部门的绩效考核制度精选(九篇)

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第1篇：部门的绩效考核制度范文

【关键词】企业员工；绩效考核；措施

我国有很多国有企业，有相当一部分企业是要参与市场竞争的，即使同一行I中的不同国有企业也不例外。绩效考核对于提升企业核心竞争力有直接影响，下面仅针对这些企业的绩效考核体系进行分析并提出几点建议。

一、企业员工绩效考核存在的问题

1.考核过于形式主义

目前一些国有企业的绩效考核形式主义过于严重，考核仅仅是人力资源部门应付式去做的，考核目标也不明了，对员工奖罚不具指导意义。这是由于人力资源管理部门受传统模式影响过大，缺乏新意，也有的是因为对自己所处部门的职责意义理解不清而不认真对待绩效考核。

2.考核形式过于单一

下一级员工由上一级领导进行考核仍是当前我国企业员工绩效考核制度的主要形式。这种考核的过程带有个人倾向，考核评定往往会夹杂着上级领导对其下属的喜恶等情感因素，这样的考核方式于考核结果来说是不公平也是不公正的，对企业造成的不利影响显而易见。企业某些员工会对领导产生不满，长此以往，领导与员工之间的关系会失去和谐，对企业生产力的提升十分不利。

3.考核周期设计不合理

一些企业绩效考核的时间以及周期设计不合理，大多是按照年份采取的考核，在年底对员工整整一年的业绩表现进行评定，这个考核的周期很长，不利于员工绩效情况的真实反映。

4.绩效考核对象缺乏可比性

很多企业对员工进行的绩效考核不区分部门职能及工作性质，由此进行的评定及选择体现出企业对个体工作差异的忽略，很容易造成员工竞争力的下降，也会对企业的市场竞争力产生不良影响。

5.考核结果没有有效利用

绩效考核应根据考核结果对员工进行惩罚和奖励，但很多企业对考核结果的利用不够合理和充分。考核过后，负责考核的部门仅将考核结果通知被考核员工，而且通知里边没有对考核结果的分析，对员工的工作情况也不提改进意见。考核结果仅仅是通知考核不合格的员工进行岗位调整（国有企业一般不存在解除劳动关系的范例），考核优秀的则是优先给予培训机会及相应福利，并未与奖金分配、职位变动、岗位工资及培训等有量化的关系，这种考核制度缺乏量化措施，对员工形不成激励作用。

二、企业员工绩效考核的相关措施

1.杜绝形式主义

企业对绩效考核的意义及原则要有明确的认识，要严格避免形式主义。这样做对整个考核过程的实施也极为有利。绩效考核的意义不在于如何确定薪酬分配及职位调整，而在于对员工考核结果进行反馈，并根据对不用员工之间的绩效差距的分析，来引导被考核员工取得进步，进一步提升企业业绩及管理水平，从而实现企业总体战略目标。另外，企业绩效考核制度的制定要以尊重员工的劳动成果为基础，绩效考核具有双向性，需要问题反馈及对结果的利用，对企业良好文化的形成有极好的促进作用。员工绩效考核制度的制定要依据如下原则。

（1） 绩效考核制度的建立要有明确的企业战略目标。

（2） 绩效考核制度的施行要客观并且公正，沟通要及时并且顺畅。

（3）明确绩效考核只是手段，而非目的，这个考核制度是为了提高员工的工作积极性及工作效率而建立的。

2.企业员工绩效考核要具有双向性

企业员工是一个广义的概念，部门领导同样属于企业员工，因此企业员工绩效考核制度同样适用于部门领导，这一制度是对部门领导和普通员工之间的双方面考核。促进企业的发展是员工绩效考核的终极目标，从这一点上来说，双向考核很有意义。这样做可以使员工和领导之间互提意见和建议，共同进步，使企业的工作氛围更加和谐，对企业的可持续性发展有极重要的意义。

3.设计合理的考核周期

要根据企业的不同甚至部门的不同设置不同的绩效考核周期。多数企业认为要获知员工的真实能力，要以针对该员工的评估指标及方法来进行评定，这就要求选择不同的考核周期，以免造成绩效考核结果片面的情况出现。

4.员工绩效考核制度不能一刀切

不同的部门甚至同一部门的不同岗位之间要采取不同的绩效考核方式，避免一刀切的方式出现。这样才能有针对性的对不同员工的工作提出合理的评定意见，因材施教。这样进行的评定及选择体现出企业对个体工作差异的了解及重视，可以针对性的提升员工竞争力，对进一步提升企业的市场竞争力有促进作用。

5.有效利用考核结果

员工的培训和发展同样需要绩效考核制度来评定。企业的长期发展离不开人才的储备，这样才能满足日益增长的社会需求。提升员工自身的能力，挖掘员工的潜力才是绩效考核制度的目的。当绩效考核制度与员工的培训和发展结合之后，员工就会有更多动力接受企业安排的培训教育，并努力学习，不断提升个人的知识水平、职业技能和创新水平。这样的培训教育才更有意义。

三、结论

人才是企业必不可少的资源。正因如此，各企业要明确人才对于企业发展的意义，重视人才管理，针对自身企业发展合理设计员工绩效考核制度，这对于企业的不断前进以及企业核心竞争力的提升有深远的影响，对国有企业的员工绩效考核方式有一定的帮助和指导意义。

参考文献：

第2篇：部门的绩效考核制度范文

关键词：公路部门 绩效考核 原则

公路部门涉及面广，绩效考核指标的设计与构建，需要基于战略发展需求，进行科学合理地指标规划。同时，在考核指标的设计中，指标的完善性和针对性，是公路部门绩效考核的原则，也是绩效考核改革中的重要方面。

1.公路部门的绩效考核

1.1绩效考核指标的设计。绩效考核指标是部门为了实现经济效益的一种经营目标，对待经营活动需要有针对性，进而使每个指标体系，解决经营发展上的相关问题。并且，绩效考核引导部门管理，控制经营活动的开展。

1.1.1指标体系的内容确定。公路部门的考核指标涉及面广，尤其是人为主观因素的影响，容易造成指标内容，与岗位性质存在较大差距。

①基于工作态度的指标设计。基于不同的工作态度，其工作效率存在较大差距。建立态度指标，可以对员工的行为进行引导，进而达到管理的目的。同时，建立态度评价体系，规范了员工的在岗行为，是提高工作效率的一种举措。

②基于工作强度的指标设计。公路部门的分支庞大，不同岗位的作业强度，存在较大的差距。基于作业强度的指标设计，强调了员工作业能力，按劳分配的模式，真正体现了绩效考核的目的。

③基于工作业绩的指标设计。员工的工作业绩指标，是员工业绩考核的具体量化。而且，业绩指标的量化中，需要基于岗位性质等事实，将业绩指标的各方因素具体化。

1.1.2考核指标的权重划定。各项指标在考核项目中，其作用程度各不相同，那么合理的划定权重，关系着考核的有效性。指标的权重性，是为了突出考核项目的重要性，进而引起员工作业时的重视。在考核权重的确定中，需要基于岗位性质、考核对象、考核程度，对指标进行打分，以使得权重系数的合理化。诸如，岗位的考核总分是100分，关于工作出勤率的量化中，其权重系数相对较大，可能就需要达到10分以上，以突出工作考勤的重要性。同时，基于考核岗位的不同，普通员工的出勤考核分数是8分，而部门科室干部，其出勤的考核分数就是12分。这种基于多方面的权重划定，有助于岗位的合理设置，突出各岗位劳动价值。

1.2基于公路部门的特点，分析绩效考核的问题。公路部门的分支庞大，在岗位的划定上，存在模糊不清的问题，造成指标权重的确定，与实际工作岗位存在偏差。

1.2.1绩效考核体系不完善。绩效考核体系具有计划性和沟通性，尤其是基于考核体系，实现管理层与员工之间的沟通。当前的公路部门，在考核体系的构建中，注重业绩考核指标的规定，造成考核内容不具体，缺乏全面性，尤其是态度指标的缺失，造成考核体系与实际岗位管理不符。同时，公路部门疏于绩效管理，尤其是奖金的分配，存在较大的随意性，造成考核激励功能的缺失。

1.2.2岗位性质的划定不明确。岗位性质的不明确，很大程度上是工作分析不够，岗位的职能配置不合理。尤其是岗位的模糊性，造成了考核程序的不规范。考核方法出现因人而定的问题。同时，各部门的人员配置，与工作量和工作性质相脱节，造成项目的岗位编制和职能划定，未能落到实处。这样，加剧了绩效考核的难度。

1.2.3考核量化的标准不统一。公路部门的业务服务面广，不同分支的职能存在较大差距。公路维护单位，主要基于公路运行质量的保障。技术人员专于公路结构的设计与安全评估。因而，在对于不同工作性质的考核量化中，其考核的基点不同，量化的标准难以统一，进而造成绩效工资的消极面大于积极面。

2.公路部门绩效考核的实施

2.1基于工资，实现绩效与工作、工资的一体化。绩效工资是绩效考核的核心部分，因而在实施绩效考核的过程中，可以基于岗位的性质，设定好绩效工资体制，进而以经济价值引导职工的行为。同时，公路部门的绩效工资体制，以劳动力的总量为基点，实现工资与工作、绩效的一体化。三者联系于一体，便于人事体制的管理，同时有助于绩效工资体制的完善，是部门经济运营的重要手段。

绩效工作体制涉及绩效考核的多个方面，尤其是关于岗位性质的正确划定。基于不同的工作性质，设置不同的绩效体制，以激发员工的工作乐情。同时，岗位模式的工资绩效体制，加大了岗位之间的竞争力，有助于员工创造经济价值，这点也优化了资源利用，体现了绩效考核的目的。

2.2规范绩效考核制度，实现考核制度化。公路部门管理的涉及面广，考核对象的管理难度大。规范绩效考核制度，是深化部门管理的重要方面。公路部门的绩效考核制度做到公开、公正，对于考核的岗位性质，进行严格的界定，避免考核制度的模糊，而造成制度的失效。同时，绩效考核制度化，有助于岗位的设置，优化了部门的结构体制。

绩效考核的制度化中，考核指标的规范化非常重要，考核指标的设定，要基于岗位的性质。并且，制度化就是约束管理化，是管理行为的衡量标准，部门考核制度不能随意变更，以至于考核价值的丧失。同时，绩效的考核要具有灵活性，可以基于不同的工作性质，予以绩效工资的额外考核。

3.结语

基于绩效考核，已成为公路部门管理的一种手段。尤其是基于工资绩效模式，优化了岗位设置，有助于员工价值创造的最大化，是公路部门发展的重要方面。

参考文献：

[1]董丽英.对高速公路收费站员工实施绩效考核的研究[J].中国经贸,2010,(18):66.

[2]董兴肖.绩效考核在高速公路企业运营中的重要性及相关问题[J].河北企业,2011,(4):23.

第3篇：部门的绩效考核制度范文

陈文苞：我们公司2009年引入绩效考核制度。当时家族式的管理模式已经无法适应企业快速成长的步伐，随着企业规模的扩大、业务市场的拓展、员工人数的增加，企业管理的难度也与日俱增，管理层亟需出台一个更加科学、标准化的考核管理制度。

杨明：我们2002年由国企改制为民营企业。刚完成改制时，企业承袭了原来的运行模式，大概两三年之后才发现一些弊端和问题。毕竟组织体系不同了，相应的管理模式就应该进行调整，所以企业2006年引入绩效考核系统，2007年试行，2008年开始正式按照这个新的体系一直执行下来。

高岩亮：我们公司最早从1997年就开始实施这个制度，但部门之间有所区别。比如销售部和技术部跟公司利润的相关度比较高，受影响比较大，所以引入这个制度就比较早。当然，现在其他部门也在慢慢推进绩效考核制。

Q企业在制定绩效考核制度时是否借助外力？

陈文苞：很多企业的员工考核体系都做得非常好，比如IBM的PBC（个人业绩承诺）就比较成熟，也被很多企业拿来参考。但我们没有借鉴IBM系统，而是根据自己企业的情况制定。我们聘请的职业经理人原来在一家印刷行业的标杆型外资企业工作，已经积累了很多经验，在这个基础上又结合我们的实际情况制定出了现行的这套标准。

杨明：作为一家改制企业，传统国企管理的印迹还是较深，要适应新的体制，就应有相应的变革。因此2006年，我们邀请了一家人力资源管理咨询公司为我们提供管理咨询服务，该公司为我们建立了一套与新的组织架构和运行流程相适应的考核体系。

Q刚开始推行绩效考核制度时有什么困难吗？

陈文苞：那时候，为了摆脱家庭作坊式企业的固有缺陷，企业高层决定开始实施现代企业管理制度，第一步就是高薪聘请职业经理人，虽然职业经理人制定的考核方案是科学合理的，但刚开始推行遇到重重阻力。绩效考核从某种意义上讲其实就是一场革命，既然是革命，就必然会牺牲一部分人的利益，而这部分人不是裙带关系就是因为资格老而不愿接受这种新型的考核办法，所以刚实施绩效管理时难度比较大。后来企业高层痛下决心，革职那些设置障碍的人，之后该制度才得以顺利推行。

杨明：实施新的绩效考核制应循序渐进，同时也要考虑到让员工有个心理接受的过程，所以我们绩效指标的设定一开始比较平和，没有把目标定得非常高，也没有把薪酬和指标完全刚性挂钩，这样就不至于在开始推广的时候，员工因为不好接受而无法继续。而且我们在第一年实施绩效制的时候，只奖不扣，就是说做得好可以拿到额外奖励，但扣分的方面只需要提交改进计划，不与绩效工资挂钩。这一年其实是一个适应的过程，因为要实施这种考核制度的话，必须首先要让员工了解整个流程和考核办法，因为这里面涉及的细节很多，比如数据的收集、部门考核数据的分配等，现在回头看，这个过程是必要的。

高岩亮：1997年我们公司规模很小，业务量也比较小，所以当时选择销售部和技术部来试验推行绩效考核制度，也是为了促进销售人员更加主动地工作，就是能者多劳、多劳多得，所以员工对这个制度的认可度还比较高。

Q能不能详细地谈一下贵企业绩效考核的具体操作方法？

陈文苞：职业经理人到岗以后就成立了PMC（生产计划部），它相当于一个调度机构，协调各部门梳理每一个项目，各个部门都制定了具体的细则，然后公司据此成立绩效考核办，各个人员都被纳入相应的考核范畴。比如定时巡查员工的日常行为，一旦发现有不符合规范的行为（抽烟、不穿工服等），就会要求他交小额“改善金”，这些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生产方面等的内在考核，就由主管领导和专业人士负责考评，各个方面的细目很多，每个环节都有指标。

杨明：我们是从制定公司战略开始，围绕公司的短期、中长期规划，进行全公司岗位的再明确，从过去的以部门划分变成按岗位划分。人力资源管理咨询公司会根据每个岗位的职责，罗列各岗位职责的全部考核项目，编制成表格之后交给各部门选择优先开始进行考评的项目，这是一个由上向下和由下而上相结合的过程。也就是说，一开始部门考核项目的设定不是自上而下、完全强制性的，比如营销总监，根据职责有几十个考核目标，最终与咨询组讨论后，根据ABC分类选择了八项指标作为绩效考核的重点，将部门的意愿和公司的希望结合起来，有助于绩效考核制度的全面推广。

Q贵公司目前实施的绩效考核制有哪些标准？

杨明：级别不同，薪水不同，计算绩效的比例也不同。比如高层是薪酬的50%与绩效挂钩，中层或以上是30%～40%，技术管理层是20%，普通员工的话只有薪酬的10%跟绩效挂钩。就是说随着从管理层到员工的级别逐级递减，薪酬跟绩效挂钩的比例也越来越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理责任。

陈文苞：绩效考核是牵涉到员工最核心利益的事情，必须做到公平公正。具体的标准既要兼顾科学公正，又要符合企业实际，比如我们车间工人的工作量计算就分为两种，一种计件，一种计时。计时比较简单，质检部就是按照计时拿固定工资；计件主要针对一线工人，尤其是手工工人。

高岩亮：每个部门都有自己的KPI（关键绩效指标），比如生产部门的绩效与活件生产的效率、出错率等挂钩，对于一线员工来讲，绩效部分大概占总工资的四分之一。我们技术部的KPI指标有三个，一个是出图纸的准确率，第二个是给客户送样的合格率，还有一个是签图准确率。这些都是部门自己定好之后再换算成百分比，然后乘以各部门的奖金基数，就得出这个月的绩效工资了。

Q您认为贵企业目前实施的绩效考核制度合理吗？

陈文苞：我们企业放手让职业经理人制定考评制度的好处就是他没有人情利益的考虑，但也有一个弊端就是制定的标准可能不完全适合企业的实际情况，需要一边实行一边修改。目前总体来说还是合理的。

杨明：我们公司自从实施绩效考核制度以来，考核一般都分为两个部分，一方面是绩效计划与考核，主要是定量指标，占绩效总考核的60%；另外一方面是相对定性的能力评核，指标与公司文化和企业精神挂钩，有几十个条目，计算方法是主管在员工自评的基础上进行审核和复评，上级审核，上上级复评，最终这三个数据构成绩效工资的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一个季度一次，我觉得这种定量加定性的绩效考核对企业战略目标的实现可以起到积极正面的作用。

高岩亮：相对来说，这个制度还是比较合理的，我们把常规的硬性指标以及跟员工精神和企业文化相关的条目综合起来考核，应该说比较人性化。

Q您认为贵企业的绩效考核制度还有哪些方面亟待改进？

杨明：实施绩效考核制度是为了一步一步实现公司的战略目标，所以绩效指标也要随着阶段不同而不断完善，但指标提升的过程确实比较困难，所以有时候绩效考核会变得相对中庸。而且绩效考核中，量化指标的数据收集难度比较大，如对销售部来说，市场占有率这个指标就要求负责考核的人员考察每个区域，然后进行数据的收集和数据库的建立，这是一个庞大的系统工程，不仅工作量大，而且资源耗费也很大。其实这种KPI指标的建立不是为了考核，而是为了应用考核的数据，但像我们这样的企业，员工的整体素质可能还达不到特别高的水准，所以就存在考核体系的建立与应用脱节的情况。如何更好地去应用考核体系和数据是一个亟需改进的地方。

陈文苞：任何一套规则都不能一成不变，要随着时间变化和阶段的不同随时调整。绩效考核的标准应建立在稳定的基础之上，但包装印刷行业属于劳动密集型产业，受市场影响比较大，所以制定绩效考核不能墨守陈规，要随着市场变化不断推进。比如淡季业务量少，员工还要按照旺季的上下班标准做考勤，可能会导致一批工人离职。因为考核标准越多，对人的约束和限制就越多，有些员工不习惯或者不舒服，就干脆离职，等到公司业务量猛增的时候，可能人手就不够。所以说怎么留住员工，又让他们心甘情愿接受绩效考核制度，这方面需要研究一下。

Q您是否赞成用绩效考核制度来反映员工的劳动成果？

陈文苞：我70%赞同，30%持保留意见。绩效考核肯定没有错，但在实施的时候不能完全标准化和数据化，必要的时候也要打“感情牌”，中国毕竟是一个人情社会。中国的企业跟外资企业还是很不一样的，因为成长环境不同，所以中国企业多讲究亲情、人情，而外资企业是从订立规则开始的，有一套非常严格的考核体系。我们公司就是一边整顿一边矫正，比如一些老员工的行为习惯比较固定，如果完全按照新标准来要求他也不现实，不能绝对。

第4篇：部门的绩效考核制度范文

【关键词】生产线企业；一线员工绩效考核；绩效考核设计

一、陷于形式主义 、不合实际是生产线员工绩效考核的状况

虽然不少生产型企业针对一线员工都设置了相应的绩效考核制度，但是绩效考核制度的设计均存在着如下的状况。

许多生产企业一线生产员工的绩效考核目标均不太明确，有走过场之嫌，通常到年底时，人力资源部门向一线生产部门下发绩效考核通知，而后将评价结果交回人力资源部门，这样一年的生产线员工绩效评价就结束了，而没人去重视具体考核的设计与执行的过程。

这样的考核方式，就带来如下的问题。其考核主体较为单一，均直接由一线的生产主管针对一线员工进行带浓厚个人色彩的考评，这种考核方式主观因素明显，显然影响其真实性与客观性，如何考核结果不能使一线员工满意，容易造成生产线基层员工与管理者间的紧张关系。这样的绩效考核根本无法引起员工的重视。同时，也没有人关心如何真正能提高一线员工的工作绩效，这样没有目的的、走过场式的绩效评价毫无意义，且加大了一线生产部门的工作负担，容易造成部门内部、部门间和上下级的矛盾，当然也阻碍了企业的长远发展。

二、生产型企业一线员工绩效考核体系的重建

1.一线员工绩效考核设计的指导思想建立

在指标的定性时，生产型企业一线员工绩效考核，应以可量化的定量考核指标为主，这些考核指标应该都有清晰的级别标度，能够为员工绩效考核提供准确的客观性依据，而后再辅之以定性的指标，这样才能使考核的结果更为准确与切合实际。在考核指标数量与类别的选取时，必须少而精，且具有代表性，符合一线员工工作的特点与要求，反映工作实质，同时简单明了，易于接受与理解，能够被广泛的员工所认可。再者，就是绩效考核指标要有可测量性，在可测控的范围这内，使考核者能够依据的绩效体系，对测评主体做出正确的评判。最后，各种考核指标之间需要保持相互独立性，不能因为一条绩效指标，而影响其它的绩效指标的判定，同时，绩效指标需要保持差异性，重复的绩效指标，不仅浪费考核者的时间，也浪费员工的精力与时间。

2.绩效考核指标体系的确立

建立科学的，具有实践意义的生产型企业一线员工的绩效考核方案。首先需要明确企业的战略目标与业务流程，明确每一项岗位的职责，再根据岗位职责，初步的划分绩效指标的权重，然后确定重要性的指标权重。次而加强与各级管理者的沟通，确定不同指标的重要程度，最终进行修订，使指标与企业的实际情况相符合。

生产一线员工的考核指标体系应确立以下四个维度：一是员工的工作业绩指标，即员工工作任务的完成状况，工作效益，工作质量；二是员工的能力指标，即员工的专业技能与学习能力，这些能力都表现在工作与学习的过程中；三是员工的态度指标，态度是指员工对工作的态度，包括员工的工作责任心，团队观念、团队意识因素，这种工作的责任心是完成工作的重要决定性因素；四是员工的素质指标，这是员工一种内在特质，具体体现在企业文化的认同，对公司的忠诚度等方面。

根据企业当前状况以及企业所需的具体一线员工的素质类型，对以上的四个维度分配不同的权重，然后从以上不同的指标体系中，还可以进一步的划分为更细更具体的指标。进而采用平衡计分卡的形式，对员工的以上绩效指标状况进行评分。评分的工具是根据以上指标体系，设计绩效考核表，绩效考核表的设计需要上下级进行有效的沟通，达成一致，能够从企业生产实际出发，设计出符合企业现状的绩效考核表。

3.生产一线员工绩效考核运作要略

使绩效考核制度合理、顺畅运作的首要前提是，需要对企业各部门对此项工作进行合理的分工，人力资源部门负责绩效考核制度、流程、表格、时间、周期的设计与管理，制定最为具体的考核方案，对考核的结果进行汇总，认真分析考核成果，为员工发展做出规划，实现员工激励制度。生产线的管理者负责修正、反馈、监管与完善绩效考核的工作与制度，配合做好本部门的考核工作，引导好下属对绩效考核工作的配合。

合理的考核周期需要具体根据企业运营状况制定，但是建议年度考核与月度考核同时进行，这样考核与激励的效果更加的明显。对于考核的结果，一定要公开公正，对优秀的员工予以奖励，同时，还有关键一环是建立申诉制度，不满意考核结果的员工可以进行申诉，以这种方式可提升员工对于企业的认同感，推进企业整体效益的提升。绩效管理最为关键的步骤就是考核结果的应用，考核结果应当用于企业培训计划的安排、员工绩效的改善、薪酬分配、职位晋升等工作中去，这样才能不断地提升企业效益。

三、结语

在生产型企业之中，产品质量与员工素质是竞争最为关键的要素，为了不断提升员工素质，增强企业实力，生产型企业的绩效考核需要分析企业的实际状况，从企业生产实际出发，针对一线员工的素质与能力要求，设计合理的绩效考核方式，不断提升企业的核心竞争力。需要从生产型企业全局出发，根据企业的实际发展状况，制定与企业相符合的一线员工绩效考核制度。尊重员工的意愿，从员工出发，合理的进行绩效考核指标体系的建立，实现绩效考核制度的良好运作方式，不断提升内部员工的积极性与创造性。

参考文献：

第5篇：部门的绩效考核制度范文

关键词 公立医院 绩效考核 问题 措施

一、前言

随着当今市场经济的发展，我国的公立医院也从计划型经济逐渐向市场型经济逐渐过渡，我国公立医院应该逐渐适应激烈的市场竞争。公立医院在保持公益性的基础上，采用合适的管理制度，实现医院利益的最大化，这样才能在激烈的市场竞争中实现可持续发展。而绩效考核对现代企业是不可缺少的管理方法，对于公立医院也不例外，实行绩效考核不仅使医院管理层实时的掌握医院的运营情况，而且有利于加强医院和员工的沟通、提高医院员工的积极性和加强对医院的管理，对医院的长远发展具有重要的意义。下面首先介绍了我国公立医院考核的相关概念，阐述了绩效考核对医院的意义，接着分析了我国公立医院绩效考核中存在的问题，最后分析了我国公立医院绩效考核问题的解决措施。

二、公立医院绩效考核简介及其意义

（1）公立医院绩效考核的相关概念。绩效考核通常是指根据一定的绩效考核制度，由考核人员对员工、部门或整个单位在一段考核周期内进行考核，通过对考核的结果进行分析，进而改进管理方法，最终实现绩效的提高。公立医院的绩效考核是利用管理学和财务学的相关方法，对医院的在一定时期内的经营状况、效益等进行分析，最终做出客观的评价。

（2）公立医院绩效考核的意义。一是实时的掌握医院的运营状况。在当今市场经济条件下，公立医院不仅要坚持公益性的本质，还要能够逐渐地适应市场经济的发展，能够产生一定的经济效益。通过绩效管理能够实时的掌握医院的运行状况，及时发现医院在运营过程中产生的问题，通过不断的绩效考核，将考核结果作为下一步管理的依据，争取通过绩效考核实现医院效益的不断增加。二是有利于提高医院员工的积极性。医院的整体效益的提高和医院员工的工作是分不开的，在当今市场环境下，医院的利益和员工的利益也是一致的。通过绩效考核，对于表现优秀的员工给予一定的奖励，这样充分提高了员工工作的积极性，这样整个医院的效益也随着提高了。通过绩效考核，把员工的切身利益和医院整体的利益结合起来。绩效考核促进医院的向上发展。三是有利于加强对医院的管理。通过绩效考核机制，对公立医院的员工、资源等各种资源都以量化业绩的方式进行配置，取代了之前公立医院不注重员工的工作情况，把员工效益一刀切的局面，这对医院的管理也是一种创新。这种创新管理不仅提高了医院的生产能力，而且把医院的管理的难度也大大降低。

三、我国公立医院绩效考核中存在的问题

（1）考核指标缺乏一定的科学性。当前我国的公立医院中绩效考核的管理办法还不是很成熟，在进行绩效考核时，制定的考核目标有时不能较好的反应医院的实际情况，制定的考核指标缺乏一定的科学性，还需要在实践中不断地积累经验。医院的考核需要切实符合医院的情况，结合自己医院的各种数据，在同一个标准上与其他医院进行比较，制定出科学的绩效考核指标。绩效考核指标关系到一个医院前进的方向。因此，制定将特别慎重。

（2）缺乏有效的绩效考核反馈政策和措施。很多医院都存在一种现象，在考核部门对相关的人员和部门进行考核之后，不能及时把考核的结果反馈给被考核的对象，这样时间久了，员工对考核的意识就会降低，医院对员工的绩效考核的效果就大大削弱。考核结果反馈的不及时还造成被反馈对象不能很好检测自己的情况，不但对员工的发展不利，对医院整体的发展也不利。考核部门应该及时地将考核结果反馈给被反馈的对象。

（3）绩效考核管理缺乏专业性。由于医院机构比较庞大，涉及的业务比较复杂，对不同部门的绩效考核方式就有差距，不能一概而论，这就要求医院的绩效考核管理必须有一定的专业性。但是当前公立医院对绩效考核管理还不是很成熟，这就造成缺乏专业性的人才进行管理。很多医院对医院的绩效管理还只是停留在理论阶段，没有形成专业的绩效考核管理。

（4）绩效考核忽视公益性的基础。很多公立医院对绩效管理的认识不够明确，存在一定的误区，过度追求医院的绩效，忽视了公立医院的公益性的本质，享受着国家的财政拨款，却不能承担起公立医院为人民服务的职能。有些医院的工作人员过度追求绩效，给病人开贵药、好药，这就偏离了绩效考核的本质了。

四、公立医院绩效考核问题的解决措施

（1）建立科学的绩效考核指标。公立医院的管理者要根据医院的实际情况，制定切合实际的绩效考核指标，对国家相关的政策也要积极关注，这样在制定绩效考核指标时就有了针对性，不仅符合国家政策要求的发展方向，而且对医院的长远的发展是有利的。在对医院的各个部门和员工设定绩效指标时，要根据各部门职能的不同制定合适的绩效考核指标。好的绩效考核目标能够起到好的激励作用，不合适的指标会起到相反的作用。

（2）建立有效的绩效考核制度。合适绩效考核指标是医院前进的风向标，而有效的考核制度是推进医院向前发展的动力。只有完善的绩效管理制定，医院的管理才能科学和有效，有效的绩效考核制度的建立，是实现公立医院有效管理的保证。公立医院应该建立一个专门的绩效考核部门，适时地引进专业的人才，建立专业的绩效考核制度。针对不同的部门，建立不同的绩效考核制度，让绩效考核制度得到真正的执行，不能成为一纸空文。

（3）绩效考核基于公益性。任何的绩效考核指标和绩效考核制度的制定都要基于公立医院的公益性本质，不能偏离公益性。公立医院的绩效考核的最终目的都是提高公立医院的效益，让医院更好地服务于人民。杜绝一些医院过度强调绩效，失去公立性本质的现象。

（4）加强绩效考核反馈机制。由于医院的特殊性质，一个病人的治愈的周期可能比较长久。因此，在对医生进行绩效考核时要特别注意，不能过渡的追求时效。公立医院也应该加强反馈机制的建立，对一个考核阶段表现优秀的个人要给你合适的奖励。对表现不佳的个人也要进行一定的惩罚，只有这样绩效考核才能真正地执行下去。同时，根据绩效考核的结果，实时的改变管理的政策，绩效考核的结果在一定程度上反映了医院管理是否合理。对于绩效考核体系中不相适应的部分也要进行及时的更正，不断完善绩效考核体系。

第6篇：部门的绩效考核制度范文

提高人力资源管理水平的措施制定有效的员工绩效考核制度，可以筛选出能力比较强的员工，这是一项优胜劣汰的制度，也为企业选择优秀的人才及领导者提供了必要帮助和参考依据。对于业务能力比较强的员工，企业要给予一定的物质奖励，还要增加其升职的机会。绩效考核是衡量人才的重要标准，为了提高考核的准确性，必须做到公正与公平，要使员工明确努力的方向，还要积极引导员工的行为。绩效考核与评价系统可以纠正员工的错误行为，可以提高员工的工作效率，对提高企业在市场中的竞争力，发挥着重要的作用。下面笔者对优化员工绩效考核制度、提高企业人力资源管理水平的措施进行简单的介绍。

（一）加强对企业员工的培训

提高对人力资源管理的重视程度为了提高员工的业务水平，必须对企业员工进行定期的培训，还要使企业的管理者认识到加强人力资源管理的重要意义。在优化员工绩效考核制度时，可以突出中层管理者对企业发展的作用，这对企业的长远发展也有着促进意义。另外，企业的管理者还要对绩效考核制度进行客观的评价，要提高人力资源的利用率，还要加强对员工技能的培训，为员工创造出更多升职的机会。所以，只有做好这些基础工作，才能保证员工绩效考核及人力资源管理效用的最大发挥。

（二）提高企业管理者的职业素质与管理能力

企业管理者对企业人力资源管理活动有着重要的指导作用，在管理的过程中，由于会涉及多方面的利益问题，所以会受到一定阻力，企业的管理者要积极解决这些问题，还要对管理制度给予长效的支持，这样才能促进各项管理政策更好的落实与推广。所以，企业的管理者要加强学习，要做好企业各项规章制度的维护者，还要加强企业各个部门之间、员工之间的沟通与交流，这样有助于化解矛盾，可以增加企业的凝聚力。企业的管理者一定要充分的发挥职能，做好对考核制度的评价工作，这样有利于优化考核制度以及管理体系，可以使管理制度更符合企业的发展要求。另外，管理者还要做好对考核制度及评价体系的汇总工作，总结出有效的解决问题的经验，还要不断地提高自身的管理能力。在企业发展的过程中，会遇到很多问题，管理者一定要及时解决这些问题，做好协调工作，保证人力资源管理的有效性。

（三）健全员工绩效考核与评价制度

制定员工绩效考核与评价制度时，一定要把握核心，确定合理的考核项目及评价标准，这也是这项工作的一大难点。在制定的过程中，管理者从不同的角度出发，对不同岗位的工作职能进行分析，制定出不同岗位的考核标准，还要充分了解这些岗位的工作内容及性质，这样才能制定出有效岗位评价指标。员工一定要了解自身的工作职责，还要熟悉工作的流程，根据岗位准则标准规范自身的行为。绩效考核是提高企业管理水平的有效措施，所以企业的管理者要根据企业的发展现状，不断健全与完善绩效考核及评价制度，还要使考核工作做到有据可依。

（四）统一制度、完善体系企业在制定

员工绩效考核制度时，要做到对全局的统一，还要使制度更加标准化，使考核体系的层次更加分明，还要增加考核的项目，细化考核标准。人力资源管理体系的前期是综合考核，企业的管理者要不断的积累经验，还要总结出解决问题的方法。在考核的过程中，应加强企业各个部门之间的合作，不能使其各自为政、互不干涉，这不利于快速实现企业制定的发展目标，有的企业部门之间各行其事，这容易增加考核结果的误差，而且不利于做到才尽其用，会造成人力资源的浪费，也会影响员工的士气，不利于营造出和谐的工作氛围，会造成人力资源的异动。

（五）增加考核的实效性

对员工绩效的考核与评价，无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题，以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到，而应具体明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜复杂，要便于操作，但关键环节决不能省略；还要注意考核成本的问题。大范围的员工绩效考核与评价是一项极其复杂的工作，涉及形形的问题和方方面面的利益，应该充分认识到其中的难度甚至阻力，但是又不能因此而畏缩不前。只有增加考核的实效性，才能降低考核制度在实施中出现偏差与失误的概率，市场和企业发展的过程中会遇到很多阻力，为了职工队伍的建设、为了人力资源的合理配置、为了员工流动渠道的畅通，我们必须对员工的绩效、管理体系进行考核与评价。

（六）避免人为因素的影响

任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织，不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针，这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为，并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践，并不是一件简单容易的事情。对员工绩效考核与评价，必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心，前期可以多花一些时间做准备，以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训，使他们掌握基本的方法和技巧。同时，还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判，以避免各种人为因素的影响。

二、结语

第7篇：部门的绩效考核制度范文

【关键词】 事业单位 绩效考核 问题及对策

绩效考评体系是人力资源管理理论中的一个重要组成部分。通过建立科学的绩效标准，结合员工的实际情况，对绩效结果做出评价，并给予相应奖励和改进措施。人力资源管理的每个关键步骤，如确定员工薪酬，职位评价，岗位晋升，职位轮换，都以绩效考核的结果为依据。

一、目前事业单位绩效考核存在的主要问题

事业单位与企业不同，它的成立宗旨就是服务人民与社会。事业单位积极参与管理社会性事务，提供科技、教育、卫生等劳务服务。不以盈利为目的也是其最基本特征。为了提高其服务社会的效率与服务成果，必须立足科学管理角度，深刻剖析当前事业单位绩效考核体系存在的缺陷。

（一）对绩效考核缺乏认识和正确定位

当前，许多事业单位的管理部门只重视员工的业务业绩，而忽视了绩效考核对员工本身及工作的激励以及改进作用。领导层没有形成科学的管理理念，只是机械地进行员工年终考核，而没有将平时的关键事件和平时考核与年终考核有机的结合起来。导致事业单位内部的绩效考核体系形同虚设，严重影响了考核效果与质量。事业单位内部的员工也仅对与自己有关的考核稍加关心，虚报谎报工作业绩现象层出不穷，使得事业单位绩效考核缺失公平性、真实性和客观性。

（二）缺乏有效的绩效沟通

在绩效考核工作中，管理者最关注的环节就是绩效沟通。事业单位在绩效考核过程中常出现的问题之一就是缺乏绩效沟通，即没有考核计划制定前的相互沟通，没有考核后的绩效反馈，同时也没有与各部门的横向沟通、缺少员工之间的纵向沟通，整个考核过程局限于按任务办事，过程刻板僵化。绩效考核因目的单一而失去其考核作用。

（三）绩效考核周期设定不科学

年终考核是我国目前事业单位内部的采取的绩效考核方法。一年一度的年终绩效考核由员工自己书写一份年度总结报告，且由于考核周期过长，考核方式单一，导致内部员工对考核工作失去耐性和重视度，仅仅以做好本职工作要求自己。另一方面，许多事业单位仍在采用年终员工进行工作总结，民主投票式的传统考核方式，易导致考核失去客观真实性和准确性，考核结果无法充分利用。

（四）考核内容空泛，考核指标单一，系统性不强

在我国事业单位现有的绩效考核体系中，大部分的考核内容还是根据员工的“德，能，勤，绩”这几个传统的角度去定义员工的绩效成果，这难免存在着过于简单笼统，以及科学性不足的弊端。一些事业单位的考核指标表列举了过于繁琐的指标，囊括大大小小数十件的考核细则，导致员工无法从主观上判断主要考核标准。这会导致考核体系对各个部门以及员工的考核成果无法考察衡量。

二、对事业单位绩效考核工作的对策建议

针对上述提出的当前我国事业单位绩效考核工作所出现的一系列困境，笔者将基于原则、制度、方法等角度，剖析事业单位内部基本的考核问题，并提出一系列全新的考核工作建议。

（一）增强绩效考核观念，提高绩效认识

在事业单位内部大力宣传进行绩效考核的重要性，在全体员工内部增强绩效考核的观念和认识。同时，事业单位内部的领导层也应该转变自己的观念，给予充分空间让内部的绩效考核体系过程正常展开，并发挥其激励效用，利用绩效考核结果，分析员工的工作效率和工作优劣，并进行适当奖励与惩罚，以充分发挥员工的主观能动性。

（二）加强绩效沟通，保障信息有效反馈

绩效沟通是绩效考核体系过程中比较关键的一环。绩效沟通贯穿在整个绩效考核工作开展前、绩效考核进行，以及绩效考核结果出炉之后的过程中。每一环节的绩效沟通都对绩效信息、以及员工与上下级的即时沟通与反馈起着促进作用。事业单位内部的领导层更应着重加强整个绩效考核过程中的绩效沟通环节，及时了解下层员工的需求与期望，并在考核工作结束之后将绩效信息反馈给员工。让员工有足够平台向上级表达意愿及效用期望。

（三）合理筹划安排绩效周期，建立定期考核制度

事业单位内部的绩效考核不能仅仅以年度考核的结果为依据去评判员工的绩效优劣。应建立统一的定期绩效考核制度。定期考核制度是指将考核工作分化为具体的月度考核和季度考核，并制定常规化的考核制度，考核登记表、记事本等运用到平r的考核工作中，注重员工平时的工作记录与工作评价。通过定期的月度考核与季度考核，将各个考核结果累计分析，避免周期过长的年度考核带来的时间过于冗长的弊端，从而提高考核结果的可靠性与准确性。

（四）构建全面的绩效考核体系，确立科学的绩效考核指标

逐步建立现代科学化的绩效考核体系。考核内容尽可能全面的涵盖各个不同部门内部的工作人员。根据每个部门、不同职位层次的工作人员的工作特点，最大限度地将传统考核中的“德、能、勤、绩”

考核指标细化，制定出更加精确地、多角度、全方位的考核指标体系。将员工的定量考核和定性考核结合起来，考核指标也应根据部门员工情况分出更细致的考核等级，以便于区分绩效和工作优劣。

（四）注重运用绩效结果，奖优罚劣

事业单位在绩效考核工作结束后，及时将考核结果传达给各位员工，使员工能了解自己存在的问题与不足，并在之后的工作中进行改正。对绩效成果优秀的员工给予适当奖励，充分发挥绩效考核的杠杆调节作用，考核结果与职位晋升、薪资福利相挂钩，以调动员工的工作积极性。

【参考文献】

[1] 孙柏瑛，邓光华.公共部门人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[2] 何玲玲 .完善机关事业单位绩效考核制度的思考[J].当代经理人，2006（15）.

第8篇：部门的绩效考核制度范文

关键词：企业；绩效考核；有效性；问题

一、对企业绩效考核的有效性定义

绩效考核是指根据某种客观的标准，对企业经营活动进行检验，是否符合企业制定的标准，更好对企业经营活动进行判断。而企业绩效的有效性，是企业对经营活动进行检验所得的结果达到企业管理人所满意的效果。是专门针对企业经济活动的考核，企图了解企业当前的经济活动状态，较好的为企业管理者在做决策时提供重要、客观的参考标准。企业绩效考核的有效性主要指作为考核的主体企业管理者来说，能够运用最优秀的考核工具以及考核手段对考核的客体进行检验，就是企业的员工进行考核，并且最为省时省力省财，考核的结果又能够达到企业管理人所期待的效果。企业绩效考核的有效性是在企业文化中的价值观的一种体现。企业树立了企业全体职工共同的价值准则，只有在共同价值准则基础上，才能产生企业正确的价值目标，有了正确的评判标准，才会使得企业职工分离追求目标，企业才会有希望，才会发挥出企业绩效考核的有效性。

企业绩效考核的有效性主要体现在两个方面：首先是考核工具的有效性。企业考核工具是指企业考核的相关制度和考核的方式、判断标准。考核工具的有效性能够提高考核的效率，所谓考核的效率是指考核产出和考核投入成本之比。有效的考核工具与考核效率成正比关系。企业应该尽力减小考核所投入的最低成本，充分运用有效的考核工具，以期达到最大的考核效果。

最后是考核结果的有效性。不同的考核主体，考核所得的结果要求不同，例如以盈利为目的的企业，考核的结果更要侧重经济效益，而对于事业单位等的政府部门，则考核的结果更要偏重于社会效益。但是无论企业还是政府部门，其考核的结果都能反映出员工在工作方面的绩效问题，有效的考核结果能够真实反映出员工的工作状态，以及工作中存在的问题。

评价企业绩效考核的有效性，可以针对员工的态度、工作效率、企业内部的工作状况等进行评价，但是考核标准、环境和方法都对于以上的考核有效性产生着不同程度的影响。以下就侧重于这些方面进行考核有效性问题的讨论。

二、企业绩效考核有效性存在的问题

（一）考核的模式僵化，考核观念陈旧

相对于一些中小企业，与大型的企业和国有企业不同，能够拥有完整的绩效考核的体系。因为一般来说，中小企业投资方与所有者均为同一个人，造成了中小企业的所有权和经营权都掌握在了同一个人身上，这就容易导致管理方面能力不足，特别是企业的绩效考核方面，中小企业的管理者一个人的工作能力有限，对于考核工作并不是十分在行，考核观念陈旧，指认为企业的考核工作仅限于对员工业绩的考核而已，并且全套借鉴其他企业的的考核模式，同时又无法较好的与企业自身情况相结合，导致了考核模式的呆板。

（二）缺乏对绩效考核有效性的内涵理解

一个有效的考核制度能够给员工树立一个良好的企业价值观，创造一个氛围良好的企业文化环境，这是企业绩效考核有效性的内涵。但是许多企业没有充分认识到绩效考核制度能够与企业文化相结合在一起的，企业常常会忽视掉这一重要的内涵，导致了绩效考核没有体现出企业文化，员工缺乏一个良好企业文化氛围的熏陶，不利于形成一个积极的工作态度，同时绩效考核的实施效果也不显著，发挥不出绩效考核的重要作用。如果企业没有处理好企业文化与绩效考核之间的关系，就会阻碍绩效考核在企业中顺利的开展起来。

（三）缺少独立的考核部门

企业缺少独立的考核部门，缺乏专业的绩效考核人员，因此企业常常缺乏明确的考核目标，和绩效考核发展的方向，缺乏采取必要的科学的绩效考核手段，导致绩效考核的能力不高，使得考核标准制定得不合理，没有与企业的自身特性、经济情况、发展状况、企业员工的个人水平和相互适应。因为企业管理者的认识度不够高，没有注重绩效考核的制度建设，对于企业绩效的考核工作只是附属于企业中其他的部门，导致了考核力度的不够。考核人员对有效的绩效考核制度认识不全面，只是机械性的重复考核的工作流程，对于在考核工作中出现的问题没有及时提出加以解决。

（四）绩效考核规定的不细化

企业绩效考核在制度上存在许多细节没完善好。首先是企业绩效考核时间缺少科学性，时间的安排缺少合理性，影响了考核工作效果。绩效考核时间的不合理体现出了企业绩效考核管理方法的不恰当。某些企业固定了考核的时间，例如把绩效考核的时间定在年末进行考核，这样就可能导致了员工只有在临近年末的时候才努力工作，应付企业的绩效考核。而某些企业虽然没有固定的考核时间，但是一年中考核的次数过高，员工疲于应付绩效考核，而没有真正把重心放在应该做好的工作任务上，造成了本末倒置，员工的积极性也会被打消，同时员工的工作态度也没有得到良好的改变，使得绩效考核流于形式。同时，企业绩效考核缺少反馈。很多企业忽视了员工的考核结果反馈给员工这一环节，只是将考核结果反馈给企业管理者，作为管理者对员工的评价。这就导致了员工自身对于自己的工作状况的不了解，无法使得员工在后面的工作中改正缺点，做得更好，致使在下次的工作考核中不会出现同样的问题。同时考核结果没有与个人奖金联系到一起，导致了考核结果对员工的作用不大，员工不重视考核的结果，使得绩效考核发挥不出有效性。

二、提高企业绩效考核有效性的策略

（一）改变企业绩效考核模式

首先是要制定有效的企业考核指标，企业管理者应该避免全套搬用其他企业的考核制度，应该注重自身企业的发展情况和企业员工的个人工作水平，不能贪图一时的便捷，而无视企业的实际发展状况，考核标准应该能够具体在绩效考核的工作中应用起来，提高企业绩效考核的有效性。企业需要为员工量身打造的考核标准，这样对于员工的考核结果也符合实际情况。为了能够确保考核标准的有效性，必须要遵守SMART原则，所制定的企业考核指标才能够达到有效性的标准，同时也应该根据企业的发展情况，不断提高考核的标准，使得绩效考核标准能够顺应企业的变化发展，达到既能满足企业管理者的要求，又能提高企业员工的工作效率。

（二）提高对企业绩效考核内涵的理解

应该充分认识到企业绩效考核与企业文化之间的重要关系，如果处理不好企业文化与绩效考核之间的关系，企业文化就无法促进企业绩效考核工作的发展，甚至会起到阻挠的作用，所以企业应充分认识到这一点，企业考核工作的顺利进行应该全面与企业文化环境相结合，可以提高企业员工的积极性，能够较好的实现绩效考核的作用和提高绩效考核的有效性。绩效考核和企业文化之间存在着相互关系，一个良好的绩效考核制度能促进企业良好的企业文化氛围的形成，企业文化氛围又能使得绩效考核工作的顺利开展。绩效考核的制度所要考核的内容也是围绕着一个企业文化的价值观而制定的，员工形成了企业的价值观，才能更好的完成工作，促进企业更好的发展，而绩效考核的目的也是企业管理者希望员工能够更好的完成工作，所以说企业文化和企业绩效考核工作在目的上也是相关联的。

（三）细化企业绩效考核的管理

企业针对绩效考核时间安排的不合理性以及缺少对考核结果的反馈这一环节，反映出了企业考核工作的管理不当，容易阻碍考核工作的顺利进行。所以企业应该注重在时间的安排方面及结果反馈这两方面。首先在时间安排方面。可以根据不同部门的员工来进行时间安排，因为工作任务的不同所以考核具有差异性。对于一些部门的员工工作效果无法在短时间内展现出来，所以可以适当的延长考核的时间，相应的，能够较短时间能显示结果的部门就需要有一个定期的时间进行工作绩效的考核，检验工作的完成情况。其次是考核结果的反馈。企业应该在对员工进行绩效考核后，将考核结果公布出来，既能够相互促进员工之间的竞争又能让员工自己对自己工作的状态有个了解，也使得在工作中更有目的性，工作结果能够更具有可预见性。

参考文献：

[1]刘艳君.人力资源管理中绩效考核的重要作用[J].商场现代化，2014（28）.

[2]王海.浅析绩效考核有效性的推动和考核结果的运用[J].东方企业文化，2014（05）.

第9篇：部门的绩效考核制度范文

[关键词]行政事业单位；人力资源管理；绩效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.050

[中图分类号]D630.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）02-00-01

1 绩效考核制度的内涵和特点

1.1 绩效考核制度的内涵

绩效考核是事业单位依据特定的标准，采用职工测评、通过考勤机签到等方法，评估职工的日常工作状况，继而对其进行针对性的指导，这有助于提高行政事业单位人力资源管理的质量。近年来，为了适应社会发展的要求，我国事业单位进行了改革，对绩效考核工作提出了更高的要求，使其更加规范。

1.2 绩效考核的特点

全面性。行政事业单位人力资源管理中涉及的考核内容比较多，包括理论知识、技能水平、个人素质考核等；其考核结果量化。传统绩效考核对员工进行了定性评估，而各部门的考核没有既定的标准。当前，行政事I单位人力资源管理采用量化的考核方式，以具体的数值形式对员工进行全面测评，使考核标准更加统一、考核体系更加科学。行政事业单位从工作态度、工作能力和业务目标三方面对职工进行考核；考核结果与员工利益挂钩。绩效考核能反映出员工为企业做出的贡献，并以此为依据对其进行晋升、奖励等。

2 人力资源管理中绩效考核制度的作用

随着社会的不断发展及公众服务需求的提高，行政事业单位对人力资源的管理工作提出了更高的要求。各事业单位要想实现发展，提升服务质量，就需要加强自身的建设，建立属于自己的绩效考核制度，使事业单位时刻处于良性运作的状态，使各部门的职工各司其职，进而为人民群众提供优质的服务。

2.1 绩效考核是人力资源管理的基础

绩效考核在行政事业单位人力资源管理中的作用十分明显。当前，事业单位主要采用聘任制，该背景下，逐渐凸显了绩效考核的价值。绩效考核在事业单位人员的聘用中，作用显著，它通过量化考核的方式，提高了人员聘用的质量。借助绩效考核，能够对行政事业单位职工的专业技能和职业道德进行直观性的评估，从而明确了职工的基本状况，并以此为基础，对其进行科学管理，并进行任务分配，为行政事业单位的发展提供助力。

2.2 绩效考核是劳动报酬的标准

在行政事业单位人力资源管理中，应用绩效考核制度，可通过对每个职工进行量化评估，对其进行劳动报酬分配。该背景下，绩效考核与单位职工工资、报酬等挂钩，增加部分浮动工资，使职工具备岗位、薪级、绩效工资构成的形式，使行政事业单位职工的日常工作更加积极，提高了人力资源管理的质量，确保了该项工作更加有效，使薪资分配更加公平。

2.3 绩效考核为人员培训提供了参考

员工培训是行政事业单位人力资源管理中的重要内容。通过绩效考核，可对每个职工的实际工作情况具备明确的认识，并以此为依据，制定出针对性的培训内容，使人员培训的过程更加合理，培训结果也更加有效，使其能够掌握与自身工作岗位相关的各项工作技能，并具备相关的专业素质。

3 人力资源管理中绩效考核制度的实践运用

3.1 制定了完整的考核指标体系

树立了全面科学的绩效观，学习了外国先进的绩效管理理论，尝试了各种绩效管理方法，制定了完整的考核指标体系。绩效考核指标体系能够使各级事业单位的管理人员和职工积极参与到人力资源管理工作中，将个人的努力与事业单位的发展相衔接，确保了绩效管理过程中规划、实施、考核、评估和反馈等落实到位。并在该过程中，职工依据该考核指标体系，明确了自身的工作价值和意义，并为事业单位的发展提出了意见和建议，明确了今后的工作目标，与事业单位实现了共同的成长和发展。

3.2 采取了合理的评估方法，进行了分类评估

行政事业单位岗位类别包括管理、专业技术和工勤等。不同层级和类型的工作人员都有各自的工作内容、责任和重点。故而，行政事业单位人力资源绩效考核工作中，要依据实际岗位的背景，采取针对性的评估指标，对职工进行科学衡量；应用了不同的考核方法，在评估过程中，以定量为主，定性为辅，避免了评估过程和结果过于主观。

3.3 构建了评估反馈机制，实现了上下级的交流

在行政事业单位人力资源管理工作中，应用绩效考核制度，要讲求交流反馈。采用绩效评估方法，使信息交流和沟通渠道更加的畅通，评估主体与被评估人员之间建构了量化的沟通、互动关系，对行政事业单位的职工进行了全面的了解，使评价过程更加客观、合理。

4 结 语

绩效考核是行政事业单位人力资源管理中的主要内容。行政事业单位领导层及人力资源部门，要依据单位的实际发展背景，对绩效考核制度的作用具备清晰的认识，提高行政事业单位的服务质量，使其处于良好的发展状态，推进行政事业单位各项工作的顺利进行。

主要参考文献