商业生态战略精选(九篇)

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第1篇：商业生态战略范文

随着竞争环境的变化，传统行业的边界趋于模糊，比如电影院和超市按过去的标准是界限分明的两个行业，现在已逐渐融合，人们去电影院看电影往往会选择去超市消费，因而娱乐行业与零售业很难划分清楚。越来越多的企业在不知不觉中已跨越行业界限，与其他行业形成合作或竞争，出现了新型的商业模式。

美国学者詹姆士摩尔是第一位系统而又科学的论述商业生态系统的学者。自此，他将商业生态系统的视角带入了企业管理领域，为研究企业与环境的关系乃至企业战略奠定了不可磨灭的思维基础。

一、商业生态系统的含义

商业生态系统这一概念的提出，以更加系统的视角解释了企业与企业之间、企业与环境之间的关系，是对生态学概念中仿生研究。在自然界的生态系统中，生物与生物之间，生物与其所处的自然环境之间存在各种各样的联系。同样的，企业永远不能孤立存在，它总是处于商业环境中，与其他企业，或与所处环境也有着千丝万缕的联系，企业与环境相互依存，相互影响。本文将商业生态系统的概念界定为。

在商业环境中，相互影响、相互作用的企业之间、企业组织与个人（主要指顾客/消费者和员工）之间，依靠各自的核心能力及其优势互补，相互支持，以实现价值增值所形成的复杂经济群体。企业可以通过加入或建立商业生态系统，从企业外部寻找有效合作伙伴来形成资源优势互补，以获得共同进化优势和提高生存能力。①

二、企业生态位与企业角色

商业生态系统内的成员与系统共同进退，如同自然生态系统中的生物链，生物个体的行为会影响整个系统环境。它由占据不同但彼此相关的生态位的企业所组成，一旦其中的一个生态位发生变化，其他生态位相应也会发生变化。生态位是一个企业对资源的需求、产品和市场基础，在这里我们把生态位定义为，在特定商业生态系统中，企业以核心能力为支撑，在与环境及其他系统成员相互作用的过程中形成的相对地位和作用。企业生态位反应了一个企业的可利用资源，其可发展强度则反应了企业的竞争水平。企业生态位会随企业发展进程而变化，企业将通过生态位的不断优化来提高企业的竞争力。

商业生态系统中的“物种”可以归为四种类型：网络核心型、支配主宰型、坐收其利型和缝隙型。商业生态系统中的每一类企业，不论其角色如何，都有其特定的战略，因此企业首先需要关注的问题就是对自己进行角色定位。网络核心型企业主要通过在系统中创建“平台”，实现系统内资源共享，使各个企业资源互补，协同合作，从而促进整个系统持续健康运行、增强稳定性，并通过有效地激发创新，提高系统的生命力，同时企业也将从良好的系统中获得持续升级能力。支配主宰型企业占据和控制系统大部分企业，凭借强大实力为系统创造巨大价值但也强势压榨系统其它成员。坐收其利型企业放肆攫取系统内其它企业创造的价值却不能为系统带来多少价值。缝隙型企业在系统内寻求缝隙位置，往往通过生态位分离以及专业化能力在系统中生存，并表现出强大的生命力，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。在我国现在的发展中，中小企业一般都是缝隙型企业。

三、缝隙型企业的内部分析

缝隙型企业的生存和发展首先建立在自身的能力之上，在结合商业生态系统进行分析之前，首先，要明确企业本身是否具备加入目标商业生态系统的条件，如不满足条件而冲动加入不仅会使企业无法适应系统环境，也会影响系统的稳定性；其次企业应进行角色的定位，缝隙型企业可依据企业所处的生态位来进行判断，企业生态位的宽度越宽，则可利用的资源种类越多，缝隙型企业的可利用资源较为欠缺，需要依附于别的企业资源来满足自身的发展需求，因此生态位宽度较窄；最后，要判断缝隙型企业的能力，虽然同样归为缝隙型企业，但不同实力的缝隙型企业所采取的战略也不尽相同，可以从企业的盈利能力及企业规模来分级。

四、缝隙型企业对商业生态系统的选择

缝隙型企业加入商业生态系统可以弱化企业风险，强化自身竞争力，突破行业界限协同合作发展，因而进入商业生态系统已成为缝隙型企业的战略趋势。主要从以下三方面对目标商业系统进行考量：

1.商业生态系统是否健康

企业应选择健康的商业生态系统，一个健康的商业生态系统随着时间推移能够维持其自身稳定和可持续发展，并且对外界胁迫具有抵抗力，这样的商业生态系统才能有效保障企业的生存和发展。

可以通过下述6个方面对商业生态系统的健康程度进行判断：

（1）活力：一个商业网络能否将技术和其他创新性原材料持续转化为更低的成本和新产品。

（2）生命力：组织结构的多样性和复杂性，即面对各种破坏的稳定性。

（3）恢复力：商业生态系统在外界压力小时的情况下逐步恢复的能力，也就是能够承受多大的干扰还能维持其原有系统状态。

（4）维持BES服务：维持系统令社会受益的服务功能。

（5）减少投入：一个健康BES能够尽量减少每单位产出的投入量。

（6）对相邻系统的危害：健康系统在运行过程对临近的系统不产生破坏力。②

2.对核心企业的选择

缝隙型企业的生存和发展在很大程度上依附于核心企业，在核心企业创造的平台及系统运行中创造价值及提供价值，缝隙型企业与核心企业相辅相成，需要核心企业具备以下能力：

第一，核心型企业的品牌效应，一个商业生态系统往往通过核心企业在消费心目中建立形象，而缝隙型企业的形象会受到核心型企业的影响。比如沃尔玛及其众多供应商组成的生态系统，顾客首先通过沃尔玛这个平台实现对其整个系统水平判断，其他成员企业（比如雀巢咖啡）在消费者心目中的形象会受到沃尔玛的品牌影响。

第二，核心型企业的实力，即企业绩效，可通过财务指标来衡量。此外，还有企业的信息能力、人员能力、设备水平。这些客观条件反映了企业实力，并对核心企业自身的发展和缝隙型企业对核心企业平台的稳定使用建立了双重保险。

第三，企业文化的兼容，即企业愿景、价值观等。作为合作伙伴，为了系统的健康发展应具备共同的目标愿景，自觉为共同利益合作，而不是各自为营，只关注自身利益，比如支配主宰型企业，消耗系统生命力，拉低系统生产力，使系统无法保证持续健康发展。

3.系统内的生态位关系

系统内的资源是一定的，当企业选择进入某个商业生态系统时，不仅要考察自己需要的资源，而且要注意系统内与自己所需资源重合的其他企业，否则进入系统后产生严重的生态位重叠，资源争夺激烈，企业将不能顺利立足于该系统。如果生态位重叠程度较低或者生态位分离即达到企业生态位契合，则可以考虑进入。

五、缝隙型企业战略

商业生态系统的生命周期分为开拓期、扩展期、领导期、更新或死亡四个区间，不同阶段的缝隙型企业应采取不同的战略：

开拓期：企业选择适合自身发展的生态位，通过与核心企业的积极合作，不断提高自身生命力；

扩展期：配合核心型企业不断优化生态位，提高自身能力以及对于整个系统的重要性；

领导期：形成稳定的竞争优势，增强对核心企业的影响力，形成以自身为核心的小范围的价值网络；

更新或死亡：通过创新提供比核心型企业更优的产品或服，努力占据整个系统的核心地位，完成向核心型企业的重要转型。

需要注意的是当企业在不同情境下选择战略时应达到与核心企业及其他缝隙型企业战略的匹配，一是因为缝隙型企业依赖于核心企业所搭建的平台而生存，一荣俱荣，一损俱损。按其关系的紧密程度可分为密切型和关联型。缝隙型企业选择密切型的关系是出于更有益于自身收益，提高效率的认知。但企业之间越紧密，系统内一旦发生任何变动，就会对缝隙型企业带来很大影响，受其他企业的波动较大，抗风险能力较弱。关联型的关系是在安全范畴内保持一定的联结，当系统进入衰退或死亡，核心企业转变为主宰型企业时，缝隙型企业都能以较低风险脱离糟糕的体统环境。

二是由于缝隙型企业通常采取差异化战略，重点培育自己的专业能力，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动，因此，对于处于同一个生态系统的各个缝隙型企业，应实现生态位的分离以避免竞争，并通过对“非必要”资源的让出实现资源互补，共同合作，使商业生态系统避免资源短缺或浪费。

综上所述，缝隙型企业首先应完成自身条件与目标商业系统的匹配，进而以与其他企业合作的形式进入目标商业生态系统。在商业生态系统内缝隙型企业的战略主要是实行差异化及专业化，努力在“缝隙”中站稳脚跟，并且要实现在系统中与其他企业生态位的分离及与核心企业的合作，力求促使整个系统的良性发展，创造系统的竞争优势，由此，本文总结出缝隙型企业的战略框架，如下图：

六、结论与不足

第2篇：商业生态战略范文

关键词：建筑企业；企业战略；生态系统

作者简介：荆苗条(1968-)，女，汉族，河南陕县人，三门峡黄河建设工程造价编审事务所有限责任公司所长，注册造价工程师、监理工程师、工程师，研究方向：建筑经济。

中图分类号：F284

文献标识码：A　doi：10.3969／j.issn.1672-3309(s).2010.09.01

文章编号：1672-3309(2010)09-57-02

企业战略管理日益受到重视。其在企业管理中的作用越来越突出。建筑企业是企业群中的一个分子，同样离不开企业战略。随着我国改革开放的不断深入。尤其是加入WTO之后。世界建筑企业纷纷瞄准中国市场，进入中国市场的外国建筑企业也面临着巨大的市场机遇。这导致我国建筑企业面临巨大挑战。我国建筑企业的竞争环境发生了深刻变化，其在制定政策时不能简单的依靠传统的理论和方法，要从企业战略的角度去定位市场，把握市场。建筑企业在充分考虑自身因素的同时，还要把握好外部环境的影响，其可以充分考虑利用商业生态系统战略实现企业自身发展。企业的发展要有战略眼光，放眼世界、放眼未来，才能在激烈的市场环境下实现大跨越、大发展。

一、建筑企业商业生态系统的形成战略

商业生态系统是引人生态学的一些原理、方法、概念并与商业社会渗透融合。传统意义上的公司、企业、消费者可以看成是生态学上的物种和有机物质。运用生态学的一些概念实现企业内部和外部环境的渗透结合。商业生态学是一个生态系统，它的物种相当丰富，同样有消费者角色、生产者角色、流通者角色、供应商角色、风险承担者角色、立法者角色、政府部门、相关协会，同时还有制定政策的各种组织和机构。这个商业生态系统是一个庞大的物种群。

商业生态系统与自然生态系统相比，骨干企业是其关键。骨干企业处在系统的中枢位置。在整个系统中的位置非常重要，它是创造价值的重要平台。同时，骨干企业要积极主动地与其他企业分享其所产生的价值，带动行业界的发展，这才是一个核心企业对行业系统所发挥的作用。在企业商业生态系统中还需要有另外两种企业：一是主宰型企业。这类企业的特点是自身创造有限的价值，同时还不断地榨取价值：二是缝隙型企业，其在整个商业化系统中占据大部分空间，以高度专业化的思想和态势集中在狭窄的细分空间。它在整个生态系统中存在天然的依赖关系。对建筑企业来说，企业战略在整个商业系统中的作用非常大，因此要充分发挥企业的战略作用，从而促进建筑企业的健康发展，

二、建筑企业在生态环境中的战略

第一，改变当前企业管理制度和模式。对建筑产品的生产过程、生产成本、质量、工程工期等方面要有独特的要求。工程项目的总承包企业要充分做到有效管理，合理分配资源，从而保证系统内各有效资源和信息之间的有效沟通和交换，对各分包商和供应商之间的行动采取采集跟踪的方式，充分了解其行为，确保工程按照项目要求顺利完工。要把握好关键环节的衔接和协调问题，尤其是强调施工分包商和供应商之间的沟通组织协调，从而保证工程项目质量。作为建筑类企业的骨干工程总承包商必须具备先进的管理经验和管理方法。同时要具备先进的管理体制。

第二。积极扩大企业管理平台。在建筑产品的生产过程管理中，承接工程的总承包企业要承受业主的委托，必须按照业主的需求分析。生产出业主满意的建筑产品。对于骨干型企业的总承包商在施行和制定相关企业战略时，要充分考虑企业的自身发展，扩大发展平台，健全内部管理制度和管理方法。同时，要兼顾本系统内的企业发展，吸收一些企业加入本系统，丰富系统的物种，从而提高企业商业生态系统的免疫力和抵抗力。建筑行业系统物种增加的同时，也提高了系统本身的稳定性，促进了系统的健康发展。建筑企业物种增加的过程也是企业积极扩大管理平台的过程，好的平台可以更好地促进企业发展；建筑企业的平台性要求也会更加严格。

第三，建立合理价值分享体系。建筑产品在生产发展过程中涉及到的企业是一个群体，这就产生一个问题――如何在众多的企业之间建立一个合理的企业价值分享体系，从而更好地促进企业的价值分配和企业发展。在分配价值时。工程总承包型企业既要考虑分享一部分价值给其他企业，又要考虑工程总承包企业的自身发展和为开支预留一部分价值，因此建筑企业在制定发展战略时，既要考虑分享的价值部分。也要考虑预留的价值部分，找到一个平衡点是企业发展战略的一个重要体现。建筑企业价值体系建设关系’到企业的生存和发展，只有建立正确的价值理念，才能在发展中赢取先机。企业群体效应对每个个体的影响是巨大的。只有实现价值分享，才能更好地实现发展。价值是一个企业社会效益的体现，只有实现价值的有效共享，才能在激烈的市场竞争中获取更多机会。

第四，把提升企业竞争力作为建筑企业发展的首要任务。工程总承包企业在整个生态系统中起到领导型的重要作用，总承包企业要领导企业取得生存和发展，必须要充分发挥企业的各项特点和优势，同时还要利用企业在社会中拥有的各种资源和社会资本。要维持和业主的良好关系，充分利用企业商业生态系统战略，协同实现企业的低成本管理，实现低成本发展战略。通过实现成本的运营战略，实现企业的经营战略规模效应。企业只有不断提高核心竞争力，充分发挥核心战略，才能促进企业系统的健康发展。企业竞争力关系到企业的生存和发展，建筑企业在发展过程中同样面临发展问题。要发展。就要有驱动力。促进企业发展的重要举措是提升核心竞争力，唯此才能更好地实现企业的跨越式发展。

第五，实现创新领导体制。工程总承包企业要充分发挥组织领导作用，充分调动各研究院、设计院的人才服务优势。为其创造良好的环境和条件，实现人才强企战略，建立良好的创新领导体制。要实现业主、分销商、承包商和开发商的信息协调和有序综合。目这些有价值的信息要快速准确的提供给设计院、研究院。这样，设计院、研究院就会给建筑企业提供各种设计方案、改良方法、运行计划等。在建立企业领导体制的同时，要充分考虑企业的体制创新、管理创新、组织创新。充分发挥建筑企业商业系统的战略领导作用。企业发展必须要有一个好的领导体制，管理体制不健全会对企业创新产生重大影响，甚至关系到企业创新体制的形成。建筑企业的信息管理能力是企业综合竞争力的重要体现。只有竞争力得到有效提高，才能实

现企业领导体制创新。

三、建立主宰型企业战略方针

主宰型企业的工程承包企业实力相对较强，一般实力明显高于工程总承包企业，主要区别是主宰型企业和系统企业成员关系并非同生关系和合作关系。它在利用企业优势获取企业利润后，就会拼命地利用其优势榨取系统内其他企业的价值，其与合作企业之间的关系是薄弱的、经不起考验的。这样的企业系统战略的抵抗力比较弱，为此。主宰企业必须实现角色转变，向骨干型企业战略方向转变。最终实现更加规范的建筑企业战略方针。主宰型企业要实现角色转变。实现和骨干企业之间的转化战略。在此基础上。要充分改善与合作企业的相互关系，建立全套价值分享体系，从而达到稳定系统内部结构，促进企业战略方针实现的目的。

四、建立缝隙型企业战略方针

第一，创造条件改善和巩固企业的生态位。缝隙型企业首先要保护和稳定其生态地位并发挥其重要作用。缝隙型企业要突出其发展过程中的差异性，走企业发展过程中的技术道路，让技术含量在企业战略过程中发挥决定作用。缝隙型企业在具体实施过程中要做到“人无我有”，进而达到“人有我精”，最后实现“人精我前”，走技术核心发展路线。缝隙型企业在发展战略过程中，要实现企业之间的合作。合作是企业成功战略之本，只有合作。才能提升企业创新的可行性，从而实现企业的实用型效益。只有充分实现系统中的骨干作用，才能实现生态系统的平衡，才能实现企业的发展战略。

第二，建立取代领导者的战略路线。企业系统的生态环境是动态变化的过程，随着生态系统的变化发展，生态系统的决策者、领导者可能发生变化。生态系统的领导者也许不再适应其领导地位，不再胜任当前角色，需要一个角色替换，被相关有能力、有特色的企业取代也是必然之事。这就对缝隙型企业提出了更高要求，要求其在具体实施过程中实现融资。充分发挥各种优势融资手段，采取一些有效手段实现建筑企业之间的并购，从而达到壮大自己的目的。缝隙型企业自身的壮大意味着企业本身实力的增强，这为其获取领导地位创造了有利条件。建筑企业要实现战略核心转变，要把战略重心从企业自身战略中摆脱出来，并转移到以商业生态系统为中心的战略体制上来。建筑企业要实现中心转换，从以利润为中心转移到以消费者利益为中心的核心战略理念。不同的建筑企业有其自身特点，它在整个商业生态系统中处于什么样的位置，如何找到、找准自己的生态位也是非常关键的战略需求。建筑企业只有找准自己的生态位，才能充分发挥生态位的优势。才能为企业的发展提供广阔的舞台和空间。系统内部各企业只有充分发挥各自在生态企业中的作用。找到自己的位置，才能把复杂的外部环境转变为自身发展的动力，才能吸收生态系统的养分，为建筑企业的发展战略提供充足的能量。只要在发展建筑企业战略的过程中充分考虑商业生态系统的环境，才能提供一个新的建筑企业发展战略平台，为企业的发展提供更加广阔的空间，建筑企业发展战略才能更好的发挥作用。

参考文献：

[1]郭明军.建筑生态学研究[M]，北京：清华大学出版社，2008：35-39.

[2]龚正民.企业战略管理[M].上海：上海财经大学出版社，2007：90-100.

[3]毛文天.企业发展平台研究[M].南京：南京大学出版社，2009：102-107.

第3篇：商业生态战略范文

内容提要：网络经济时代，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下企业战略管理理论，由此产生了4类有较大影响的战略管理理论。作者通过对不同理论的核心逻辑进行分析，论述了各种理论的主要观点和不足，认识到不同理论的共同点，预示了网络竞争环境下的企业战略管理研究的发展趋势就是整合这4类战略管理理论的核心思想，使未来战略管理研究朝向“面向未来，持续创新，共求发展”的网络合作竞争战略方向发展。

关键词：企业战略,核心逻辑

一、前言

战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因此，经营环境的不断变化，导致了战略管理理论也在不断地发展和创新。20世纪90年代以来，企业的经营环境发生了巨大的变化。一方面，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争时代；另一方面，企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越密切，企业间的竞争已不在是工业时代那种你死我活的竞争，而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。

在网络竞争环境下，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业战略管理理论，这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程，我们认为，理论界和实践中有较大影响的理论有4种：能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析了现有4种战略管理理论的核心逻辑(见表1)，通过对这些理论核心逻辑评述，可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。

二、企业能力理论的核心逻辑分析

企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”因此，以C．K．Pahalad和GaryHamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”，强调从识别、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发，来制定和实施企业战略。

1．能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析树立战略意图制定基于核心能力培养和应用的战略规划选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用战略实施企业超额利润的获取和企业的持续发展。基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会，在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划，为将自身的资源专注于核心能力之中，必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，然后实施战略，实现企业的持续发展。

2．企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树，树干和主要分枝是核心，产品，小的树枝是经营单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系——核心能力不断加强，将其营养和能量不断扩展到最终产品，从而不断提供创新产品，创造新市场，使消费者得到更大的满足，为企业创造更多的利润。

3．基于能力理论的企业战略起点，是分析和识别企业的核心能力。能力理论认为，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力；在顾客眼里，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。”C．K．Pahalad和GaryHamel提出了识别核心能力的三条标准：(1)有价值性。核心能力是有很多的经济价值，能为企业带来垄断的超额利润，同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积累的多种技术、知识的有机综合体，具有路径依赖性。(3)不易替代性。核心能力在较长的时间内不易被其他能力所代替，否则，其价值性就会降低，无法再继续保持企业的竞争优势。

4．基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为，核心能力是企业利润的源泉，由于各个企业的核心能力不同，所以就产生了企业的异质性，要保持企业长期的盈利，企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑未来核心能力的方向和培养提升的规划，这样才能保证企业的持续发展。

5．基于能力理论的企业战略，改变了对传统的竞争本质的理解。能力理论认为，当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争，你的核心能力强，你就可获得更多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能力理论强调要既竞争又合作，通过合作来发挥核心能力的杠杆作用，从而提高企业的竞争优势。

从上述核心逻辑分析可知，基于能力理论的企业战略也有不足之处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的，这样就可发挥企业现有的核心能力，而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于保护自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作，不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用，而忽略了外部组织的支持、互补作用。

三、动态能力理论的核心逻辑分析

动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。

1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析定义新的创新机遇制定响应新的机遇的战略寻找完成新创新机遇的合作伙伴合作竞争新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。

2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。

3．基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(StrategicInteractions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。

4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。

5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。

从上分析，可知这种理论的主要缺点有：(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、暂时性。

四、复杂理论的核心逻辑分析

复杂理论研究，源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物是Moor，1996年出版了其代表作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调企业战略管理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下，要以创建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。

1．复杂理论的逻辑思维是：“信息空间”环境和内部条件分析制定企业战略创造和完善商业生态系统加强网络关系管理和贡献各自的核心能力网络竞争优势企业业绩商业生态系统进化和企业的发展。即首先以“充满机会”的环境分析和论证为起点，结合企业内部的能力和价值分析，制定以创新为重点的企业战略，在战略实施中以创新机会为中心，创造和完善商业生态系统，加强网络关系管理和贡献各自的核心能力，从而在与其他相类似的商业生态系统竞争中获取网络竞争优势，实现企业的业绩和核心能力的不断提升，促进商业生态系统的进化。

2．基于复杂理论的战略，突出了企业战略的系统性，提出了商业生态系统的新观念。复杂理论认为，这个系统是一个复杂动态非线性的混沌系统，这个系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者，企业是这个系统的成员之一，系统决定了企业的行为和价值，决定了企业的战略方向，要求企业从整个企业生态系统来制定战略。

3．基于复杂理论的战略，强调按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定的。

4．基于复杂理论的战略，目标是建立和保持一个相互依赖、相互学习、共同进化的商业生态系统。复杂理论认为，企业是商业生态系统的一个成员，这个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与发展，反过来系统的稳定、发展和进化也有赖于各成员的通力合作和相互间的关系。因此，企业的绩效取决于其在这个系统中合作和网络关系管理能力的水平。

5．基于复杂理论的战略，具有周期性。复杂理论把一个商业生态系统的合作进化过程分为开拓、扩展、权威、重振或死亡4个阶段，企业在其自身的商业生态系统的合作过程具有周期性，通过系统的不断循环，促进商业生态系统的不断进化和企业的不断发展。

从上分析可知，该理论的主要缺点是：(1)强调系统选择企业，弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并不重要，而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和发展的关键，也影响到其在系统中的位置和收益。(2)它认为商业系统的进化如同自然系统一样，其成长和发展依赖于商业生态系统的性质，而忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性，而实际上合作往往会随时间的推移而得到加强。

五、合作竞争理论核心逻辑分析

合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞争》。他们认为，企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下，要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。

1．合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系实施PARTS战略来改变博弈分析和比较各种商业博弈结果确定合作竞争战略扩大商业机会、实现共赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素(参与者，Participators；附加值，Addedvalues；规则，Rules；战术，Tactics；范围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。

2．基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了Porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。

3．基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者(Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。

4．基于合作竞争理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。

5．基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于未来的动态战略。合作竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素PARTS会随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，企业战略并非都是事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战略，以适应商业博弈的改变。同时，在商业博弈中，“没有什么东西是固定的”、而且“充满活力，不断进化”，PARTS模式的变化带来博弈的变化，不断创造新的机会。因此，基于合作竞争的企业战略必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。

从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。(1)从组织的有限理性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系，忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。(2)仅研究了参与者两两之间的两元合作竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程。

六、企业战略管理理论研究的发展趋势

尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分析，我们认为它们至少有4个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同点，反映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下的发展趋势。

1．企业战略的主体，已有单个企业转向与企业相关的整个网络。4种理论都已意识到，战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子系统，企业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是在网络经济环境下，企业与环境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“关系管理是当今企业成功的关键”，企业的生存与发展依赖于与之相关的参与者及其所构成的商业系统。一种整合网络思想植根于企业战略管理理论研究之中，是网络竞争环境下企业战略管理理论研究的新动向。

2．企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的合作竞争思想。4种理论都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业的边界，加强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作，“成功需要边界的渗透性和多种至少是暂时的联盟与交流”，同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展。因此，以实现共赢为目标的合作竞争思想，已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想。

3．企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合，强调现代企业战略的整合性和预见性。4种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效果”，强调创新、发明创造是“利用现时机会和创造未来的首要途径”，“单从过去情况得出简单的推断，或努力去维持现状来保证企业长期成功”都是不可能的。因此，新的企业战略要“为未来而竞争”，体现前瞻性和主动性，注重企业核心能力的培养、使用和提升。

第4篇：商业生态战略范文

如果用几何图形来比喻，合作伙伴关系可以用直线来代表，合作方是点对点的连接；而生态伙伴的图谱是一个圆，生态中的各个节点因聚合而产生紧密的关联，向内具有凝聚力，向外又具有一定的张力。

数字化转型共同体

IDC的研究报告预测，到2018年，全球排名前1000位的企业中，将有67%会把数字化转型作为面向未来的关键战略；在中国的1000强企业中，也有50%会做出同样的选择。

数字化转型的趋势毋庸置疑，但是如何才能让转型事半功倍呢？这牵涉整体战略、技术、实施、应用、管理等方方面面的问题，其中很容易被人们忽视的就是战略伙伴的选择与合作。

可以说，数字化转型时代就是一个生态时代。因为没有任何一家公司有能力提供完整的产品堆栈和服务，其生存和繁荣必须依靠整体生态中其他可以互补的上下游伙伴。

过去，企业用户通常从商那里直接采购软硬件，大多是自己安装和部署，也有系统集成商可以帮忙。但是，进入云计算、大数据、移动互联网时代，系统和应用空前复杂，用户自己的技术人员很难高效、低成本地搭建和运维系统。

另一方面，由于专业分工的进一步细化，用户希望只专注于自己的应用，而将复杂的底层架构的搭建和优化屏蔽，或交由专业的人去完成。而且，越来越多的用户倾向于采购服务，拿来就用，而不是直接购买软硬件。

此外，传统的合作伙伴关系主要是上游厂商与下游渠道商之间基于分销关系产生的合作，而在数字化转型的进程中，合作伙伴的角色越来越重要，传统的线性渠道商需要逐步转型，才可以适应用户不断变化的需求。

对于ICT企业来说，为客户创造价值是合作的基础和核心价值所在。同时，ICT企业不再是单纯的产品和解决方案提供商，而是必须站在战略的高度审时度势，从传统的工具提供方转变为用户的战略伙伴和生态伙伴，真正融入到用户的大生态圈中去。

华为去年提出了“新ICT”，这不止是一种新技术、新架构，更是一种新生态。

在这个新生态中，不仅有ICT厂商，还有用户，甚至是研究机构、高校等。生态伙伴因为拥有相同或近似的愿景、战略，所以更容易保持步{一致，实现更长久、稳定的合作。

华为希望因共同的数字化转型目标，与伙伴和客户因聚而生，形成数字化转型的共同体，以“开放、合作、共赢”的生态观念，聚合资源、技术、人才、政策，助力行业用户的转型，创造更大的商业价值。

所以，数字化转型不是某一家企业的生意，而是整个ICT生态圈的商机。数字化转型意味着企业技术和架构的全面变革，以及在此基础上进行新的管理和商业模式的创新。

没有哪一家ICT厂商能够全面满足企业用户的数字化转型需求，因此必须在新的竞合关系中寻找合作共赢的机会。在数字化转型过程中，传统意义上的用户、合作伙伴、厂商都将扮演新的角色，承担新的责任。只有充分认识到这种变化，企业才能真正把握住数字化转型的机遇。

“平台+生态”的能量场

还记得华为刚刚将业务从运营商市场拓展到企业领域时，一方面，华为要尽快适应从直销到渠道销售的转型，增加合作伙伴的数量，增强合作伙伴的黏性；另一方面，合作伙伴们对华为的策略还不熟悉，双方需要不断磨合。

华为提出了“平台+生态”的双轮驱动战略，目标是构建一个开放、弹性、灵活、安全的“平台”，以便聚合合作伙伴，构建合作和共赢的合作“生态”。

“平台+生态”就像一个“能量场”，让不同的“生物”从中获取成长的支持，从而不断创新。

这个体系包容、孕育着不同的合作伙伴和合作形式，不管你处于哪个阶段，都能从中获得成长的环境和养分，并实现创新、成功。

所谓平台，是基于华为BDII行动纲领的ICT基础架构的技术平台，是为合作伙伴开放各种能力的资源平台，也是为确保广大客户商业成功的服务平台。

举例来说，华为FusionStorage 6.0所具备的“融合、弹性、开放”三大平台特性，让它天然融入OpenStack云基础架构和Hadoop大数据生态，不再局限于为客户提供存储硬件设备，而是聚焦在为企业提供更好的数据服务。

从服务器到存储，从云计算到数据中心解决方案，华为正致力于成为企业级基础设施云架构的倡导者、推动者和领先者。

在2016年9月召开的华为全联接大会上，华为正式了31款基于FusionCloud的云服务，通过整合自身资源，促进各个行业应用向云计算迁移，覆盖政府、科研院所、教育、电力、银行、公安、医疗、航空、研发企业等多个重点行业。

“生态是新ICT的新生态。”华为企业BG中国区总裁蔡英华表示，“过去，我们关注销售通路上的合作伙伴，即渠道伙伴，未来我们将围绕行业客户的商业成功构建更加完整的生态，既包括引领产业方向，共同做大产业的产业联盟（如行业组织、标准组织等），也包括促进客户商业成功的商业联盟（包括销售类、解决方案增值类、投融资类合作伙伴），还包括实现社区化协作与创新的开源社区，以及在平台上激活创新的广大开发者。”

华为中国生态伙伴大会2017看什么？

即将于3月9号至10号在长沙召开的“华为中国生态伙伴大会2017”以“因聚而生”为主题，将重点解读从聚能到使能，从共享到共生的四个理念。

聚能，即聚合有意愿、有能力、有追求，愿意与华为携手助力客户实现数字化转型、实现在云时代长远合作的合作伙伴。

蔡英华认为，实现客户价值，需要万千产业链生态合作伙伴与华为共同努力，在客户界面加强沟通能力，及时了解客户需求，才能确保华为与产业链生态合作伙伴的方向正确，最终一起助力客户实现商业成功。

使能，即强化协同，提供平台，保持开放合作的心态，使能合作伙伴，不断增强其应对云转型的能力。

“新ICT”已经影响到流程优化、效率提升、成本降低，以及企业的决策和商业模式创新等各个方面。致力于成为新ICT领导者的华为，始终坚持以平台为基础，通过丰富的ICT解决方案、全面的服务，以及人才培养计划为生态伙伴赋能。

华为认为，成为数字化转型的生态伙伴需要具备以下条件：基于“新ICT”和平台打造的行业转型基础，拥有对于行业的深刻洞察和理解，聚合行业内各方主体形成生态，共同推动转型创新。

广州华资软件是华为在电子政务领域的战略合作伙伴。正是因为看重华为在云计算、大数据领域的技术积累，以及华为的“被集成”策略和高效执行力，广州华资软件才与华为牵手。

事实证明，华为确实是华资软件可信赖的合作伙伴。借助聚合生态的平台――双方共同合作的警务云大数据方案，广州华资软件在公安行业树立起数据化服务的全新标杆。

在云时代的生态体系中，各方需要拥有共同的利益点和商业追求。

共享，即华为与生态伙伴利益分享，共迎挑战。“在数字化转型市场中，华为只拿1%，其余的都留给伙伴！”这不仅仅是华为的一种态度，更是一种行动。

共生，即管理合作，在“新ICT”生态体系中，各方要找准自己的定位，着眼未来，共同发展。

在这样的思想指导下，华为在构建支持行业数字化转型的生态圈时形成了三条核心理念：第一，做大蛋糕比做大自己的份额更重要；第二，管理合作比管理竞争更重要；第三，利益分享既是生态的驱动力，也是成功生态的结果。

第5篇：商业生态战略范文

内容提要：战略网络作为适应网络竞争的新战略思想，战略管理的学者们已从不同的视角对其进行了研究。本文在总结了已有研究成果的基础上，提出了今后战略网络研究的发展趋势和主要方向。

关键词：网络战略管理战略网络

一、导言

随着Internet技术、计算机技术和网络技术的发展，人们已步入网络时代，它将彻底改变企业传统的经营方式和战略行为。网络时代的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。在网络竞争环境下，基于“公司是独立、自治实体”的假设和仅从自身的利益出发来研究企业战略的局限性越来越明显，必须从嵌入于企业的关系网络视角来研究企业战略。战略网络(StrategicNetworks)就是在这种背景下兴起和发展起来的新战略思想。

所谓战略网络，是指由社会的不同组织或个人为了共同的远景，通过一定的协议或契约联结在一起，以彼此间相互信任和长期合作为基础而构成具有战略意义的、不断进化和优化的动态合作网络。战略网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“战略网络管理是当今企业成功的关键”。因此，战略网络研究既是一个急需研究的理论问题，又是一个具有重大现实意义的问题。正如《战略管理杂志》(StrategicManagementJournal)在2000年3月出版“战略网络专集”时，编辑所评论的那样：“我们觉得认真地强调战略网络是如何影响公司的利润率问题——战略研究的一个中心问题的时机已成熟”。战略网络作为战略管理研究的新领域，已引起学术界的广泛关注，并从不同的角度展开研究。但由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，现有的战略网络研究系统性不够，缺乏定量和动态分析及其支撑技术。为此，本文在评价现有战略网络研究学派的基础上，提出今后战略网络研究将是系统化、动态化和定量化，形成一套比较完整的、可操作的战略网络理论与技术方法，使得战略网络理论能真正应用于企业战略管理的实践之中。

二、战略网络研究沿革

20世纪80年代以前，市场环境相对稳定、资源稀缺，而且企业网络的功能主要体现在价格控制和市场的份额上，网络参与者将网络视为一种投机选择，协调成本高和机会主义多，因而网络被许多学者认为有负面影响和缺乏效率，长期以来其优势没有得到理论界和实业界的认真重视。20世纪80年代以后，市场环境发生了巨大的变化，特别是知识、信息在经济中的作用越来越大，网络技术的迅猛发展，组织网络化日益凸现，而且网络给企业的发展带来了显著的成效。例如，日本的企业之所以在20世纪七八十年代以来，国际竞争力迅速增强，国际化经营效果显著，就是因为日本的企业并非以单个原子状态来活动，而是以一群合作企业或组织构成相互依赖的关系网络参与国际竞争，实现知识共享、共同发展，形成了世界级的核心能力。因此，从20世纪80年代末开始，企业网络及其关系管理的研究，愈来愈受到学者们的重视，相继出现了组织生态系统(OrganizationEcosystem)、组织网络化(OrganizationalNetworking)、网络组织(NetworkOrganization)、组织域(OrganizationField)、企业集群(EnterpriseCluster)、伙伴关系(Partnering)、关系治理(RelationalGovernance)、拓展企业(ExpandedEnterprise)、合作竞争(Co—petition)、组织间竞争优势(Inter—organizationalCompetitiveAdvantage)、关系能力(RelationalCapability)、关系资源(RelationResource)、网络资源(NetworkResource)、联盟网络(AllianceNetworks)、战略网络(StrategicNetworks)、战略区域(StrategicBlocks)、公司间信任(Inter—firmTrust)、供应商网络(SuppliersNetwork)等新概念，有学者和先行的厂商已认识到企业隐含的、不可模仿的社会关系网络和其成功的合作伙伴——供应商、顾客、互补者和联盟伙伴，是“创新关键来源”、“组织学习的关键来源”、“学习和能力的关键来源”。R·Gualti等人将这些具有持久性的、对进入其中具有战略意义的组织之间的节点构成的网络统称为战略网络，这些节点包括了战略联盟、合资、长期的买卖伙伴等。于是，战略网络研究就成为战略管理研究的新热点。

就战略管理学者对战略网络研究历程看，首先提出战略网络概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《战略管理杂志》发表题为“战略网络”的论文，可谓是战略网络理论的经典之作。该文从战略的高度阐述了战略网络的内涵，认为战略网络是一种关系网络，获取企业生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”，而不仅仅是一种组织模式，使之有别于一般意义的网络组织。这篇文章的发表，标志着战略网络理论研究的开始。随后，战略管理研究者开始对企业之间和企业与其他组织之间的关系网络研究产生了广泛的兴趣，1992年N．Nohria等编写出版的论文集《网络与组织：结构、形式和行为》，汇集了社会网络理论、组织理论、战略理论、经济理论研究者对战略网络理论的最新研究成果。与此同时，战略网络研究的奠基者J．C．Jarillo通过进一步研究和实证考察，于1993年出版其专著《战略网络》，标志着战略网络理论基本形成。1999年F．J．Richter出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》，该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论，促进战略网络理论走向实践。2000年《战略管理杂志》出版“战略网络’论文专集，介绍了当前有关战略网络理论研究的最新研究成果，强调这一理论要整合和系统化，使之形成比较完整的理论体系，更有效地指导企业在网络竞争环境下制定和实施企业战略。这标志着战略网络研究进入了一个系统研究阶段。

三、战略网络研究主要学派

由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，目前战略管理的学者们都只能以不同的理论为基础，从不同的视角研究战略网络，并取得了一定的成果，为战略网络的进一步深入研究奠定了基础。作者综合有关文献，将现有战略网络研究主要分为五大学派。

1．以R．Gulati为代表的结合新经济社会学来研究企业战略网络的理论，我们称之为经济社会学派。R．Gulati的主要代表作有《战略网络》、《联盟与网络》、《网络位置与学习：网络资源和公司能力对联盟形成的影响》。

他的主要观点是：(1)规范了战略网络的定义，界定了战略网络的研究范围，明确将对企业有战略意义的战略联盟、合资、长期的买卖伙伴和一群相似的节点都归集为战略网络，强调它是嵌入于企业之中的关系网络，对企业的生存与发展具有战略意义。(2)用社会网络理论的“嵌人性”和“结构洞”原理，证明了战略网络对企业行为和绩效的影响，说明战略网络及其管理能力是网络资源和关系资源，是战略网络参与者在参与网络后所获得的独特资源，具有独特性，难以模仿性，是一种核心能力。(3)强调战略网络是一个公司接近信息、资源、市场和技术的关键渠道，能够取得学习、规模和范围经济的优势，战略网络直接影响企业的战略行为和竞争优势。(4)嵌入于战略网络之中的网络关系，对于企业来说，是一种既有机会又有约束的资源。因为“网络也意味企业被锁定在非生产关系里或排除了与其他可行的组织结成伙伴的机会”。(5)提出要整合战略网络于企业战略研究之中，并提出可从产业结构、产业内分析、企业能力、交易成本和转换成本、网络进化和企业收益来与现有的战略研究相结合。

该学派的主要缺点是：如何整合战略网络于战略研究中，没有提出具体的理论框架，缺乏技术方法研究，难于对企业的实践有实际指导作用。

2．以J．C．Jarillo为代表的用组织理论来研究战略网络，我们称之为组织学派。其主要代表作为《战略网络》、《战略网络——创造无边界的组织》(专著)。

他的主要观点有：(1)最早捉出战略网络的概念，认为战略网络是一种长期的、有目的的组织安排，其目的在于通过战略网络使企业获得长期竞争优势。(2)提出了用商业系统思想来研究企业经营活动。他认为，实现产品／服务有效地传送到顾客手中，整个过程的所有活动要合作，如何选择组织合作方式的中心问题，就是要保证企业持续竞争优势。(3)提出了组织商业系统活动方式的评价标准，是最大化组织效率与灵活性，并通过比较层级制、市场和战略网络三种组织方式，说明战略网络是网络经济时代最佳组织模式。(4)初步形成了战略网络的基本理论，有利于指导企业进行战略网络管理，包括网络选择的时机和信任机制的建立，利用交易成本理论说明何时建立网络为好，利用博弈理论提出了加强组织间信任的机制。

其主要不足是：没有考虑网络关系、社会和文化等因素对网络及其效率的影响，没有分析战略网络的成因、特征等基本问题，没有对战略网络中组织间学习过程和网络进化过程展开研究。

3．以P．J．Richter为代表的文化学派。他根据自身在中国、日本、韩国等东亚国家担任国际跨国公司代表、与这些国家的企业有长期交往的经历，发表了多篇有关东亚企业成长的论文，并于2000年出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》。该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论和促进战略网络在实践中的应用。

Richter的主要观点有：(1)日本经济及其企业成功的关键因素之一，在于其企业的战略网络管理水平高，日本企业的战略网络与西方一般意义上的网络组织不同，它注重知识、能力资源的共享。(2)突出文化在战略网络形成和进化中的作用。强调由于日本企业受传统文化影响，容易形成战略网络的网络文化，包括高度忠诚、相互信任、自然尊重和统一价值观等。(3)运用企业系统理论、成长理论和博弈论来系统研究战略网络的动因，为战略网络研究提供了理论基础。(4)重点分析了战略网络企业间的网络学习过程，说明战略网络在知识管理和能力培养中的特殊意义。(5)论述了企业后勤合作、技术合作和全球化合作中的战略网络管理问题，为战略网络走向实际应用奠定了基础。(6)强调了企业家之间的关系在战略网络中的重要性。

由于Richter仅从文化视角研究战略网络，没有将战略网络管理整合于战略研究之中，由于文化研究难于定量化，造成缺乏对战略网络进行定量研究，也缺乏对战略网络管理对策研究。

4．以波特(Porter)为代表的用企业集群理论来研究区域合作网络。由于企业集群理论起源于区域经济研究，故我们将此学派称为区域经济学派。企业集群是指在一特定区域内的一群相互联系的公司和各种组织(包括学校、研究机构、中介机构、客户等)，为了获取新的和互补的技术、从联盟中获益、加快学习过程、降低交易成本、分担风险而结成的网络。因此，我们认为，企业集群是战略网络的一种，集群研究也属于战略网络研究范畴。波特有关集群研究的主要代表作有《国家竞争》、《亚当·斯密：区位、集群和竞争的“新”竞争微观经济学》、《集群与新竞争经济学》和《产业集群与竞争：企业、政府和机构新议题》，其集群理论主要是通过对各国典型区域的企业集群(如硅谷和波士顿的高新产业区、意大利的皮革制造企业集群等)的实务观察和研究所得，他认为“所有进步的经济体中，都可明显存在着企业集群，企业集群的形成，也是经济发展的基本因素之一”。

波特的主要观点包括：(1)集群是位于某个地方、在特定领域内获得异质的竞争优势的重要集合，地理位置是一个竞争优势。(2)企业集群是一个开放体系，具有外部效应，同一地区内的公司或机构之间相互联系、共享知识，企业集群是一种“新竞争”和“新经济”。(3)企业集群是由地理位置所处的社会、文化、政策等条件形成的，具有历史依赖性。(4)集群是空间布局上的新组织形式，“代表一种合作与竞争的组合”，是一种合作竞争思想，是一种群体思维的战略思想(突破单个实体的狭隘思想)。(5)分析了企业集群的成因、特征和网络关系，揭示了企业集群与竞争优势的关系，丰富了战略网络研究的内容。

其主要缺点：过分强调地理位置在企业集群形成中的重要性，认为在网络经济时代“地点仍是竞争的根本”，产业选择首要问题是区位：过分强调政府产业政策对集群管理的作用，忽略了企业本身在关系网络管理中的能动作用，利用集群理论侧重于区域经济和产业经济发展的研究，而非用于微观层面的企业战略研究之中。

5．以J．M．Moor为代表的从生态观的视角来研究战略网络，我们称之为商业生态学派。Moor提出的企业商业系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者。我们认为，各个成员在这个系统中相互依赖、共同进化所形成的交错复杂的关系网络，从本质上看也是一种战略网络，有关商业生态系统研究也应属于战略网络研究领域。Moor的代表作，是其1996年出版的《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。

Moor的主要观点包括：(1)用生态系统的观念来透视整个商业经营活动和研究战略，拓宽了战略网络研究的视野。他认为，企业是其所处商业生态系统的成员之一，这个系统决定了企业的战略行为和战略价值，这个系统绩效直接影响到企业绩效。(2)按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和商业生态系统(即战略网络)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。(3)建立一个相互依赖、相互学习、共同进化的企业生态系统，是企业持续发展的前提。企业的绩效主要取决于其在这个系统中的合作效率和网络关系管理能力的水平。(4)商业生态系统中的成员间相互合作演化过程，包括了开拓、发展、权威、重振或死亡，企业在这个演化过程中不断进化、异化和蜕变。(5)强调了企业与环境的相互渗透，企业的边界模糊。企业的战略行为受其所在的系统制约，企业的战略制定、实施和评价都依赖于整个系统。

其主要缺点是：过分强调系统选择企业的作用，忽略了企业本身初始条件的重要性，忽略了企业核心能力对其战略行为的决定作用和对整个商业生态系统的影响，仅强调整个商业生态系统中各成员的合作，忽视了成员之间的合作是一个博弈过程，有合作也有竞争，并认为合作有周期性，无法持久。

综观战略网络研究各个学派的主要观点，我们认为，当前有关战略网络研究有以下的特点：(1)应用一种理论从某个侧面研究的多，而综合各种理论从系统观角度研究的少。(2)偏重于战略网络形成和企业战略网络案例分析的多，而对嵌入于战略网络的关系分析与战略网络结构分析的少。(3)侧重于战略网络的静态研究多，企业战略网络管理的动态研究少，更缺乏对深层次的网络管理问题和网络进化问题的研究。(4)在技术方法研究上，以定性为主，缺乏定量的具有动态性的技术方法，更缺乏有关动态战略分析方法、网络信息管理支撑技术方法和工具的研究。正因如此，战略网络研究至今还没有形成一种比较完整的、对企业战略管理有现实指导意义的、可操作的基本战略理论及其技术与方法，使之未能广泛应用于企业战略管理实践之中。

四、战略网络研究趋势和主要方向

从上分析，我们认为，现代战略网络研究发展趋势是：(1)战略网络研究系统化。由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，既涉及到经济学、管理学的内容，又涉及到社会学、心理学的知识，未来的研究必须整合多个学科的理论来系统研究战略网络，才能对战略网络有全面的认识和理解。(2)战略网络研究动态化。战略网络的基本特征就是动态变化和不断进化，只有引入社会网络技术、系统动力学、进化博弈、离散仿真的技术等分析方法来分析战略网络的互动性和动态性，才能真正揭示战略网络的演化规律。(3)战略网络研究定量化。由于战略网络涉及的组织多、相互的关系复杂，未来的研究必须采用社会调查统计方法收集大量的数据，利用现代数学统计方法分析网络和建立相应的数学模型，才有保证战略网络研究成果的科学性和可操作性。

结合战略网络研究发展趋势分析，我们认为，今后战略网络研究的主要方向：

1．用系统观进行战略网络理论框架研究。综合应用现代企业战略理论、社会网络理论、协同商务理论、企业能力理论、系统理论和博弈论等，从系统观的角度，构建战略网络理论框架。它包括战略网络的结构、功能和特征，战略网络对企业绩效的影响，企业核心能力和企业动态关系网络分析，战略网络的目标与选择，战略网络的动态管理，战略网络绩效评价与网络进化。

2．战略网络中的组织间动态关系分析与技术方法研究。要运用系统动力学、社会网络技术方法和离散系统仿真技术，进行组织间动态关系网络分析与仿真模型优化，明确对企业核心能力的培育、提升和发挥不同作用网络节点之间的动态关系，保证战略网络的优化。

3．战略网络动态管理过程研究，要促进战略网络研究成果用于实践和可操作性，这是研究的重点和难点，它包括：(1)利用组织学习理论和企业网络理论，建立起有效的网络学习机制：运用博弈理论分析网络学习中的博弈均衡问题，制定出企业在网络学习中的最优策略。(2)运用委托—理论，建立长期网络信任机制，保证网络知识有效转换、整合与创新。(3)运用协同商务的原理和技术、数据库技术、计算机和网络通讯技术等，开发和实现基于协同商务观的企业战略网络信息管理系统，保证网络内部信息、知识的快速交流、处理和共享。

4．战略网络进化研究，体现动态性和共生性的特点。要以进化博弈理论为基础，结合进化理论和遗传基因理论，揭示战略网络进化规律，针对有限理者所组成的大群体中多次博弈背景下的进化力量，建立战略网络动态进化模型来描述其进化过程，研究网络行为的稳定性问题。

第6篇：商业生态战略范文

20世纪80年代以前，市场环境相对稳定、资源稀缺，而且企业网络的功能主要体现在价格控制和市场的份额上，网络参与者将网络视为一种投机选择，协调成本高和机会主义多，因而网络被许多学者认为有负面影响和缺乏效率，长期以来其优势没有得到理论界和实业界的认真重视。20世纪80年代以后，市场环境发生了巨大的变化，特别是知识、信息在经济中的作用越来越大，网络技术的迅猛发展，组织网络化日益凸现，而且网络给企业的发展带来了显著的成效。例如，日本的企业之所以在20世纪七八十年代以来，国际竞争力迅速增强，国际化经营效果显著，就是因为日本的企业并非以单个原子状态来活动，而是以一群合作企业或组织构成相互依赖的关系网络参与国际竞争，实现知识共享、共同发展，形成了世界级的核心能力。因此，从20世纪80年代末开始，企业网络及其关系管理的研究，愈来愈受到学者们的重视，相继出现了组织生态系统(OrganizationEcosystem)、组织网络化(OrganizationalNetworking)、网络组织(NetworkOrganization)、组织域(OrganizationField)、企业集群(EnterpriseCluster)、伙伴关系(Partnering)、关系治理(RelationalGovernance)、拓展企业(ExpandedEnterprise)、合作竞争(Co—petition)、组织间竞争优势(Inter—organizationalCompetitiveAdvantage)、关系能力(RelationalCapability)、关系资源(RelationResource)、网络资源(NetworkResource)、联盟网络(AllianceNetworks)、战略网络(StrategicNetworks)、战略区域(StrategicBlocks)、公司间信任(Inter—firmTrust)、供应商网络(SuppliersNetwork)等新概念，有学者和先行的厂商已认识到企业隐含的、不可模仿的社会关系网络和其成功的合作伙伴——供应商、顾客、互补者和联盟伙伴，是“创新关键来源”、“组织学习的关键来源”、“学习和能力的关键来源”。R·Gualti等人将这些具有持久性的、对进入其中具有战略意义的组织之间的节点构成的网络统称为战略网络，这些节点包括了战略联盟、合资、长期的买卖伙伴等。于是，战略网络研究就成为战略管理研究的新热点。

就战略管理学者对战略网络研究历程看，首先提出战略网络概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《战略管理杂志》发表题为“战略网络”的论文，可谓是战略网络理论的经典之作。该文从战略的高度阐述了战略网络的内涵，认为战略网络是一种关系网络，获取企业生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”，而不仅仅是一种组织模式，使之有别于一般意义的网络组织。这篇文章的发表，标志着战略网络理论研究的开始。随后，战略管理研究者开始对企业之间和企业与其他组织之间的关系网络研究产生了广泛的兴趣，1992年N．Nohria等编写出版的论文集《网络与组织：结构、形式和行为》，汇集了社会网络理论、组织理论、战略理论、经济理论研究者对战略网络理论的最新研究成果。与此同时，战略网络研究的奠基者J．C．Jarillo通过进一步研究和实证考察，于1993年出版其专著《战略网络》，标志着战略网络理论基本形成。1999年F．J．Richter出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》，该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论，促进战略网络理论走向实践。2000年《战略管理杂志》出版“战略网络’论文专集，介绍了当前有关战略网络理论研究的最新研究成果，强调这一理论要整合和系统化，使之形成比较完整的理论体系，更有效地指导企业在网络竞争环境下制定和实施企业战略。这标志着战略网络研究进入了一个系统研究阶段。

2、战略网络研究主要学派

由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，目前战略管理的学者们都只能以不同的理论为基础，从不同的视角研究战略网络，并取得了一定的成果，为战略网络的进一步深入研究奠定了基础。作者综合有关文献，将现有战略网络研究主要分为五大学派。

1．以R．Gulati为代表的结合新经济社会学来研究企业战略网络的理论，我们称之为经济社会学派。R．Gulati的主要代表作有《战略网络》、《联盟与网络》、《网络位置与学习：网络资源和公司能力对联盟形成的影响》。

他的主要观点是：(1)规范了战略网络的定义，界定了战略网络的研究范围，明确将对企业有战略意义的战略联盟、合资、长期的买卖伙伴和一群相似的节点都归集为战略网络，强调它是嵌入于企业之中的关系网络，对企业的生存与发展具有战略意义。(2)用社会网络理论的“嵌人性”和“结构洞”原理，证明了战略网络对企业行为和绩效的影响，说明战略网络及其管理能力是网络资源和关系资源，是战略网络参与者在参与网络后所获得的独特资源，具有独特性，难以模仿性，是一种核心能力。(3)强调战略网络是一个公司接近信息、资源、市场和技术的关键渠道，能够取得学习、规模和范围经济的优势，战略网络直接影响企业的战略行为和竞争优势。(4)嵌入于战略网络之中的网络关系，对于企业来说，是一种既有机会又有约束的资源。因为“网络也意味企业被锁定在非生产关系里或排除了与其他可行的组织结成伙伴的机会”。(5)提出要整合战略网络于企业战略研究之中，并提出可从产业结构、产业内分析、企业能力、交易成本和转换成本、网络进化和企业收益来与现有的战略研究相结合。

该学派的主要缺点是：如何整合战略网络于战略研究中，没有提出具体的理论框架，缺乏技术方法研究，难于对企业的实践有实际指导作用。

2．以J．C．Jarillo为代表的用组织理论来研究战略网络，我们称之为组织学派。其主要代表作为《战略网络》、《战略网络——创造无边界的组织》(专著)。

他的主要观点有：(1)最早捉出战略网络的概念，认为战略网络是一种长期的、有目的的组织安排，其目的在于通过战略网络使企业获得长期竞争优势。(2)提出了用商业系统思想来研究企业经营活动。他认为，实现产品／服务有效地传送到顾客手中，整个过程的所有活动要合作，如何选择组织合作方式的中心问题，就是要保证企业持续竞争优势。(3)提出了组织商业系统活动方式的评价标准，是最大化组织效率与灵活性，并通过比较层级制、市场和战略网络三种组织方式，说明战略网络是网络经济时代最佳组织模式。(4)初步形成了战略网络的基本理论，有利于指导企业进行战略网络管理，包括网络选择的时机和信任机制的建立，利用交易成本理论说明何时建立网络为好，利用博弈理论提出了加强组织间信任的机制。

其主要不足是：没有考虑网络关系、社会和文化等因素对网络及其效率的影响，没有分析战略网络的成因、特征等基本问题，没有对战略网络中组织间学习过程和网络进化过程展开研究。

3．以P．J．Richter为代表的文化学派。他根据自身在中国、日本、韩国等东亚国家担任国际跨国公司代表、与这些国家的企业有长期交往的经历，发表了多篇有关东亚企业成长的论文，并于2000年出版了其专著《战略网络——日本企业间合作的艺术》。该书以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论和促进战略网络在实践中的应用。

Richter的主要观点有：(1)日本经济及其企业成功的关键因素之一，在于其企业的战略网络管理水平高，日本企业的战略网络与西方一般意义上的网络组织不同，它注重知识、能力资源的共享。(2)突出文化在战略网络形成和进化中的作用。强调由于日本企业受传统文化影响，容易形成战略网络的网络文化，包括高度忠诚、相互信任、自然尊重和统一价值观等。(3)运用企业系统理论、成长理论和博弈论来系统研究战略网络的动因，为战略网络研究提供了理论基础。(4)重点分析了战略网络企业间的网络学习过程，说明战略网络在知识管理和能力培养中的特殊意义。(5)论述了企业后勤合作、技术合作和全球化合作中的战略网络管理问题，为战略网络走向实际应用奠定了基础。(6)强调了企业家之间的关系在战略网络中的重要性。

由于Richter仅从文化视角研究战略网络，没有将战略网络管理整合于战略研究之中，由于文化研究难于定量化，造成缺乏对战略网络进行定量研究，也缺乏对战略网络管理对策研究。

4．以波特(Porter)为代表的用企业集群理论来研究区域合作网络。由于企业集群理论起源于区域经济研究，故我们将此学派称为区域经济学派。企业集群是指在一特定区域内的一群相互联系的公司和各种组织(包括学校、研究机构、中介机构、客户等)，为了获取新的和互补的技术、从联盟中获益、加快学习过程、降低交易成本、分担风险而结成的网络。因此，我们认为，企业集群是战略网络的一种，集群研究也属于战略网络研究范畴。波特有关集群研究的主要代表作有《国家竞争》、《亚当·斯密：区位、集群和竞争的“新”竞争微观经济学》、《集群与新竞争经济学》和《产业集群与竞争：企业、政府和机构新议题》，其集群理论主要是通过对各国典型区域的企业集群(如硅谷和波士顿的高新产业区、意大利的皮革制造企业集群等)的实务观察和研究所得，他认为“所有进步的经济体中，都可明显存在着企业集群，企业集群的形成，也是经济发展的基本因素之一”。

波特的主要观点包括：(1)集群是位于某个地方、在特定领域内获得异质的竞争优势的重要集合，地理位置是一个竞争优势。(2)企业集群是一个开放体系，具有外部效应，同一地区内的公司或机构之间相互联系、共享知识，企业集群是一种“新竞争”和“新经济”。(3)企业集群是由地理位置所处的社会、文化、政策等条件形成的，具有历史依赖性。(4)集群是空间布局上的新组织形式，“代表一种合作与竞争的组合”，是一种合作竞争思想，是一种群体思维的战略思想(突破单个实体的狭隘思想)。(5)分析了企业集群的成因、特征和网络关系，揭示了企业集群与竞争优势的关系，丰富了战略网络研究的内容。

其主要缺点：过分强调地理位置在企业集群形成中的重要性，认为在网络经济时代“地点仍是竞争的根本”，产业选择首要问题是区位：过分强调政府产业政策对集群管理的作用，忽略了企业本身在关系网络管理中的能动作用，利用集群理论侧重于区域经济和产业经济发展的研究，而非用于微观层面的企业战略研究之中。

5．以J．M．Moor为代表的从生态观的视角来研究战略网络，我们称之为商业生态学派。Moor提出的企业商业系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者。我们认为，各个成员在这个系统中相互依赖、共同进化所形成的交错复杂的关系网络，从本质上看也是一种战略网络，有关商业生态系统研究也应属于战略网络研究领域。Moor的代表作，是其1996年出版的《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。

Moor的主要观点包括：(1)用生态系统的观念来透视整个商业经营活动和研究战略，拓宽了战略网络研究的视野。他认为，企业是其所处商业生态系统的成员之一，这个系统决定了企业的战略行为和战略价值，这个系统绩效直接影响到企业绩效。(2)按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和商业生态系统(即战略网络)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。(3)建立一个相互依赖、相互学习、共同进化的企业生态系统，是企业持续发展的前提。企业的绩效主要取决于其在这个系统中的合作效率和网络关系管理能力的水平。(4)商业生态系统中的成员间相互合作演化过程，包括了开拓、发展、权威、重振或死亡，企业在这个演化过程中不断进化、异化和蜕变。(5)强调了企业与环境的相互渗透，企业的边界模糊。企业的战略行为受其所在的系统制约，企业的战略制定、实施和评价都依赖于整个系统。

其主要缺点是：过分强调系统选择企业的作用，忽略了企业本身初始条件的重要性，忽略了企业核心能力对其战略行为的决定作用和对整个商业生态系统的影响，仅强调整个商业生态系统中各成员的合作，忽视了成员之间的合作是一个博弈过程，有合作也有竞争，并认为合作有周期性，无法持久。

综观战略网络研究各个学派的主要观点，我们认为，当前有关战略网络研究有以下的特点：(1)应用一种理论从某个侧面研究的多，而综合各种理论从系统观角度研究的少。(2)偏重于战略网络形成和企业战略网络案例分析的多，而对嵌入于战略网络的关系分析与战略网络结构分析的少。(3)侧重于战略网络的静态研究多，企业战略网络管理的动态研究少，更缺乏对深层次的网络管理问题和网络进化问题的研究。(4)在技术方法研究上，以定性为主，缺乏定量的具有动态性的技术方法，更缺乏有关动态战略分析方法、网络信息管理支撑技术方法和工具的研究。正因如此，战略网络研究至今还没有形成一种比较完整的、对企业战略管理有现实指导意义的、可操作的基本战略理论及其技术与方法，使之未能广泛应用于企业战略管理实践之中。

3、战略网络研究趋势和主要方向

从上分析，我们认为，现代战略网络研究发展趋势是：(1)战略网络研究系统化。由于战略网络及其嵌入其中的动态关系网络的复杂性和模糊性，既涉及到经济学、管理学的内容，又涉及到社会学、心理学的知识，未来的研究必须整合多个学科的理论来系统研究战略网络，才能对战略网络有全面的认识和理解。(2)战略网络研究动态化。战略网络的基本特征就是动态变化和不断进化，只有引入社会网络技术、系统动力学、进化博弈、离散仿真的技术等分析方法来分析战略网络的互动性和动态性，才能真正揭示战略网络的演化规律。(3)战略网络研究定量化。由于战略网络涉及的组织多、相互的关系复杂，未来的研究必须采用社会调查统计方法收集大量的数据，利用现代数学统计方法分析网络和建立相应的数学模型，才有保证战略网络研究成果的科学性和可操作性。

结合战略网络研究发展趋势分析，我们认为，今后战略网络研究的主要方向：

1．用系统观进行战略网络理论框架研究。综合应用现代企业战略理论、社会网络理论、协同商务理论、企业能力理论、系统理论和博弈论等，从系统观的角度，构建战略网络理论框架。它包括战略网络的结构、功能和特征，战略网络对企业绩效的影响，企业核心能力和企业动态关系网络分析，战略网络的目标与选择，战略网络的动态管理，战略网络绩效评价与网络进化。

2．战略网络中的组织间动态关系分析与技术方法研究。要运用系统动力学、社会网络技术方法和离散系统仿真技术，进行组织间动态关系网络分析与仿真模型优化，明确对企业核心能力的培育、提升和发挥不同作用网络节点之间的动态关系，保证战略网络的优化。

3．战略网络动态管理过程研究，要促进战略网络研究成果用于实践和可操作性，这是研究的重点和难点，它包括：(1)利用组织学习理论和企业网络理论，建立起有效的网络学习机制：运用博弈理论分析网络学习中的博弈均衡问题，制定出企业在网络学习中的最优策略。(2)运用委托—理论，建立长期网络信任机制，保证网络知识有效转换、整合与创新。(3)运用协同商务的原理和技术、数据库技术、计算机和网络通讯技术等，开发和实现基于协同商务观的企业战略网络信息管理系统，保证网络内部信息、知识的快速交流、处理和共享。

4．战略网络进化研究，体现动态性和共生性的特点。要以进化博弈理论为基础，结合进化理论和遗传基因理论，揭示战略网络进化规律，针对有限理者所组成的大群体中多次博弈背景下的进化力量，建立战略网络动态进化模型来描述其进化过程，研究网络行为的稳定性问题。

而动态能力(DynamicsCapabilities)则把企业动态的环境与企业资源和知识所提供的能力结合起来，以企业的动态能力作为基本分析单元。因此，关于企业分析的基本单元及研究演化轨迹是由外到内，再由内到外，内外结合。正是不同学科分支把企业理论和战略管理的研究分裂开来，从而得到不同的解释、应用工具及学派丛林，常常也让战略研究者和实践者感到无所适从，这些问题呼唤系统的方法论来研究战略管理。

总之，战略网络研究的目标，就是要形成一种比较完整的、对企业战略管理有现实指导意义的、可操作的企业战略网络理论与技术方法。这既是对现代企业战略管理理论及其技术方法的创新，为企业在网络竞争环境下如何制定和实施网络战略提供有效的理论指导和分析技术方法：也对现有核心能力不强的我国企业，在与国际跨国公司的合作竞争中，迅速培育和提升自身的核心能力，增强国际竞争力，实现“面向未来，共同发展”的目标，具有现实意义。

第7篇：商业生态战略范文

【关键词】 阿里巴巴； 电商生态系统； 投融资战略； 企业生命周期

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）17-0036-04

一、引言

企业生命周期理论起源于20世纪50年代末，Mason Haire（1959）在研究企业成长规律的时候首次提出运用生物学中的“生命周期”思想分析企业的成长曲线。一些学者（J.W.Gardner，1965；Steinmetz L.L，1969；Churchill N.C，1983；Adizes，1989）运用生命周期理论，围绕企业、产品、产业等成长规律进行了系列的研究。随后，国内外学者将企业生命周期理论进一步运用到企业的经营战略及财务战略等领域，拓展了相关研究领域和范畴。

当前，随着知识经济的到来以及国家创新驱动战略的实施，现代创新型企业生命周期阶段及发展特点有别于传统经济环境下的企业。因此，运用生命周期理论研究当前经济环境下的企业经营战略和财务战略的协同具有重要的意义，尤其是对于互联网领域的创新型企业。成立于1999年的阿里巴巴企业，经过15年的发展，于2014年9月在美国纽交所上市，发行价68美元，以218亿美元的融资额创造美股史上最大规模的IPO，总市值达到2 383亿美元，超越Facebook成为仅次于谷歌的全球第二大互联网企业。笔者结合阿里巴巴的发展历程及其电商生态系统形成的过程，大致将其生命周期划分为创立期、成长期（进一步细分为成长前期和成长后期）、成熟期，并在此基础上，对阿里巴巴企业的发展战略及投融资战略进行案例分析。

二、阿里巴巴生命周期不同阶段的电商形态及财务特征

阿里巴巴成立于1999年，在渡过了互联网的冬天后，其商业模式随着企业从“创立期”到“成长期”再到“成熟期”的发展逐步升级和完善，电商生态的演化路径从“电商种群”发展到“电商生态链”再发展到“电商生态圈”，最后完成了整个“电商生态系统”的构筑。根据企业生命周期理论，以及结合相关学者相关研究，可以将阿里巴巴电商生态系统构建过程分为四个阶段（如表1所示）。

（一）创立期的电商形态及财务特征

根据生命周期理论，阿里巴巴企业的创立期划分时间大致为1999―2003年，是“电商种群”的形成阶段。主要过程活动包括：1999年，成立阿里巴巴企业，推出专注于国内批发贸易的中国交易市场（现称“1688”），开展B2B业务；2003年5月淘宝网成立。

这一阶段，阿里巴巴基本确立了以“B2B为主、C2C为辅”的基本电商模式，面临的财务环境及相应特征主要表现在：一是经营风险大，相对于国内来说，当时互联网产业刚刚兴起，经营环境不完善，既有机遇也有相当的挑战（不久就面临了互联网行业整体低迷的困境）；二是相对于其他产业而言，对于刚刚兴起的互联网产业，被称之为“烧钱”的行业，资金投入巨大；三是企业处于创立期，没有什么盈利，融资渠道除了自有资本投入就是风险投资。

（二）成长前期的电商形态及财务特征

根据生命周期理论，阿里巴巴企业的成长前期划分时间大致为2004―2008年，是“电商生态链”的形成阶段。主要过程活动包括：2004年12月，建立第三方网上支付平台支付宝；2007年11月，成立网上营销技术平台阿里妈妈；2008年4月，淘宝网推出专注于服务第三方品牌及零售商的淘宝商城。

这一阶段，阿里巴巴扩大电商交易范围，吸引大量电商关键种群加入，“电商生态链”基本确立，面临的财务环境及相应特征表现在：一是随着互联网寒冬的渡过，企业行业整体环境转好，市场风险和经营风险开始降低；二是经营模式开始固化，投资需求大，集中化投资战略逐渐提上日程；三是企业开始盈利，但为了企业的投资战略实施，其融资需求仍然巨大；四是随着企业的逐渐稳定成长，可供选择的融资渠道逐渐从风险投资拓展到银行、战略投资以及资本市场等。

（三）成长后期的电商形态及财务特征

根据生命周期理论，阿里巴巴企业的成长后期划分时间大致为2009―2012年，是“电商生态圈”的形成阶段。主要过程活动包括：2009年9月，成立阿里云计算；2010年3月，淘宝网推出团购网站聚划算；2011年6月和10月，淘宝商城和聚划算分别从淘宝网分拆成立独立平台；2012年7月，阿里巴巴调整经营结构，将集团分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群。

这一阶段，阿里巴巴构建了完善的电商生态链，形成了核心电商生态圈，即“CBBS”体系（C――Consumer，消费者；B――Business，渠道商；B――Business，制造商；S――Service Partner，服务提供商）。面临的财务环境及特征主要表现在：一是随着互联网经济和知识经济的发展，电子商务产业逐渐上升到国家经济战略层面，阿里巴巴企业在行业中占据了相对领先的地位，使得企业盈利性和成长性都不断加强，面临的风险主要体现在经营业务方面；二是伴随企业整体战略――即电商商业生态系统的确立，企业资金投入仍然巨大，融资规模也将扩大；三是企业逐渐成为电商行业的领头羊，其发展前景和盈利性都被业界看好，使得可供其选择的融资渠道也多样化。

（四）成熟期的电商形态及财务特征

根据生命周期理论，阿里巴巴企业的成熟期划分时间大致为2013年至今，尚处于成熟期的早期，是“电商生态系统”的形成阶段。主要过程活动包括：2013年1月，阿里巴巴对集团现有业务架构和组织进行相应调整，7大事业群变为25个事业部；2014年9月，阿里巴巴登陆纽交所，加速其全球化的步伐。

这一阶段，阿里巴巴构建了全球化、开放化、协同化、市场化、平台化和数据化的电商生态系统“范CBBS”体系（相对于原有的“CBBS”体系而言，物种、群落/、生态链更加多样化，生态圈更加完善），面临的财务环境及特征主要表现在：一是企业面临的产业环境及国内外市场整体趋好，企业加速其全球化步伐，使得面临的国际市场风险增加；二是伴随企业全球化步伐，其投资力度将增大；三是企业成长性和盈利性进一步增强，融资能力增强，资本结构优化及资本运作能力提升。

三、阿里巴巴生命周期不同阶段的投融资战略分析

（一）阿里巴巴电商生态系统下的投资战略布局

结合前面生命周期划分，阿里巴巴电商生态系统下的投资战略布局过程及特点，大致可以分为以下几个阶段（如表2所示）。

1.创立期投资战略目的、特点及效果

这一阶段，投资战略主要目的是开发电商核心业务及市场，确立基本电商运营模式。主要过程活动包括：1999年，阿里巴巴企业成立，开展基本电商业务；2003年，淘宝网成立，开展相关业务活动。这一阶段的投资，使得阿里巴巴确立了基本的业务模式，电商生态种群建立。

2.成长前期投资战略目的、特点及效果

这一阶段，投资战略以纵向一体化为主，主要目的是进一步开发电商核心业务及市场以及辅助业务及市场，确立行业主导地位。主要过程活动包括：2005年，收购雅虎中国；2006年，收购口碑网；2007年成立阿里妈妈等。这一阶段的投资，使得阿里巴巴在电商生态系统中嵌入搜索、社区、营销、广告等平台，确立了行业主导地位，电商生态链得以构建和完善。

3.成长后期投资战略目的、特点及效果

这一阶段，投资战略以纵向一体化和横向一体化为主，多元化为辅，主要目的是在巩固电商核心业务的同时，完善电商辅助业务，进而完善产业链，进一步巩固产业领先地位。主要过程活动包括：2009年，成立阿里云计算、收购中国万网；2010年，投资上海宝尊企业、收购美国电商Vendio及Auctiva，收购“一达通”，推出“全球速卖通”市场；2011年，领投美团网；2012年投资社交陌陌、丁丁网等。这一阶段的投资，使得阿里巴巴在电商生态系统中嵌入技术和数据等IT服务、品牌服务、国际市场、小微企业孵化服务、金融服务等，电商生态圈得以构建和完善。

4.成熟期投资战略目的、特点及效果

这一阶段，投资战略以多元化为主，主要目的是从横向和纵向拓展原有的电商产业链，加速全球化市场的开拓，并巩固国际市场地位。主要过程活动包括：2013年，投资新浪微博、海尔物流；2014年，投资银泰商业、恒大、石基信息、恒生电子和收购高德等。这一阶段的投资，使得阿里巴巴在生态系统中嵌入更广泛的电商生态链元素以及将电商生态圈拓展到全球市场，“电商生态系统”得以构建和完善。

在一系列的投资战略布局及驱动下，阿里巴巴的整体发展战略得以实现，构筑了相对完善的电商生态系统（如图1所示），使得阿里巴巴成为全球第二大的互联网企业，在同行业中具有强劲的长期竞争实力。

（二）阿里巴巴电商生态系统下的融资战略匹配

阿里巴巴企业为了构建其电商生态系统，有计划、有步骤地通过股权投资、收购等手段，开展了系列的投资和经营活动，而这些投资活动的背后，必然需要大量的资金做后盾和保障，进而实现融资战略与投资战略、整体战略的匹配。结合前面的企业生命周期划分，阿里巴巴电商生态系统下的融资战略与投资战略、整体战略的匹配过程及活动，大致可以分为以下几个阶段（如表3所示）。

1.创立期融资战略目的、特点及效果

这一阶段，由于企业面临创业期多方面的风险以及融资渠道的限制，融资战略以风险投资为主，主要目的是帮助企业获得资金，开展相关业务。主要过程活动包括：1999年，获得高盛等风投500万美元；2000年，获得软银风投2 000万美元。这一阶段的融资活动，解决了企业创业期的资金需求，渡过了创业危机。

2.成长前期融资战略目的、特点及效果

这一阶段，尽管企业面临的风险开始减少，但相对来说还是很大，加之融资渠道有限，使得企业仍然以风险投资为主，融资战略主要目的是为企业开展系列经营、收购、投资等活动提供资金，配合集中化投资和经营战略等。主要过程活动包括：2004年，获得软银等风投8 200万美元；2005年，获得雅虎等企业数十亿美元；2007年，香港上市融资17亿美元。这一阶段的融资活动，解决了企业的资金需求，同时通过资本市场的运作，提升了企业价值。

3.成长后期投资战略目的、特点及效果

这一阶段，企业成长性和盈利性都开始趋好，企业面临的风险相对较小，可选择的融资渠道拓宽，使得企业开始以战略投资和银团贷款为主，主要目的是为企业开展系列经营、投资等活动提供资金，配合集中化投资和经营战略等。主要过程活动包括：2011年，获得云峰等基金企业17亿美元；2012年，获得银团贷款30亿美元，以及中投等投资企业20亿美元。这一阶段的融资活动，既满足了企业投资和经营战略实施的需求，也优化了资本结构，发挥了财务杠杆作用，进一步提升了企业价值。

4.成熟期投资战略目的、特点及效果

这一阶段，企业成长性和盈利性都较好，企业面临的风险较小，同时前期风险投资退出的时机成熟，融资主要途径是通过资本市场的运作，提升企业价值以及加速全球化步伐。主要活动包括：2014年9月，企业在美国纽交所上市，发行价68美元，以218亿美元的融资额创造美股史上最大规模的IPO，总市值达到2 383亿美元，超越Facebook成为仅次于谷歌的全球第二大互联网企业。企业在纽交所的上市，不仅获得了其国际市场开拓所需的资金，也进一步提升了企业的价值，以及完成了对合伙人的激励和投资者的回报。

在上述四个阶段一系列融资战略的实施下，阿里巴巴获得了其投资、经营战略实施所必需的资金来源，也实现了相应的战略目的，完成了电商生态系统的构建，实现了快速发展，开始步入成熟后期。

四、阿里巴巴生命周期不同阶段的投融资战略启示

（一）企业投融资战略的实施必须遵循生命周期特征

从阿里巴巴“电商生态系统”构建这一整体战略及相应的投融资活动来看，其投资战略布局、融资战略匹配与企业的生命周期进行了有效的结合。阿里巴巴正是根据其所处的不同生命周期阶段，一方面遵循着电商产业商业生态系统“电商种群――电商生态链――电商生态圈――电商生态系统”的进化规律，另一方面也遵循着每一生命周期阶段所面临的财务环境及特征，从而采取了不同的投融资战略。尤其是在当前知识经济环境和创新驱动发展战略下，创新型企业一定要在快速抓住市场机遇、加速扩张的同时，合理布局投资，综合选择融资模式以及资金规模。

（二）企业融资战略的实施必须与投资战略、整体战略有效协同

一方面，阿里巴巴结合企业发展阶段，以及融资方式、成本等因素，获得了系列风险投资和战略投资，为企业的整体战略和投资战略实施提供了资金保障；另一方面，阿里巴巴的融资战略又通过企业治理结构的完善、资本结构的优化有效地促进了企业融资能力和融资效益的提升，促进了企业竞争优势的形成。正是基于控股权以及资金成本等方面的考虑，在创立期，马云没有选择软银更多的资金支持，这对于当前一些创新型企业来说具有重要的借鉴意义。创新型企业，其项目或企业的成长性普遍较好，获得风险投资的机会也大，但是在资金规模上不是给多少接多少，而是要综合考虑企业投资战略需求以及融资成本、风险等方面的因素。

（三）企业投资战略的实施必须与融资战略、整体战略有效协同

一方面，阿里巴巴投资战略完成了企业整体战略的具体任务――相关电商产业链的平台及服务等建设和完善，使得企业确立了在电商领域的领导地位和构建商业生态系统的核心能力；另一方面，阿里巴巴投资战略还与融资战略实现了协同，如2007年收购雅虎中国，既嵌入了商业生态系统中重要的电商产业要素，又获得了相应的资金投入；再如，2013年到2014年，通过系列投资战略的实施，既完善了电商生态系统，又为其资本市场运作（美国纽交所上市）提供了重要的估值元素。为此，创新型企业资本市场的运作，既要提前布局投资战略，获得更高的市场估值因素，也要考虑未来的发展方向（如全球化），同时还要综合考虑资本市场的环境。

总而言之，企业整体战略的实施，必须遵循企业发展的生命周期阶段规律，把握每个阶段的财务环境及相应的特征，才能有效地实施投融资战略。而投资战略、融资战略在整体战略的引导和规划下，也必须合理地布局和有效协同，才能充分发挥投融资战略的作用，并达到相应的效果。

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[5] 樊孟丽.浅谈阿里巴巴集团的融资策略[J].中国市场，2014（51）：28.

第8篇：商业生态战略范文

企业战略管理体系是以满足企业利益相关者利益为目标、将社会责任要素渗透到战略管理全过程以及各管理层级的体系。企业战略管理体系构建的基本思路如下：

第一，确立以履行社会责任为核心的价值观;第二，识别企业的不同利益相关者及其各自的利益诉求，分析组织满足利益相关者利益的资源与能力;第三，确定履行企业社会责任的战略;第四，确立基于所有利益相关者的组织结构，确立履行企业社会责任的组织文化，通过预算控制等方法实施企业社会责任战略;第五，基于企业社会责任评价指标对企业战略实施结果做出评价，并根据社会责任的实际履行情况确定战略的调整方案。

基于社会责任的企业战略管理体系的内容

根据企业战略管理体系构建的要求：战略分析是基于企业使命与目标，对组织外部环境与内部条件进行分析，评价影响企业发展的关键因素，合理进行企业定位，是战略选择的基础;战略选择是明确发展方向，确定战略方案，是战略实施的依据;战略实施或执行是将战略转化为具体的行动和决策，即采取具体措施使战略发挥作用;最后，战略评价和调整是审视战略的科学性和有效性，考察战略实施结果是否符合战略目标的要求。

企业使命的确定――利益相关者利益最大化

企业使命与目标的确定是企业战略管理体系的出发点。传统企业战略管理体系认为，营利组织的使命是为所有者带来经济价值，企业目标体系基于股东利益最大化构建。在利益相关者视角的企业战略管理体系下，企业使命体现为包括所有利益相关者在内的综合利益最大化。组织的战略目标体系应体现企业社会责任履行的要求。因此，以社会责任为核心的价值观及战略目标是利益相关者视角的企业战略管理体系的基础。

企业利益相关者的识别与分析

在传统企业战略管理体系下，战略分析包括企业外部环境分析以及内部环境分析。其中，外部环境分析包括宏观环境分析以及产业环境分析;内部环境分析包括组织的资源与能力分析。在基于社会责任的企业战略管理体系下，战略分析的内容体现为利益相关者及其利益诉求的识别以及企业满足利益相关者诉求的资源与能力条件分析。

企业组织是以一定资源为基础、通过特定经营活动来满足利益相关者的利益，这些经营活动是通过组织内部各业务部门的相互配合或价值链活动来完成的，如图所示。

企业社会责任的履行通过企业内部运营或价值链活动实现，其履行结果或利益相关者利益的满足程度取决于企业的资源基础或能力。因此，在企业资源基础或能力分析时，应注意两个方面的问题：第一，应根据企业所有利益相关者的要求考察企业资源和能力的整体情况;第二，在企业资源和能力有限的情况下，应根据不同利益相关者与企业之间的利害关系以及对企业目标影响的不同，确定满足不同利益相关者利益的排序。

基于社会责任的企业战略选择

根据企业的战略目标，战略选择体现为企业制定能够满足利益相关者的利益、并使企业利益相关者综合利益最大化的方案，具体包括两个方面：第一，从总体层次上确定企业对不同利益相关者的职责;第二，根据企业的运营特征确定不同部门的责任。

企业对利益相关者的责任

企业是不同利益相关者的契约集合体。企业发展体现了所有利益相关者的共同利益。但是，由于不同利益相关者对企业的利益期望不同，必然会产生利益矛盾与冲突。因此，利益相关者的利益协调是企业战略选择面临的最大挑战。在制定利益协调战略时，企业可根据美国的约瑟夫・W・韦斯构造的利益相关者管理模型，基于利益相关者的识别进行属性与优先度分析，确定企业与不同利益相关者的交换与依存关系，选择与利益相关者的合作方式，进行相应治理，即企业可根据不同利益相关者的特征与利益诉求确定不同的战略。应注意的是，企业在任何情况下不得为了满足某一特殊利益相关者的利益而损害其他利益相关者。

企业不同部门的责任

为了实现针对利益相关者的社会责任目标，企业应在内部构建包括总部、业务层以及职能层等各层级部门在内的分工协作机制，并确定各自的职责。对一般企业而言，研发设计、供应、生产、销售、服务、营销、财务、人力资源、公关等内部组织应根据各自职能特征，确定对利益相关者的具体责任。例如，研发设计和生产部门应特别考虑消费者对产品品质的要求;人力资源部门应特别关注员工对工作回报的要求，并创造学习和成长的良好环境等等。此外，不同职能部门还应相互配合，通过提高组织效率，共同为实现组织战略目标服务。

基于社会责任的企业战略实施

企业战略的实施过程就是组织履行社会责任的过程。首先，基于社会责任的组织结构不再以股东为核心，企业的最高权力机构亦不再是股东大会，而是利益相关者大会。由利益相关者代表组成的董事会共同决定组织的战略方针;第二，构建履行社会责任的企业文化是组织战略实施的基础，实现基于利益相关者的经济、社会、环境的共同目标应成为渗透到组织各层级的核心价值观;第三，企业计划，特别是预算安排应围绕满足所有利益相关者的利益进行;最后，在控制环节，应注意企业不应仅仅出于增加利润或成本控制的要求而损害员工或消费者等利益相关者的利益;同时，应特别关注组织运营可能带来的环境及社会影响。

基于社会责任的企业战略评价

对企业战略实施结果的评价可按照企业社会责任指标体系进行。

企业社会责任指标体系与组织战略密切相关。一方面，企业社会责任指标体系是组织战略管理体系的具体体现，反映组织战略管理的目标要求，同时，也是组织实施战略方案的基础;另一方面，企业社会责任指标体系是评价以社会责任为核心价值观的战略有效性的工具，同时，也是评价战略实施过程与结果的标准，并为战略调整提供依据。

第9篇：商业生态战略范文

关键词 战略性新兴产业；创新生态系统；风险控制

中图分类号 F091.3

文献标识码 A

文章编号 1006-5024（2013）02-0023-04

战略性新兴产业是国家未来的支撑产业，对于国家未来竞争力有巨大的影响。自2010年国务院提出加快发展战略性新兴产业以来，学术界对其进行了各层面的研究。目前，国内研究主要集中在新兴产业内涵、特征及其初步的风险方面，而对战略性新兴产业创新生态系统的风险研究几乎处于刚起步状态。由于新兴产业无论在国家政策体系方面，还是在技术、市场、机制方面都尚不完善，存在诸多不确定性，因而使得战略性新兴产业存在较高的风险性。另外，在创新生态系统中，一个企业创新技术的成功往往依赖于其他众多与之兼容的协作R&D与技术标准合作，引发了传统R&D项目管理以外的风险。因此，如何识别和控制战略性新兴产业创新生态系统的风险，以此来促进新兴产业的发展，将成为学术界和产业界关注的重点。

本文在提炼战略性新兴产业生态特征的基础上构建了其生态系统模型，并以此为基础从企业视角来探讨创新生态系统的风险，初步提出风险控制对策，以期为创建战略性新兴产业风险管理体系奠定初步基础。

一、战略性新兴产业的内涵及其生态特性

虽然2010年10月，国务院下发的《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》中，明确了战略性新兴产业定义：“以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业”。但是，由于学者们从各个角度出发，突出不同的研究重点，目前学术界对其还未有统一的定义。林学军（2012）认为，对本国、本地区有重大、长远影响，并且能够带动其经济发展的新兴产业才是战略性新兴产业。王新新（2012）认为，战略性新兴产业是依靠技术、知识吸引人才、资金等生产要素形成的一个全新组织的产业集群，该集群是一个对国家经济产生带动性的全新经济形态。贺正楚、吴艳（2011）认为，战略性新兴产业是国家未来主要支撑产业，具有高科技含量、高综合效益、高产业关联度、市场潜力大等特点。姜大鹏、顾新（2010）认为，代表着科技发展前沿并且能够产生经济效益带动产业发展的新兴产业是战略性新兴产业。刘名远（2012）认为，战略性新兴产业是一个国家或地区为转变经济发展方式、满足社会需求和缓解环境压力而依靠科学技术培育和发展未来社会支撑性的新兴产业部门。

由此，本文认为战略性新兴产业是为满足市场需求、依靠科学技术发展起来的关乎国家竞争实力的未来经济支柱产业，是具有战略性、创新性、产业关联性、市场空间大的朝阳产业。创新生态系统中的战略性新兴产业至少具有如下生态特性。

（一）协同进化

在开放式的环境下，要想缩短复杂技术的开发周期，一个企业往往难以独立完成。目前市场已从单个企业竞争演变成产业链生态系统的竞争。战略性新兴产业由于创新性、技术强度高等特性，使其常以集群的方式存在。参与整个创新系统的企业利用公共技术开发平台，充分利用各自资源、人力优势，整合总体竞争实力，降低系统技术开发成本、缩短开发周期，使整个系统在竞争中占据优势，以此来吸引更多的资本流入该创新生态系统，使系统中每个企业协同发展。

（二）核心物种性

战略性新兴产业的产业链条长、关联度高，造就其对相关及配套产业的巨大带动作用。因此，对技术创新性有高强度要求的战略性新兴产业往往是以一个高技术大企业为核心，核心物种居于主导地位，大量的中小企业按照垂直的生产关系形成多级的外包网络，由此作为高技术核心大企业的供应商。为了快速响应市场需求，给顾客提供高质量的产品或服务，大企业对有长期战略合作联系的中小企业在技术、信息方面提供创新平台，鼓励其参与非核心技术的创新或者提供资金支持生产互补性产品的企业参与核心物种的创新。

二、战略性新兴产业创新生态系统模型

Deborah J.Jackson认为创新生态系统模型中，经济在参与者和实体之间流动，进而达到科技发展和创新，主要包括：由基础性研究驱动的研究性经济和由市场驱动的商业化经济两部分。其中，参与者既包括资金、设备等物质资源，也包括组成科研机构、企业等制度实体的学生、员工、科研人员等。Freeman（1988）、Foray（2009）等认为推动创意转化成产品、服务的人员、机构、政策和资源等组成了创新生态系统。Thomas Anderson（2010）认为商业生态系统是在未来利益共享的基础上把资源、优势、潜力、能量、承诺集约到一起的联盟。在这个系统中，不同的组织通过产品或服务系统在进行有意或无意的合作。在一些商业生态系统中，企业为了满足市场多样化，经常进行合作研究或者建立新的企业（Moore 1993）。在“战略性网络”型的商业生态系统中，一个企业扮演着“中心控制者”角色，其他企业为其保证资源和信息的流动供应，以确保高效率地满足顾客需求（Jarillo 1993）。

2010年8月，NSF局工程绘制了美国创新生态系统图（图1），图中较为完善体现了从计划到产品市场化增值的整个创新过程。并且，系统从技术视角探讨了通过技术资金投入、技术标准推广等方式降低系统风险。然而在战略性新兴产业创新生态系统中存在着合作风险、整合风险、财政风险等非技术风险，影响系统创新有效性。以此图为基础，加以对战略性新兴产业特性分析，绘制出战略性新兴产业创新生态系统图（图2）。在该系统图中，以系统的整个创新过程为贯穿线，着重描述了战略性新兴产业在过程中所遇到的风险。

三、生态系统风险分析及控制

（一）生态系统风险分析

一般认为创新失败的原因是，误判市场、超出预期的竞争力度、技术没达到理想状态、错误的管理决定、运气欠佳、资金超过预算、政府政策突变等。Souder和Bethay把技术创新风险总结为技术风险、商业风险和市场风险三类；Davis则认为技术创新风险有技术风险、营销风险与用户风险三类情况。张运生、郑航认为高科技企业创新生态系统风险包括五个方面：融合风险、机会主义风险、资源流失风险、锁定风险与外部环境风险。胡斌把企业生态系统的协作风险划为管理风险、融合风险、道德风险、核心能力泄露风险、技术衔接风险、信息标准风险和系统接口风险七个方面。根据战略性新兴产业的特性及其生态系统模型，本文总结了生态系统中的几种风险：

1 技术风险。根据产业生命周期理论，战略性新兴产业的“新兴”表明其还处于产业形成期。虽然其技术创新程度特别高，但各种新的理论、技术都还在摸索阶段，创新的技术在产品中发挥的作用都有待于考证。因此，战略性新兴产业面对的一个重要风险就是技术性风险。据统计，只有60%的技术创新项目能成功，而且其中只有30%能够市场推广，但是推向市场的只有12%能够价值增加。在图2生态系统模型中，包括战略性计划阶段的战略性技术风险、产品阶段的组织性技术风险、市场推广阶段的实现性技术风险三种技术风险。其中，战略性技术风险是指在创新研发之前的对技术先进性、适用性、经济性评估导致的风险；组织性技术风险是指在技术创新过程中，配置人、财、物等资源导致的风险；实现性技术风险是指在产品推广过程中市场容量、产品扩散速度等导致的风险。

2 整合风险。在创新生态系统中的整合风险主要是指产业链中处于上下游地位的互补性产品都取得创新成功，整项创新活动才可能成功。参与创新生态系统中的所有企业必须为了最终产品同步创新。在《创新的生态系统风险》中罗恩·阿德纳认为，整合风险还涉及联合概率的问题，即各合作企业在规定的时间内完成自己创新承诺的综合概率。假设一个战略性新兴产业在创新链中需要3个企业参与，每个企业技术创新的成功率均为95%，但根据联合概率推测，该产业链最终创新成功率却仅为85.7%（95%*95%*95%=85.7%）。另外，新兴产业技术的创新性使得技术标准处于模糊状态，技术接口处可能导致兼容性整合风险。图2的创新生态系统产品环节中，由于产品或技术开发涉及到系统中的多个企业，所以产生各种类型的整合风险。其中，比较重要的是技术接口处的兼容性整合风险。

3 合作风险。在创新生态系统中，为了快速响应市场获得利益，合作是不可避免的。而通常合作企业之间是一种协作竞争关系，每个参与创新系统的企业都会由于分享或独占创新成果而引起争端和冲突，各企业间彼此信任度逐渐降低，最终导致各合作组织不愿分享最先进技术，而是提供次优技术进行合作创新。由于参与创新系统的企业在生态系统中占据不同的地位，导致企业间信息不对称性。而这种信息不对称性往往导致参与创新生态系统的企业在合作过程中机会主义道德风险的产生。在上述创新生态系统中，供应链企业之间的合作，企业与科研机构的合作都带来了不可规避的风险。另外，合作风险还包括由于参与创新各方目标差异而引起的组织差异风险和利益分配机制不完善而引起的利益风险。

4 依赖性风险。与自然生态系统中偏利共生类似，上面论述的战略性新兴产业创新生态系统中，往往存在一个或几个核心大企业，一批中小企业作为核心企业的供应商参与其非核心技术的创新。创新过程中，核心企业给予其技术、信息等创新平台的帮助。如果中小企业的创新过多依赖核心企业支持，一旦脱离核心企业，就很可能陷入发展困境。对于大企业而言，如果其供应商不能提供创新所需的配套技术或设备，就可能导致系统技术不能实现价值增值。

（二）生态系统风险控制

战略性新兴产业创新生态系统的风险控制复杂且难以量化其有效性，针对上述风险分析，本文提出几点风险控制建议：

1 健全技术风险管理体制。技术风险作为战略性新兴产业创新生态系统中最突出的风险之一，系统内企业应给予高度关注。通过进一步加强和完善技术风险管理体制，可以有效控制和规避新兴产业创新生态系统的技术风险。这是因为：其一，完善的技术风险体制首先包括风险识别和风险量化。系统技术创新之前，企业对项目组建风险识别专家组采用头脑风暴法和经验法等针对系统运行各个阶段的技术风险进行识别。其二，技术风险管理体制中的风险应对措施和风险监控的设置，提供给系统处理技术风险的应急措施和事后补救措施，减少技术风险的发生率及其发生所造成的损失。在系统技术创新过程中，要对实际情况进行随时监控，不断校对偏离风险评估的创新行为，并对超出预期的新运行状况及时提出应对措施。总之，健全的技术风险管理体制大大降低了系统创新的技术风险。

2 技术标准化。技术标准化是创新系统协同创新的先决条件。首先，系统对其已有的少量技术或专利进行整合，在此基础上制定技术标准的主要目标、需要达到的功能，然后根据目标和功能将其分解为模块分配给参与技术创新的企业。这样既减少了系统内技术创新的重复度，又降低了由于联合概率引起的整合风险。并且，创新技术的标准化，使参与创新的企业有统一的技术接口，从而极大地降低了兼容性整合风险。其次，系统在将新的技术开发出来申请专利以后，可以进一步对已形成的标准进行完善或形成新的技术标准。技术标准化也使得创新产品或技术在市场推广过程中减少。由于技术而导致的推广阻力，降低了在市场推广过程中的实现性技术风险。

3 完善合作机制。在创新生态系统中合作风险主要是由于信息不对称、信任度不够和合约不完备而导致。为了确保系统内合作创新真正有效地实施，要做到以下几点：首先，合作企业在合作之初商定技术转移或许可范围。这样，既降低了参与创新合作的企业核心技术外漏的风险，又使得创新技术知识在系统内流通，提高了系统创新的成功率。其次，在合约中明确创新成果利益分配方式。根据不同创新联盟的合作方式，按照公平原则建立创新投入评价体系，确立与其相匹配的创新成果分配方式。并且，对于企业技术创新承诺，制定相应的鼓励和惩罚合约附加条款。这样，在系统创新过程中，通过鼓励条款提高了企业参与技术创新的积极性，同时惩罚规定提高了企业“搭便车”的成本，降低了道德风险。另外，确立合适的创新成果分配方式，在一定程度上减少了合作企业之间技术专利纠纷、利益共享纠纷等。最后，合作企业间构建双向沟通平台。有效的沟通平台，能够增强最新创新技术信息、资源、人才等在系统内的流通性，这样就减少了参与创新系统的企业间信息不对称、增加企业信任度，从而降低了创新生态系统的合作风险。