财务部绩效考核标准精选(九篇)

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第1篇：财务部绩效考核标准范文

当前社会经济不断发展，企业竞争愈演愈烈，企业面临着来自方方面面的压力，因此企业必须利用一切有效途径来提高企业的竞争力。其中，预算管理不仅可以充分调动企业员工的积极性，同时对企业的资金运用进行优化配置。绩效考核对于企业合理的利用人力资源、提高企业和员工的绩效具有重要的作用。预算管理与绩效考核虽然独自发挥着作用，彼此却又相互联系。本文从预算管理与绩效考核的重要性入手，通过分析当前存在的问题，给出相应的预算管理与绩效考核的措施。

关键词：

企业；预算管理；绩效考核

一、预算管理及绩效考核的内涵及作用

(一)预算管理的内涵及作用

预算管理是指企业在既定经营目标的指导下，对企业的财务资源、生产经营活动和相应的经营结果进行预测与筹划，并在经营过程中加强控制，使企业的生产经营顺利的进行。首先科学的预算管理有利于减少决策的盲目性；其次，预算管理是企业及企业内部各个部门的短期经营目标，有利于激发员工工作热情，向着共同的目标前进；最后，预算管理有利于各个部门之间的经济活动一致，避免一个部门为了追求本部门的利益而影响其他部门甚至企业的总利润[1]。合理的预算管理有利于优化企业的资源配置，实现企业利益最大化。

(二)绩效考核的内涵及作用

绩效考核在企业运行一段时间之后，秉持科学的审核态度，运用科学系统的考核方法，对每个员工的实际工作效果、对企业所做出的贡献或价值进行考核评价。首先，绩效考核是对员工进行奖惩、合理的调动与升职的依据；其次，绩效考核是一个不断制定计划，在执行中发现问题并不断修正的过程，绩效管理有利于企业发现生产经营中存在的问题；最后绩效考核有利于企业督促员工完成工作指标，帮助企业达成最终目标。

(三)预算管理与绩效考核之间的关系

预算管理与绩效考核都是企业管理中至关重要的两个部分，两者虽然是不同的管理制度，预算管理对未来一段时间内企业的经营目标作出预测，而绩效管理是对企业预算的完成程度进行考核评价，若良好的预算管理没有相应的奖惩措施来激励员工，那预算管理就没办法达到预期的效果，因此两者紧密联系，相辅相成。首先预算管理是绩效考核的前提与基础。预算管理以企业的长期发展为指导，做出短期企业的生产经营、资金流动的规划，并得到企业的销售额、成本、损耗、部门利润、部门成本等指标数据，这些都为绩效考核提供了依据与基础。其次，绩效考核是预算管理的具体体现。通过绩效考核不仅可以直观的看出企业预算管理的完成情况，还能对企业的执行力进行初步的了解[2]。

二、当前企业预算管理与绩效考核存在的问题

(一)企业对预算管理与绩效考核的认识不全面

尽管目前国内市场竞争越来越激烈，但是一些企业仍然认识不全甚至意识不到预算管理以及绩效考核的重要性。首先，对于预算管理，国内许多小型企业将重点放在不断的生产发展上，认为预算管理是浪费员工时间、占用企业资金，因此对于预算管理只是流于表面，草草了事。国内许多大型企业虽然在已经认识到预算的重要性，但是对其认识不深刻不全面，在制定预算的时候没有对市场进行调研，盲目采用他人经验，没有结合自身实际情况制定科学合理的计划或方案，而且在实施过程中没有严格监督，从而导致预算与实际执行情况严重脱节。其次在绩效考核方面，企业仅仅将其作为企业员工奖励与惩罚的依据，却忽视了绩效考核的作用是激发企业员工工作得到积极性，促进企业整体的竞争力与活力的作用[3]。

(二)企业预算管理存在缺陷

首先，企业预算制定过程中存在问题。预算编制与公司实际情况脱节，编制的预算不科学合理，难以指导企业的生产发展，同时部分企业认为预算就是财务预算，让财务部门完成全面预算的情况，这必然导致预算缺乏合理性；其次，预算的执行过程中存在的问题。在执行过程中没有进行监督，随意执行的现象严重，使得预算与实际相差甚远；最后，企业预算缺乏有效的反馈机制。在执行过程中企业内部人员对于资金的流向不重视，没有及时向上级反应，导致资源管理没有得到有效的配置。

(三)企业绩效考核的机制不健全

绩效考核在人力资源管理中具有不可或缺的作用，但是目前我国许多企业中还存在着绩效考核机制不健全的情况。(1)绩效考核的的标准不明确，不合理。一部分企业为了本部门的利益，将无关紧要的目标作为考核标准，或者将绩效考核的标准设的太高或者太低，甚至有些标准模棱两可，缺乏科学合理的制度安排；

(2)绩效考核标准缺乏针对性。绩效考核的标准没有充分考虑到每个员工工作性质的差异，不同的工作性质考核标准却一样，使得员工心里不平衡失去工作热情；

(3)考核方式太单一，缺乏多样性。绩效考核有多种方式，企业结合自身发展情况来选择考核标准，目前部分企业考核方式较为单一，不灵活；

(4)考核者对绩效考核也有影响。考核者的自身工作素质，心里作用都对考核产生影响。

(四)预算管理与绩效考核没有相互配合

部分企业存在将预算管理和绩效考核割裂的情况，认为两者分属于不同的职能部门，即前者是财务部门的事情，而后者是人力资源部门的事情，这种错误的观念就会导致企业内部预算管理和绩效考核脱节，不能协同发挥作用[4]。

三、加强企业预算管理与绩效考核的几点认识

(一)加强企业对预算管理及绩效考核的认识

对于现代企业而言，预算管理和绩效考核是必不可少的组成部分，他们是一个企业进行内部管理的有效工具。首先，企业的管理者与经营者要树立正确的意识，积极学习预算管理与绩效考核的相关知识，从而自上而下的影响每一位员工，形成良好的公司文化。其次，公司要经常进行讲座、研讨会等宣传活动，及时为每一位员工补充知识，相互之间进行研讨，让员工认识到其重要性，有利于预算管理与绩效考核工作的不断推进。

(二)加强预算管理

良好的企业管理可以明确各个部门目标，对未来企业的风险进行规避，而且预算管理不仅可以降低企业的成本，还可以提高企业的核心竞争力。首先，采取科学合理的方法编制预算。企业要充分考虑到目前以及未来的市场发展情况，要具有前瞻性，对未来发展过程的资金流动做出详细的安排。其次，企业要加强预算管理执行过程中的监督。企业应建立完善的监督体制，要求各个部门定期上交预算执行情况，这样不仅有利于企业预算的落实，及时发现并解决问题，避免财产损失。

(三)完善绩效考核机制

首先制定合理的考核制度。企业在制定考核制度时一定要秉承公平公正的原则，要将所有的影响因素都考虑进去，细化考核标准，避免出现模糊不清的词语句子。在执行时，尽量员工的每一条考核结果都有相关的制度对应，做到考核制度去评价员工减少人为因素。其次，选取合理的考核方法。企业要从自身的实际情况出发，根据不同的工作类型，不同的工作性质选取不同的考核方法，然而在实际过程中企业往往结合几种方法来进行绩效考核。最后，要保持考核者与被考核者之间的良好沟通。考核者在最开始制定绩效计划时就要做到充分与员工协商，防止工作目标过大或过小而不利于工作的开展。另一方面，考核者在对员工进行考核时要秉持公平的态度，及时与员工保持联系，充分全面的了解员工的工作情况，并及时将考核结果告知员工，指出其优点与不足，及时解决员工工作中存在的问题。

(四)将预算管理与绩效考核充分结合起来

预算管理和绩效考核具有十分密切的联系，如果将两者协同作用于企业管理中，则会起到一加一大于二的效果。首先的企业在制定企业预算的时候，可以对资金的流动进行绩效考核，根据考核结果修正预算管理方案；其次，可以通过预算管理来反应预算的执行情况并对企业的执行力进行了解，对于执行情况较好的部门或个人进行嘉奖，执行情况不好的部门或个人进行批评，通过这种激励方式来实现企业的预算目标；最后，绩效考核还有利于人力资源部门的人员调动情况，加强了财务部门与人力资源管理部门的沟通，有利于企业内部沟通，企业结构的优化升级。

参考文献：

[1]肖书月.试论全面预算管理的执行与绩效考核[J].财经界：学术版，2014(23)：87-87.

[2]翟卫军.浅谈公司预算管理和绩效考核的设想[J].财经界：学术版，2011(14)：226-227.

第2篇：财务部绩效考核标准范文

1.目的和适用范围

1.1为全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良莠表现，提高工作效率；通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工，以实现公司整体素质提升的目标，为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据。1.2本制度适用于除热线座席、回访座席以外的所有员工。2.考核原则2.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；2.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。3.职责3.1行政人事部负责组织和监督实施绩效考核制度；3.2其他职责：3.2.1总经理负责实施对部门经理/主管的具体考核；3.2.2部门经理负责实施对属下员工的具体考核；3.3公司评选优秀员工：由公司全体员工共同参与，对自我及他人进行评价。4.工作程序4.1考核标准4.1.1按不同的考核对象分类，对员工的“德（态度）、能（能力）、绩（业绩）、勤（勤力）”四个方面进行考核；“业绩”部分的考核根据公司、部门及个人的周、月年工作计划和目标的完成情况来进行考核，具体考核标准参见附表；4.1.2公司优秀员工考核标准，详见《优秀员工绩效考核表》。4.2考核期限4.2.1绩效考核：每月进行；4.2.2优秀员工考核：每年进行一次。4.3考评的权限4.3.1普通员工的评分由部门经理评定，部门经理的评分则由总经理评定；4.3.2行政人事部负责核对各部门的评分结果，并做整体汇总，汇总结果由总经理审批；4.3.3全体员工参与评选公司年度优秀员工，行政人事部负责汇总每位员工的总分，取平均值得该员工的最后分值，考核结果由总经理审批。4.4奖惩标准（方案1）4.4.1员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2绩效奖金=绩效奖金基数*运营管理中心完成率*绩效奖金百分比；4.4.3绩效奖金基数：（1）运营管理中心支持人员绩效奖金基数详见《上海呼叫中心人员激励方案（试行）》；（2）非运营管理中心员工绩效奖金基数=员工薪资*40%4.4.4绩效考核的评定共划分为五个等级：a（优）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分别给予一定的奖励或处罚，详见下表：评定等级a（优）b（良）c（中）d（可）e（劣）绩效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下绩效奖金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他奖惩：（1）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月被评为d级者，公司给予通报批评，部门经理找其谈话，连续三个月被评为e级或一年内累计四个月被评为e级者，予以辞退；（2）部门经理/主管季度考核连续二次被评为d级者，公司给予通报批评，总经理找其谈话，连续二次被评为e级或一年内累计二次被评为e级者，予以辞退；（3）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月或年度累计四次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；（4）部门经理/主管季度考核连续二次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；4.4.4绩效考核成绩列入年终考核，并作为其考核的主要依据；4.4奖惩标准（方案2）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；（2）运营管理中心达标后部门全员奖励方案：以部门在管理中所占权重及组织架构为依据，实际奖励金额以运营达成后部门总奖励金额为标准。部门奖金总额=运营销售总金额*部门总绩效奖金比例部门总绩效奖金比例如下：目标完成率（≥）部门总绩效奖金比例超额120%任务100%实现70%各部门提成比例如下：部门运营管理中心营销管理中心培训部销售服务部技术部行政人事部财务部绩效奖金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%发放说明：按各部门绩效考评结果进行同比例发放，多出金额由公司财务部留存，公司按其部门当月工作实际结果另行奖励。4.4奖惩标准（方案3）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾 ；（2）绩效奖金=绩效奖金基数*绩效考核分数/100；4.4.3绩效奖金基数：公司补贴绩效工资s*20%*25%岗位固定工资s*80%岗位固定工资s*20%绩效考核奖金基数：s*25%新的岗位收入目标总额：s*1.05目前岗位的月工资全部s例：某员工目前岗位的全部工资为4000元，那么通过实行月度绩效工资浮动后，该岗位的固定工资为3200元，绩效考核工资=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定该员工20__年4月份考核分数为83分，则该员工该月实际绩效工资为：1000*83/100=830元。该员工20__年4月份收入总额为：3200+830=4030元。4.4.4员工连续2个月绩效低于75分，或年度累计4个月绩效低于75分，部门领导应协同行政人事部研讨其他处理办法，包括调岗、培训、解除劳动关系等。4.5绩效考核评定时间各部门应于每月10日前向行政人事部提交上月本部门员工的考核成绩，行政人事部于每月15日前向总经理提交公司全体员工的考核成绩，如遇休息日则往后推迟一天；4.6绩效考核的反馈4.6.1全体员工有权对全部考核活动行使监督的权利，行政人事部负责接受员工的考核设诉及调查处理。4.6.2普通员工月度绩效考核结果由部门经理/主管反馈，并对考核结果进行答疑。4.6.3部门经理/主管月度绩效考核结果由总经理反馈，并对考核结果进行答疑。5.本制度由行政人事部负责解释。6.本制度自2008年3月1日起开始实行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

第3篇：财务部绩效考核标准范文

公立医院绩效管理模式的构建

医院绩效管理模式的构建应该强调医院领导、科室主任和员工共同参与，突出各业务处室和工作人员为考核主体，客观设置、细化和量化有关考核指标，如医院发展目标、领导履职行为和廉政建设、业务完成情况和财务管理效益、多维度民主测评分数效果等；人事部门需要协调其他业务部门、处室，全面做好各科室人员的绩效管理,针对上下级之间、科室之间、职工之间的各种利益进行协调、平衡,建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撑,有效地统筹绩效目标、绩效考核和绩效管理三方面。同时，公立医院应以不断完善、不断试错、不断升级的动态管理模式推进绩效管理体系创建,实现绩效管理的有效性、激励性和实时纠错性，营造和谐医院管理氛围。

1.制定合理绩效考核原则。公立医院实施绩效考核需要遵循一些基本的原则，主要是：（1）考核指标设置的客观、公正、公开原则。公立医院职工的考核目标、工作效能、经济和社会效益指标紧密联系起来，确保不同科室、不同岗位和不同身份人员考核标准的公开透明。（2）考核程序和过程的效率优先，兼顾公平原则。公立医院的绩效考核必须注重效率，规范奖惩目标，形成正确的考核导向，体现奖罚分明和合理的工资收入差距，同时必须确保公平，不能以绩效考核为目的变相拉开收入。（3）考核方法的分类别与分层次原则。结合公立医院不同类别的医、护、技和管人员的身份，以及不同职务层次人员，把考核内容和指标区分开来，避免平均主义和大锅饭。由于医院工作人员结构的多样性，专业分布、岗位职责、技术职称等级、劳动强度、行政职务高低、工作时间长短等差异较大，必须融合各种要素全方位、多层次考核，与职务晋升、岗位聘任、培训发展以及收入福利等形成联动，调动全体职工积极性和参与度。

2.设置客观全面绩效考核指标。公立医院在设置绩效考核指标时，必须综合考虑岗位职能、工作任务和风险、业绩贡献度及受益方等诸多因素，以实现效率、效益为前提，客观全面地衡量医院的发展效率和工作业绩。在效率方面，公立医院各科室门诊量、手术工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以纳入效率指标；在服务质量方面，有诊疗效果、病人满意度、社会评价、医院护理情况、专家门诊次数、处方合格率等指标。所有考核指标应该以公立医院发展和管理实际为起点，轻重缓急权衡利弊，将各项指标比重不断完善，确保考核公平公正。其他方面的指标还包括科研论文数量、课题申报数和中标率、从医廉洁度、病人投诉量、基本服务供给等，都可以作为指标设置的方向和组成部分。

3.实施动态绩效考核评价管理。根据卫生主管部门医院评价标准的有关规定，结合医院办公室、业务科室制定的管理、考核、评价标准和制度，细化考核指标体系，完善绩效管理制度。人事部门负责协调各科室绩效考核联络、指导，收集、整理各科室反馈的考核结果，定期上院长办公会议讨论审定，以会议精神为指导考核结果，财务部门予以贯彻执行。在考核标准中规定：每项考核指标扣1分，相应扣发所在科室的应发奖金总额1%，每月累计扣分≤20分。每一期考核结果及时反馈，便于相关科室及时调整，在年终形成完整的考核评价结果，实现实时动态管理。

第4篇：财务部绩效考核标准范文

【关键词】建筑企业成本管控与绩效考核问题措施

中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：

随着市场经济的快速发展，企业改革的不断深入，建筑企业之间的竞争越来越激烈。如何在建筑行业取得一席之地，提升企业的核心竞争力，是每一个建筑企业必须面对的问题。加强建筑企业成本管理，创新内部管理机制，促进企业绩效的提高，是提升建筑企业核心竞争力的重要举措。

建筑企业成本管控与绩效考核中存在的问题

建筑企业成本管控中存在的问题

（1）成本管理意识不足

受传统建筑企业利润高企的因素影响，建筑企业往往将重点放在项目建设、赶工期等工作上面，而较少关注项目的成本管理问题。建筑企业对自身项目的成本管理工作的重要性认识不足，在落实具体成本管理工作上缺乏动力; 在成本管理的相关理论方式方法上认识和掌握不够深入，在具体成本管理操作过程中缺乏具体的方法论指导，致使整个成本管理过程陷入混乱、无序的状态，成本管理工作无法具体落实，成本管理效果无法充分发挥，资本无法得到合理配置和充分运用，在一定程度上造成了企业人力、物力、财力资源的浪费。

（2）建筑施工企业没有一套科学的成本管控方法

现在的建筑企业中的成本管控大多是由企业的财务部门实施的，财务部门对于各项财务管控都非常严格，但对于成本管控的实施效果却并不理想。这主要是因为财务部门对于成本管控没有一整套有效的科学的成本管控方法。缺乏先进的成本管控措施，财务部门对于各个项目工程中的各项成本数据不能及时的收集、传递、处理和储存，于是对于各个项目或者环节中的成本消耗情况就缺乏了解，从而导致其所作出的成本管控效果不佳。

2、绩效考核中存在的问题

（1）绩效考核体系设计的非科学性

主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

（2）绩效考核主体单一，引导方向不明确

目前很多建筑企业高管对项目经理的考核主要依据目前对员工的考核，主要来自项目经理带领团队完成工程的满意度和收获的经济效益，对其他附带的隐形成效未考虑在内，缺失一定程度的公平性与客观性。而项目经理对下属各个员工的工作成果评价，经常没有涵盖所有应当考核的信息，存在一定的主观因素，站在个人关系亲疏的角度上考量，使评价结果失去可靠性，员工的工作积极性受到打压。而且不论是哪个层面的考核都存在一定的实质性问题，即考核过程定性判断多，缺乏定量化评定，而且在整个考核过程中缺乏沟通，很少及时将考核的结果与员工进行面谈和交流，被考核员工无法了解自己的表现与企业对员工期望之间的差距，工作得不到改善，绩效考核的引导方向不够准确，对项目管理的成效甚微。

解决措施

建筑企业成本管控中存在的问题解决措施

（1）提升企业成本管理意识

针对当前建筑企业成本管理意识不足的现状，建筑企业相关管理层应当提升自身对成本管理工作及其重要性的认识深度和广度，充分认清楚当前形势下成本管理工作在提升企业效益和总体竞争力，促进企业可持续发展壮大中的重要作用，将成本管理工作提升到企业影响生存发展的层面上来，切实落实和加强成本管理工作。管理者应当通过加强宣传和教育等方式，将成本管理理念渗透和强化到员工的工作意识中去，促进他们在工作中努力追求成本最小化和效益最大化。集公司全体员工之力，将成本管理工作渗透到项目建设的整个供应链过程中去，实现成本管理工作的最大成效。

提高成本管控方法

成本管控包括了多个环节，施工企业应开展全过程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前预算管理和事中执行控制同样不可忽视，重视成本预算，更要做好成本预算执行的工作。强化成本管理同时也要重视工程质量，降低成本并不意味着降低工程质量，可以通过增加施工生产中的技术含量和有效手段降低成本，而不是一味地降低工程物料的品质。企业要常联系市场和社会资源的变动趋势，对本企业的成本管理现状进行分析和对策研究，与时俱进，不断地提高企业成本控制的水平。我们现在已经处于信息化时代，传统的控制方法不论是在效果还是效率上都已经远远落后，不能跟上社会发展的需求，施工企业要多让自己的员工参加培训，学习现代化的成本控制方式，积极的引进先进管理方法，运用于成本控制中，以进行高效的成本管理。

绩效考核中存在的问题的解决措施

健全的绩效考核体系

绩效考核体系是建筑企业考核的重要方面及实际的实施过程，因此在建筑企业绩效考核的管理中，需要不断的完善和健全企业的绩效考核体系，在实施过程中首先要做好企业的管理者的考核，确保企业考核的有效性。在具体的绩效考核当中，建立自上而下的考核标准，根据企业的发展战略，围绕企业岗位职责，将企业的各个工作都加入到绩效考核体系当中，实现绩效考核的全面性和完整性，在整体上提升企业绩效考核标准与要求，从而提高企业绩效。

（2）制定绩效考核战略规划，确定合理的考核指标

建筑企业的绩效管理理念要与本企业的管理目标和工作执行方法相一致，做好绩效考核前准备工作，根据本企业的工程项目特征，实施正确合理的工作流程，提高项目管理人员和施工人员的成本控制意识，调动全体员工参与成本管控工作的积极性。并将成本管控与绩效考核视为一个有机整体，坚持多主体、全方面的绩效考评，按项目预期目标赋予各个考核主体不同的考核权重，根据项目特征制定定性和定量的考核指标，并将各种性质的考核指标相互糅合，考核指标与整个企业战略、发展目标糅合,提高到战略管理的高度，并及时与员工沟通，使每个被考核人员都接受这一管理工作，通过公开、公平、公正、客观的绩效考核激发每个人的工作潜能，保证各期工程项目完美结束。

总结

现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的，要提高经济效益，加强企业的成本管控与绩效考核是重要途径。因此，在建立现代化企业制度中强调成本管控与绩效考核十分重要，尤其对于我们这些市场竞争激烈、市场准入条件不高的施工企业来说显得尤为重要。为了企业能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须进行成本管控与绩效考核，把成本管控与绩效考核贯穿于施工生产的整个过程，努力降低工程成本，其高企业的绩效，从而提高企业市场竞争能力，保持企业在社会的发展大潮中立于不败之地。

参考文献

[1] 王炳山。 建筑工程项目成本管理及其价值分析[J]. 现代商贸工业. 2009(16)

[2] 刘丹。 以预算为统领的企业全面成本管理――以W公司为例[J]. 全国商情(理论研究). 2010(10)

[3] 李志强。 建筑工程管理中的成本控制的探讨[J]. 才智. 2011(23)

[4] 黎广桥。 浅议建筑企业管理中成本控制的问题及对策[J]. 甘肃科技. 2008(11)

第5篇：财务部绩效考核标准范文

[关键词] 原则 来源 内容 权重

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，同时成为企业主管经理们最关注的问题。笔者从绩效考核的原则、考核主体的确定、内容、指标权重的确定四个方面分析设计员工综合绩效考核指标体系。

一、设计部门绩效考核指标的原则

笔者根据国内外学者的理论及个人的认识，将设计部门绩效考核指标的原则归纳为四种基本原则：

1.与组织目标的一致性(以企业为出发点）

制定部门绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点，在此基础上，从组织最高层向各个部门和职位层层分解，如此得到的指标就成为企业价值评估的重点。 如，某企业，在研究外部环境和自身能力基础上制定了整体战略，却没有将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标，以供下级单位使用。其下属各部门都自行建立了一套绩效指标：职能部门的考核指标只与成本相联系；经营部门的考核只考虑利润指标。这样的结果，造成职能部门与经营部门各自为本部门的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持，以至于损害了企业的整体绩效。

2.与组织结构的依存性(战略与组织结构相适应)

绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化。

笔者曾经接触到一家企业，在创业之初，为了使销售员能有更多的精力出去跑市场，在财务部专门成立了一个信贷组负责应收款的回笼工作，销售员在应收账款的回收过程中只起协助作用。企业进入成熟期后，市场拓展了，却出现了新的问题：信贷员指责销售员为了个人业绩，不考虑客户的信誉度而盲目签单，造成账款回收困难，提出应该是谁签单谁负责收款；销售员则反驳说，公司历来如此分工，如果把销售员搅入繁杂的账务中，谁还有精力和胆量去开拓市场？

从这个案例，我们可以看到：即使是制定了明确的战略，并将其分解为一套自上而下协调一致的绩效指标，也必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。组织结构应随着组织规模和组织生命周期的不同成长阶段而进行变革，既然组织结构明确规定了组织内各个部门和每个员工的职责权限，那么衡量部门业绩的考核指标及其权重也应该随结构而变化。

3.与组织结构的完整性（全面反映工作的关键环节）

合理的部门绩效指标体系应该能够全面反映出部门的绩效水平。不完整的衡量指标，只能反映一个活动的局部情况，久而久之，未被反映的部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，而那些影响组织生存和发展的偏差和异常，往往藏身于这些被忽视的指标中，被人们忽略掉。绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。

某家企业在考核销售员的销售业绩时，使用了“销售人员获利率”这一考核指标，并结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率来进行总体考核。销售员在进行推销时，总是从企业整体效益的目标出发，进行通盘考虑：某客户信誉度如何，应给予什么样的折扣；同样的销售收入，应该大力推哪一种产品。这样就使得销售员的销售成绩与公司利润保持同样变动比例。

4.与组织结构的可控性(在部门和岗位可以控制范围内）

指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响，使用该绩效指标进行绩效考核时，指标所反映的绩效才是可靠的。

不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。整体经济大环境，不论是萧条或繁荣，对部门绩效的影响都是不容忽视的，在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部门的努力和贡献。

北大纵横管理咨询公司曾给一家宾馆做管理咨询，在一次员工满意度调查中，我们发现，各个部门对工程部维修不及时意见很大；工程部对此也是牢骚满腹，宾馆这么大，维修任务繁重，部门人手不够，维修人员经常加班加点抢修，但由于其他部门的员工对设备、设施不爱惜，修的速度赶不上坏的速度。经调查，原来问题出在绩效指标的设置上，宾馆在制定绩效考核指标时，将能耗指标和维修费用指标全算在工程部一个部门头上，与其他部门的考核无关。这样就造成其他部门对宾馆能耗多少、维修费用高低漠不关心，从而使宾馆成本大幅度上升，部门之间的不和谐气氛日渐浓厚。实际上，这两项指标都不是工程部一个部门所能控制的，需要宾馆各个部门共同的努力。以一个不可控的指标衡量一个部门，是反映不出部门真实绩效的。绩效考核指标调整后，维修及时了，修缮成本也降了下来。

二、部门关键绩效考核指标的来源

一个绩效考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

1.公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

2.岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是部门职责。部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门？本部门应该行使哪些职权？本部门做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？

部门职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的、应该做的和适宜做的。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。如，综合管理部有“档案文件资料管理”必须符合规定、“文秘及会务管理”必须准确到位等指标体现在岗位职责中的定性指标。

根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。

3.上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

三、设计部门绩效考核体系内容

要考核的到底是什么？笔者从企业生产经营活动为基本内容的部门绩效考核角度出发，在吸收国内外学者经验的基础上，建立了一套部门绩效考核指标体系，具体如下：

1.工作业绩

工作业绩是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。

2.部门整体工作能力

部门整体工作能力是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)。

3.产品与服务质量

生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

4.顾客满意度

顾客满意度是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。

5.工作时效与费效比

工作时效与费效比是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。

有时还需要建立否定性、奖励性关键指标。绩效考核指标中，有些指标对公司效益影响巨大，对产品质量、经济效益和资金运作有直接关联，可以对这些指标加大考核力度，作为否定性指标。例如，重大安全质量事故、部门稳定等。另一方面，鉴于有些部门对公司经营管理做出突出贡献，设计年终嘉奖指标，内容包括突出贡献奖励、指令性工作、专项任务与部门协作奖等。

需要指出的是，笔者建立的部门绩效考核指标体系只是一个通用模式，在具体的部门绩效考核中，可根据根据企业目标、企业类型及不同发展阶段等方面的差异进行适当的调整。

四、员工绩效考核指标权重的确定

如何确定各种绩效指标的权重，是企业绩效管理综合评价的重要问题。赋权方式一般分为两种；主观赋权法和客观赋权法。

组织在现实运行中可能受到环境和评价者的主观意愿影响而呈现出不同方面的特征，这就给我们确定各种绩效指标的权重系数带来了困难。在这种情况下，往往是通过主观途径来确定权重系数，即根据人们主观上对各绩效指标的重视程度来确定其权重系数的方法即主观赋权法，它主要是通过专家咨询综合量化确定指标权数，有代表性的如德尔菲法、工效系数法和层次分析法等，缺点就是主观性较强。

客观赋权法则一般站在统计的角度来考察，根据相关性来确定权重，但是这种方法，计算繁琐，而且需要大量的历史资料，实用性较差。

很多企业常采用主观赋权法，客观赋权法有复杂的计算，并且员工根本不知道这些权值从何而来，相对来说，主观赋权法要求参与地资深员工和自深管理者更明白哪些指标更为重要，这样也会提高企业在这些目标即指标上地执行力。

五、案例分析

笔者举更为具体的例子来介绍如何设计部门绩效考核指标。现在要对某水泥生产企业销售部、财务部、生产部和综合管理部进行绩效考核，那么针对这四个部门就可以使用如下五张不同的绩效考核表:

通过这五张部门绩效考核表可以看出，在考核指标的选择上，设计绩效考核体系要充分考虑不同部门的的不同目标和职责。这个案例中，对经营指标的考核，销售部有5项指标，财务部有4个，生产部工艺部分有4项指标，生产部设备物流部分有3项指标，综合管理部只有1个；对管理指标的考核，销售部有3项指标，财务部有6个，生产部工艺部分有9项指标，生产部设备物流部分有7项指标，综合管理部只有12个；生产部工艺部分有4项环境保护指标要考核，而且其他部门没有环境保护指标，这些指标体现了不同岗位对部门的不同要求。另外，在考核指标的权重问题上，这五个绩效考核表中表示出了一级考核指标的权重以及各二级考核指标的权重，在具体的实践中根据不同的考核目的和其他客观的情况需进行相应的调整。

参考文献：

[1]梁钧平:人力资源管理[M].北京:经济日报出版社,1997.P166～167

[2]颜爱民:人力资源管理理论与实务[M]（修订版)长沙:中南大学出版社2004 P204－205

[3]方振邦:绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社，2003, P168～170

第6篇：财务部绩效考核标准范文

××××年年终公司员工绩效考核情况及分析

××××年是公司面临各种困难和考验的一年。为了客观、公正、公平、实事求是的评价每个员工在××××年中表现，找出今后努力的方向，组织好年终员工绩效考核，行政人事部专门下发了考核通知，就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了具体要求，现将这次员工绩效考核的整体情况汇总分析如下：

一、本次考核范围：为入司×个月以上的在岗人员（含马寨×××人），不包括公司领导班子、部门正职。

二、本次绩效考核结果：（如下表）

部门

总人数

参评数

参评率

其中

优秀

人数

优秀

率%

良好

人数

良好

率%

合格

人数

合格

率%

不合

格数

不合格率%

生产部

×××

×××

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×.×%

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××

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×

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市场部

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×

×

食品厂

×××

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×

×.×%

品控部

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×

×

×

采购部

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××

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×

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×

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×

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×

×

财务部

××

××

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×

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×

×

×

×

行政人事

××

××

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×

×

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×

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×

×

合计

×××

×××

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××

×.×%

×××

××.×%

×××

××.×%

×

×.×%

三、员工绩效考核结果分析：

×、考核成绩总体分析

本次考核参评总人数×××人（含马寨×××人）,参评率为××%；本次考核优秀人员共计××人,占参评总人数×.×%；考核良好人数×××人，占参评总人数××.×%；考核合格人数×××人,占参评总人数××.×%；考核不合格人员×人,占参评总人数的×.×%；考核结果整体较××××年上半年有一定的降低，各部门优秀率、良好率明显降低，生产部、食品厂出现不合格率。在××××年工作中，广大员工按照公司追求卓越、挑战自我、专业专注的精神要求，严格要求自己，继续使公司的经营业绩保持行业领先地位。本次员工绩效考核整体情况基本与公司整体生产经营情况保持了正相关联系，反映了目前公司员工队伍的现状，中间的多，大部分表现良好，两头小（优秀和不合格比例小）。

从被考核的要素分析，员工的工作责任感、纪律性、团队协作、成本意识在公司开展的各项培训和管理活动中得到了进一步的提升，能够积极踊跃的参加公司及部门的学习活动，使工作技能和责任意识逐步加强，员工素质得到整体提高；但员工整体工作创新精神不足，业务技能需进一步提高。

×．考核人员分类分析：考核共分为班组长及以上管理人员、生产技术人员、业务人员及办公文员四大类。

（×）考核优秀、良好人员主要集中在班组长及以上管理人员、部分办公文员、业务骨干及技术骨干。这部分人员是公司的中间力量，他们的素质和表现，对××××年全年工作任务的完成，起着关键的作用。从这次考核结果看，在××××年工作中，该部分人员在组织领导能力、责任感、培训授权指导、成本意识等考核要素方面成绩较为平均，反映公司基层主管及关键岗位人员工作能力较强，能够以严谨的工作作风和较强的责任心创造良好的工作氛围，但需要加强岗位创新工作的开展，同时加强对责任部门的创新性工作及挑战性工作的推动，培养下属及自身的创新精神，突破岗位传统思维局限。

（×）考核合格的人员主要分布在生产及业务岗位，非技术、非关键岗位，该部分人员能够坚守工作岗位，利用一定的工作经验及较好的工作态度，较好的完成本职工作。但因自身、部门创新挑战意识的限制，工作创新需大力改善；进行自我学习，加强与相关岗位的交流，积累更丰富的工作经验，提高工作业绩。

（×）本次考核不合格出现在生产部、食品厂马寨一般劳力性岗位，集中体现在工作态度及责任感、纪律性较差；在新的一年里，各部门需加大员工管理教育力度，做好转化工作。

×.部门分析

本次考核，各部门优秀率、良好率及合格率存在一定的差距，采购部与品控部优秀率相对较高。与上期考核相比，各部优秀率、良好率明显降低，各考核要素中，被考核人工作业绩评价较低致使整体结果优秀率降低，但员工在纪律性、工作态度、工作能力方面能保持较好的考核结果。良好率各部门相差不明显。

由此现象可看出，首先，各部门对人员的考核要求以及人员对自身的要求因岗位工作的不同存在相对的差距，此差距引起在相同的考核标准下，出现不同的考核成绩；其次，各部门岗位的分布、人员整体的综合素质高低，直接导致考核成绩的差异；因此，考核中成绩较低的部门需加强人员管理及培训，降低部门之间人员素质的差距，考核成绩较好的部门要严格控制考核标准，拉开员工的考核成绩，提高考核公平性，以促进优秀员工更好的工作，合格的员工努力向良好、优秀的员工发展。

×．考核项目和内容分析

公司整体员工在工作态度、工作效率等方面能保证达到公司的考核标准，自评与组织评分能基本保持一致，与××××年上半年及去年同期考核结果相似，但生产及业务岗位人员在工作目标及业绩、工作任务等指标完成情况与××××年同期相比，存在一定的差距，与公司制定的标准差距甚远；普通职员的工作协调能力、管理人员的领导能力、创新精神、培训授权等自评与公司考核标准存在着一定的差距；因此，公司需加强各岗位及职务的员工相关知识的培训及部分员工的培养，增强员工的责任感及敬业精神，提高员工的岗位技能及工作能力，提高基层员工的综合素质，进而增强企业的竞争力。

第7篇：财务部绩效考核标准范文

关键词:绩效考核;自我价值实现;企业文化;年度预算;利润最大化

中图分类号:F275.4文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0032-01

1 没有绩效考核的企业呈现出的弊端

我们是社会主义国家,无论是在那个年代提倡按劳分配,多劳多得的分配原则都是适应时代潮流的,如果相同岗位干多干少、负责任与不负责任所得相同,不同岗位责任重与责任小的薪酬无区别,长期经营过程中势必会扼杀员工的工作积极性,那么就会出现消极怠工的现象:销售人员的销售业绩如果不和销售回款挂钩,销售人员就会只管被动的销售发货,不会积极催收货款,企业就会出现大量的呆账、死账,企业资金周转就会出现困难;生产工人薪酬如果不和产品的质量数量挂钩就会盲目生产,次品、废品就会大量产生,造成人财物的浪费;质检及采购人员的业绩如果不真正和原材料、产成品质量挂钩就会出现类似“大头娃娃、三氯氰胺的事件”发生,导致企业破产;工程施工人员如果没有业绩考核,就不会在施工过程中保证质量的同时考虑降低成本,施工后不会积极地和财务进行工程决算,主动去催收工程款,就会出现工程完工很长时间不决算,久而久之,会造成企业千疮百孔,资产不实,给企业造成严重的亏空,无法实现企业的利润最大化,员工没有工作积极性,领导工作焦头烂额,凡事事必躬亲,试想一个人有多大的精力及记忆力来做好所有的事情?如果领导做好绩效考核,明确每一个员工的工作目标,做好绩效考核,发挥员工的主观能动性,严把原材料产成品的质量关,降低坏账损失,降低工程成本,就会实现企业利润最大化。

2 实现绩效考核的意义

每个企业都有自己的企业文化,都有一共同点:为员工提供一个展示才华的提升空间。员工才华的确认就是通过员工的绩效考核来衡量。员工的工作绩效,是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说,则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评,获得反馈信息,便可据此制定相应的人事决策与措施,调整和改进其技能。绩效考核的实施就是给员工提供一个充分展示才华,激励其施展技能充分发挥其才能的环境,是自我价值得到展示的机会,因此关系到企业的利润最大化。

3 如何制定绩效考核标准

绩效考核的工资一般包括两部分:(1)基本工资:满足员工基本生活需要高于当地最低生活费标准;(2)绩效工资:根据员工业绩来制定的工资。

绩效考核的标准制定不是由人力资源部凭空想象来制定的,应该由总经理与各部门经理会同财务经理、预算经理结合企业的年度预算目标及企业具体经营情况来进行测算制定出来的,笔者认为业务部门的业绩考核制定应经历一下四个阶段:

第一阶段:分析企业的利润来源构成确定年度企业总目标利润。

对于企业而言,企业的利润不是由某一部门单独创造出来的,生产型企业是由采购部门、生产部门、质检部门、销售部门、售后服务、管理部门等部门共同协作来完成的,所以,根据同行业标准结合本单位情况合理确定各部门利润是最关键的一部,各个独立的考核部门之间相互提品或劳务时采用内部转移价格进行核算;对于商业及服务业而言,根据自身的销售范围及所售商品利润额的大小及所服务的范围确定各个部门的利润在整个企业利润总额中所占的比重是至关重要的一步,这就需要财务部门提供历年详实的资料作为参考,根据年度预算要求制定出每个部门的利润指标。只有明确了企业的最大利润目标,及各个部门利润占企业总利润的比重,才能明确工作的重点及各部门绩效的考核内容。

第二阶段:根据总目标利润分解至部门目标利润确定部门位及人员数量。

明确各个部门的利润指标后,各部门经理根据部门利润指标制定的部门月度经营计划,及每个月的收入、费用指标,费用包括员工最基本生活保障工资、差旅费、通讯费、业务经费、等一系列费用后,对这些费用指标进行分解,分析出全年度的固定成本和变动成本,如把员工的基本工资及各种保险费用、部门的设备折旧、部门的利润指标、部门其他必然发生的通讯费用、办公费最低标准等费用计算出来作为部门的固定成本费用,员工的效益工资(即和销量或产量挂钩部分)以及占销售额(产值)一定比例的营销管理费用作为变动成本,根据盈亏平衡点法,计算出产(销量)的平衡点。

平衡点(产)销量=(考核部门目标利润+考核部门固定成本)/(售价-单位成本)。

平衡点销售额=(考核部门目标利润+考核部门固定成本)/(部门毛利率-成本费用/销售额),求出平衡点后,每个月的最低生产(销售)额或销售量就计算出来,只有各个绩效部门完成部门利润指标,公司才能完成整体指标,明确了全年度的盈亏店销售额后,就能制定出全年度的销售任务,测算出全年度部门利润,进行规划支出用于绩效考核来激励员工;确定部门的工作岗位,明确岗位工作规范及流程,制定每个岗位工作任务以确保年度经营计划的完成;根据任务量并考虑员工的承受极限确定本部门员工人数,并制定出完成相应任务额所对应的月度绩效考核标准并下达给部门员工。

对于集团性企业下分散经营的单位和部门经理则应采用投资中心考核指标来进行衡量,即剩余收益指标,其公司=部门边际贡献-部门资产应计报酬=部门边际贡献(利润)-部门资产×资本成本。其中资本成本是集团对资本的最低要求。

第三阶段:部门内每个员工根据下达的任务制定个人的年度月工作任务及资金收支计划。

一个部门就是一个独立的利润考核体系,部门内的每个员工根据部门经理下达的工作年度任务制定出个人的月度工作任务,及完成任务的手段、措施及方法,以及每个月的资金计划及技术支持等,上报给部门经理,部门经理汇总到企业最高层及财务及预算部门进行协调,保证员工工作的顺利进行部门经理的绩效考核则根据所在部门完成剩余收益或部门利润情况决定。

第四阶段:信息汇总、反复修正,实现员工绩效与企业利润最大化的双赢。

经过一、二、三阶段的企业预算利润目标的层层分解后,由部门经理汇总本部门的资金收支计划及年度经营计划中遇到的各种问题上报到总经理处,经过几个回合的修改,这样制定出来的绩效考核标准既能让员工参与感受到绩效考核的合理性又能满足企业利润最大化的要求,使企业经营的每一环节都与员工的切身利益挂钩,树立一种“人人为我,我为人人”的理念。

4 企业绩效考核实施中应注意的问题

(1)总结经验:上至总经理下至每位员工每个月对自己的工作完成情况进行认真总结,完成情况的写出本月工作顺利进行的因素及下个月工作中可能遇到的问题,未完成工作的找出原因及以后工作的改进措施,提出自己对企业的合理化建议,帮助企业成长,同时部门经理对本部门员工的合理化建议及工作中遇到的问题进行汇总上报给总经理,总经理召开部门经理会议针对上月度存在的问题找出解决办法,由部门经理或总经理与员工进行面谈一对一沟通,了解员工对企业的看法,明确员工的思想动态,并将企业的宏伟蓝图让员工知晓,让员工感受到企业发展的动力。部门经理可以在部门会议上,让业绩完成好的员工在部门内进行经验交流,使部门以后的工作得以顺利开展,争取每个人都能完成任务,只有每位员工都完成工作,有好的绩效,企业的利润最大化才有可能实现。

第8篇：财务部绩效考核标准范文

【关键词】绩效评价；现状；发展策略

一、前言

近些年我国医疗改革越来越深入，在发展我国医院体制和完善多元化管理的同时，也使医疗行业的竞争愈发激烈，医院要具有更强的竞争力，就要从不同方面进行改进，其中绩效管理是非常重要的一个部分，对于医院发展有着至关重要的作用，医院的绩效管理是一种有目的性的管理活动，主要在于业绩的评价，把绩效完全应用在日常工作中，让职工充分发挥主观能动性，提高工作积极性，端正工作态度，提高医院服务质量，最终实现医院的发展目标。

二、绩效考核的重要性

在医院中建立完善的绩效评价机制，能使医院更快更好地达成战略目标，提高医院综合效益，并挖掘医院的潜力，激励员工工作积极性，提高每个部门的效率和管理水平，其重要性可见非同一般，作用主要体现在以下几个方面：

1.绩效考核为医院实行奖惩机制提供有力的依据。业绩是一个员工在单位的综合成绩，它从很大程度上决定了员工的薪水、升职、评优、评职称、奖金等。

2.能有效提高医院的服务水平和医疗服务质量。绩效评价主要参考一个员工的两个工作方面：一是服务数量；二是服务质量，质量要比数量重要得多，所以说大部分医院的管理者们都比较注重服务质量的把控，做好绩效评价工作可以直接提高医院的整体服务水准，该工作体制也是医院高层强化内部管理最有效的工具之一，换句话说，绩效评价是一个医院提高质量的过程，可以把员工的重点都放在工作质量上，通过提高个人来提升医院整体工作质量。

3.为员工培训提供参考。医院通过对员工进行业绩考核，可以发现其在日常工作中存在的题和不足之处，这样就能及时发现自身的缺点，并根据这些问题对员工进行培训，提高员工专业素质，更好地为患者提供优质服务。

4.为评估员工能力提供依据。绩效评价的目标是使员工的工作能力和综合素质通过业绩统计体现出来，从而综合评价一个人对以医院的贡献和未来的发展潜质，还可以为聘用岗位提供理论依据。

三、目前医院绩效考核的现状及问题

1.对各岗位的职责没有准确的分析和定位

在各大医院对员工的业绩进行考核时需要做的首要工作是对被考核人员的工作职责进行准确分析与定位，从而把各方面的指标量化，制定出符合医院实际情况的考核标准，使医院的绩效考核评价更科学，评价结果更客观。但是通过对很多医院的调查和分析，大部分都没有做到在绩效评价前的职责分析工作，致使评价结果存在偏差，不具有客观性，甚至指标都不会很精确，大大影响了绩效评价在医院管理中作用的发挥，导致员工工作积极性不高，工作质量受到严重影响。虽然也有一部分医院可以做到事先对工作的职责进行分析，但往往都是敷衍了事或者方法不正确，也会对后期的绩效评价造成不同程度的影响。

2.对绩效评价理解有差异

从我国医院的发展情况看，都缺乏对人力资源管理中绩效管理的正确认识，大部分医院都会认为绩效评价只是考核每个员工的业绩和工作能力的一种方式，而不会到对医院的每个部门，科室进行考核和评价。甚至有的医院只是把绩效评价结果作为每季度或者每年分配奖金的一种工具，这就导致目前的绩效评价已经完全变形，已然形成了两种极端分化，医院盲目追求经济效益和员工工作不积极，态度消极，最后导致医院达不成原先的战略目标，经济和社会效益也发挥不出来。

3.绩效考核没有科室特色

医院内部由于不同的职能设了很多不同的科室（部门），每个科室从性质到作用上都有很大的差异，比如收费标准和具体工作就大有不同。而目前的医院的绩效评价体制，普遍都是适用于每个科室，标准也都很笼统，这就导致医院在进行绩效考核时出现不平衡的现象，很多医院工作人员付出了很多的努力，却得不到自己理想的绩效评价结果，这样就会埋没人才，降低医院口碑。比如医院的外科，对病人进行外科手术时需要动用大量高科技设备，所以医疗费用普遍高于内科，医疗费用的较大差异导致绩效评价结果的差异。如果绩效考核制度没有根据不同的科室制定不同的标准，有的科室就会利用自身的医疗优势获得较高的绩效评价结果，这对其他科室是不公平的，员工的工作积极性也会大受影响。

四、改善医院绩效评价的几点建议

1.树立正确的绩效管理意识

顶层设计要和基础工作并重，在进行绩效考核体系建设时，设计团队要具有非常专业的管理知识体系，还要能全面了解医院实际情况，设计的绩效考核体系应体现社会公益性、政策性、客观性、公平性和可操作性等原则。

医院通过绩效考核不但能准确评价个人和科室的业绩和工作能力，也能帮助人力资源部门和财务部门做好工资分配和人力调配，提高医院员工的工作积极性，以便更快地实现医院的管理目标，实现可持续发展。所以，医院要正确认识绩效考核，在制定相关方案时，在提高员工工作效率的同时，还要注重员工的工作热情，不能把绩效评价仅仅当作一种分配薪资和奖金的工具，要让绩效评价充分发挥作用，提高医院的综合水平，为医院带来更大的效益。

2.认真做好员工岗位职责分析工作

首先，医院领导层要认识到事先对员工的工作职责进行准确定位与分析的重要性，加强对绩效考核的宣传，从而让医院的每位员工都明白绩效评价对一个医院的重要性，积极参与绩效考核目标制定，真正以人为本，实现职工与医院经营目标关联，增强集体凝聚力。医院在进行绩效考核前，要先对被考核者的工作职责进行分析，针对不同工作岗位的医务人员制定合适的考核模式，形成多样性绩效方案，从而有效提高绩效考核工作效率。比如对于医院的基层工作人员，绩效考核时应该采用关键业绩的模式，这样就使目标更加明确，操作起来也不复杂；对于中层的管理者们，可以采用平衡计分卡制度，偏向于综合性考核，平衡各方面业绩。医院只有做好职责分析工作，并有针对性地选择考核模式，评价结果才能更有说服力。

3.绩效考核要公平公正，结合科室特点

医院的每个科室从各方面都有很大差异，有的科室成本和收入比例高，有的科室比例低，如果采用统一的考核标准，就会导致评价结果存在不公平。医院的每个科室都是不可或缺的一部分，大家的共同目标是为病患提供优质服务，不可能把医院效益贡献低的科室取缔。因此，医院在建立绩效评价体系时，要根据自身的实际情况，吸收来自各个科室的意见或建议，本着“公平公正”的原则，根据不同科室、岗位特点制定不同的标准，让体系具有科室特色，确保t院发展平衡。

4.严格遵循考核标准

医院的绩效考核的指标选择要遵循如下原则：

（1）兼顾可操作性和可比性。可操作性是指标的设计在满足评价目标的前提下，绩效考核要尽量容易操作，提高工作效率，在此基础上降低成本。可比性是指标上要实现科室之间在时间上的纵向衡量和横向的比较。

（2）结合经济效益与社会效益。医院在进行绩效评价时，不能只把经济效益当作首要目的，社会效益同样重要，二者是统一的，经济效益是实现社会效益的前提，如果经济效益得不到提高，社会效益也就发挥不出来，所以医院在建立绩效评价体系时，既要考虑到经济效益，同时也要考虑社会效益。

（3）科学性和导向性。科学性是要保证绩效评价的每个指标都要科学合理，要通过严谨的讨论和精确的数据调查得出的结果。导向性就是要让绩效评级的指标对医院其他工作起到引导作用，使医院更加规范，工作过程更加科学。

（4）注意定量和定性。把指标进行定量，可以把结果以更直观的方式体现给人们，但是也不是所有指标都能量化，这时候就需要定性指标来补充无法定量的指标，所以医院制定指标时要注意定量定性相结合。

5.绩效反馈是关键，考评结果运用要到位。绩效反馈是实现绩效考评公开、公平、透明的重要手段和必要途径。考评结果运用既不能过度，也不能缺乏力度。由行政管理部门对公立医院组织开展经济管理绩效考评，应组织专业人员全面分析医院绩效考评内容，根据医院经济管理工作情况，对存在问题提出改进建议，医院调整.改进方案，并提交经济管理绩效改进报告，最终实现经济管理的科学化、规范化、精细化、从而全面提升医院运行绩效。

五、结束语

总而言之，完善合理的绩效评价可以促进医院有效完成战略计划，实现可持续发展，但领导层要先正确认识该项工作的重要意义，及时发现并解决医院内部绩效考核的问题，要根据医院的实际情况选择改进方案，让医院更好地为广大人民服务，不断提高医院的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]肖斐，论公立医院绩效考核体系建设的现状及完善策略[J].实务探讨，2016年.

第9篇：财务部绩效考核标准范文

关键词：企业绩效考核；企业内部控制；框架体系

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0144-02

一、企业绩效考核与内容

企业绩效考核是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。

企业绩效考核内容：

1.业绩考核。通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。

2.计划考核。即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”。

3.能力态度考核。衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；

4.部门满意度考核。主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。

二、企业内部控制与作用

企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。企业内部控制有助于全面提升企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展。全面提升企业经营管理水平和风险防范能力是内控体系的核心问题，尤其是在当前我国应对国际金融危机、加快转变经济发展方式的时代背景下，内控规范体系对于提升企业核心竞争力，促进企业在后金融危机时期可持续发展，具有特别重要的现实意义和深远的历史意义。企业内部控制有利于维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。企业尤其是上市公司是创造社会财富的市场经济主体和宏观经济的细胞。调整产业结构，转变发展方式，提升发展质量，维护市场经济秩序和社会公众利益，从企业做起至关重要。广大企业也只有不断强化内部控制，才能实现维护市场经济秩序和社会公众利益的目标。

三、企业内部控制的局限性

1.内部控制的制定是不完备的。因为内部控制的对象是一个复杂而又不断变化的经济管理系统，而事物又总是处于不断发展变化之中；任何人都无法完全准确地认识和把握它。在认识它的过程中总是存在一定的误差。

2.内部控制制度的执行受环境因素的影响比较大。内部控制制度制定后，关键在于执行和实施。在具体实施中，除了制度本身是否具有可行性和可操作性外，其他环境因素也会对内部控制制度的执行产生很大的影响；比如在一个管理缺乏规范性、任人唯亲的单位内，大家都没有遵守制度的良好习惯和意识，那么再好的控制制度也难以产生好的管理效果

3.内部控制不能解决合伙舞弊问题。内部控制是建立在分工制衡基础之上的。比如现金的安全是建立在出纳和会计岗位分设，以及会计人员对出纳人员进行监督基础之上的。但是，如果不相容岗位的工作人员相互合伙串通，那么再好的控制制度也会失效。

四、企业绩效考核对企业内部控制管理的作用

1.激励作用。绩效考核的严肃性及奖优罚劣机制，可以极大地调动员工的积极性、主动性和创造性，有利于单位文化的建设和员工素质的培养，这正是内部控制制度执行和实施所必需的环境因素。

2.督促作用。绩效考核工作的灵活性很强，它可以根据整个单位情况进行制定，也可以根据单位内各部门的业务工作制定，甚至还可以就某一阶段开展的具体工作制定。灵活性决定了绩效考核工作具有协调作用，单位经济形势的变化产生的对内部控制的要求可以随时纳入绩效考核中来，绩效考核就是要对内部控制制度的执行情况进行检查和评价；对涉及会计工作的各项经济业务、内部机构和岗位在内部控制上存在的缺陷提出改进建议。这也在很大程度上促使财务部门及时调整工作思路，提高认识，根据工作需要及时修订和补充内部控制制度，进而使内部控制制度更趋于完备和成熟。

3.自警作用。当一个绩效考核办法出台后，推动这项工作进行的是被考核者的认知。根据绩效考核中有关内部控制制度的要求，财务科每名工作人员知道自己应该做什么，不应该做什么，知道不遵守内部控制制度应负什么样的责任。大家以此为准绳，时时、事事、处处自警，并相互提醒、相互监督，遵守内部控制制度已成为每个人的自觉、自愿行为。

五、构建基于绩效评价机制的内部控制框架体系

1.基本思想。建立基于绩效评价机制的内部控制体系，其基本思想就是着重强化绩效的评价与考核，其主要构成部分为绩效指标体系设计。因为内部控制是一项综合性的系统工程，所以该绩效考核指标体系分为内部控制运行评价指标体系和内部控制执行绩效评价指标体系两部分。

2.组织体系设置合理、权责界定明确。由于内部控制机构的职能与独立董事、监事会职能重叠，因此可以将独立董事、监事会的职能合并成监审委员会并设立其常设机构——内审部门，内审部门直接受监审委员会的领导，由“监审委员会”决定内审人员的报酬和人事晋升，同公司经营业绩无关，不受大股东、股东会、董事会的控制，从根本上保证内部控制人员的独立性，同时将执行职能与监督职能有效区分，具体的监审委员会运行机制如图所示。

3.形成完善的内部控制制度体系。作为内控体系核心组成部分的内部控制制度，应当已经全面建立并且已经付诸实施。内控制度体系应涵盖企业生产运营的各个组成部分，例如产品质量管理、生产运营管理、销售运营管理、资产管理、资金管理、预算管理等一系列管理制度，并且有具体的操作规范。只有建立健全了内部控制制度体系，才能充分地对该制度体系进行绩效评价。

4.建立相应的支撑体系。任何一项制度都不是独立的，需要一整套相关的制度体系加以配合，共同作用，方能取得最大效用。内部控制体系的功能能否有效发挥，很大程度上取决于支撑体系的完备程度和有效性。内部控制系统的核心所在是绩效考量。绩效考量的关键在于建立起一整套科学、合理的评价指标体系。要设置科学的指标体系，就应对内部控制系统的执行情况、运行状态的各个环节加以量化，形成相应的控制系统数量化标准。

5.建立强有力的执行保障机制。一个良好的内部控制系统，还需要良好的执行力来保证。首先，应当建立起从最高管理层到普通员工的、严格的标准作业程序，使每个人都受该程序的严格制约；其次，当相关人员违反了标准作业程序时，应能被相应的检查程序所发现并给予相应的处罚，且该处罚能够真实地得以实行；最后，应当建立良好的奖惩机制，针对内部控制系统的实际运行情况，给予相应的激励或惩罚，激励员工按内部控制系统运行目标去执行，从而提高运行绩效。

6.优化整合内部控制环境。控制系统中的一个重要组成部分是控制环境，它的优劣从很大程度上决定了控制系统的运行效率。控制环境不仅包括硬件环境，同时也包括软环境。例如，不但要保证内部控制的硬件系统要安全运行，同时也要保证内部控制系统的运行目标应当与企业的整体战略目标保持一致。要确保内部控制系统关键人员的个人品行与职业素质不出问题，在合理范围内相信其能够按照内部控制系统设定好的运行要求加以实施。对这些环境应当加以适当的整合，为内控系统的运行提供和谐、融洽的运行环境，保证运行效率。

7.难确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设。绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

8.企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流。绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂、更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台。让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机结合。