企业生态战略精选(九篇)

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第1篇：企业生态战略范文

Moore将生态学观点应用于企业竞争战略中，首次提出“商业生态系统”的概念。商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，该经济联合体囊括大量的参与者，并且每个参与者必须依靠其他的参与者才能实现自己的生存。商业生态系统理论打破了传统企业之间“单赢”的竞争观念，强调企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统，企业需要在这个环境中与其他企业共同发展。

商业生态系统内成员的类型、数量以及彼此的关系构成了商业生态系统。近几年来，诸多学者对商业生态系统的构成进行了大量的研究，胡岚岚等按照定位将商业生态系统划分为领导物种、关键物种、支持物种、寄生物种等四种类型。Moore根据系统内成员关系的紧密性和重要性将商业生态系统划分为核心生态系统、竞争系统、支持系统、社会以及自然环境系统等四个子系统。商业生态系统强调了企业的经营大环境是一个联系密切、互相依赖的共生系统，企业需要在这个环境中与其他企业共同发展、共同进步。近年来，电子商务得到了飞速的发展。电子商务的核心企业也逐渐吸引了一些企业以及银行还有一些物流公司的集聚，它们逐渐形成了一个商业生态系统，越来越生态化。电商企业的生态系统即为一系列关系密切的企业和组织机构突破地理位置的障碍，将互联网作为竞争和沟通平台，围绕核心电子商务企业，通过虚拟、联盟等形式进行优势互补和资源共享结合成为一个有机的生态系统。

立足商业生态系统的基本理论，以阿里巴巴、唯品会、京东作为案例，探讨电商平台企业的生态系统构成及其战略演化规律，不仅能够完善企业战略管理研究理论体系，而且对推动同类企业的健康成长具有现实指导意义。

二、电商平台企业商业生态系统的构成

通过相关资料的查询发现阿里巴巴、唯品会、京东经过几年的发展都形成了自身独特的商业生态系统，相关商业生态系统概念描述如表所示。

从上述表格中我们不难发现每个企业的的生态系统都丰富多样。接下来，笔者按照商业生态系统中各成员的利益相关性将其划分为以下四大类：

（1）核心种群。即占有核心地位的物种，它囊括了生产链上的所有种群，如：电子商务企业、供应商、中间商、直接顾客等。但电子商务是整个生态系统资源的领导者，它通过电子商务平台对生态系统其他成员起到领导、指挥、控制和协调的作用。

（2）竞争种群。即与电子商务企业构成竞争关系的种群，一般它以直接的或潜在的竞争对手存在。

（3）支持种群。即在电子商务企业实现自身盈利目标中起到支持与帮扶作用的组织机构，如：为核心电子商务企业提供资金的金融机构、电信服务商、物流公司以及政府等。?@些种群并非依赖电子商务生态系统而生存，但可以从日益改善的电子商务生态系统中获得远大于依赖自己优势所得到的利益。

（4）附生种群。即一些寄生在电子商务生态系统中，与电子商务企业共存亡的为网络交易提供增值服务的提供商，如：技术外包商、网络服务商、电子商务咨询服务商等。

三、电商平台企业生态系统的战略演化

考察商业生态系统的演化路径，有助于我们客观、准确地把握商业生态系统的产生、发展、领导、自我更新或消亡，帮助企业制定基于商业生态系统的可持续发展战略。

近几年国内外的许多学者对商业生态系统演化开展了系列研究。Moore从商业生态系统均衡演化角度出发，将商业生态系统从产生到衰退的过程分为四个阶段。胡岚岚等学者重新定义了电子商务生态系统的演化路径，将其分为开拓、拓展、协调、进化四个阶段。钟耕深等根据系统内成员关系的紧密性和重要性将商业生态系统分为核心生态系统、竞争系统、支持系统、社会以及自然环境系统等四个子系统。同时，不少学者尝试将复杂适应系统运用到各类生态系统的演化中来。吕乐等学者通过研究发现复杂适应性系统对科技型创业企业的成长有着重要的作用。周松秀等阐述了研究我国南方丘陵稻作农业区生态系统适应性的必要性。赵永刚将“中国小商品城”视为一个复杂适应系统，分析了该市场30年来从形成期、成熟期及再拓展期的复杂适应过程和演化特征

通过对阿里巴巴集团、唯品会、京东三家企业发展历程的分析总结，正如霍兰说的“没有哪个系统不是复杂适应系统”，电子商务生态系统作为新的商业生态系统，其也是一个复杂适应系统，一般会经历萌芽、开拓、耦合、进化等四个周期，过程如图所示。

（1）萌芽期。即商业生态系统产生与形成的时期，在该时期电子商务企业以特定市场群体为导向，通过提供独特服务来挽留住或吸引更多的群体，期间它会不断改善自己的生态系统，从而使电子商务企业开始盈利，并使之初具规模。阿里巴巴在其初步形成阶段，电子商务生态系统受到了互联网危机以及经济泡沫的威胁。随之，阿里巴巴进行大规模的更新，在不断改善的基础上，阿里巴巴的生态系统完成了从诞生到初具规模的阶段。唯品会也是如此，起初它以特卖的方式吸引了不少顾客。之后它在探索中形成了独一无二的商业模式，最终使自己的商业生态系统初步形成。京东也是如此，在创建公司初期，它不断扩大自己的商业生态系统，并使之初具规模，完成了商业生态系统的萌芽阶段。

（2）开拓期。经历过萌芽期，商业生态系统的核心种群不断成长，身边的支持种群与附生种群也逐渐涌现，自身的实力也不断壮大。随着网络设施的普及与技术的进步，阿里巴巴生态系统呈现出一段时间爆炸式成员增长情况，系统边界随之不断扩大。自成立以来，唯品会活跃客户量和总订单量日益上升，其商业生态系统不断的扩大，其他的种群数量也得到了不断的增加。京东也有类似的经历，经历萌芽阶段以来，京东商城不断拓展，自身的生态系统逐渐强大，由此使其成功的进入商业生态系统的开拓阶段。

（3）耦合期。随着开拓阶段电子商务生态系统成员爆炸式增长和业务高速的增长，使得协调各类核心群体之间的利益关系、统筹系统发展变得日益重要且复杂。此时电子商务系统进入耦合期。在此阶段，各大电子商务生态系统需协调多方的利益冲突，通过不断演进、再分配市场资源、协调自身角色来抑制系统内部恶性竞争，以维持系统健康的发展。随着网民数量和电子商务平台的增多，阿里巴巴生态系统中的利益关系日益复杂，其物流的短板越来越突出。于是，阿里巴巴推出了菜鸟，从而加强了系统内部的管理与改进，保证了生态系统内部的良性成长。唯品会积极主动打造服务差异化竞争模式，通过定制商品，以促进生态系统的协调发展。为解决四到六线城市物流慢的问题，京东创建了“京东帮服务店”。后期，京东对自身无法杜绝假冒伪劣商品的问题，关闭了电子商务平台服务，京东这样的做法无疑是在解决自身内部的矛盾，从而确保自身的生态系统可以继续协调稳定发展的举措。

（4）进化期。随着科技的发展，原有的电子商务系统越来越不适应当前的市场环境，此时电子商务系统需要改变或推翻原有的模式，进行模式创新或技术创新才能躲避系统演化过程终止或被替代的威胁。从萌芽期开始电子商务生态系统就已经与外界环境存在密切的关系，外界环境瞬息万变，它时刻都遭受着威胁，这就使得电子商务在进化过程中的任何时刻都可能由于外部环境的变化而进入电子商务生态系统的进化期。近几年来阿里巴巴成长的速度越来越快，但其仍然为潜在的威胁做好准备，阿里巴巴电子商务生态系统中的各个成员都秉承合作共赢的理念规避恶性竞争、实现资源共享、优势互补，这样才能促使系统更快更好地进化为新的生态系统。唯品会得到了快速的增长，但它仍不能掉以轻心，得时刻警惕着，防止奇特的威胁出现，通过不断的革新，使唯品会的生态系统成功进入进化期。从成立发展到今天，京东的商业生态系统虽然得到了持?m快速的发展，但越是发展到后面，就更应该注意和反思自身所存在的缺陷以及自身可能所面临的潜在威胁，从而才能使自身进入进化革新阶段，得到飞跃的发展。

四、结语

在上文中笔者已经对企业发展历程和特点进行了详细的阐述。商务生态系统的每个时期都会呈现出不同的特点，每个阶段都会有相应的措施。因此，针对这一点笔者对每个不同的企业提出了如下四种战略建议，以供相关企业发展参考。

（1）萌芽时期--发展战略

在萌芽阶段，电商平台企业已经创建，它需要考虑如何使自己的商业生态系统继续发展下去进入下一个阶段。因此，它需要估量自身的实力，预测自己未来的发展方向，有针对性的开辟自己的支持种群和附生种群。同时，观察与自身实力旗鼓相当的潜在的竞争对手，对比分析自身所存在的优劣势，为进入下一个阶段做好充足准备。

（2）开拓时期--竞争战略

在开拓阶段，电商平台企业成员呈现爆炸式增长的态势，竞争种群、支持种群、附生种群纷纷涌现，商业生态系统变得略复杂，电商平台企业需要着手协调各方面的利益。此时，电商平台企业需要进行自身定位、估算自己的市场资源、审查各类认证体系和规则制度。从而为下一阶段协调多方利益冲突、抑制系统内部恶性竞争埋下伏笔。

（3）耦合时期--合作战略

耦合期，电商平台企业花费在处理复杂的事情以及企业之间的利益关系的时间较多。当企业顺利的渡过了这一阶段之后，它就已经开始走在进入进化期的路上了。市场环境的瞬息万变以及不同企业的发展速度都会使企业进入进化期的时间不同，而企业需要做的是时刻警惕，不断的引进创新型人才，为模式创新或技术创新做好准备，或是等待时机来改善原有的商业模式。

第2篇：企业生态战略范文

关键词：商业生态系统；京东；战略演化

中图分类号：F713.36 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

一、引言

Moore在企业竞争战略中应用了“生态学”观点，第一次提出了“商业生态系统”的概念。商业生态系统是以组织和个人的相互作用为中心而组成的经济联合体，它包括很多的参加者，参与者之间必须相互依赖才能保证自己的生存。商业生态系统理论强调企业的经营环境是一个联系密切的生态体系，而且企业需要依赖这样的经营环境才可以与其他企业协同并进，与此同时，它也实现了“双赢”的竞争观念。本文立足商业生态系统对我国电商平台企业的发展演化展开研究更为必要。

（一）电子商务生态系统的概念

电子商务生态系统是一系列联系紧密的企业和组织机构，它围绕电子商务企业，突破地理位置的障碍，通过虚拟、联盟等形式进行优势互补和资源共享，以互联网为竞争和交流平台结合而成的有机生态体系。电子商务生态系统以职能标准为依据划分的不同“物种”共同构成了一个复杂的商业生态系统。划分种类如下：

1.领导种群。即主要的电子商务企业，是整个生态系统资源的领导者，它协调整合电子商务系统中的资源，并提供平台以及监管服务。

2.关键种群。即电子商务交易主体，如：消费者，是电子商务生态系统其它物种所共同服务的“客户”。

3.支持种群。即网络交易必须依附的组织，如：金融机构， 它并不是依赖电子商务生态系统而存在，但它们可以从优化的电子商务生态系统中获得远大于依赖自己优势可以得到的利益。

4.寄生种群。即为网络交易提供增值服务的提供商，如：技术外包商。这些物种存活在电子商务生态系统之上，和电子商务生态系统共生死。

（二）电子商务生态系统的演化路径

Moore以商业生态系统均衡演化为基准，将商业生态系统从产生并初具规模，到稳定发展最终走向死亡的过程分为四个阶段。依据笔者对电子商务生态系统特点的分析，以及结合相关研究学者的观将演化路径划分为开拓、拓展、协调、进化四个阶段。

开拓阶段。它是指电子商务生态系统通过创新的运营模式来吸特定的目标客户群体，进而创建新的电子生态系统的过程。

拓展阶段。随着系统核心种群自身的不断成长，在拓展阶段系统的规模不但扩大，寄生种群也不断的出现。以不同领导为核心的相同性质生态系统之间的角逐日益激烈，最终市场竞争局势基本被确定下来。

协调阶段。拓展阶段业务飞速增加，这使协调各企业主体之间的利益关系变得逐渐重要。此时电子商务系统进入协调发展阶段。

进化阶段。信息技术不断得到发展，原来的电子商务生态系统也会受到其他模式的冲击，或者受到被取代的威胁，所以电子商务生态系统就会进入下一个阶段，即进化阶段。进化阶段需要大大的改变原来的模式，进行模型改造或技术创新，从而变为一个崭新的电子商务生态系统。

二、基于京东电子商务生态系统的案例分析

京东是我国的电子商务企业，它拥有自己的商品销售平台和购物APP，在公司成立的几年里，它不断扩大自己的商业生态系统，成为光磁产品的商，开通京东多媒体网，创立京东拍卖场，成立京东广州全资子公司，创建3C网购平台。近几年，京东商城集团启动了电子书刊业务，销售平台与智能手机/PC阅读客户端软件，进一步扩大了自己的商业生态系统。

发展阶段包括：

1.开拓阶段。创始人刘强东于1998年在中关村创业，成立了京东公司，在2001年，京东成为光磁产品领域最具影响力的商。2004年，开辟电子商务领域创业实验田，正式开通京东多媒体网。同年，在全国首创京东拍卖场。从创建公司初期，京东商城，不断扩大自己的商业生态系统，并使之初具规模，完成了商业生态系统的开拓阶段。

2.拓展阶段。经历开拓阶段以来，京东不断拓展，自身的生态系统逐渐强大。2005年，京东多媒体网日订单处理量稳定突破500个。在2007年京东建成北京、上海、广州三大物流体系。2009年，京东单月销售额突破3亿元。同时，日订单处理能力突破20000单。2012年，京东商城佳通英文网站，开拓西方市场。京东完成第六轮融资，融资金额为3亿元。由此使其成功的进入商业生态系统的拓展阶段。

3.协调发展阶段。京东于2014年宣布家电“京东帮服务店”在河北省赵县正式开业。并声称，未来三年，“京东帮服务店”将在全国区县铺开，达到千余家。借此，京东大家电可在四到六线城市进行物流提速，解决了物流慢的问题。2015年，京东因C2C模式当前监管难度较大，无法杜绝假冒伪劣商品，停止提供其C2C模式的电子商务平台服务，并在三个月的过渡期后将其彻底关闭。京东集团对自身所存在的问题，提出的解决措施，无疑是在解决自身内部的矛盾，从而确保自身的生态系统可以继续协调稳定发展的举措。

4.进化革新阶段。京东从成立发展到今天，在市场中存在着许多优势，但也存在着许多劣势，京东的商业生态系统虽然得到了持续快速的发展，但越是发展到后面，就更应该注意和反思自身所存在的缺陷以及自身可能所面临的潜在威胁，从而才能使得自身的生态系统进入进化革新阶段，得到飞跃的发展。

三、结语

互联网的发展直接促进了电子商务的出现。近几年来，电子商务得到了持续快速的发展。许多的利益相关集体不断几句，逐渐形成一个商业生态系统，且日益生态化。与此同时，电子商务生态系统也得到了不断地演化和发展。电子商务生态系统的演化过程主要是初步形成、拓展、协调发展以及进化革新四个阶段，在不同的阶段会有不同的威胁存在，因此，只有系统内部协调发展才能实现共赢，才能促进电子商务生态系统的健康可持续发展。进而电商企业才能在这个电子商务生态系统中得到更快更好地发展。

参考文献：

[1]胡岗岚，卢向华，黄丽华.电子商务生态系统及其演化路径[J].经济管理，2009，06：110-116.

[2]郭旭文.电子商务生态系统的构成、特征及其演化路径[J].商业时代，2014，10：71-72.

[3]朱锐鹏.基于平台视角探究商业生态系统协同演化的动力巧机制一以阿里巴巴生态系统为例[D].东北财经大学硕士论文，2015，11：1-48.

[4]Moore，J.F.The Rise of a New Corporate Form[J].Washington Quarterly.1998，V01.21（1）：167-181.

[5]资料来源：京东商城发展历程.http：//.

第3篇：企业生态战略范文

关键词:商业生态系统;缝隙型企业;战略

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)08-0077-06

一、引言

在当今社会,企业建立竞争优势的重心由企业内部逐渐转向了企业集群,商业生态系统作为一种新型的组织架

构,被国内外广大学者所接受,在现实中也被广泛地应用。美国学者James・F・Moore于1993年在《哈佛商业评论》上发表的“捕食者与被捕食者:竞争的新生态学”,其中首次提出了商业生态系统的概念,以生物学中生态系统这一独特的视角来描述市场中的企业活动[1]。Marco Iansiti & Roy Levien 在其著作《共赢――商业生态系统对企业战略、创新和持续性的影响》中对商业生态系统的三类企业进行了详细的阐述[2]。在国内,陆玲(1995)较早提出了企业生态学理论和“企业生态系统”的概念,韩福荣(2002)、杨忠直(2003)也分别从生态系统的生物成分和非生物成分两大部分构成、企业与环境的构成角度阐述了类似的概念。

商业生态系统中的每一类企业,不论其角色如何,都有其特定的战略。Michael E・Porter将战略细分为定位、取舍、配称三个层次[3]。这三个层次也是骨干型、主宰型和缝隙型企业都具备的。我国学者目前在商业生态系统的研究,远落后于国外学者。其表现在对于商业生态系统的概念不统一,概念框架和理论体系结构不明晰,研究者之间的研究成果重复性较高,并且现阶段的商业生态系统理论研究尚停留在将生态学概念加以修订后应用于企业环境分析,或是分析商业生态系统演化的基本机理和表象,并且多数侧重于研究商业生态系统中的骨干型企业,对于大量缝隙型企业的战略描述及内部运行机理的研究还很少[4]。这样就存在两点不足:第一,只是对商业生态系统的概念和特征进行描述,而没有具体研究到商业生态系统中的企业战略行为;第二,缝隙型企业由于其数量众多而导致其种类的多样性,这使得他们不会采取同样的战略行为,如果不采用合适的维度加以区分,就无法阐述不同企业的战略重点。

本文在前人研究的基础上,以战略定位、取舍、配称三个方面为基点,对缝隙型企业的战略从定位、取舍、配称三个维度进行阐述,并进一步对缝隙型企业的种类进行划分,在此基础上阐述不同类型缝隙型企业的战略重点。

二、商业生态系统中缝隙型企业战略的三个层次

(一)缝隙型企业的战略定位

战略定位是攻击性的企业定位。商业生态系统包括骨干型、主宰型和缝隙型这三种类型的企业,定位就是选择自己的角色。某个企业将自身定位于缝隙型企业,总的来说,是由其自身的资源能力以及企业外部的环境特征所决定的。

在商业生态系统中,骨干型企业是在整个系统中占据中枢位置,为系统成员提供共享资源,找到行之有效的创造价值的方法,并与其他成员分享价值。骨干型企业所创造的价值对整个商业生态系统至关重要;主宰型企业包括支配型企业和价值寄生型企业,支配型企业是实物资产的主宰型企业,在系统中占据关键位置,本身创造价值但也尽最大可能压榨价值,而价值寄生型企业为系统创造的价值极其有限,却又不断从系统中拼命榨取价值;缝隙型企业与前两者不同,为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略,致力培养自己的专门能力,把自己同系统中的其他成员区别开来,对其他的企业有一种天然的依赖,只有依靠别的企业提供的资源,才能专注于狭窄的细分市场,以差异化求得一席之地,他们是生态系统中数量最大、种类最多的企业群体。

企业将自身定位于缝隙型角色,依据两点:

首先,企业自身条件有限,没有资源和能力成为骨干型或主宰型企业;或自身具有成为骨干型企业的条件,但没有必要担当骨干型的角色。作为骨干型和主宰型企业,或是拥有足够多的资金,或是拥有独特的资源或获得资源的渠道,没有这些条件的支撑,企业也就无法构建出一个创造价值的平台,吸引其他企业并与之共同创造价值、分享价值。这一点决定了众多企业不能成为商业生态系统中的骨干型或主宰型企业。

其次,企业拥有在他人构建的平台上创造价值的资源和能力,并实现专业化。虽然没有上述条件,但众多企业可以在他人构建的商业生态系统基础上创造价值,利用自身专业化的特点,在“缝隙”发掘需要,并满足需要,实现专业化,以此来得到生存和发展。

(二)缝隙型企业的战略取舍

取舍指的是企业选择做什么和不做什么。对于商业生态系统中的缝隙型企业,他们的战略取舍就主要体现在是否进入一个商业生态系统以及进入哪个商业生态系统。

1. 是否进入一个商业生态系统

对于企业来说,进入一个商业生态系统,有好处也有坏处,要在这两者之间权衡取舍,以决定是否进入商业生态系统。

进入一个商业生态系统的好处大致有以下几点:第一,规避风险,弱化企业难以承受的风险,在他人架构的平台上可以更容易获得收益。第二,在一个良好的商业生态系统中,生态位分离,可以减少竞争、提高效率;第三。与其他企业相互支持,价值共享。第四,提高竞争力。企业的产品和服务在商业生态系统中与其他企业之间形成有力的补充,从而为顾客提供全面的体验;第五,突破行业界限。传统的企业以行业作为战略思考的出发点,但在一个商业生态系统中,可以使企业跨越行业的界限在更广泛的领域与其他企业合作和竞争。

当然,进入一个商业生态系统也有若干坏处:第一,商业生态系统可能是不健康的,或存在主宰型企业,那么进入这个商业生态系统对于单个企业来说会加大其经营的风险。第二,非对称信息的存在。虽然在整个商业生态系统中,为了整个系统的强化,应实施信息共享,但有些私人信息不可能共享,成员的机会主义倾向使得信息是不对称的,特别是骨干型企业可能掌握很多信息而缝隙型企业却知之甚少。第三,在商业生态系统中,骨干型企业的失误会影响到众多缝隙型企业,而骨干型企业的倒闭或破产也会给众多小企业以致命的打击。第四,商业生态系统中语言使用的模糊性。由于系统成员的行业背景和认知能力的不同,使得他们对权利和义务关系的理解也存在着差别,这就造成了对未来认识的不一致,从而产生了摩擦和成本[5]。

2. 进入哪个商业生态系统

在可以发现的众多商业生态系统中,企业要进入哪一个或哪几个商业生态系统,也要进行一定的取舍,取舍所依据的是以下三条:

首先,系统是健康的,能够最低限度地维持和更新自身。这一条也是企业选择进入某个商业生态系统最基本的一条。当一个商业生态系统是健康的,才能保证企业进入这个系统后有充分发展的资源和空间,可以在已有的平台上进行专业化活动。

其次,缝隙型企业与骨干型企业在未来发展方向上的理念契合,即在未来的发展中,缝隙型企业希望骨干型企业继续发展平台的作用,扩大整个商业生态系统的收益以及自身的利益,而不要向主宰型企业的方向发展,骨干型企业也愿意在未来的发展中继续担当领导型企业的角色,双方都对未来的发展方向保持一致,这也是缝隙型企业取舍商业生态系统中重要的一条,否则,未来理念的不一致,会导致矛盾和分歧的出现,影响企业的发展。

再次,生态位契合。在商业生态系统中,生态位指一个企业对资源的需求、产品和市场基础,商业生态系统就是建立在企业生态位分离基础上的,这样可以保证资源的合理利用和减少系统内的竞争。因此,在选择进入某个商业生态系统时,必须考察在系统中是否已经具有同样生态位的企业,如果有,则剔除这个商业生态系统,反之,如果满足生态位契合这一条件,则可以考虑进入。

(三)缝隙型企业的战略配称

配称是企业战略的第三个部分,是创造竞争优势最核心的因素。在商业生态系统中,配称不仅仅指的是单个企业内部的配称,而更多指的是与骨干型企业和其他缝隙型企业相配,从而提高单个企业以及整个商业生态系统的竞争性。

缝隙型企业在商业生态系统中的战略配称包括与骨干型企业和其他缝隙型企业两种战略配称。

1. 与骨干型企业的战略配称

由于缝隙型企业是依赖于骨干型企业所搭建的平台而生存的,在商业生态系统中,他们与骨干型企业保持“紧密耦合”或“松散耦合”两种关系。目前,大多数缝隙型企业都与骨干型企业保持紧密耦合,认为这更有益于自身收益,提高效率。但紧密耦合也有很多不足之处,首先,组织之间联结的越紧密,系统停滞的风险和平台对缝隙型企业施加的影响越大;其次,如果技术和商业模式发生重大改变,缝隙型企业也会受到严重的影响。相对于紧密耦合这些缺点,松散耦合都可以有效避免,并且可以在一个商业生态系统健康度下降,或骨干型企业日趋变为主宰型企业时,缝隙型企业可以代价更小地离开此系统而进入另一个商业生态系统,但相对付出的代价是效率的降低。

2. 与其他缝隙型企业的战略配称

由于缝隙型企业是着眼于专业化和差异化,将自己独特的能力集中在某些业务上,利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动,因此,对于处于同一个生态系统的其他缝隙型企业,缝隙型企业的战略配称的主要目的是避免竞争、共同合作。避免竞争指的是在生态位分离的基础上,每个缝隙型企业的战略都是独特的,企业发展与其他企业不尽相同的生存能力和技巧,实现生态位的分离;而共同合作是企业从生态系统中获取自己不从事的活动,所有这些活动都可以从生态系统中得到满足,各个企业相互为补充、互利共生以提高生存能力,这样可以使商业生态系统中的资源分配更加合理,从而推动整个商业生态系统向更优的方向发展。

在商业生态系统中,缝隙型企业被鼓励尽最大可能利用外部资源,避免在骨干型企业和其他缝隙型企业已经提供了支持的功能领域再重复地配置资源,骨干型企业和其他缝隙型企业也根据内部交易与外部交易的成本比较而选择缝隙型企业提供的产品和服务,这就实现了“环环相扣”。缝隙型企业与骨干型企业紧密或松散耦合,保持与其他缝隙型企业在系统中不同生态位,这种“配称”战略使缝隙型企业与系统中其他企业有机的组合起来,是缝隙型企业创造竞争优势的核心因素,也是整个商业生态系统创造和维持竞争优势的核心。

三、聚类分析

(一)样本采集与数据处理

在我国,虽然商业生态系统的概念正在兴起,但实际商业活动中这种新型组织形态已有很多,典型采用这种组织方式的是各大家电连锁企业,如苏宁、国美、五星电器等。他们普遍的特点是提供了一个平台,各电器的生产厂商利用这个平台获取消费者信息和销售产品,而这些家电连锁通过构建这一平台与生产厂商共同获得利益。

本文是通过实力作为划分缝隙型企业的维度,衡量实力程度时选择的是公司利润总额和员工总数这两个因素。本文收集了搭建在苏宁平台上的22个国内企业2008年公司利润总额和员工总数两个数据(部分为2007年),根据这两个指标对22个企业进行聚类分析(见表1)。

(二)聚类结果

本文采用层级聚类中的Q型聚类,此种聚类方法是对样本进行聚类,使具有相似特征的样本聚集在一起,使差异大的样本分离开来。经聚类后,发现聚类选择为三类时,只有联想集团单独作为一个类别;而聚类结果选择为两类时,聚类的结果更加集中,这说明结果为两类更适合。聚类的结果如表2所示。

四、不同类型缝隙型企业的战略焦点

(一)实力较强的缝隙型企业

通过SPSS聚类分析我们可以看到,自身实力很强的缝隙型企业有海尔、联想等。以“海尔”为例,“海尔”作为第一个走出国门的中国企业,2008年的利润总额超过18亿元,全球的员工总数超过5万人,在国内外家电产业都具有一定的影响力。

1. 定位

实力强大的企业在选择进入一个新的商业生态系统之前,往往已经构建了一个由自身提供平台的系统。在这个平台中,他们将自己定位于这个商业生态系统中的骨干型角色。“海尔”在2004年与苏宁合作前,也已经构建了一个系统,提供品牌、资金和知识资源的平台。当连锁家电这种商业模式出现时,大企业会发现如果要进入这个新的系统,虽然自身具有一定的实力,但没有必要来构建这个系统,而只需要充当缝隙型的角色,在他人搭建的平台上提供专业化的产品。

2. 取舍

认识到在新商业模式下的商业生态系统中只能将自身定位于缝隙型角色的大企业,下一步对是否进入和进入哪个系统进行探讨。由于进入新的商业生态系统并不是企业赢利的必要条件,实力很强的企业会仔细分析进入系统的收益和成本以及投资回报率等来决定是否进入商业生态系统。“海尔”在2004年才进驻“苏宁”,也是经过长期的比较和协商才得到的结果。并且在进入哪个系统时,大企业也因为实力强大而拥有更多的话语权。“海尔”并不只在“苏宁”构建的商业系统中,还存在其“对手”国美、五星电器这些系统中。实力强大的企业其资源和生产能力都更强,往往不会只进入一个商业生态系统,而是更倾向于在类似的商业生态系统中作出取舍,选择出最利于自身发展的,剔除不良的系统。

3. 配称

缝隙型企业需要考虑与骨干型和其他缝隙型企业的配称,以达到资源的优化。对于实力强大的企业,更注重与骨干型企业的配称。“海尔”进入“苏宁”构建的系统后,即保持了与“苏宁”良好的配称。“海尔”与“苏宁”的合作并不是采取“采销”的合作,而是由“苏宁”和“海尔”共同构建苏宁销售公司,全面负责“海尔”全系列产品在“苏宁”全国销售平台的业务,采取的是“联合经营”的模式,实现了商品库存、定制包销、产品销售等方面的对接管理,最终实现了资源、资金、客户信息全面共享。“海尔”与“苏宁”还结成了战略联盟,开启了“民族双星,耀动中华――领跑者行动”,实现B2B数据对接、团购互荐、服务移交等。“海尔”与“苏宁”的深度合作给其带来了极大的优势,在同等价位的情况下,海尔产品的性能、外观将满足消费者最真实的需求,而产品、价格、服务优势正是企业核心竞争力的重要组成部分。实力强大的企业与骨干型企业往往是紧密耦合的,其表现对骨干型企业也具有重大影响,因此骨干型企业为了长期共同利益,会更加注重与大企业的关系,在双方成长的基础上推动系统的优化[6]。

(二)实力较弱的缝隙型企业

通过SPSS分析我们可以看到,神舟电脑、九阳、长虹等属于另一类的企业,即实力较弱的企业。由于受到资源和条件的束缚更多,这些企业在商业生态系统中采取的战略与实力较强的缝隙型不同。我们以神舟电脑为例,通过其在苏宁电器构建的系统中的战略来阐述缝隙型角色中实力较弱企业的战略重点。

1. 定位

当一个新的赢利模式出现后,实力较弱的企业会发现自己没有构建和支撑一个商业生态系统的资源和条件,如果要进入这个系统,寻求新的赢利点,只能充当缝隙型的角色。神舟电脑在进入苏宁之前,自身的能力不能创建出一个商业生态系统,也不可能在已有的系统中取代骨干型企业的地位。因此,他只能选择在苏宁搭建的平台上销售自己的产品,将自身定位于缝隙型企业的角色。

2. 取舍

是否进入生态系统和进入哪个生态系统,这个问题对于实力较弱的企业来说,往往是被动地作出决定而不是主动地去挑选。神舟电脑在全国的销售渠道相对于同行业来说很少,而当3C连锁卖场早已成为笔记本电脑主力渠道时,进驻家电连锁商场对于神舟电脑扩大销售额、获取用户信息来说,是个很好的方式,这种商业生态系统也是他们力求进入的。实力较弱的企业通过进入一个竞争力强的商业生态系统以提高自己的能力,也是进入商业生态系统的优点之一。

在选择进入哪个商业生态系统时,实力较弱的企业表现的很被动,其不是考虑自己如何在几个商业生态系统中作出选择,而是哪个商业生态系统可以接受自己。“神舟”在考虑进入家电连锁卖场时,一直未能顺利进入“苏宁”、“国美”等,原因是众多卖场由于神舟电脑的毛利率低、产品质量较差、返修率较高等问题不接纳神舟品牌。而在成功进入苏宁电器前,双方经过了3个月的艰难谈判,并且“苏宁”是唯一接纳神舟品牌的3C卖场。可见,实力较弱的企业在系统中缺乏话语权,在进行战略取舍时,不能像实力较强的企业那样拥有更多的主动权,而会受到更多的限制。

3. 配称

实力较弱的企业在系统中首先要考虑与骨干型企业的配称。“神舟”在进入“苏宁”后,首先要考虑与“苏宁”的战略配称。由于实力较弱,小企业应该与骨干型企业保持松散耦合的关系,以防止骨干型企业转化为价值主宰型企业,来剥夺自己的利益。同时也不会由于脱离了此生态系统而造成重大的利益损失。“神舟”与“苏宁”之间的战略配称并不完全合适,在与“苏宁”合作仅1年后,“神舟”即退出苏宁卖场,双方在利润上无法达成一致意见。而在这1年中,“神舟”一直处于苏宁卖场中销售量第二的位置,脱离此商业生态系统对于神舟来说是重大的损失。如果“神舟”可以在与“苏宁”合作期间开拓更多的销售渠道,而不仅仅依赖于一个系统,则可以有效减少退出此系统的损失。

与大企业不同,实力较弱的企业还要考虑与系统中其他企业之间,尤其是实力较强企业之间的配称,否则在系统中可能造成资源浪费,而受损失的往往是实力较弱的企业。“神舟”在进入“苏宁”后,采取的仍然是低利润、低价格策略,而不是在性能、质量或外观上与其他电脑生产厂商直接进行竞争。这样不仅可以保持自身处于系统中一个合理的生态位,同时也有利于整个系统的资源配置,提高系统的竞争力。

五、研究应用和结论

(一)研究意义

本文的核心目的,是在波特提出的定位、取舍、配称三个维度上对商业生态系统中缝隙型企业的战略进行阐述,并且以企业实力为测量标准对不同的缝隙型企业进行划分,并进一步对两种不同类型缝隙型企业的战略重点进行归纳。研究结果表明:

1. 缝隙型企业的战略也可以具体体现在定位、取舍、配称三个维度上,所有的缝隙型企业在总体战略上都有一定的共性。

2. 不同实力的缝隙型企业在具体的战略实施上也有区别,具有他们自己的特性,同样可以体现在上述三个方面,如表3所示。

(二)应用意义

从本文的研究结果可知,缝隙型企业也可以通过一定的维度加以细分,本文从企业实力的角度将缝隙型企业细分为实力较强的企业和实力较弱的企业,从三个维度阐述了他们不同的战略,这在实际的商业活动中也有相应的应用价值:

1. 对缝隙型企业,当一个企业试图进入某个已存在的商业生态系统时,应当首先收集商业生态系统中已有缝隙型企业的信息,通过聚类分析,判断自己在这个系统中是属于实力较强的还是较弱的缝隙型企业,据以衡量是否和进入哪个生态系统,以及在进入某个商业生态系统后,具体的战略重点是什么;

2. 对骨干型企业,可以对自己已经构建的商业生态系统中的缝隙型企业进行聚类分析,根据得到的结果将系统中的缝隙型企业划分为实力不同的两类,在分类的基础上分析缝隙型企业的战略,并采取相应的措施。这意味着整个商业生态系统的资源配置会更有效,系统的竞争性也会更强。

参考文献:

[1]詹姆斯・弗・穆尔.竞争的衰亡――商业生态系统时代的领导与战略[M].北京:北京出版社,1999.

[2]马尔科・扬西蒂,罗伊・莱维恩.共赢:商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响[M].北京:商务印书馆,2006.

[3]迈克尔・波特.什么是战略[J].哈佛商业评论,1996,(11).

[4]杜国柱,舒华英.企业商业生态系统理论研究现状及展望[J].经济与管理研究,2007,(7).

[5]吴新翼.商业生态系统的进入策略[J].企业改革与管理,2008,(6).

[6]成志明.苏宁成长的真谛[M].北京:机械工业出版社,2006,(9).

[8]高安德(Andrew Grant).鲸鱼、布谷鸟和益生菌[J].商界(中国商业评论),2007,(7).

[9]李东.面向进化特征的商业生态系统分类研究――对33个典型核心企业商业生态实践的聚类分析[J].中国工业经济,2008,(11).

The Strategy Differences of Three Dimensions of Niche Enterprises in Business Ecosystem

Yao Xiaobo

(School of Economics Management, Southeast University, Nanjing 211189, China)

第4篇：企业生态战略范文

关键词：中小企业 商业生态系统 竞争战略

中图分类号： F270 文献标识码: A 文章编号：1672-1578（2009)5-0098-02

1 引言

中小企业成为我国促进发展、繁荣市场的生力军，技术与机制创新的主体，成为社会就业安置的主渠道，支撑国民经济增长和推动社会发展的重要力量。中小企业的发展需要战略的指导 。有些中小企业认为，战略管理和实施是大企业的事，自己的企业规模小，业务简单，用不着或用不了战略管理。事实上，不论什么类型的企业，什么规模的企业，不论它是否有意识地规划自己的战略，每个企业都有自己的战略。中小企业要在国际、国内众多企业“大鳄”的缝隙中生存与发展，必须从自身实际出发，发挥出战略管理在企业成长中的重要作用。

2 商业生态系统的基本内涵

随着知识经济的到来，企业所面临的环境更加复杂多变，企业所保有的核心能力也越来越难以持久。在这样的环境下，超越竞争的战略管理论又将成为一个热门课题。企业如何适应这种复杂、多变的外部环境？ James.F.Moore（1993）提出了商业生态系统这一概念，并在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出，企业是处在商业生态系统环境中的一员，这个系统包括供应商、生产者、竞争者以及其他相关利益者，商业生态系统环境中的所有成员应当相互合作，每个成员不仅要形成自己企业的战略而且也要形成整个商业生态系统的战略，成员企业不仅要赢得自己企业的竞争更要使自己所处商业生态系统赢得与其他商业生态系统的竞争。英特尔、微软、沃尔玛、IBM、思科等公司很难被超越，究其原因是这些公司采用了商业生态系统竞争方式，以自身为核心成功地构建起了强大的商业生态系统。任何企业都自觉或不自觉地处在一个或多个商业生态系统之中，这些群体在一定程度上是有意识建立的、在很大程度上是自行组织的、甚至是由于某种原因而偶然形成的(Moore，1993)。

然而商业生态系统的存在却有着必然性：经济全球化与科技进步，特别是IT技术使得外部环境变得越来越复杂多变，在这种复杂多变的外部环境中，企业已经无法仅通过个体的努力与竞争来获得长期的发展，它们在自然与不自然中都与外界进行着物资、资金、信息、能量的互换，这些互换使得这些经济组织与个体无法避免地形成了一个不可分割的整体，这种情形必须建立起一种可以在整个系统内共享的组织模式。这种组织方式的结果是：整个系统内的组织成员是相互补充、相互完善的，这意味着，商业生态系统竞争方式具有超越传统竞争方式的资源整合实力（范保群，，2006）。

3 基于商业生态系统的中小企业竞争策略选择

企业在所属商业生态系统内，企业与包括供应商、生产者、竞争对手、中间商、终端消费者、其他相关行业和企业、政府机构、行业及社会组织等的相互影响、相互依存关系特征的不同，致使企业的行为特征、运行规律发生深刻的变化，所以企业应当根据所隶属的商业生态系统的特征与要求来制定其既满足整个商业生态系统竞争要求又满足自身要求的竞争战略。具体来说，中小企业的商业生态系统的竞争策略应从以下几方面入手：

3.1目标商业生态系统的选择策略

中小企业在加入或建立一个生态系统的时候必须对自身及生态系统有准确的分析与定位。在选择目标商业生态系统时，必须考虑企业发展目标和发展战略与目标商业生态系统的发展目标是否一致。既要考虑企业的利益，也要考虑商业生态系统对企业的要求。从企业角度来看，要加入的商业生态系统必须对企业有价值，有助于企业成长，这决定了企业是否要加入这一商业生态系统（张金萍，2005）；从商业生态系统角度来看，企业目前所具有优势的领域是否是目标商业生态系统中的劣势领域，企业的加入是否能改变系统的这种状况，是否有助于系统的协同进化。需要注意的是，由于商业生态系统结构、运行机制的复杂性，使得企业选定商业生态系统时不可能一步到位，初期企业必须通过参与多个商业生态系统的运行，在实际运行中确定最适于企业发展且最能对目标商业生态系统起到补充作用的商业生态系统。当企业融入某个商业生态系统后，要跟上所在商业生态系统的发展速度、适应生态系统的结构，脱离这个系统的发展速度、与所在商业生态系统的运行结构格格不入，就有可能被系统淘汰。

3.2商业生态系统中竞争角色选择

根据马可・扬西蒂和罗伊・莱温（2005），商业生态系统中企业可分三类：骨干型企业；主宰型企业；缝隙型企业。商业生态系统中的成员企业应该把自己定位于一个商业生态系统的特定角色，以求得企业自身与整个商业生态系统的共同进化。在这里本文不强调制定商业生态系统竞争战略最根本的原因或其目标是要成为系统的核心或系统的领导者，因为当身处商业生态系统内部的企业在制定自身战略的时候过于强调自己的目标是成为系统的核心或系统的领导者，这必然会导致激烈的资源竞争再次在系统内部发生，可能引发生态系统的崩溃。笔者认为，中小企业通常属于缝隙型企业，应当采取缝隙型企业的战略。缝隙型企业在商业生态系统中通常是中小企业，它们占据了生态系统的大部分空间并构成了主体。缝隙型企业在商业生态系统中以高度专业化的态势专注于狭窄的细分市场，尽管其对系统存在天然的依赖，但却承担了整个系统大部分的价值创造和创新职能。但作为缝隙型企业一般来讲都不具备有与大企业相抗衡的产品开发与技术创新能力、在资金上的馈乏以及在人才储备上处于劣势，无法与大企业面对面的竞争，因而缝隙型企业应在所处商业生态系统发展的不同阶段采取相应的竞争战略以求自身及生态系统的生存与发展。

3.3基于商业生态系统生命周期的竞争战略选择

商业生态系统具有生命周期，通常有诞生期、成长期、成熟期、衰退期四个发展阶段。在不同的生命周期阶段，中小企业应根据生命周期不同阶段的特征采取相应的竞争策略。具体体现在以下四个方面：

对处于商业生态系统诞生期的中小企业来说，往往不具备特有的竞争优势（如核心技术），最重要的是要提高自身的创新能力，主要采取集中化竞争战略。采取集中化竞争战略，争取在某些小的细分市场领域形成差异化优势或成本优势。市场细分程度越高，大公司的控制成本也越高，中小企业参与竞争的机会就越多。中小企业应选择某一细分目标市场集中资源，对某个产品或产品线实现差异化，同样可以创造出竞争优势，使现有产品或产品线在某个细分市场上逐步提高市场占有率。

对于其所在商业生态系统进入成长期的中小企业来说，生态系统已经形成，并且规模迅速扩大。整个生态系统处于高增长、高利润的发展阶段。对于此类中小企业来说，不仅要面对生态系统内部的竞争对手，而且要面对系统新进入者的竞争威胁，集中化竞争战略继续成为其首选的战略。因为此时商业生态系统内的产品供不应求，迫使中小企业占用大量的现金流以扩大经营规模，短缺的现金使企业研发和创新能力也随之降低，并且受逐利动机的驱使众多该生态系统外的中小企业试图进入生态系统内，这也造成生态系统中原有企业不得不集中于某一个生产环节或服务；另一方面，对于刚进入该生命周期阶段的商业生态系统的中小企业，特别是那些不具备强大的规模优势、资金优势和顾客关系的中小企业，应采取差异化竞争战略，提供生态系统内具有差异化特质的产品或服务以迅速占领市场。

当进入商业生态系统进入成熟期的后，整个生态系统的结构较为稳定，生态系统内的成员企业流动减少，整个系统的总体产量保持稳定，整个商业生态系统的运转呈现一种最佳状态。随着商业生态系统成长起来的中小企业此时已具备较为充足的营运资金，企业组织的形式化、专业化、标准化程度提高，商业生态系统内的企业随着整个系统进入了成熟期其自身也逐步进入了企业成熟的成熟期，企业的产品或服务的销售额停止上升趋于稳定，这时，商业生态系统中的中小企业此时若想取得竞争优势，应考虑实施总成本领先战略，降低企业内部管理成本和费用，提高企业利润率，增加企业现金流，为下一轮的增长储备力量；同时进一步考虑，应积极配合所处商业生态系统的骨干型企业与主宰型企业开拓新的市场，促进整个商业生态系统新一轮的成长。

当商业生态系统的骨干型企业与主宰型企业发现了与原来产品不同的新利润增长点，它们纷纷撤出了商业生态系统，这时该商业生态系统便开始进入衰退期。在其它区域诞生的商业生态系统有着更强大的竞争优势；骨干型企业与主宰型企业从成熟期发展过来，已经变得非常成熟，商业生态系统内的企业由于商业生态系统的发展成功逐渐发展起来，随着商业生态系统内企业发展空间日益缩小，企业逐渐会把资源转向该商业生态系统之外的其它领域，这就减少了商业生态系统内的资源，更重要的是商业生态系统内部企业具有严密的合作性，一个企业稍有动向，就会形成连锁反应，最终造成商业生态系统的急速崩溃。然而商业生态系统的衰退常常具有较长的缓冲期，在这一过程中仍有许多可寻的利润点。集中化竞争战略可作为这一时期中小企业的战略。这一方面降低因为市场的萎缩给企业带来的风险，另一方面获取商业生态系统内的市场利润。

4 结语

企业的发展离不开战略管理，不论是中小企业还是大型企业都需要适合自己的战略管理。随着进入了商业生态系统竞争时代，企业个体间的竞争模式已难已适应现在的竞争环境，特别对于中小企业来说，更是需要积极地融入到适合自己的商业生态系统中，并采取积极有效的竞争战略，以获得自身的持续发展。

参考文献：

[1]James.F.Moore.Predators and Prey:A New ecology of Competition[J].Harvard business Review,1993 .

[2]Macro lansiti， Roy.Levine Strategy as ecology[J].Harvard business Review, March 2004.

[3]迈克尔・波特.竞争战略[M].华夏出版社，1997.1.

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[5]James.F.Moore.竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略[M].北京出版社,1999-01.

[6]吴玲,贺红梅.基于企业生命周期的利益相关者分类及其实证研究[J].四川大学学报，2005.6.

[7]张金萍，周游.基于商业生态系统的竞争战略[J].管理世界，2005.6.

[8]梁海红.从商业生态环境谈企业发展新战略[J].上海商业，2005.1.

[9]桂萍，高维义.企业生态系统时代的竞争战略[J].科学技术与工程,2004.4.

第5篇：企业生态战略范文

关键词：生态位 生态位重叠和分离 生态位态势 评估机构战略

近年来，随着经济全球化的加快，国外评估企业的进入使得国内评估市场竞争更为激烈。如何充分发挥自身的比较优势，理性地选择合适的战略对策，在竞争中不断发展壮大自己，已经成为我国评估企业所必须面对和解决的问题。本文基于生态位的视角，对我国资产评估机构发展战略进行探析。

生态位基本理论

生态位理论是现代生态学中一个重要的概念，其基本观点是某一地区的生物种群成长主要取决于资源和其他生物种群的行为影响（Freeman J， Harman M T，1983）。它是生物学中研究生物体之间的竞争性、生物对环境的适应性、生态系统的多样性和稳定性等问题的重要范畴，其基本内容包括生态位宽度理论、生态位重叠、分离理论、生态位动态理论、生态位态势理论等。本文主要从生态位重叠、分离理论、生态位态势理论几个方面对资产评估机构发展战略进行分析。

（一）生态位宽度

生物生态位宽度是反映生物利用资源多样性的一个指标，即物种所利用的各种环境资源的总和，表明了在生物竞争中的竞争水平。同样，企业生态位宽度可以理解为一个企业所利用的各种市场环境资源的总和，即对市场环境资源适应的多样化程度（刘海波，2004）。企业生态位宽度是把“双刃剑”，会影响企业战略的选择。如果一个企业可利用多种多样的资源，则它的生态位宽度较大，这时“企业可以受益于风险分散和规模经济，但是它们同时也被暴露于激烈的竞争之中” （Stanislav D Dobrev， Tai-Young Kim，2001）；如果实际被某个企业利用的资源只占整个市场资源的一小部分，则这个企业的生态位宽度较窄，这时如果企业能够发挥专业化的优势，较窄的生态位也可以使企业在同行中脱颖而出。

（二）生态位重叠和分离

所谓生态位的重叠是指两个物种共同占用同一资源位，因此生态位的重叠往往与竞争联系在一起。在资源环境无限丰富的情祝下，A、B物种生态位的重叠不会引起竞争，两物种生态位均呈扩充趋势；在资源环境有限的情祝下，A物种和B物种在X维度上完全重叠，但在其它维度上的分割也可能使A、B物种避免竞争，形成共存的局面。但随着重叠维数的增加（或重叠程度的增大），竞争将不可避免，如果在所有维（包括资源维、时间维和空间维）上均重叠，竞争将最为激烈（李光耀，2008）。类似于生物生态位重叠，企业生态位的重叠也与企业间的竞争联系在一起。以资源梯度的二维模型为例（Min Woong Sohn，2001），企业生态位重叠具体分为四种可能的情况，如图1所示。

生态位分离理论。竞争排斥原理指出，如果两个物种的生态位相似，那么在进化过程中必然会发生激烈的种间竞争，竞争的结果从理论上讲可以向两个方向发展：一是一个种完全排挤掉另一个种；二是使其中一个种占有不同的空间（地理上分离），吃不同的食物（食性上的特化），或其他生态习性上的分离（如运动时间分隔），也可能是两种之间形成平衡而共存（易金，2010）。生态位分离是物种进化的基本动力，是生物多样性变化、群落结构变化与演替的主要原因，也是物种共存的充要条件。由于竞争，竞争个体各自从其部分潜在的生存和发展区退出，从而消除生态位重叠，实现稳定共存，生态位分离的结果是生态位重叠的消除和生态位差异的产生。

（三）生态位动态性

生态位动态理论是指大多数生物的生态位是依时间和地点而变化的。国内外学者均对企业生态位动态性进行了初步研究。Baum和Oliver指出企业生态位作为企业资源需求和其生产能力的交集，它依赖于企业所处位置以及它做什么（如企业的目标顾客是谁，企业怎样与环境互动等）。生态位是一个动态的概念，是企业适应环境的结果而不是原因（Baum Joel A C，Oliver C，1996）。我国学者闫安、达利安（2005）对企业生态位的能动性进行了初步探讨，指出生态位是能动的，可以根据市场做出主动选择，企业生态位是由市场竞争和企业能动选择这两种力量决定的，并在此基础上提出了R-对策和K-对策。因此，企业生态位是不断变化的，这对于企业的战略决策有着重要意义。

（四）生态位态势理论

1997年朱春全提出生态位态势理论与扩充假说，认为自然界中任何生物单元都具有“态”和“势”属性。态是指生物单元状态，是过去生长发育、学习、社会经济发展以及与环境相互作用积累的结果；势是指生物单元对环境的现实影响力或支配力，如能量和物质变换速率、生产力、生物增长率、经济增长率、占据新环境的能力。生态位是描述某个生物体单元在特定生态系统与环境相互作用过程中所形成的相对地位与作用，是某生物单元“态”和“势”属性的综合。任何生物体单元的生态位取决于两点：主体与环境的物质、能量、信息的交流转换状况；主体自身的新陈代谢即主体内部各个部件运行及相互协调状况。

评估机构战略选择分析

（一）不断优化发展战略

据生态位动态理论，由于企业生态位是不断变化的，则资产评估机构不能固步自封，而应根据评估行业市场情况并结合自身实际，对自己的发展战略不断地进行优化。

（二）“泛化”或“特化”发展战略

资产评估机构在生存和发展的环境中竞争在所难免，而企业间竞争结果无非两种：淘汰和共存。评估机构在激烈的市场竞争中若想存续并发展下去，只能选择后者。

据生态位宽度、重叠和分离理论，评估机构在生态位重叠时，可以选择 “泛化”或“特化”两种发展战略，且选择发展战略之前，资产评估机构应首先分析自身生态位宽度，充分认知自己。以评估机构业务范围为例，所谓“泛化”战略是指在评估机构原有业务的基础上增加、扩大自己的业务范围，拓展其生态位宽度，以分散风险；而“特化”战略是指评估机构压缩其生态位宽度，即评估机构应剖析自身优势，利用现有资源通过强化某一个或少数几个具体业务能力，提高自身专业化程度及市场适应性。评估机构生态位分离战略如图2所示。

（三）“修炼内功”战略

据生态位态势理论，任何生物体单元的生态位取决于两点：主体与环境的物质、能量、信息的交流转换状况；主体自身的新陈代谢即主体内部各个部件运行及相互协调状况。因此，资产评估机构应在分析所处行业环境的基础上，适应并利用有利环境，重点提升自身的核心能力。原因在于：一方面，对于单个评估机构而言，没有能力去改变整个评估行业状态、国内外市场环境以及国家政策等外部制约因素，只能是适应所处环境。这里的“适应”是“能动的适应”，如关注评估行业前沿信息、积极学习国外优秀评估机构经验、时刻关注国家政策导向、努力寻求国家或行业协会的支持等。另一方面，评估机构对自身内部的管理制度、人员素质、评估质量、职业操守等方面却能够主动的进行改进。因此，评估机构应该把重点放在提升自身的核心能力上。评估机构内部发展战略如图3所示。

结论

综上所述，本文从生态位相关理论视角分析了资产评估机构的发展战略问题。最后得出结论：资产评估机构要生存、发展以致壮大必须具体问题具体分析。

一是坚持不断优化发展战略的总则。基于生态位动态理论，资产评估机构所处内、外环境是不断变化的，因此，评估机构不能固步自封，而应根据评估行业市场情况并结合自身实际，对自己的发展战略不断地进行优化。

二是“泛化”或“特化”具体发展战略。资产评估机构生存和发展的环境中充满竞争。基于生态位宽度、重叠和分离理论，评估机构可以选择“泛化”或“特化”两种发展战略。资产评估机构如果选择“泛化”战略，可以扩大自己的业务范围，拓展自身生态位宽度，以分散风险；资产评估机构如果选择“特化”战略，可以剖析自身优势，利用现有资源强化某一个或少数几个具体业务能力，巩固已有业务地位。

三是“修炼内功”的一贯战略。基于生态位态势理论，任何生物体单元的生态位取决于主体与环境的物质、能量、信息的交流转换状况；主体自身的新陈代谢即主体内部各个部件运行及相互协调状况。资产评估机构应在分析所处行业环境的基础上，重点提升自身的核心能力。随着我国经济的不断发展，评估行业也进入了快速发展阶段。评估机构只有审时度势，内外兼修才能不断发展、壮大。

参考文献：

1.Freeman J，Harman M T.Niche Width And The Dynamics Of Organizational Populations[J].American Journal of Sociology，1983，88

2.刘海波.基于企业生态位的企业发展战略研究.辽宁工程技术大学，2004

3.Stanislav D Dobrev，Tai-Young Kim.Michael T Hannan Dynamics of Niche Width and Resource Partitioning[J].American Journal of Sociology，2001，Vol.106，No.5

4.李光耀.生态位理论及其应用前景综述[J].农学通报，2008，14（7）

5.Min Woong Sohn.Distance and cosine measures of niche overlap[J].Social Networks，2001，23

6.易金.基于生态位理论的中小品牌成长模式研究[D].山东大学，2010（5）

7.Baum Joel A C，Oliver C.Toward an institutional ecology of organizational founding[J].Academy of Management Journal，1996，39（5）

第6篇：企业生态战略范文

关键词：企业战略，核心逻辑

一、前言

战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因此，经营环境的不断变化，导致了战略管理理论也在不断地发展和创新。20世纪90年代以来，企业的经营环境发生了巨大的变化。一方面，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争时代；另一方面，企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越密切，企业间的竞争已不在是工业时代那种你死我活的竞争，而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。

在网络竞争环境下，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业战略管理理论，这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程，我们认为，理论界和实践中有较大影响的理论有4种：能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析了现有 4种战略管理理论的核心逻辑(见表1)，通过对这些理论核心逻辑评述，可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。

二、企业能力理论的核心逻辑分析

企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”因此，以C．K．Pahalad和Gary Hamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”，强调从识别、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发，来制定和实施企业战略。

1．能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析树立战略意图制定基于核心能力培养和应用的战略规划选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用战略实施企业超额利润的获取和企业的持续发展。基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会，在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划，为将自身的资源专注于核心能力之中，必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，然后实施战略，实现企业的持续发展。

表1

4种战略管理理论核心逻辑比较表

理论类别

对市场条件的认识

对竞争优势

之源的认识

分析单元

战略重点

合作的态度

战略的特性

能力理论

相对稳定、线性可测

难于模仿的

企业内部

培养、利用和提升核心 衡，创造不连续的创新

机会主义的合作

长期性、稳定性

动态能力理论 无序、突变、不可预测 系统和合作能力

企业与企业经营环境

快速、敏捷地打破均

化和关系网络管理

短期的合作

短期性、不定性

复杂理论

混沌、非线性、周期性 进化的商业生态

商业生态系统

保持商业生态系统进

保持合作关系

共生的周期合作

周期性、互动性

合作竞争理论 互动性、系统性

有效地合作竞争的能力 博弈参与者构成的价值链 PARTS模式分析

能力，发挥其杠杆作用

竞争的合作

动态性、互动性、适应性

2．企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树，树干和主要分枝是核心，产品，小的树枝是经营单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系——核心能力不断加强，将其营养和能量不断扩展到最终产品，从而不断提供创新产品，创造新市场，使消费者得到更大的满足，为企业创造更多的利润。

3．基于能力理论的企业战略起点，是分析和识别企业的核心能力。能力理论认为，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力；在顾客眼里，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。”C．K．Pahalad和Gary Hamel提出了识别核心能力的三条标准：(1)有价值性。核心能力是有很多的经济价值，能为企业带来垄断的超额利润，同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积累的多种技术、知识的有机综合体，具有路径依赖性。(3)不易替代性。核心能力在较长的时间内不易被其他能力所代替，否则，其价值性就会降低，无法再继续保持企业的竞争优势。

4．基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为，核心能力是企业利润的源泉，由于各个企业的核心能力不同，所以就产生了企业的异质性，要保持企业长期的盈利，企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑未来核心能力的方向和培养提升的规划，这样才能保证企业的持续发展。

5．基于能力理论的企业战略，改变了对传统的竞争本质的理解。能力理论认为，当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争，你的核心能力强，你就可获得更多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能力理论强调要既竞争又合作，通过合作来发挥核心能力的杠杆作用，从而提高企业的竞争优势。

从上述核心逻辑分析可知，基于能力理论的企业战略也有不足之处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的，这样就可发挥企业现有的核心能力，而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于保护自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作，不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用，而忽略了外部组织的支持、互补作用。

三、动态能力理论的核心逻辑分析

动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才能持续成功。该理论的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越竞争》一书，全面阐述了动态能力理论的框架。

1．动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析定义新的创新机遇制定响应新的机遇的战略寻找完成新创新机遇的合作伙伴合作竞争新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。

2．基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。

3．基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。

4．基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。

5．基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。

从上分析，可知这种理论的主要缺点有：(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、暂时性。

四、复杂理论的核心逻辑分析

复杂理论研究，源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物是 Moor，1996年出版了其代表作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略》。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调企业战略管理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下，要以创建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。

1．复杂理论的逻辑思维是：“信息空间”环境和内部条件分析制定企业战略创造和完善商业生态系统加强网络关系管理和贡献各自的核心能力网络竞争优势企业业绩商业生态系统进化和企业的发展。即首先以“充满机会”的环境分析和论证为起点，结合企业内部的能力和价值分析，制定以创新为重点的企业战略，在战略实施中以创新机会为中心，创造和完善商业生态系统，加强网络关系管理和贡献各自的核心能力，从而在与其他相类似的商业生态系统竞争中获取网络竞争优势，实现企业的业绩和核心能力的不断提升，促进商业生态系统的进化。

2．基于复杂理论的战略，突出了企业战略的系统性，提出了商业生态系统的新观念。复杂理论认为，这个系统是一个复杂动态非线性的混沌系统，这个系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者，企业是这个系统的成员之一，系统决定了企业的行为和价值，决定了企业的战略方向，要求企业从整个企业生态系统来制定战略。

3．基于复杂理论的战略，强调按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织)，通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在创造未来中实现可持续发展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定的。

4．基于复杂理论的战略，目标是建立和保持一个相互依赖、相互学习、共同进化的商业生态系统。复杂理论认为，企业是商业生态系统的一个成员，这个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与发展，反过来系统的稳定、发展和进化也有赖于各成员的通力合作和相互间的关系。因此，企业的绩效取决于其在这个系统中合作和网络关系管理能力的水平。

5．基于复杂理论的战略，具有周期性。复杂理论把一个商业生态系统的合作进化过程分为开拓、扩展、权威、重振或死亡4个阶段，企业在其自身的商业生态系统的合作过程具有周期性，通过系统的不断循环，促进商业生态系统的不断进化和企业的不断发展。

从上分析可知，该理论的主要缺点是：(1)强调系统选择企业，弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并不重要，而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和发展的关键，也影响到其在系统中的位置和收益。(2)它认为商业系统的进化如同自然系统一样，其成长和发展依赖于商业生态系统的性质，而忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性，而实际上合作往往会随时间的推移而得到加强。

五、合作竞争理论核心逻辑分析

合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是 B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞争》。他们认为，企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下，要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。

1．合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系实施PARTS战略来改变博弈分析和比较各种商业博弈结果确定合作竞争战略扩大商业机会、实现共赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素(参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。

2．基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了Porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。

3．基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者(Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。

4．基于合作竞争理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。

5．基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于未来的动态战略。合作竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素PARTS会随时间而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，企业战略并非都是事先计划好的，而是一种不断调整和变化的动态战略，以适应商业博弈的改变。同时，在商业博弈中，“没有什么东西是固定的”、而且“充满活力，不断进化”，PARTS模式的变化带来博弈的变化，不断创造新的机会。因此，基于合作竞争的企业战略必须着眼于未来的博弈，才能把握住未来的机遇。

从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。(1)从组织的有限理性出发，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系，忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。(2)仅研究了参与者两两之间的两元合作竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程。

六、企业战略管理理论研究的发展趋势

尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分析，我们认为它们至少有4个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同点，反映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下的发展趋势。

1．企业战略的主体，已有单个企业转向与企业相关的整个网络。4种理论都已意识到，战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子系统，企业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是在网络经济环境下，企业与环境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”，“关系管理是当今企业成功的关键”，企业的生存与发展依赖于与之相关的参与者及其所构成的商业系统。一种整合网络思想植根于企业战略管理理论研究之中，是网络竞争环境下企业战略管理理论研究的新动向。

2．企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的合作竞争思想。4种理论都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业的边界，加强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作，“成功需要边界的渗透性和多种至少是暂时的联盟与交流”，同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求发展。因此，以实现共赢为目标的合作竞争思想，已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想。

3．企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合，强调现代企业战略的整合性和预见性。4种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效果”，强调创新、发明创造是“利用现时机会和创造未来的首要途径”，“单从过去情况得出简单的推断，或努力去维持现状来保证企业长期成功”都是不可能的。因此，新的企业战略要“为未来而竞争”，体现前瞻性和主动性，注重企业核心能力的培养、使用和提升。

第7篇：企业生态战略范文

新常态的本质：商业创新

在过去的6年里，一提到“传统企业”和“互联网”，马上会联想到二者的连接点：电子商务。大家谈来谈去的“电子商务”早已不是什么新名词，而在2014年，电子商务也迎来了发展的巅峰，以及趋势的拐点。现在和未来，传统企业的 “电子商务”，恐怕要被一个新名词所替代：传统企业的互联网生态。

互联网生态，包容了跨境电商、全品类、大数据等多元领域，正在从交易互联网转向产业互联网，是一个全新的互联网时代。未来5年，我国经济产业的常态将是商业创新，即传统企业转型的“新常态”。传统企业如果着手准备向“互联网”转型，大前提是需要更加具有商业创新的精神。

传统企业转型遭遇5大新挑战

2015年是传统品牌商业创新元年，而传统企业转型的困难与挑战也更加艰巨。

1、传统产业价值链盈利危机

传统企业都拥有自己的价值链盈利模式，而该模式正面临互联网和行业后来者的挑战。这种挑战并不稀奇，我们会发现，每个领域都有新的商业模式去挑战原有的盈利模式。比如，在农资流通领域的云农场、生鲜行业的一亩田等，他们以新的互联网平台模式，颠覆和挑战传统的流通和品牌企业。

2、来无影去无踪的消费者

电子商务能在中国发展如此迅速，很大程度上是来自从线下走到线上的那些消费者的功劳。今天，O2O平台和应用端如雨后春笋般出现在消费者身边，消费者又率先从线上走到了场景化。场景化彻底改变了原先的消费方式：从单纯的购物行为，转变为基于位置去消费。对于传统企业来说，如何能接触到随时随地都在变动位置的消费者？营销资源投向哪里？怎样塑造品牌？……都是迫在眉睫的新挑战。

3、传统企业资源还有价值吗？

传统企业在线下积累的渠道、资源、客户、经销商，在向互联网转型过程中，是否还有价值？不保留是否会带来亏损？如何激活传统产业资源，是想互联网化的传统企业集体面临的挑战。

4、新商业体塑造并不简单

每个传统企业，都希望拥有一个新的儿子：新商业体。而新商业体的打造却并不简单。按照瑞云智锐的互联网转型辅导经验，100家有转型诉求的传统企业，真正意义上会诉诸转型行动的仅有10%不到，真正能够转型成功的只有3-5%。传统企业需要首先解决真正面对互联网生态的决心和自我革命的勇气，才能在未来的互联网革命中成功。

5、产业和互联网思维的复合团队

传统企业互联网生态重塑最重要的痛点，是团队和组织需要重塑，需要具备有互联网和产业思维的复合团队和合作伙伴。传统企业最容易犯错的是，用简单的产业思维和原有的商业思维去管理互联网的商业模式；或者盲目迷信互联网思维，以上两种都会带来互联网生态构建的失败。

传统企业转型的两个生态与三大战略

1、互联网生态的基础构成

传统企业到底怎么构建自己的互联网生态？简单来讲，有两个生态需要构建：一是企业内部生态。这个生态主要指企业要为新的商业体孵化企业内部的软环境、塑造新的团队、资源、管理意识、技术平台。这实际上是企业内部第二次创业的新平台。二是企业外部生态，即企业外部互联网平台。传统企业在数据服务、金融服务、仓储、物流等等领域没有能力完全由自己重塑，完全构造一个新的商业体。如今可行的方法是，找到符合自己的商业模式规划的合作伙伴和生态体。这两个生态是互联网生态体系构建所必需的。

2、互联网生态的方向战略

关于传统企业互联网生态构建和思维有很多领域和声音，根据瑞云智锐多年的互联网电商辅导经验，把传统企业互联网生态构建的战略分为三大战略：

首先是B2B平台生态战略。平台B2B战略包括云计算等在内的云层、解决交易的网层和运营服务的端层所构成。平台B2B的模式一般来说会通过金融服务、交易便利性、物流服务、平台增值服务等平台价值，集合平台交易合作伙伴，构造出不同于产业价值链的交易模式，平台B2B具有交易规模大、生态主体多、主体多赢的生态特性。因此，当成功的平台战略在细分产业领域落地，会产生出极大的互联网规模效应。这些模式重塑会带来流通效率的极大提高和金融革命。B2B平台生态战略会发生细分的垂直产业领域，比如，汽车、原材料、农业、生鲜等。

参与平台生态战略塑造的企业包括了三大类：第一纯互联网的企业，往往由互联网创业团队或跨界的团队构成，他们用不同于产业思维的创新思维，更快速的塑造了互联网生态体系，快速整合后端的产业资源，他们的特点是更具有互联网思维和互联网实战技能，但缺乏实业内的产业资源，面临着撬动产业资源的难题；第二类、传统的流通企业或经销商，由于见证了消费品领域的电商平台成功颠覆了传统线下的渠道，因此，在2B领域，传统的流通企业和经销商对于自身的生存有强烈的危机感，从B2B平台塑造角度来看，流通企业和经销商拥有上下游的供应商和渠道商，其又具有成为平台企业的天然的位势，但传统流通企业和经销商面临着传统线下生意的双刃剑，因为新平台模式会伤及传统的线下生意，同时，缺少具有互联网思维和经验的操盘团队；第三类、上游的品牌和产品供应商，互联网提供了低成本管理终端的技术手段，品牌和上游供应商都极力的推行了渠道一体化策略，缩短原有的渠道流通体系和层级，通过掌控终端积累出用户数据资产价值，进行交易、数据、金融服务的商业创新。这类企业的B2B平台战略更围绕原有渠道交易电子化为中心的新商业创新，其变革的阻力来自于原有经销商和流通渠道的阻力，同样，互联网的操盘团队是这类企业的短板。

所以，对于传统企业来说，平台建设是一个系统工程，需要合理的商业模式，靠谱的运营体系规划和运营团队，而这些恰恰是传统企业自身无力构建的。因此，传统企业需要以开发的心态，积极拥抱传统企业的互联网合作伙伴。

其次是2C消费者服务创新战略。消费者服务创新战略主要适用于提供服务和产品给终端消费者的品牌企业。在传统渠道时代，这类企业基于4P管理框架，通过广告、渠道加盟等模式传递最终产品和服务给消费者；在电商时代，这类企业通过线上、线下两种渠道，不同的促销和营销方式，差异化的产品满足两个渠道不同人群的需求；在移动场景消费时代，消费品企业需要基于消费者的位置和场景需求，提供及时、匹配的产品和服务给消费者。

传统企业完成消费者服务创新战略需要构建出三大能力：

第一、全渠道的O2O服务体系；传统企业要构建完成线下渠道、线上渠道、微商渠道、企业全渠道会员管理体系的全渠道布局，提供无缝的消费者服务O2O体系。

第二、大数据的产品创新，针对消费者的续期和痛点挖掘，通过数据和电商销售测试和营销推广，打造全渠道的销售爆品，通过爆品拉动整体品类的扩张和增长。

第三、全网的场景化营销，针对不同渠道和痛点的消费者场景化营销推广和会员管理体系，通过会员生命周期管理，最大程度的管理会员的生命周期。

对于传统企业来说，构建出能够服务消费者创新战略的平台，是传统企业的一场能力的变革，借助于互联网的合作伙伴，传统企业可以加速这一进程。当然，这场变革有清晰的窗口期，如果变革失败，传统企业将丧失消费者服务的领地机会，沦落为产品制造代工企业，因为，真正消费者服务的流量入口是有限的，而这一领域的互联网企业或淘品牌企业具有得天独厚的粉丝营销能力，相比较B2B的产业比例，消费品产业后端的产业门槛较低，因此，传统企业面临着互联网企业巨大的挑战。

再次是传统企业的大数据和系统战略。数据和系统战略是传统企业变革的必然途径和结果。大数据战略颠覆了传统的统计和社会学研究方法，从模型预测到数据预测；数据资产商业化广泛应用领域。对于传统企业来说，大数据应用的领域包括改善应用链，大数据营销，大数据电商运营等，通过数据分析我们还能发现我们所谓的潜在价值市场，以及改造线下的门店和渠道等。传统企业的数据战略首先要管理和经营数据化，把现有业绩和管理经营数据化；同时，建立企业的数据资产，消费者CRM、交易数据等信息化；最后，学会经营数据改善，应用数据去改善和创新企业管理的价值洼地。

系统平台也是任何传统企业互联网生态变革必须搭建的平台。传统企业系统平台实现的是企业流程管理的信息化；而互联网的系统平台，则是一场业务需求快速产品化的迭代过程，借助系统平台传统企业拥有与竞争对手抗衡的有形的流量和营销的触点，并实现出金融、数据和交易的整体规模价值。所以，系统平台对于企业互联网战役的失败至关重要。建立互联网系统平台的过程，要避免简单外包和盲目自建，要结合业务的需求，加强互联网产品需求的管理，通过内部合理自建和外部合作的形式，建立起企业系统产品开发和管理能力。

传统企业生态建设是一场新的革命

传统企业在互联网生态中，将会面对非常复杂和专业化的竞争。在竞争的过程中，传统企业要了解自身的核心竞争力，把自身最具优势的一件事做好。想突出重围，归根到底要把握好以下三点：

1、重塑思维理念。

第8篇：企业生态战略范文

关键词：跨国创新生态系统；技术标准化战略；高科技企业

中图分类号：F276.44　文献标识码：A　文章编号：1003―7217(2007)05―0113―04

20世纪90年代，飞利浦、索尼、汤姆森等公司投入数十亿美元开发出了高清晰视频技术，但由于影像制作技术、信号压缩技术、广播电视技术标准等关键性配套技术未被及时开发，致使这些公司迄今未能获得R&D投资回报。因缺乏配套的汽车电路操控技术开发，世界轮胎大王米其林公司1997年开发出PAX防爆轮胎至今未获得市场广泛认可。为避免国际上3C／6C DVD联盟收取高昂专利费，我国开发出了EVD、HVD、HDV，但终因缺乏好莱坞等影视制作商配套技术开发配合而失败。当今，高科技企业产品技术的最终成功开发和应用，离不开配套性产品技术的同步开发和应用，离不开整个技术开发和应用的大环境。现代高科技企业就像处在一个生态系统当中，彼此之间依赖性越来越强。高科技企业之间的竞争由“单个企业之争”演变成为“供应链之争”，进而升级为各企业赖以生存的“跨国创新生态系统”之争。跨国创新生态系统成为高科技企业之间一种新的竞争模式。那么，高科技企业跨国创新生态系统的具体结构及其形成过程以及它具有的生态特性是什么呢，以下试对此作出回答。

一、高科技企业跨国创新生态系统结构

面向客户需求、以“协作R&D、知识产权许可、技术标准合作”为核心的技术标准化战略为纽带，由高科技企业在全球范围内形成的基于构件／模块的知识异化、共存共生、共同进化的创新体系，具有类似自然系统一般生态关系特征，被称之为高科技企业“跨国创新生态系统”。从定义可知，高科技企业跨国创新生态系统是基于技术构件／模块的创新体系，系统内部的这些构件／模块是属于相关性(配套)产品的构件／模块。高科技企业跨国创新生态系统实质上是配套性产品的技术创新体系。配套产品技术之间的兼容性要求系统内部各高科技企业在进行配套技术开发时必须遵循共同的技术标准，如图1。

由图1可知，技术标准是高科技企业跨国创新生态系统的核心和纽带，它同时表现为一系列专利组合；其次是以技术标准为核心的配套性产品技术，如配套产品A技术、产品B技术、……；以及每项配套技术中所包含的一些技术模块，如产品A技术包含的技术模块A1，A2，…，An，产品B技术包含的技术模块B1，B2，…，Bn等等。

现代高科技企业必须把配套产品的技术创新纳入到一个共同的跨国创新生态系统之中。一旦这个跨国创新生态系统成功运作，就能够创造出任何一家企业都无法单独创造的价值。像Microsoft端口代码实现共享、Java脚本文件实现开放、诺基亚／爱立信对脚本代码进行公布，这些企业通过OSS源代码开放，鼓励其他开发商在他们的平台上开发配套性软件，由于软件产品较强的网络外部性，配套产品的形成使用户价值不断得到提高，大大增加了产品竞争力，形成了相当的用户基础。这些高科技企业的成功就在于善于培育技术创新的上下游伙伴，善于把互补性技术创新纳入到共同的创新体系中，形成跨国创新生态系统。通过协同整合相关产品技术，提供给顾客一整套解决方案，为顾客创造超额价值。

二、高科技企业跨国创新生态系统形成过程

从高科技企业跨国创新生态系统的定义可知，以“协作R&D、知识产权许可、技术标准合作”为核心的技术标准化战略为纽带形成的跨国创新生态系统，指的是整个跨国创新生态系统是以技术标准化战略为导向形成的配套性产品技术创新体系。具体的形成过程包含了协作研发、知识产权许可、技术标准合作这些基本过程。而跨国创新生态系统只有在技术标准化战略的指导下进行技术创新，才能发挥系统的协同整合功能，为顾客提供一整套解决方案。

首先，跨国创新生态系统是由众多高科技企业围绕相关性技术进行协作研发而形成的一个系统。随着高科技产品技术复杂性增加，配套性产品的增多，单个企业无法独揽所有产品技术。为保证配套产品的兼容性，众多高科技企业依据自身优势围绕一个共同的技术标准进行协作研发，开发出各个配套产品所需要的一些技术模块，即如图1所示的配套产品A、产品B等所需的一些技术模块。因此，跨国创新生态系统是众多高科技企业进行协作研发的结果，系统中各个企业可以来自不同的国家和地区。事实上，产品技术的复杂性和瞬息变化使得我国企业必须与掌握先进技术的国外企业进行技术合作，以此提高我国高科技企业技术创新能力，最终能够较大程度地拥有自主知识产权。我国高科技企业强调自主创新，并不是要单干，而是要充分利用全球科技资源流动和重组的机遇，通过协作研发的形式积极融入到全球跨国创新生态系统中去，以此增强我国高科技企业的自主创新能力。

其次，高科技企业跨国创新生态系统中的技术标准专利化趋势在不断加强…，高科技企业的技术标准往往表现为一系列专利组合。为了推进技术标准在跨国创新生态系统中的广泛应用，技术标准的制造者即专利所有权人必须将知识产权许可给各个技术模块开发者。最终，跨国创新生态系统中各高科技企业在知识产权许可和授权的情况下，遵循和运用同一技术标准进行协作研发，因此，跨国创新生态系统的形成过程是知识产权在相关企业进行授权和许可的过程。近年来，我国高科技企业在技术标准的使用方面没有注意到技术标准专利化特征，加上专利权人也没有主张其专利权，以至于一些高科技企业使用的许多技术标准由于包含大量其他国家的专利，使得我国每年要向他人缴纳巨额专利费。如一些DVD厂家由于使用的DVD标准中含有国外厂家的专利，每年须向国外厂家缴纳高达70亿元的专利费，这直接导致我国高科技企业的发展较大程度上受制于国外厂家。

最后，跨国创新生态系统是配套产品的技术创新系统，系统内配套产品技术的开发界面必须标准化。即系统内部各企业的技术创新活动必须遵循共同的技术标准，跨国创新生态系统内部各个协作研发者通过广泛的技术标准合作，形成以技术标准为核心的一个共存共生、共同进化的跨国创新生态系统，因此，跨国创新生态系统实质上也是一个技术标准合作系统，这个系统将技术标准和技术创新两个原本脱节的体系成功统一起来。在技术标准合作的前提下进行技术创新活动，使各企业的技术创新活

动有序化，使技术创新成果更容易获得广泛的市场基础。由于高科技产品较强的网络外部性，技术标准的合作者越多，配套产品对市场的“锁定”效应就越强，跨国创新生态系统中相关创新成果就越容易获得市场认可。在未来3G产业中将会以TDS-CDMA标准为核心形成跨国创新生态系统，包括系统设备商、电信运营商和终端设备商。如果这三者在TDS-CDMA标准方面进行广泛合作，充分发挥协同整合功能，那么整个TDS-CDMA标准就容易赢得市场认可。

此外，由于技术标准是跨国创新生态系统整个结构的核心和纽带，使得跨国创新生态系统之间的竞争将表现为系统的标准之争。3G产业的未来竞争格局也将表现为三大跨国创新生态系统的标准之争，也就是WCDMA，CDMA2000，TDS-CDMA这三大标准之间的竞争。

三、高科技企业跨国创新生态系统的“生态”特性

参照尚昌玉(2002)、徐幼民(2005)、罗发友和刘友金(2004)的相关研究，将高科技企业跨国创新生态系统内部的一些基本要素与自然生态系统的相关要素进行全方位比较和分析可以发现，二者具有可比性和类似性。表1中，跨国创新生态系统中的企业与自然生态系统中生物一样，都是作为系统的基本单位而存在；跨国创新生态系统中企业集合体――创新种群和创新群落与自然生态系统中生物种群和生物群落具有可比性和类似性；高科技企业之间所形成的创新网(链)与自然生态系统中的食物网(链)具有类似性；跨国创新生态系统的创新环境与生物所处的自然环境具有类似性。

由于高科技企业跨国创新生态系统的要素与自然生态系统的各要素之间的可比性和类似性，使得跨国创新生态系统运行规则及内部要素之间的关系与自然生态系统具有极强的相似性，跨国创新生态系统由此具有很强的生态特性。系统内部各个企业之间、企业与整个技术环境之间的关系，和自然生态系统中生物与生物之间、生物与环境之间的关系，具有类似性。比如，跨国创新生态系统中高科技企业所形成的创新链就可以类比为自然生态系统中生物所形成的食物链，如果食物链中的一种生物遭到大量捕杀的话，那么食物链中的其他生物也无法生存。同样，创新链中只要有一个环节的技术无法同步实现，则整个创新链中的其他技术也就无法得到广泛应用。飞利浦、索尼、汤姆森公司在开发高清晰视频技术时，如果其他关键性的信号压缩技术、影视制作技术等配套技术，只要有一项技术无法配套实现，则整个技术系统就无法实现其应有的功能；或者任何一项关键技术无法同步升级，则整个系统无法同步升级。因此，跨国创新生态系统中企业与自然生态系统中的生物一样，彼此的依赖性很强，是一种共存共生、共同进化的生态关系。

此外，跨国创新生态系统中企业互惠共生、协同竞争等行为类似于自然生态系统中生物互惠共生、协同竞争等行为。跨国创新生态系统中高科技企业与自然生态环境中生物一样适用“优胜劣汰、适者生存”的进化规则。跨国生态系统高科技企业的跨越式重大创新类似于自然生态系统生物的变异。高科技企业之间的知识流和技术流关系类似于自然生态系统生物之间的营养关系。高科技企业的竞争态势和格局类似于自然生态系统中生物的生态位。

高科技企业跨国创新生态系统除了上述生态特性之外，还具备有别于其他生态组织的显著特性。一方面，传统的创新集群所强调的是一种地理上的空间性集聚，而高科技企业跨国创新生态系统是以技术标准为纽带形成的配套性产品的创新体系，系统内部企业可以来自不同的地理位置。因此，高科技企业跨国创新生态系统实质上是以技术标准为核心的一种虚拟性集群，可以跨越地理限制。此外，由于跨国创新生态系统的这种虚拟性集群，使得系统内部创新主体可以来自不同的国家和地域，高科技企业跨国创新生态系统具有创新的跨国性特征。另一方面，高科技企业跨国创新生态系统的形成在于能够为顾客提供一整套解决方案，系统内部配套产品存在较强的锁定性、各企业对技术的专用性投入等使系统内部各企业的合作关系容易锁定，系统内企业也容易以技术标准为核心形成的一个命运共同体，系统要成功地与其他跨国创新生态系统进行竞争，各企业就必须协调一致，发挥系统整合功能，形成一种合作共生关系。因此，高科技企业跨国创新生态系统内部各企业具有高度的合作共生性。这种生态特性比其他生态组织更为明显。

由于跨国创新生态系统较强的生态特性，因此可以运用生态学的相关理论和方法研究高科技企业跨国创新生态系统。从现有研究来看，生态学理论与方法的应用有两种情况：一是研究对象与自然生态环境有密切关系。如生态经济学、产业生态学等，目的在于保证经济系统和自然环境的协调发展。二是研究对象具有自然生态系统的特征，由此将自然生态系统的一些基本发展规律应用到具体的研究对象中。这里的高科技企业跨国创新生态系统属于第二种情况，即运用生态学的相关理论和方法研究跨国创新生态系统，将研究自然生态系统的一些基本发展规律研究跨国创新生态系统，以期在研究视角和研究方法上寻求突破。

四、结论及进一步研究的问题

以“协作R&D、知识产权许可、技术标准合作”为核心的技术标准化战略为纽带形成的高科技企业跨国创新生态系统，是在技术标准化战略导向下形成的配套性产品的技术创新体系，其形成过程具体包含协作研发、知识产权许可、技术标准合作这些基本过程。跨国创新生态系统中的企业、创新网(链)等要素与自然生态系统中的生物、食物网(链)等要素的可比性和类似性，使得跨国创新生态系统具有极强的生态特性，因此，可以运用生态学的相关理论和方法研究高科技企业的跨国创新生态系统。进一步研究的主要问题包括：

(1)跨国创新生态系统的内涵与驱动力：运用行为生态学理论与模型，探讨以技术标准化战略体系为先导，协作R&D与技术标准合作跨国化、网络化，导致新一轮全球科技资源流动、重组与创新一体化急剧提速，进而推动跨国创新生态系统的形成机理，深入明晰跨国公司在华研发与技术扩散模式演变趋势为我国高科技企业融入跨国创新生态系统提供的内在驱动力。

(2)跨国创新生态系统的生命周期。运用非线性生态动力学理论与模型，研究跨国创新生态系统遵循技术非连续性发展、主导设计范式的形成和技术累积变化的运动轨迹，及其跨国创新生态系统随着技术标准确立、推广、升级而演进的生命周期。

第9篇：企业生态战略范文

【关键词】循环经济 企业经营 绿色环保

一、循环经济对企业的新要求

二十世纪九十年代以后，发展循环经济成为世界各国特别是发达国家协调统一经济发展与环境保护关系，实现经济可持续发展的非常重要的途径和实现方式。循环经济对发达国家企业的生存与发展产生重大的影响，企业在本国政府的政策导向和扶植下，将发展循环经济纳入其长期发展战略，大力发展绿色生产与管理，不仅为国家宏观循环经济注入了新的生命力，同时也大大增加了企业的核心竞争力。

我国一直在进行着发展循环经济的艰难探索，经过一定时期的理论研究和社会实践，在政策管理、企业实践等方面取得了一定的成果，但由于我国经济社会发展的水平较低，发展循环经济也凸现出很多问题。应当指出的是，我国国内循环经济理论研究的实践，依然集中在大循环和中循环(国家级、省级生态工业园的建设)这两个层面上，对消循环(企业)层面循环经济的独立研究很少。另外，很多企业经营者对发展循环经济的重要性认识不足，对如何在企业发展循环经济上知之甚少。认识的不足导致坚持经济利益导向的企业环保意识不强，积极性不高，这对更广泛的在企业内部推行清洁生产、发展循环经济产生了很大的制约。还有，发展循环经济需要大量的科学研究作基础，包括循环经济的理论研究；国外发展情况的研究；经济政策法规的研究；污染治理技术、废物利用技术、清洁生产技术和生态工业链接技术的研发。目前，中国企业对这些理论和技术的研发还处在初级阶段，应当着力进行研究。

众所周知，企业在发展循环经济中处于基础地位，企业行为的转变将有力的促进经济循环的实现。企业是实行循环经济的主体，无论是经济的大循环，还是经济的中循环，都是建立在经济的小循环基础之上的。因此，企业层次循环及理论与实践是我国进行循环经济建设的基础，企业层次循环经济的建设特别是企业循环经济发展战略的制定与实施是至关重要的。本文仅从循环经济微观的角度――“企业发展循环经济战略”进行探讨，以就教于方家。

二、什么是循环经济?

按照自然生态系统物质循环和能量流动规律，把经济活动和物组成一个“资源――产品――再生资源”的反馈式流程和“低开采、高利用、低排放”的循环利用模式。使得经济系统顺畅地并入到自然生态系统的物质循环过程中，实现自然与经济协调发展，社会与经济协调发展，这就是循环经济。

循环经济是对物质闭环流动型经济的简称，在循环经济中，企业将其经济效益目标同生态效益目标有机地结合起来。一方面对资源进行合理的开发和利用，另一方面在生产全过程中加强对污染的控制，降低废弃物的产生，加强废弃物的回收与利用，以实现废弃物更为有效为目标。企业对其产品也不仅从经济效益而且从环保角度出发，进行生产改造，实施清洁生产，将其使用过程中对环境的危害降低到最小程度。因此，通过循环经济发展战略制定与实施，解决了传统经济发展模式下企业追求经济效益而又无法提高环境效益这一难题，是一种具有可持续性的企业行为，是企业适应日益增长的环境压力，提高自身竞争力与生存能力的必然选择。

三、企业发展循环经济的战略

根据我国实际情况，企业发展循环经济战略可以从以下几个方面入手：

第一，清洁生产和全过程污染控制战略。

清洁生产和全过程污染控制战略是指在企业生产过程中实行清洁生产，充分考虑产品的生命周期过程对环境的影响，提高资源能源利用效率，形成从生态设计――绿色制造――生态包装――绿色运输的全过程考虑，尽可能减少原材料和能源的消耗，并在企业本身实现资源和能源的循环利用，实现污染零排放，同时建立ISO14000环境管理体系进行环境监管。

在产品设计阶段实施生态设计，要求企业尽可能根据产品生命周期分析、生态设计和环境标志产品要求，开发出低能耗、低(或无)污染、经久耐用、可维修、可再循环和能够进行安全处置的产品。

选用产品原材料时禁止使用某些危害或风险极大的污染物质，寻找相应的无害替代物，选用清洁能源和环保型原料，或是改变产品的生产原料，从源头直接降低污染的潜在机会。另外还要减少原材料的消耗，尽量使用能够回收再利用的材料，减少进入循环的物质量。

在生产过程中选用先进的技术工艺，配合生态设计，生产低能耗、低消耗、低(或无)污染的产品。在生产过程中，实现水、余能和原料的再循环利用、开发、回收本公司产品的新工艺，在企业内部实现物质的循环利用。

在产品包装阶段，实行生态包装，包装材料减量化，并充分回收利用，减少包装废物填埋与焚烧的数量。

在产品运输阶段，利用现代第三方物流业进行运输，倡导绿色物流。

第二，企业生产者责任延伸的战略。

企业生产者责任延伸的战略包括三个阶段，产品销售、产品售后服务以及废物产品回收阶段。

将循环经济理念延伸到生产过程之外，在产品销售阶段，提倡绿色销售，宣传绿色消费，开拓网络经营模式，减少销售过程中的资源消耗；在产品服务阶段及回收阶段，通过提品保养维护、产品主要部件升级、产品零部件功能梯级使用等服务，一方面延长了产品的使用寿命，降低资源的流动速度，从而达到物质的减量化要求；另一方面可以通过废旧产品的回收，实现产品的功能梯级利用。同时，这一战略的实施还提高了服务质量，赢得了更多的客户。

实践证明，实施企业生产者责任延伸战略，加强企业服务终端的功能，将成为企业循环经济的增长点。

第三，产业链拓展战略。

产业链拓展战略是为解决企业生产过程中产生的中间物而提出的，这些中间物虽然不能利用于原有的生产系统，但却具有很大的经济价值，拓展产业链主要是在于考虑企业自身条件的基础上，开发多产品联系系统，改变原有的单一生产路线的做法，充分利用生产路线中的中间产物，利用其为原料开发新型生产工艺，生产新的产品，构建共生系统，在为企业解决废弃物的同时，获得新的经济效益。

第四，废弃物综合利用战略。

在充分考虑了减量化和再循环原则之后，再利用原则是我们需要考虑的最后一项重要原则。因此提出了废弃物综合利用战略。这里所说的废弃物综合利用战略，主要强调生产的最终废弃物在企业生产系统以外的综合利用。

废弃物综合利用方式在有很多种，在微观(企业)层次上主要应体现在以下三个方面：

一是将废弃物用于企业的绿化建设，例如说可以将废水用于浇灌企业的绿地，部分废弃物可用作肥料，再减少废弃物排放的同时，改变了企业的环境面貌。

二是将废弃物用于农业畜牧业建设，尤其在一些食品行业，其废弃物有些是很好的饲料，有些具有很好的肥力，可以用于养殖业或是种植业。

三是通过废弃物交换或买卖，将废弃物转手给有需要的企业，既解决废弃物的治理排放问题，又为企业创造了效益。

第五，企业加强循环经济实践战略。

企业发展循环经济，是一项系统工程，对于企业来说，不仅意味着设施、设备等“硬件”的建设，还包括在企业文化等方面“软件”的实践。企业要将循环经济的理念融入到企业文化中，通过员工集中培训和其他方式的宣传教育，增强全体员工的环保意识，树立其环保理念，规范其在生产的各个环节中的行为，促进其在节约能源等方面的积极作用。同时，企业还需要加强与周边和相关企业的信息交流以及发展生态经济方面的合作。企业的循环经济实践可以在生产经营的各个环节展开，企业应结合自己的实际情况和问题，有重点、分阶段的进行。

第六，企业加大循环经济理论指导下生态建设和环保建设等方面的奖励和惩罚力度。

在政策层面上，用更具实效的经济奖励以及其他刺激手段促进企业进行循环经济的实践，采用价格、税收、信贷、征费等手段，建立生态恢复和环境保护的经济补偿机制，引导企业自觉自愿的发展循环经济。与此同时，利用逐步提高各项排污费用及其他惩罚性措施，使企业不论在成本上还是在社会影响上，都会自觉自愿的选择在环保方面进行投入。

第七，推广发展循环经济试点工作。

循环经济作为一种新生事物，采用试点的方式进行推广是上佳的选择，我国应深入开展循环经济试点工作，使更多地区、更多行业的企业走上发展循环经济的康庄大道。另外，我国企业的循环经济的试点工作主要是进行各种资源的综合利用，具体表现为很多地方建设了或者将原来的工业区改造成生态工业区，很多生态园区已经取得了较好的生态和经济效益，这项实践应当在全国范围内继续推广。

第八，加强国际合作，追踪先进的前沿学科理论和工程技术的战略。

企业在发展循环经济的实践中，应当加大与国际组织、外国政府、国际知名企业、科研机构等在循环经济领域的交流与合作，大力发展绿色贸易。借鉴发达国家发展循环经济的成功经验，汲取其失败的经验教训，引进国外的先进技术、设备和资金，并展示我们的成果，彼此联合、实现共赢。

四、结 论

总的来说，以上的战略都是以提高资源能源利用效率，将废弃物“变废为宝”为主旨的。企业创建循环经济发展模式首先是要从生产源头开始，尽可能利用绿色原料，开发绿色生产工艺，在生产的全过程实施清洁生产，减少废弃物的产生；其次是要对本企业进行物质和能量的代谢分析，了解每段工序中各种废弃物的产生情况和能量剩余情况，寻找这些废弃物再循环、再利用的途径；使其首先回用于生产过程，其次回用于企业内部，最后尽可能在区域范围内得到再利用，争取实现污染“零排放”。

要想真正实现循环经济，还需要加强中循环和大循环这两个层次的循环经济建设，只有各个行业、各个部门通力合作，共同努力，在全社会的大力配合下，循环经济才能健康发展。

参考文献：

[1]左红英.循环经济发展模式下的企业竞争优势研究.管理现代化，2005，(1).

[2]周洁，王远，陆根法，张蓓，宋莉娟.企业实施循环经济的战略探讨.四川环境，2005，24(2).

[3]陈德敏，李柏楼，陈艳莲.循环经济发展模式中的企业行为分析.经济问题，2003，(9).