变更管理的作用精选(九篇)

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第1篇：变更管理的作用范文

[关键词]IT运维服务管理 支撑系统 设计与实现

中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）05-0177-01

前言：随着IT技术与信息技术的发展，我国已经进入了整合、创新、转型、深化的信息化建设阶段。对于组织形态、管理机制、商业模式、运行流程、治理结构等方面，信息系统和信息技术产生了越来越大的影响。在电信运营商、企业、银行、政府等组织机构当中，对于信息系统和信息技术的应用也越来越广泛。然而，企业在信息技术和IT系统等方面的大量投入，并没有取得十分理想的效果。对此，企业应当更加重视IT运维服务管理支撑系统的设计与实现，从而使其为企业的IT系统提供更为良好服务与保障。

一、 系统的总体设计

（一）系统结构

IT运维服务管理支撑系统是一种十分重要的软件应用平台，其主要针对的是IT资源的维护管理。对于IT资源，可通过纵向提供的采集接口进行管理，对于交互其它服务商的运维支撑系统，则可以应用横向提供的管理接口。通过这样的设计，能够使系统更好的管理和监视IT资源的动态。具体来说，主要包括采集层、应用层、呈现层等功能体系结构，以及相应的物理体系结构。

（二）流程管理

在IT运维服务管理中，流程管理功能可以满足系统对于管理流程的实际要求，同时对其进行实时监控，以保证运维服务的质量[1]。在流程管理当中，需要良好的管控服务流程，同时采用的工作流程中，运维服务需经过支撑系统的固化。在实际设计当中，主要包括服务台、事件管理、问题管理、管理、服务级别管理、知识库管理、变更管理、事故管理、配置管理等诸多功能。

（三）监控功能

监控功能的作用主要是监控和管理用户终端用户环境、IT应用、IT基础设施等部分。在实际设计中，主要包括配置管理、性能管理、故障管理、拓扑管理等方面。其中，配置管理主要负责统计、分析、维护终端用户环境、IT应用、基础设施等方面的信息资源，对信息下发功能进行配置。性能管理主要包括性能数据的处理、分析、统计和采集，以及性能门限管理等。故障管理主要包括处理、清除、显示、采集告警信息，同时定位故障位置。拓扑管理则主要对资源的运行状态进行实时显示，为用户对信息资源的了解提供便利。

（四）安全管理

安全管理的作用是为了维护IT系统的安全、稳定运行，主要包括病毒防范、系统日志管理、用户管理等。通过病毒防范功能，可以确保系统在连接外部网络的时候，免受计算机网络病毒和木马的冲击与破坏。系统日志管理主要包括了系统的登录日志和操作日志等方面的管理[2]。用户管理则主要包括增加用户、删除用户、查询用户属性、修改用户属性等。

二、 配置管理、变更管理、管理设计

（一） 配置管理

配置管理的作用是对产品、系统、服务当中的所有组件及其相互之间关系的信息进行维护和识别，从而更好的控制信息变更与。同时负责对基础设施、资产、服务等配置模型进行建立。配置管理的主要目的在于提供业务客户的控制目标支持、提供正确的配置信息、降低质量与适性的问题、优化IT资源和配置等。在配置过程中，主要包括识别配置项、监控检验CMDB、监控维护CMDB、审计CMDB、报告度量、评估该酒流程、管理升级的步骤。

（二） 变更管理

在管理服务的生命周期中，变更服务资产和配置项都需要变更管理来实现。主要包括在管理环境中与维护、支持、执行相关的通信设备、运营系统、角色、文档记录、职责、处理程序、软件、硬件等管理对象。在实际设计当中，主要包括记录和分类变更、风险和负面影响评估、变更审批和实施等流程。

（三） 管理

在管理当中，会涉及到很多的功能、系统、流程、主要用户测试、构建和打包[3]。在生产环境中，进行的部署。在管理当中，需要在生产环境中进行的部署，同时对服务建立起有效使用，将服务向运用阶段转移。在其设计过程中，主要包括计划策略、设计与建立、测试与确认、回顾与检验等。

三、 系统功能的实现

在IT运维服务管理支撑系统的功能实现当中，对oracle数据库、EOS开发工具等进行了良好的应用，从而对系统流程的功能进行良好的支持。在实际应用中，主要包括了配置管理、变更管理、管理等部分。在配置管理当中，在开发界面上，从oracle中存放的组织结构图在界面右侧显示。在配置管理总流程当中，包含了各个步骤所需调用的子流程。在此基础上，对相关的字段设计、数据库表等进行配置[4]。而在变更管理、管理中，通过同样的方式，结合开发界面和相应字段设计、数据库表的变更与，对系统功能的运行环境进行良好的构建。通过测试结果表明，通过这种方式和技术构建的IT运维服务管理支撑系统，在实际应用中能够发挥出更加良好的作用，同时其安全性、稳定性等性能也得到了很大程度上的提升。这样，用户通过用户名和密码登录系统，就能够对相应的流程和任务的执行情况进行了解，从而更好的开展后续工作。

结论：在当前社会中，随着计算机技术、信息技术、IT技术的发展，在社会各个领域当中，计算机IT系统得到了越来越广泛的应用，使得工作效率得到了很大的提升。不过，在IT系统的实际运行过程中，需要运维服务管理系统的良好支持才能够发挥出更大的作用。因此，应当加强对IT运维服务管理支撑系统的设计与实现，从而使其能够更好的发挥作用。

参考文献

[1]尚云云.IT运维服务管理支撑系统的设计与实现[D].北京交通大学，2009.

[2]张伟俊.成飞所IT运维管理系统的设计与实现[D].电子科技大学，2013.

第2篇：变更管理的作用范文

【关键词】公路桥梁建设；造价管理；作用

【Abstract】Highway and bridge construction is related to the whole process of urban construction and economic development. To make the highway and bridge project develop smoothly， it is necessary to do a good job in every aspect of management， all-round control， so that the total cost of the project within reasonable control， the most cost-effective access to the most significant use value and social and economic benefits . In this paper， the role of cost management in highway bridge construction through each stage of a detailed discussion with a view to provide relevant professionals with reference.

【Key words】Highway bridge construction；Cost management

公路桥梁建设是城市建设的基础项目，要保证公路桥梁建设的顺利开展，造价管理是不必不可少的一项系统工作，它贯穿于公路桥梁建设中的项目投资决策、项目设计、招投标、工程实施、竣工结算各阶段，对于每个阶段都起着不可替代的作用。

1. 路桥建设工程造价管理的作用

路桥工程造价管理是一项技术性、专业性、政策性很强的工作，工程造价控制贯穿于工程建设的全过程。即体现在对工程建设前期可行性研究、投资决策、到设计施工到竣工交付使用前所需全部建设费用的确定、控制、监督和管理的全过程。在每一个阶段，就造价管理来说，都有各自的造价管理的目标。造价管理是从项目立项初期、设计阶段、招投标、组织施工到竣工交付使用的全过程参与，每一个阶段的目标，都将形成建设项目建设过程的阶段性成果，这个阶段性成果将为随后阶段的目标设置提供参考依据，并对随后阶段的造价目标产生约束性作用。

2. 公路桥梁项目投资阶段的造价管理

（1）项目投资决策阶段是造价管理的开始，我国在项目规划阶段、项目建议书阶段、初步及详细可行性研究阶段中，是以投资估算作为造价控制的手段进行，主要作用有以下几方面：第一，在前期工作中通过收集基础资料，造价人员会对资料的准确性和可靠性进行认真分析，合理确定造价，对项目投资以及项目建成以后的经济效益有着决定性的影响，是项目投资控制的一个很重要的阶段。第二，通过对项目市场的可行性研究和分析，合理确定造价才能提高投资经济运行质量，保证全局经济效益的提高[1]。第三，通过方案优化，严格控制工程造价，可以使工程建设施工过程尽量简单，设备选型更加合理，从而节约大量资金。

（2）应该采取以下措施来实现造价管理在项目投资决策阶段中的作用：第一，在投资决策阶段做好基础资料的收集，造价人员要对资料的准确性、可靠性认真分析，保证投资预测、经济分析的准确。第二，合理确定评估价格和基准参数是做好经济效益的基础。第三，做好方案优化是控制工程造价的关键。

3. 建设单位在工程项目设计阶段的工程造价管理

工程项目经过决策立项后，设计成为工程建设的关键，设计质量的好坏直接关系着工程的建设质量和投资的效益。设计应从安全、功能及经济三方面全面权衡，从而确定一个较合理的设计方案。建设单位在工程项目整个设计过程中应密切配合设计单位工作，使设计单位充分认识到设计对象所要解决的根本问题，建设单位还要随时提供有关资料，反映相关情况，使设计人员及时掌握设计所需要的相关资料。设计阶段包括初步设计和施工图设计两个阶段，初步设计采用概算控制，施工图设计采用预算控制，设计阶段是全过程造价控制的重点，造价管理在项目设计阶段中有以下三个方面的作用：（1）设计与实际相结合，造价合理就能避免有些项目甚至在建成后投资大幅超过计划，从而建设了大量效益不好的工程。（2）通过对设计变更的管理，可以使工程造价得到有效的控制[2]。（3）在造价管理规章制度的严格监督下，项目在设计中可以避免造成投资决策失误、设计质量低劣、设计更改频繁，致使工程造价无法得到控制。

4. 项目施工阶段的造价管理

4.1 招标管理。

（1）造价管理在招投标阶段中的作用表现在以下几点：第一，严格执行工程招投标的管理规定，可以保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期。第二，可以把握标价的合理性和竞争性，评标、定标中把造价执业者以及造价编制依据的合法性作为评判定标价是否合法有效的依据，保证标价的科学合理。为有形建筑市场的投标报价、标底的编制提供社会服务，创造公平竞争的环境。

（2）应该采取以下措施来实现造价管理在项目招投标阶段中的作用：第一，建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，通过招投标可以提高建设工程的经济效益。第二，坚持公开、公平、公正的原则，加强对招投标的监督，不断提高标底的编制质量和评标人T的业务素质，切实防止压标或低价抢标；严格禁止招标人利用施工企业“找活”心切的特点，人为地要求施工企业压价让利和提出垫资施工等条件。

4.2 施工管理。

4.2.1 施工阶段的造价管理的作用表现如下：（1）通过细化施工管理，可以控制预算外费用支出。（2）可以对变更严把关，将工程预算控制在概算内。（3）可以严格现场签证的管理，从而掌握工程造价变化。（4）可以加强项目总体管理避免发生索赔。

4.2.2 项目施工阶段管理发挥作用要采取以下措施：

（1）控制材料用量，合理确定材料价格。在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的，材料费在工程中往往占有很大的比重，一般占预算费用的70%，占直接费的80%左右。因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料用量控制，合理确定材料价格，从而有效地控制工程造价。

（2）加强工程施工的过程管理。在施工活动的进行过程中，建设单位要加强管理，使施工单位严格按照设计图纸进行施工，对每一项的花费都要有详细的说明和记录，防止事件积压。要注意做好现场工作中的各种记录工作，尤其是在进行隐蔽工程施工时，要做好记录以及签证工作，这对于最后的结算可以带来很大的方便，防止空口无凭的现象，导致发生巨大的经济损失。有效合理的控制工程的进度和质量是一项重要的内容。这就要求各部门切实负起责任，制定赏罚分明的规定，严格按照合同进行管理，充分利用施工机械，加快工期，减少没有意义的人工费用花销，降低材料消耗，同时注意控制材料价格。要统筹工期与质量的关系，按期或者提前完成都会节省不小的建设成本。注意对同行业先进管理理念和施工技术的学习，以更好地促进桥梁工程建设的造价控制工作。

（3）做好变更处理工作。建设方应该要求施工单位严格按照提供的设计图纸进行施工，对于提出的设计变更、材料替换、现场签证等要进行严格的审查，必要时召开专家会议进行分析，做好计算分析，再进行实施，同时做好变更及实际过程中的记录工作，计算费用的增减情况，掌握资金的使用情况[3]。因为变更和返工等会严重影响工期以及造价，所以一定要注意现场管理，保证质量达标，避免返工，使得工期和造价处于合理范围。

4.3 结算管理

做好实施阶段前两个环节的工作，工程的结算管理就比较容易。第一，中间拨款应根据施工合同和招标文件，按照施工实际完成工作量进行结算，做大拨款有据，心中有数；并随时检查进度款运用情况，保证施工过程如期按合同正常进行。第二，工程竣工结算时，应严格把好审计关，同时要求建设单位相关审核人员要有深厚的专业基础和良好的职业道德。逐个严格细致地审核工程量、审核项目的单价、审核项目的正确性、审核取费程序及其正确性，不得重复取费。三是审核完成后，编制符合实际的竣工结算报告，分析投资使用情况，对超支部分分析原因，总结经验教训，改进以后的造价管理工作。

5. 结语

总之，公路桥梁建设中工程造价管理是一个系统性的管理过程，对整个工程起到良好的经济控制作用。相关工作人员要通过工程造r约束机制的不断强化，实现各方经济利益的均衡，在价格行为规范的基础上，实现微观效益和宏观效益的统一，真正将造价管理的作用充分发挥，才能进一步促进我国公路桥梁建设事业的顺利发展。

参考文献

[1] 吕福霞.谈公路桥梁工程造价的管理与控制[J].工程建设与设计，2016，01：158～159+162.

第3篇：变更管理的作用范文

【关键词】建筑；技术；管理

1 建筑工程技术管理对工程的现实意义

1．1技术管理的重要性

(1)目前建筑工程对技术条件和技术装备的要求较高，这就要求企业必须具备一定的技术条件和技术设备才能完成更高要求的建筑工程，从而在市场中得到认可和发展。然而具备了高技术和先进装备的同时，对这些资源的管理也提出了更高的要求，所以技术管理对于企业的资源能高效利用有着重要的作用。

(2)建筑施工的特殊性决定了技术管理是不可或缺的。建筑的类型、样式众多，规模要求也各有差异，施工的过程中时间因素、气候因素、地质因素对建筑工程也有着较大的影响。另外，在施工的过程中多个工种的交叉施工、各种技术的综合利用也是对管理的一个考验。而技术管理的重点就是对技术的组织和协调，并使之达到设计要求，所以技术管理在复杂的建筑工程中是一个重要的串联性管理。

(3)有利于对新技术的开发和利用，以此提高工程效率。目前，建筑行业的发展带来了新工艺、新技术、新材料的广泛应用，同时也给工程带来的是结构的复杂、功能的创新、施工技术的新颖等，这都给施工工艺和技术达标带来了前所未有的困难。所以只有提高技术管理水平，以更加合理的管理模式来管理建筑施工中的各种技术实施，这样才能保证新技术体现其独特的优势，提高施工的质量和施工的效率并切实的降低成本。

1．2技术管理的含义：建筑施工的复杂性决定了施工技术活动也是多样的、复杂的，这里的技术活动主要就是指：熟悉会审图样、编制施工组织设计、施工工艺管理、技术变更、质量检测、竣工验收等，涉及到施工技术的各项要素。建筑施工的技术管理，主要的含义是：对构成施工技术的各项要求和施工中的各项技术活动，利用科学的管理方进行计划、组织、决策、并使之成为现场指挥、控制、调节施工活动的具体管理方法。

1．3技术管理的作用：施工技术管理在施工中的作用是：保证施工各项技术操作规范，施工顺序正确，施工技术应用合理等。例如：在建筑施工的过程中顺序一般为先地下后地上，先主体后装饰，工程一般采用的是自下而上，装饰采用自上而下的顺序。在电气、采暖、给排水、空调、电梯等安装工程进行的过程中进行预埋、预留位置、尺寸、调试等管理，以保证整体工程的正常进行。在装饰工程的顶棚抹灰和地面施工过程中应当先施工楼面，然后再棚顶这是因为楼地面工程的施工工艺是：清理基层一弹线一润湿一刷结合层一浇筑基层。这样的施工过程对棚顶会造成一定的污染，其中水的作用会造成抹灰层和混凝土之间的结合力，造成棚顶灰层的质量问题。这些都说明了技术管理在施工过程中对施工工艺的顺序、采用技术等的管理和控制，并以此保证施工过程的规范和合理，并最终达到提高质量、减少返工、提高效率的目的，这就是技术管理的作用。

2 目前技术管理模式面对的问题

2．1项目化技术管理的要求。体制改革带来的是机构建制的改变，也使得基层作业施工单位出现了一定的变化，原有的施工组织体制即：集团一子公司一施工队这样的三级管理体制，因为其存在管理人员多、设备资源配置效率低下的缺点已经退出了技术管理的舞台，取而代之的是项目管理的新型管理模式，也就是由独立的项目管理组织代替了原有的逐层管理的旧模式，整个施工过程的管理由项目管理团队统一负责，并以此建立起简单化的直接管理体系，在这样的体系中技术管理如何组织起有效的管理模式以适应项目管理的需要是目前的新课题。

2．2管理资源配置是技术管理的所要面对的另一个难题。生产规模的高速扩展，很多的企业都在建筑行业高速发展中获得了壮大和发展的机会，也取得了成功，但是在高速发展的过程中其管理资源的补充出现了明显的滞后，这就使得在一些项目管理中缺乏专业的技术管理人员对工程的技术管理进行有效的控制和管理。

2．3建筑企业参差不齐给技术管理带来了现实困难。建筑行业的发展使得一些企业和个人为了利益而争相进入建筑市场。这就导致了建筑行业中一些企业的资质欠缺。这些企业直接影响到了建筑过程中“技术”层面的良莠之分，这就给统一的技术管理带来了一定的难度。例如；资质较差的企业，会带来一些技术指标要求较低的工程段落，很难达到施工技术要求，从而形成了工程反复的现象，这就给技术管理带来了不必要的麻烦和监控失衡，在次要工程中耗费了大量的管理资源，造成了浪费。

3关于建立技术管理型模式的建议

3．1双赢观念与技术管理模式

第4篇：变更管理的作用范文

［关键词］ 范围管理； 工作需求； 项目变更

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 041

［中图分类号］ F272.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）10- 0073- 03

1 前 言

随着IT技术的迅猛发展，信息化技术给企业的发展带来了巨大的利益，甚至在某种程度上决定了企业未来的生死存亡。中国石油公司面对世界经济全球化和技术、经济一体化的大潮，为适应国际化经营及市场竞争的要求，必须拥有强大的技术创新能力和先进科学的管理手段，需要充分利用信息技术改善管理水平，建立起一套完整的、规范的、集成的、开放的业务管理体系，提升企业的业务能力、应变能力和市场竞争能力。因此，近些年中国石油公司投入大量资金和人力进行信息化系统建设。

一般而言，项目尤其是通信与计算机系统集成领域的项目在实际工作中对项目成功与否的评价标准往往是围绕时间、成本和质量，即：在规定的时间内，以规定的成本，满足客户的需求（质量）。这3个领域是项目成功的关键，但是在项目进度、成本和质量之外有一个更关键的因素，那就是范围。项目范围管理是项目管理的基础，范围管理不成功，其他管理便无从谈起，范围发生变更，进度、成本、质量乃至人力资源都有可能跟着变更，只有确定了项目范围，才能合理地确定出项目的进度、成本和质量要求。从这个意义上说，项目范围的确定及管理是项目成功的基础，不正确的范围定义或不合理的范围控制会导致很多不必要的变更，使项目无法按期完成，项目质量难以保证。因此，项目范围管理是非常值得探讨的问题，应该引起足够的重视。

2 建立项目范围管理的作用

项目范围管理对项目来说可以产生如下作用：① 通过对项目用户等干系人的需求收集、分析、整理，将这些需求详细记录下来并进行量化，确保项目全部包含且只包含那些保证项目成功的工作内容。项目的具体工作内容明确了，项目的工作边界也就定义清楚了。 ② 经批准的项目范围为创建WBS（工作分解结构）奠定了基础，二者共同构成了项目范围基准，成为项目生命周期范围内工作监督、控制、核准的标准。项目的范围和具体工作内容确定了，就为项目所需的费用、时间、资源的估计确定了基准，为进一步分派任务、制订人力资源计划打下了基础。③ 严格规范的项目范围管理制度和措施，清晰规范的范围变更控制过程，能够帮助项目组明确项目范围的定义，达到可量化、可验证程度，避免模糊的需求定义导致后续项目的意外变更，造成返工，延长项目完成时间。可见，科学有效的项目范围管理是整个项目成功的重要基础。

3 项目范围管理的方法

项目范围管理首要关注的是定义和控制哪些工作包括在项目中，哪些工作不包括在项目中，并确保只完成那些需要完成的工作。项目范围管理一般包括收集需求、定义范围、创建WBS结构、核实范围和范围控制5个流程。很多文献对这5个流程进行了详尽的论述，在这里就不再赘述，本文只是结合石油行业信息化项目建设实际经验，对这5个流程中应注意的事项及相应采取措施进行讨论。

3．1 确定工作需求

企业的信息化建设往往涉及到企业内部流程再造和管理方式的变革，对大部分用户来说都是一个崭新的领域，很多情况下，用户只能根据以往的经验及工作现状，提出一些显性的、明示的需求， 而对这些需求背后的业务应用、数据分析等隐性需求的描述不充分。 特别是石油行业的信息化系统建设，往往涉及多个部门、多种专业、多种业务应用，随着石油行业的发展，各部门、业务的工作流程和组织结构也不断进行调整，很多时候，用户对信息化系统的应用功能的认识也是模糊不清的，需要通过需求调研挖掘出来。为了尽可能地将用户对信息化系统的真正需求挖掘整理出来，就需要项目组在广泛调研的基础上，对那些具有代表性的关键用户的需求进行重点分析。在注重调研对象选择的基础上，项目团队还应着重以下几方面工作：

（1） 需求调研团队的成员组成。信息化建设项目不单纯是计算机信息系统的开发集成，项目在采用先进的信息化技术的同时，还要满足企业生产管理的需求，以提高企业经营管理效率，增加效益降低成本为宗旨。因此，需求调研团队成员中不但要有管理咨询、计算机技术等方面的专业人员，还必须有行业方面的专家参加并领衔。由于大型石油企业及其下属分公司在生产业务范围及管理体系等方面都有其特殊性，因此，不但实施方要有行业专家， 还要广泛吸纳用户方的专业人士进入调研团队，并作为主力全程参与项目建设。这对保证项目在普遍适用的基础上，又能满足特殊需求，并最终获得用户的认可将很有帮助。

（2） 需求收集工具、方法的选择。需求收集有访谈、群体创造技术、群体决策技术等多种方法，选择合适的需求收集工具、方法，无疑可以起到事半功倍的效果。在石油行业大型企业信息化建设过程中，通过实践总结，我们认为采用调研工作会议和调查表交替进行的工作方式有助于调查结果的正确性和普适性，原型系统的方法有助于需求收集的准确性。设计合理科学的调查表可以使项目组迅速地从数量众多、分布广泛的调研对象中获得有用的信息。在对收集的信息进行整理分析的基础上，对不明确和有异议问题、业务需求要在调研工作会议上进行讨论，通过让与会代表充分发表意见，，消除歧义， 避免遗漏。同时，通过提供原型系统的方法，项目组可以尽早地获得用户需求的反馈。由于原型系统是可摸可触的，用户可以亲身体验系统使用过程，而不仅仅是抽象的谈论需求，这无疑可以帮助用户更加准确地描述他们期望的产品特征。通过数次的用户体验―反馈信息―原型改进的循环过程，项目组就可以收集到足够的需求信息，从而顺利进入设计实施阶段。

（3） 在需求收集过程中，项目经理要充分发挥沟通协调和项目控制的作用，使项目发起人、用户等关键干系人充分理解需求调研内容、进度及存在问题，协调各方力量解决需求调研过程中存在的困难，不能遗留问题或模糊不清的需求。同时，项目经理还要根据项目可行性研究报告及项目立项报告对需求调研的范围进行有效控制，防止项目范围盲目扩张。

3．2 结合WBS技术定义范围

范围定义是指建立详细的项目和项目产品描述文档。详尽的项目描述文档对项目的成功是至关重要的，这些文档描述项目的主要产出品及项目的建设前提和限制条件。当项目启动时，大多通过项目范围来定义项目交付产品，似乎也同时严格界定了实施方的工作范围及内容。但是，由于用户及实施方审视范围的角度不同，双方对范围的定义也不同，项目范围中隐含的工作需求也不能全部明文规定在项目建设文档中，这是导致用户变更的重要原因之一。利用WBS（工作分解结构）可以有效地帮助解决这个问题。

制定好一个WBS的指导思想是逐层深入，以可验证、可控制的交付产品为导向。先将项目交付成果定义确定下来，然后再逐层把项目交付产品或项目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有单一产出品或工作成果的工作包层，建立明确、量化、可验证和可测试的项目交付品组合架构。WBS结构每深入一层，对项目工作的定义就更加详细，项目定义越详尽细致，项目用户和项目成员对项目的需求和产出理解的就越准确清晰，这无疑有助于帮助理清项目用户真正需求从而有效控制项目范围。这种方式的优点是结合项目进度计划、成本管理、人力资源计划划分项目工作，项目工作内容直观，各阶段工作成果清晰，时间感强，在项目范围评审阶段容易发现遗漏或多出的部分，有利于帮助项目干系人明确项目范围内包含的所有工作需求，也更容易被大多数人理解。

3．3 范围核实过程

范围核实是指对完成的项目产品的正式接受过程，是项目组同用户或项目发起人共同评估项目可交付产品是否完全满足需求并取得用户或项目发起人对项目产品的正式认可。项目范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实首要强调的是项目产品及其相应的质量要求的可接受性。

这个过程是项目范围确定之后，项目进入实施阶段之前各方相关人员的承诺问题。一旦对项目范围认可则表明已经接受该事实，项目各方就必须根据承诺去实现它，这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。为增加范围核实工作的严肃性，在范围核实阶段，范围说明书、范围基准等相关文件应该得到项目发起人、项目用户、项目实施方等关键干系人的签署认可，使这些文件成为项目实施的基础性文件，从而避免在项目实施过程中项目范围扩张及不必要的范围变更。

3．4 范围变更控制过程

范围变更控制是指对项目状态及项目产品范围进行监督，管理范围基准的变更，确保所有的变更需求及行为都经过变更控制流程。信息化项目在执行过程中，随着用户业务的发展、对信息系统应用认识的提高，需求变更不可避免。因此，项目需要建立一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。

变更管理主要解决来自项目发起人及用户的变更要求。正如我们前面所说，范围的变更会导致额外的成本，影响项目关键路径，更多计划外的工作，在有限的项目预算范围内，并不是所有这些变更都能被批准。有效的项目范围变更控制既要能保证对项目成功至关重要的工作或用户需求及时纳入到项目范围管理中来，又要能保证将一切非必要、非紧急、不合理的、无效变更屏蔽。在项目变更控制流程设计过程中，在保证流程严肃科学的同时，我们又要根据不同项目的具体特点考虑项目变更控制流程的灵活性。如果项目变更控制流程过于冗长繁琐，要么会导致有价值的变更需求不能及时纳入到项目管理中来，从而丧失了提高项目经济效益的机会，要么会导致项目参与人员完全忽视了变更控制过程，致使项目范围管理失控；如果变更控制过程过于简单，又会导致很多没有经过认真讨论评估的变更需求轻易地进入项目执行范围，造成了对项目的损害。

所有的变更请求都应以书面的方式提出，项目发起人、项目实施方双方都应对变更进行分析， 评估变更的性质，变更对项目价值的影响，变更给项目带来的风险以及对进度、成本的影响，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响。根据变更的性质， 提交相应的变更决策组织确认和审批。在大型信息化项目建设中， 每个项目都应成立一个由业务方、管理方、实施方三方高层领导参加的项目变更控制委员会，变更控制委员会拥有最终批准或否决变更请求的权利。该委员会的职责和作用应该在变更控制流程文件中有明确的说明，并得到项目各方关键干系人的授权。

实践中，那些对项目进度、成本影响较小或通过项目关键路径调整等技术手段能予以消除影响的变更请求，往往授权项目经理进行决策。但是那些对项目范围、投资或功能有重大影响的变更请求，必须由变更委员会按照项目变更控制文件规定的流程进行决策。在大型石油企业的大型信息化项目中，变更控制委员会应该由业务主管部门、计划规划部门、预算管理部门及实施方高层领导等对项目的投资、工期、功能等有重大影响的干系人组成。为了对实施方进行保护，同时对项目发起方进行约束，对于成本和进度影响大的变更，决策者应考虑为项目增加相应的资源，如延长时间和追加资金等。批准的变更应由项目各方正式签署，成为项目下一步范围、进度、成本控制的基础。

那么，我们怎么能知道哪些变更应该被批准哪些应该拒绝，AHP（层次分析法）是一种有效的工具，我们可以将所有变更请求进行排序，然后在项目预算范围内，批准那些得分最高的变更。图1是项目范围变更的AHP分析示例。

在做项目范围变更层次分析时，应该采纳项目干系人、项目团队成员、专家等各方面的意见，以保证全面考虑各方面的意见，并取得最佳结果。

4 结 语

总之，对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务，但事实并非如此，它需要管理、技术、沟通等多方面的经验，需要项目经理予以足够的重视，去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展，项目范围管理的作用将进一步显现。其中，准确的需求分析和定位是基础，科学的项目范围定义是核心，严格有效的范围变更控制是关键，三者是一个有机的统一体，缺一不可。

主要参考文献

［1］ ANSI／PMI 99－001－2008， A Guide to The Project Management Body of Knowledge［S］． 2008．

［2］ Bob Hughes， Mike Cotterell． Software Project Management［M］. 2nd edit． New York，NY：McGraw－Hill，2006．

［3］ 王达． 需求工程的探讨［J］. 软件，2011（5）：68－69.

［4］黄国芳，王建辉． 软件项目的范围管理与其时间和成本关系的分析［J］. 科技广场，2010（11）：52－55．

［5］ 孙志光，董雪莲． 项目范围变更管理的探讨［J］. 电信信息化，2010（6）：84－85．

［6］ 宇鹏． 信息化建设中的项目范围管理［J］. 信息化建设，2009（6）：33－34．

［7］ 董雄报． 信息系统开发项目的范围管理［J］. 中国管理信息化，2009（23）：76－79．

第5篇：变更管理的作用范文

摘 要 预算管理作为先进高效的企业管理工具已经在中国的很多企业得到广泛的运用。但是一部分企业的预算管理陷入了编制表格与制度的怪圈，拘泥于预算前期的工作中不能自拔，反而忽略了预算管理的实质目的是优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，促使企业效益最大化。本案例中的ABC公司是一家准备在深圳上市的设备生产企业，ABC公司高层对预算管理寄予厚望，希望通过预算管理将企业的管理水平提升到一个新的高度，以适应企业上市及企业规模急剧扩张的需要。ABC公司的想法不无道理，但是期望通过预算管理来解决公司管理的所有难题却过于天真。通过这个案例可以看出，预算管理作为一个有效的管理工具在企业中应该受到重视，预算管理的控制程度应与企业的管理水平相适应，与企业文化相匹配，才能真正发挥预算管理的作用。

关键词 公司 预算管理 组织机构 预算科目

预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。〔1〕ABC公司的预算管理已开展多年，并于2012年伊始，公司高层决定将预算管理上升到战略高度，同时出资购入预算管理软件，使预算管理与计划管理相衔接，由财务中心负责预算管理工作的组织，财务管理中心下设的综合财务部负责预算表格的制定、预算制度的编制、预算流程的设计、部门预算的收集、审核及整理上报工作，各中心的总监负责本中心的预算工作，并对预算负责。

一、ABC公司的背景及建立预算管理的原因

ABC公司成立于1992年，从一个只生产化学试剂的小作坊成为现在能够生产设备与试剂的准上市公司，除了对市场的定位准确外，其家族式的管理模式也功不可没，其家族成员负责企业的产、供、销及研发的每个方面，家族同心，沟通顺畅，大家长高瞻远瞩，德高望重，打开局面，一手带着众兄妹从贫困走向辉煌，从一个小作坊成长为一个行业龙头企业，并于2009年企业重组洗牌，筹划上市。企业急剧扩张除了带来丰厚的利润外，也使企业高层感觉到一切来的太快，企业管理水平不能适应企业的发展规模，而且通过上市洗礼的企业有着走向规范化的强烈愿望与压力，所以于2012年企业高层决定将预算工作作为企业年度工作重点，一切工作围绕预算管理开展，今后企业管理者只批准年度预算，对资金管理全面放开，由财务中心负全责，各中心总监在批准的指标范围内支出资金。

二、ABC公司预算管理实施中存在的问题

1.组织机构不稳定。组织机构要求企业需结合纵向职能分工、组织效率的要求、组织不同部分的特点来确定管理幅度和管理层次，组织机构根据企业的实际情况应适当调整。〔2〕现在ABC公司正处于管理发展的瓶颈期，企业高层感觉到企业管理出现问题，急于寻找解决管理困境的途径，其突出表现就是组织机构频繁发生变动，曾出现一日两变组织机构的情况。频繁的变化使各个部门的工作量激增，而且工作内容毫无意义。人事中心负责岗位编制及工薪的职员每天疲于变更各组织内的人员；财务数据因机构变更丧失可比性；部门领导因为尚不知自己明天身在何处而无心实质工作。由于ABC公司面临的是管理困境，所以组织机构变革仅涉及辅助管理部门，核心职能部门如生产、研发、销售没有太多变化。但是组织机构变动就要变动预算，年度预算迟迟无法定稿，最终导致2013年度预算流产。

2.预算管理的重心偏移。预算管理主要包括预算编制、预算控制、预算执行、绩效管理四大部分，ABC公司的整个预算重心全在预算编制上，沉溺于表格设计中，反复变更，无法定稿，耗费人力物力，最重要的是使预算缺乏严肃性，预算编制人员从严谨对待到敷衍了事，工作态度的转变直接导致预算质量下降，预算编制不科学，后续的预算控制等如同空中楼阁，无法发挥预算管理的作用。

3.预算科目划分过细。 预算科目划分过于细化，与会计科目不符，无法实现预算软件对接。预算科目分的比会计科目细，预算软件无法在会计软件中取数，预算控制无法自动化，致使花费不菲的预算软件无法实现其功能，成为摆设。预算科目划分过细也使预算部门顾虑重重，本身年度预算就充满不确定性，编制困难，现在划分的这么细，丧失了灵活性，执行性就更差了。

4.预算不允许出现偏差。由于年度预算迟迟不能下发，所以各部门的月度预算成为控制资金的唯一途径，但是财务部提出的预算不允许出现偏差，无预算的资金不允许支出，预算不可以调剂，这些规定使业务部门面对突发事件无法应对，最后竟然出现当月预算报上个月实际发生的费用，变预算为决算的闹剧。

5.无标准不可报销。有预算不代表能报销，因为预算是资金支付的要件，但不是唯一要件，还要有标准，ABC公司发展的现在，OA文件库里有372个制度文件和标准，但是真正可用的却不多，有很多费用支出均无标准，就连一项小小的公出交通费都批到中心总监了，到了财务部还是报销不了，因为没有标准，无法确定支出是否合理。辛苦作出预算，到头来还是花不了钱，业务部门放出狠话，既然报销不了，干脆就不花钱了，天天在单位不出去跑市场，不搞研发，这就不用花钱了，也不用做预算了。

三、ABC公司加强预算管理对策

1.稳定组织机构。到2013年7月15日至，公司总经理承诺组织机构不再变化，至2013年8月15日，组织机构又发生了数次变化，公司董事会决定撤换总经理，由董事长代任总经理。至此历时近一年的组织机构变革尘埃落定，公司组织机构又恢复到2012年底的状况，也许这个组织机构不是最适合企业的，但是经历了上百次组织机构变革的公司最需要的是稳定。部门稳定了，人心才能稳定，公司才能稳定。事实上，ABC公司2013年上半年的财务数据显示，公司上半年销售收入仅较2012年上半年增长5%，远低于2012年上半年与2011年上半年的20%的增长幅度。在做上半年工作总结时，ABC公司的一位半年来历任经营副总、研发总监、战略总监，最后又回到研发的总工感慨的说，“如果我这半年一直在研发，我至少能完成一个大的研发项目，结果我这半年天天做预算，搞指标，一事无成。”但是牢骚归牢骚，经过这半年，连以前对财务一窍不通的研发总监也能看懂财务报表，对KPI指标也能清清楚楚，整个管理层的管理水平有了很大提升，但是学费昂贵，以整个企业发展为代价，幸亏企业高层悬崖勒马，纠正了错误，预算管理进入了一个正常的环境。

2.确定公司战略，实行指标管理，推进全面预算管理。ABC公司的战略中心确定企业五年长期发展战略和2013年度战略，确定2013年度的销售目标及利润目标，明确公司2013年度的投资战略。围绕公司战略，各一级中心确定2013年工作计划，根据计划编制预算，财务中心审核预算，因为2013年已经过去一半，所以ABC公司决定编制2013年下半年预算，作为2014年度预算的演练，通过分组讨论，各中心建立指标，明确全公司的2013年利润率指标为X%，确定2013年的销售任务指标为Y亿元，根据上半年的实际毛利率测算年度成本为Z亿元，倒推出公司的可用费用后，明确一级中心的费用率指标。计算出各部门费用率后，每个月根据上个月实际完成的销售收入，与各一级中心的费用率相乘，计算下个月的各中心的可用费用。通过这种指标管理，保证公司利润指标的实现， 将指标管理与预算管理相结合，做为预算管理的控制依据。但是这样做出的预算与实际脱节，适用于资金紧张，处于企业生命周期中的初建期和衰退期的企业。对于像ABC公司这样处于高速增长期的企业却不适用，因为ABC公司属于研发型企业，项目管理所处阶段不同，需要的资金也不同。所以ABC公司对于项目资金单独进行管理，由董事长负责对项目进行审批，单独对项目做项目预算，将研发中心分为项目和费用两部分，分别进行管理，控制和考核。不同部门、不同性质的预算，分别采用不同的编制方法，具有灵活性。预算真实合理，得到了各中心的认可，以后的考核才能进行。

3.绩效考核与预算挂钩，实行严格考核。ABC公司将高层的月度绩效工资的20%及年终奖的50%与能否完成预算控制指标挂钩，每月由财务部汇报各中心的预算执行情况，审计部进行审核后，上报人事中心，对各中心总监进行考核。各中心总监有权在2个工作日内提出质疑，由财务部负责解释。各中心不仅是业务中心，更是利润中心，中心总监不仅要对业务负责，还要对本部门的收入和费用负责。明确了责任，以往片面的追求收入而不计成本的现象大大降低，企业领导层转变了思想，预算管理真正的发挥了作用。

4.补充预算调整制度，灵活调整预算。财务部先后下发“超预算审批流程”、“预算调整流程”，允许中心内部各部门的相同科目之间，部门内部不同科目之间预算可以调整，但是审批流需经过部门经理、中心总监、预算会计、综合财务部经理、财务中心总监，总经理（超预算审批）。 这样出现突发事件通过调整或者特批也可以使用资金，避免出现由于无预算或预算不足影响正常工作的事情，预算有了更好的执行性。

5.完善制度标准，制定各中心总监的职责权限。ABC公司规定，凡是能做成标准的费用，必须写到《借款报销管理制度》中，不能形成标准的，根据各中心职能，以《岗位说明书》的形式写到各中心总监的职责权限中，当费用发生时，属于中心总监的职责权限范围内的，由中心总监签署意见即可报销，超过中心总监职责权限的，由总经理签署意见方可报销。有预算、有制度和标准，ABC公司业务终于恢复正常。

6.ABC公司改善预算管理，提升管理能力。在预算运行中的主要矛盾是费用归口管理不明确，如维修费用，首先要明确是生产缺陷、研发缺陷还是由于销售运输原因造成的，以便于将费用落入到责任中心，各中心互相推诿，纷纷将责任推到其他中心，这增大了财务工作量，但是在各中心的“推诿”过程中，明确了责任，提升了管理，减少了管理缺口，使管理得到了实质上的提升，预算管理最终发挥了作用。

四、结束语

ABC公司的预算管理直到现在依然处于摸索阶段，通过以上的研究可以看出，预算管理作为一种管理工具对提升整个企业的管理水平是有一定的积极作用的。由于管理是有成本的，所以使用过度，往往会造成资源的浪费，而且也不能真正发挥预算管理的作用。预算管理应该“适度”，优于企业目前的管理水平，是一个经过企业全员努力能够触摸到的“梦”，这样的预算才是真实、可行的预算，而且预算应处于不断变化之中，可以变，但是应该首先建立一个框架，不断的用制度来充实它，完善它，这样才能建立一个属于企业自己的预算管理体系。

参考文献：

第6篇：变更管理的作用范文

有明确的项目范围管理的积极作用有如下几点：

1、公司通过客户的需求来整理分析好业务的范围，把这些资料记录下来，方便公司以后对这些客户的了解，把所有的内容都确立好，这样项目所要开展的范围就有一个很好的边界，就有明确的定义。

2、经过批准的项目为创建WBS奠定了基础，两者相辅相成，共同构成了项目的基本标准，只要项目的范围和内容都确立了，那么就为完成这个项目所要的成本、时间、资源有一个大概的计算，这为下一步公司要打算实行的项目奠定一个基础，为自己的公司未来发展的情况有一个大致的想法。

3、项目的范围管理的清晰度这决定着是否能够按时完成这个项目，如是没有明确的定义，含糊不清的话，这中间可能要发生许多的问题，可能做到一半的时候会有其他的内容要变更，或者是需要返工。这延长了完成这个项目所需要花费的时间，让下一个项目的开展也无法按照预期所想的那样去完成，一步错，步步错。所以说，好的范围管理是项目成功的重要基础。

二、项目范围管理的方法

项目范围的管理方法有以下几种：

1、确定工作要求，这是很重要的，企业的信息化建设涉及到了企业内部的许多内容，在一般情况下，客户只能根据以往的经验及工作的现状，提出一些要求，特别是在石油这个信息行业中显得特别明显，石油的运用涉及的范围是非常广阔的，现在很多的工厂的发展都离不开石油，石油是一种非常重要的资源，它影响了很多的企业工作，很多时候，用户信息也是不完整的，也是含糊不清的，这就需要企业要在信息化这里下很大的工夫，分析讨论总结重点，项目小组要团结合作。调研小组要仔细的调查市场信息，信息化建设项目并不仅仅是计算机信息系统的开发集成，还必要要满足企业的需求发展，不断的提高企业生产的管理需求。

2、在收集资料的过程中，相关人员都要了解自己需要调查的项目是什么，怎么样去调查，要理清所有的东西，若是有含糊不清的话这就有可能在后面出现无法预料的问题，到时候处理起来也是比较麻烦的，措手不及。所以，在调研中需要每个成员的细心，有一个明确的目标，防止后面出现很多的问题。

3、范围的核实。范围的核实是一个项目开展的标志，是说正式开发这个项目，确立之后，项目各方就应该按照承诺去实现它，这样项目才能很好的进行下去，这样也能够避免不必要的情况发生，到时候引来不必要的损失，避免在项目进行的过程中引起变更。

4、结合WBS技术定义范围。项目的明确定位是非常重要的，但是，不同的用户自己审视的观点总是有差别的，在项目中也有着隐含的意义，这是导致用户变更的一个重要的原因，没有去理解好用户的意思，所以，在一开始确立的时候就应该问清楚用户，不要自己默认用户的需求到底是什么，自己想要的只有自己最清楚，不过利用WBS可以很好的有效的去解决这个问题，这在很大的程度上能够帮助项目干系人明确项目范围内容是什么，工作的要求是什么，很容易就能够被大家理解。

第7篇：变更管理的作用范文

【关键词】城镇规划；问题；建议

随着我国国民经济的快速发展，城镇规划不仅牵扯着人们的日常生活，还关系着我国建设特色社会主义的整体发展。因此，城镇规划在我国的整体发展中起着至关重要的作用。

一、城镇规划的意义

（1）促进城乡可持续发展，规划有计划的保护植被和自然风光，保持良好的生态环境。通过合理的规划，让城镇有效地克服“三废”的排放，并节约土地、合理利用资源、保护耕地，进一步促进城乡一体化，缩小区域发展之间的不平衡，这有利于提高人口的素质和城乡居民的精神文明和物质文明。并且最终促进城乡的可持续发展。

（2）有利于接受土地利用规划的指导：城镇规划的总体目标是保证指导建设，而且属于两个不同的政府职能部门，所以，他们各自所针对的编制、审批以及规范各不相同，导致在城镇建设的过程中经常出现种种矛盾。在编制城镇总体规划时，一方面要从城镇客观发展需求上科学的预测它的用地规模，另一方面还要接受土地利用控制规划，并对土地利用规划提出反馈和意见，这两者之间相互协调，还有利于接受土地利用规划的指导。

（3）有利于指导各项建设：建设特色的城镇是各项建设的重中之重，通过城镇的总体规划，可使城镇规划走上良性循环的轨道而不至于项目建设各自为政。通过合理的规划能促使城镇的特色的形成，城镇的总体规划不是大、中城市的简单缩小，因为城镇有不同的特色，如：优美的自然环境、不同的经济特征和历史人文环境。

（4）有利于实现区域规划、详细规划的合理衔接：由于城镇的规模小，发展不稳定，从而必须加强区域分析和研究才能正确把握好城镇发展的方向。在城镇总体规划中必须要做到控制详细规划的深度，以便于跟好的指导和建设城镇规划。因此，新的城镇规划在城镇总体规划设计深度后有利于实现和加强区域规划指导的作用。

（5）促进社会经济全面发展时期赋予城镇总体规划的任务，探索城镇发展的机制，是要通过不断的探索市场在经济条件下是如何实现社会发展的有效战略途径。通过探索城镇发展的机制，让它成为政府在市场经济条件下可知道城镇建设的手段，有效的实现城镇发展与区域社会经济发展战略衔接，服务并促进社会经济全面发展。

二、城镇规划建设中存在的问题

（1）城镇的基础设施和人口规模之间的矛盾日益严重突出，随着国家加快发展第三产业和提高城市文化水平政策的提出，城镇流动人口与日俱增，导致城镇总人口迅速增长，与城镇公共之间的矛盾更加突出。

（2）过度开发新区，忽略旧城改造。由于过去规划的城镇不合理，导致现在基础设施土地利用率低和设备不配套等。投资者大多选择效益高的新开发区投资建设，由于政府的资金有限况且又忽略了旧城的改造，使旧城更旧无法与新开发区的环境、经济等实现统一。

（3）占用耕地现象严重，许多新开发区，尤其是县、镇级的开发区侵占大量的耕地，有的土地征而不建，浪费耕地和闲置耕地的现象相当严重，这应该引起各级领导的重视。

（4）规划滞后于市场的快速发展，随着城镇人口的日益增加，集市贸易如雨后春笋般的快速建起，但由于分部不均匀，导致某一地区的商铺过多，而另一些的地段商铺稀少，给居民的生活带来极大的不便。现在，大部分的市场没有专门的场地和措施，使占道经营、沿街摆摊猖狂起来，这样，即阻碍交通又严重损害了市容市貌和街道的卫生。

三、城镇规划项目建设造价控制与管理的对策

1、施工前期的城镇规划项目造价控制与管理：

（1）对合同进行与控制管理，在施工总承包合同中，对承包单位和工作范围等应尽的义务进行严格的控制管理，做好反索赔的工作。其次，在专业分包合同中，要强调总价包干，避免设计的变更和频繁变更。

（2）突出监理单位控制造价管理的作用，在城镇规划项目建设管理中主要的监管单位就是监理单位，他们的主要职责就是管理、控制、协调。而造价控制刚好极大的发挥了监理单位的管控作用，包括合同的设计也很好的突出了这一点，使之更有效地对造价的控制与管理，这就大大的避免了相关单位之间的相互推脱这些情况的发生。

（3）理顺设计变更签证的处置程序，工程造价失控的主要原因就是在设计变更签证这个环节上。所以，在施工前期一定要理顺设计变更签证的程序，使这个环节能够顺利的进行。

2、施工过程的造价控制与管理：

（1）对付款进行严格的控制，对每个月承包商报送的月工程量和月工程进度的付款申请进行详细的审核，审核虚报、漏报的工程量，并且调整不符合合同规定的造价。

（2）管理好基础材料，加强预防措施。在日常生活中，要求项目管理部门和监理单位的专业工程师认真作好记录的同时并且制定详细的防范措施，掌握最新的现场资料尽量避免索赔事件的发生。

（3）重点加强设计变更的预防工作，严格设计变更签证的审批程序。假如变更签证的成本需要增加，要根据现场的实际情况并结合合同的要求进行对质量、工期和成本的要求综合进行比较，确定经济分析检查无误后，再进行签认。

（4）在施工阶段应对各单位的使用资金计划与工作量的报表进行分级审核检查制度，施工单位要严格按照指定的计划完成工作。并且，指定的报表要经过建立单位的确认审核以后上报项目管理部门进行确认无误后方可。通过这样的层层把关，控制与管理好项目的投资和使用。城镇规划项目建设工程后期阶段造价管理：项目建设的后期阶段，也就是竣工的核算的阶段，这是各个单位最关系的阶段。竣工结算的办理也是工程造价控制与管理的工作重点。在这样一个阶段中，施工单位应积极配合竣工核算的办理，对竣工核算的各项工作事宜进行帮助与协调。需要时，提供详细真实的工程资料，做好监督与审查工作，做好工程量的计价依据的审核，以防止重复计算工程量，确保竣工核算的真实性、可靠性和准确性。

四、总结

城镇规划项目造价管理的工程可以说是一个动态的过程，而且贯穿于整个规划项目的全过程，造价的每个阶段和每个环节都对整个城镇规划项目造价有直接的影响。因此，在城镇规划项目造价管理的各个阶段，管理方要找准整个项目管理的重点，采取有效措施进行造价控制。针对城镇规划项目造价管理中存在的诸多问题，应及时采取有效的、完善的法律法规，做好政府投资的项目管理，针对项目造价管理工作进行研究和总结，使投资方投资的项目效率和效益都有显著的提升。

参考文献：

[1]冯成祥，林洪.代建制项目工程造价管理关键点探讨[J]工程建设，2010（1）：153-156

[2]冯超.工程造价全寿命周期分析和管理[J]科技促进发展，2009（9）：45-47

第8篇：变更管理的作用范文

【关键词】项目效益； 施工技术管理；影响

中图分类号： TU74 文献标识码： A 文章编号：

【 abstract 】 along with the market economy system promotion, all walks of life are going into the intense competition of the ranks. If some wants to stand out from the competition, it's necessary to improve project benefits to enhance economic strength. And improving project benefits must be from its influence factors of, and then have the targeted corresponding innovation. And the influence of the construction project performance management of technology, become the relevant personage attention important topic. This paper expounds the construction management, and the effect of combined with live to explore the influence of project performance, for relevant personage research provides a reference.

【 key words 】 project performance; Construction technology management; influence

1， 前言

随着市场竞争的加剧，施工企业再也不能按照传统方法承揽工程，只有适应市场需求来谋取生产和发展。因此施工企业必须要缩减施工的项目成本，增大获利空间，进而获取良好的经济效益。但是从许多实况可看出，影响项目效益因素较多，比如合同管理、进度控制、材料采购等，相比之下极少人关注到施工技术管理造成的影响。但事实上，施工技术管理是否到位，严重影响着项目最终的经济效益。因此，本文探究施工技术管理影响项目效益具有实际意义。

2， 施工技术管理的作用

项目管理主要目标就是以节约成本为基础，依据合同按期按质完成工程交付业主去使用。实施中必然要使用综合管理确保实现内外生产目标。综合管理涉及到项目比较多，如项目合同管理、资金管理、项目技术管理等，只有做好了这些管理才能够确保项目的质量、进度及成本控制。

而项目技术管理涉及到整个项目全过程，从技术的角度有效控制工程的进度与成本，涉及到前期准备阶段原料调查分析、编制合理的施工计划及全面图纸会审等各个环节，施工方案的实施，及对返工、返修损失实施动态控制进而制定出合理工程变更等，通过加快进度、降低成本来实现施工技术管理。对于施工来说，缺乏了技术依托绝对不能组织好施工。尤其是施工环境差、条件困难、技术难度大、结构复杂以及工期紧的施工，就要对技术方案进行技术分析及优化来确保施工的进度及控制成本。而且良好技术管理有效实现了项目管理的目标，如果施工技术管理不到位必然导致质量、进度及成本控制出现失控，损失到工期与经济。这就需要高度重视技术管理和项目管理涉及到的合同管理与资金管理等，让各种管理协调配合，进而对项目管理进行优化。

一直以来，施工技术管理都是项目管理中的重要部分，只有做好了技术管理才能够确保施工正常实施，才能够确保工程的质量降低成本，增强施工中的生产效率。而且经过技术管理有效改善了施工企业生产与管理面貌，提升施工企业形象和竞争能力。由此可见，施工企业必须要高度重视技术管理，是确保项目效益的基本保障。

3， 探析施工技术影响项目效益的因素

施工技术管理直接关系着项目经济效益，还影响着施工企业的发展。因此探析施工技术管理影响项目效益的因素是非常重要的，总体来看主要影响到如下一些因素：

3.1，依据图纸会审来控制成本

当设计好施工方案之后就要对图纸会审，这是确保施工的一个重要环节。因为设计图纸时要受到各种条件制约，设计方案出台之后必然会存在许多问题，这就需要认真的对施工图纸进行会审。图纸会审主要包括如下几个方面内容：①详细查看图纸，查找出不便于施工之处；②发现设计的错误，从图纸中发掘粗存在问题，特别关系到各个专业间的冲突及衔接问题；③核算图纸上涉及到的材料数量及规格；④掌握设计图纸的要求及意图，做好施工之前的准备工作。

通过图纸会审能够对图纸进行查漏补缺，在施工之前解决掉存在的问题，降低设计上的变更漏项，方式因为设计导致施工中更改，只有这样才能够确保施工的进度与质量，提升项目效益。

对于施工来说，必须要依据图纸来施工，因为图纸是设计人员依据用户提出的要求结合自然地理环境而设计的，显示着设计主观意图，有时候设计并没有顾忌到施工单位便利，甚至还可能带来阻难，再加之施工工程比较复杂及设计人员经验不足，都可能给图纸带来种种错误，导致专业之间彼此冲突、不能正常衔接。而且图纸会审还有利于满足用户的需求及确保工程质量，技术部门要严格审查主动提出合理修改意见，进而加快施工的进度降低成本。

3.2，制定经济合理施工方案

对于建筑企业来说，技术管理要贯穿整个施工过程，其主要的依据就是施工方案，因此制定出科学合理施工方案，关系着成本管理的成败。施工方案内容涉及较多，主要包括确定施工方案、选择施工机具、安排施工顺序及组织流水施工。不同的施工方案产生的工期不同，也就需要不同的机具，自然耗费的费用必然不同，这些都直接关系着如何降低成本。技术部门一定要结合实况，从组织、技术、经济及管理等各个方面分析，来确定施工方案是否可行，进而才能保证经济合理、工程质量及节约成本。比如在焊接大型的储罐之时，是使用手工焊还是使用自助焊，两者之间有较大差异；在选择大型的吊装机具上，不但可使用桅杆还可使用履带吊，各种方式具有不同的优缺点，自然需要的费用及各种条件也就不同。所以，技术部门一定要综合考虑施工机具、方法、效率、程序、质量、工期及安全等多种要素，结合实际与合理经济编制出施工方案，确保施工项目效益。

第9篇：变更管理的作用范文

关键词:盈余管理;减值准则;所得税;递延所得税

一、问题的提出

在旧会计准则体系下,学术界与实务界对运用会计准则实现盈余管理进行了大量研究和实践。上市公司主要通过“资产减值准备”、“变更发出存货的计价方法”、“利用合并范围变动”、“关联方交易”来实现盈余管理。在新准则颁布后,众多学者也针对新准则对盈余管理的影响进行了研究。提出了新会计准则在一定程度上限制了企业的盈余管理,但同时又在其他方面给企业的盈余管理提供了新的操作空间。其主要研究方法还是从单个准则来分析新准则对盈余管理的影响。

通过对相关资料的研究,本文认为从某一个准则出发,考虑某个新准则对上市公司盈余管理的作用,可以分析出各个准则对企业盈余管理的影响,但企业的盈余是综合指标,其形成是各个准则综合作用的结果。因此,以往的盈余管理研究缺少将多个准则综合考虑来探讨某个新准则对盈余管理的作用。基于此,本文将结合“减值准备”、“所得税”两大准则来分析企业通过计提资产减值来进行盈余管理的效果。

二、资产减值准则与盈余管理的研究现状

在新会计准则颁布实施前,资产减值与企业盈余管理既是学者研究的重点,也是实务界进行企业盈余操作的重点,这点在上市公司尤为突出。赵春光(2006)的实证研究表明:“减值前亏损的公司会以转回资产减值进行盈余管理来避免亏损;减值前亏损并且无法转回资产减值避免亏损的公司以计提资产减值进行big bath,为下一年盈利做准备;减值前盈利的公司会以资产减值进行利润平滑化的盈余管理;减值前盈利的公司会以转回资产减值进行盈余管理来避免盈余下降。”

随着新会计准则的颁布和实施,准则限制了已计提减值的资产可以转回的范围。人们又对“新会计准则”与“盈余管理”的关系进行了诸多探讨。许多学者研究了新准则对盈余管理的限制,同时又提出了新准则创造出的新的盈余管理方式。尤其是关于“资产计提减值”与“盈余管理”的关系。一方面新准则对一部分资产已计提减值就不允许转回,这能够有效减少上市公司利用资产减值准备的计提和转回在不同会计期间调节利润的行为;另一方面新准则扩大了减值准备的适用范围,应当计提减值准备的不再仅限于以往的“八项”资产。存货、生物资产、建造合同资产、金融资产和递延所得税资产等均应在会计期末判断其是否存在减值的迹象,并计提相应的减值准备。

新会计准则对已计提的减值准备不能冲回的限制仅限于部分资产,而存货、消耗性生物资产、递延所得税资产等的减值准备在符合条件的情况下应当转回。所以,一些公司仍然可以依据新会计准则运用新的手段来对公司盈余进行管理。

三、新所得税准则与盈余管理的研究现状

新会计准则颁布实施后,新《所得税》准则要求企业一律采用资产负债表债务法,即首先确认递延所得税资产和递延所得税负债,进而由其变动来确定当期所得税费用,认为只要资产和负债的会计核算符合真实公允原则,所得税费用会计信息自然真实可靠。所得税的会计处理方法也发生了彻底改变,由原来的应付税款法和纳税影响会计法两者选择其一,改变为国际通行的资产负债表债务法。

关于新所得税准则对企业盈余管理的影响,也有学者对其进行了研究。通过对相关文献的分析,本文归纳出主要观点为:一是在资产负债表债务法下,资产的计税基础以及由此产生的暂时性差异计算非常有弹性;二是税率变动后需要对递延所得税费用按变动后的税率进行核算,这将使得上市公司很容易利用该准则来进行盈余管理;三是上市公司通过递延所得税资产和递延所得税负债的确认,来调节递延所得税费用,进而调节利润表中的所得税费用,甚至有可能出现所得税收益,从而实现虚增或虚减当期净利润的目的。从以上分析可知,当资产的计税基础和账面价值不一致时就可产生递延所得税,进而影响递延所得税费用与所得税费用。

四、新所得税下,企业运用资产减值进行盈余管理的影响分析

在新资产减值准则下,企业已计提的固定资产减值准备在资产处置之前不得转回。那么固定资产计提减值是否没有盈余管理的作用?计提减值后资产的账面价值与计税基础产生差异,这会影响递延所得税进而影响所得税费用、利润。那么计提固定资产减值对盈余管理的作用又是什么?

通过上述有关新准则对盈余管理影响的分析,可以得出两点:第一,在新减值准则下,企业计提的固定资产减值在资产处置前不得转回,企业通过简单的计提减值与转回来实现盈余管理已不可能。在固定资产的使用期间内,无论是减值损失的计提还是折旧的计提对利润的影响都是确定的,但是损失和费用在不同会计期间的分布是不同的,因此会影响不同会计期间的利润,产生了盈余管理的空间。例如:企业可能通过计提固定资产减值损失来降低某一会计年度利润甚至出现巨额亏损,由于资产减值损失不得转回,并且在固定资产的剩余使用寿命内要重新调整折旧的计提数额,在随后的年度内折旧额将大幅度减少,利润将大幅度增加,可能对亏损公司特别有利。

第二,新所得税准则要求企业一律采用资产负债表债务法,当资产的计税基础和账面价值不一致时就可产生递延所得税,进而影响递延所得税费用与所得税费用,最终影响盈余。

当单看计提固定资产减值时,企业有可能通过计提减值来实现损失和费用在不同期间的分布进而影响不同会计期间的利润。但当引入所得税准则后,由于企业采用资产负债表债务法,当资产的计税基础和账面价值不一致时就可产生递延所得税,进而影响递延所得税费用与所得税费用,最终影响盈余。因此,所得税对企业用计提减值损失来实现损失和费用在不同期间的分布有相应的抵消作用。基于此,为了测量减值损失、折旧费用、所得税费用、利润间的影响程度。本文在下文中引入一例,运用数据分析来探讨他们间的关系。

五、案例分析与结论

为测算固定资产减值、所得税与企业盈余的关系,在下列举例分析中做以下假设:

第一,A企业利润总额分为“扣除折旧前利润总额”和“扣除折旧后税前利润总额”,分别测算由于计提减值,导致折旧前后不同进而对利润的影响。

第二,企业在算每年的所得税时,除固定资产减值需要确认纳税调整外,无其他纳税调整事项。

第三,在2001-2010年期间,企业固定资产原值只有1000,按直线法提折旧,无残值,税法与会计规定一致。

第四,企业在这10年期间的未扣除折旧费的税前利润总额皆为2000。

通过表1分析,可以得出如下结论:

第一,在新会计准则下,由于大部分计提的资产减值损失在资产处置前不得转回,因此通过大量计提资产减值损失,然后在以后年度转回进行盈余管理已不现实。

第二,通过计提资产减值损失(尤其是固定资产),可以调整减少以后年度入成本费用的“折旧费”,进而调整增加以后年度利润。

第三,在新的所得税准则的规定下,实行资产负债表债务法,企业计提的减值损失税法不认可。所得税准则要求确认“递延所得税资产”,而递延所得税资产会在计提减值损失的当期减少所得税费用,相当于调增净利润。在后面各期(直到计提减值的固定资产使用到期的时段内)会调增所得税费用,相当于调减净利润。

第四,综合来讲,对固定资产提大额减值可以通过调减以后期间折旧费而调增利润总额,但递延所得税在以后相同期间会降低调增净利润的效果。

参考文献:

1、沈烈,张西萍.新会计准则与盈余管理[J].会计研究,2007(2).

2、李向红.新会计准则对上市公司盈余管理的影响分析[J].会计之友,2007(8).

3、财政部.企业会计准则[M].经济科学出版社,2006.

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