财务在工程管理中的管控点精选(九篇)

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第1篇：财务在工程管理中的管控点范文

关键词：电网企业 预算管控

一、背景及重要性

十二五期间，面对国民经济发展对智能、坚强电网的迫切需求，电网企业不断加大对电网新建、改建和扩建工程项目的投入，为促进资源优化配置，提高投入产出效率，各级电网企业通过完善项目储备和规划，加强动态跟踪和分析评价，有效促进了预算安排与预算执行有序衔接。伴随国家电网公司财务集约化管理工作的深入推进，预算管理工作得到全面深化发展，已建立起“目标有预控，项目有储备，支出有标准，过程能控制，结果严考核”的全面预算闭环管理体系，预算管理工作正逐步向精益化、项目化、过程化演进。以项目跟踪为手段，以统计分析为工具，以支出控制和项目进度为落脚点，大力深化对项目预算的全过程管控，成为当前优化和提升财务集约化管理的重要目标。

二、存在的问题

电力企业工程项目具有资金投入规模大、建设周期长、施工环境多变，受外力影响大等特点。电力工程的财务管理贯穿于工程建设管理的整个过程，工程管理过程也是相应的资产、资金管理的过程，是资金不断投入和资产逐步形成及更新的过程。工程项目财务管理不同于一般企业的财务核算，近些年，虽然工程成本费用管理的规范化水平不断提升，工程造价管理体制机制不断健全完善，系统运用及跨系统间融合功能逐渐成熟，但内外部监督检查发现，还存在不少问题和难题，比如电网基建工程成本费用精益化管理程度还不够，工程其他费用管理欠规范，内部各管理部门之间的协调还不够顺畅等。

（一）财务参与度不高，工程管理流程不够顺畅

财务部门没有充分发挥辅助公司决策与服务电网发展的作用，主要表现在：一是缺乏对电网规划的财务分析和项目财务前评价、后评估，容易产生公司系统无效投资增加、盈利能力降低的情况；二是对投标单位财务状况和财务风险关注不足，对供应商信用的会计判断基本缺失；三是概算审查和结算审查中的财务监督还不到位，未能够将各种检查、审计中暴露出的关键风险点消除于萌芽状态；四是对合同中的资金支付节点等财务条款被动接受，在降低资金集中运作主动性的同时，增大了合同风险。工程建设中间阶段精益化管理水平还有待提升，工程其他费用管理不尽规范、竣工决算编报时效和质量不高等。

（二）往来账款及物资管理存在风险

随着系统内考核评比的力度不断加大，电网企业普遍存在为了达到考核要求，片面追求工程账面进度，提前虚拟收发货及确认工程安装进度款，因不具备结算条件，账面形成大额应付暂估款项，以及进而引发的物资管理问题，严重影响会计信息质量，增加外部审计风险。

（三）工程其他费用欠规范

工程其他费用本身的复杂性决定了其管理存在较大难度，容易出现部分费用性质与生产成本存在相似交叉之处，在日常财务管理工作中经常出现费用列支不规范、入账依据不充分等财务管理问题。具体包括一是费用拼盘、虚列和串项实用。二是生产成本向工程成本转移。工程其他费用管理中存在的有关问题，影响了工程成本和资产价值的真实性、准确性。尽管金额不大，但易引发单项费用超概算、虚列夹带工程支出、套取挪用建设资金等较为严重的问题并进而引发经营风险和审计风险。

三、解决措施

（一）源头管控，加强项目经济性、合规性评审

财务部门通过开展项目可研经济性与财务合规性审查，健全储备项目审查机制，结合资产全寿命周期管理机制，推动工程成本管理关口全面前移，从源头上保证项目投资精细化管理，进一步提高储备项目质量，财务部门可以根据公司财务状况和投资能力，对电网发展规划进行测算。结合中远期财务规划评估电网建设规划对未来财务状况的影响，提出相关建议。以利润、资产负债率、现金净流量等目标作为辩解约束，确保公司投资能力与电网发展相适应，推动项目预算闭环管控。同时，以投资预算管理为核心，以电网投资能力管理和竣工决算管理为重点，优化信息系统功能和投资预算编报方式，加强电网工程投资预算执行偏差管控。借助财务管控与ERP系统双重控制，实现工程项目的总预算和年度预算控制，进一步深化项目全链条管控，强化未完、跨期工程状态跟踪，拓宽项目预算监控范围，持续推进业财融合。

（二）定期清理应付暂估款项，适时启动财务审核物资收货模式

通过深入调查了解，加强沟通协调，组织调研并专题讨论等众多措施，清理工作虽然取得了一定的成效，但并没有达到预期的效果，也并没能从源头发挥管控作用，容易出现前清后乱。应付暂估款项的居高不下，给公司带来了巨大的审计风险，为彻底解决这一顽疾，公司将适时启动物资收货环节增加财务审核环节，从源头堵塞应付暂估款项的形成。

第2篇：财务在工程管理中的管控点范文

关键词：水利工程管理 体制 探讨

1 改变思想，变换思考方法，以求更好的适应目前的发展状态的规定

经由革新方法，将过去的那些不适合经济体系的思想和措施去除，进而设置合乎发展的内容，同时要认真的分析当前的发展态势，使用经济思想来开展活动，切实的将经济建设当成是工作的关键点，积极地进行资源的配置以及优化活动，切实的提升效率，才可以确保单位的发展态势良好，才能够实现时展的根本意义。不过，要切实的意识到思想变化面对的阻力，以及长久性和繁琐性，要坚定思想，按照步骤来开展活动，要和时代的发展保持一致，积极的探索，确保思想的变化能够和时代保持一致。

2 积极的分析改革与发展间的关联

2.1 关于稳定以及革新和发展三者间的关联

该项改革并不是把所有的之前的政策和体系等废除，是要在其之上进行革新。要改革过去的那些不合乎生产发展的要素，确保管控体系发展顺畅，设置合乎经济发展的全新的关系，进而激发出工作者的活动热情，切实的提升功效，创造更多的利润。所谓的改革并非是最重的意义，寻求稳定有序的发展才是革新的关键意义。所以，要切实的按照党的方针指引活动，在稳定发展之中谋求进步，在革新之中寻求发展。

2.2 行政管控和水管机构间的关联

所有的行政主管机构和水管机构要切实的结合设定的职权，区分所在区域之中的各项管控的权限。行政机构只可以在法规规定的范围之内开展活动，不应该对水管机构开展太多的管控。对于水管机构来讲，

在开展管控活动的时候，要在合乎法规的背景之中，切实的发挥出自身的优点，要面对行业，积极的发展相关的生产等等的活动。而且要对公益性的内容开展管控活动，保证设备完好。开展防洪之类的工作。确保政企分离，进而生成一种互相扶助，互相得益的发展模式。

2.3 关于水利基建以及运作管控间的关联

该项建设不但是当前国家非常关注的一项内容，同时还是目前开发的重要要素。为了确保项目的运作优秀，确保群众的财产等不流失，在后续的时间段中，国家要认真的修整病险项目，进而保证项目能够更加合理有序的为社会做出贡献。所以，水管机构必须要掌握住这个千载难逢的好机遇，积极地发展革新。在强化自身的管控力度的时候，还要获取上级的扶持。改革投资体制，将产权、经营权、管理权适度分离，以股份合作、租赁承包、出售拍卖、联营等多种形

式，放开搞活，加快基础设施的建设速度，为今后的综合经营工作奠定牢固的基础，借以增强自身的经济效益，从根本上实现水管单位财务状况的良性循环。

2.4 关于内外联系

理顺水管单位管理体制，主要在于外部管理体制的理顺和水管单位内部管理体制理顺两个方面。外部管理体制涉及到中央、省、市、县各级政府和各级水行行政主管部门、流域机构的责权利职责划分，这些上下领导关系及相关业务关系通过本次改革是必须理顺的。而内部管理体制则主要涉及到流域内部、灌区内部、水管单位内部的责权利职责划分。这些内部关系的理顺，必须在人事、财务、分配等方面狠下功夫。要把内部与外部理顺，为整个工程做好铺垫，做到上下左右关系协调、形成合力，不断增强水利工程抗御自然灾害的能力，充分发挥经济效益与社会效益，达到最终目的。

2.5 精简机构和引进人才的关系

在水利工程管理体制改革的进程中，水管单位在精简机构，压缩非生产人员，清理撤消在计划经济时期兴办的不适应形势发展的下属企业时，必然会出现人员过多而无法安置的现象，而大量的下岗、失业又必然导致水管单位内部和社会的不稳定。同时，水利事业的发展又将出现急需的专业技术、管理人才的引进和吸收。因此，一方面要坚决压缩非生产人员和超编人员，采取提前离岗休息、鼓励辞职、自谋职业、鼓励脱产学习，轮岗待岗等多种办法，精减人员队伍，配套相应的社会保障措施，使这批人得到妥善安置。除此之外，还要切实的结合定编等的规定，吸收一些有着较高的文化素养和实践能力的工作者。而且要落实好人事体系的革新活动，设置综合化的用人体系，开展好分配活动，要精简组织，确保所有的人都能够实现发展的意义，变革人员模式，切实的提升文化能力。只有处理好这个要素，才可以保证水管机构的发展顺畅，进而提升工作者的素养，带动管控工作的开展。

3 设置全新的运作体系，合乎生产发展规定

经由改革活动，设置一套合乎市场发展规定，合乎当前的形势特征的运作体系。它的关键意义有如下的一些。

（1）在水价的形成机制上按照统一政策，重新核定农业、工业、居民生活、生态环境等分类成本水价，调整实际执行水价，对农业灌溉用水的水价实行“小步快跑”的办法，加快水价调整进程。使水价的形成机制、调价机制和管理机制科学化、规范化，制度化、充分反映价值规律和市场供求关系，要充分适应新形势的发展。

（2）在农业用水机制上，水利工程管理单位一定要加快计量用水和节约用水的建设，在干渠的直灌斗渠和支渠及重要的分水节制闸安装计量用水设施，改革长期以来实施的按亩收费方式，实行按方计量收费，用基本水量收基本水费、超额用水累进加价的办法，促进节约用水工作向纵深发展。同时由支渠管理委员会负责某一条支渠的输水、管水、灌溉和维修等工作，配合用水户协会做好水费的征管工作。

（3）设置专门的维护组织，开展企业化以及市场化的运作活动，积极的落实好相关的维护管控工作，确保管养是分开的，不但可以简化管控组织，同时还能够节省费用，最为显著的是提升品质，缩减时间，切实的体现出项目的利润。

（4）在资产管理机制上，水行政主管部门和各级地方财政部门必须制定相关的管理规定，严密关注国有资产的保值增殖，实施动态和静态的管理。水利工程管理单位有责任和义务管好用好现有的水利资产，建立健全严密的监督机制和运行管理机制。通过这些资产的管理和创造的收益，促进我国水利事业的健康、有序、持续的发展。

第3篇：财务在工程管理中的管控点范文

（一）加快信息交流速度

利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度可以大大加快，减轻了项目参与人日常管理工作的负担，加快了项目管理系统中的信息反馈速度，及时地发现问题，及时作出决策，提高了工作效率。

（二）方便信息共享和协同工作

实现工程信息化管理后，实现垂直化控制。方便各方进行信息共享和协同工作，使项目的透明度增加，能够了解企业和项目的全貌。管理人员从大量的信息收集、资料整理等事务性工作中解放出来，为企业优化了人力成本，提高了工作效率。

（三）有效利用资源

建筑工程项目的全部信息以系统化、结构化的方式存储起来，对已积累的既往项目信息高效地进行分析，可以有效地利用有限的资源，尽可能保证优良的工程质量，获取项目最大的社会经济效益。

（四）加强责任意识，提高透明度

打破各部门各自为政的工程管理局面，实现了数据的共享，避免了部门工程执行过程中的步调不一致情况。工程管理信息化将带来“操作公开、过程受控、全程在案”的特点，这将对公司工程从立项、审批、执行、管理等过程实现可视化监控，工程管理执行过程清晰可见。

二、施工企业信息化管理现状分析

（一）市政工程信息化管理特点

1、市政工程建设往往是配合道路工程的进度实施，因此是一个渐进的过程，相应的工程承包合同生命周期加长，管理上的投入将加大。2、由于市政工程施工中现场施工情况复杂、干扰事件频发，要求对工程管理必须是动态的管理。3、工程管理过程中包含着项目的整体目标要求，故工程信息化管理对项目质量、进度、成本起着总控制和协调作用。

三、施工企业信息化建设中存在的问题

（一）合同执行效率低

公司在签署合同后，具体执行过程中由于种种不确定的因素及人为懈怠情绪的影像，导致合同在后期执行过程中没有严格按照既定条款给予兑现执行，依然靠口头传达，没有形成书面亦或者电子影像资料的方式给予信息保留存档。

（二）缺乏动态跟踪管理

工程开工后，各时间节点的控制及施工程序的报审没有及时反馈，施工进度、质量、安全等现场管理没有形成有效的信息资料存档。作为总承包方，企业未能有效对下属分包方进行及时的主动动态跟踪管理，更多的是被动接收信息传达。

（三）缺少风险回避

由于无法切实有效的管控施工现场情况，没有具体形象的书面及影像资料依据，工程在施工阶段的信息存在缺失，导致事故发生后，相关责任主体互相推诿，事故责任不清楚，企业背负风险与日俱增。

（四）管理数据缺失

由于科室之间没有统一平台进行直观的反映工程现状，导致各部门之间信息交流不畅通，办事效率低。往往会出现，合同还未签订，材料已经出库；工程已经完工，合同尚未签订等情况。

（五）缺乏数据比较

由于缺乏信息化管理，导致一年近400多只工程开展过程中成本控制、利润管控缺乏有效的对比分析。各类工程信息过程管理的信息反馈滞后，导致内部旧账、坏账出现。

四、构建施工企业工程管理信息化

（一）目前公司工程管理流程

首先我们逐步理清工程管理基本流程，然后研究参与工程管理流程有哪些部门，就各个部门需要哪些工程信息作出判断，分析各部门在信息处理环节中的先后顺序，配合情况，最终建立工程管理信息化数据库。

（二）建立工程管理信息化数据库

基于以上工程管理业务流程的分析，针对目前公司工程管理各个环节，提取每个环节所对应科室在整个流程中的需要的工程信息要素，设计一个核心数据库。各科室人员通过数据库选取自己所需要的信息，并通过在数据库中建立相应的模块去更新数据，达到数据库信息的完整、工程管理信息的连贯。

1、工程管理信息化包含内容

包括工程的实际开工时间，编号，工程类型（“外接工程”、“普通工程”、“一户一表配套工程”、“用户工程”），工程名称，建设单位名称，资金来源，工程主要内容，建设地点，工程造价，工期要求，工程款支付方式。介于经营科首先与建设单位发生合同关系，对于上述信息一开始已在经营科成型备案，所以我们认为该类信息的收集应在经营科签署合同时，在数据库中第一个反应。这对后续工程科、财务科、材料科等科室的工作开展至少有了依据可循。通过数据自动筛选功能，实现各个时期工程基本信息情况的查询、汇总。

2、工程管理基本信息表的扩展

第4篇：财务在工程管理中的管控点范文

关键词：工程项目；建设成本；管理方法；控制措施

中图分类号：TU723文献标识码： A

引言

近年来，随着我国经济水平的不断提高，建筑行业的发展规模也不断地扩大，成本管控问题已成为企业发展的成败的关键，为实现企业可持续发展的经营理念，就必须加强项目建设成本管理。工程项目经营管理模式日新月异，这也给项目管理者带来一系列新的问题。建设各方需要从项目成本的计划、组织、管理、控制和协调等各方面进行合理的安排，实现对企业项目建设成本进行有效管理与控制，达到降低工程项目建设成本的目的，从而提高企业的经济效益。

一、工程建设项目成本控制存在的问题

（一）施工过程中各方管理体制执行不到位

工程项目建设是一个十分复杂的过程，不但包含土建工程施工，还包括各种配套设备安装等多专业多工种施工，建设过程参建单位众多，各单位管理制度又存在差异，造成管理制度执行不到位的现象时有发生。①建设单位工程管理部门对工程质量、进度管理不到位；②工程监理单位对工程施工过程中技术指导监督和成本控制不到位；③施工单位施工人员未严格按施工规范和设计要求进行施工；以上各种情况的出现，常常造成工程材料、施工质量、工程进度的各方面问题，从而带来返工费用、质量安全赔偿等一系列的增大工程成本的后果。

（二）施工过程中进度计划安排实施不当

在工程建设项目的成本控制过程中，建设各方特别是施工单位，对建设各环节进度，不能做到施工前周密部署进度计划，施工时严格执行施工计划安排，往往延缓了工程的进度，造成工程延误工期的现象，严重影响工程整体验收及投产，同时在无形中增加了人、材、机及资金成本的投入，造成工程建设成本的增加。工期与成本之间的关系如图1 所示。

（三）施工过程中资源配置不合理

在工程建设项目成本控制的问题上，一定要注重施工过程中人力、材料、机械资源的合理配置，避免因资源配置不合理造成工程开支的加大。近年来，大量工程施工过程中由于对资源配置的不合理，造成了工程质量不能保证及工程进度滞后的状况，或是资源配置不合理，造成人力、材料、机械的浪费，最终引起建设成本失控的后果，因此，施工前根据工程规范和进度安排等各方要求，进行合理的资源配置计划安排，施工中及时根据需要调整人力、工程材料、施工设备、资金等的投入，在保证工程质量及施工进度的前提下， 按成本最小化进行资源配置，使工程建设项目减少工程资金投入，控制工程开支。

二、工程项目建设成本管控的方法

成本的控制方法大致分为事前策划和多样投入两个方面。而事前的成本策划则是项目生产方经营活动最直接的影响因素。工程项目成本管理需要事前依据项目投标到竣工的各项成本数据形成一个包括预算成本、目标成本、施工预算计划成本的策划成本，实现对项目成本控制过程中的动态预计分析。而投入的多样性也是项目成本的一个组成部分，在工程建设项目不同的分部分项工程中，既有分包单位的投入又有业主的设备材料投入，形成最终的建筑项目产品与预计的施工期间的投入成本是完全不一致的， 工程项目建设成本必须依据项目管理的具体情况而核算，所以达到项目成本控制主要有以下几个方法： ①目标成本预测法。在建设工程项目进行的整个过程中，常常需要进行一系列的勘察、图纸设计、项目施工以及相关设备安装等工作，因此，在建筑工程中，其图纸的设计以及施工难易度就决定了其成本的计价方式各不相同，一般的建筑工程在施工过程中，主要是根据招标文件、工程图纸、地质勘探和支付条件等方面，对制订的项目预算成本和预计的项目目标对比，之后再确定具有一定可行性的成本管理控制方案。②成本因素分析法。整个工程建设成本是由直接成本和间接成本这两部分组成的其中，直接工程费和措施费组成工程的直接成本，规费和间接费用组成工程的间接成本。成本因素分析法的成本控制的主要对象是施工期间发生的直接成本。此种成本管理方法可以将项目成本超支的具体原因分析出来，是项目成本管理控制的主要分析方法，缺点是由于分析因素较多则时间较长。此方法多用于项目施工阶段。

三、工程项目建设成本的主要控制措施

（一）对工程建设项目中筹资成本的控制

建设工程所需资金量大、施工周期长、在项目建设过程中，筹措资金工作往往成为企业的建设过程中的重要工作环节，加强对项目资金的筹集成本的管控，是减少资金成本至关重要的成本管控部分。大部分企业在进行工程建设时，选择向银行贷款，面对银行贷款利率的不断增高，工程成本也随之增高，而利息支出也是工程资金投入成本的一部分，因此财务部门要做好企业对项目建设中筹资成本的控制。财务部门要按照企业内部规定和项目设计要求对建设成本进行具体测算；在保证工程质量和施工进度的前提下，根据成本测算数据优化筹资结构，确定最佳筹措资金方案，做到资金成本最小化；对施工单位项目建设资金使用情况派遣财务专人进行管理和监督，提高资金利用效率。

（二）对工程建设项目中工程结算成本的控制

1、项目工程进度款支付的控制管理

在整个工程项目建设过程中，建设单位要严格按照合同及相关制度支付工程施工建设费用。首先施工单位对施工建设费用进行申报后，由监理单位及工程管理部门依次确认施工单位申报的工程进度、工程量及工程费用是否与实际相符，在填写资金支付单据，并结合施工单位的发票上报财务部门，财务部门根据所得单据和有效发票依据合同支付工程款。进度款的拨付既要按合同规定支付，不影响下一步的工程施工资金，又要严格控制发生工程变更后极易发生的多付现象。财务部门对工程款的支付应该有计划的进行，当已付工程款超过实际工程进度支付款项时，应及时通知有关部门进行款项去向调查；最后，工程管理部门和监理单位应该严格按照施工规范和设计要求，对工程项目成本进行控制，保证资金的有效利用。

2、项目工程竣工结算的控制管理

工程竣工结算时，应由专业审核人员对工程质量和施工过程中产生的各项费用等进行严格审核。在通过工程质量的验收后，审核人员根据建设方和施工单位的合同，结合图纸、规范以及相关规定，对施工过程中的设计变更、现场签证等情况进行逐一审核；审核过程中审核人员应严格、公平、公正的对工程量进行详尽的核算；其次，根据资源购置人员的严格记录及现场情况，对资金使用的审核。审核人员应该对资源购置人员资金使用情况进行全面、深入的了解，包括：资源的购置、负责购置人员、批准人员、资源购置后的使用情况、剩余情况等；最后，待审核完成后，审核人员应根据实际审核情况进行工程竣工结算报告的撰写，并协同财务部门对款项进行结算。

3、决算款以及质保金支付的控制管理

在工程竣工后， 决算由审计部门对工程结算金额进行审核，并由施工单位、工程管理部门和审计部门共同签字交往财务部门，进行决算款的领取；最后，工程监理单位和工程管理部门在合同约定的质保期满后，确认达到工程的质保金支付要求后，共同对工程质保金审批表进行填写，并由建设单位资产管理部门签字后，再由财务部门进行审核、付款。

结束语

工程项目建设是我国国民经济的重要组成部分，科学合理地做好项目建设中成本的管理控制工作，不仅可以规范建设单位、施工单位、监理单位的管理行为，还可以实现降低建设单位的资金投入，减少工程开支的目的，为建设社会主义节约型社会做出贡献。

参考文献

[1]周昕. 工程建设项目成本管理方法及其控制措施探讨[J]. 广东科技,2014,（16）.

第5篇：财务在工程管理中的管控点范文

【关键词】电力工程；管理模式；创新发展

1、目前电力工程建设项目管理中存在的主要问题

（1）传统的管理模式配合不够协调

目前，我国电力工程项目管理模式大部分采用的是传统的工程项目管理模式，通常是先成立一个领导小组和设计指挥部，筹建一个规模庞大的班子，由指挥部搞采购，实际上有的人根本不懂项目，业主项目部只是工程的一个业务主管部门，他和财务、物资等互为独立，各部门各自为政，很难在短时间内达到统一，因此，配合不协调，工作受到了严重制约，从而严重影响了管理效能和工作效率。

（2）理论模式研究不足，定义不明确

现有设计工程项目的管理模式下，各类业务名称存在一定差异，业主方还是承包方队同一管理模式的理解存在较大偏差，定义的不明确容易导致双方沟通效率低下，产生不必要的误会和损失。

（3）各类管理项目模式的分析停留在表面

在选择项目管理模式前，充分而系统的分析各类项目管理模式的本质、应用范围、特点、优缺点是十分必要的。现有项目管理模式的分析不够透彻，特别是对应用模式与实例的契合程度分析不足，过分盲目跟随先进国家或成功项目经验，容易导致项目管理模式应用在实践中产生"抗体"，无法有效解决项目进行中产生的各种问题。

2、PM项目管理模式综述

项目管理模式，也称为PM模式。是指工程项目管理企业受业主委托按照合同中的规定代业主行使权力，管理项目组织实施的全过程。其职责包括：可行性研究分析、项目规划、招投标管理、施工方案设计、采购管理以及施工管理等其他工作，该合同的形式是委托合同，业主可以随着情况的变化调整委托范围，承接公司按照合同规定实施权力，进行工作，并承担相应的管理职责。

采用PM模式具有如下优点：

（1） PM模式将会减少业主的工作量。

（2）专业化能力较强，此外PM模式下的公司管理具有较高的管理水平，能够更好的实现项目的管理目标，从而提高投资效益。

（3）工作内容和范围比较灵活，这是由于PM模式下采用的是委托合同，可以方便业主进行委托任务的变更。

3. PM模式设计在电力工程管理模式的创新和运用

3.1重点应用全过程管理的管理理念

区别于一般的工程，电力项目工程的投资规模相对较大，在技术难度、施工水平、设备工艺和物资管理方面都存在很大难度，这也更加要求我们要具备大局意识，从全方位、全过程的思维理念出发，多维度对项目运作过程进行管控的强化。与此同时，一套科学合理的项目管理体系显得尤为重要，应该包含从设计到选择，从评估到决策，从施工到竣工的全过程。在管理方面，也要搭建良好的综合管理平台，最大效益的发挥承包商、监理商、供应商及业主单位的效用，为企业项目建设与管理提供有力支撑。

3.2突出抓好安全与质量的管控要求

安全生产是企业发展的生命线，安全管理范围主要是指项目安全策划管理、项目安全风险管理、项目安全文明施工管理、项目安全性评价管理、项目分包安全管理、项目应急安全管理、项目安全检查管理等内容。工程建设要首先要完全满足并准确执行国家法律法规以及相关行业的标准。为更好的保障项目的安全稳定开展，应制定系统而规范的管控方案，保障项目安全控制的可控与再控。定期梳理并总结项目实施过程中的安全方案实施情况，建议可按月度、季度、半年、全年的方式定期开展安全委员管理会议，在预防安全事故、完善应急措施、文明施工、降低财产损失、保障员工生命安全等方面不断加强管理，并完善相关制度。

质量保障是企业长远发展的有力支撑。通常来说，针对具体的工程项目，我们可以重点并不局限于关注以下几个阶段的质量管理，即策划阶段、施工阶段、验收阶段、总结评价阶段等。质量的管控也基本延续了全过程管理的先进理念。与质量管控紧密相关的标准主要涉及国家层面、行业层面、公司层面以及创优层面等。其中，特别要指出的是工程项目的现场质量管理，因为这是质量管理的第一线，也是最重要的关口。确定质量管理的重点和难点后，明晰责任方和责任内容也是质量管理的核心内容。以"突出重点、强化意识、细化流程、严格考核"为管理理念，认真执行和落实"建设精品工程，为用户优质服务"的方针，努力按

时打造标杆工程和星级工程。

3.3确保项目进度管理科学可控

项目的管理要求其实是一个环环相扣、协调统一的系统，进度管理离不开质量与安全的管理前提，同时又为质量、安全和造价管理提供有力保障。项目进度管理应遵循科学、可控的管理要求，在项目计划方面，努力做到协调统一，在工期安排方面，努力做到科学合理，切勿盲目追求工期进度，在施工调度方面，努力做到平衡和得力，在工程竣工阶段要做到严格考核。可以说，项目进度管理是一项综合的业务，需要多方配合，稳抓齐管，才能达到预期的成效。

凡事预则立，不预则废，正是项目进度把控的形象写照。项目管理进度计划书在整个管控过程中发挥着核心作用，在项目资金计划、设计图纸交付、材料与设备到位与准备开展具体施工等方面发挥着主导性作用，作为整个项目进度管理计划的子集，我们要有效保障资金方面、设计方面、设备方面、材料方面与现场施工计划的顺利开展和有效控制，结合实际，不断总结进度管控难点和挖掘项目进度管控的空白领域，逐步完善进度管理的各项措施。

3.4建立项目造价管理降本增效机制

造价管理主要由以下几个方面组成：初步设计概算管理、施工图预算管理、进度款管理、工程变更预算管理、工程索赔费用审核、结算管理、竣工决算配合、造价分析配合、定额工作配合等。就造价管理的主要管控机制而言，主要包括以下几个方面：

（1）体现造价精细化，

体现造价精细化，也就是成本费用要尽可能达到管控延伸至业务最底端，做到心中有数；

（2）做到标准化管理

按照国家法律法规、行业相关标准、同类企业对标形成相对准确的成本标准，按照标准化建设的要求努力实现造价最低；

（3）树立全过程成本监控机制

树立全过程成本监控机制，建立造价考核体系，做好降本增效的管控方案；

结束语：

电力工程管理是一项系统的专业化管理。电力工程管理模式必须进行创新走新的管理路线才能够更好的迎合于我国的经济发展。要摒弃传统的管理模式，把科学合理的管理模式运用到现在的市场中，建立完善的管理机制，从而使电力工程管理模式更加的规范化，管理工作也能够更加的高效和严谨。相信通过全社会的共同努力，一定更好的实现电力工程管理模式创新和发展。

参考文献：

[1]杨神洲.试论电力工程管理模式的创新与应用[J].科技视界，2015（8）.

第6篇：财务在工程管理中的管控点范文

关键词：ERP 工程 管理

检修公司的工程业务主要包括：技改、零购、科技、安措等，目前尚没有基建工程，省公司根据国网公司的要求，制定并了《XX电力公司工程全过程财务管理实施方案》和《XX省电力公司工程全过程财务管理实施细则》，明确了工程管理的环节及财务在工程管理中的具体事项，八个环节依此是：规划可研及投资计划、初步设计、招投标、工程实施、竣工验收、竣工结算、竣工决算及后评价。在规划可研及投资计划阶段，财务参与确定年度投资计划等，在初步设计阶段，参与概算的审核，在招投标阶段，参与评标、合同的会签等，在工程实施阶段，财务参与工程资金的拨付及合同的执行，在竣工验收阶段，参与验收工作，在竣工结算阶段，参与结算的审核，在竣工决算阶段，审核应收应付款项及设备资产清册，编制竣工结算，配合竣工决算审计，正式转资、工程资金的清理，在后评价阶段参与评价。工程财务管理严格执行“五制三算”制度，即项目法人制、项目资本金制、合同管理制、招标投标制、工程监理制、工程概（预）算、工程结算以及工程竣工决算，按照资产全寿命周期管理要求不断深化工程财。

业务部门在创建项目时，千万不能选错项目性质，一旦误选或选错项目资金来源，月结批量结转时就会发生错误。比如：华东技改项目就不能准确结转到“其他应付款”科目上，财务在月结时只能通过手工再次维护结算规则，从“在建工程”结转到“其他应付款”科目上。而且一旦错了，改不掉，以后每个月都只能手工维护。今年国网实行了工程项目的源头管控：应用企业级项目编码器。

公司相关部门物资管理员依据申报的需求计划，及时查看ERP系统订单是否生成，对于生成的订单，联系供应商，创建物资供应计划，生成发货通知。物资到货后，办理系统交接单和验收单，做验收评价后完成收货处理。并对应采购计划将物资发货到相应的项目，实现项目物资成本入帐。

目前检修公司许多工程项目迟迟不能关门的原因许多是由于采购环节太长造成工程物资收发货迟缓，有些单位为了考核指标的提升，甚至会假收货，由于发票未到，会造成应付暂估科目金额增大。

对于已签订的合同，合同上明确质保金的，项目管理部门一定要按合同严格执行。对于实行招投标的工程项目，中标价与合同价应相符。

发票校验时，业务部门一定要提供合法合规的发票，业务部门服务确认可以是合同金额，但财务部门发票校验时只能确认发票金额，收多少确认多少金额，发票应与入库单一致。比如：服务类合同，在创建采购订单时可以按合同总价创建，100万的合同价，在最初创建时按100万创建，后来因审计核减5万，最终结算价为95万，这时可以修改先前创建的采购订单，在做收、发货处理。

业务部门应及时维护供应商，凡涉及支付国网系统内单位支付款项的供应商，请业务部门务必先走服务确认流程，然后拿发票到财务资产部发票校验。比如：中国电力科学研究院、南京南瑞集团公司等等，与这些单位所签定的合同双方单位在ERP系统中要求同步入帐， 检修公司发票校验，付款，对方单位收款、确认收入。在财务管控集团对帐平台双方要互相抵消科目。对方一旦开具发票，就做收入，我方如果拿着发票不到财务报销，会造成单边挂帐。另外，凡涉及到开具增值税发票的，户名都是XX电力公司，对方单位财务人员一般只看发票，不看合同，往往把帐做到XX电力公司名下，在这种情况下，又形成三方对帐。

前端项目管理部门不能看现场设备投运就万事大吉，按重要性原则，凡项目施工结算金额超过5万元（含5万元）的单项工程，均应接受审计。监审部出具的审计报告，是编制竣工决算报告、办理结算手续的主要依据。

运行单位应在项目竣工投产后10日内准确在PMS或ERP系统中创建设备台帐并启动工作流，保证设备实物和设备台帐资产卡片信息一致。

项目管理部门一定应及时向财务资产部提供书面：工程竣工验收报告、实物资产设备移交清册、合同清册、经审计的结算报告及资产卡片号设备号，财务资产部在竣工验收当月估价转增固定资产，并按照规定计提折旧。待办理竣工决算手续后再最终调整资产价值。

项目管理部门要关注两个事：转资与报废，随着ERP上线，如果转资迟了，现场设备早投运了，但因转资迟缓资产卡片折旧才提，现场设备因工作需要须拆除，会造成设备无法报废的局面。

在ERP系统中，项目管理部门一定要注意项目状态的维护，一定要等财务部门结算转资状态之后，项目管理部门才能标注完工，项目关闭。

500千伏及以上的电网基建工程在竣工验收交付使用后6个月内完成决算编制工作。技改及其他工程在竣工验收交付使用后3个月内完成决算编制工作。

随着ERP上线，省公司ERP考核指标：项目转资率、发票校验准确率、设备资产对应率、工程财务报表及时性和准确性等等考核指标，都是需要前端业务部门的紧密配合。

参考文献：

[1]袁航，马骏.基于ERP的配网工程管理模式研究[J].中国电力教育，2013（5）.

第7篇：财务在工程管理中的管控点范文

关键词：电力工程 管理系统 接口 整合

引 言

信息管理是一门科学，它有着自己的理论基础、思想基础和管理手段。信息管理的理论基础是管理科学，运用管理科学的内在实质来对信息进行管理。现代管理科学的基本思想更加符合现实的要求，更加适应现代信息的管理。

信息是认识主体对物质运动的本质特征、运动方式、运动状态以及运动的有序性的反映和揭示，是事物之间相互联系、相互作用的状态的描述。同时信息是经过加工处理之后的数据，它对接受者的决策或行为有现实或潜在的价值。通俗地讲，信息就是有用的消息。对于信息管理则是，对这些有用的信息进行科学的的计划、组织、控制和协调，以实现信息资源的合理开发与有效利用的过程。

信息管理在信息化中和信息科学中都有很重要的地位和作用。对信息的有效管理和运用将会极大地促进社会的发展，无论在经济、文化、科学等领域，信息管理都起到非常重要的作用，缺一不可。

一、电力工程进度信息管理现状分析

20世纪90年代开始，电力工程建设加快，电力工程信息化建设得到了快速发展，涌现出了很多工程管理信息化产品。然而电力工程建设涉及面广、专业性强，能够完全覆盖工程建设管理各个方面的系统还较少，大多数工程项目针对不同的业务内容采用不同的信息系统产品，并通过建立系统间接口，搭建电力工程建设全过程的信息平台。这样的平台或缺少系统管理思想、或开发深度不足、或利用深度有限，尽管收集了大量信息，却不能对各类信息进行整合分析，所以不能有效的为管理者提供决策支持。

对于工程项目而言，进度是工程的主线，进度管理始终是工程项目管理的核心， 一个工程项目只有进度主线有了框架后，方可能开始配置相应的各类资源。建立一个以进度为主脉络的工程信息整合分析系统，把各类工程信息与进度关联，形成一个相辅相成的信息管理平台，将大大提高管理效率，同时为决策提供了较科学、充分的依据。

二、电力工程进度信息深入利用设想

以工程进度信息管理系统为主体平台，通过信息系统数据接口的建立，将进度管理数据和其他工程信息数据结合起来，使进度计划与安全管理、质量管理、工程投资、物资管理、档案管理等建立关联，消除“孤岛”，从而将各类工程信息进行整合，通过各类信息与工程进度信息的关联分析，可以较准确掌握工程整体态势，做出正确的决策。

（一）、进度管理和安全管理的集成

“安全为天”，安全是工程管理的灵魂，是绝对不容忽视的工程生命线。“安全第一 预防为主”，风险预控、危险点分析是安全管理中最重要的内容。通过应用科学的方法和手段，对工程建设中存在的人的不安全行为、物的不安全状态以及环境危险因素进行全面识别和评价，确定危险点，并提出相应的危险控制措施或手段，超前防范，才能实现安全生产可控、在控。

通过系统接口，将进度管理中作业项目的信息传到安全管理系统中，在各作业项目上登记风险点和预控措施。作业项目开工前，系统提示相关人员关注作业项目风险点，对照落实各项的措施；作业项目开工后，风险点控制并入安全台帐，随时跟踪、随时记录，对存在的违章现象进行分类统计，便于有针对性的强化现场管理。确保安全管理工作“事前有预防、事中有控制”，将安全管理融入到工程建设的每个环节，不仅有利于安全管理的扎实有序，也统一了工程安全与进度之间的矛盾。

（二）、进度管理和质量管理的集成

电力工程质量管理贯穿了工程管理的整个过程，主要包括设计、设备、施工、调试和生产准备五个方面，质量并非与进度没有联系，二者处于相互制衡的状况。合理的质量管控应与工程整体进度相互融合，应做到合理及时而不拖拉，这就需要将工程进度信息与工程质量信息进行融合，从而对质量管理合理规划。

将进度管理中作业项目的计划开始时间、计划完成时间通过系统接口传递到质量管理系统中，制定好合理的质量工作计划，如质量验收计划、质监计划等，并在每个作业项目开始前，提醒相关责任人需要收集的资料内容；在作业项目实施过程中，工程管理人员及时将相关质量管理信息记录至质量管理系统中；作业项目实施完成后，质量管理信息同步完善，保证质量信息的及时收集和实时查询。

（三）、进度管理和投资管理的集成

电力工程投资管理涵盖了工程决策、设计、招标、施工及竣工阶段的工程全过程，项目投资的实施必须和工程整体实施计划相结合，依据工程网络进度计划，对工程概算、合同执行、投资完成、数据统计等进行分析，形成合理的工程投资计划。

进度管理系统与投资管理系统集成的重要前提是发掘统一的控制对象，建立系统间的数据接口，进而实现信息的综合分析。该对象的度量值既可表明进度发展情况又能反映投资完成情况。电力工程网络进度计划一般分为四级，包括：里程碑计划（工程阶段性重要控制节点）、工程一级进度计划（工程总体控制性进度计划）、工程二级进度计划（单位工程和重要分部/分项工程进度计划）、二级以下进度计划（详细设计、施工、调试进度计划）。电力工程概算一般分为三级，包括：系统级、单位工程级、分部工程及以下级。由此可见，以单位工程项目为基础，可以将进度管理和投资管理信息进行关联，在投资管理系统中利用横道图法、时标网络图法、表格法、曲线法等进行工程施工阶段投资偏差分析。以进度信息为基础，还可以定期将投资进展与工程物资、财务状况等影响投资的因素进行统计对比，直观的反映出工程进展过程中的投资完成情况，便于及时发现工程进展中存在的问题。

（三）、进度管理和资源管理的集成

资源配置管理是工程管理的命脉，设备、材料、图纸、人力、机具等重要资源到位直接关系着工程能否按计划顺利完成。为了对各类重要资源实现全面的跟踪管控，需要根据工程整体进度计划，进而编制施工进度计划、人力机具配置计划、设计进度计划、招标采购计划等相关资源配置计划，过程中需要将相关资源配置情况与进度计划进行关联分析，以进度为根本对资源到位情况及时预警纠偏，这就需要将资源管理系统与进度管理系统进行联结，并实现关联信息的对比。

将进度管理中各类资源的计划开始时间、计划完成时间通过系统接口传递到资源管理系统中，在资源管理系统中确定每项工作的责任人，在每项任务开始前提醒相关责任人；责任人在资源管理系统中确认任务开始后，生成实际开始时间，送入进度管理系统中；系统在计划完成时间前提醒相关责任人；资源到位信息登记录入，进入进度管理系统与计划时间进行对比。这样可以在过程中对进度和资源配置进行关联分析，及时查找问题，及时决策解决；而且每项工作任务都有专人跟踪，通过系统还实现了提醒、跟踪、统计的功能，实现了对各类资源的综合查询管理。

（四）、进度管理和档案管理的集成

电力工程档案是工程建设的一个缩影，全面的工程档案信息可以反映出工程的进展情况，提供工程决策信息。真实的工程档案资料是一个工程项目的历史，是一种重要的资源，通过档案积累有利于对其研究，提高后续的工程管理水平。工程建设过程中的大量管理、技术文件是工程档案的重要组成部分，如：施工方案、作业指导书、开工报告、材料待用及设计变更等等，这些文件及时的记录了工程管理的整个过程，帮助管理者进行工程管控，是工程建设顺利进行的保障。

将进度管理中施工项目的计划开始时间、计划完成时间通过系统接口传递到文档管理系统中，通过“文件包”管理的方式对作业项目前期、中期和后期应产生的文件进行规范。根据工程管理制度，在作业项目开始前提醒相关责任人进行开工资料的准备，待作业前期文件齐全后确定任务开始，保证管理工作的规范性；在作业项目进行中，实时收集相关管理文件，在工程进展过程中进行文档的收集整理；在作业项目结束前提醒责任人进行的完工资料的准备，待工程文档全部齐全后，责任人确定任务完成，确保了工程管理过程文件的齐全、有效。

三、电力工程进度信息深入利用技术可行性

P3、Project、梦龙等系统的开放式体系结构都可以通过各种系统接口技术与其他企业数据信息的挂接。以P3系统为例，P3系统的输入输出功能可直接与dBase、Lotus进行数据交换；通过 OLE（Object Linking and Embedding，对象连接与嵌入技术）和ODBC（Open Database Connectivity，开放数据库互连技术），可以实现P3与其他工程管理系统之间进行数据交换。多种接口技术和方法的应用，可以在进度管理系统和其他工程管理系统间建立数据传递的桥梁，实现进度管理信息的自动导入和导出，实现进度信息与关联信息的分析查询和整合利用。

第8篇：财务在工程管理中的管控点范文

【关键词】煤矿企业；基建 成本管控

基本建设工程投资的项目管理与成本控制，是项目建设管理的重要环节。建设项目管理是体系化的管理，是市场化的运作，同时又受益于社会环境和条件的制约，众多的工程项目是生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，他直接维系和制约着企业的发展。通过加强项目管理，强化项目成本控制，方能提高工程投资效益，最终提升煤矿企业综合经济效益，从而为煤矿企业获得更好的生存与发展空间。

一、加强基建投资的项目管理

基本建设工程投资项目管理的内容，是研究如何以高效益去实现项目目标的，并对目标所要求的质量、时限、批准的费用预算进行全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。主要体现在“三控制二管理一协调”方面，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

1、优化组合、合理配置的管理

适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足建设的需要。使生产要素在建设过程中，适当搭配和协调充分发挥作用。合理高效的利用资源，进行动态的管理，它是优化组合、合理配置的手段与保证，是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。

2、相互协调形成系统管理

1）技术系统，是系统管理的核心。因为工程项目管理的最终目的是按时交付完成低成本、高质量的工程产品。确定科学、合理的设计建设方案与工艺，是技术系统的重要内容。2）社会系统，人是第一要素。项目的第一责任人总经理，必须具备较高的政治素质、组织领导指挥能力，全面的专业技术知识、深谋远虑的经营管理才能，充分调动广大劳动者的积极性，是顺利实现项目目标的关键所在。3）经济系统，工程建设项目是生产、技术活动过程，同时也是经济活动过程。在工程项目建设中，对投入的人力、物资材料、机器设备及资产资金，都集中反映到企业的经营面貌上，投入太多会造成浪费，形成投资造价高，投入不足又会影响工程进度、质量与工期。

二、加强基建投资的成本控制

降低工程建设项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

1、组织手段

明确工作职责及岗位责任，工程建设项目经理，是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。安全部门：负责工程建设施工过程中的工程安全和人员安全。工程技术部门：负责整个工程项目技术和进度的责任部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能采取先进技术，以降低工程成本。计经部门：主管概预算编制、施工图进度、招标议标、合同实施和管理工作，负责工程量、工作量的计价和申报工作，处理工程赔偿问题，加强合同及预算管理，控制工程预算成本。人力资源部门：核定先进合理的劳动定额、加强工程管理、建设队伍的专业技术教育和培训工作，严格劳动组织纪律，控制非生产人员比例。工程物资部：负责物资设备的采购和供应，在保证质量的前提下降低采购成本。财务部门：主管工程项目的财务工作，随时深入现场，分析项目的财务收支情况，合理调度资金。其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2、技术手段

一方面，制订先进的、经济合理的建设方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。包括：方法的确定、机具的选择、工序的安排和流水作业的程序组织，是降低成本的关键所在。另一方面，在项目建设过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。同时，要严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支，把技术与经济有效的结合起来。

3、经济手段

1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；核定先进的人力资源定额、实行合理的奖惩制度；加强工程建设队伍的，专业技术教育和培训工作；加强劳动组织纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。2）工程物资的控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订先进合理的消耗定额，贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快工程进度、增加产量、降低机械使用费。4）间接费及其它直接费控制。主要是精简管理机构，合理确定管理费用与管理层次，节约项目建设管理费用等等。

三、总结

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。形成以基础工程建设投资方案、经济优化、劳动力合理配备的项目成本控制体系，以实现对煤矿企业成本的有效管控。

参考文献：

[1]赵旭红.浅谈项目经营成本控制[J].技术与市场，2010，（8）.

第9篇：财务在工程管理中的管控点范文

【关键词】供电；技改；大修

一、背景

供电企业作为资金技术密集型企业，固定资产管理是企业管理的一个重要环节，而技术改造支出、大修费用又是固定资产使用过程中的重要的两项后续支出。供电企业为保障资产正常、健康运行，必须通过体制完善，标准统一，资源整合、多项目协同管控等管理措施，加强大修、技改工程管理体制的集约化、管理标准的集约化、技术资源集约化、设备资源集约化、检修力量集约化、项目管控集约化，结合供电企业人力、物力、管理等生产要素，以节俭、约束、高效为价值取向，优化配置技术力量和设备材料，提高检修维护效率，实现了对大修、技改工程的高效管理。

二、管理现状

管理上存在的问题主要体现在以下五个方面：（1）档案管理不规范：档案资料前后不能环环相扣。重要档案资料缺失较多；档案资料签字盖章不全，部分项目的可研报告、概算书、开竣工报告、验收报告、结算书、结算报告签字盖章不全；部分服务类合同签订日期未写；档案资料时序性不符合规定。部分项目合同签订不及时，未在中标通知书下达30日之内签订合同。（2）可研报告不规范：部分项目的可研报告只能提供电子版，不能提供经过审核的纸质存档文件；部分可研报告未能按公司规定要求编写，特别是缺少拆旧部分相应内容；部分可研报告编写不细致，可研报告内容与后面的初设无法对应。（3）针对项目概算、预算、结算编制不合规定的问题：部分项目的工程拆旧费用应按直接工程费乘以相应费率，不应再计取其它费用；部分项目的施工费合同金额高于工程预算中的施工费金额，无相应工程量变更依据；部分项目工程结算中计取了夜间施工增加费，但计取依据不充分；部分项目施工结算中拆旧费的取费依据不符合国家预算管理规定，未区分可利用和不可利用；部分项目工程实际支付的设计费、监理费高于工程预算中的设计费和监理费；部分项目未计取设计费，也没有设计方案、施工图和预算；部分项目的概预算由项目主管单位编制且取费不合理，不符合公司初设管理办法。（4）项目拆旧资料不完整：部分项目档案缺少拆旧部分详细资料，缺少主要拟拆除设备再使用可行性研究报告、拟拆除设备清单、拆除设备技术鉴定及处置意见；缺少废旧设备报废手续等。（5）项目转资资料不完整：部分项目成本确认时未附项目结算表、合同等，完工结算时未附验收报告等，不符合原始凭证规范要求；部分项目使用本单位报账单和报账单支付申请，且自制费用报账单上日期有手工修改痕迹；部分项目财务支出类别有误。为了克服以上弊端，在充分研究国网公司、省公司各类政策、文件的基础上，需要进一步整合供电企业的检修资源，提出“整体工作系统化，专业管理项目化，项目实施团队化”的管理思路，全面梳理该公司与工程、技改有关的管理流程，通过整合、规范，加强大修、技改工程的集约化管理。

三、针对问题的各项工作措施

（1）针对档案管理不规范的问题，主要措施是按照检查报告，补充完善档案资料，做到资料环环相扣；补充各种签字、盖章；档案资料要严格按照项目流程时序性进行，目前已发生的项目时序性存在问题的，尽快整改。（2）针对可研报告不规范的问题，主要措施是按照相关管理规定要求，补充缺失部分；修正编写有误部分，保证前后对应。（3）针对项目概算、结算编制不合规定的问题，主要措施是加强工程造价审核，严格按照实际工程量进行编制和审核；对已发生的存在问题的项目，建议调整有问题的概算、结算，按取费标准合理取费。（4）针对技改项目拆旧资料不完整的问题，主要措施是尽快补充完善拆旧资料，补充可研报告拆旧部分，补充拆旧设备技术鉴定，发生报废的补充报废手续。（5）针对项目转资资料不完整的问题，主要措施是按原始凭证规范要求，补充完善缺失资料；对财务支出类别有误的项目进行修正。

本文针对供电企业生产技改大修项目管理进行探索，重点剖析了当前管理模式下存在的部分问题，并针对主要问题提出了解决措施，提升了管理绩效。

参 考 文 献