公司产品战略精选(九篇)

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第1篇：公司产品战略范文

多年以来，航空业的投资人和其它行业的观察人士都一直质疑这个行业的长期商业价值，例如，以奉行“价值投资”理念闻名全球的的原世界首富巴菲特在对哥伦比亚大学商学院的学生演讲时曾经表示，绝对不要投资航空业。航空业一直存在着“系统性风险”，比如容易受到政府政策的管制、经常受经济周期不景气的冲击、高昂的固定成本、同质化的服务、高油价对成本和票价的压力，特别是进入互联网时代以后，旅客通过使用搜索引擎和比价网站寻找低票价能力大为增强，机票价格变得更为透明。

在很多人看来，航空业是一个没有任何差异性，也没有长期商业吸引力的行业。但是，他们也忽略了航空公司在新的竞争环境下，所采取的新的竞争策略，一些航空公司开始意识旅客需求也在开始发生变化，互联网时代的到来，为航空公司满足这些新的需求，提供了更多可可能，一些航空公司开始将飞机作为一个提供广泛产品和个性化服务的销售平台，而不仅仅是一种交通工具，航空公司不再认为自己只是向旅客提供一个物理空间的位移（这是对航空服务业的经典定义），还包括在物理空间位移的过程中创造更多的销售收入。现在人们开始把一现象称为航空公司的附加收入。

二、新的收入增长点

对于大多数航空公司而言，非主营业务收入通常占总收入的比例不足3%，但是，瑞安航空公司之类的低成本航空公司的成功经验表明，只要能向旅客提供更加广泛多样的选择，他们愿意为这些产品和服务支付更多的钱，实际上，很多具有高额固定成本的行业都已经在他们的核心产品和服务之外成功地附加了琳琅满目的周边产品。比如，家电零售商提供的延长保修期的服务，消费者通过支付额外的钱，享受更长的产品质保期；宾馆提供的食品、饮料、洗衣、擦鞋等服务；快递公司提供的指定具体投递时间以及保价等可选服务。在上述例子中，这些附加项目的已经成为很多公司重要的新利润增长点。企业可以通过对产品和服务进行分拆，并给予差别定价，使一部分用户以更加优惠的价格获得最基本的产品和服务，同时，向另一部分客户群体提供更多的选择。与过去对所有客户提供一刀切的产品和服务相比，这种差异化的产品和服务可以有效地提升收入和利润空间。

航空公司同样可以通过提供更多的附加产品和服务来扩大主营业务以外的收入，事实上，航空公司的目标客户群体正是其它行业或商家梦想得到的：具有较强消费能力，在飞行过程中，在封闭的空间里，被动接受所有销售信息的客户群，其中，还包括了购物时间有限的高端商务人士和乐于花钱享受的游客。

正是由于认识到这一点，航空公司很多年来一直尝试从乘客身上扩大收入，鼓励旅客支付额外的费用来升舱，从客舱的商品目录上购物，拨打卫星电话，观赏电影，提供上网服务等。同时，航空公司也不断鼓励旅客通过其官方网站来完成飞行之外的其它服务预定，包括预订酒店、景区门票、电影票、租车等，来扩大附加收入。

国内航空公司也在积极地进行类似尝试，但到目前为此，这些业务的收入占比仍然微不足道，香港的国泰航空公司和台湾省的中华航空公司在附加业务收入上取得了一定进。目前，只有以瑞安为代表的少数低成本航空公司通过附加业务获得高额收入。2008年全球金融危机以后，全球各航空公司都在采取降低成本的措施，想在这种市场环境下取得更多的收入可谓是难上加难。

三、瑞安航空公司成本的原因

首先，很多航空公司在机舱内的销售行为并没有达到理想的效果，大多数的乘务人员都坚持认为他们的本职工作就是保证乘客安全和提供客舱服务，而不是推销产品，同时，航空公司在对机舱内销售产品的收入分成设计上没有很好的激励乘务人员，收入提成少，是主要原因。

其次，机舱内的销售结算也是一个很大的问题，在飞行过程中，旅客无法在客舱内使用信用卡，只能用现金来购买，这就很大程度上抑制了旅客的消费意愿，同时，现金结算也给乘务人员增加了额外的盘点和移交的工作量。

再次，由于消费能力最强的乘客多数为商务乘客，对于这部分乘客还需要提供发票，以解决他们的报销问题，航空公司还需要协调税务部门解决好开具发票的问题。

造成这些问题的根本原因是航空公司并没有对乘客的消费模式进行深入研究，通过专业的调查发现，乘客对于航空公司提供的简单的附加产品和服务没有兴趣，原因如下：

（1）航空公司在机舱内提供销售的产品不够高档，比如，销售的食品和纪念品与机场大厅或其它商场的类同，没有特色，性价格不高；

（2）乘客理所当然的认为所有的飞行中提供的服务都应当包含在机票价格中，不愿额外付钱。

同时，不少航空公司高层领导认为向经济舱旅客提供过多的产品和服务，会模糊经济舱与头等舱之间的服务差别，而实际的研究结果表明，头等舱乘客选择这个级别的服务的主要原因是因为有更舒适的座位和相对封闭的空间，而不是为了更好吃的食、饮料和其它服务。

瑞安航空公司在2006年，附加收入占到整体收入比例的17%，达到2.58亿欧元，同比增长36%。

四、制定附加产品销售战略

航空公司要实现附加产品收入，面临的最大障碍就是乘客头脑中的陈旧观念，只有建立正确的附加产品销售战略才能扭转乘客的消费心理。解决这一问题主要是通过乘客价值链分析法

（1）首先要建立对于绝大多数乘客都熟知的“核心”产品，旅客习惯购买和享用这些产品和服务，包括更高品质的机上餐食服务、酒品选择、托运行李包装、专车接送等服务产品。

（2）经过乘客对以上产品的使用和反馈，选择接受度最高，流程化最优的产品和服务进行升级，这些产品和服务必须能够有效提升乘客的飞行体验。

（3）之后，航空公司可以不断推出容易产生能够给旅客带来消费冲动的产品和服务，这些产品和服务必须对消费能力强的乘客产生较大的吸引力。图2描述了实施附加产品销售战略的各个阶段。

五、成功实施的关键因素

（一）航空公司在推行附加产品销售战略之前，必须通过专业的调查公司对本公司的客源结构、年龄分布、消费能力、品牌依赖，通过专业的数据分析来明确潜在的、容易引起消费冲动的产品和服务，在附加产品销售战略实施前，建立起正确的产品组合，这一点至关重要。

（二）要清晰界定新推出产品与原来向乘客承诺的产品和服务之间的界限，同时，保证原来向乘客承诺的产品和服务不变形，避免让乘客产生航空公司通过降低正常的、应有的产品和服务，通过改头换面的形式向旅客收取高额费用的错觉。特别要注意在实施附加产品销售战略时，要充分考虑推出的新产品和服务与常旅客计划中包括的产品和服务有无冲突。

（三）在实施附加产品销售战略时，要同步在公司职能部门开展相关的宣讲活动，扭转职能部门的传统观念，让服务链条上的每个部门和职员对实施附加产品销售战略的背景、方法和所要达成的目标有明确的了解和认识，保证职能部门有较强的执行力。

（四）要充分利用各种新的技术手段，来帮助乘客在购买机票的同时，就可以随心所欲地购买这些产品和服务，而不是在飞行过程中，在机舱里才第一次听说这些产品和服务，要引导乘客尽可能多地使用航空公司的官方网站和手机客户端来购买机票，航空公司在乘客在线订票的过程中，可以明白无误地把不同阶段可以购买的产品和服务呈现给乘客，乘客也对账单上的付费内容在头脑中有清楚的认识。

六、国内航空公司的选择

在全球金融危机的冲击下，欧美民航业界经营惨淡，而中国连续三十年的经济调整增长，极大刺激了国内民航客运快速发展，中国航空公司经营状况蔚为可观，从各项数据来看，控制成本的压力比欧美同行小得多，大多数的国内航空公司管理仍然把精力投放在保障飞行安全、构建航线网络和为乘客提供标准服务的运营层面，对于附加产品的销售关注度不够，乘坐过国内航空公司航班的旅客对于机舱内零售产品很少动心，原因是航空公司在产品采购上很少花心思，机上销售的免税产品款式陈旧、价格偏高。近年来，很多国内航空公司不断利用技术手段，向旅客提供网上订票、值机、订餐、搭售航意险等产品，但是，还没有一家航空公司可以提供收费的选座服务，很多产品和服务都是不同职能部门的日常工作成果的反映，航空公司管理层没有意识到所有这些产品和服务如果通过统一的附加产品销售战略来规划和管理将会带来更多的利润和收入，因为这些现成的产品和服务的成本是沉没成本，一旦实施“货币化”，对航空公司利润提升有明显帮助，造成这一现象的原因在于：

（1）国内航空公司对旅客消费行为的理解不够深入，提供的产品和服务与旅客真实需求之间存在错位。例如，乘客普遍感到航空公司机上销售的产品陈旧，性价比不高。而航空公司在采购这些产品的过程中，并没有把旅客的需求放在第一位，而更多考虑如果充分利用机舱空间，更方便管理来考虑问题，这就限制了机上销售的成功率。

（2）引外，机上销售的方法还可以改进，大多数乘务员所做的工作还是局限在引导乘客入座，发派饮料和餐食的例行工作。如果航空公司要实施附加产品销售战略，乘务员所担负的工作还要更多，这就需要航空公司除了加强专业培训之外，还在销售分成上，体现出多劳多得的原则，激励乘务更积极主动地开展附加产品销售工作。

（3）考虑到国内旅客对价格比较敏感，航空公司在开展附加产品销售战略时，必须在正常产品和服务与付费产品和服务之间必须界定清楚，避免让旅客产生反感或投诉，要做好这方面的工作，还需要航空公司上下齐心，多头推进，对旅客进行妥善的管理和引导。

（4）要开展附加产品销售战略还需要政府管理部门比如民航局和国家税务总局批准，对于航空公司将原来的基本产品和服务分拆销售时，明确收费项目、标准和结算发票，协助航空公司拓展创新型业务。

七、向国际标准看齐

第2篇：公司产品战略范文

【关键词】 市场渗透战略;市场开发战略;产品开发战略;宝洁公司;法国欧莱雅公司

密集型战略是一种充分利用了产品和企业的能力在一定的市场范围内进行企业原有业务的发展的战略。主要分为市场渗透战略,市场开发战略和产品开发战略。

一、市场渗透战略

市场渗透战略是一项试图通过增强市场效能来给现有市场中的现有产品及服务增加市场占有率的策略。包括增加营业员人数,增大广告开支及加强宣传力度或提出大量的促销项目。市场渗透战略具有很多优势:风险低,且只需少量的资源投资,最重要的是它是赢得企业价值最大化的最直接的路径。管理人员不应忽视产品市场中公司里所存在的产品组合,应该提升和维护现有产品和市场投资组合的竞争能力以此去尽全力探究它的潜力,设法扩展它的生长和利润率。

以在中国生产的宝洁公司系列产品为例,进军中国市场以后,宝洁公司采取以昂贵价格卖出的策略,到了20世纪90年代后期,供不应求的局面转而变为供过于求的状态,宝洁公司的高价策略给市场遗留了一个巨大的漏洞,使市场缺少中等价格和低价的商品。1998年,宝洁公司产品的销售额开始大幅度的下滑,在随后的两年里,宝洁公司的销售额持续下降,它的市场占有率已经从40%下降到60%,其余与它竞争的公司则正在发展,如联合利华和武汉的丝宝集团等公司。宝洁公司决心实施市场渗透战略,决定从以前被忽视的低端市场入口来压制地方日化企业。2003年11月中旬,宝洁公司引入了200 mL瓶装的飘柔产品,零售价仅为9.9元,同品种飘柔产品的正常价格是13.5元。

宝洁集团中国分公司的总裁称降价是宝洁公司战略转移的第一步,飘柔的自主定价权给予宝洁公司使用更多可变价格的便利,宝洁公司通过开发低端市场在市场渗透中获得了成功。从上述的例子中,可以得出这样一个结论,旨在彻底开发现有产品组合的收入潜力的市场渗透战略是企业生存的基本保障措施。当现有市场还未饱和且现有顾客的使用率可能增加时,企业即可实行市场渗透战略,降低产品价格则是实施此项策略的颇具成效的一种方式。

二、市场开发战略

市场开发战略是由现有产品的组合和新的市场投资组合的。它包括将现有的产品或设备投入到新的地理区域的使用当中。有三种主要的途径去完成市场开发战略:(1)本地市场或将潜在客户融入一个新的市场; (2)开拓本地市场的新的营销渠道,包括聘请新类型的中介机构和增加传统中介类型机构的数量;(3)开拓国外地区或市场。

为了加快在化妆品战略布局的步伐,欧莱雅公司推出了小护士和羽西,完全覆盖了高、中、低端的中国化妆品市场。借助小护士折扣渠道的帮助,欧莱雅公司对旗下的另外一些诸如美宝莲进行打折出售,比以前成倍的打折出售,提高了欧莱雅化妆品在当地的产量,节省了开支。从欧莱雅公司的例子,可以看出当新的市场未开发或者存在未饱和的市场或者一个基础工业正在向全球范围内发展的时候,可以利用市场的发展战略,以增加新的销售渠道,利用各种中介机构,开拓新的市场。

三、产品开发战略

产品开发战略,是一个旨在增加或修改完善现有产品或者服务的销售策略,产品开发通常需要大量的研究和开发经费支出。这一战略的核心内容是,以刺激顾客的新需求,引导高品质的产品和新品种的消费趋势。产品发展战略主要有四种类型,导致基础发展战略,继式发展战略,替展战略和混合型发展战略。

2000年3月份,飘柔洗发水推出了特别适合中国消费者使用的以何首乌为原料的洗发水,一个月后,宝洁公司推出了第一个中药配方洗发水产品――润妍,润妍在2002年的4月份退出了洗发水市场。从那时起,飘柔完全掌控了中国洗发水市场。宝洁公司加强了“飘柔”的概念,飘柔去屑洗发水,飘柔乌发洗发水,飘柔人参系列洗发水,飘柔烘焙系列洗发水,在这一阶段新产品的开发完全是产品根据市场渗透战略的开发,这显然是在巩固现有市场份额。

从上面的例子中,可以得出结论:当一个组织已经有了成功的产品,且产品生命周期和组织在成熟阶段,尤其是具有强大的研发能力的,适合采用产品开发战略。一个企业,是难以同时实施市场渗透战略,市场开发战略和产品开发战略,这三种类型不管是在管理或者行动上都大有不同。只要企业能够把握竞争对手的不同类型,掌握其发展变化的方向,就不会处在一个尴尬的局面,并最终取得成功。

参考文献

[1]李海舰,聂辉华.企业的竞争优势来源及其战略选择[J].中国工业经济.2002(9)

第3篇：公司产品战略范文

【关键词】战略；经营；财务；特许经营权

企业经营随市场波动，A公司曝光了对特许经营权的激进的会计处理方法，但表象后面隐藏了更多的是经营风险与危机，有待进一步探讨。年末股价突然大量的下跌，很显然不完全是公司对特许经营权的会计处理方法被曝光造成的，在此之前A公司无论在战略上、经营上、财务上都存在巨大的问题，有许多深层次的问题值得我们剖析。

1 扩张战略引发的风险

A公司的战略目标是通过特许加盟的方式，扩大市场占有率，形成规模经济和学习曲线效应，采用成本竞争战略，坚持到行业产品成熟期的到来，以利用市场优势获取最大的现金流量。

1.1 对A公司的内外部环境进行分析，以发现它存在的风险及问题

1.1.1 首先，根据资料对A公司所处外部环境进行宏观环境PEST分析：

政治：政治环境较为稳定，法律要求上市公司披露信息真实准确。

经济：它们都很有代表性地分布在公司的发源地――美国的东南部，较为发达地区，经济条件适合企业的发展。

社会和文化：最近受偏好的影响，顾客的消费心理发生变化。

技术：产品发展历史悠久，技术较为成熟。

由上面的分析我们得到，公司的宏观环境还是较好的，市场需求较为强劲，技术成熟，经济环境良好，但是采用的疯狂扩张战略带来的风险也是巨大的。

1.1.2 其次，利用波特五力模型对A行业环境分析：

虽然A公司形成了一定的规模经济，并且有一定的市场优势，但是对于甲产品而言，由于其生产容易，成本较低，潜在进入者的进入威胁还是比较大的。而由于消费偏好的影响，许多替代产品必然会出现抢占市场份额。A公司宣布了一个激进的战略，要在五年内将门店数量由144家增至500家，规模经济引发大规模原料采购，拥有较强的议价能力，相对供应者议价就较弱。对于甲产品，不同厂家生产的产品同质性比较高，产业内现有企业的竞争比较激烈，这种竞争通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。

从五力模型可以发现A公司的优势还是较为明显的，但是每个A公司门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品甲，正如把鸡蛋都放入同一个篮子一样，不见得收益很高，但风险是绝对很大，一旦市场转变，企业是不能够在短时间内去改变应对的。当前消费偏好极大地影响了其批发和零售业务，首次对外宣布负面的报告，公司通知投资者收益比预期要降低10%，也正印证了A公司抗风险能力较低，经营风险较大。

1.1.3 综合考虑A公司内部条件和外部环境的各种因素，结合SWOT分析方法，我们得到如下SWOT分析：

优势（S）：①新颖的、创新的营销方式，即允许顾客亲眼看到生产过程，提供消费者一种体验。②公司统一管理配方材料和生产设备。③按时向所有系统内的门店提供一次指导服务。④品牌和声誉优势。

劣势（W）：①产品较为单一很难应对环境发生急剧变化。②扩张引起投资模式的恶化，利润缩水，回报率降低。

机遇（O）：①产品大受欢迎

威胁（T）：①最近消费偏好极大地影响了其批发和零售业务。

通过对A公司所处环境分析，公司处于优势和机遇较为突出的阶段，但是劣势与威胁也是应当重视的，经过材料简单分析我们认为它存在的主要风险和问题有：

1）管理成本增加，标准化难以控制，产品质量容易出现问题。公司门店数量翻了3倍，“店外”经营的正常培训可能缺乏，公司缺乏基本的管理运营、执行及成本控制，造成效率低下。

2）财务风险，随着规模增加，销售的增长，维持增长的资产与现金也是巨大的，一旦资金流发生断裂，对于企业来说是致命的。

3）模仿风险，公司扩张规模是采用的成本竞争找略，此战略容易被对手模仿。

4）市场风险，一旦市场风向变动，更注重产品品牌，产品差异需求，而公司产品较为单一，成本战略的优势将不复存在。

5）产品配方材料和机器设备生产和分销总收入的29%，认为投资模式的恶化，缩小门店规模，降低设备费用和卖给特许商配方的价格是非常有必要的。这说明，特许经营商们的成本较高导致利润可能较低，引发投资规模恶化。

1.2 对A自身所采用的战略进行分析，发现其风险和问题

A采用了横向一体化战略，横向一体化战略会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。横向一体化最常见的方式就是进行并购。但是，如果进行决策不当的并购，并购后不能很好地进行企业整合，支付过高的并购费用，都会造成并购失败。并购方式的失败率是很高的，在企业并购的实践中，许多企业并没有达到预期的目标，甚至遭到了失败。

同时，在缴纳了一定费用后，特许商们能够感受到A在运营、广告和市场营销、会计以及其他管理信息系统等方面提供的帮助。这属于战略发展途径中战略联盟中的功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，然而这种契约式的战略联盟A公司对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下。

A公司对具有优势或增长潜力的产品，沿其经营链条的纵向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长，采用的是纵向一体化战略。然后，纵向一体化战略却会带来风险。A公司可能不熟悉新业务领域，而且该战略一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。A公司在向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，这种竞争战略是差异化战略。然而，差异化战略却会带来风险，A形成甲产品差别化的成本可能过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格。

2 会计处理引发的问题

A公司将特许权的收购成本记为无形资产，记录在购回的特许经营权项目下，并且不予以摊销，而且原高层管理者离职费用A公司同样处理为购回的特许经营权，记录在不予以摊销的资产，会计处理是较为激进的，而其他上市公司涉及有购回的特许经营权业务的，他们都对之进行了摊销，这说明A公司对会计准则的遵守可能有巨大的问题，或者人为的粉饰财务报表，虚增财务利润，背后内部控制可能出现问题，或者公司的会计人员缺乏必要的技能造成财务报表层次重大错报风险，但是在本例中，粉饰报表可能性更大，迫于财务压力，为满足市场利润预期，虚增利润。由于并购后组织机构调整，文化差异，导致被并购方管理层离职的风险是巨大的，而且A公司的首席运营官卸任，由于高级管理层的离职属于重大信息变更是需要上市公司及时披露的，管理层的离职信息披露对股票市价的影响也是巨大的。

3 管理层决策问题

A公司决定将财务报告的推迟，但年报之前公司不能把财务报表提供给债权人，就会造成拖欠1亿5千万元的信用透支，不能及时财务报告还有使A公司被退市的风险，这一决策说明公司考虑的不够全面，管理层决策能力值得怀疑。

另外大部分的分析师都认为A公司的债权人会对它的信用透支拖欠给予豁免，而几乎没有人真正认为A公司有被退市的风险。或许对前景过于乐观，此观点或许被A管理层所接受，未真正意识到问题的严重性。

【参考文献】

第4篇：公司产品战略范文

关键词：战略 库存管理 需求预测

随着我国市场经济的不断发展和对外开放不断深入，企业之间的竞争也在不断加剧，很多企业作为世界制造工厂的优势逐渐丧失，国家战略要求企业加快产业升级，由出口导向转为内需拉动，意味着企业要不断的靠自身的创新、品牌及有效的运营来生存与发展。面对客户需求的多样化及苛刻的交货期，库存因为占用企业的资金从而影响一个企业的诸多财务指标，库存可以影响交货期即客户的服务水平从而影响企业的竞争力水平。库存的有效管理起着越来越重要的作用。

目前关于企业的经营战略，关于需求预测的方法，及库存的管理模型国内外均有较多成熟的理论与工具。关于企业战略，比如用于企业战略分析的SWOT分析法，用于战略评估的波士顿矩阵等。关于预测方法，定性分析法有德尔菲法，销售人员群体意见法等，定量的分析法有移动平均法，指数平滑法，还有用于趋势预测的最小二乘法等。关于库存管理模型及方法较多，有用于库存管理分类的ABC分类法，有基于库存成本管理的成本模型（又称EOQ经济订购批量模型），基于订货计划管理的P模型、Q模型及s，S模型等，及基于服务水平与安全库存的概率模型。

国内很多企业的管理现状是对于库存重视度不够，许多企业的库存管理仅限于仓库管理的层面，即保证物料的存放及账物一致即可，对于库存的计划，许多企业还是凭借企业领导者的经验来决定，面对日益变幻莫测的市场，要么缺货，要么积压，导致竞争力下降。特别对于一些经营交货周期较长产品的企业来讲，库存的有效管理就更重要，本文试图探讨一种基于战略与需求预测的库存管理模型，从而能够正确地进行库存决策，科学地进行库存计划预测，适当地采用库存管理模型，从而使库存管理更有效，降低企业的运营成本，提升企业竞争力。

1.基于战略与需求预测的库存管理模型的构建

企业首先会根据内外部环境分析，做出经营单位（Strategic Business Unit）战略选择（成本领先战略，差异化战略，集中化战略），两个占据主宰地位的战略（战略成本领先战略与差异化战略）引出了供应链领域的精益战略（Lean Strategy）和灵活战略(agile Strategy)。成本领先战略关注成本最小化，把客户服务水平视为障碍，灵活战略提倡客户服务水平的最大化，把成本看成是障碍。当然，现实运作中两者之间没有如此明显的界限。另外企业在进行战略评估时对各经营单位进行归类评估，常用的工具有 ”BCG增长率-市场占有率法（波士顿矩阵）” 和”行业吸引力-竞争能力分析法”,同时对库存产品按照ABC分类法，将企业产品划分为ABC三类。然后综合评估企业战略评估中不同象限的产品与库存ABC类产品之间的联系，制定每种产品的库存决策，来权衡应满足的客户服务水平与库存管理成本的矛盾。

需求的类型也决定着预测方法的选择及库存管理模型的选择，需求根据不同的分类方法可以分为：独立需求与非独立需求；单周期需求与多周期需求；已知需求与未知需求，当然对于某一产品，其需求可能为单期需求，又属于独立需求。不同的需求类型对应的预测方法及库存管理模型是不同的，企业必须首先绘制产品的需求曲线，并根据其需求属性，来建立适当的预测模型及库存管理模型。预测的方法及库存管理的模型前文已有所述，其方法及模型的选择主要基于战略评估做出的决策及需求的特性来决定。最后，根据实际需求与预测的对比来跟踪修订预测模型，根据服务水平的高低来调整安全库存的大小。

模型图：(见上图)。

2. 基于战略与需求预测的库存管理模型的应用

2.1 S公司的库存管理现状

S公司为一家跨国公司在中国的分公司，公司经营的产品种类较多，随着所处行业的快速成长，公司一方面不想失去市场机会，一方面面对客户不同的多样化需求，考虑一般为2个月的采购周期，公司不得不建立庞大的库存，以确保较高的客户服务水平。有些产品库存量大幅增加积压严重，有些产品却严重缺货。这样的操作模式导致资金链紧张，随着公司的发展壮大，此问题越来越成为公司发展的一个束缚。寻求一种有效的库存管理方式成为一种必需的选择。以其主销产品A1为例，每年的市场增长率>50%,且相对市场占有率大于1.5,为保证产品的充足供应，企业2011年计划为其设定3000台的安全库存，以备3个月的用量（月平均需求约为1000台），低于此数时，即发出一个3000台的订单。

2.2基于战略与需求预测库存管理模型在S公司的运用

S公司的战略为产品差异化战略，根据库存ABC分类，A1属于该公司的畅销产品，拥有较高的市场占有率及市场增长率，且属于该公司的明星类产品。企业必须保证较高的客户服务水平，即设定较安全的库存。该产品需求是不断增长，具有趋势性，因产品在夏季需求比较旺盛，具有季节因素的影响。需求类型属于独立需求，多周期需求，而且需求性质为未知需求（为应对需求的波动，需要设定一定的安全库存）。

表1详细列出了S公司A1产品2008-2010年每个月的实际需求量。从历史数据分析，A1产品的需求呈现时间趋势及季节特性，现采用线性回归分析（最小二乘法）及考虑季节指数的分析模型。（表1中已求出了A1产品的季节指数）。

月平均需求=9367/12=781台。

季节指数=

求解趋势方程：y= a+ b x （x:表示每期/月份，y:表示每期的需求量）

根据公式b = a=y-bx确定 a,b

解得趋势方程为y=325.84+24.579x

2011年预测值y= (325.84+24.579*x)*季节指数，代入计算求的2011年的每月的需求预测值（见表2）。

S公司的库存决策：根据以上的预测结果，S公司决定按照满足需求预测值的订货方式来订货，同时为消除需求的波动，建立一定的数量（需求预测的0.25倍）的安全库存以保证充足的库存供应。如表3所示，

S公司对产品A1进行分析并按照需求预测计划按照每月/每期的方式进行采购库存管理，即满足了公司2011年的需求，A1产品的平均库存量大大降低。相比以前的库存管理方式，库存资金占用降低，持有成本也大大降低，库存周转率提高，客户的服务水平也得以提高。

结束语

关于本文所提及的企业战略选择与评估，需求预测模型及库存管理模型，国内外有很多很多的理论，由于篇幅所限，不能做进一步深入的讨论。通过本文的论述，笔者希望企业能够从一个企业战略及市场需求的角度来整体考虑并重视库存管理，每个企业的具体情况不同，企业需要根据自身的实际情况摸索探讨出一种适用于自身的库存管理模型，管理好库存，从而在高效运行的同时，能够释放出更多的现金，现在是竞争的时代，也是现金为王的时代。

参考文献：

1.（美）海泽（Heizer,J）等著；寿涌毅译. 运作管理原理.北京：北京大学出版社，2010.1

2.叶春明主编.生产计划于控制.北京:高等教育出版社,2005.12

3.（英）沃尔斯特（Waters.D.）著；李习文，李斌译.库存控制与管理 北京：机械工业出版社，2005.3

第5篇：公司产品战略范文

    关键词:寿险公司;战略管理;战略目标

    战略管理是一组管理决策和行动,它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标,据以实施一系列的战术,如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”,并每周作关于顾客期望和反映的调查,及时更新商品的组合与摆放,通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星,培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理,使发展战略有效指导日常经营活动,短中期规划与长远目标战略保持一致,最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现,对于我国保险公司,尤其寿险公司,实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径,其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。

    一、我国寿险公司战略管理的必要性

    (一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌,作好长远规划

    首先,寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险,从订立保险合同到合同终止往往历时几十年,作为先销售后生产的企业,保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产,如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定,但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务?无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次,从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务,属于无形产品,消费者在购买时无法直接接触与鉴别,只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断,主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量,更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时,我国居民对保险的认识接受程度还很低,保险意识水平不高,推广产品必须先推广保险理念,居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司,而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。

    以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划,公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进,而且这种依赖要强于一般企业。

    (二)战略管理符合保险行业的特殊性

    保险业恢复以来快速发展,具体来看,寿险保费收入2008年全国总计6658亿元,我国2008年保险密度达到736.74元,保险深度为3.25%,法律法规不断健全,监管体系逐步完善,市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司,同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是,经过仅仅二十几年的发展,保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高,发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下,保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划,保证在未来变化的形势下,公司有明确的发展目标,不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。

    (三)公司的不成熟需要战略管理的支持

    保险公司一方面,因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段,另一方面,我国寿险公司自身成立时间短,经验不足,缺乏人才,如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出,形成自身竞争力对于保险公司,尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下,怎样分配资源,平衡各方面不足,集中力量创造自身优势,立足于中国保险市场,需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理,更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。

    二、我国各寿险公司当前长远战略分析

    (一)从企业愿景看公司战略

    各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析:

    1.顾客

    即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”,泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活,为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显着,但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司,分析公司选择客户方面的优势,然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营,实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略,即使是长远战略考虑,中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间,公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求,为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。

    2.产品和服务

    根据公司的目标产品和服务,可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务,如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务,为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标,走综合化道路,如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”;合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团,2020年成为国内十大金融企业集团,最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”;信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心,一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别,同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。

    3.市场

    即公司在哪些地区发展业务,可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国,中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程,创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范,而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标,太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆,使太平人寿进入国际A级企业,成为中国乃至世界的杰出品牌,并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景,在当前公司实力状况下是切合实际的,国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。

    4.技术

    即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业,技术体现在专业人才上,不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”,其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后,导致公司产品同质化严重,老百姓想买的产品买不到,同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡,在保险市场持续竞争发展的背景下,摈弃恶性竞争,产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。

    5.对生存、成长和赢利的关注

    中国人寿目标中包括“成长增值型”;平安“以价值最大化为导向”;民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”;华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”,太平洋安泰“以卓越的绩效,提供高品质的寿险服务,成为客户的最佳选择”;信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”;英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出,公司价值最大化是保险公司一致的追求,这符合公司的可持续发展,而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显着,在业务质量、投资收益上都有较好的控制。

    6.基本信念、价值观

    泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司;生命人寿“秉持‘内诚于心,外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外,中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石,在核心价值、企业文化中都予强调,并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心,体现了公司经营、人员工作的共同信念,一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力,树立公司良好形象。

    7.定位

    平安“以优秀的传统文化为基础”,联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势,但不代表它们缺乏优势,不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势,认识企业所处的环境,意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同,表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。

    8.对公众形象、社会影响的关注

    生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命,奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念,英大人寿“发扬‘责任心’理念,服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会,争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致,各公司积极投身社会公益事业,树立良好公众形象,这将是公司一直携带的标志,体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致,社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题,一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。

第6篇：公司产品战略范文

关键词：寿险公司;战略管理;战略目标

战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。

一、我国寿险公司战略管理的必要性

(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划

首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。

以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。

(二)战略管理符合保险行业的特殊性

保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。

(三)公司的不成熟需要战略管理的支持

保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。

二、我国各寿险公司当前长远战略分析

(一)从企业愿景看公司战略

各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：

1.顾客

即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。

2.产品和服务

根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。

3.市场

即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。

4.技术

即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。

5.对生存、成长和赢利的关注

中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。gwyOO.

6.基本信念、价值观

泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。

7.定位

平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。

8.对公众形象、社会影响的关注

生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。

9.对雇员的关注

正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。

各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。

(二)实际问题体现

第7篇：公司产品战略范文

[关键词]跨国公司；环境保护；绿色战略

[作者简介]李敏，广西大学商学院硕士研究生；钱春燕，广西大学商学院硕士研究生，广西　南宁　530004

[中图分类号]X5

[文献标识码]A

[文章编号]1672―2728(2008)09―0107―04

环境污染已成为世界经济运行中一个突出的问题，而遍布世界各地的跨国公司一定程度上扮演了不太光彩的角色。然而在新形势下，企业社会责任已经成为企业的一种发展模式、竞争方式和管理战略，环保更是跨国公司提高企业竞争力的重要途径。作为市场的主体，遵守东道国的法律法规，注重保护环境，坚持节能减排，发展循环经济，是跨国公司必须切实履行的义务和责任。

一、跨国公司实施绿色战略的必然趋势

(一)跨国公司环境保护现状

中国巨大的需求市场和低成本的劳动力吸引了大多数跨国公司，世界500强企业几乎都在中国进行着投资。因此，笔者认为，在华跨国公司环保行为是十分具有代表性的。那么，跨国公司在充分利用东道国比较优势的同时，是否自觉地承担起其应负的环境保护义务呢?答案是让人失望的。

2008年1月9日，中国国家环保总局对外公布了130家曾经存在环境违法行为的跨国企业名单，其中三家由于整改不力再次违反环境法规，被国家环保总局重点曝光。这3家公司是上海中远川崎重工钢结构有限公司、欧诺法装饰材料(上海)有限公司和今麦郎食品(成都)有限公司。这3家公司因有环境违法行为多次被环保部门通报批评，现仍然对中国的环境法律置若罔闻。

国际环保组织绿色和平在继2008年4月26日《企业污染物信息公开状况调查》报告后，最近再次指出，国际化工行业巨头巴斯夫在环境信息公开方面对中国使用双重标准。包括德国公司巴斯夫在内的13家世界百强跨国公司在污染物排放信息公开方面对中国有双重标准的行为，引起媒体对跨国公司在东道国环保责任缺失的激烈讨论。

从上述两个案例可以清楚看到，许多跨国公司在东道国并没有履行相应的环保义务。由于许多东道国都是经济相对落后的国家，跨国公司利用其急切吸引外资发展经济的心理，无视环保的重要性，为了进一步降低成本就不考虑自身的经营行为对生态环境的破坏。这样做的后果，不仅损害了全人类的利益，同时也会影响自身的品牌形象f针对这一现状，笔者认为，跨国公司只有从根本上意识到环保的重要性，实施绿色战略，主动地承担起自身的环保义务，才能继续生存发展。

(二)跨国公司实施绿色战略的原因

1．与国际潮流接轨的迫切需要

绿色标准及标志呈现世界无差别性：绿色产品的标准尽管各国有异，但都要求产品的生产、使用、消费与处理等符合环保要求，对生态环境和人体健康无损害。跨国公司为了更多地向国际市场进军，寻求更多的发展机会，就必须实施绿色战略。但由于技术水平的差异，各国对环境质量要求和环境容量的不同，德国、日本、北欧等国家经常以质量标准为由限制它国的产品进入其市场，使许多跨国公司蒙受巨大损失。因此，跨国公司为了在国际市场占有一席之地，实施绿色战略是必然的选择。

2．适应现代消费观念的必经之路

随着文明的不断进步，人们逐渐从仅仅考虑生存问题、发展问题到开始追求健康、舒适、安全的生活环境。绿色意识的日渐普及，使得人们出于社会道德和社会责任，自觉不自觉地承担起保护自身生存环境的责任。于是，以适度地节制消费，避免或减少环境破坏为特征的绿色消费在各地兴起。消费者非常乐意为绿色产品消费买单，在进行购物决策时，环保也日益成为决定性因素。观念的绿色趋向，对企业的发展提出了要求，使企业不得不转变观念，开展绿色战略规划，以适应市场需求。

3．企业发展的内在趋势

传统的企业在发展过程中以高投人、高消耗为手段和途径。过分强调发展的经济目标、经济发展速度和发展数量，忽视对资源的合理有效使用、环境污染的防治和生态环境的保护，导致出现资源短缺乃至濒临枯竭以及严重的生态环境危机。而实施绿色战略的企业，从产品的设计、生产、回收是通过提高生产过程效率、减少投入和废弃物处置成本来削减成本，其实施的动机是实现成本优势；基于产品和市场的行为则包括以对环境更友好的方式重新设计产品和包装、开发新的环境友好型产品、向客户宣传产品的绿色生态利益等；差异化可以提高产品的价格，从而带来更大的利润，其实施的动机是获得差异化优势。基于生产流程的最佳实践是所有环境活动的前提条件，也是绿色战略的基础。

二、绿色战略管理概述

1992年6月巴西里约热内卢地球高峰会议后，世界环境与发展委员会提出的可持续发展成为各国新的发展理论和发展模式，这标志着绿色战略的兴起。随后，不断有学者丰富这一理论。1996年，《竞争的衰亡》的作者穆尔以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动，提出了“商业生态系统”这一全新的概念。而汉纳和弗里曼主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果，建立了组织生态学理论。综合各学者的研究，我们对绿色战略有了比较清晰的认识。

(一)绿色战略的定义

绿色战略是指企业以消除和减少产品对生态环境的影响为前提，以满足消费者需要为中心，为实现企业目标而展开的一系列活动。其实质就是企业在进行经营活动时，应该努力把经济效益、社会效益和环境效益结合起来，在维持经济增长的同时，努力保持人类与环境的和谐，改善人类的生存环境。绿色理念应充分贯穿于企业的发展战略中。包括绿色产品设计、绿色生产过程、绿色管理观念和绿色企业文化等。

(二)绿色战略的特征

实施绿色战略的企业，其产品的生命周期如图1：

1．可循环性

从绿色产品生命周期图中可以看到，绿色战略下的产品主要的特征是产品的可回收性。普通产品往往只追求质量，但绿色产品在保证产品的性能、质量、寿命、成本要求的同时，优先考虑产品的环境属性(可拆卸性、可回收性、可维护性、可重复利用性等)，从根本上防止污染、节约资源和能源，从而构成“原料―产品―废料―原料”的闭合循环(图2)，形成将生产和生活系统整合到生态系统大循环之中的绿色设计思路。

其中，绿色设计的原则为“3R”原则，即减少环境污染，减少能源消耗，产品和零部件的回收再生循环或者重新利用。其一是产品本身的安全性和

卫生性，应有利于消费者的健康；其二是该产品在使用过程中不会污染环境；其三是产品的降耗节能性；其四是产品的易回收处理性。开发绿色产品，必须从产品的设计、生产、包装、使用、废弃物的处理等方面考虑对环境的影响。

2．主动性

过去，企业在环保方面的努力一般来自于政府的压力以及政策。此外，环境组织也会对企业提出要求。但这种状况正在改变，实施绿色战略的企业在环境保护方面开始变得更加主动。耶鲁大学环境法规政策研究中心主任丹・艾斯缇(Daniel C.Esty)认为：在市场上，那些把绿色因素作为核心策略的企业，会比其竞争对手更有优势。绿色需求的规模和发展速度决定着绿色营销的规模和发展速度，但企业不能坐等绿色需求的来临。一个完整的绿色战略过程应包括对消费者习惯和消费倾向的引导和教育。企业实施绿色战略，不仅要满足已经产生的绿色需求，更要善于激发消费者的兴趣，培养和强化消费者的绿色意识，积极创造绿色需求，促进消费者价值观的改变。

3．整体性

当前大多数跨国公司在考虑环境战略时，全局观不强，往往是“捡了芝麻丢西瓜”。从价值链上看，许多跨国公司把战略的重点全部放在绿色研发、绿色销售上面，对绿色生产、绿色消费和绿色回收关注较少，常常会出现研发很先进、很“绿色”，生产却一样照旧污染，废弃物不进行环保回收等等情况。当然，研发处于价值链和产品生命周期的源头，重要性不言而喻。但是，整体性是战略的本质特征之一，管理者在制定战略时，不能违背这一特性。而绿色战略要求企业在一切经营活动中都要“绿色”。同时，生产、消费和回收直接与企业的外部环境发生接触，是检验产品是否真正满足消费者需求、是否真正“绿色”的重要环节，如果这三个重要环节不能与研发、销售很好地衔接，那么绿色战略就无法从真正意义上实现。

三、跨国公司实施绿色战略的建议

虽然目前许多跨国公司在制定战略时已经开始考虑环境因素的影响，但是要系统地实施绿色战略，应该从战略制定、研发设计、企业文化建设等环节的整体角度来考虑、操作。

(一)全球标准化环境战略

如上文所述，事实上有不少跨国公司采用“双重标准”：在母国和发达国家市场执行更为严格的“全球化”标准，另一方面在发展中东道国_市场寻求“本土化”解决方案。虽然这样能使跨国公司获得短期丰厚的利润，但从其长远发展来看，这样做违背了绿色战略的宗旨，同时也会损害跨国公司长远的利益。跨国公司可以根据东道国当地条件调整其环境政策的不同维度，同时为不同子公司设定差异化的绩效标准和运营政策，但是也要定期全球统一企业社会和环境责任报告，采取全球统一的环境战略。这样，跨国公司就能以更积极、更绿色的形象出现在消费者面前。

(二)化技术为利润

跨国公司资金雄厚，人才济济，在产品研发上面的投入是十分“大手笔”的。但是常常遇到这样的“尴尬”――新研究、新技术在经营上无用武之地。所以，绿色战略的实施，只靠激情是不够的，要想让绿色创想成为成功的产品战略，第一步便要将模糊笼统的“绿色”，转变为可量化、易理解，便于进行管理和销售的“产品价值”。通过与一家名为GreenOrder的评估公司合作，GE建立了一套针对绿色创想的产品认证过程和评分标准。通过这套指标，GE通过比照竞争企业的产品、原有产品、法定标准和历史业绩等基准数据对每一种产品的环境属性加以分析，就能够对每一种产品的环境效益进行衡量，甚至得出一个评分表。无论是客户、投资人还是产品经理，想了解产品到底蕴涵多大的环保价值，一张表格便能表达得一清二楚。这样，研发就有针对性，技术就能很容易转化为利润。

(三)实施绿色核算与绿色审计

绿色核算是指用一定的量度对环境保护和资源利用过程中占用的财产、发生的劳动消耗和负债以及产生的有关损失或收益，进行系统的计量、记录、分析、检查和报告。而绿色审计则是检查企业是否执行它应该执行的环境相关政策法规与标准。这两者都是企业进行环境管理的实用手段，也是督促企业绿色化的必要工具。同时，在绿色核算与绿色审计的基础上，跨国公司要定期绿色报告，向外界宣布企业环境信息。更甚者，他们应该将东道国的社会责任纳入企业工作目标、预算经费，并每年编写“企业社会责任报告”，进一步完善跨国公司责任建设将是其发展的应有之义。

(四)绿色企业文化

第8篇：公司产品战略范文

关键词：机械制造；战略；实施

为了构架深圳太子服装机械制造公司的发展战略体系，对深圳太子服装机械制造公司的战略构架进行如下分析与研究。

一、战略分析与选择

1.战略设计要点

作为民营生产型企业，深圳太子服装机械制造公司在短时间内迅速发展壮大，但是在发展过程中，深圳太子服装机械制造公司走过的依然是中国民营生产型企业发展的必然之路，即从一个经营地点作坊式生产到多个地点作坊式生产，再到一个地点集中大规模生产的道路。这样的发展道路必然导致资源从分散到集中的过程，硬件从规模到等级快速增长，而软件特别是管理相对滞后，产生种种问题，通过对深圳太子服装机械制造公司所处战略环境的详细分析，我们认为深圳太子服装机械制造公司公司既面临着机遇又存在着挑战。正确地确立本企业发展战略目标、制定发展战略，对于深圳太子服装机械制造公司克服困难、求得企业的生存与发展，进一步扩大市场份额，具有重要的战略作用。

2.战略目标及战略实施的阶段划分

深圳太子服装机械制造公司要充分发挥公司的优势，抓住当前面临的市场稳定、财务状况良好的大好时机，大力变革，不断创新，变粗放型管理为具有较强竞争力的集约型管理，构建优良的产业化基础条件以及先进的管理模式，再经过5年的努力，使深圳太子服装机械制造公司跻身全国著名机械加工企业行列，总资产和销售收入达到双亿的战略目标。

鉴于深圳太子服装机械制造公司发展现状，公司的发展战略可分为发展期和成熟期两个阶段实施：发展期为3年，目标是：以“归核化（Refocusing）”为中心的战略调整期。在公司战略实施过程中要初步制定并实施人力资源、生产管理、市场营销等分战略；形成优秀的企业研发力量；完成公司产品整合并明晰多元化生产的战略地位；完成规范管理的过程，从软件上和竞争企业拉开档次，以应对可能到来的“深圳太子服装机械制造公司公司的冬天”，逐渐形成企业的核心竞争力。到2012年初，成为苏州昆山地区机械加工重要的企业之一，形成扩张态势。

成熟期为2年，目标是：以“跨地区的多元化经营”为中心的战略发展期。企业向集约化方向发展，重视技术创新，完善产品质量，提高市场占有率，逐步实现全国化经营；产品形成多元化，形成产品事业部；在组织上成立多家功能各异的子公司，构建集团公司；在资产上改变自力更生的格局，向资本市场迈进。

（l）在发展战略的初期

由于深圳太子工业机械制公司造刚迁新址，管理基础比较薄弱，应该是着重围绕前面所提到的内部劣势，进行整改，完善规章制度，夯实基础，总资产维持原状，销售收入向6000万元努力。

（2）在发展战略的后期

即第二年和第三年，应侧重于组织结构的调整，支持性战略的制定和完善，客户资源的进一步拓展，产品结构的调整，加大对研发的投入等。在固定资产的投资上，应视市场变化进行适度投资，市场营销方面应加大裁剪机零件市场的开拓力度，销售收入向8000万元努力。

（3）在战略成熟期的前期

企业通过苦练内功，改善软件，增强在市场上的竞争力，把握机会，利用成熟的技术和一流的产品，扩大在缝纫机产业和汽车产业的市场份额，加快行业内的横向发展，在选定的发展项目上进行重点投资，同时，通过品牌建设实现无形资产的增值，双管齐下，实现资产总值超过亿元的战略总目标。而通过利润增长点的增加和企业规模的快速扩大，销售收入有望提前突破亿元大关。

二、战略成长方式

依据国家计委、财政部关于企业规模划分文件的规定，深圳太子服装机械制造公司属于小企业的范畴。作为从小企业向中型企业迈进的深圳太子服装机械制造公司，今后5年内应该具有什么样的成长模式？影响的因素又有哪些？

1.深圳太子服装机械制造公司成长方式的理论依据判断深圳太子服装机械制造公司成长方式是以企业内生成长和成长阶段两种理论为基础分析的。企业内生成长利润重点分析企业内部资源对企业成长的影响，成长阶段理论则着重探讨企业成长的过程。二者不是孤立的，不同的成长阶段对企业内部资源的要求不同，对成长过程进行有效的划分有利于内部资源的合理运用，反过来，关注企业成长的过程和不同阶段的经营特点可以更好地理解内生成长，准确的识别出不同要素对企业成长的影响程度及影响范围。

2.深圳太子服装机械制造公司的成长因素模型

根据内生成长模型理论，对深圳太子服装机械制造公司分析如下：本战略将深圳太子服装机械制造公司内生成长五个关键要素、战略实施中八个转变、以及深圳太子服装机械制造公司的成长战略方式有机的整合了起来。

（l）五个关键要素：企业家、管理系统、资金、技术、信息。

（2）八个转变：创业家向企业家转变、管理向规范性转变、技术向高效性转变、经营向低风险性转变、生产向标准性转变、分配机制向科学性转变、人才向复合型转变、产品向多样化转变。

（3）三种成长方式：激进的成长方式、合理的成长方式、健全的成长方式。

3.深圳太子服装机械制造公司成长战略关键要素分析

在模型中明确地提出了深圳太子服装机械制造公司内生成长的关键要素，即企业家、技术、资金、管理系统和信息五个关键要素。在要素分析的基础上分析战略制定的要点并就深圳太子服装机械制造公司可选择的战略成长方式进行分析。

三、深圳太子服装机械制造公司发展战略实施

深圳太子服装机械制造公司战略分为二个主要组成部分：以资源整合为中心的组织战略，以多样化为中心的产品战略。实现管理升级，技术、产品升级。、以资源整合为中心的组织战略合理的组织结构是公司稳定发展的基础和保障。根据深圳太子服装机械制造公司发展现状，公司应尽快改变公司的组织状况，以适应公司战略方式转变的要求。

四、结论

第9篇：公司产品战略范文

一、 市场机会调查及分析

现代市场，消费者需求不断变化，决定销售的产品必然存在生命周期。职业经理人不能仅仅依靠仅有的一俩只产品打拼，要不断根据公司的状况，及时发现识别新的市场机会，以充实公司长期稳定发展。职业经理人要建立和组织专业的市场营销信息系统，开展各种调研活动，收集分析各种市场信息，从中发现市场机会。为了解市场变化及中长期趋势，研究营销环境极其重要。微观环境直接影响公司销售服务能力，如各级经销商、分销商、二批商、终端客户、顾客、竞争对手等信息。宏观环境如当地人口、经济、政治、文化、技术等信息。对消费者市场需求了解分析，通过了解消费者的购买行为、特征、方式等发现市场机会。另外，公司要密切关注竞品动态，对其充分认识并预测其行动反应。通过各种市场机会分析，经理人得以较准确锁定新目标市场，发掘细分市场。

二、 营销战略规划及策略组合

确定目标市场后，经理人就要对产品开发进行专业规划，确定产品定位。随后要对产品进行各项开发、测试、投放市场。在产品进入市场后，要为产品制定生命周期各阶段营销策略。市场策略组合老生常谈，卖方角度关注营销变量4个“P”，即产品、价格、地点、促销。关注产品：品牌、包装、质量、性能、规格、式样、性能、服务等。关注价格：定价及调整、折扣、折让、信用条件、付款期限等。关注地点：目标市场覆盖、细分市场选择、各级中间商设立、储运方式确立等。关注促销：广告、人员推销、销售促进、公共关系、直接营销等。买方角度关注4个“C”，即顾客的产品需要和期望、顾客希望的产品购买成本、顾客购买产品的便利性、顾客感情沟通。经理人必须对可控营销变量进行组合运用，以形成与各目标市场相适用的营销方式。

三、 营销预算制定及分配

经理人制定的种种战略及市场营销变量组合顺利实施的前提是必须对营销预算的制定及分配进行决策。公司往往根据战略目标规定的销售任务额的比率进行费用预算。这其中会涉及各项因素：（1）公司上一期传统销售比率进行推算；(2)根据产品生命周期不同阶段确定费用比例；（3）根据市场占有率要求调整费用预算；（4）根据品牌建设战略设定预算比例；（5）根据竞争对手的营销预算与销售额比例确定竞争性费用预算。经理人必须将营销费用预算根据公司的战略目标要求及对竞品的竞争需要分配给不同的产品、销售渠道、促销媒体。

四、 营销战略计划执行及控制