事业单位绩效考核分配方案精选(九篇)

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第1篇：事业单位绩效考核分配方案范文

实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。医院绩效工资的实施，必须与医院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合。现在，就和来看看以下两篇关于医院绩效工资分配方案吧!

医院绩效工资分配方案

一、总则

为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，在确保国有资产保值增值,在兼顾国家、医院、职工三者利益的前提下，使职工的收入增长与单位经济效益同步增长，正确处理好积累与分配的关系,根据云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》中绩效工资的实施精神，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

二、指导思想

医院分配制度改革在推行全成本核算的基础上，以实绩和贡献，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。

三、政策依据

云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》第二部分的第(四)条绩效工资的实施规定：“绩效工资是事业单位工资构成中活的部分，国家对事业单位绩效工资分配实行总量调控和政策指导。事业单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内，按照规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和办法，自主决定本单位绩效工资的分配”

绩效工资总量：根据云工改[20xx]3号文件《关于我省事业单位收入分配制度改革中有关问题的处理意见》中第38条规定：“事业单位在分类办法和地区附加津贴制度出台前，绩效工资总量按工作人员上年度12月份基本工资额度、省统一执行的津贴补贴核定或规范后的津贴补贴核定。其中，原工资构成中津贴比例按国家规定高出30%(差额拨款单位40%)的部份，按绝对额纳入单位绩效工资总量。”

四、基本原则

绩效工资发放的基本原则是：全成本核算，收支有结余，总量调控。

绩效工资是以成本核算为基础。主要是通过科室对收入和支出的控制来降低医疗成本，提高收益率，并与工作数量和质量相结合的一种分配形式。其核心是按科室的人均收支结余，根据科室对医院经济效益以及社会效益的贡献来分配，不仅考虑了科室工作的数量、质量，而且还考虑了医德医风，以及所消耗的各种成本的价值，这就鼓励科室必须进行增收节支，提医疗护理质量，以取得收入为前提，体现人均结余最大化;控制成本支出，增强科室的成本意识。科室为了人均结余最大化，科室必须减员增效;增强科室的投资风险意识，科室增加设备时，必须考虑投入回报的问题。

1、推行全成本核算，收入减支出(包括院级及后勤管理运行成本分摊)结余部分列入核算单位分配，根据科室人均收支结余额的一定比例计提绩效工资。收支结余为负数时，一律从固定工资中扣除，直至扣到财政差额补足为止。

2、医院对各临床科室不下达任何经济任务指标，按实际收支结余计发绩效工资。

3、绩效工资取消从档案工资扣出一部分作为绩效考核参与搞活分配。

4、以科室和个人为基本核算单元;

5、质量考核与科室效益挂钩;

医院绩效工资分配方案范本

实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合;必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的收入紧密相结合;坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

一、基础性绩效工资：

根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。

二、奖励性绩效工资：

推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。

三、津贴性绩效工资：

为更好地加强人才管理，有利于拔尖人才脱颖而出，形成能上能下、能进能出的人才激励机制，我院实施了“胡萝卜”人才激励工程。“胡萝卜”人才工程评选分甲、乙、丙三等，每一年考核评选一次。甲等津贴8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月计入当选人个人帐户;

为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。

为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。

为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。

以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。

四、绩效考核：

全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。

第2篇：事业单位绩效考核分配方案范文

关键词：应用型本科院校；绩效工资；激励导向

中图分类号：G642.0？摇 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）34-0011-02

目前，绩效工资改革已在事业单位包括教育领域悄然开展。如何做好单位内部的绩效工资分配方案，使绩效工资正确发挥它的激励导向作用，是每个引入绩效管理理论的单位都应该面对的问题，应用型本科院校也是如此。不同高校的办学定位决定不同的绩效工资分配方案，不同的分配方案会产生不同的激励导向，不同的激励导向会导致不同的绩效结果。如果想要达到满意的绩效结果，绩效工资分配方案就要有正确的激励导向。由此，应用型本科院校想要自己绩效工资的激励导向是正面的，就要有准确的办学定位、恰当的绩效考核指标和合适的激励内容。

一、关于应用型本科院校的办学定位

潘懋元先生在“应用型本科教育学术研讨会”上的讲话把我国的高等院校分为三种基本类型：一种是综合性研究型大学，主要以基础学科和应用学科（专业）的基本理论为主，研究高深学问，培养拔尖创新人才。第二种是多科性或单科性专业型大学或学院。它可以是多科性的，也可以是单科性的。它主要以各行各业的专门知识为主，培养应用性高级专门人才，将高新科技转化为生产力（包括管理能力、服务能力）。第三种是多科性或单科性职业技术型院校（高职高专），以各行各业实用性职业技术为主，培养生产、管理、服务第一线专门人才。

按照潘先生的分类体系，应用型本科院校应该属于第二类，应该主要以本科生的教育为主，承担大众高等教育任务，培养复合型、应用型、高级技能型专门人才，定位为教学型普通本科院校。应用型本科院校的办学目的不能等同于综合性研究型大学，不能以研究高深学问为主；也不能等同于职业技术性院校，不能以实用性职业技术为主。应用型本科院校培养的主要是应用型和操作型的脑力劳动者，而不是研究型和学术型的人才。应用型本科的专业教育必须与职业教育兼容、接轨，以学科为基础，以应用能力为核心。侧重的是职业素养的养成以及为今后职业发展储备能量理论结合实际。有些应用型本科学校拼命把自己的学校往综合性、研究型大学上靠，不考虑区域经济和社会、教育发展的需要，这是对自己认识不清的表现。

二、关于应用型本科院校的绩效工资分配方案

绩效工资分配方案具有一定的导向性，它是绩效管理系统的计划部分，对绩效管理的执行、检查、处理和提升都具有重要的影响。根据现在的绩效工资改革文件规定，绩效工资一般分为两部分，即基础性绩效工资（一般占到绩效工资总量的60%～70%）和奖励性绩效工资（一般占到绩效工资总量的30%～40%）。基础性绩效工资主要体现在地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等方面，奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素。基础性绩效工资人人有份，一般不容易引起矛盾，奖励性绩效工资才是容易引发利益冲突的部分，制定绩效工资分配方案必须特别关注这一点。制定绩效工资分配方案，重点要确定绩效考核的主要评价指标以及各项指标之间的比例关系。绩效计划的制定要以教师为主导，将学校的发展战略目标层层分解到每位教师的工作计划中，结合教师自身的职业规划，制定具有可测量性的指标计划，最终用于绩效考核。我们首先要明确“制定教师绩效评价指标的目的并不是为了全面评价一个人，而是根据学校和国家的需要为了在某些方向上给教师一个明确的指导，引导教师把个人的自觉期望纳入到学校或国家的大目标中来。”

应用型本科院校的绩效工资分配方案，就要结合学校自身的发展目的，在方向上给教师一个明确的指导，引导教师把个人的自觉期望纳入到学校的大目标中去。大学的功能无外乎教书育人、科学研究和社会服务三类。绩效考核的主要评价指标也要从这三个功能出发，考核教师教书育人、科学研究和社会影响三部分。综合性研究型大学的绩效考核，通常习惯以科研项目、论文点数作为主要考核奖励指标；应用型本科院校和职业技术性院校就不能盲目照搬综合性研究型大学的绩效考核制度。应用型本科院校的绩效考核也要与职业技术院校的绩效考核有所区别。应用型本科院校除了考核教师的科研水平（这里的科研应该与综合性研究型大学的科研有所区别，应该是应用型开发性的研究为主）外，还要考核教师教学内容的应用性，是否对地方社会经济发展有利也要作为考核指标之一。

三、应用型本科院校绩效工资的激励导向

“激励”是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。“导向”是使事情向某个方面发展。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工工作的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励有正激励和负激励两种。激励导向会决定激励是正激励还是负激励。制定绩效工资分配方案，没有哪个单位想要负激励的结果，但不是每个单位都能实现正激励的预期。这就是不同激励导向所起的不同作用。绩效工资的激励导向，是制定绩效工资分配方案时必须考虑的。根据马斯洛的需求层次理论，人的一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。应用型本科院校的教师，一般来说他们的生存需要、安全需要、社交和归属需要都是得到满足的，他们更多希望得到满足的是尊重需要和自我实现需要。制定绩效工资分配方案，要注意绩效考核只是一种管理手段，而不是管理目的。

尊重需要，就要考虑绩效工资分配方案的公平性，各项评价指标不可因人而异，不同的工作岗位要有大家相对认可的可以换算的系数，尤其是管理人员和一线教学科研人员之间的工作量系数换算问题。学校管理人员应坚持以人为本的管理理念，营造尊师重教的和谐人文环境。管理岗位的工作是比较难以量化的，一线教学科研工作可以通过课时数、课题级别、论文点数、发表量来衡量。不应该人为的拔高管理工作在分配方案中的系数，也不应给一线教学科研工作人员设置过高的目标，但也不宜太低，失去了奖励性绩效工资的意义。

自我实现需要，就是要考虑绩效工资分配方案的积极性。高校教师一般具有积极开发自己潜能、实现自我价值的需求。绩效工资分配方案要鼓励开发这种潜力绩效。教师的绩效提高过程是一个长期不断的过程。所以制定绩效工资分配方案要用发展的眼光，既要考核已经完成的工作任务、也要考核工作过程本身，还要考核未来能做的工作，不能短视，以积极鼓励教师主动提高、发展自己为长远目标。

参考文献：

[1]潘懋元.我看应用型本科院校定位问题[J].教育发展研究，2007，（z1）.

[2]李军.高校教师绩效管理体系的构建[J].高等教育研究，2007，（01）.

[3]胡伶.何谓高校教师绩效——兼论高校教师绩效评价必须处理好的几个关系[J].国家教育行政学院学报，2010，（02）.

[4]王爱敏，潘诗美.基于绩效管理理论的高校教师绩效考核方法探究[J].北京城市学院学报，2012，（01）.

第3篇：事业单位绩效考核分配方案范文

关键词：公立医院 绩效工资 结构组成 管理 建议

中图分类号：F244.1

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-253-02

一、改革的背景

2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。

二、公立医院岗位绩效工资的结构组成

目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。

三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题

1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。

2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。

3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%~8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。

4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。

四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议

1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。

2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人为中心、工作量和工作质量为导向的包含医疗技术、医疗成本、医疗工作量、医德考评及医疗服务质量和经济效益综合考核指标的项目绩效工资制度和考核管理系统。2011年12月温州市第二人民医院以创三甲为契机，以绩效工资改革为目的，在市级医疗单位率先启动绩效管理系统项目，与北京保诚医院管理有限公司共同合作，邀请台湾巨诚医院管理公司等资深专家与团队辅导建置考核项目。此管理系统是以质量控制为重点，通过建立项目来核算员工工作量。项目的建立是以物价收费的项目为基础，根据工作人员实际工作操作产生的工作量和以此产生的各项费用为依据，通过综合管理评价系统对科室、个人的绩效进行测评核算。它初步解决了传统收支结余分配模式存在的缺陷，公平公正解决绩效分配中的矛盾，并且进一步规范绩效分配工作，充分发挥绩效管理在医院运行过程中的积极作用。

3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，特别是对一些关键考核指标如病人满意度、每周出诊率、科研及教学计划完成度、甲级病历达标率、开展医疗项目的完成情况等考核指标要进行层层分解，层层落实，使医院的总体目标具体化和量化，并以此确立科室和个人目标，制定出相应的考核标准，进行定期考核打分，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。

4.建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业，从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外，相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量，因此他们也急需各种精神补偿，需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀，使他们的心理需求得到满足。医院在给与职工经济性薪酬外，应该要建立福利制度和增加各种非经济性的奖励，如设立科技成果奖、技术创新奖、优秀管理奖等项目来激发高级人才的技术创新力；通过建立带薪休假的补偿机制、为各层次的技术的人员搭建外培训学习机制、为有管理能力的优秀青年职工提供职务晋升的机会等，使员工的职业生涯的发展有广阔的空间，给员工以成功的期望，从而提升和激发职工的更高的工作热情和工作效率。

五、结束语

绩效工资是一种综合评价员工工作效率和工作价值的先进的工资支付制度，医院在管理、制定和实施绩效考核制度时，要结合医疗卫生行业的特点，以国家医疗政策为导向，充分考虑社会环境和经济环境的影响，使绩效工资与收入全面脱钩，与职业道德、工作业绩和实际贡献等综合目标相结合，向重点科室重要岗位倾斜，分配要公开、公正、合理、透明。同时国家要加大对医疗卫生事业的投入，在薪酬政策上能体现医疗行业的高风险、高技术、重大责任的特点，使绩效工资的改革真正起到激励医院职工工作热情，提高医疗服务质量，减轻病人负担，使医院、职工和病人的三方利益有机结合，确保人民群众得到安全、有效、合理的医疗服务，保证医疗市场和谐发展。

参考文献：

1.常卫华.医院绩效工资改革探讨.现代商贸工业，2010（22）

2.郑大喜.新医改背景下公立医院实施绩效工资的难点与对策.中国社会医学杂志，2011，28（2）

3.朱丽丹.绩效管理重在激励管理.江苏卫生保健，2011，13（6）

4.王建国.公立医院绩效分配探索与思考.现代医院管理，2011（3）

5.杨逸清.对公立医院绩效奖金分配的探讨.内蒙古财经学院学报，2011，9（1）

第4篇：事业单位绩效考核分配方案范文

[关键词]事业单位；组织生态；人力资源；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.046

[中图分类号]D630.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）22-00-02

在事业单位体制变革的背景下，如何增强单位职工的凝聚力，并激发起他们的工作主体性，则成为了新时期赋予管理层的课题。从目前反映事业单位人力资源议题的文献中可以感知到，尽管不少作者应用管理学原理给出了许多对策和建议，但在缺乏对事业单位生态环境认知的情形下，这些对策和建议只能是纸上谈兵。之所以需要加对事业单位组织生态的认识，归因于“环境塑造人”这一唯物辩证主义观点。正因为事业单位是财政全额拨款对象，又承担着向社会提供公益性专业技术的职能，所以其内部环境既不同于机关行政单位，也不同于企业。可见，唯有搞清楚组织生态问题，才能为事业单位的人力资源管理工作提供可操作性的政策建议。基于以上所述，笔者就文章主题展开讨论。

1 事业单位组织生态环境分析

通过调研，可以从以下3个方面来对组织生态环境进行分析。

1.1 对事业单位职工个体行为偏好的分析

由于事业单位承担着向社会提供公益性专业技术服务的职能，所以单位职工从构成上主要以拥有专业技术资格的人员为主体。以这类型职工为例进行个体行为分析，其主要表现在工作行为的独立性较强，且主要以工作业绩作为自身获取物质和精神回报的载体。而且，在事业单位人员流动性极低的状态下，职工个体与个体之间极易形成对比。

1.2 对事业单位职工群体行为偏好的分析

从总量上来对职工群体行为偏好进行分析，其主要表现出这样几个特点：第一，受到组织结构封闭性的影响，以科室为单位的职工群体拥有趋近的利益诉求，所以容易形成利益共同体；第二，事业单位由于职工流通性较弱，就使在长期的共事中容易形成大量的非正式组织，特别以同乡、校友、亲缘关系为纽带，这种非正式组织具有很强的稳定性。

1.3 对事业单位组织文化制度机制的分析

与企业不同，事业单位并不属于营利性单位，所以在组织文化建设上主要突出政治思想文化建设，而在制度机制设计上又模仿企业实施绩效工资制度。因此，这就形成了非功利性的组织文化与功利性的制度机制的融合，就在许多方面无法形成像企业那样的内控氛围。再者，事业单位仍然执行在编在岗制度，所以就导致了绩效考核对职工的压力远低于企业。

2 环境影响下人力资源管理问题

在事业单位的组织生态环境影响下，目前人力资源管理存在着以下3个问题。

2.1 多级管理下的矛盾累积

许多事业单位在实施效能考核时，都是以科室为单位。这就在很大程度上，将人力资源管理的任务下放到了科室一级，并由科室负责人完成对本部门成员的考核。因受到岗位分工和专业技术复杂性等因素影响，科室负责人只能从可以量化的工作时间、出勤率等对科室成员进行考核，而无法将工作难度、工作强度、工作风险性作为考核对象。这样一来，科室成员在相互对比下，则倾向于从事低工作难度、低工作强度、低工作风险的业务。

2.2 关系型影响力作用微妙

事业单位的职工涉及职称评定和职务晋升等事宜，而且对于大多数职工而言，这些都是他们较为关切的利益诉求。然而，由于事业单位存在着大量的非正式组织，而且由于植根于中国社会传统文化之下，关系型影响力将对上述事宜发挥着微妙的影响。具体而言，往往会以合规的流程和形式，来掩盖关系型影响力的作用。毫无疑问，这样一来必然会在职工群体中产生恶劣影响，从职工个体的行为偏好来看，则可能存在着两极：一极为积极模仿；另一极则为消极怠工。

2.3 激励冲突状态依然存在

“激励冲突”是管理学原理中的术语，是指激励的实施对象未能向激励的实施主体所预期的那样，沿着正向路径前进。最为典型的例子便是“绩效工资”所实施的激励，由于事业单位在编职工具有强烈的职业安全感，所以绩效考核对他们的压力远低于企业（上文所述），而且若是严格按照绩效考核来进行奖金分配，则不但不会出现鞭策后进的局面，反而会形成科室内部的矛盾。

3 优化事业单位人力资源管理的对策

根据以上所述，优化事业单位人力资源管理的对策可从以下4个方面来构建。

3.1 在体制变革过程中引入危机文化

组织生态环境一旦形成就会保持相对稳定，通过环境对人的塑造，又使群体行为偏好进一步强化了组织生态的稳定性。因此，在事业单位的人力资源管理中，需要引入外生变量来逐步扰动组织内部的固有因素。实践表明，引入危机文化将能起到扰动的效果。首先，事业单位体制变革所形成的利益格局改变，已经被职工所感知到，从而引入危机文化就具有很强的可信度。另外，引入危机文化的目的在于增强职工的凝聚力，并激发起他们的工作积极性。

3.2 科室内部管理与诉求反馈相结合

针对事业单位所存在的职能化组织结构，最有效的人力资源管理办法仍是采取二级管理模式，这样可以避免金字塔式人力资源管理所存在的信息不对称现象。但为了监督科室负责人的管理行为，以及规制科室在利益分配上所存在的“一言堂”现象，还需要建立起科室职工的利益反馈渠道。具体的做法为，科室职工可以实名向人事部门反映所在科室可能存在的利益分配不公正问题，人事部门应通过调研及时向职工答复。

3.3 基于党建工作打破内部利益团体

随着当前政治生态的改变，由上至下的体制变革也需要改变事业单位不良的组织生态，其中以各种纽带所结成的非正式组织将严重干扰人力资源管理工作，所以需要在党建工作的带动下予以肃清。措施包括，在“三严三实”活动带动下，对科室以上干部开展集中教育，并使他们的工作通过定期的公开述职来得到职工群体的监督。再者，需要开通线上举报和问题申述渠道，进而将利益团体的所作所为及时反馈到单位党委面前。

3.4 通过试错调整绩效奖金分配方案

在事业单位人力资源管理中，最为核心的便是建立起公开、公正的绩效奖金分配制度。只有这样，才能为专业技术人员建立起稳定的正面预期，进而促使他们认真对待自己的职业发展规划。由于事业单位绩效奖金分配与企业存在本质区别，所以需要在不断的试错过程中来设计出更优的分配方案来，从而解决激励冲突问题。本文对此只是作为重c而提出，并未给出具体的实施措施。

4 事业单位组织生态下人力资源管理工作展望

在今后的工作中还需要转变人力资源管理的价值取向，即以服务和关心职工的姿态来出现。

4.1 关心职工的需要

单位工会组织应建立起一种长效机制，来接受职工的利益诉求。其中，应把握这样几个要点：①定期、专人的接待制度；②职工利益诉求的应对措施；③职工利益诉求的传递渠道；④职工利益诉求传递的反馈机制。目前在增强这一工作模式的同时，也必然面临繁重的机制、渠道建立难题。

4.2 关心职工的发展

单位的工会组织应与人事部门，共同来完成这项工作。其中，人事部门须从组织的发展战略，以及对职工工作能力的绩效考核中，有针对性地提出职工发展规划目标。工会组织则在组织生产经营过程中，推进、管理职工的发展路径。并通过引入人文关怀因素，以及争先创优意识，来切实履行关心职工发展的任务。

主要参考文献

[1]张红宇.人力资源管理在事业单位中的问题分析及其对策[J].门窗，2012（6）.

[2]邵阁.战略人力资源管理在事业单位中的应用研究[J].现代经济信息，2011（14）.

第5篇：事业单位绩效考核分配方案范文

【关键词】基层医院 绩效 分配 系数 预算

事业单位的绩效工资改革是2011年开始的，已经实施了5年多的时间。从目前的发展来看，事业单位人员的工作效率进一步提高。医院作为事业单位的重要部分，也是绩效工资改革的重点领域。笔者从医于乡镇医院。由于基础条件较差，医院的人员流动性较大，工作满意度不是很高，工作的积极性难以有效调动，经济效益也在低位徘徊。当事业的绩效工资改革实施之后，乡镇医院作为此次改革的主要阵地之一，也进行了有效的绩效分配改革，相关的绩效改革措施实施以来，医院整体的效益稳步提升，医生护士的工作稳定性进一步加强，他们对工作的满意度和积极性有效提升，患者满意度也进一步提高。

一、医院绩效改革的根本原则

（一）人本化、公益性质

乡镇医院作为公益性事业单位定位的属性一致没有变化[1]。因此在进行绩效改革的时候，医院需要突出自己的社会效益，不能一味追求经济效益，在管理的过程中，不断提升服务患者的意识，是政府面对群众的重要窗口。医院将医患关系的处理作为医护人员绩效改革的前提，体现出对患者的人本化管理理念，从而提升患者就医的满意度。

（二）科学管理

乡镇医院的医护人员在工作满意度上一直不是很高，主要还是由于他们的经济收入和社会地位不是很高。由于医院是公益性定位，在经济收入上不可能出现大幅度的提升，但是医院可以进一步实施人性化的医护人员关怀，加强对他们的科学化管理，既有严格的管理制度约束，也有单位的人性化关怀，从而提升医护人员工作效率。

（三）按劳分配

激励医院医护人员工作积极性的重要手段就是打破原有的大锅饭，对员工进行有效激励措施[2]。这一措施的基本原则就是按劳分配，将绩效奖励与医护人员日常的工作结合，结合他们的不同工作岗位，设计具有针对性的考核量表，对其进行有针对性的考核，这样一来，医护人员的工作就有效考核，对他们的工作积极性调动有着积极的意义。由于现在已经实行了医药分离，绩效考核坚决不能与药品销售相联系，这样才能体现出医院的公益性质。

（四）二级管理

医院的绩效考核可以实现二级管理的原则实施[3]。医院科室、部门之间存在差异性，在管理的过程中一定将出现一些问题和矛盾。医院可以实施二级管理的原则，根据各个科室、部门之间的预算等指标，对其进行整体化的考核，最终发放相关的科室绩效奖励，科室或者部门在对自己的医护人员的具体表现进行二次分配相关的绩效考核的奖励。

二、医院绩效方案的具体设置内容

（一）设计科室预算

科室预算是医院对科室考核的重要指标和依据。每年各个科室针对自己一年所需要的医疗耗材、药品等进行有效统计预算，对自己接诊量、手术量进行统计，对医护人员的患者投诉率进行统计。这些都是记作科室考核的重要依据。针对上述这些指标，各个科室编制出自己部门的奖励和扣罚指标，最终作为科室预算的重要参考。

（二）收支归集、分摊

在接受患者的时候，各个科室需要对自己部门所承担的工作量和使用的医护耗材、药物等进行有效统计，记作最终的科室绩效考核指标。当患者转换科室治疗的时候，不同科室需要将患者在本科室发生的所有费用计算统计，按照权责发生的原则进行收支归集。当出现公共成本的时候，各个科室需要按照受益承担相一致的原则进行收支归集。例如，门诊中的输液室的公共开支，需要根据各个科室的不同情况，有针对性的分担。在手术室上的使用上，需要将其成本分摊到使用科室的手术人数上。

（三）测算科室绩效系数

医院各个科室之间在收入上是存在差异性，主要还是因为不同科室之间在医疗设备、医护人员水平等方面存在差异，绩效考核一方面需要兼顾医院医护人员的平衡，另一个重要方面还是需要突出对于成绩优异科室的激励。因此在科室之间就需要设置一个绩效系数，不同部门之间在绩效考核系数上实现有效的考虑。由于这一系数直接关系到不同科室最终分到的绩效奖励，因此，医院在设计这一系数的时候需要十分慎重，可以基于事实设置相关系数，让事实成绩说话，这样各个科室在接受到不同的绩效分配系数的时候，也就心服口服。具w来说，测算各个科室的绩效系数的时候可以参考的依据有各个科室的近几年的收入、医疗资源消耗成本、科室结余情况等。

第一，设置科室的标准人数[4]。因为人数的差异性直接影响一个科室的接受患者的能力和工作效率。因此，医院需要对各个科室的标准人数进行统一化的设置，这一标准人数是医院配发相关绩效奖励的重要基数。因此，医院可以根据院领导、人事部门给出的具体的讨论意见，最终确定每一个科室、部门的具体标准人数，这一人数确定的主要依据就是该科室所承担的工作量等指标，进行科学研究，集体决定。

第二，评价各个科室的收支结余。由于不同科室和部门在节省医疗资源等方面是存在差异性的，因此各个科室的收支结余也是不一样的。这是医院整体收支平衡的重要因素，是医院鼓励的重要指标。因此，医院需要将各个科室在近些年的收支结余进行有效统计，最终作为各个科室绩效系数考核的重要指标之一，从而到达鼓励结余的目的。

第三，考虑各个科室医护人员职称因素。职称可以说明一个医护人员的工作能力和水平，是医院实现医疗救助质量提升的重要指标。因此，护理人员的职称是医院考核各个科室绩效系数的重要指标。例如：医士、护士的绩效比例为0.6，医师、护师的绩效比例为0.8，依次增加，当一个科室的中高级职称人数较多的时候，这一科室的医疗救助能力也就很高，同时他们所分配到的职称因素也是最高的，这一绩效考核设计实现了医疗救治能力与绩效考核的统一化。

第四，考虑各个科室医护人员的工龄因素。职称可以有效说明一个医护人员的工作能力和业务水平，但是由于乡镇医院在职称职数上不是很多，难以满足医护人员成长的需要。因此，作为基层医院，我们在设计绩效考核的因素的时候不仅需要考虑各个科室的职称因素，还需要进一步考虑医护人员的工龄因素。因为一个医护人员常年的工作一定可以积累很多的工作经验，至于能不能评上中高级职称，还需要看医院的职称数量，因此，我们需要进一步拓展对各个科室医护人员的工龄因素，将其纳入到各个科室绩效考核系数之中，从而进一步平衡那些没有职称，但是工作依然兢兢业业的医护人员。

第五，考虑其他考核绩效因素[5]。一个科室的工作业绩不仅是其救治患者的能力和数量。医院还需要对每一个科室的整体情况进行有效考量，这样才能有效实现考核绩效全面性、真实性。因此在考核因素设计的过程中，医院需要将近年来各个科室在患者投诉率、科室间评议等方面的因素考虑在内，从而提升他们对不同科室的全面考核。例如某个科室经常出现请长假的医护人员，某个科室经常出现医疗设备损毁等情况都是直接影响医院的整体工作效率和服务水平，因此这些也都是医院需要重点考虑的科室绩效考虑的重要系数，从而实现上述现象的有效避免和降低。

（四）绩效奖励的二次分配

医院对各个科室有着部门考核，根据考核的结果，对各个科室进行整体化的绩效奖励。这一笔奖励资金到了各个科室之后，科室负责人还需要对其进行二次分配，将整个科室的奖励资金落实到每一个医护人员的身上，这种二次分配考虑的因素与医院对科室考核的因素相对比较类似。具体有以下几个方面：

第一，计算医护人员的工作量。每一个医生、护士在上门诊的数量、接受病人的数量等都是科室对医护人员工作量进行有效考量。另外，夜班值班也是科室考虑医护人员工作量的重要依据和标准。

第二，考虑医护人员的职称、工龄因素。因为患者在选择就医的时候，重要的考虑因素就是这个医生的水平，这就与这个医生的职称、工龄有着直接关系，因此科室在考虑分配绩效奖励的时候需要侧重于医护人员的职称、工龄因素。

第三，考虑医护人员的患者满意度。基层医院需要将患者的就医满意度作为自己的工作重点，各个科室需要将患者对自己医护人员的投诉量作为绩效考核的重要因素之一。这样可以重点培养医护人员服务患者的意识，使得医护人员一切以患者优先的原则培养。因此科室在分配绩效奖励的时候，需要重点考虑医护人员的患者满意度。

三、结语

乡镇医院实施了绩效分配方案之后，实现医护人员工作满意度的提升，稳定医护人员队伍；优化了医护人员工作积极性，多元化的工作岗位特征被纳入到医护人员考虑指标之中，大大提升了他们工作的效率；提升了医院的服务质量，患者对医院的投诉量明显下降，从而实现基础医院的医疗救治水平和服务能力的有效提升。

参考文献

[1]周莲清.临床护士绩效考核体系建设与实践[A].中华护理学会全国肿瘤护理新进展研讨会、第8届全国造口、伤口、失禁护理学术交流会议、全国外科护理学术交流会议、全国神经内、外科护理学术交流会议，2011，09：238-239.

[2]韩bb，冯亿，刘向红，跃红，马春红，张延芳，路琦，刘菊红，张磊，周爱生，赵建功，等.德胜社区卫生服务中心实行绩效考核与分配制度对社区卫生机构激励的政策研究[A].北京结直肠病学术交流会暨卢克捷学术思想研讨会，2012，04，271-272.

[3]蒲宏全，易东华，等.降本增效、实施精细化管理职工医院探索新的管理模式――“定额补贴、结余留用”管理模式下员工成本、经营意识显著提高的调查分析[A].第五届中国企业医院发展论坛2015中国企业医院院长年会，2015，11，147-148.

第6篇：事业单位绩效考核分配方案范文

一是加强试点配套制度建设。为确保试点工作顺利进行，作为分类推进事业单位改革的配套文件之一，以市委、市政府两办文件印发了《关于推进事业单位法人治理结构试点工作的意见》，明确了试点改革的目标任务和主要内容等。以组织、编制、财政、人社四部门文件印发了《潍坊市推进事业单位法人治理结构试点工作实施方案》，明确了试点范围、工作要求、时间安排和责任分工等。市编办、市教育局联合印发了《潍坊市中小学理事会运行规程》，明确了中小学理事会的组织架构和运行机制，为全市中小学推行法人治理结构试点打下了基础。为推动市县两级试点工作同步进行，市里将法人治理结构试点建设作为一项重要内容纳入对县市区机构编制绩效管理。

二是创新单位内部用人机制。以转换用人机制和搞活用人制度为核心，加快推进取消试点单位行政级别，全面落实全员聘用制，建立以事定岗、以岗择人、按岗聘用、一岗一薪的岗位管理制度，实现由身份管理向岗位管理的转变。下放试点单位管理层、中层人员管理权限，打破身份界限，由理事会或行政负责人对管理层人员和中层管理人员进行任用或聘任。对急需的专业技术人才，经相关部门同意，试点事业单位可通过自主公开方式招聘，依法签订劳动合同，期间工资待遇由财政或单位经费原渠道予以保障，人事档案关系由人力资源管理服务机构托管。健全社会保障制度，按照省里的统一部署，有序推进机关事业单位养老保险制度改革工作，促进事业人员的合理有序流动。

三是完善收入分配制度改革。根据国家、省、市有关规定，深入开展事业单位实施绩效工资工作，科学核定试点事业单位绩效工资总量，逐步加大奖励性绩效工资的比重，进一步扩大试点单位收入分配自。完善试点单位内部考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。着力搞活奖励性绩效工资的分配，建立符合试点事业单位自身特点、体现岗位绩效和分级分类管理的绩效工资分配方案。坚持奖励性绩效工资分配与业绩和贡献挂钩，并适度向关键岗位、高层次人才、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜。进一步完善试点单位内部考核制度，财政出资补助建立管理团队激励机制，把绩效考核与收入分配紧密结合起来，更好地发挥绩效工资分配的激励导向作用。

第7篇：事业单位绩效考核分配方案范文

一、加强人力资源管理工作的重要性

加强人力资源管理能够促进人员的管理和开发，合理、规范、科学的人力资源管理能够帮助单位从社会中及时的发现、引进和应用人才，企业如果创建良好的环境，加强对内部员工的培训，也能够促进人才的成长和发展，从而保证单位员工的优质性。

同时，人力资源管理与我国的科学发展观相符，人是推进单位发展的原动力，而当下人力资源管理工作开展的前提就是以人为本，这与我国当下的科学发展观不谋而合。而通过具有民主性、科学性、法制性的人力资源管理制度的高效开展，也能够很好地促进单位人才择优选拔透明度和公开度的提升，同时加强对薪酬、绩效、激励制度等方面的完善，为员工谋取更多的福利。

二、水利水电单位的人力资源管理中存在的问题

1、单位人员对人力资源管理的认识不足

在水利水电单位中，甚至于在许多国企中，人力资源管理都是被忽略的模块，许多单位人员对于人力资源的认识还停留在过去人事管理的认识上，认为人力资源管理就是人事管理，只管公司人员调动的模块，甚至在有的企业中人力资源部被当成后勤部使用，这种错误的认识导致人力资源发挥不出其应有的作用，也导致了公司的绩效考核、培训制度等成为了走过场的形式主义，从而抑制了人力资源的充分发挥，也一定程度上影响了公司的业绩与目标的达成。

2、人力资源管理者较易忽视外部环境对员工的影响

管理者往往认为，员工绩效的高低主要取决于四方面因素：知识、能力、动机和机会，对于其他的影响因素则极其容易忽视。事实证明，一个优秀员工的诞生除了自己与工作之间的本身匹配程度外，还需要得到外部环境的大力支持，而外部环境资源，则主要体现在单位管理者是否给员工创造了足够施展才华的机会，往往管理者因为现有制度的成型与定本，而不愿意再做改动，从而抑制了员工的创造力与创新能力，也影响了人力资源的充分发挥。

3、人力资源管理者缺乏与员工的有效沟通

在现阶段的水利水电单位中，往往缺乏双向的沟通，只是因为普通员工要接受上级领导的指导与监督，因此沟通往往是单向的，自上而下的，因此管理者很难收集到员工对组织管理的真实认同度，管理者往往多偏重于纸面上的绩效考核成果，而少关注于平常。

4、人员配置不够合理

人员的配置是否合理，直接影响着水利水电单位的发展，要想有更长远的发展，必须实现人员配置的合理化及科学化。而在水利水电单位中，由于缺乏合理的人力资源规划和对职务分析的不充分，导致人员配置不合理，人岗不匹配等问题，从而导致效率低下，工作业绩发展缓慢。

5、培训意识不够到位

目前很多单位管理者的思想或行动上对培训工作还存在着某些误区：认为培训只是费时费钱，并不能产生真正效益；制定的培训计划也只会体现在形式上，不会真正落实到实处；培训时间和培训人员的选定，也是由管理者亲手指定的，并非出自于员工自身工作的需要。

6、信息资源的合理开发还有待加强

快速全面地掌握、消化、吸收各类信息，是事业发展的基本前提。而管理者在工作过程中往往容易忽视信息存在的价值，认为其可有可无。比如在绩效考核中如果不注意信息的及时反馈，就会使人误认为有不合理、不公平的现象存在；在人才需求环节中如果少了相应的信息收集，就容易造成人才被挖走或人才资源的浪费等。

三、做好人力资源管理工作的策略

1、增强管理者与员工的认识程度

要想在水利水电单位做好人力资源管理工作，首先必须要加强每个人对于人力资源管理的认识，只有管理者认识到人力资源管理的重要性，员工在意识上认同和接纳人力资源管理的各项工作，才能保证人力资源工作的进一步开展。

2、以人为本优化配置

要想提高人力资源开发和管理的实效性，建设单位必须更加重视人才建设与开发，依照单位的实际情况，积极引进、培养和使用好人才；单位必须把握好自身的发展战略目标，建立完善好相应的后备人才队伍，通过单位发展来吸引人、通过相应业绩来考核人，以单位自身发展需要为基本点，做好人才的优化配置；单位应该在充分了解每个员工优势的基础上，按照他们的能力和优势来分配岗位，使其各尽其用，各尽所能，提高人才的利用率。

对于单位管理层来说，必须要对各项人力资源进行统筹协调、综合运用，也切实结合单位发展实际，将人力资源管理同单位战略发展相结合。不同的单位，其发展战略也必然不同，在单位人力资源的配置结构上也必然会有不同的要求，所以在单位人力资源管理职能上，各个单位也会有不同的侧重点。因此，以单位发展战略为前提，充分利用各种人力资源，这是人力资源管理的核心。

3、完善激励机制

建设单位员工甚至核心员工的外流，是一个十分严重的问题，这其中的原因也是多方面的。缺乏行之有效的激励机制是其中一个很重要的原因。所以说，建设单位应该重视并建立有效的激励机制。必须形成公平的竞争机制。当岗位确定之后，建设单位与人才之间要实行双向选择，对于人才的聘用；也必须通过相应的考试考核，并择优录取，让每一个人都享有参与竞争的权利。把合适的人才分配到合适的岗位，这样才能发挥最大的作用。建立合理的奖酬制度。以职务分析为前提，设计相应的工资结构。建设单位必须要将绩效考核同个人报酬相结合，从而建立科学合理的薪酬体系。建立目标激励机制。以目标管理原则为前提，使目标合同聘任制能够得到有效的实行和落实，将员工承担并完成的任务同他们的报酬相结合，注重外部压力和内在活力的联系，这样才能最大限度地调动职员工积极性。

事业单位必须建立一套具有创新意义的激励机制，通过激励手段促进人才的培养和形成。在激励机制中要将专业人才、具有突出贡献的人才的绩效通过知识、技术、信息等要素参与分配的方式来实现，提高员工的积极性。事业单位应该结合本单位的特点以及员工原有工

作的级别作为激励机制的依据，实行岗定薪水、按劳动取报酬、多劳动多回报、少劳动少回报、大贡献大回报、小贡献小回报的工资制度，对表现优秀的员工给予额外的奖励，对于工作表现劣质的员工进行相应的惩罚，只有做到奖罚分明，才能更好地发挥员工工作的积极性。

例如：加强对薪酬的设计，保证员工的福利以及切身的利益，同时考虑员工的工作特点、岗位及其技术含量的高低等相关性因素，并构建合理的薪酬体制，也就是薪酬主要有基本工资（包括了工龄工资与学历职称工资）、奖金（主要包括了工作考核奖、技术开拓奖等）、职称持证补贴（主要包括了持证资格补贴以及职称补贴）、福利（主要包括了医疗、社会、养老、事业、工伤保险以及通讯、交通以及住房公积金等）及其绩效工资等构成。

4、人力资源开发体系的完善

保证人力资源管理体系的科学性、合理性、制度性主要体现在国家宏观调控的指导下调整事业单位的津贴分配制度，这样有利于事业单位搞活分配制度，实现津贴分配的科学化。单位应该加大对津贴制度的宣传，让员工明白津贴的来由和作用等。单位要制定科学合理的津贴制度。同时将单位预算外的可用于分配的部分进行糅合分配，从而提高单位津贴分配的幅度。最后，建立完善的津贴分配制度，让员工明确每一分钱的来由，同时增加员工参与工作的主动性。其中制定科学合理地津贴分配方案是提高单位津贴分配制度科学性的主要措施之一，事业单位必须根据本单位的行业特点和实际情况，制定一个操作性强、灵活度高的津贴分配方案，实现津贴分配制度的科学化。

5、建立科学高效的人力资源管理体系

要将人力资源管理同建设单位实际情况相结合，并积极借鉴国内外在人力资源管理上的先进理念和方法，建立相对科学、高效的人力资源管理体系。可以从以下几个方面考虑。一是增设专门的管理部门。通过专门的管理部门可以根据建设单位实际情况对人员数量、种类等进行合理安排，也能对相关的配置情况进行监督，并进行及时地、合理地调整。另外，还可以对人才进行全面系统的培训，确保他们熟悉岗位职责和要求。二是积极引入人力资本的核算制度。可以采用先进核算方法对人力资本进行核算，不仅仅是要对员工的工资、薪酬、福利等各个方面的经费进行相关的核算，还要把项目效益纳入其中，考察人力资本所做的贡献，比如操作人员掌握工艺的熟练度，材料人员对于材料的合理利用，机电部门在机器的耗损上进行的相应的改进等。另外，还要考虑到人力资源优化配置后，对提高基础生产率以及加快工程进度的影响等；并把这些贡献以数据形式呈现出来，纳入相应的核算体制，从而对人力资源的结构进行调整和优化，大力提高人力资本利用率。

6、完善事业单位工资增长法律法规

建立和社会经济法制相挂钩的事业单位工资制度才能更好的提高事业单位的工作效率，提高事业单位对社会事业的贡献力度。我国事业单位的工资增长长期落后于我国经济的发展，只有在我国出现财政预算盈余、国家经济增长率下降以及通货膨胀的情况，国家才会考虑提高事业单位的工资水平，这种工资制度违背了工资刺激国民增长的客观规律。这就要求用法律条文的形式将事业单位的工资增长按比例与国家经济增长同步实现，才能确保事业单位工资的合理性，才能发挥事业单位员工工作的积极性。此外，将事业单位工资增长额划入国家财政的预算之内，减少工作增长的随意性和主观性，促进工资增长的合理性。

第8篇：事业单位绩效考核分配方案范文

关键词：血站 绩效工资 实践与探索

一、血站实行绩效管理的意义

（一）有利于贯彻落实中央有关深化人事制度改革的方针、政策。绩效工资制度是劳动制度、人事制度与工资制度相互融合的一种工资制度。它是以职工的工作岗位为基准点，根据岗位要求的技术含量高低、对岗位的责任大小、工作力度和环境优劣等条件，来确定绩效工资的标准，而职工工资报酬是由其劳动成果来决定的。

（二）有利于促进血站的快速发展和提高员工个人的工作能力。利用绩效的结果，领导可以发现员工最近的工作状态，通过奖励鼓励员工继续努力，通过指导和交流来纠正员工的错误做法。员工在这种制度下，可以及时了解自己的工作情况，以便改变自己工作态度和方法，使自己更加优秀。

（三）有利于快速优化采供血整个工作流程。员工在绩效管理制度下，工作质量得以保证，工作效率得以提高，也就是促进采供血的工作流程整体优化进程，提高血站整体的管理体系运行的效率。

（四）有利于加快血站综合目标的实现。员工的积极工作加快了各科室的近远期目标的实现，各科室的相互协调工作促进血站的年度综合目标实现，从而保证整个血站的综合目标顺利完成。所以绩效工资制度对血站的运行具有重大的意义。

（五）有利于领导层公平公正地评价员工的成绩。由于绩效工资制度对分配制度的合理性，考评方法的科学性及公平、公正、公开审核原则的严格要求，领导层必须根据考核结果做出合理的评价。

（六）有利于控制综合成本。由于科室实行按实际工作量来核定综合成本的定额，鼓励并奖励节约者，很大程度上增强科室和职工的节约意识。工资分配机制是单位内部管理机制的重要方面，我们要以绩效管理为重点，深化工资制度改革，推进单位的人事、用工制度改革，逐步建立起符合现代血站要求的高效人力资源体系，为血站的发展注入活力。

二、血站在绩效工资分配中存在的问题

（一）错误理解绩效管理制度的意义。在部分血站领导眼里，绩效管理只是针对员工个人而不是整个血站；只是奖金的分配方案，而不是促进血站综合目标实现的重要手段。由于这种错误的理解，导致他们对血站整体绩效管理的策划、考核与改进工作毫不重视，绩效管理工作形式化，失去了激励工作人员提高工作质量与效率的作用，未能实现血站综合目标。

（二）根据绩效工资制度难以量化绩效指标。血站不同于有具体产品的实物或是技术要求标准的企业，指标比较明显，描述比较简单，易以把握。作为特殊的医疗卫生机构，加上其服务质量、贡献大小要由顾客来决定，血站里的指标很难具体量化，难以制定出统一的指标标准。

（三）难以把握绩效成绩考核的尺度。由于血站管理模式一般是按血源科、待检科、检验科、质控科、成分科、发血科划分的，岗位构成较多、科室间比较分散，管理面较广，所以血站职工的工作成绩考核方法很难统一规定。然而不合理的绩效工资分配，会直接影响到全体工作人员的工资，导致员工情绪低沉，工作效率急剧下降，血站的目标实现受到影响。

三、血站实行绩效管理的探索

（一）纠正领导层对绩效工资管理制度错误认识。绩效管理与考核能够优化人力资源决策和薪酬分配，激励全体工作人员的工作热情，具有重大的意义。因此血站的管理者要引起充分重视，把绩效工作管理制度贯彻落实到每个员工身上，要与各科长时刻保持沟通，了解员工的具体情况，制定既科学又合理的方案，让绩效考核真正起到促进和激励作用。方案制定不合理，既容易打击工作人员的积极性，影响工作效率，又会使员工怨声载道，失去了绩效考核的真正意义。

（二）绩效指标要科学合理地量化。只有全体工作人员的共同努力，血站战略目标才可能得以实现。绩效指标要通过站长仔细严谨的计划，并与科长进行讨论，制定出符合本科的具体方案，再进行切实的执行。在执行过程中各科室要相互监督，定期进行成绩考核，并不断完善绩效管理体系，及时做好调查研究，确保绩效指标能够科学合理地执行下去，达到增强工作人员服务质量意识，激发工作人员的积极性，增强血站整体实力的效果。

（三）工作分配要突出轻重适当。血站总目标是靠全体员工的共同努力而实现，每个人都做出了贡献，需要给予报酬。但是血站各科室由于管辖的范围不同、要求员工的专业不同、为顾客服务重点不同，报酬也应各不相同。绩效工资分配要根据员工实际贡献的多少、技术含量的高低、风险程度的大小、工作负荷的强弱、管理责任的轻重，公平公开执行，以到达各科室绩效管理目标。以员工的考核结果和工作实际为依据，合理分配绩效工资，可适当调整重点科室可一般科室的工资分配，促使各科工作人员和谐相处，使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。在实施过程中， 随着环境等因素的变化，绩效考核的指标也可以做出相应的变化，但是改变不能过于频繁，修改过大。一旦考核指标和内容发生变化，相关科室应及时对绩效考核具体实施情况进行修改与完善，使绩效管理考核更加科学规范。

四、结语

一言以蔽之，在推行绩效工资制度过程中，我们应充分区分血站各科室的特点及工作要求，积极探索寻找切实符合血站绩效工资分配方法，建立一套科学的合理的规范的绩效考核评估方法，并将其合理地融入到各科室中去，充分调动广大职工的工作积极性，增强职工的节约意识，提高服务质量，提升工作效率，推动输血事业的健康快速发展，最终实现血站的总目标。

参考文献：

[1]周小忠.在血站建立绩效工资制的设想.湖南省郴州市中心血站

第9篇：事业单位绩效考核分配方案范文

关键词：新医改；医院；工资绩效管理

新医改背景下，医疗体制改革不断深入，医疗事业发展规模不断壮大，国务院也推出了《关于公立医院改革试点的指导意见》，要求建立以公益性为核心的公立医院绩效考核的管理制度，因此，构建新型的绩效工资考核制度，推进医院向人性化、技术化和科学化的方向发展，势在必行。所以，不断优化和完善绩效工资制度，加强成本管理，构建战略绩效考核评价体系，才能使医院回归公益，促进医院科学、可持续发展。

一、当前公立医院工资分配现状

现阶段公立医院通过按级别进行工资分配，即基本工资和奖金，其中副高职称以上的医疗人员还可对挂号费提成。基本工资是执行我国统一标准和政策，根据相应的级别与职务来执行，奖金则是医院内部分配的薪酬，其分配方案由各公立医院自行制定分配标准和差异性考核。虽然在奖金分配上公立医院提倡多劳多得，拉开档次，但很多医院还是采取“大锅饭”的均分方式，即虽然各科室资金标准不同，但同一科室内往往按照人头平均分配。对于业务骨干、成绩突出人员以及关键岗位人员虽有一定的倾斜，但总体倾斜力度较小，所起到的激励作用不明显。此外，多数医院在实际工作中因资金短缺、投入不足，且政府对公立医院给予的财政支持有限，导致奖金分配仍会过多的考虑科室的经济效益，造成一些重要科室由于经济效益等方面的原因没有得到应有的重视。正因为缺乏科学有效的分配和激励机制，才会引发公立医院资源利用效率低下，人才流失严重、工作积极性不高等诸多问题，因此，制定科学有效的绩效工资管理等制度，是当前公立医院急需解决的重要问题之一。[1]

二、公立医院工资绩效管理的作用

公立医院属于事业单位，实行的是包含岗位基本工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴等四部分的岗位绩效工资制度，其中绩效工资是按医疗人员的成绩与贡献进行发放，所谓的绩效管理是为实现医疗人员绩效的持续性提升，而采取的一种全员参与的绩效考核、绩效计划、绩效目标提升等方面的规章制度。在公立医院实行绩效管理的主要作用在于一是有利于提升工资分配的科学性，体现多劳多得，按医疗人员自身的实际绩效考核成绩作为工资评定的依据，激发员工工作热情。二是有利于最大效度的激发员工潜能，促进医院创新工作的推进与开展，全面考核实行绩效工资评定标准后的成效，发现日常工作中的问题和漏洞，不断创新医院工作模式。三是有利于促进医院经营活动中的相互配合和协调，激励各科室和各部门之间的团结合作，以争取获得最好的绩效考评成绩。

三、公立医院工资绩效管理的创新方法和策略

(一)绩效考核指标设计精练化

绩效指标的制定既要明确考核内容，对各个部分的考核指标精练化，又要科学合理便于操作。绩效指标要由上到下，层层分解和落实，并进行定期考核和互相监督，将整个绩效管理体系有机结合医院各科室、各岗位的绩效管理目标和特点，公开、公正、客观，尽可能量化以便于考核，对于部门效益、病人满意度、服务质量、医疗质量等较难量化的指标，可用人均贡献率来替代。可先量化基医疗服务，医院的运行效率可通过计算人均工作量来考核，以此来确定人均贡献率。量化考核指标，为绩效考核评定提供依据，细化考核指标，可使绩效考核更全面。以充分发挥员工的潜力，实现医院战略目标。

(二)绩效工资分配要突出重点，兼顾一般

由于医院各岗位、各科室的服务重点、性质、要求、工作量和专业都不相同，所以，回报也有低有高，差别较大，但在医院总战略目标的实现中他们都做出了相应的贡献。因此，在绩效考核过程中，绩效工资分配要以工作负荷强弱、风险程度大小、管理责任轻重、技术含量高低和实际贡献多少为向导，依据工作实际、绩效管理目标和考核结果，向重点岗位和重点科室倾斜，同时兼顾一般，使医疗工作员在考核中实现自我价值，得到组织认可。在实施过程中，相关职能部门应随着环境和条件的变化，及时完善、优化和补充绩效考核指标和内容，使绩效管理更加科学规范，让绩效工资分配真正起到激人进取、奖勤罚懒的效果。

(三)优化和完善绩效考核体系

公立医院要依据自身的情况制定科学的适用于新医改要求的绩效考核机制和体系，建立以患者满意度、增强员工激励作用和医院综合竞争实为基础的绩效考核评价体系，针对医疗服务质量进行评估，关注患者的治疗过程、效果和满意度，并关注岗位之间的差异性，进行充分的岗位分析，对定岗定编进行针对性的合理设计，以岗位定薪酬为主，技能定薪酬为辅，合理分配绩效，构建完善的薪酬考核机制，实现绩效考核的激励性、竞争性和公平性。

四、小结

总之，科学、合理、完善的绩效管理可有效挖掘医院人才潜力、增强医院凝聚力。随着新医改的成熟和不断深入实施，公立医院要强化其公益性的特点，制定科学合理的绩效管理和评价方案，全方位促进成本管理和信息化建设，为绩效考核提供基础和改进的依据，更好的实现医院发展战略目标，不断推进医疗卫生事业的健康发展。

参考文献：

[1]方仁明.公立医院绩效工资与绩效管理之探讨[J].港澳经济，2013(23).