员工考核评分制度精选(九篇)

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第1篇：员工考核评分制度范文

（一）CMHI公司总部绩效管理体系

（1）考核内容。绩效评分的内容包括：工作态度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部门副总经理级以下人员绩效评分不包括管理能力考核。

（2）考核流程。绩效评分由员工个人自评和他人测评两个环节组成，其中员工个人自评只用于对照参考，不计入最后得分，其目的在于通过他人测评与个人自评发现差距、寻找改进或提高工作绩效的动力。总经理助理级人员和部门负责人由公司领导进行评价和面谈，部门副总经理级人员由部门负责人和公司领导进行评价，部门副总经理级以下人员由部门负责人进行评价和面谈。人力资源部最后计算评估得分。人力资源部根据考核结果制定职位或职级变动以及年终奖金应用方案，报公司领导审批。

（3）考核计分。考核评分表的各项指标按照四档评价，比如表现出色为9-10分、表现较好为7-8分、基本满足要求但有欠缺为6-7分、需要显著改进为1-5分。考核综合得分由各考核人的卷面得分与其所占权重综合计算得出，比如考核部门负责人，那么公司总经理评分占30%、公司分管领导评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级（非主持工作）员工，那么公司分管领导评分占30%、部门负责人评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级以下员工，部门负责人评分占100％。

（4）考核结果运用。员工绩效考核结果根据综合得分划为四档，90分以上为优异、80-90分为胜任、60-80为基本胜任但需改进、60分以下为不称职，具体分档标准：年度绩效考核结果与员工当年年终奖金挂钩，人力资源部将根据被考核人的考核结果以及工作岗位，审核各部门上报的当年年终奖金分配方案。如分配方案与考核结果背离的，人力资源部将建议部门或直接对分配方案进行调整。分配方案报公司领导审批。员工的职务、职级和薪酬调整原则上依据年度绩效考核结果进行，通过绩效管理促进员工的职业发展。人力资源部根据年度绩效考评结果制订调整方案。

（二）CMHI公司总部战略地图与平衡计分卡

（1）CMHI公司总部战略地图。CMHI公司总部的战略地图。

（2）CMHI公司总部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，本文依据战略地图中的22个战略目标确定了“市场占有率”、净资产收益率”、总部预算费用控制率”等36个评价指标，形成了CMHI公司总部平衡计分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司总部人力资源部战略地图和平衡计分卡

（1）CMHI公司总部人力资源部职能。第一，人力规划与分配。根据公司战略规划和业务需要，负责制订和实施公司（含下属公司）的整体人力资源规划；承担公司人力资源委员会办公室工作；负责公司机构设置和职能划分，审定公司总部和派出机构的工作职能，以及定岗和定编工作；负责公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；负责公司（含下属公司）的人力资源管理体系的建设，指导、检查、帮助下属公司在总部设定的人力资源体系框架下，完善各自的管理体系（含用工制度、劳务派遣和业务外包制度、薪酬体系、考核体系等）；检查和监督下属公司的人力资源法规、制度、政策的执行情况；负责公司总部员工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司确认的下属公司高级管理岗位人员以及公司派出人员的招聘、调配和辞退工作，并按照任职资格标准对调任人员进行考核评估；负责派出董事和监事的人事管理；负责直属公司人事、财务（财务部参与）和审计部门（内控与审计部参与）负责人的任免审批；第二，考核和评价。负责公司总部员工和公司确认的下属公司高级经营管理人员以及公司派出人员的考核工作；指导和帮助下属公司建立与公司总体管理理念一致的考核评价体系；负责公司总部部门关键岗位业绩指标（KPI）的制订。第三，薪酬福利；负责总部员工的薪酬管理工作，对总部薪酬体系进行动态维护；审核下属公司高级经营管理人员的年薪收入；帮助并指导下属公司建立与其业务及公司整体薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）体系，检查其实施情况；负责审核下属公司的年度薪酬预算，平衡各下属公司的薪酬水平，确保相对的竞争性和公平性。第四，人力资源的开发。负责公司人才队伍建设，并制定计划和组织实施；负责总部员工、下属公司高级管理岗位人员和公司派出人员的培训；指导下属公司培训工作，推广优秀经验，协调内部培训资源；组织和实施总部及下属公司HR从业人员岗位技能培训。第五，其他。负责人事劳动政策和行业内先进人力资源管理经验的研究；负责劳资纠纷的协调与处理；负责办理总部员工因公出国、赴港澳、家属探亲、劳动用工及户口调入相关手续及证件的管理。

（2）CMHI公司总部人力资源部平衡计分卡体系设计。人力资源部在部门职能的基础上，结合公司总部的总体战略目标，来制定本部门的战略图和平衡计分卡。第一，人力资源部战略地图。第二，人力资源部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，依据人力资源部战略地图中的16个战略目标确定了“人力资本准备度”、“青年骨干人数占比”等16个评价指标，形成了CMHI总部人力资源部平衡计分卡。

（3）个人平衡计分卡体系设计（以人力资源部培训与发展经理为例）。第一，个人平衡计分卡设计。个人平衡计分卡的目标一般源于部门计分卡目标的承接、分解和基于岗位职能的目标补充。限于篇幅，本案例选人力资源部培训与发展经理，具体说明个人平衡计分卡的开发过程。第二，基于平衡计分卡的个人绩效考核量表设计。绩效考核量表是一张用来对考核对象的绩效实施评价的管理表格，主要用于对平衡计分卡中的主要衡量指标进行量化考核打分。根据人力资源部培训与发展经理的平衡计分卡，辅以其他重要事项的考核指标设计考核量表。

二、结论

第2篇：员工考核评分制度范文

所以，即使绩效考核制度设计已经力求完善，如果实施方法、工具还有不足之处，往往就会因为考核者的执行能力而产生各种不同的偏误缺失。在实际运作上，如果偏误发生而不及时修正，除了奖惩不公外，也会破坏企业绩效管理的可信度。

为此，本文首先分析了绩效考核失真的类型，在分析其产生原因的基础上提出相应的因应对策。

一、绩效考核失真的类型

一般而言，绩效考核失真的类型有以下几种：

1、月晕效应。月晕效应又被称为晕轮效应，是指上司在考核员工时只根据某些工作表现(好的或坏的)进行类推作为全面考核的依据。在这种效应下，主管者常常对自己宠爱的部属给以较高的绩效评价，对不喜欢的部属则给以较差的绩效评价。

2、趋中倾向。趋中倾向是指有些主管由于某些原因给部属的考评分数可能都集中在某一固定的范围内变动(平均值)。比较常见的是大多数的考评分数都集中在中间等级(平均值)，而没有显著的表现好坏差别。导致趋中倾向产生的原因，一般研究认为是评定者对于被评定人的工作缺乏信心所引起，例如评定者没有深入了解部属的工作等。

3、过宽或过严倾向。过宽倾向是指有些主管为了免于部属之间起冲突，倾向给予大多数员工高估的考绩等级(亦称为正向偏误)，即使员工的实际绩效并无充分理由但仍给予该项考核偏高的等级或分数。过严倾向则指有些主管可能因为不了解外在环境对员工绩效表现的限制或自卑感作祟，或者由于自己被评估的结果偏低等原因，因而倾向给员工偏低的考绩分数(亦称为反向偏误)，纵使员工的实际工作绩效并不应该有偏低的分数。

4、近因效应。近因效应是指最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡员工在此之前的工作绩效。这样被评价人由于在考核近期的工作业绩，造成主管给予偏高或偏低的绩效评价而没有考虑到整个考核期的表现。

5、从众效应。从众效应是指以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准，作为自己的评价标准。从众效应主要包括刻板印象、第一印象等。刻板印象是指个人对他人的看法，往往受到他人所属社会团体的影响，包括性别、种族、地位等。管理者以刻板印象而对众多员工做绩效考核，难免会产生不正确的现象。第一印象是指个人最先对他人形成的看法，此种看法所得到的信息，常决定个人对以后信息的知觉和组织方式。管理者以第一印象对部属做绩效考核，难免发生偏颇。

6、归因理论。归因理论是指考评者将员工工作绩效表现不佳归咎于其努力不够、能力不足、工作特别艰难或是运气不佳等，它会影响到其考绩成绩的准确决定。

7、溢出偏误。溢出偏误是指考核者在做考核时，用以前员工的绩效来衡量现在标准，贬低员工近来努力所产生的绩效成绩。

二、绩效考核失真原因分析

从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析绩效考核失效的原因，可以分为客观和主观两方面。

1、客观原因。主要是因为绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。例如，考评人不能真正领悟绩效考核指标／标准的含义，考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系等等。

2、主观原因。除了客观原因外，也有很多主观原因导致了绩效考核失真的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因。例如，管理者对待考核的工作态度不严肃，或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度等。

三、绩效考核失真应对策略

一套绩效管理制度要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。基于上述分析，可采取的应对策略有：

1、完善绩效考核制度

（1）将考核性与发展性的功能分开实施。管理上，考核应该同时兼具过去导向的考核，以及重视未来潜能开发的发展，在两个不同时段的时间来进行，使用不同的量表，以获得个别的考核功能。

（2）将考核标准与用途分开化。考核标准是落实企业文化的一种工具，员工事先了解考核标准，才有工作追求的目标。在绩效面谈沟通时，双方都能明确地抓住重点，避免产生绩效面谈后的工作低潮与愤愤不平。

（3）将量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，只有将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样才会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。

（4）考核制度的检讨。定期检讨整个绩效考核制度的有效性与准确性，诊断考核流程的缺失与限制，将结果回馈至整个评估系统，通过不断修正、改进，制定出一套适当的考核制度。

2、加强考核过程的控制

（1）持续性且常态的观察。确保考核者对受考核者是进行过持续性且常态的观察，而不是在正式规定的考核期间，例如半年或一年才进行观察一次。

（2）考核资料的搜集。考核评分前应尽量搜集许多工作上表现的具体资料作为评分的参考。除了直属上司之外，员工自评，同僚、顾客或其他单位主管的考核数据搜集，也可以使考核结果更加周延，正确与公平。

（3）考核者的专门训练。对考核者施以适当的训练，让主管了解评估过程的理论基础，并且知道各种衡量错误的来源。

（4）评估考核的时机选择。考核频率的次数太多或太少，都有可能使考核流于形式化，失去考核意义。因此，宜以定期考核为主，平时考核为辅，使绩效考核更能掌握时效，发挥功能。

第3篇：员工考核评分制度范文

1、"业绩考核"或"考绩"

我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指中的业务人员取得的那些可以用指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

2、"素质考评"或"考评"

这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。

二、"业绩考核"与"素质考评"的不同

1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法

计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法

评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同

"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。

在考核上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和的发展。这是几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。

四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同

1、"业绩考核"用的是"田径标准"

对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象比赛中的田径项目一样。

2、"素质考评"用的是"体操标准"

对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。

五、应当妥善设计好个人考核总分?quot;业绩考核"与"素质考评"所占比重

一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

同时，在"素质"考核中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现积极的价值导向?quot;关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业效益、企业文化和形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。

六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考?quot;为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

第4篇：员工考核评分制度范文

1目前存在的问题及不足

（一）对班组绩效考核重视不够

由于绩效考核的意识不到位，班组成员没有全体参与到班组考核管理中去，对班组绩效考核的目的，亦即个人的考核目标不明确或不了解，以为班组的考核就是填填表，走走过场。考核制度的建立及考核指标的选择与实际工作需要脱节。

（二）各类班组绩效考核自成体系

自推行全员绩效管理以来，各类班组都在摸索适应班组特点的绩效考核模式，且自己制定了相应的考核细则，但是考核目的、方法较为笼统，形式各异，自成体系，在实际操作中缺乏统一的制度予以管理，极易引起不必要的矛盾。

（三）缺乏有效可行的考核方案

选择有效的绩效考核指标的设计方案，应结合不同班组、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。为更好地统一规范全员绩效管理工作,健全激励约束机制,将工作数量和工作质量的考核进行有机融合，极大地提高班组成员的工作积极性和创造性,切实执行班组量化评分管理，现将班组量化评分的相关操作论述如下。

2班组量化评分具体操作方法

（一）相关原则及框架

综合考虑具体工作和综合管理工作量的分值分配，"工作项分值标准"要由本班组"全员参与，民主协商，综合平衡"来确定，需涵盖班组的绝大部分工作项。绩效分包括基本分和工作分两部分。基本分：服从班组长（或委托人）的工作安排，遵守劳动纪律、工作纪律，完成日常工作，分值标准10分；工作分：班组员工每月完成或配合完成班组长（或委托人）安排的工作任务项，每个工作项目都要有对应的分值作为工作分。

（二）工作流程

（1）每天上班由班长（或委托人）安排每个成员工作量，并开展工作，也可由班组成员主动请缨，经班长同意后开始工作，由一名绩效管理小组成员进行记录；（2）班组成员要根据工作项得分标准填写周绩效分确认表，并与绩效管理小组成员核对无误并分别签字后，报班长签字确认，作为该员工本周绩效的依据，月底按实际天数执行；（3）每月末绩效管理小组成员汇总员工确认表，每个人绩效情况经绩效管理小组审核同意，由班长报部门主任审批；（4）部室主任汇总本部门全体班组绩效，报人力资源部汇总；（5）人力资源部汇总后报送公司绩效管理委员会审批通过后执行。

3推行班组量化绩效考核的关键点

（一）成立绩效管理小组，健全考评组织体系。

由班长及班组中威望较高的核心人员组成绩效管理小组，负责工作项量化评分标准的确定，日常考核记录，对班组成员有关考评问题的意见及时调查处理，不断改进和完善工作项量化评分标准，做好本班组的日常绩效工作。

（二）制定科学合理的量化工作项目表。

量化工作项目要求指标全面，可覆盖班组的全部工作，并遵循先进合理、突出特点、简明扼要、持续改进等原则。量化的工作项目需由班组全体人员相互沟通确定，且订立的标准应该是易于明确了解且可衡量的。

（三）客观公正进行量化评分。

遵循按劳分配，多劳多得的方针，本着公平、公正的原则进行量化评分，并每周将评分结果公示在绩效看板中，方便班组成员自己和其他人员工作量积分的查阅，有疑问可以及时反馈，这样真正做到工作数量统计的公平、公正、公开的原则。

（四）绩效考核促进员工的成长。

绩效考核的核心是沟通，绩效沟通便于消除班组成员的思想波动情绪、过激行为等。通过绩效考核，探讨考核中的绩效问题原因所在，员工不但看到了自己的长处，而且也找到了自己的不足和缺点，增加了员工的自我认识，发现了自己与同事之间的差距，最终帮助员工通过自身的努力逐步改进不足，更有利于员工的成长。

（五）正确利用绩效考核结果。

考核结果不能仅仅限于薪酬发放，还应体现在多方面。首先，要用绩效考核结果制定有针对性的员工培训计划。其次，根据绩效考核的结果决定优秀人才选拨、评先评优等。

4小结

第5篇：员工考核评分制度范文

绩效考核机制的内容：

1、月度考核。可分别制订一般员工的月度考核和管理人员的月度考核制度。基本项目包括：工作任务内容、工作任务完成情况、考核评分原则和分值计算。

2、季度考核。一般员工季度考核。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。

第6篇：员工考核评分制度范文

根据社会主义新农村建设的总体目标和要求，为不断健全农村环境卫生长效机制，提高农村居民生活质量，创造良好人居环境，提升镇村文明程度，结合本镇实际，特制定本考核办法。

一、考核内容

各行政村环境卫生，组织制度与制度建设、道路保洁、环卫基础设施、长效管理及日常保洁。

二、考核对象

全镇5个行政村。

三、考核标准

（一）保洁人员数量。各村保洁员人数按本村户籍人口每1000人配备3名保洁员的标准配备（市场化保洁模式的行政村除外），自然村较多的村应视情合理配备保洁员。

（二）保洁范围。主干道及村内公路道路、公共场地清扫保洁情况；公路两侧建筑物、堆放物、杂草保洁情况；绿化带及空闲地卫生保洁；公厕卫生保洁情况；沟溪保洁；房前屋后及其它有关环境卫生等，做到保洁范围全覆盖。

（三）保洁时间。保洁人员每天保洁时间至少要达到6小时以上，按实际情况确定起止时间，确保卫生清洁常态化。

（四）环卫设施。鼓励各村改建标准化中转站，公共场所配足垃圾箱，每户配备一只垃圾桶，每位保洁人员配备一辆垃圾专用车，并着装作业。

（五）责任落实。各村应合理划分保洁人员责任区块，重点加强主干道保洁管理，实行保洁人员公示制度。建立村环境卫生工作领导小组，指定专人负责，并制定考核办法，每周进行一次检查，保洁人员报酬和考核挂钩。

四、考核方法

考核采用平时检查和不定期抽查两种方法。检查考核评分标准按照《大隐镇行政村环境卫生检查考核细则》（详见附件）执行。

（一）平时检查

平时检查分为自查和联合检查两种方法。自查由村两委主要负责人自定时间，要求每月至少检查一次，联合检查每季一次，由镇政府抽调相关工作人员组成督查小组定期督查，对未及时或未按规定要求整改到位的，在当月考核中予以扣分。

（二）考核计分

社会事务办在每季度根据对各村平时检查和平时督查考核成绩进行汇总，按平均分从高到低进行排名。评出90分（含90分）以上为优秀、80分（含80分）至90以下为良好、70分（含70分）至80分以下为合格、70分（不含70分）以下为不合格。考核结果与下拨的环境卫生工作经费挂钩。

五、考核要求

在平时检查考核中，严格按照《村环境卫生检查考核细则》执行，如在督查中发现弄虚作假、保洁时间不够、打人情分等问题，收回补助资金。

六、奖励补助标准

1、对各村农村环境卫生管理工作进行季度达标综合考核。凡季度综合考评分在90分以上的村，镇按行政村所付保洁员工资总额的40%进行补助，考评分在80—90分的村按行政村所付保洁员工资总额的30%进行补助，考评分在80分以下的行政村按保洁员工资总额的20%进行补助，70分以下不作补助。上述最高补助每人每月不超过500元。（以保洁合同和村支付凭证为依据）

2、配备人数的确定。按户籍人口和实际区域面积核定，芝林村最少配备保洁人员为4人，章山村最少配备保洁人员为6人，云旱村最少配备保洁人员为4人，大隐村最少配备保洁人员为3人，学士桥村最少配备人数为6人，各村人数达不到上述标准不予补助，河道保洁人员镇农办已作补助，不再重复补助。

3、凡建造标准化垃圾中转站、三格式公共厕所须经镇环卫所备案、审批并验收，中转站按实际建造总额给予50%的资金补助，公共厕所按每坑位1000元补助。（凭村级协议及实际结算支出帐务数下拨）。

七、补助程序

1、每季度末各村将保洁合同（要求合同内注明保洁时间、保洁范围、劳动报酬）和工资发放清单复印件上交到社会事务办。

第7篇：员工考核评分制度范文

关键词：360度；绩效考评；原则；问题；措施

360度绩效考评（360-degree feedback）也称全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

一、使用360度绩效考评应遵循的原则

1．目的明确原则

360度绩效考评方法既可用于以员工发展和业绩的提高为目的的考核，也可用于对员工过去业绩进行鉴定；既可与晋升、工资和奖金挂钩，也可不与它们挂钩。

2．诊断预测原则

360度绩效考评方法不是所有企业在任何时候都适用。从企业生命周期层面，360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定；从企业性质层面，生产型和销售型企业，由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评；从被考核对象层面，只适合对公司的中高层进行考核；从企业规模层面，一般适合那些500人以上的大公司；从考评目的层面，可服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。

3．循序渐进原则

企业在引进和使用360度绩效考评方法时应循序渐进、逐步地开展。开始采用时,只能用作个体发展评价；经过系统培训使管理者和组织成员都能领悟到360度绩效评估的实质和意义;在用作绩效考核之前,应评价组织成员对360度绩效评估作为绩效考核手段的可接受程度；实施过程应循序渐进,切忌操之过急；先在某些部门实验,待取得经验后再全面铺开。

4．因地制宜原则

企业在使用360度绩效考评方法时切忌生搬硬套，应把握该方法的核心理念，结合自身的实际情况、因地制宜地运用。如全方位的考评者中，怎样确定上级考评者、下级考评者、同级考评者和客户考评者，应根据企业自身的组织结构特征、规模大小、业务往来等具体情况合理确定。

5．客观保密原则

这包括客观原则和保密原则两部分内容。客观原则是指在考核过程中本着实事求是、客观公正的态度，采用科学合理的统计计量方法，确保考核结果的有效性和真实性。保密原则是指对每位考评者的具体评分情况进行保密，不得泄露给被考评者及其他人。

二、实施360度绩效考评中存在的主要问题

1．考核目标不明确

在使用360度反馈时考核目标不明确，考核目的到底是发展员工、改进绩效，还是对过去绩效进行衡量，是否与晋升、薪酬以及奖金挂钩等没有事先确定。因为对于不同的考核目的，考评者将有不同的反馈信息，不能“视情况而定”，更不能流于形式“为了考核而考核”。还有的企业忽略了360度绩效反馈的一个重要功能，即仅将360度绩效反馈作为绩效评价的手段，没有充分发挥该方法促进员工进步的功能，这也是考核目标不明确所致。

2．使用前未进行诊断或做“皮试”

360度反馈并不是适用于所有的组织，企业的规模、所处的发展阶段、士气等决定是否适合使用360度反馈，引进前应先进行诊断或做个“皮试”。同时，要充分考虑360度绩效反馈对企业文化的要求，该企业是否具备民主、团结、和谐的文化氛围，员工是否乐意参与管理工作，上下级关系是否融洽等等，都事关能否使用360度反馈作为本企业的绩效考评方法。

3．确定考评者方面的误区

360度绩效考评的一个重要理念是全方位与多角度的考评，具体体现在它的考评者是由来自四面八方的人员组成，如何确定考评者正是该方法的关键环节之一，实际操作中常常出现以下几个误区：第一，误认为考评者越多越好，不管其是否与被考评者有业务往来都确定为考评者。第二，误认为考评者的工作很简单，很容易操作，不需要培训。第三，缺乏主要人员的参与。有的企业在确定考评者时由被考评者自己选择或上级指定，人为因素太大，容易导致一些对被考评者很有发言权的主要人员无法参与到考评者队伍。

4．东施效颦、生搬硬套

有的企业使用360度绩效考评方法纯粹是为了赶时髦、追时尚，东施效颦，盲目套用，而不管是否适合自己的实际情况。具体体现在：第一，没有制定符合企业自身发展战略、导向组织目标的衡量指标体系。第二，没有制定与本企业实际情况相符的考评者确定原则。

5．反馈考核结果处理不当

反馈考核结果处理不当主要体现在两个方面：第一，应该反馈的人没有得到反馈信息。考核结束后应找专人将考核结果反馈给被考评人，而有的企业考核结束后没有这个环节。第二，不该反馈的人反而得到反馈信息。即没有做好考评的保密工作，这容易在企业员工之间引发矛盾。

三、有效使用360度绩效考评的具体措施

1．充分做好考评前的预备工作

（1）诊断工作。在引进360度绩效考评时要注意企业文化的适应性。应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度绩效考评方法。（2）取得高层管理者的重视和支持。360度绩效考评不但成本高、费时多，而且还要冲击高层管理者的考核权，把以前仅仅属于管理者的考核权划分给了各类人员。（3）选择专业人员负责组织考评工作。360度绩效考评的实施情况复杂，对考评工作人员的要求较高，需要熟悉360度绩效考评的专业人员来组织实施。可以在公司内部培养专门从事360度绩效考评的管理人员，或者聘请专门从事这一事务的机构来组织实施。（4）确定考核目标。要有明确的评估目标，不同的考评目标决定了考评内容和考评方式也将有所不同，直接影响着考评者的评分结果。因此，要明确是主要用于员工发展还是考核过去的绩效，考核结果是否与晋升和奖金挂钩等内容，在考评动员等环节要公布并进行宣传。

2．大力加强有关考评者的工作

（1）制定考评者确定原则。选择考评者应结合实际工作灵活把握，根据360度全方位的要求并结合自身的组织结构、工作性质等特点制定出本单位确定考评者的基本原则，哪些是必须参加的，哪些是可选择的，用什么原则来进行选择，都应有规定。（2）加强对考评者的培训和指导，强调考核者的责任意识。确定好考评者后要对他们进行沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等方面的培训。上级主管应与考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

3．考评实施过程中的有效措施

（1）尽量减少主观性题目，以确保评分的匿名性。确保评分的匿名性可以消除评价者的顾虑，从而保证结果的客观、真实。因此，评分问卷设计中应尽量减少主观性题目，避免从主观性题的答题字迹中暴露考评者身份。（2）对考评使用的评分表需要采取盖印公章等防伪措施来避免使用虚假评分表。特别是考评者很多的企业，往往会出现发出的评分表不能全部回收的情况，这将为弄虚作假提供机会，采取防伪标记可以减少和避免这类情况发生。（3）关注非组织团体，防止合谋等违规行为发生。如果一些考评者进行合谋或串通，将对考核结果带来很大的负面影响。因此，在确定考评者时应充分了解该企业的非组织团体情况，尽量防止合谋等违规行为发生。

4．正确处理考核信息

（1）掌握纠偏技巧，确保考核信息的真实性。一个人的偏见、偏好，以及先入为主、以偏概全、晕轮效应等现象都容易对评价结果产生影响，要准确识别这些现象并有效地进行纠偏，以确保考核信息的真实性。（2）使用客观的统计程序和科学的统计方法。考评尽量采用量化标准，合理制定考核表格，一定要有明确和细化的考评标准，使考评人易于打分。为了更加客观公正，在考评结果的处理上要进行权重分析，并对评分结果差异很大的现象进行深入分析。（3）正确处理恶意或不负责任的评分。考评时往往出现故意打低分的情况，如实行百分制时评5分甚至0分等，这将直接影响最后的评分结果，对这类评分可以采取作废处理。将百分制改为十分制或等级制可以减轻或避免这类恶意评分带来的影响。还有的考评者对每位被考评者都打相同的评分，这是一种不负责任的态度，这种现象虽然对最后评分结果没什么影响，但是没起到考评的作用，因为他们提供的信息没有任何参考价值，应该对这类考评者进行培训教育或者以后不再选择他们担任考评者。

5．做好保密和信息反馈工作

（1）对考评者的评分情况和个别意见实施保密。做好考评情况的保密工作有利于企业取得员工的信任，也是将来继续使用360度绩效考评方法进行考评的重要前提。特别是有主观性答题的考评表，除了考评工作人员统计时可以查阅外，其他人（包括领导）都不得查阅，统计结束后应密封存档（暂时不能销毁，以备有人对考评结果提出异议时复查）。这要求考评工作人员必须具备良好的素质，同时要用制度进行保障，对泄密者应给予严肃处理。（2）及时向被评价者提供信息反馈，制定改善绩效或促进员工职业生涯发展的行动计划。考评结束后，应指定专业人士或被考评者的直接领导向被考评者反馈考评结果，并提出改进的建议措施，指导他们的生涯发展。

作者单位：成都理工大学

参考文献：

第8篇：员工考核评分制度范文

关键词：薪酬体系 绩效考核 绩效指标

薪酬不仅是支付员工劳动的报酬，而且也是一种激励员工努力工作的手段，是影响员工主动性、积极性、工作效率和质量的重要因素。企业要在市场竞争日益激烈的环境中生存和发展，就得在品种、质量、成本、交货期等方面能更好地满足客户的要求，能对多变的市场环境作出快速的反应。要达到这些方面的要求，必须有一支高素质的员工队伍，同时要有一套行之有效的薪酬制度作为激励手段之―，以充分调动员工的主动性和积极性。

近年来，珠江三角洲不少企业完成了转制，现代企业制度正得到逐步推行，管理水平在不断提高。然而根据我们的调查，部分企业的薪酬制度却仍停留在转制前的模式，薪酬制度不合理，导致企业人才流失，员工队伍素质低下，缺乏工作积极性和主动性的情况相当普遍。实践证明：合理的薪酬制度，可以有效地激发员工的工作热情，为企业提供强大的市场竞争支撑力。反之，不合理的薪酬制度，使员工产生不满情绪和意见，弱化企业的发展动力，最终影响到企业的生存和发展。

企业薪酬制度改革，是近年来珠江三角洲地区企业较为关注和亟待解决的问题。笔者曾为多家珠江三角洲企业进行管理咨洵，取得了不少的数据和经验。以下是我们对最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。

1、公司基本情况介绍

南海市某公司是一家从事文具生产经营的劳动密集型的合资企业，公司以香港一商贸公司为出口，实行订单式生产，年产值约6000万，其中90％以上出口，销往美国、英国、中东等20多个国家。现有生产工人800多人，职能部门管理人员85人。近年来，由于世界经济增长放缓，市场需求减少，竞争加剧，带来订货价格下降，商为了降低市场风险，从原来的大批量、长期、定量订货的模式向小批量、多批次、随机性订货的模式转变。订货量不确定、不均衡、品种多、批量小、交货期急的特点，使公司的生产经营过程面临不少新的困难和问题。企业的经营成本在不断上升，效益在逐渐下降。管理人员的收入水平几年来得不到提高，反之还有所下降，加上工资结构和制度不够合理，使部分员工产生了不满情绪，一些职能部门的员工出现了消极行为。如：对生产经营过程存在的浪费问题、质量问题、技术问题等漠不关心，一些问题反复出现而得不到解决，管理效率下降，延期交货、质量返工或退货的现象频繁发生。对此，企业高层领导认识到应尽快改变现状，否则将影响公司的生存和发展。经过初步的调查分析和诊断，我们与公司领导取得了共识，首先从职能管理人员的工资制度改革人手，通过工资制度改革，优化员工队伍素质，提高管理人员的主动性和积极性，以提高公司的适应能力和经营效率，进而全面提升公司整体管理水平和竞争实力。

2、公司原工资结构及其问题分析

2．1、公司原工资制度与结构

公司现有工资制度：生产工人实行计件工资制，辅助生产工人实行计时工资制，职能部门管理人员采用固定工资制和加班工资，薪酬结构具体组成部分有：基本工资、职务工资、级别工资、加班工资、出勤奖、双薪、专业补贴和福利补贴部分。

2．2、公司薪酬制度存在问题

①工资没有与工作能力和具体表现挂钩

管理人员以固定工资和加班工资为基础，工资水平在聘任初期确定以后，很少根据其技能的提高进行调整，工资收入没有与实际能力和工作努力程度挂钩，对现有人员缺乏有效的考核和评价机制，干好干坏一个样、能不能干一个样，导致部分管理人员缺乏工作动力和压力，主动性和责任心不强，对现状和问题缺乏改进和创新的动力，管理效率不高；这种状况也给社会上一些通过假文凭弄虚作假的人提供了机会，曾有个别持有假文凭的人在公司混了很长一段时间也没被发现。

②工资没有与公司效益挂钩

由于管理人员的工资增长主要取决于加班，工资水平没有与公司效益挂钩，导致公司管理人员大多不关心公司整体效益，部分人员为了谋求私利，甚至损害公司利益。如：为得到加班工资而有意拖慢日常的工作进度，人为制造加班机会，这种情况既增加了公司的管理成本，也加重了延期交货的问题，对生产过程存在的物料浪费、工时浪费、废品损失等现象视而不见、甚至庇护，对损害公司利益的行为不予制止。

③工资结构导向作用不明显

工资对引进人才、提高管理人员队伍素质的导向作用不够。工资没有起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。如：生产一线的基层管理人员的工资水平比职能管理部门办事员的工资低、甚至比其下属的工人低，导致这些人员宁愿做工人也不愿意在管理岗位干；此外，由于对工资结构中的学历补贴部分解释和宣传不力，使工龄较长、有工作经验的员工对此产生了较大的意见，甚至对有学历的人员产生对立和抵触的情绪，这不但使工龄较长的员工积极性受到影响，同时也恶化了有学历人员的工作环境，对引进高学历人才形成阻力。

④加班工资明显不合理

由于容许管理人员拿加班工资，且加班控制不严，导致部分职能部门的管理人员为多拿加班工资而人为制造加班机会，把正常时间该完成的工作有意拖到晚上加班，有的职能部门人员加班期间无事干而玩上网、打游戏、看报纸等。车间管理人员不管生产任务是否需要，为达到自己加班的目的而随意安排工人加班；根据近两年的工资资料统计，职能管理部门人员的加班工资平均占其工资额的25％，加班工资的增长速度远大于业务量增长速度，甚至出现总业务量下降而加班工资总额上升的现象。

⑤工资确定方法不科学

虽然生产工人实行计件工资制，但由于确定劳动定额缺乏准确依据，定额水平显得过松，对提高生产效率起不到促进作用；由于缺乏科学、合理的定额标准，不少工作由车间管理人员在现场临时估计定额，由于种种原因，车间管理人员常不能站在公司的立场合理客观地分析和确定定额，致使临时定额标准过松，定额标准因人而异的现象时有发生，这既增加了公司的生产成本，也导致工人很大意见；职能管理人员的工资水平，也由于确定的依据不足，方法不科学，导致一些同级岗位、甚至相同岗位人员的工资水平相差悬殊，不少员工报怨自己的工资绝对水平偏低，相对水平也不合理。调查结果表明，有80％的管理人员认为现有工资制度不合理，对现有工资水平不满意，抱怨公司在工资方面所作的一些承诺不兑现，失信于员工，挫伤了员工的工作积极性。

3、薪酬体系改革方案设计

在分析公司现有工资体系结构和存在问题的基础上，我们对公司内部职能管理部门人员进行了工资制度意见调查，以了解管理人员对工资制度改革的期望，以及对新工资方案的建议，同时我们还对三角洲其他同类企业的工资情况进行了调查，收集了10多家企业的工资制度、工资水平、工资结构的资料以供参考。此外，我们还对公司职能部门进行了岗位调查，对各岗位人员的工作内容和负荷情况进行了摸底，结果发现，现有管理人员普遍存在工作负荷不足，效率偏低的现象。在内外调查的基础上，我们确定了公司薪酬改革的目标：通过工资改革提高员工队伍的主动性和积极性、降低成本、提高效益、增强活力、实现劳资双赢。

3．1、新工资方案设计的基本原则

(1)工资方案应具有明显的激励作用；

(2)工资方案应具有明显的导向作用；

(3)工资水平应与绩效挂钩；

(4)工资水平应根据不同岗位适当拉开距离；

(5)工资制度应体现公平、合理；

(6)绩效考核应具有可操作性。

3．2、新的薪酬结构

根据工资方案的设计原则，新的薪酬方案以基本工资为基础、绩效工资为主体，工资结构由基本工资、绩效工资、福利津贴组成。其中：基本工资：岗位工资＋学历津贴＋工龄工资＋技能补贴。其中以绩效工资与基本工资的比例为6：4。

①岗位工资

考虑到不同级别和岗位的重要性、承担责任大小、工作内容、工作负荷等方面不同，适当拉开不目级别岗位的薪酬水平．此外，考虑到不同部门所承担的工作量、工作责任等方面的差别，适当拉开不同部门同等级别管理人员的薪酬水平：如生产部及生产一线管理人员的岗位工资，比其他部门管理人员工资平均高10％。

②学历补贴

设置这项工资是为了引进和激励有较高学历的技术和管理人才，提高公司人员队伍的整体素质。具体方案是大专学历每月补贴150元，本科学历每月补贴300元。硕士研究生以上学历人员的学历津贴由公司董事会另定。实施学历补贴的同时，鼓励现有员工通过自学和进修形式，提高自身的学历层次和水平，以推动公司管理人员队伍整体素质的提高。

③工龄补贴

设置工龄补贴，目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。标准依据是进厂1至3年的员工处于适应期和技能提高期，稳定性较低。月工龄补贴按每年增加15元，4至6年工龄的员工已达到技能熟练期，稳定性较高，对公司的贡献相对较大，工龄补贴为每年增加20元；工龄7至9年的员工，贡献随工龄的增幅变小，工龄补贴定为每年增加10元，第10年后，每月工龄补贴绝对值已达到最大值，不再随工龄而增加。

④专业技术津贴

为体现对知识分子和技术人员的价值认可，对有中级以上专业技术职称资格的员工给予相应的技术补贴，分为三级，初级200元、中级300元、高级500元。此外，为鼓励现有员工努力提高专业技术和管理技能，公司对没有专业技术职称资格，但具有较高实际技能和管理水平、并对公司生产经营业务发挥重要作用和作出重要贡献的人员，给予相应的津贴。分为三级：1级100元，2级200元， 3级300元。

⑤绩效工资及其确定

绩效工资部分是本次工资制度改革的关键，为使绩效工资发挥重要的激励作用，必须确定合理的绩效工资比例。考虑公司原有工资水平、员工的心理承受能力和工资激励目标，初定绩效工资基准为：Wb=1.5×Wp

Wb=绩效工资额基准；Wp=基本工资额。

实际绩效工资额：Wbe=Wb×Kd×Kp

Kd=部门绩效考核结果，Kp=个人绩效考核结果。

4、绩效指标及考核方法

为保证绩效工资制度的激励效果，还必须确定合理有效的绩效考核指标、绩效指标的考核方法、工资水平随绩效指标变动的敏感度变动。绩效考核分两级完成，即由公司考核部门，由部门考核员工，分别得出两级考核指标系数，该系数与基准绩效工资相乘得出个人实际绩效工资。

4．1、绩效考核指标的分类

绩效考核指标分为硬指标和软指标，硬指标值由相应的责任部门提供，要求保证其及时性、准确性；软指标由考核对象的主管上级、协作部门等在综合考虑相关因素的基础上进行评分，如：部长由主管副总经理综合考核其工作态度、工作主动性、领导能力、所属部门及人员的工作主动性和积极性等方面进行综合评分；为了保证部门之间的有效协作，由相关部门考核部长的合作态度及协作效果并给予相应评分；部门内部其他人员由正副部长根据规定指标和表现进行考核评分，定性评分要求做到公正、公平、合理，被考核人对评价结果有异议可以直接向考核小组(或总经理)投诉，部长对下属人员考核的公平、公正性将作为总经理对其考核评价的依据。

绩效考核指标按层次分为公共指标、部门指标和个人指标。公共指标是各个职能部门均要考核的统一指标，如：产值(用不变价计算)、经营成本率、延期交货率是目前影响公司效益和发展的重要因素，因而被选为公共考核指标。设定公共考核指标的目的是激励各部门和人员密切配合，积极维护公司的整体利益。部门考核指标是根据各职能部门的特点没定的专用指标，这些指标的改善有赖于本部门人员的共同努力；个人指标主要取决于个人的工作努力程度，他要求个人在为改善公共指标和部门指标而努力的基础上，发挥主动性和积极性，努力做好本岗位的工作。

4．2、定量绩效指标的考核标准

对于定量考核指标，为使绩效考核合理化，我们采用统计分析法，去掉一些明显不合理的特异点数据，取略高于近三年的相应指标平均值为考核基准。实际指标值好于基准值，则考核系数得较高值，反之亦然。如产值、延期交货额、经营成本、不合格品率等指标均采用这种方法考核。采用基准考核标准，有效地简化了指标考核方法。在设定绩效考核指标过程中，个别部门提出一些非本部门原因和责任造成考核指标受影响如何处理的问题，而我们采用基准指标值进行考核，只要公司运作环境和条件没有发生重大变化，上述所提出的问题就可不予考虑。

由于绩效考核包含多个指标，而不同指标对考核目标的重要性是不同的。因此，我们针对不同部门和人员设定了每个绩效指标的权重系数。

4．3、绩效考核软指标考核办法

软指标(定性指标)是较难把握和操作的考核内容，软指标考核容易产生意见或流于形式，因而一方面要求考核人要尽量做到公平、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶，另一方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要有根据和说明。能否做到公正评价和考核部下，也是作为公司考核部门负责人的其中一个考核指标。若认为考核过程和考核结果有问题，容许被考核人提出申诉，一旦投诉被确认成立，则将对考核人实行扣分。

4．4、管理人员加班报酬的处理

参考其他企业的做法，原则上管理部门人员不允许拿加班工资，但个别部门(生产部、品管部、物控部)和人员(车间领班、主管等)在订单任务较紧，确实需加班赶工期时，经主管副总经理批准，允许加班，但加班工资的计算，必须乘上一个加班效益系数，该系数设置如下：

加班绩效系数Kj=产值增长率／加班工资率(0.6≤Kj≤1)

可见，当完成的生产任务量增长与加班工资增长不成比例时，加班绩效系数将小于1。设置加班效益系数的目的在于控制不合理加班的现象。

5、新工资方案的实施

新工资方案经过多轮征求意见和修改后定稿。方案得到了公司高层和全体管理人员的普遍认同。为了保证工资方案的顺利实施，在公司董事会的支持下，我们对有关人员进行了新工资制度培训，并组织成立了绩效工资领导小组，负责组织每月的绩效考核、工资核算和处理投诉等工作。目前，新的工资方案已在公司中全面推行，并取得了明显的效果，公司各职能部门员工的工作主动性、积极性、协作态度明显好转，不合理的加班现象得到了有效控制，生产成本明显下降，工作效率显著提高，延期交货问题得到了改善。尽管在实施过程中，个别指标及其考核方法需进行调整，但新的工资体系己发挥出其明显的激励作用。在完成工资制度改革的基础上，我们进入第二阶段的管理系统整体咨询改造工作。预计第二阶段工作完成后，工资制度改革的效果将更加明显。

6、结束语

第9篇：员工考核评分制度范文

关键词：绩效；考核；X铁通

中图分类号：U231+.5文献标识码： A 文章编号：

一、 绩效考核的相关概述

1、 绩效考核的概念

所谓绩效考核，是员工评估制度，它通过系统的、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的"双赢"。

2、绩效考核的目的

绩效的目的主要是进行行政管理，如制定调迁、升降、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如考核结果对被考核的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。主要目的有以下几点：

（1）对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

（2）组织对员工的绩效考评的反馈；

（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；

（4）对员工的薪酬决策提供依据；

（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

（6）了解员工和团队的培训和的需要；

（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

3、绩效考核的一般程序

绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。以下就是绩效考核实施的一般程序：

（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表

（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分

（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语

（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工

（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果

（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部

（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结

果作出分类统计分析，报主管总经理签核

二、 X铁通机关绩效考核的现状分析

1、关于考核的方法：采用的关键绩效指标（KPI）考核法

2、关于考核周期：采用月度考核

3、关于考核的内容：工作业绩50%、基础管理48%、劳动纪律2%

4、关于考核对象：机关部门

5、关于考核结果：用于机关部门月度绩效分配

二、 宣城铁通机关绩效考核的现状分析

1、关于考核的方法：采用的关键绩效指标（KPI）考核法

2、关于考核周期：采用月度考核

3、关于考核的内容：工作业绩50%、基础管理50%

4、关于考核对象：机关部门

5、关于考核结果：用于机关部门月度绩效分配

图一绩效考核内容比例图

三、X铁通在机关绩效考核中存在的问题及其原因

1、没有重视员工工作岗位职责分析

因为考核的的对象是部门，而考核的结果由于员工个人绩效分配，混淆了员工岗位职责与部门职责。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位标准难以确定，导致难以考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一部门、不同岗位之间工作量的大小、难易程度差异较大。

2、绩效考核的标准设计不科学

如考核内容：出现了因“条件具备未积极组织施工”、“工程资料管理混乱”“部门工作出色、在经营管理、增收节支、市场发展等工作成就突出”、“不服从领导安排，视情节”、“对经营部提出的工作需求响应不及时”、“造成不良影响的”，都没有做出明确的说明，无法考核，只能根据考核者主观判断，考核的结果有失客观、公正。

3、绩效考核结果无法真正反馈员工

绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，仅笼统的考核部门，员工根本不知道应在那些方面如何改进工作。

4、绩效考核的单一性

对部门的基础管理中的“协同“等项，采取同一种考核方式，不同部门、不管工作的内容、工作强度、工作难易程度都是一个标准、结果，在其它工作差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的部门，无法得到高分。

从以上的分析看，我们宣城铁通机关绩效不够完善，要想更好地利用绩效考核进行管理，就必须加强机关绩效的完善。

四、X铁通机关绩效考核的修改与完善

1、 制定科学、公平的绩效考核体系

激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点:

（1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。

（2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。

（3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。

（4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。 绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。