行政人员的绩效考核内容精选(九篇)

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第1篇：行政人员的绩效考核内容范文

关键词：绩效工资改革 高职院校 行政管理人员 绩效考核

中图分类号：G715 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-138-02

我国从2009年开始，分三步逐步实施事业单位绩效工资改革。从2012年开始，广西大力推进包括高校在内的第三批事业单位绩效工资改革，这是又一次重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与个人工作业绩直接挂钩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分，且占据着高等教育半壁江山的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。高职院校的顺利运转，核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍，在当前全国大力推进高校实施绩效工资改革的新形势下，加强对高职院校行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。

一、高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题

目前，很多高职院校都针对行政管理人员出台了具体的绩效考核办法，但总的来说仍比较简单、笼统，不够科学和具体，未能较好地满足绩效工资改革收入分配对绩效考核科学性和严谨性的要求。存在的问题主要有：

（一）行政管理人员绩效考核没有分层分类，有失公平

大多数高职院校在对行政管理人员进行绩效考核时，往往把领导干部和一般工作人员混为一谈，放在一起考核，由于领导干部的权威和职位优势，导致领导干部的考核结果普遍高于一般工作人员，甚至有时候部门“优秀”指标全是部门领导，引发了一般行政管理人员的不公平感。

（二）行政管理人员绩效考核评价主体单一，不够科学

目前的高职院校对行政管理人员的考核，有的采取由全体教职工对行政管理人员进行考核测评的方式进行；有的采取由部门领导直接考核行政管理人员的方式进行；还有的则按照工作性质将行政管理人员分成不同考核小组，由考核小组进行考核的方法进行，等等。总的来说，考核评价主体比较单一，各考核主体的权重设置不够科学，未能运用科学的考核方法对行政管理人员进行全面的考核和评价。

（三）行政管理人员绩效考核结果运用范围小，激励不大

由于当前大多数高职院校对行政管理人员的绩效考核过于简单和笼统，考核结果不能较准确地衡量行政管理人员的真实业绩和工作表现，所以在考核结果的运用方面较为谨慎，仅在年度薪级工资晋升、职称评定、评优评先等小范围内进行挂钩，考核结果的运用力度普遍较弱，对行政管理人员的激励作用不大，难以较好地调动他们的工作热情和工作积极性。

二、高职院校行政管理人员绩效考核的改进思路

针对以上存在的问题，我们通过调查研究，结合长期从事绩效管理工作的知识与经验，针对高职院校行政管理人员的绩效考核提出了改进思路：一是对行政管理人员进行分层分类考核；二是运用360度考核法，结合行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核主体和设置权重。

（一）分层分类考核

高职院校应根据职务层级将行政管理人员划分出不同类别，针对不同类别人员的工作特点和服务对象分别设定科学的考核内容和标准，选择恰当的评价主体，设置合理的权重，从而进行有差别的绩效考核。以广西建设职业技术学院为例，学院将行政管理人员划分为“中层干部”和“一般行政人员”两类人员，并进行分层分类的考核和排名。“一般行政人员”是指除中层干部以外其他行政职能部门的工作人员，包含科级干部。学院对“中层干部”的考核主要包括“述职述廉测评”、“工作满意度测评”、“科研成果得分”和“所在部门考核得分”等四部分内容，所占权重分别为30%、32%、3%和35%；对“一般行政人员”的考核主要由“工作满意度测评”、“科研成果得分”、“所在部门考核得分”和“部门领导评价”等四部分内容构成，所占权重分别为55%、3%、22%和20%（见表1）。

（二）运用360度考核法，科学选择绩效考核评价主体并设置权重

绩效考核评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。根据360度考核法，结合高职院校行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核评价主体，从而对行政管理人员进行全方位的立体考核，以增强绩效考核的准确性、公平性和科学性。

在对高职院校行政管理人员绩效考核评价主体的选择时，应尽量做到客观、公正和科学，所谓“没有调查就没有发言权”，我们应选取那些比较了解被考核者工作的人作为评价主体。仍以广西建设职业技术学院为例，在行政管理人员绩效考核中，针对不同的考核内容和环节，分别选择不同的评价主体。例如：对于“中层干部”的绩效考核，在“述职述廉测评”考核中主要由“学院领导”和“中层干部”两大评价主体参与评分，所占权重各为50%；在“工作满意度测评”考核项目中，评价主体则包括行政管理人员、专任教师、工勤人员等三类人员，评分后取三类评价主体评分的平均值。对于“一般行政人员”的绩效考核，在“工作满意度测评”考核环节中，评价主体包含被考核者的所有服务对象，主要有学院领导、中层干部、其他服务对象（含行政管理人员、专任教师、工勤人员等）三大类评价主体，三类评价主体所占权重分别为：20%、40%、40%；在“部门领导评价”考核项目中，主要由所在部门的领导参与评分（见表2）。

上述考核方法，可以一年考核一次，作为行政管理人员的年度考核，也可以一年考核两次，即每学期考核一次，一年两次的考核结果平均值即可作为其年度考核结果。

三、高职院校行政管理人员绩效考核结果的应用

为了更好地发挥绩效考核的激励和杠杆作用，进一步调动行政管理人员的工作热情和工作主动性，应进一步加大高职院校行政管理人员绩效考核结果的运用力度，扩大运用范围，使绩效考核结果能更广泛地与行政管理人员的薪酬、绩效奖励、职务晋升、奖惩、调岗、淘汰等密切相关。高职院校的人事部门按照制定好的考核方案组织实施，完成对行政管理人员的绩效考核工作，对各类考核评分进行汇总和统计，计算出最终考核结果。考核结果可运用于以下几个方面：

（一）考核结果运用于年度考核“优秀”等级的评定

事业单位年度考核的结果分为四个等级：优秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我们上述的考核方法，中层干部和一般行政工作人员的考核结果得出后，再分别从高分到低分进行排序，根据年度考核“优秀”等级15%的比例要求按考核排名确定“优秀”人选，同时把“基本合格”和“不合格”等级的决定权限下放给各个用人部门，其他人员的年度考核结果则评定为“合格”。这样的年度考核等级评定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人员所认可。

（二）考核结果与薪酬和绩效工资分配挂钩

一是根据事业单位有关管理规定，年度考核合格者，下一年度的月基本工资可晋升1个薪级。二是将行政管理人员的年度考核结果与事业单位绩效工资改革收入分配挂钩。绩效工资分为固定部分和奖励部分两大块，对于固定部分是在每月月工资中给予发放，对于奖励部分则可以根据行政管理人员的年度考核得分进行分配。分配的方法可参照以下两种方式进行：

1.根据行政管理人员年度绩效考核等级对应的系数进行分配。首先将年度考核结果不同的等级设定系数，例如：“优秀”为1.2，“合格”为1.0，“基本合格”为0.8，“不合格”为0.5；然后根据以下公式分配绩效工资奖励部分：

行政管理人员年度绩效奖励=（行政管理人员年度绩效奖励总额/∑全体行政管理人员年度考核等级对应系数）*个人年度考核等级对应系数

2.直接与行政管理人员年度考核的分数挂钩。例如：可按如下公式进行分配：

行政管理人员年度绩效奖励=（个人年度绩效考核得分/∑全体行政管理人员年度考核得分）*行政管理人员年度绩效奖励总额

（三）考核结果运用于岗位调整甚至末位淘汰

1.对于年度考核排在末位一定比例的行政管理人员（例如：排在最后的5%），应给予一定幅度的降级、调低岗位，并视其下一考核周期的业绩表现，决定是否恢复其原岗。对于连续多次年度考核均排在末位的行政管理人员，则可采取待岗甚至解聘。

2.考核结果运用于评先评优。在行政管理人员的各类评先评优中，可在绩效考核结果排在前列的一定比例范围内进行筛选和评比，使绩效考核结果成为行政管理人员评优评先的一个基础条件。

3.行政管理人员考核结果还应作为干部选拔任用的一个重要依据，还可运用于职称评定、培训、福利等多个方面。通过一系列更深入、更广泛的绩效考核结果运用，必将为进一步推进事业单位绩效工资改革奠定坚实的基础。

[本文为基金项目：2009年广西建设职业技术学院课题“高职院校行政人员绩效测评体系研究与开发―以广西建设职业技术学院为例”（VI-03）]

参考文献：

1.赵文骅.高等职业院校行政人员绩效考核问题研究―以SXSW学院为例[D].西北大学硕士论文，2011

2.甘忠，韦玉轩.高职院校行政人员绩效测评体系的优化[J].职业与教育，2012（8）

第2篇：行政人员的绩效考核内容范文

一、高校基层行政人员的角色

高校基层行政人员是高校行政管理工作的执行者，是实现高校教学、科研等工作顺利进行的基础保障，是教学、科研、师生、社会之间信息沟通的重要桥梁。高校的基层行政人员按职能部门可划分为人事管理行政人员、教学管理行政人员、学生事务管理行政人员、财务管理行政人员、科研项目管理行政人员、后勤保障管理行政人员、资产管理行政人员、校办行政人员、党务工作行政人员、图书管理行政人员以及各二级学院行政秘书等。

二、影响高校基层行政人员工作积极性的因素

工作的积极性对提高工作的效率有着至关重要的作用。准确地分析影响高校基层行政人员工作积极性的因素对探究提高其工作积极性的方法有指导性的意义。笔者通过设计并发放针对高校基层行政人员的调查问卷，研究结果显示，影响高校基层人员工作积极性的主要因素包括：

1.工作内容缺少变化和挑战。

由于缺少人事机制的管理，大部分的基层行政人员都是一个岗位从事数几年，每个学年都重复基本相似的工作内容，使得工作变得乏味而影响了工作的积极性。

2.工作任务繁重，付出与回报不平衡。

调查发现，由于岗位控制、工作任务分配、规律性突发性并存的工作特点等客观原因，许多基层行政人员都有一人多职、工作量繁重、工作疲惫的情况，且相对于其他岗位的工作，无法收获相应合理的回报，继而失去工作积极性。

3.与领导沟通存在困难。

领导的工作作风、工作习惯影响基层行政人员的工作态度、工作效率。因此与领导的沟通障碍也是影响工作积极性的因素之一。

4.工作地位不受认可。

由于高校的工作中心是教学和科研，基层行政人员的工作容易受到忽视。许多高校的绩效考核制度、人才培养政策等都偏向于教师或科研系列人员，他们可以根据制度对自身工作进行合理的提升规划。而基层行政人员由于缺少制度的关注，一方面工作无法量化从而进行有效的评估，另一方面也得不到学校有关发展制度的支持，缺少个人职业发展的规划，导致工作积极性降低。

5.其他因素

此外，工作地点与家庭的距离问题、工作时间限制缺少深造学习机会等也成为影响工作积极性的原因之一。

三、提高高校基层行政人员工作积极性对高校管理和发展的必要性

从心理学的角度上看，提高工作积极性是通过某些方式以持续激发人的某种动机，以到达某种目的的最大化，是激励所体现的成果之一。高校基层行政人员在高校的建设和发展中起着举足轻重的作用，对内承上启下、协调沟通，对外联系交流、互通有无。如果高校基层行政人员工作懒散、消极被动、不服从学校的管理，不但无法实现其岗位的作用，且对高校的教学、科研也必将造成严重的阻碍作用。相反，提高高校基层行政人员的工作积极性，既可以减轻高校管理者的工作压力，也有助于高校教师、科研、学生、乃至于社会各个群体的有效沟通，促进高校长期健康快速的发展。

四、提高高校基层行政人员工作积极性的策略

1.增加培训机会，提高培训质量。

培训的方式多样化，其一是增加校内行政人员之间的交流与培训，定期组织各类人员就内部工作展开思考和议论，集中学习和总结，以提高自身业务能力；其二可以创造高校与高校间交流的机会，由于各高校在自身发展和建设过程中的实际情况不同，所关注的事物和焦点难免有些差异，因此加强高校间基层行政人员的沟通和交流可以帮助基层行政人员增加信息储备量，接收新知识，获取新思路，在工作中收获新的启发。总而言之，通过多种形式的培训，一方面可以提高基层行政人员的工作能力，另一方面体现了高校管理者对基层岗位的重视，从而帮助提高基层行政人员的工作积极性。

2.制定完善的绩效考核标准。

遵循客观、公开、差异化、发展性、全面性和及时反馈的原则制定基层行政人员的绩效考核标准。让被考核者参与考核标准的制定，根据不同岗位的特点应制定不同的考核内容以实现公平，考核的结果应联系薪酬管理制度或职工发展制度。有了标准和制度的约束，才能体现基层行政人员间的工作能力差异，促使基层行政人员自我督促，提高工作积极性。

第3篇：行政人员的绩效考核内容范文

关键词：医院；行政；绩效考核

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年12月20日

行政职能部门绩效考核由于较难以量化指标，考核指标共性较弱，岗位工作职责差别较大，因此较为成熟的行政部门绩效考核方案欠缺。本文认为只要能适合本医院实际，能达到预期考核目的，就算有效的绩效考核方案。我院是大型三甲医院，行政职能部门绩效考核自2012年3月开始试行，目前已开展了四年多的绩效考核试行工作实践，取得一定成效。

一、绩效考核设计原则

（一）客观、公正、公开。考核过程坚持客观、公正的考核标准，力争全面、真实反映被考核者业绩，考核结果及时在部门内公开。

（二）简便、可行、高效。各行政职能科室考核指标的细化需注重操作性和适用性，简化考核程序的同时把握关键内容，确保考核结果真实有效。

（三）有效激励。通过绩效考核切实提高职能部门员工绩效的持续改进能力，提高日常工作的质量和效率，奖励先进、鞭策落后。

（四）有效沟通、及时反馈。绩效考核需面对各种复杂问题，容易产生各种矛盾，考核前后都应保持良好有效的沟通，及时向被考核者反馈。

（五）保密性。考核者在考核过程中对涉及到员工个人隐私的内容应负有保护的义务。

（六）动态性。职能部门考核内容及标准的细化应结合医院不同发展时期的需要，在可操作的范围内，及时作出动态性适宜性的调整。

二、考核主体

（一）医院绩效考核与管理工作领导小组。负责考核工作的组织领导与协调，决定绩效考核与管理的重大事项，审定绩效考核结果。下设办公室（下称绩效办），主要负责医院绩效考核与管理日常工作，对绩效考核过程进行监督检查指导、投诉核实及处理、汇总各部门的绩效考核结果等工作。

（二）成立各职能部门绩效考核小组。小组成员由本职能部门正副职领导和职员代表1～2名组成，小组中的职员代表由本部门经过一定程序自行推选、轮换。主要负责本部门正、副职领导及职员的绩效考核、结果汇总及上报工作。经本部门自行推选、轮换的职员代表名单必须报绩效办进行备案。

三、考核内容

绩效考核分职能科室领导及员工两套绩效考评标准，每套标准均含七大部分内容，两者在内容上存在略微差别。含三层指标体系，干部和员工考核的二级指标在一级指标的基础上，进一步细化到流程优化、工作质量和工作数量、工作效率、服从领导、劳动纪律和仪容礼貌、职业道德、廉政建设等多方面内容。而三级指标内容则随着不同部门，在工作数量及工作质量等具体内容上会有比较大的区别，这主要决定于该领导或员工所处的岗位职责。

（一）干部考核的一级指标。领导力、执行力；过程管理、质量管理、工作效率；职业道德、廉政建设；团队精神、有效沟通；社会责任；环境意识；问题投诉、持续改进。

（二）员工考核的一级指标。工作能力、执行能力；过程管理、工作数量、工作质量、工作效率；职业道德、行风行规；团队精神、有效沟通；社会责任；环境意识；满意测评、持续改进。

四、考核方法

职能部门正职领导由分管院领导、本部门副职领导及绩效考核小组职员代表进行考评；职能部门副职领导由本部门正职领导、另一名副领导及绩效考核小组职员代表进行考评；职能部门员工由本部门绩效考核小组进行考评。具体考核计分方法包括层差法和减分法。层差法是将考核结果分多个层次，实际执行结果落在那个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。我院职能部门绩效定性考评标准分“卓越”、“优秀”、“良好”及“一般”四个层次，“优秀”、“良好”、“一般”分别按本项满分的100%、80%、60%计分，得出分值。而减分法则运用于考核不达标的分值扣减上。

五、持续改进

为科学规范考核指标体系，增强考核指标的稳定性和可比性，结合医院行政职能科室实际，一级及二级指标名称及分值权重固定不变，三级指标考核内容由各职能科室根据具体情况灵活操作。从2011年下半年至2012年3月份，按照医院绩效办多次集体会议精神，由组织人事科牵头组织并督促落实21个职能部门三级指标内容的再细化及试行前版本内容的确定工作，并在同部门不同岗位工作数量和工作质量的指标内容设置上给予合理引导，鼓励进一步量化和差异化指标内容。各职能部门结合前期所做本科室各岗位的岗位说明书对三级指标中的“工作质量”、“工作数量”内容进行了再细化，突出差异，更加具体化。这种处理更能让整套标准放活，科室对医院试行绩效的认可度更强，阻力更小，开展起来更加机动灵活，最大限度地避免了标准流于形式。从绩效考核结果看，很多科室员工绩效得分差异较大，极大地鞭策了绩效靠后的员工。

六、考核成效

（一）临床对行政科室满意度提高。根据医院医德医风办对绩效考核试行两年（2014、2015）临床科室对行政职能部门员工三项重点检测项目的满意度调查结果看，整体表现出2015年综合满意度比2014年同期大体上要高的局面。（表1）

（二）员工绩效意识增强。科室干部和员工比往常更能遵守劳动纪律，迟到和早退的现象越来越少；节约资源的意识增强，比以往更注重成本的节约，如更多的选择双面打印而不是单面打印；公开亮身份和亮职责，接受办事人员的监督；办公环境不断优化，个人办公桌脏、乱现象进一步减少；员工比以往更注重绩效改进，能根据本科室每月绩效考核小组的结果反馈进行针对性改进。

（三）制度更完善，办事流程进一步透明公开。各科室对以前没有公开的办事流程逐步公开，并且进一步梳理本科室工作流程图，这些变化都能在医院新旧《职责与制度》中得到体现。

七、下一步工作设想

（一）完善绩效考核奖金分配。结合医院发展实际，在现有劳务费水平下，合理、适度提高行政人员绩效奖金额度。继续完善与绩效考核相挂钩的绩效奖金分配方案，落实执行时间表，尽快执行新方案。同时，各科室必须严格按照绩效结果分值进行绩效奖金分配，所扣留绩效奖金归科室进行二次分配。

（二）工作质量三级指标再优化。各职能科室重新研究并认真审定本科室岗位说明书内容，基于岗位说明书中关于岗位工作内容及工作职责对三级指标中的工作质量和工作数量标准内容进行再修订。进一步让考核内容富有针对性、考核指标更具体化。此外，对于实在无法量化的岗位工作考核，各科室可以尝试探索进行关键考核指标（KPI）管理的可行性，进一步明确各岗位月度或季度KPI值。

第4篇：行政人员的绩效考核内容范文

关键词 成本核算 绩效考核 医院管理

医院财务管理涉及范围较广，其具体任务主要包括成本核算、成本控制、绩效考评、评估资金效益等。其中，成本考核是医院绩效考核的基础，而成本核算的效果需通过绩效考核实现，二者间紧密相连。广大群众渴求优质、低价的医疗服务，所以“降本增效”已经成为医院成本核算发展的趋势。

一、医院科室成本核算与绩效考核概述

（一）成本核算

目前，医院成本核算的方法包括项目法、全程成本法和病种法。其中，项目法将医疗项目当作成本核算的对象；病种法则是将各种病种按照不同类别分类后再进行核算；全程成本法又称为“科室成本核算法”，是把科室当作一个单元，通过多种方式对医院成本进行核算，实现全面而精确核算的目的，这种方式现已成为最广泛的应用方法。根据全程成本核算的总体思路，可以按照不同的工作性质将科室分为直接成本科室和间接成本科室，而每个科室的成分根据科室项目分类，包括医务人员经费、药品消耗、卫生材料更新与维修、计提的固定资产折旧费用、无形资产摊销、理疗风险基金提取支出以及其他相关费用。科室成本核算首先归集、计算直接成本科室成本与间接成本科室成本，再根据一定方法将间接成本科室的成本分摊给直接成本科室，然后把直接成本科室自身的成本与从间接成本科室分摊而来的间接成本相加，最终得出直接科室的实际成本。

（二）绩效考核

从理论上分析，医院科室成本核算是科室绩效考核的基础，同时也是科室绩效考核量化的重要依据。通过医院成本核算报表体系所提供的各种科室直接成本，综合考虑成本控制以及成本核算的情况，计算成绩效考核的工资发给各医院科室及成员，如妇幼科室绩效工资、医院后勤科室绩效工资、医技科室绩效工资等。不仅如此，在全程成本核算过程中，通过结合科室业务的风险系数、收支比例，建立科室间绩效工资奖励机制，再根据科室内部人员业务水平高低、医疗风险及工作量等方面进行全面考核，以完善绩效工资的分配。

二、医院科室成本核算与绩效的协同

（一）落实全程成本核算，为绩效考核提供数据支持

（1）加强前期工作。全程成本核算应重视前期工作建设，只有打好“地基”才能保证后期核算的质量。例如，某三甲医院将其全程成本核算前期工作分为全面预算工作和各科室数据收集两个部分。其中，全面预算为成本核算提供总体凭据，各科室数据收集则是搜集去年内部服务、物资管理等部门的直接成本和间接成本，使预算更加精确。为确保前期工作的充分性，该医院还搜集了大型医疗器械及医用耗材的市场价格，分析走势，做出预判，从而极大地减少了预算的不确定性。

（2）规范核算执行。根据当前医院成本核算制度应用现状可以看出，各个医院均已形成独有的运行模式及流程。不过比较来看，全程成本核算的效果却不尽理想。所以，如何有效规范科室全程成本核算已经成为现阶实务探索的关键。2012年，我国财政部颁布了《行政事业单位内部控制规范》，弥补了财务内部控制制度的不足，通过规范理论方法，联系实际成本核算，完善内部制约机制。例如，医用耗材在进行成本核算时，为避免发生成本与费用混乱的现象，耗材成本核算与费用核算已调整为不能由同一人员负责。

（3）健全核算内容。在实际工作中，全程成本核算应具有内容全面性，能够紧密结合医院资深情况，建立全面的成本核算制度。并以全程成本核算作为核心，以科室、部门为单元，根据具体情况设立成本核算项目，将科室、部门成本核算进行细化，最终实现全面、细致的考核，但在此过程中应把握核算项目的灵活性。

（二）推动成本核算与绩效考核对接

（1）思想对接。现实中，医院在进行全程成本核算时，许多医务人员并不理解科室成本核算体系具体是什么、绩效考核的方法是什么，这种情况极易造成科室成本核算与绩效考核工作困难。为此，医院可以通过组织相关医护人员听取讲座、大会讨论、文件通知等方式，促进各科室医护人员和行政人员保持学习热情，更加了解两项制度的具体内容、两项之间的相互关系及如何影响到自身利益，更进一步认识到以上两项工作的重要程度。同时，医院还应当针对工作利弊，积极培养成本核算人员的内部控制意识。

（2）指标对接。医院绩效考核指标内容广泛，应通过这些指标多方面衡量员工工作情况。考核指标需考虑各科室的实际状况，在不与基本原则相悖的情况下设置与科室成本核算相协调的指标。以医疗耗材为例，首先应在成本核算时核算医疗耗材耗费的成本，再通过成本分析估算每个科室领用的理疗耗材数量，还需验证领用数量是否合理。需要注意的是，在进行绩效考核时，应将领用情况作为考核指标，作为绩效工作的影响因素。

（3）流程对接。实现流程上的成本核算与绩效考核对接，应分为两个部分：第一，将成本考核中的绩效管理工作制度落实到文字上。同时，可以先开展试点工作，选择某个医疗科室或者医技科室，根据其业务进展情况，将医疗成本归集、分类，并对数据进行处理，接收来自不同方面的反馈，不断完善成本核算中绩效管理工作的规章制度及流程。第二，规范制度实施，严格按照规章执行。在实施内部控制制度的同时，还要做好程序上的规范性保障工作，如公开绩效考评程序、绩效考核结果公布程序等。许多公立医院为确保公开、公正的实施绩效考核，会将考核结果到网站或内部工作管理系统上，让全院人员共同见证，保证措施高效进行，这种是方法值得提倡的。

（4）相关性分析。绩效考核的指标多种多样，然而医院员工的时间及经历有限。所以，在选择考核内容时应抓住与成本核算相关性较大的指标，这样才能实现成本与效益之间的平衡。以医技科室为例，医技科室设备折旧费较高，那么，大型医疗设备的定期维护、使用率等因素就应成为绩效考核时重点考核的对象。

（三）加强成本核算与绩效考核的信息化对接

成本考核与绩效考核均应以真实、全面的数据信息资料为基础，用有效的数据处理方法对两者进行管理。随着电算化的发展，医院成本核算和绩效考核也逐步完成了信息化管理，不过其执行效果并不好，数据丢失、篡改等现象仍然屡见不鲜，使两者协同的阻力增加。所以，医院应加强信息系统管理，规范程序操作流程。及时备份数据信息，提升系统安全性。

三、结语

医疗成本高、医疗服务价格不合理已经成为现在医院财务的主要问题，解决此问题的有效方法是控制成本，应促使科室成本核算与绩效考核相结合，增强医院员工的成本控制意识，从而降低医疗成本，服务广大病人。

（作者单位为河南省上蔡县人民医院财务科）

参考文献

[1] 李丰娜.基于财务软件实现医院科室成本核算分析[J].电子技术与软件工程， 2015（06）.

[2] 文芳清.论医院的科室成本核算和科室绩效核算[J].财经界（学术版），2014 （02）.

第5篇：行政人员的绩效考核内容范文

［关键词］高职院校；教学过程；专任教师

与普通高等教育不同，职业教育定位于培养服务应用型人才，知识传授以实际应用为主，这决定了教师在教学活动过程中应充分发挥主观能动性，将理论与实践融会贯通。教学特点决定了高职院校专任教师的绩效管理不宜照搬本科院校的绩效管理体系，而应建立与教育定位相适应的考核体系。

一、考核理念

黄骏强调绩效考核是过程管理的一种动态考核。高等职业院校进行教师绩效考核的目的应该在提升教学过程中的教学质量，进而提高学生的素质水平，但是很多学校绩效考核或流于形式，或当作排名手段，未能充分发挥绩效考核作用。绩效考核过程也是教师被监督的过程，若未能发挥其积极性，考核过程中完全忽视与教师的沟通，对其在教学过程中存在的困难不能予以帮助，将不利于促进实现学校长远发展的目的，同时教师对学校的其他工作也会采取漠视的态度，整体积极性不高。

二、考核方式

对于高职院校专任教师考核，很多学者提出要进行量化，但是教师工作不同于其他工作，很多方面是难以进行具体化和数字化的，从相关调查结果来看，很多学校为了完成量化过程，忽略了很多重要的因素，如教学过程中的质量控制，教学内容的把控等，很多纯粹为了量化而量化，考核内容多放在了容易量化的方面，如考勤等因素。教师劳动成果具有滞后性和难以评估性，学生的素质水平要在其毕业后相当一段时间内才能表现出来，这种劳动成果的滞后性，造成难以准确和公正地对教师劳动做出评价。量化考核作为一种短期的、表面形式上的考核方式是不适应教师考核的。

三、考核内容

高职院校对专任教师的考核内容并没有明确的规定，很多学校为了追求看得见的、拿得出的成绩，将对教师的考核放在了课程表现形式、考核方式上，如微课、翻转课堂等，对教师的考核表现为鼓励和诱导教师追求课程表现形式而非教学内容，典型的重形式轻内容，大量的资源浪费在与教学无关的表现形式上，调查表明，绝大多数教师和学生对微课、翻转课堂等形式的教学作用持怀疑态度，多数教师认为各种各样口号式的教学形式不仅不能取得好的教学效果，反而占用了教师的绝大多数时间，挤压了教学的准备时间，同时多数教师认为教学考核应该是注重教学过程的考核而非教学形式的考核。

四、组织对象

就参与评价人员方面，很多学校采用了学生对任课教师打分和同行打分的形式，这种方式操作简单，但效果并不理想。学生对教师的评价未必能够做到客观公正，调查显示，有相当一部分学生竟然不知道上课老师是谁，很多学生承认上课时玩手机、睡觉、聊天，对教学内容几乎一无所知，这种情况在多数学校普遍存在，也有很多学生承认在对教师打分过程中随意性较大。同时，这种考核方式也从侧面约束了教师对学生的严格管理，调查过程中很多教师表示对学生严格管理会影响学生对自己的评价分数，多数教师表示教学评价参与人员应该由具有实践教学经验的教师本身来担任，学生和不具有充分教学经验的行政人员无法科学客观地进行评价。教学评价也不应该在课程结束时进行评价，事后考核无法改变已经存在的事实。因此，我们建议应该由具有相关专业经验和教学经验的人员组成评价小组，对教学过程实施考核，侧重对教学内容、教学效果的评价。

五、课程差别

高职教育专业种类较多，各种不同学科特点不同，这决定了教学过程的考核存在不同的考核形式，如数学、英语、政治等基础课程的教学，主要目的是从事文化知识的传授，教学以课堂为中心；而在专业教学方面应突出专业的特点，要多做案例分析，同时还要进行企业实际岗位技能的训练，让学生在实际工作中学习提高。因此，教学过程考核应注重学科的差异性，根据学科的差异性决定教学过程的安排，教学考核对教学过程安排具有导向性作用，教学过程的考核应该在不同学科的教学过程组织方面有所侧重。

六、指标体系

指标体系构成绩效考核的核心内容，有以下三方面的内容需探讨。（1）指标导向。指标导向根据学校的教学目的决定，在绩效考核实施过程中具有指导性作用，指标导向也直接决定了教师在教学过程中的具体实施方向。因此，指标导向应该以教学为主，在制定指标体系时应该把“教学过程”考核作为指标设立的出发点。（2）关键指标。考核指标的设立要考虑多个方面，但往往求全责备，指标多而泛反而不能取得良好的效果，多数学院把教案是否携带、是否按时上下课、课上是否接听手机等作为考核教学工作质量的重要指标，这些指标与教学质量关系不大，教师主要工作职责相关的关键绩效点不够突出，教学过程考核应该把考核重点放在过程二字上，设立实时考核指标体系。（3）指标权重。不同方面在考核体系中应该占据不同的重要程度，对教师的考核应该以教师的本职工作教学为重点，其他考核方面为次要点，以教学为重点则要求以教学过程为主要考核内容，因此指标权重应该在教学过程方面有所侧重。

七、考核过程

基于“教学过程”的绩效考核重点应该放在教学实施过程，考核重点应该放在教学内容、教学方式和教学过程中的教学管理，调查显示多数学校有推门听课的制度，但是少有关于教学内容的反馈，即使提出一些意见也只是关注学生管理方面的。在调查中，多数教师反映学生上课玩手机、睡觉等方面的问题，教学内容和教学组织过程很少有人提及，我们认为这种做法偏离了教学过程考核的本质，学校对教师教学的考核应该放在教学内容方面，教学听课不应该被教师视为一种监督的做法，而应该转变为帮助教师更好的教学，拓展教学内容和提供教师教学组织能力。另一方面，教师在教学过程中缺乏应有的教学权力。调查发现有相当一部分教师反映课堂管理过程中有过不愉快的经历，学生对教师缺乏应有的尊重，而学校也并未赋予教师足够的权力，即使教师将问题学生反映到学校管理层也很难得到解决，这从某种程度上抑制了教师对教学过程管理的积极性。

八、绩效应用

一方面，绩效考核的根本目的是提高教学质量，这就需要将考核的结果反馈给教师本人，调查显示多数教师的反映未能得到听课等考核方式的反馈，教师也不清楚教学过程和教学内容是否有不合理或者可以提高的地方，多数学校在考核信息反馈方面缺乏必要的、顺畅的沟通机制，反映了多数学校对教学质量和教师本身的重视程度不够。另一方面，考核结果的应用存在很多问题，调查过程中，反映比较多的问题是教学过程的优劣几乎不会对教师本身职称或奖罚产生任何作用，多数学校对教学奖励不多，一是教学奖项比较少，对于众多的教学教师来讲，长期的教学工作得不到认可；二是多数学校的奖励手段主要是荣誉奖励，而获得的荣誉在职称评定方面几乎毫无用处。我们认为学校应该将教学过程考核放在首要位置，对于教学优秀的教师应该予以相当的奖励，这种奖励要能够激励被奖励人员，要足够吸引其他人员做出更积极的努力，并把奖励作为职称评定的重要依据。

参考文献

［1］黄骏．人力资源管理视野中的高校教师绩效考评［J］．教育探索，2003（10）：93－95．

第6篇：行政人员的绩效考核内容范文

关键词：高校；基层行政管理人员；职业倦怠

中图分类号：D630.3 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2016）09-0105-03

高校基层行政管理人员主要是指在高校内从事行政管理人员中担任科级和科级以下职务的人员。他们是高校教职工队伍的重要组成部分。他们在高校的教育和管理过程中承担着重要的角色，对高校的正常运行与发展起着重要作用。随着高校招生规模的不断扩大，事务性的工作也随之增加，日益增大的工作压力和长期从事重复性的繁琐工作，以及偏低的工资待遇等，使得高校基层行政管理人员常常感到厌烦、失落和迷茫，自我价值感低，缺乏自我成就感，产生职业倦怠现象，影响高校正常的教学和管理。因此，探讨高校基层行政管理人员职业倦怠的深层次原因，寻找有效的对策及措施，对于提高高校行政管理水平具有重要的现实意义。

一、高校基层行政管理人员职业倦怠的现状

职业倦怠最早由美国心里学家弗普顿伯格（Freudenberger）于1974年提出。他认为：“职业倦怠主要是那些服务于助人行业的人们由于工作量大、劳动强度高、工作时间延长等所经历的一种疲惫不堪的状态”。职业倦怠，也称作工作倦怠，是一种消极的工作状态，主要是指在以服务为主的职业领域中，由于各种原因导致个体情绪衰竭、人性淡漠、身心疲惫、价值感和成就感降低，所构成的一种心里上和生理上多维度的综合性症状。这种症状对其身心健康和工作生活等都会造成不同程度的影响。高校基层行政管理人员职业倦怠是指基层行政管理人员不能排解工作压力而产生对工作失去兴趣或者是对工作感到不满意等不良情绪。随着高校的不断扩招，学校规模不断扩大，高校的日常事务日益繁杂，工作压力也日渐增大。由于高校行政管理工作程序相对比较固定，基层行政管理人员对工作自由发挥空间小，他们个人的主动性、积极性和创造性都会受到压制。长期在这种状态下工作就容易让人感到失落、厌烦和迷茫，既没有成就感，也找不到自己的人生价值，容易产生职业倦怠的现象。高校基层行政管理人员职业倦怠不仅影响到自己的身心健康，而且还会给工作带来消极行为，影响工作质量和工作效率，从而产生一些直接或间接的不良后果。其主要表现在以下几个方面：一是对自己工作缺乏热情，积极性不高，因循守旧，不创新，也不思考，工作态度比较消极和被动，虽然在工作中能够发现问题，但不会主动提出改进意见。二是工作效率低下。基层行政管理人员长期从事相同的工作，思维固定，常常固守陈旧的观念和方式方法，时间观念不强，工作懒散，拖拉，推诿，部门之间缺乏应有的沟通与交流，信息不通畅。三是对高校管理服务对象缺乏信心和责任心。只做一些领导交办的工作任务，对其他一些职责边缘的工作，能不做的就不做，能少做的就尽量少做。四是对自己没有信心。高校主要工作是教书育人，而自己从事的是基层的行政事务工作，本身没有专业特色，也难以在学术和科研方面取得成就，久而久之，就会对自我能力产生怀疑，有些基层行政管理人员甚至会产生自我贬损、自暴自弃等消极情绪。因此，加强高校基层行政管理人员职业倦怠问题的研究，对于提高行政效率，促进高校和谐发展具有重大意义。

二、高校基层行政管理人员职业倦怠的原因分析

高校基层行政管理人员职业倦怠的形成的原因是多方面的，既包括来自社会对其职业认同方面的因素和高校内部因素，也包括个体因素，主要表现在以下几个方面。1.职业认同感低长期以来，基层行政管理工作在高校内部既没有被充分认识，也没有被重视。不管是在资源配置还是在政策扶持方面，很多高校都存在“重视教学科研、轻视行政管理”的倾向。所以，相对于高校里专门从事教学的老师和科研人员而言，社会对高校基层行政管理人员的职业认同感和关注度都比较低。他们认为基层行政管理人员从事的是一些重复的事务性工作，没有技术含量，工作内容简单，不需要专业知识，人人都可以做。将基层行政管理人员看成是“勤杂工”，他们是高校中的低技能、低收入群体。这种认识倾向，在一定程度上影响着高校的决策部门和决策者，使得高校在政策导向、教育培训、激励机制、职称评定等方面向着教学和科研倾斜，从而导致基层行政管理人员继续教育少，晋升空间小，待遇低。由于对高校基层行政管理工作的不尊重和不理解，挫伤了基层行政管理人员工作的积极性、主动性和创造性，久而久之，他们便会失去信心，没有工作热情，容易产生职业倦怠。2.考核制度不完善很多高校对基层行政管理人员的考核，每年只有一次，即年终考核。在每年年底，由学校各处室和二级学院自行组织考核。考核形式单一，主要以总结会的形式进行。每位被考评者提交本人本年底考核登记表，并在会上对自己一年来的工作进行汇报，参会的部门领导、同事及其本人对自己的德、能、勤、绩、廉等多个维度进行评分，最后再将考核结果上报至学校人事处。这种考核制度也存在诸多弊端。由于基层行政管理人员工作繁琐、不容易量化，岗位繁多，职级职务差距大，很难形成一个量化的标准，统一用一套考核模式，不区分岗位性质，对行政人员的考核大多只能流于形式，没有发挥绩效考核的真正作用。绩效制度不完善，容易导致基层行政管理人员产生“做多做少都一个样”的观念，严重挫伤他们工作的积极性、主动性和创造性。3.晋升机制不通畅高校基层行政管理人员的晋升主要有两种，一种是职务晋升，一种是职称晋升。从现实情况看，基层行政管理人员不管是职务晋升还是职称晋升，发展空间都不大。虽然各高校都制定了一整套职务晋升制度，对晋升的条件、程序等都做出了详细规定。但是，由于行政管理工作不容易出成绩，在高校内部很多时候还是以“论资排辈”来决定职务晋升。此外，高校的行政管理领导岗位及其有限，基层行政管理人员数量众多，导致这部分人的职务晋升空间非常狭窄。尤其是在职能部门和二级学院从事人事管理、教学管理、文秘管理等人员，他们的职务晋升更为困难。在职称晋升方面，虽然有些高校为基层行政管理人员提供了职称晋升的条件，但是，大多数基层行政管理人员只能由初级评为中级。能从中级评到高级人数相当少。此外，基层行政管理人员大部分时间都用于从事一些繁杂和琐碎的行政事务，他们不可能像专职老师和科研人员那样有更多的时间和精力做科研，基本上很难出科研成果。由于晋升空间小，导致大部分基层行政管理人员只能在普通的岗位上完成自己的职业规划，一部分基层管理人员感觉看不到希望，没有工作热情和激情，工作态度消极，产生了职业倦怠。4.人才流动机制不健全高校行政管理事务比较繁杂、琐碎，长期在一个相同的岗位上从事相同的工作，容易使人的思想僵化、思维定式、缺少激情和斗志。健全合理的人才流动不仅能够为基层行政管理人员提供新的学习环境和工作场所，还能学到新的知识和技能，从而有效缓解职业倦怠。但是，由于缺少人才流动相关管理制度，高校基层行政管理人员流动性较差。虽然在一些高校内部也有人员流动，但这种流动相对较少，基本上也是在职能部门内部流动，大多数基层行政管理人员没有机会进行岗位轮换。长期在一个部门从事同一份工作，不利于个人综合能力的提升，容易形成职业倦怠。5.福利待遇相对较低高校普遍存在“重教学科研，轻行政管理”的现象。基层行政管理人员的薪酬管理制度与教师的薪酬管理制度不同，即使是相同工作年限的基层行政管理人员的工资与教学人员相比，差距也比较大。有些基层行政管理人员熬到一定年限，评上了职称，但他们的福利待遇也很难同职称相同的教学人员相比，在同一个学校工作，相同的工作年限和职称，却得不到相同的待遇，导致基层行政管理人员心理失衡，工作没有动力，也会产生职业倦怠。6.个人因素方面高校基层行政管理人员产生职业倦怠，除社会认同感低和高校内部因素外，个人因素也起着重要作用。基层行政管理人员产生职业倦怠，除了受个体的年龄、工作年限，婚姻状况、收入水平等因素的影响外，还受个体的性格特征、知识结构和能力素质、工作压力、个人职业规划、人际关系以及工作学习冲突等因素的影响。年轻的、高学历的基层行政管理人员一般要比年纪大的、资深的行政管理人员更容易产生职业倦怠；知识结构和能力素质较低者更容易产生职业倦怠；工作压力较大者容易产生职业倦怠；个人职业规划不合理，也容易产生职业倦怠。

三、缓解高校基层行政管理人员职业倦怠的对策及建议

健康有序的管理能够保障学校教学、科研的顺利进行。基层行政管理人员的精神面貌和工作水平会影响到高校的综合水平的提升。基层行政管理人员良好的精神风貌和工作激情，能促进学校各项工作的顺利开展。因此，要从提高职业认同感、建立和完善绩效考核机制、提高福利待遇、调整心态，提高适应能力等方面采取有效措施，解决基层行政管理人员的职业倦怠问题。1.提高职业认同感新时期的高校基层行政管理人员，不是以前素质低、技术低的代表。他们也是高学历、高素质的人才代表。他们是高校教职工队伍中不可缺少的一部分。他们工作内容多、压力大，要理解和尊重他们辛勤的劳动和付出，对他们工作给予充分肯定和认可。要加深对基层行政管理工作重要性的认识，把学校里的管理、教学、科研放到同等地位。只有这样，才能调动基层行政管理人员工作的积极性、主动性和创造性，才能增强他们的自信心，使他们在繁琐的行政事务中找到自我价值，提高自己的成就感。2.建立和完善绩效考核机制健全和完善的绩效考核机制，是提高行政效率的重要手段。要减轻高校基层行政管理人员的职业倦怠，必须建立和完善绩效考核机制。一是要确立绩效考核目标。考核者以及被考核者都要明确考核必须达到的目的和任务。二是在考核内容上，需要改变过去主要以年终总结为考评依据的习惯，对基层行政管理的工作岗位以及职能进行划分，能量化的尽量要量化。三是要重视绩效考核结果的反馈与运用。绩效考核应该是一个双向流通的过程，只有将绩效考核的结果进行反馈，才能起到改进作用。要及时将绩效考核的结果应用到行政管理人员的任用、晋升、培训以及奖惩等方面。只有将考核结果与职位调整、薪资调整、教育培训、奖金等联系在一起，才能充分调动基层行政管理人员的主动性、积极性和创造性。3.畅通晋升通道针对高校基层行政管理人员职务晋升空间小的问题，可以尝试建立基层行政管理人员职级制度，将基层行政管理人员的职级为初级、中级、高级三个档次。初次任职人员满一年，经考核合格后可以认定为初级，工作达到一定年限，经考核合格，可以评为中级、高级。基层行政管理人员的薪资待遇随着职级的增加而增加。此外，在工作一定的年限后，经考核合格，可以根据工作年限分别享受副科、正科、副处、正处等非领导职务待遇。4.建立正常合理的人才流动机制正常的人才流动有助于缓解职业倦怠。在不同的岗位工作有可能带来不同的思路、也有可能在工作方式方法上有新的突破。对于个人来说，不断接触新的工作，可以积累不同的工作经验，不仅可以提高个人的综合能力，而且还可以提高个人的成就感。因此，对于高校基层行政管理人员来说，要建立正常合理的人才流动机制，这样才能有效缓解职业倦怠问题。5.适当提高基层行政管理人员的福利待遇同在一所高校内，相同的工作年限，基层行政管理人员的福利待遇与专门从事教学科研的教师的福利待遇存在很大差别。福利待遇相对较低，是基层行政管理人员产生职业倦怠的重要原因之一。因此，要适当提高基层行政管理人员的福利待遇，提高他们的社会和经济地位，使他们在工作中感到有价值、有自尊，这样才能有效缓解职业倦怠。6.调整心态，提升适应能力面对不断增加的工作压力，高校基层行政管理人员要调整好自己的心态，化解各种不良情绪，适应高校行政管理需要，把压力转变为动力。一是要提高个人知识水平和业务能力。基层行政管理人员要勤于学习相关管理知识，了解和熟悉相关法律、法规和政策。同时，要加强人际关系、沟通能力、协调能力的培养。二是要学会控制自己的情绪，充分调动自己的积极情绪，及时化解不良情绪，保持健康向上的思想，形成积极乐观的生活和工作态度。三是要学会合理规划自己的职业生涯。过高或者是过低的职业目标，都不利于个人的成长。因此，基层行政管理人员要针对自己从事的职业和岗位，根据自身能力和客观环境，合理设计自己的职业生涯规划，以免不切实际的职业目标给自己带来的低成就感。

四、结语

高校基层行政管理人员作为高校教职工队伍中的重要组成部分，他们的心里健康与否关系到学校行政管理效率水平的高低。高校作为行政管理的主体，应重视基层行政管理人员的职业倦怠问题，采取多种形式和措施，帮助他们走出职业倦怠，让他们能够有更好的心态和精神投入到行政管理工作中去。只有将基层行政管理人员的职业倦怠心理减少到最低程度，让他们感受到自我价值，才能充分调动他们工作的积极性、主动性和创造性。

参考文献：

[1]单坚.摆脱职业倦怠提升自我价值感——高校行政管理人员职业倦怠现象的探索[J].南京广播电视大学学报,2009(1).

[2]刘敏.高校行政管理人员职业倦怠现象探析[J].甘肃高师学报,2010(5).

[3]蒋兆雷.高校普通行政管理人员职业倦怠研究[J].广西大学学报,2010(3).

[4]王璠.高校基层管理人员职业倦怠成因研究[J].河南教育,2014(2).

第7篇：行政人员的绩效考核内容范文

关键词：高职院校教职员工；绩效考核；国际经验；360度考核法；体系构建

创建优秀高职院校的关键是打造一流的师资队伍，而教职员工工作满意度的高低直接影响到他们的工作承诺、工作投入与稳定性，进而影响学校的教学质量，最终影响学校战略目标的实现。因此，建立和执行公平、公正、有效的绩效考核体系是影响高职院校教职员工工作满意度的重要因素。绩效考核就是以员工为对象，按照一定的标准，采用科学的方法检查和评定员工履行职责的程度，以确定员工的工作成绩。考核的目的在于通过对员工的全面评价，判断他们是否称职，并以此作为组织人力资源管理的基本依据。绩效考核可以为实现员工激励、员工的任用以及晋升提供基础；可以检验组织政策，了解组织现存的人力资源以及未来人力资源发展的需要，了解员工的发展潜能；还可以为员工提供有关信息:了解自己过去的工作表现，自己的优劣以及有待提高的方面。因此，构建科学的教职员工绩效考核体系对于高职院校的发展具有重要意义。

高职院校教职员工

绩效考核存在的问题

大部分高职院校都开展了教职员工绩效考核工作，并且积累了一些经验，但在实际的考核过程中还存在着不少问题。第一，对考核工作缺乏足够的认识。一些教职员工和考核人员对考核工作认识不到位，工作态度不够端正；受过去计划经济体制的影响，平均主义思想依然存在；一些人甚至对考核工作有抵触情绪，存在着应付、走过场的现象。第二，考核没有与教职员工的岗位工作标准相结合，重定性考核，轻定量考核。由于没有将被考核人的岗位工作标准和考核内容相结合或者没有明确的岗位职责，而且未将考核内容进行量化，因此在考核中一些部门往往采取简单投票的方式，使考核内容和岗位职责脱节，不利于调动教职员工的工作积极性。第三，只重视年度考核而不重视平时考核和定期（任期）考核。高校教职员工考核作为评价教职员工工作的重要手段，是一个复杂的体系，要想对教职员工做出全面的评价，就应当使考核有效、可信、公正、客观。但在考核实践中，由于没有平时考核结果做基础，在进行年度考核时时间又较紧张，往往应付了事，导致考核结果缺乏信度。第四，不重视对考核信息的利用，不及时向教职员工反馈考核信息，忽略了考核工作的激励功能。而考核的一个主要目的就是向教职员工提供反馈信息，帮助教职员工认识自己的优势和不足，从而改进工作绩效。高校教职员工考核具有多种目的和功能，改进教职员工工作，选拔和聘任，为政策或决策服务，行使权力和明确从属关系等常常是其主要的目的和功能，而教职员工考核的激励功能却很少被使用。第五，考评方法的局限性导致评价结果缺乏科学性。目前高职院校的考评方式虽然也将学生评教、教研室互评、各部门评价、学校总评等多种方式相结合，但都是基于“他评”模式下的评价方式，而“他评”多是基于教职员工工作结果的评价，评价主体容易受到主观色彩的影响，使评价缺乏恰当、客观、科学的判断。另外，这样的考评方法也忽视了评价主体——教职员工的自我能动性。

高职院校教职员工评价的国际经验

20世纪80年代以来，随着教育改革的不断深入，以英国为首的一些西方发达国家在教职员工评价的问题上，逐步从奖惩性的教职员工评价过渡到了以发展性为主流的发展性教职员工评价。发展性教职员工评价是以促进教职员工的发展为主要目的，制定明确、合理的评价内容和评价标准，突出教职员工在评价中的主体地位，促使教职员工积极参与评价并凸显教职员工的个体差异。具体表现在以下几个方面:

评价目的有了质的改变教职员工的评价通常有两种方式，一种是业绩评价，一种是教职员工发展评价。业绩评价关注可达到的、相对短期的目标，倾向于在某一时期给教师的业绩和能力下结论，对于教学质量的监控有重要作用。而教职员工发展评价的目的则在于对教职员工的工作给予反馈，改进和完善教职员工的工作，明确教职员工个人的发展需求和相应的培训，提高教职员工的能力以促进其完成目前的任务或达到将来的目标。过去的教职员工评价侧重于对教职员工的工作绩效进行测量和评估，而发展性评价提倡给教职员工提供进步的空间和动力，允许教职员工存在不足和缺陷，它所关注的也不是给教职员工当前的能力和水平下结论，而是帮助教职员工诊断问题并帮助教职员工成长和发展。

突出教职员工的主体地位教职员工不仅在学校的教学活动中占据主导地位，而且在评价中也占据主导地位。教职员工决定评价价值，决定是否接纳评价信息，决定教育质量的好坏，也期望通过评价发生改变，因此，应当重视教职员工在评价中的地位和作用。而实施教职员工自我评价是强调教职员工主体地位的具体表现，教职员工通过自我评价改变了以往在评价中的被动地位，便于他们的自我反省、自我监控和自我促进。

凸显教职员工的个体差异传统的评价在追求明确的评价标准时往往把评价标准固定化、程序化和测量化，用统一的标准来衡量所有的教职员工，忽视了教职员工的个体差异，而这些标准往往是通过测量用数据来表达，无法用工具测量而又很有价值的评价内容就被排斥在外，使评价从一开始就将教职员工限制在所谓的标准范围内，限制了他们的教学创新和自身潜能的发挥。教职员工评价强调关注教职员工的个体差异，鼓励教职员工发挥自己的特长，形成个性化评价。评价标准的确立要适应多种评价背景，要考虑到学科、学生的特点和教学背景等因素，还要根据教职员工、学生和教学环境的特点，通过评价突出教职员工在教学中的差异。好的评价标准应该是通过不断的尝试确定标准的特异性水平，在明确的评价标准和个性化评价之间取得平衡，而且要注重评价标准的生成性。

突出评价过程中的交流和沟通在以往的教职员工评价中，评价者在评价中占据主导地位，他们制定评价目标与评价标准，选择他们认为适合的评价方法。被评价教职员工是评价的客体，只能被动地接受评价。教职员工评价不应该仅仅满足于得到一个评价结论，同时也要加强评价者和被评价者之间的交流与沟通。这样不但可以收集到许多评价信息，及时纠正评价中的偏差，还可以通过反馈过程将评价中的有关信息告诉教职员工，听取他们的意见。评价双方可以探讨评价中反映的问题并共同寻求解决问题的措施，达到增进教职员工绩效的目的。评价时让被评价教职员工充分地发表意见，并使他们有机会听到他人对自己的评价，帮助了解自己的优势与不足，在宽松的氛围中思考如何提高教学质量。

高职院校教职员工的360度考核法

高职院校教职员工评价的国际经验为我国当前高校教职员工绩效考核提供了重要的借鉴意义，启发我们也应逐步从奖惩性的教职员工评价过渡到发展性教职员工评价。从人力资源管理实践的角度来看，员工绩效评价的方法有两种，一种是相对评价法，如简单排序法、交替排序法、范例比较法、配对比较法和强制分配法等。另一种是客观评估法，如关键事件法、等级量表法和行为锚定等级量表法等。

对教职员工进行评价可采用的方法比较多，360度考核法是高职院校教职员工绩效考核比较合理的一种方法，它通过被评价者的上下级、同级和服务的客户对其进行评价，从而使其了解各方面的意见，清楚自己的优劣，达到提高自身能力的目的。教职员工在学校中的关系是上有学校领导，周围有自己的同事和学生等，因此，对教职员工进行考核的人选包括以下几种类型：学校领导、同事、学生以及被评价者本人。他们对被评价教职员工进行评价的项目各有不同，目的在于选取不同的评价者，从不同的角度对被评价教职员工进行全面、客观的评价。

高职院校绩效考核的体系构建

根据教职员工评价的国际经验以及360度考核法的考核思路，我们对台州职业技术学院教职员工的绩效考核进行了实验和改革，构建了如下绩效考核体系：

绩效考核体系构建的原则（1）考核对象的分类原则。根据学院教职员工从事工作的不同对其进行分类和人事考核，强调考核的侧重点因考核对象的不同而有所不同，例如对于干部主要是看他的决策、领导和组织能力，对于教师主要考察他们的教学科研能力，而对于教学辅助人员和行政人员则看服务态度和能力。（2）考核基础的实事求是原则。要求考核主体以考核客体的行为结果为着眼点，严格按照考核标准、考核程序及考核方法行事。（3）考核过程的民主原则。考核中要扩大群众的参与程度，增加考核工作的透明度，使考核客观、公正，消除教职员工对考核的疑虑。（4）考核结果与当事人利益紧密挂钩原则。考核的目的就是要通过竞争激励机制充分调动教职员工的积极性、主动性和创造性，而该目的能否达到取决于考核结果的使用。因此，考核结果必须同教职员工的物质报酬、晋升、培养等方面挂钩。（5）突出量化、注重业绩的原则。坚持以业绩为主，将定量与定性相结合，科学、准确地评价员工履行职责和完成任务的情况，以便与考核结果进行比较，对员工实施有效的奖罚和有针对性的培养工作。（6）责权一致的原则。根据员工工作岗位与职务工作责任大小的不同进行考核。在实行层层考核的工作程序中，有同级考核，也有上级考核下级，然而无论在哪一环节都要始终处理好责任与权利的辩证统一关系。

绩效考核体系构建的思路（1）教职员工的分类。台州职业技术学院教职员工分为教学科研类、教务辅助类、学生服务类及综合管理类，各类人员的考核方式不同。（2）各类教职员工考核指标体系的构建。按照教职员工的分类，分别设计具体的考核指标体系。（3）考核流程。学院专门设立考核领导小组，具体实施由学院人事处负责，按照考核对象的不同会同有关人员构成具体考核小组，小组成员一般为20人。具体安排如下：教学科研类人员考核小组成员由人事处会同教务处、科研处、督导处、系部领导、教研室同事以及相关学生组成，总人数为30人，其中学生人员20人；教务辅助类、学生服务类、综合管理类人员的考核分别做出类似处理。

通过以上实验和改革，我校教职员工的绩效考核逐步实现了由奖惩性的教职员工评价到发展性教职员工评价的过度，重新审视了教职员工在评价中的地位和作用，以教职员工的发展为主要目的，突出教职员工在评价中的主体地位，促进了教职员工积极参与到评价中并体现教职员工的个体差异。

参考文献：

[1]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2002，（3）.

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[3]李莉萍、黄巧香.教师工作满意度与教师激励[J].湖南师范大学教育科学学报，2004，（4）.

[4]黄专途，陈连生.高职教师胜任特征与其绩效关系的研究[J].浙江工贸职业技术学院学报，2004，（4）.

第8篇：行政人员的绩效考核内容范文

关键词：平衡计分卡 高职院校 绩效评价

一、平衡计分卡理论概述

哈佛教授Robert Kaplan 和复兴方案公司总裁DavidNorton在90年代提出了以平衡计分卡（简称BSC）为主题进行绩效管理的新模式，这意味着平衡计分卡的产生。在以往的十年里，这套全新的创造性的方法，已经引入了许多商业组织企业和非赢利组织的管理中并取得了不错的成效。同时该理论已经在美国等教育机构得以应用，可是这种探索在国内并不多见。

与传统考核相比，平衡计分卡最大的特点是通过建立一系列财务和非财务指标体系将经营战略转化为具体行动，引导组织达成目标。主要内容包含：角度、愿景和战略、维度、核心指标、指标比重、执行措施。

（1）预期目标：将总统战略目标自上而下的进行分解。

（2）维度。这是灵魂。分别设定财务类、客户类、内部流程类、学习成长类四个层面，通过具体量化对绩效管理体进行综合评价。

上述四个方面并不是相互孤立的部分，他们彼此之间具有特定的因果关系：通过制定远景和战略，不断地进行组织沟通，使四个因素互相影响促进，形成一个连动的整体。

（3）测量指标（KPI）：定量或者定性的评价组织战略目标实现结果的尺度。一个战略目标当中可以包含若干个评价指标。

（4）指标比重：设定预期达到的定量标准。

（5）执行措施：某项任务或的具体实施方案，目的是达到期望的目标值。

平衡计分卡自开发以来，最初主要以营利组织为研究对象，近年来国内外专家试图将其引入非营利组织的研究中。美国一位著名的管理咨询专家保罗・尼文在2002年提出了应用于非营利组织平衡计分卡的模型（图1）。他的核心思想是，与企业不同，非营利组织的使命是评判一个组织的整体目标，之后依次为客户、内部业务流程、财务、学习与成长这四个维度。

高职教育在近年来发展势头迅猛，无论是院校数量、在校学生规模还是毕业生人数都呈逐年增长的势态。2014年，中等职业学校13177所，在校生2197万人，高等职业学校1321所，在校生744万人。随着国家教育改革的深化，教育部出台了一系列支持高教发展的政策和措施。教学质量是它最为核心的组织绩效；在经济转型时期，目前高职院校面临的最大的挑战就是怎样根据学校的发展定位、规模和任务利用科学的切实的管理手段将学校的人才、技术、设备等各项优势发挥出来，将有效资源进行整合，从而取得最大的效益和利益。

二、平衡计分法在CJ职业技术学院中的应用

（一）院校简介

CJ职业技术学院是一所全日制公办普通高等院校，学校设有办公室、组织处、教务处、宣传处、人事处、财务处、学生工作处、保卫处、招生就业处、总务处10个党政管理机构；会计系等 6个教学系部；图书馆等4个教辅科研机构；为加强学院基础建设，还设有基建办公室等临时机构。学院占地约258.152亩，校舍建筑面积10.24万多平方米；学院面向全国10个省市招生，在校生规模和学生质量逐年提高。学院就业状况良好，2014年毕业生一次性就业率为92.82%，被省人社厅评为毕业生就业工作先进单位。同时学院被列为“省属就业培训定点机构”和“省属创业培训定点机构”与其他高职院校相同，其特征如下：

（1）教学内容：理论够用，注重实用性。

（2）教师结构：多元化，专职教师需具备“双师”资格，并且兼职教师要占一定的比例且相对较高。

（3）培养模式：主要是校企合作和工学结合的形式。

（二）考核现状及存在问题

1、考评方式

CJ学校目前的考核方式实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定性与定量相结合的办法、考核按照职务分类，同时教师采用量化考核方式。其中教师的主要考核方式分三个部分，第一，每个学期期中和期末的教学检查。首先由学校教务处发放测评表组织学生对教师打分，对于测评较差的教师仅仅是领导谈话，但对于结果从未与教师的奖惩挂钩。其次由各系部教研室负责检查各位教师的教学进度、作业批改及教案的完成情况。第二，每年年末各系部对教师的工作量和科研成果进行统计，教学工作量的定额平均课时为330节。但科研成果未与奖金直接挂钩。第三、年终填写年度考核表，考核标准以岗位职责和工作完成情况为依据，主要是定性考核，结果分为优秀、合格、不合格三个等级。

2、存在问题

（1）考核目的不够明确，未体现高职特色

作为高职院校，应该与普通高校的考核标准不同，其主要是考察教师的实践能力和“双师“资格水平。但学校并没有制定具有针对性的考核措施。

（2）考核形式过于简单，比较形式化，考核标准缺乏客观性

考核内容仅仅局限于对教学、科研等工作业绩的定量考核，缺乏对教师综合素质的定性分析，导致出现考核结果差异不大的现象，绩效考核没有反映出存在的问题、 虽然考核按照等级分为优秀、合格、不合格，但在年终考核时，从来没有不合格的情况出现，当年表现突出的教师被投票或推荐为优秀外，其他都是合格。而且相当多的部门考虑到评职称的需要，为了保证公平，每年会优先将优秀的名额给即将晋升的教师。这样草草了事的方式，违背了考核的真正目标。绝大部分教师对此心知肚明，认为只要是“合格”了就意味过关了，从而消极对待考核结果，这必然会影响工作积极性。在目前的管理中，对教师的考核主要采用工作量和教学检查结果评定；对行政人员则通过填写年终总结的方式进行考核。在教师考核中往往有这样的现象：根据个人的偏好好给老师打分，比如严厉的老师学生就打很低的分数。这是非常片面的。此外个人的人际关系及利益驱动倾动往往会影响考核的公平。

（3）绩效考核与管理脱节，未及时将考核结果公布

学校没有及时就考核结果、工作业绩以及工作上的不足与建议与职工进行沟通，考核最终结果仅由教学督导、人事部门和系部领导掌握，特别差的会反映给主管院长。教师自己根本不知道考核情况，因为没有比较所以不能扬长避短。正因为这样的考核缺乏上下级之间的沟通与意见反馈，教师的工作积极性和创造性大大降低，也导致相当一部分教师安于现状，自我发展的动力不足。

（三）指标体系设计

1、明确学校使命

学院坚持“校企合作、工学结合”的办学思想，探索形成了适应专业特点的“实训与理论相融并进，岗位与课堂有机结合”的人才培养模式和“八双”教学模式，该院校的使命就是通过提高教学能力和科研开发能力为生产、管理一线培养实践技能强的专业技术人才，为区域经济社会管理、发展与创新提供高效、优质的服务。

2、维度转换

平衡计分卡包括四个维度，要想将这种理念引入学校的绩效管理中，首先要对四个维度进行相应的调整和转换，不能照本宣科，要量身定做。如图2。

（1）学生和利益相关者方面

顾客就是上帝，作为非营利性组织，学校的顾客比较特殊，我们认为高校顾客群体应该包括两个层面，一个是学生，一个是相关利益者。相关利益者包括家长、毕业生和社会大众等。学生对所受教育的满意度以及社会对学校的认可度是学校最终能否完成培养目标的前提。

（2）内部流程方面

高职院校的目标就是通过提高教学水平，进而提高培养人才的质量。教学质量的提高主要考虑教师教学水平和教学硬件设施这两个方面。学院还应该多与企业合作，既可以筹集更多的外部资金，还可以产生更大的社会效益。为了更好的完成教学，应当投入资金建设重点专业的校内实训室和校外实训基地，以达到培养适合社会需求的高技能型人才的目标。

（3）学习与成长方面.

教师是一个学校其最重要和宝贵的资源。学校应采取一定的措施防止人才流失。为提高教师素质，学校应当加大“教学能手”和“双师“教师的培养。鼓励教师利用假期顶岗实践。真正做到理实一体化。教师自身应秉持终身学习的理念， 不断提升专业能力。而行政人员则应重视职业培训， 秉持行政为教学服务的理念， 做好沟通、协调工作。

（4）财务与预算方面。

高校的财务指标与企业大不相同，其收入主要来自学费、财政拨款等。充分、稳定、长期平衡的财务经费， 是教育活动顺利进行的强大后盾，但很多学校目前面临的最大困难就是经费紧张。所以， 职业院校在财务战略上应着眼于拓宽筹资渠道、严格控制成本、提高资源利用率。

3、建立绩效评价指标体系

CJ学院平衡计分卡评价体系

4、权重的分配

对于被考核者的评价不再由过去单一主体给定，而是由被考核者、其同事、学生、专家组等共同完成。每一种评价主体在评价被考核者的绩效时都是既有优势又有不足之处，按照评价主体各自的特点分别赋予相应权重，然后加权平均，得出评价结果，这在一定的程度上可以弥补各自的缺陷，保证考核结果客观真实。

（四）注意问题

这一管理工具在企业界已较为普遍而且取得了相当好的经验， 但在非营利组织绩效管理中如何将整体与个体考核融合， 非财务指标如何量化，以及指标体系内各指标的权重如何设置等都有相当难度， 要想我国职业教育组织中取得成效还需投入相当大的成本、付出艰苦努力。

三、结束语

平衡计分卡为高校战略管理提供了一个新的工具，它使高校管理者能够更有效地制定、执行和评估自身的发展战略，实现预期的战略目标。但，不可否认，高职院校运用平衡计分卡存在着一些现实性的困难。平衡计分卡要想取得预期效果，必须首先获得高层领导的理解和支持，但在目前，高校管理者行使职能还受到一些行政性因素的制约。所以我们还需要更深一步探讨的就是如何根据高校的部门性质来修正和调整平衡计分卡，使其发挥更好的作用。

参考文献：

[1]蒋智霞.平衡计分卡在非营利组织绩效考核中的应用[J].财会通讯，2015，（6）

[2]赵怡.平衡计分卡在高职行政管理部门绩效管理中的应用[J].职业技术教育，2014，（8）

[3]王兰珠.民办高职院校绩效管理中平衡计分卡运用探析 [J].当代经济，2013，（1）

第9篇：行政人员的绩效考核内容范文

关键词：公立医院 人力资源管理 企业文化

公立医院是国家为了规范医疗市场、服务人民大众而设立的。不仅提供着一般医院的正常医疗服务，而且还担负着技术培训与研发、医疗服务示范和调控医疗收费标准的职能，公立医院的存在对医疗市场的正常发展、满足广大人民群众的基本医疗需求做出了巨大贡献。近年来，随着人们生活水平的提高和现代市场经济的发展，公立医院获得了长足的发展和进步，但也带来了一定的压力和挑战。目前，我国医疗市场的经营环境日趋复杂，民众的医疗需求不断提高、医院之间的竞争更加激烈，单一医院垄断市场的局面一去不复返，这一切对现代医院的管理效能提出了更高的要求。医护人员是医院的核心群体和宝贵财富，是现代医院管理诸多要素中最活跃的组成部分，对提升医院综合实力将起到积极推动作用。从某种程度上说，医院人力资源的素质和能力在一定程度上决定着医院的医疗服务质量，代表着医院的形象和发展潜力，能否利用好医院人才资源，是关系到医院盛衰成败的关键。然而，传统的医院人力资源管理中存在着管理思想落后、管理手段落后、激励效率不高、管理效率低下等诸多问题，使得公立医院的人力资源管理工作已经滞后于时展和现代医院管理的需要，因此需要我们认真分析现代医院人力资源管理的特点，有针对性的提高医院人力资源的管理效能。

1.公立医院人力资源的特点

与一般的企事业单位不同，公立医院的人力资源有着其独特的特质，不了解医院人力资源的特点，就无法有针对性的加强人力资源管理。一是，医院以知识性员工为主。相比于其他行业，医院从业人员大多受过严格的专业教育，学历较高、学习能力比较强、个人素质高、知识面比较宽泛，属于高收入群体。二是，医院的人力资源价值高。人力资源的价值与其培养的时间和精力成正比，在人力资源上投入的成本越高、努力程度越高，其人力资源价值就越大。作为医院从业人员，无论是医生或者护士，都要经过严格的专业培训，不仅要学量的医疗专业知识，而且还要具备扎实的临床实践经验，因此医学院的学制要比其他专业要更长一些。医疗人员具有医学知识和能力是宝贵的财富，具有不可替代性，因此其人力资源的价值比较高。三是，医院员工有较高的精神价值追求。相比于其他行业，医院员工的收入相对较高一些，尽管目前公立医院从业人员薪水待遇与其付出仍然不成正比，但已经高于一般的工薪阶层。根据马斯洛的需求层次理论，当个体满足基本的生活需要外，就格外在乎精神层面的需求。公立医院从业人员往往具有强烈的使命感和责任感，都将救死扶伤作为自己的工作使命，希望自己的付出能够得到患者和社会的认可和尊重，金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。因此对医院从业人员的人力资源管理不能仅仅在物质上进行满足，如果不能满足他们自我实现和渴望尊重的需求，他们就会丧失工作的积极性和主动性，甚至会另谋出路。

2.现代公立医院人力资源管理的问题与措施

2.1现代公立医院人力资源管理的问题

随着医疗体制改革的不断深入，我国公立医院面临的环境发生了很大的变化，其传统的人力资源中存在的弊端开始显现，一定程度上制约了现代公立医院的长远发展。

一是公立医院人力资源流动滞缓。尽管在2002年我国就在事业单位中全面推行了聘用制，但很多公立医院基本全员配用，无论是医院干部还是职工的铁饭碗思想依然浓厚，人员很难进行顺畅的流动，优秀人员难以脱颖而出，能上难下问题比较突出，很少有医务人员由于工作不达标被开除，造成医院内部缺乏竞争的活力。二是考核手段滞后。完善的考核制度是激发员工潜能，提升其工作积极性的重要措施，也是医院进行人员晋升和薪酬发放的重要依据。但在很多公立医院中，依然沿袭传统的事业单位考核标准，无论是从事管理岗位的行政人员，还是一线的医护人员都使用统一的考核标准，大多以德、能、勤、绩来对医护人员进行考核，主观因素在考核中的比重大于客观标准，缺乏对医护人员工作的准确量化，难以反映不同岗位、不同专业的医院从业人员的业绩，于是考核大多流为形式，没有起到激发积极性的作用。三是缺乏有效的激励机制。尽管很多公立医院都引入了现代管理制度，实行了物质激励和精神激烈并重的激励手段。但公立医院的工资结构和工资水平依然留有计划经济的特点，很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理。而且相比于物质激励，公立医院在员工的职位晋升、岗位培训、职业规划、企业文化建设等诸多精神层面的激励比较缺乏，导致医院从业人员缺乏凝聚感和向心力，优秀人才流失现象比较严重。四是人力资源管理手段单一。公立医院的人力资源工作主要由人事部门负责，人事部门作为医院的一个行政服务部门，其承担的职责依然是人员招聘、考勤管理、劳资纠纷处理、离职办理、职称评定等事务性工作，缺乏现代企业管理制度中的人力资源规划、员工职业生涯规划等内容，服务方式单一，不能为医院的发展提供优质的人力资源产品和服务。

2.2提升公立医院人力资源管理的措施

（1）加强人力资源培训。人力资源培训是提升人力资源价值的有效手段。随着社会的发展和医疗技术的不断进步，医院从业人员要及时了解更多的前沿的医学理论和知识，唯有如此将能让患者得到更为专业的医疗服务，这也是提升公立医院权威性的重要举措。事实上，不仅是医生需要不断的学习和进步，医院管理人员、服务人员都要学习先进的医院服务方法和管理手段，为此医院人力资源的培训不仅是必须的，而且是应该全员性的。但由于岗位不同，培训方式也应该有所差异，培训要注意到点和面的充分结合。对于医生的培训可以先从医院中青年医生中选拔医德好、经验丰富的骨干进行重点培训，可以将其送到国外先进的医院中进行学习，了解先进的电子医学、分子生物学等新学科，将其培养成学科带头人，来提高医院整个学科的技术力量，来带动整个科室的医疗水平。对于其他的医务人员，可以采用听报告、参加学术论坛、请专家讲座、一帮一指导等各种手段，对其临床技能、医学知识等进行补充和完善；医疗行业是第三产业，医疗提高的主要产品是服务，医院服务人员的态度、言语、精神风貌代表这医院形象，医院应该对这些工作人员服务礼仪、职业道德。沟通技巧以及行为规范方面的培训。

（2）建立有效的人力资源激励机制。医院人力资源的效能与激励是分不开的，当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，医院在人力资源管理中要正确运用薪酬的激励杠杆作用，建立员工收入同个人能力与绩效挂钩的灵活竞争的激励分配机制。首先，医院在制定物质激励时，要考虑到医院从业人员不同岗位职能要求、涉及到的各种技术风险以及工作量的大小等因素，设计合理的奖酬政策。奖酬政策要与员工的工作表现相配合，对收入较低的一般员工多应用经济性的物质薪酬。对医院高层的优秀人才的激励要将物质激励和精神激励充分结合，精神激励主要是良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对突出贡献者给予不同形式的嘉奖（比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等），从而调动员工积极性、激发他们的创造力。例如有些医院在工资、奖金等薪酬的经济性支付外，还专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。

（3）建立科学的人才培养考核体系。公立医院需建立科学合理的人才培养考核内容、标准和办法，即考核体系。考核体系应密切与人才培养目标和培养规划相适应。考核内容可分为知识和能力两个方面，具体说主要包括：思想素质、知识更新、医疗技术、外语水平、科研能力、教学质量等。考核标准视培养目标、内容和时间而定，可设立优秀、良好、达标、未达标四个标准，同时尽可能采取客观的量化考核指标，便于专业技术人员和管理人员掌握。针对不同类型的人才和内容应采取不同形式的考核办法，对于优秀人才不宜采取死板的书面问答式考核；可开展综合多段式考核，即在培养过程中的不同阶段对人才进行综合考核，特别要注重其能力考核，通过作学术报告、介绍医疗新技术、专题讲座以及组织大型病例讨论等形式等对其知识和能力考核。

3.结语

总之，现代医院之间的竞争主要是人力资源之间的竞争。对于公立医院而言，要充分认识到人力资源管理对医院长远发展的影响，要立足公立医院人力资源的特点，建立规范的人力资源管理制度，加大人才的培养力度，优化人力资源的激励机制，建立科学的考核制度，这样才能真正激发医院人力资源的潜能，为医院的长远持续发展奠定基础。

参考文献：

[1]谌新民.人力资源管理概论，清华大学出版社，2008

[2]陆薇薇.医院人力资源管理的现状及对策，医药产业资讯，2009，2（10）

[3]冯虹、陶秋燕.现代人力资源管理，经济管理出版社，2006.（6）

[4]成红玲.人力资源管理在医院发展的趋势，中华现代医院管理杂志，2008，2（12）