项目管理中的变更管理精选(九篇)

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第1篇：项目管理中的变更管理范文

[关键词]工程变更、因素分析、风险控制。

中图分类号：S362文献标识码：A文章编号：1009-914X（2018）04-0111-01

1.引言

土木工程建筑企业一般而言具有投资较大，周期较长，整体性较强，涉及比较多的东西，在许多项目中的实施不可避免的变化实施施工合同的建设工程项目管理环境复杂等特点。这些特点导致工程很容易变更，总体而言变更的情况有以下两种：一是传统的工程变更形式的简单变更，二是包括不可抗力还有业主违约等因素所引起的被动的工程变更。众多类似的这些影响因素导致项目变更对整个建筑项目管理产生了较大的影响，甚至还会导致项目的延误、投资失控，返工，甚至是劳动和机械损失的效率。本文着重分析土木工程建设项目变更的风险因素，施工环节为主要研究过程，同样对于其他项目工程变更控制也起良好的作用。

2.工程变更

工程变更一般是指在建设程序，结合项目的内容、数量的协议签署前，按照施工质量要求和变化相关的标准，不断变化的条件和新的业主变更施工合同实施过程中，出现的问题。

3.项目风险及其类型

3.1.项目风险

项目风险是指投资项目前期已经对项目市场、技术以及经济等进行预测，但是因为诸多风险因素而导致预测成本本身存在不确定性，在项目实施过程中实际情况和预测情况有所偏差，以至于项目发生损失。建设项目风险的特点有：风险的客观性和必然性、风险的不确定性、风险的可变性、风险的相对性和风险的阶段性。

3.2.风险类型

3.2.1.业主风险

在项目建设的全过程中，业主和承包商要承担一定的风险，业主的风险是：投资风险、经济风险、社会政治风险、自然风险、管理风险。

3.2.2.承包商风险

承包商的风险应由承包商在该项目的实施过程中承担，除了业主的风险以外的所有风险。不同阶段的风险是不同的。

3.2.3.其他风险

合同风险与人员风险管理。本合同的条款应遵循平等、自愿、公平、诚实信用原则，遵守法律和社会公德的原则。

承包商善于通过合同管理寻求自己的利益，不善于管理合同的承包商无法获得理想的经济效益。要学会使用合同条款，使自己的利益得到维护，获得渊博的知识和熟练的技能是承包商必须具备的基本条件，如果没有，所有的损失只能由自己承担。

在整个项目工程中，不论大小不论时长，对于人员操作，要求真的是非常高的，如果业主人员、设计人员、监理人员、一般工人、技术员、管理人员的素质没有达到标准的话，那么一个项目的质量基本上是完全不能保证的，一个团队也基本上是不可能成功的。

4.风险定级

风险和损失是息息相关的。按风险可能造成的损失大小，风险分为四个等级：一级，后果可以被忽略，所以可以不采取相关控制；二级，后果较轻，不至于造成某分项工程的破坏，可适当采取相应措施；三级，后果严重，会造成某分项工程的破坏并有人员伤亡，必须立即采取控制措施；四级，灾难性后果，应立即排除。

5.风险控制和管理

5.1.风险控制

风险控制为风险管理的一部分。在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。

《城市轨道交通地下工程建设风险管理规范》第9部分“施工管理”的“9.1”规定可供其他工程建设参考。应完成一下工作：建设各方施工风险分析及职责划分、制定现场工程建设风险管理实施制度、编制关键节点建设风险管理管理专项文件；编制突发事件或事故紧急预案。

5.2.风险管理的工作任务及工作流程

施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。风险识别的任务是识别施工全過程存在的风险，其工作包括：收集与施工风险有关的信息、确定风险因素、编制施工风险识别报告。

任何一个风险源都不能够被忽略，可能一个小小的风险源，但是日久天长必定会形成许多许多个似乎毫不相关的风险。因此，风险评估是很重要的。

对于重大工程的风险，承包商在面对时一般会避免，也就是说采取回避的方法，承包商可能会完全采取放弃投标的方式，进一步将目标转移到那些风险相对比较小的项目进行投标；当承包商承担了高风险的项目，这时候呢通过改变工艺或原材料的方法，往往可以使风险状况得到改变。

风险转移，指任何一方通过合同协议，把自身风险率或风险量较大的工程转移向并非保险业业内人士的人，风险转移也可以通过买卖契约、分包合同、联合经营的形式，使风险所产生的损失法律责任被转移。对于风险所造成的财务损失负担，则也可以通过寻求外来帮助来化解危机。就好像当土木工程工程建设合同条款中涉及许多具体的问题时，合同双方就会把各种可能发生的情况写清楚，例如因发在施工期间材料价格有变动时，总价由发包方承担，当然，潜在的风险损失也可由发包方通过合同条款被转移给承包方。

6.重视管理，积极应对

6.1.建设项目工程变更前期相关工作要得到重视

在项目开始前可以去工地现场看看，考察考察。弄清楚确切的施工情况，并且保证施工的环境和条件，事先分析可能会导致影响目标偏差的各种因素，然后根据这些我们已经分析出来的因素，继而产生计划并采取相应的有效的预防措施。例如对可能产生变更的项目报相对来说更低的价格，项目在实施过程中通过变更取消该项目或减少工程量，这也是使其他项目价格得到提升的一种方式。重视土木工程建设项目变更前期相关工作，使工作特征被更好的明确，也使土木工程建设事业不断向前发展。

6.2.积极面对风险

项目团队要提前进行一个彻底的计划，在每个有必要行动的时候就行动变更计划，尽量不可预见的情况下，那么倘若这种变化真的是不可预见的，项目团队应积极主动应对，千万不能消极，沉着冷静，团结协作，互帮互助，携手一起面对风险，渡过难关。

作者：杨朝廷

    参考文献 

[1] 《教课导刊：电子版》.2016（6）：136--137. 

第2篇：项目管理中的变更管理范文

项目管理是专业的管理知识体系，侧重于纵向管理，宗旨是把事情办得既有章法又有效率。项目管理可以满足甚至超越项目参与者及其他利益相关者对项目的需要和期望。它帮助我们更好的解决项目中所遇到的问题，优化所需要的资源以及人员的配置，并且针对项目本身的特点，寻求项目在范围、时间、成本和质量、有不同需求和期望的项目涉及人员以及需求和期望之间的相对平衡。不管是在中小学还是在各大院校，安排考试都是很重要的工作。将项目管理理论应用到考试组织，具有重要意义。

一、基于项目管理理论的考试组织原理分析

（一）在考试组织中引入项目管理理论的可行性

安排学员考试是指一项有目的、有计划、有步骤地组织学员参与的教学活动，也是为了完成某一特定的任务而组织学员参加的一次性工作。结合项目的要素，我总结了学员考试安排对比项目管理有以下几个特点。第一，一次性特点。任何一场考试的安排都有明确的开始和结尾。考试的开始和结束的时间一般情况下是事先确定的。第二，产品或服务事先不可见的特点。在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确。任何一场考试的组织过程也都体现为一个向目标推进的逐步完善的过程，这个过程就是该项目可交付成果的逐步完善，体现了项目管理的渐进性。第三，不确定性特点。人的认识具有局限性，在探索过程中难免遇到困难，其中的不确定性困难会给项目带来风险。这种风险放在学校工作中，可以指班级或教师中存在的不确定因素，比如学校活动冲突，大部分学员因不可抗拒的外力原因而不能参加考试等等。

（二）基于项目管理理论的考试组织理论框架

企业发展中的项目管理首先必须确定项目的总体目标，在到达这个目标的过程中，在每一个阶段中的工作中，可以分解出无数个分目标或短期目标，即把总体目标分成为不同的工作包，接着以可实现的原则对各个工作包进行层次化分解，最后把这些的工作包交给不同的分管人员去执行。同样，学员考试安排中应用项目管理，就是运用项目管理的理论和方法，结合学校和班级的实际，有针对性地调整各学校之间、年级之间、班级以及学科之间的组织结构，优化资源配置，加强整合管理，有效实施和控制考试的范围、时间、成本和质量要求，提高考试的影响力。

按照项目管理的基本过程，我们可以把组织学员考试的项目管理划分为启动、计划、实施、控制和收尾等五个阶段，并立足这种划分办法来研究其基本规则，探索考试中所要运用的项目管理的基本理论。基本理论体系由以下三个方面理论构成：一是组织考试的项目策划理论，包括项目创意策划理论和项目范围理论、项目时间理论和项目成本理论;二是组织考试的项目实施理论，包括人力资源管理理论、项目风险管理理论和项目控制（范围、进度、成本和质量）理论;三是考试项目的收尾（评价）理论。

（三）基于项目管理理论的考试组织关键链分析

关键链是一种全新的、革命性的思维方式，可以有效地缩短工期，提高项目满足进度与预算约束的能力。关键链管理理论，即在管理中着眼于项目的关键链，加强对其的管理，便于抓住重点以提高项目管理的质量。项目管理目标可简化为：在资源约束下，用最短时间完成项目。此种简化决定了项目进程中的瓶颈就是该项目的各条路径中，时间最短的那条路径，即关键路径。基于以上分析，我们可以将项目实施和控制设定为组织学员考试的项目管理的关键链。原因有以下三个方面，由图1中五个步骤（启动、计划、实施、控制和收尾）来配合说明。

其一，启动和收尾在组织一场考试中的作用不显著。启动主要承担项目的立项过程（开始阶段），对一次考试怎样开展进行策划，然后决定是否启动;收尾主要承担结项过程（结束阶段）。

其二，保证考试项目可行的关键因素是实施和控制。任何一次考试的成功开展都必须在实际操作过程中进行控制。计划作为实施的参照;控制过程获取实施的实际状态，对比计划阶段来判断是否存在偏差;当存在偏差时，或者纠正实施过程，或者变更计划。

其三，实施和控制能明确地体现整个考试项目的关键路径。只有在实施过程中进行纠偏、变更才能找到时间最短的活动路径。

二、基于项目管理理论的考试各个阶段的组织

（一）项目启动阶段（Project startup）：项目的启动阶段是指批准一个项目，并有意向下进行的过程，包括项目的构思与选定、项目可行性研究报告、项目资金筹集等几个重要环节。项目负责人在活动开始筹备之前提交项目申请报告，各校统考需要教育委员会担任项目负责人，学校内部考试由教务处担任项目负责人。项目申请的内容应该包括：考试名称（如期中考试，期末统考）;主、承办单位及主要负责人;考试的出发点;可能遇到的问题、难点及相应对策;考试日程安排;考试课程计划，可以包括对参加考试的学校和学员有无奖惩手段;主考与协办单位之间、各负责人之间的关系;考试费用的预算等。

学校的考试一般分三种情况：一是常规考试，也就是任课教师随堂测试;二是上级布置的考试，学校每学期都必须开展的期中和期末考试;三是新开展的考试，如学校同年级不同班级的竞赛，或学校与学校之间的竞赛。前两类考试类型占绝大多数，是可以直接启动的。但对于第三类考试，其构思和可行性必须均得到论证，由主办方决定启动，承办方只需考虑是否有能力实施，若答案是肯定的，就进行下一步项目的计划阶段。

（二）项目计划阶段（Project Planning）：项目计划是为完成项目全部工作而科学预测，对项目实施工作进行的各项活动作出周密的安排，并确定未来行动的方案。一份学员考试的项目计划，通常也称为策划。一般要解决以下问题：项目做什么（what），这次项目应完成的工作有哪些;如何做（how），这些工作如何去完成;谁去做（who），确定承担工作分解结构中各项工作的具体人员;何时做（when），确定各项工作大致需要的时间，以及何时开始，确定每项工作需要哪些资源等;何地做（where），确定各项工作在什么地方进行;花费多少（howmuch），确定每项工作需要多少经费及项目的总花费。

（三）项目实施阶段（Project Production）：项目实施是按照计划开展项目活动，是通过实施项目计划，协调管理所有项目资源，完成整个项目任务，进而实现项目目标的过程。项目的各项任务在这一过程中完成，大量的资源和主要预算在这一过程中被消耗和使用，项目经理和团队成员在这一过程中花费的时间也最多。项目的实施准备是在参加考试的学校在全校范围内进行通知，对教师和学生进行动员，营造有利于实施考试项目计划的气氛和环境。召开考前教育是有必要的，目的是向全体考试学员宣布考试项目的负责人，以及考试纪律和注意事项;解释考试的项目实施程序，实施中成员之间如何进行沟通和协调;明确向首先动工的项目成员解释有关工作事项。

考前教育一般放在第一场考试活动前，一旦确定准备工作已经就绪，就可以举行。要做到：邀请主办方和承办方的领导参加;组织学生参加;向领导、教师和学生介绍考试项目的目的、意义、使命和目标，确保大家明白考试进程;项目负责人应宣传本项目的好处和前景，要让大家看到经过努力，项目计划已经制定出来，现在只要将其付诸实践，项目就会变成现实，激发大家的热情和调动团队成员的积极性。在项目实施的过程中，我们按照计划，对整个项目的进程进行了统一的管理。同时每一阶段要召开班委会，有助于及时解决项目中遇到的问题，也让我们能够更好的了解项目的进展程度。

（四）项目控制阶段（Project contr01）：项目控制是指在项目按计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施可能会偏离预期轨道。项目管理者要找出问题，分析原因，研究对策，然后纠正偏差。变更控制在管理过程中能实行有效的项目控制，是对实施情况与计划间存在的差异预先采取防范措施。在企业项目管理过程中，通常有如下几个方面的变更：全程变化变更、范围变化变更、进度变更、成本变更、质量变更和风险对策实施变更等，所以对以上的变更可能发生的问题都应实施控制。结合学生考试这一特殊的项目管理的特点，我认为也有以上几个方面的变更，但在控制上各有侧重。也既是说，有些变更可以不用改变计划，直接在过程实施中进行纠正;有些变更则必须改变计划，如“外部请求变更”必须改变计划。大致包括：全程变化变更、范围变化变更等。这类变更影响到整个项目的实施，必须变更计划。

（五）项目收尾阶段（Project ending）：验收总结项目收尾是项目全过程的最后阶段，即所有活动均已完成而做的收尾工作。这种工作往往不被重视，有时候因为下一阶段新的教学安排任务繁重，项目组就把此项工作给忽略了。实际工作中，经常出现试卷不能按质按量完成阅卷，或者该有的奖惩一直没有实现。这就说明项目的收尾工作没有很好的完成。

学生考试项目管理的收尾工作是对考试进行统一阅卷、统分，按各年级成绩分班级名次，最后进行评价，各科教师写试卷小结，最后进行统计。此次项目管理工作是否顺利完成，还要包括是否达到主办方预定的目标;召开总结大会;说明经费开支情况;对获奖学生和班级进行奖励，对项目团队成员付出的努力表示感谢;根据需要选择庆祝方式。

参考文献：

[1]房西苑，周蓉翌.项目管理融会贯通[M].北京：机械工业出版社， 2010.

[2]李涛，张莉.项目管理[M].北京：中国人民大学出版杜，2005.

[3]徐方.在学生工作中理解项目管理[J].教书育人 2005（7）.

第3篇：项目管理中的变更管理范文

关键词：BT项目； 投资控制； 建设工程费用

Abstract: the author discusses the practical experience of years of work, from the perspective of project management, project implementation process management BT control and engineering change and change control problems, and for all the use for reference.

Keywords: BT projects; Investment control; Construction project cost

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

一、前言

BT 项目的建设工程费用是指 BT 项目在建设期发生的所有为完成项目而付出的费用。BT项目建设费用的控制是 BT 项目投资控制的主要内容和环节。对BT 项目建设工程费用进行控制的依据在于遵照双方 BT 合同中相应条款的约束，依据合同条款的规定进行费用分析、核算、依据合同规定的双方权责处理项目建设过程中出现的问题、分析变更的发生并对变更价款进行计算、处理索赔和纠纷事件。

二、BT 项目实施过程中的管理控制

由于 BT 项目管理工作的特殊性以及对于投资控制的重要性，在项目实施过程重必须做好良好的管理控制，以便将前期合同内容在项目实施中正确的贯彻落实。

2.1 加强分包招标工作的管理

BT 项目中常牵涉到一些材料、专业工程的招标问题，原则上应该有投资承包商完成，但是建设单位为了保证项目建设的质量可以参与其招标过程，对其进行监督管理。单价合同下的 BT 项目所有的费用支出都按实结算所以对此问题更应慎重处理，防止投资承包商选择一些与自己有经济利益关系的分包商或材料供应商。针对该问题，BT 投资建设合同中应明确投资承包商进行材料、专业工程招标的程序，招标过程的监督审查工作，以及对材料供应商及专业分包商的资质要求在合同也应给予明确。

⑴专业分包

BT 项目中的一些专业工程需要项目公司另行组织发包来完成，项目业主支付在招标过程以及专业工程施工中的一切费用。这些专业工程的发包工作如果监管不利可能给项目带来额外的投资支出。单价合同中项目业主需要监督分包招标过程中的串标问题，投资承包商和分包商可能会联系抬高工程价款；总价合同中主要应审查分包商的资质条件以保证项目的建设质量和工期要求。

⑵材料招标

一些重要的材料、设备和物资项目业主为了更好使其价格符合市场价格，或者获取一定批量购买的利益，要求投资承包商在项目建设过程中对其进行招标。不管总价合同还是单价合同此类问题均有可能出现，而这些材料、设备和物资的价格在投资建设合同中定为暂定价款。BT 项目投资承包合同应对其进行严格的限制和规定。

2.2 加强项目管理的相关工作

“建造－转让”模式下业主的项目管理工作遵循常规的项目管理程序。其对项目的管理一般通过监理单位及项目管理公司来实现，主要工作内容包括：监督投资承包商的资金使用情况、总承包商的进度付款情况等，据此应在 BT 施工招标阶段，要求其制定施工阶段资金使用计划，并按规定的程序进行风险分析，制定防范性对策；严格控制工程变更，力求减少变更工程量及控制变更费用；项目进行过程中及时进行已完工程的计量验收，应遵循双方约定的计量计价程序，避免因程序的过于繁多及多头管理问题造成的工期延误；及时统计实际完成工程量，进行实际投资与计划投资的动态比较；及时掌握国家调价动态和市场的价格变化，合理调整合同价款；对工程结算费用进行结算。“建设－转让”模式项目管理工作显得较为轻松与简单，其主要工作应是确保工程的质量和进度问题，对于投资活动基本不过问。为保证项目的顺利进行，项目业主应监督投资承包商的进度计划、投资计划、资金使用计划等的执行情况、分包问题、工程款的发放问题、变更的审核及最终的结算等工作。

2.3 管理配合工作相关规定

为完成项目的建设，BT 双方需要进行一些管理配和工作，需要诸如监理、设计等单位的介入，基础设施工程一般涉及众多的需要协调的关系，单凭投资承包商自身难以完成所有工作，诸如项目拆迁、管线迁移等，项目业主一般于政府部门有一定程度的关系所以有其帮助协调此间的工作更利于项目的进行。如何对这些管理配合工作进行规定以及如何计算和分配介入工作的各相关机构费用，应在合同中予以明确，避免项目建设过程中的扯皮现象。

BT 投资承包商一般为有融资能力的总承包商，所以也是项目建设的主体，对一些专业工程可组织招标工作进行发包。目前实施的项目中大多是项目投资者负责主体工程的建设，主要原因在于减免了中间环节，节约了成本支出。但是项目管理体系的推行与发展使得目前的BT 项目投资建设者有可能发展成为项目管理公司，其只负责对项目进行投资以及项目建设过程中的管理工作，将所有的工程全部发包给一家或几家工程承包公司来做，这时的 BT 投资承包商实质上就变成了投资加项目管理单位。总价合同下的价款如果不出现太大的变更一般不可调整，所以投资承包商为降低成本保证质量，必然会请专门的监理单位对其分包单位进行监督管理。而作为项目发起人其为监督工程质量，监督 BT 投资承包商的投资行为可能会聘请一些专门的项目管理公司比如之前的政府项目公司进行管理及配合工作。二者之间的协调以及经济关系的处理在合同中应给予明确，避免出现由于经济利益而带来的责任的偏离。

三、BT 项目工程变更及变更控制

BT 项目合同采用固定总价合同并不完全排除合同变更，建成优质的项目是建设的最终目的，但在设计阶段的疏忽、施工阶段不可预料的环境变化都会对施工带来影响，所以固定总价合同并不完全排除合同变更，但对这种合同变更应当是有严格限制条件和严格限制程序的，并应配合以工程量清单（固定单价）确定变更价款的方法，从而使项目最终结算价格与招标所确定的合同价格有较好的一致性。

3.1 工程变更的基本分析

第4篇：项目管理中的变更管理范文

关键词:项目管理;投资控制;流程管理;设计变更

中图分类号:F284文献标识码:A

文章编号:1009-2374 (2010)30-0170-02

1问题的提出及现状综述

项目管理早在20世纪50年代就应用于西方发达国家,中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》,但项目建设管理在我国各行业的应用仍然很不成熟,尤其在煤炭建设中更是大大落后于其他行业。

矿井建设工程项目管理,因行业特殊性和多专业综合性及其复杂性,专业的项目管理公司进行项目管理出现在近几年,而且进行项目管理的工程项目也较少,对于煤矿项目建设的从业者来说,项目管理概念也比较陌生。但近两年来,随着煤炭产业的迅猛发展,行业科技进步,传统非煤行业的多角发展,煤矿建设项目管理水平也得到了一定发展,从业人员也迅速增长。

北京天地华泰采矿工程技术有限公司凭借自身的技术优势和人才优势,在煤矿项目建设管理方面走在了煤炭建设行业的前沿,摸索了一套较为成熟的经验。该公司自2005年初介入了第一个项目――内蒙古伊东煤炭集团扶贫煤矿建设改造项目管理,至今已先后开展了陕西永陇能源建设投资公司的崔木煤矿等七个项目的建设管理,积累了一定的管理经验。

2工程项目管理的工作要点探讨

完整的项目管理应该包括以下工作要点:项目前期策划、可行性研究、设计管理、价值管理、风险管理、流程管理、合同管理、施工管理、变更管理、招投标管理、资源管理、采购管理等。

2.1项目前期策划

工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标,进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供参考,同时也是项目后期设计实施的纲领。

比如陕西崔木煤矿项目,我们在前期便介入并协助业主进行预可研、规划评估、征地划界、立项报批等准备工作,为业主制定了可行的项目工作规划。

2.2 工程项目的可行性研究

工程项目的可行性研究是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、系统、全面的调查、研究、分析。对各种可能的建设方案和技术方案进行详细的比较论证,并对项目建成后的经济效益和社会效益进行预测和评价的一种科学分析过程和方法,是项目进行评估和决策的依据。

2.3 设计管理

设计管理设计管理内容主要包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。

设计任务书编制的主要内容:明确各设计方的界限与功能配合;定期检查设计的进度能否满足项目进程的要求;定期检查设计的质量能否满足项目功能的要求;注重项目设计阶段的价值分析设计阶段价值管理是设计管理的关键。

影响工程项目投资关键的阶段是设计阶段,所以只有很好地完成设计管理,这样才能真正发挥项目的效益。

而目前的设计合同在某种程度上来讲,不利于业主,我们也发现大多项目都普遍缺乏对设计方进度控制的约束,便于更好的解决这一缺点,应该在设计合同中明确表示出项目设计进度的关键点作为支付设计费的必要要求。

2.4流程管理

流程管理的精髓就是流程的三全管理(Primavera、Project、Planner)。所谓“三全”即:全员――工程项目管理要求的是参与工程各方的所有人员都要参与到工程项目的规范化管理中来;全面――要求与工程项目所涉及的面都投入到规范化的工程项目管理中。全过程――要求工程项目管理把整个项目的全阶段为研究和管理的对象,即从工程项目的前期策划开始到工程项目产生效益收回投资为止。

2.5招投标管理

我们在招标管理中的角色不大一样,比如崔木项目由我方全权负责招标文件编制、组织开标、评标、合同谈判等全过程。在招标过程中应重点把握以下环节:工作界面的周密划分(标段划分)、招标文件的编制、明确各专业及各相关方配合的条件、施工质量、进度、成本的约束条件、合同条款作为招标文件的一部分――节省合同谈判的时间等。

2.6合同管理

项目的合同管理管理包括合同的订立、履行、变更、索赔、解除、终止、解决争议等过程。而其要点是:建立一个完善的合同管理构架。

合同管理的内容:明确合同管理的构架,明确各相关方的责、权、利付款进度、质量与关键控制点挂钩、成本控制及严格的经济变更管理;明确关键合同中的风险管理。

比如,工程合同必须具备工程项目的特性,要讲工程的进度、质量、造价明确的反映到合同条款中。合同的进度规定是相当重要的,它是支付工程款的重要依据,而且衡量这一标准的是就是关键线路上的里程碑计划是否完成,它是支付工程款的必要条件,另外还要把项目的质量情况、工程现场的文明安全管理现状紧密的结合起来,才能真正的很好的控制工程的进度。而且合同中应明确各部门的工作职能,这样不仅有工程项目进度的可控性大大提高,而且大大减少了工程项目合同中的变更和索赔问题,更加有利于工程项目的顺利进行。

2.7变更管理

在工程项目的生命周期中,存在着各种因素不断干扰着工程项目的进行,项目总是处于一个变化的环境中,对于项目管理者来讲,关键的问题是能够有效地预测可能发生的变化,以便采取预防措施,以实现项目的目标。

设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容,因而它也关系到进度、质量和投资控制。所以加强设计变更的管理,对规范各参与单位的行为,确保工程质量和工期,控制工程造价等有十分重要的意义。设计变更应尽量提前,变更发生得越早则损失越小,反之就越大。

对设计变更费用的控制额度:一般应控制在建安工程总造价的5%以内,由设计变更产生的新增投资额不得超过基本预备费的三分之一。

总之,工程项目的变更是可以避免的,虽然在项目的实施过程中,不可预见的因素很多,但是作为项目管理公司,在项目的前期很好的做好项目的策划、设计管理、进度管理、以及合同管理,通过这一系列的措施方法,可以很好的避免在工程实施过程中的变更问题,我们的目标就是使我们服务过的每个项目都无变更,或者说变更趋向为零。

2.8采购管理

采购是项目建设中非常重要的环节的前提,也是非常敏感的建设行为,因为它往往涉及业主方、设计方、监理方、业主主管部门等各方的利益,作为项目管理单位很难做到尽善尽美。

要想采购的设备、材料既能满足项目需要,做到技术先进、经济合理、售后服务到位等,又能平衡各利益方的关系非常困难,只有从制度上进行约束才能解决这个问题。那就是通过引入竞争机制,比如超过一定限额的设备、材料要通过严格的、公正的招标、比价和商务谈判等透明度很强的措施就能选择出性价比高的设备和材料,同时也能避免引起各方矛盾。

3结论

综上所述,可以看出在当前极力推行代建制和工程总承包工程的过程中,更要进一步加强对项目建设管理的深入研究,并制定出一套与现代项目建设相适应的政策和制度,更重要的是要尽快培养一批适应于建设项目管理高素质的复合型管理人才。

参考文献

第5篇：项目管理中的变更管理范文

【关键词】EPC，总承包模式，建筑工程，项目管理，分析探讨

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将项目施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式。改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。

二、EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势

EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。

1.特征

(一)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为承包商需承担更多的风险责任。

(二)业力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。

(三)业主易于管理项目。因全部设计和工程的实施，以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。

2. EPC模式的优势

EPC模式的优势在于，业主只需要进行一次招标，选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，这样既减少了招标的费用，又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少，而且由于设计和施工是一家单位，就可以进行有条件的边设计边施工，工程变更也会相应减少许多，工期较短。而且对业主来说，另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛，对于那些工期紧，技术复杂，而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。

另外，EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度，必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性，对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金，提高投资效益，维护有关各方的经济利益。

三、EPC总承包模式下的工程项目管理探讨

1.选择合格的项目经理

项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格, 这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关, 强矩阵的项目经理担当的职责最大, 依赖性最大, 弱矩阵的项目经理担当的职责最小, 依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”, 而 EPC 工程的工作量比进行单一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩阵组织机构双重领导的特点, 使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织, 项目经理都是项目内信息的最大接收和者, 他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求 EPC 工程的项目经理首先是一个“外交家”, 具备很强的沟通和人际交往能力: 向高层管理者汇报项目进展及存在问题; 和部门经理协调跨部门的冲突; 和项目成员了解项目信息, 解决项目内部问题; 向业主、监理汇报项目的实际状态, 并最大程度的为项目争取利益。

2.加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。

工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

3．完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。

对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。

4. 实施变更管理和控制

EPC工程总承包项目有两种不同性质的变更。一是业主(用户)提出或引起的变更,叫用户变更;二是承包商责任引起的变更,叫项目变更。对于这两种变更都应实施管理和控制。对于用户变更,管理和控制的目的是评估变更对工程进度和费用的影响,根据合同规定向业主索赔工期的延长、新增的费用、以及合理的利润。

对于项目变更,管理和控制的目的是除评估变更所需的工期和费用外,还应审查变更的原因和必要性,因为项目变更引起的工期延误和费用增加要由承包商负担。除了强制性变更之外,应尽量减少项目变更。

项目经理的任务之一,应尽可能把项目变更转换为用户变更,取得用户的批准,争取由业主负担工期的延误和新增费用。对已经发生的项目变更应总结经验,避免类似的变更在以后重复出现。

5.理清与各分包商的关系

受 EPC 总承包商自身业务的限制, 一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成, 或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说, 不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去, 因为它们和工程的业主不存在任何合同关系, 而分包工作是否顺利完成将直接影响整个 EPC 工程是否能顺利完成。因此, 要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来, 把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务, 另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时, 总包商应当去拒绝这些条件, 而不是让分包商去面对他业主的业主, 否则容易造成项目的额外支出, 或者造成分包商不积极配合总承包商工作, 影像项目质量和进度。

四、结束语

EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。

参考文献：

[1]高铁良，EPC总承包模式项目管理[会议论文] 2009 - 2009年全国第十四届自动化应用学术交流会暨中国计量学会冶金分会2009年会

[2]-刘羽佳 浅谈EPC工程总承包管理模式[期刊论文] 《中小企业管理与科技》 -2012年3期

[3]李建民，陈志芳，EPC总承包模式下的分包商项目管理[会议论文] 2007 - 2007年全国工业建设行业工程项目管理论坛

[4]沈英杰，吴阳天，EPC总承包工程变更及对策研究[期刊论文] 《企业技术开发：中旬刊》 -2012年4期

第6篇：项目管理中的变更管理范文

关键词:建筑工程施工项目管理理念

1我国建筑工程施工项目管理的现状

我国的建筑工程施工项目管理当今处于一种粗放化管理的水平，和精细的管理模式只间有很大差异。建筑施工领域施工管理工作人员的文化水平上有较大的差异存在，由于人员素质综合水平都不相同，很难与现实的施工状况相适应，特别是针对项目的变更管理以及项目的监理之类的方面都有一定问题存在。

1．1建筑工程没有完善的管理体制

为了能跟上建筑施工项目的发展速度，保证施工的品质以及安全，国家做出了非常明确的要求规定，先后有很多法规出台，然而现实的执行过程中，建筑施工领域总是急于求成，较多的管理机制没有完善，基本没有什么约束性，项目管理的效率非常低下，特别针对项目变更方面的管理机制出现更为严重的缺失，一些建筑部门压根就没有建立，一些建筑部门建立之后也基本无效，针对执行过程当中出现的别的变更没有做到周全的考虑等等。

1．2施工团队管理当中出现的很多问题

建筑施工领域人员较为复杂，大学生以及研究生之类的高级工作人员下以及农民工之类的普通劳动人员都有，所以施工团队管理的模式以及措施对于建筑施工领域就显得极为关键，而实际对其执行的过程中，施工一方为了赶超施工的进度以及得到最大化的利益等，常常疏忽了对于施工团队的有效管理，没有健全管理机制，或者有的制度不认真执行，都有一系列的问题存在。

1．3没有完善施工的管理

施工管理属于建筑工程施工项目管理关键的环节之一。建筑工程施工项目管理的水平很大程度上都是依靠施工管理的效率来决定的。施工管理会对建筑工程的品质以及施工职员的财产生命安全有直接的影响。所提到的人员问题具体是指在施工的过程当中施工职工没有好的综合素质，不具备很高的施工技术。在施工的过程当中不能严格依据施工标准规范还有设计标准开展施工工作，极少数状况下还会有为了使得项目的造价降低又或是节约施工的时间来随意篡改施工图纸的举动，这属于在施工的过程当中必须高度关注的问题之一。

2项目管理的重要性与意义

项目管理的目标是高效率地完成建筑工程任务，项目管理遵循项目发展的规律，采用经理责任制的方式，对项目所牵涉到的工作进行科学化高效率的管理。要对项目进行有计划的规划，从开始到整个项目完成阶段，以期达到理想化效果，同时也必须要兼顾项目发展的内外部环境，优化项目的内外在结构，合理的分配资源材料，努力保障建筑的质量安全。

3建筑工程施工项目管理理念的强化与规范

对于上面建筑工程施工项目管理的现状以及出现的问题，依靠管理实践明确以下几点提高建筑工程施工项目管理水平的方法，供大家参考借鉴。

3．1健全建筑工程施工项目管理体制

对于建筑工程的管理，国家必须先健全相应的法规以及法律。只能依靠这样才可以确保在建筑工程施工项目管理的过程当中完全依据国家的相应法律办理。才能真正的去约束制约人们的行为准则。再者是要与建筑工程的实际特征结合来制定有效科学的管理体制，必须采用领先的建筑工程施工项目管理概念来开展专业化管理工作，要使现今的建筑工程施工项目管理工作具备技术性以及专业性。项目管理范围比较广，对于一个具体的项目来说，必须要有完善的项目管理制度，还需要进行内部外部的沟通与管理。制动的制定与实施必须要与国家的相关规定相符合，具有科学性以及操作性。各个部门之间也要加强沟通，在项目管理中应该根据实际情况各个部门展开工作，处理好项目中的人员关系。在建筑工程施工整个过程当中都讲都要保证每个工作人员具有较强的专业技能。可以在入职前对工作人员进行相关的技术培训，确保他们具有较高的专业技能，保证工程质量。

3．2按时对施工职员开展技能培训工作

所有岗位在上岗之前都必须有技能培训工作，针对建筑施工领域而言，岗前的职员技能培训工作尤其重要，因建筑施工的过程主要是由人来主导决定的，图纸设计都属于没有生命的，若想要把设计变为现实建筑，人对其的作用就极为关键，若是人不能够将设计图纸的意图理解透彻，有很大可能建设的项目就会和设计间出现太大的偏差。所以，为了确保建筑施工工作顺利开展，就必须按时对施工职工进行培训，提升他们的综合素质。针对施工人员具体培训的内容，必须包含下面三个方面:法规法律的培训、安全性培训以及技能培训。技能方面的培训，能够是培训职员施工过程当中的基本理论知识，也能够是针对的对施工过程当中技术的难点要点进行培训，怎样处理现实中的施工问题等等，详细内容能够依照现实施工的状况制定。针对管理施工人员培训的关键是培训他们的管理方法以及管理体制，也能够与现实施工特征相结合定期开展培训工作，来确保施工管理当中的合理科学，使得项目能够取得最优的效果。

3．3强化建筑工程施工过程当中的质量控制

在施工的过程当中，必须要严格按照设计规范和图纸进行施工，不能随意的改变方案，发展问题要及时向上级处理汇报，及时更改方案，避免安全事故的发生，质量是否达到设计要求是对建筑施工的重要检验标准，建筑施工企业必须建立健全质量管理制度。建筑工程领域项目施工的品质依靠施工品质过程控制，控制质量对于施工的优劣质量有极为重要的作用，要保证施工的质量，上级一定要高度关注，强化质量控制，健全所有管理机制以及考核体制，重点强化变更项目的管理以及隐蔽项目的查检。针对项目变更的过程，管理人员必须严谨核审变更具体内容，并对变更可行性进行评估，针对合适的申请依照程序对其签字下发，同时处理好项目造价变更，针对不合适以及与标准不符的变更申请，不可以随意进行签字。把项目变更过程的管理切实落实在变更管理者的身上，使其的主观能动性能够充分发挥，严格对其把关，履行好职责，严禁不严谨草率的签字，这样会为项目的施工造成巨大损失，也对自身以及自身事业发展极为不利。

3．4合理的对施工资源进行配置

在密集型建筑领域之中合理的配置人力资源显得极为重要，只有确保合理的配置人力资源才可以使得建筑工程工作顺利开展。对于建筑施工的管理我们一定要强化对所有单位员工需求的具体统计，要科学合理的对施工过程进行评估，要严格依照施工的实际标准对施工人员进行配置。同时在施工的过程当中还一定要形成有效合理的流动体制。成立合理科学的流动体制极为重要。此种体制的建立可以使施工人更为灵活高效的管理，针对建筑工程施工过程之中发生的多种问题，可以及时进行处理。合理配置人力资源很大程度上由流动体制的建立来决定。施工人员合理科学的流动体制的建立在项目施工人员的自身效率提升方面有极大帮助。所以项目管理人员一定要强化建筑工程的现实特征的研究，依靠持续研究使得自己专业的素质提升，然后使得施工的管理更加高效。

4结束语

建筑工程的管理对于建筑工程的施工质量有着重要作用，一个好的项目管理水平，不但可以确保建筑工程施工的质量，还能使得施工项目成本降低，使施工的进度提升。作者着手于现实经验对建筑施工项目管理中的问题进行总结，找寻处理问题的措施，希望依靠较为简略的分析，为管理工作提供一些帮助参考。

参考文献

［1］赵得问．现今建筑工程施工项目管理当中存在的问题与方法［J］．辽宁经济，2012(3)．

［2］杨哉临．建筑工程施工工程施工项目管理措施和方法分析研究［J］．广东建材，2012(3)．

第7篇：项目管理中的变更管理范文

航道建设工程的管理是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，参与部门的众多，如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，使沟通和协调的工作困难，大量的信息需要有效的管理。传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力，急需利用现代信息技术，创造新型的管理平台，提升整体管理。

概述

建设工程项目管理信息系统：依据行业标准、规定及FIDIC条款，辅助业主、监理工程师对工程施工的全过程进行主动、动态、有效的目标控制，即实现公路工程建设项目管理的“三控制（质量控制、进度控制、费用控制）、二管理（合同管理、信息管理）、一协调（组织协调）”。

建设工程项目管理信息系统将主要将涉及工程建设单位（业主或业主代表）、设计单位、监理单位、承包施工单位、养护单位等，如下图所示：

系统充分体现“现代工程、互动管理”的思想内涵，它建立了崭新的项目管理理念。对外，以在预算内，按计划、高质量、安全、文明地完成项目的建设作为共同的目标，为经济资源联盟体的新型业务流程提供协同管理，自动串联项目实施链中的上下游信息流程，使业主、监理、供应商(大型配套、设备提供商)、总承包商(设计、施工、安装)、分包商之间紧密互动，及时分享、有效地利用在线信息；对内，以企业管理作为支撑体系，支持项目管理的全程监控。强调人的作用，依靠激励机制、体系规范，去推动项目的过程管理。

总体设计

软件框架可以用“一个平台、两大板块、统一验证、单点登入”来描述。

一个平台：通过综合应用平台可以快速开发出符合用户应用系统，减少了开发周期和开发成本。

两大板块：即系统部件，主要有：门户网站(GOVProt)、建设工程管理系统（JSMis）两个子系统组成，各子系统有平台进行联通，每个子系统也是一个独立的部件，可以单独运行也可以组合在一起运行。

统一验证、单点登入：系统中的用户可以进行统一的权限授权和定义，同时因为各子系统均运行在统一个平台上，所以仅需要在一个系统进行登入就可以在不同的系统操作，即实现单点登入。

软件框架特点：平台化和部件化。

功能说明

1、合同管理

项目合同管理分为工程合同、监理合同、工程量清单等功能模块；严格的合同审批流程，规范合同条款的执行；对各类商务合同和其他一般性合同的原始信息（包括评标文件、工程量清单、合同价格信息）、过程信息（如：合同变更信息、补充信息、执行状态等）进行统一管理，并对合同计量、支付、计算、变更、索赔进行实时监控。实现合同的全周期管理，帮助加强防范管理风险。

（1）合同登记分类，为合同管理提供方便。

（2）合同拟订、签定、执行、评价等项目合同的全过程管理。

（3）合同履行过程（计量、支付、结算、决算）的自动化处理。

（4）合同变更、签证，及时跟踪处理及审批控制并关联合同结算。

（5）合同关键数据及时对比项目计划进度、资金支付 合同报表全面反映合同执行状况。

2、质量管理

工程质量管理信息系统将吸收国际上先进的项目管理思想，以现代信息技术为基础，以工程管理技术规范为标准进行开发设计，在功能结构上主要分为目标控制、组织管理、过程控制质量监督文档管理报表打印。

组织管理：系统提供了建立组织机构图和质量责任矩阵图的功能，可以完善项目组织机构项目质量控制人员的岗位责任制，并对其工作质量进行全面监督和管理。

过程控制：单元工程施工质量过程控制日报、施工准备阶段、单元工程质量控制表、单元工程现场材料质量控制、单元工程施工设备质量控制、质量事故管理等等。

质量监督：工程项目的质量监督反映了质量监督部门行使监督权力的全部过程。通过三个方面，体现质量监督从工程施工准备阶段到工程竣工验收全过程的管理职能。

文档管理：系统提供了全面的质量文档管理功能。管理项目建设过程中的各种质量管理的技术档案、事故档案、各种命令、质量函件、检验和检测原始文档和各种质量记录图片资料，同时还包括工程设计图纸等。

3、计量支付

方案以费用为主线对工程项目的全过程及所有协同单位的费用信息进行汇总。并通过费用控制中心的费用工作表将所有涉及费用的业务机构联系起来，以便领导通过费用工作表查看工程项目整体费用发生情况，实现数据从施工单位的采集，到监理公司、项目部审核全过程的监控。

计量支付包含：中间计量表、中间计量支付汇总表、月工程计量申报表、申请支付、项目方支付汇总表、月工程计量统计表、变更一览表等内容。

4、变更管理

变更管理主要围绕着工程变更进行控制管理，有设计变更、工程量变更等等，本模块主要解决工程的计量变更。具体功能有：申请变更、变更通知、工程延期、工程索赔、工程分包；申请变更：即承包人申报表，是指施工方提出的变更。流程从施工单位申请，监理审核，业主审批以及业主单位领导审批等多个环节，系统提供手写签名。变更通知：即变更通知书，是业主方提出的变更。是承包人申报表的反向流程，业主现场工程师拟写变更通知书、经业主领导审批后提交发送给监理和施工单位。

5、计划进度

一般计划控制管理信息的内容主要有：全线工程的总体进度计划，总进度目标的分解―年度、月度进度计划及各合同标段进度计划，进度控制与工程进展等有关数据，例如：旬、月度完成量及按月反映自开工全线形象工程量、季度完成工程量、自开工累计完成工程进度完成情况等。计划控制管理系统应用软件由5个过程组成：计划编制（新增、修改）、计划审批、实际进度、计划变更和辅助功能（查询、统计、报表）。

6、竣工资料

随着系统的应用竣工资料文件的编制过程中将不再有原来手工操作的诸多困难和不便，减轻繁杂、枯燥的人工劳动。工程竣工验收资料管理系统是江苏省航道局下发的《工程质量管理》统一用表要求。系统实现了竣工文件电子化，科学的索引和组卷方便了竣工资料的快速查询。用户可按树状目录形式提供查阅或按文档编号、文档名称、负责单位、所属卷宗号等查询类别，快速查到所需某一详细资料。竣工资料与其他模块相挂接，并以树状目录形式提供查阅功能。在质量、计划、支付、变更等文档审批完成后就自动转化到竣工资料中，也就是施工完成竣工资料也基本完成大大人工劳动。另外系统还提供了文档的补录、调整、整理的功能。

7、门户网站

门户网站系统的建设，一方面是政府的形象工程，让政府和百姓了解政府的工程进度情况，提高政府办事的透明度，树立政府良好形象；同时政府各部门也可利用门户提供的信息资料，提供对领导的决策支持和政策分析。成功的政府门户的关键在于提供，更新，组织知识，使得其易于浏览、检索和管理。同样，易于使用，个性化，高响应速度等特点可以使政府门户更具有吸引力。

结论

创造新型的管理平台，提升整体管理。对于航道建设项目，其信息化建设，拟建立在先进、科学的工程项目管理模式基础上，且符合工程建设项目特点和规范经实践的管理框架、业务流程与制度体系；充分利用计算机技术、网络技术、信息技术等现代化的方法和手段，对工程项目管理信息搜集、储存、加工、传递、、统计及动态查询，建成一个涵盖上级职能部门、工程建设管理部门及设计、监理、施工等单位的项目管理信息系统，形成对工程建设项目的计划、进度、质量、财务、工程技术、资料档案、材料设备、安全文明施工及合同管理等，高效统一、规范协调的管理和控制体系。

规范履约。通过规范、完整的合同管理和全面的建设项目的工程事务管理。其中包括所涉及的技术、商务、过程函件等。并通过职责关联、跟踪催办、提示预警，实现建设各方的规范履约，减少与避免建设各方的索赔与反索赔等复杂的工程事务纷争。

降低工程造价。系统对各项业务采用联合监控。将合同履约、进度、质量、安全、环境文明与费用紧密联系在一起。通过从进度款支付、工程价款扣款、工程价款结算，一直到合同最终的工程决算，进行费用全程跟踪，便于决策层在第一时间得到工程发生的最新费用信息，及时作出判断与决策，从而降低工程投资风险。

强调协同管理，确保或缩短工程周期。系统自动串联工程实施链中的上下游信息流，使上级主管、业主、监理、供应商(大型配套、设备提供商)、总承包商(设计、施工、安装)、分包商之间能及时分享、有效地利用在线信息；实时对项目进行全程监控，通过预警机制，提醒管理人员及时处理与优化项目建设过程中出现的异常情况，使工程项目的建设进度能够按照事先的计划，有步骤、健康的执行，达到确保或缩短项目建设周期的目的。

第8篇：项目管理中的变更管理范文

关键词：新产品导入；项目管理；管理过程

一、项目管理概述

（一）项目管理的概念

所谓的项目管理其实就是在企业或者组织实际运营的过程中的一种管理方式、管理技巧，通过项目管理，可以很好的实现项目在时间、成本、质量三大因素之间的最优化。项目管理通过利用各种知识、技能、方法、手段对于项目进行综合的管理，以满足或者超过项目管理人的要求或者期望。通俗的讲，项目管理就是一个贯穿于项目经营过程的一整套方法和体系，从项目启动、计划、实施、控制直至收尾。在项目管理的过程中，要着重有效整合、利用各方面资源，提高效率和产出，顺利地完成项目目标。

（二）项目管理的内容

项目管理是一个贯穿于项目生命周期的整个过程，人们根据多年的实际工作经验以及众多学者探究的知识，将项目的生命周期大致划分为五个过程，即项目评估、项目启动、项目执行、项目控制和项目收尾，项目管理的内容有九个方面：包括项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。不管项目的大小，项目管理工作会渗入到项目工作的每一个环节，唯一的不同点就是在不同的环境和不同的管理模式下，根据实际工作的需要会采取不同的措施，或者说会有不同的侧重点。对于新产品导入阶段的项目管理来说，时间管理、质量管理是重中之重，因为新产品导入阶段的项目管理的输入至少是产品概念已经形成的项目，市场部已经对市场进行调研，已经收到客户需求，市场定位明确，同时，研发部门也已经完成了项目技术、功能等方面的可行性评估，其设计方案在技术和市场两个方面可行。因此，新产品导入阶段项目管理的工作就是协调调动各个部门的已有资源，顺利的将设计方案导入到生产过程中，已实现预期的目标。

二、新产品导入概述

所谓的新产品就是指与以往的产品在技术指标、性能、结构以及使用方式等方面有较为明显差别的另一种产品。从产品开发的概念来讲，新产品可以分为两类，一类是利用新技术开发出来的新产品；另外一类是在原有产品基础上进行技术改进或是对原有产品的外观进行重新设计后的新产品。不论从那个角度去定义新产品的概念，新产品都具有新的结构和特征。在不同的行业，不同的公司，对新产品导入阶段也有着不同的定义，本文所定义的新产品导入阶段是指新产品开发基本定型后到正式量产之前的这个过渡阶段。在这个阶段，需要从技术上、功能上、制程上对产品进行全面的检测，评审，同时在这个过程中将对以上几个方面进行不断的优化，改善，直到正式进入量产的这一过程。

三、新产品导入项目管理的过程

（一）项目启动过程

项目启动是对一个项目管理的第一个阶段，通过项目启动过程，可以初步的确立项目的工作范围和所需的某些资源，如资金资源、原料资源等等。项目的工作范围包括项目负责人的确立以及项目团队的组建。作为启动过程的一部分，可以把大型或复杂项目划分为若干阶段。在此类项目中，细分后的若干阶段也要进行项目启动的过程，其主要的工作内容是相一致的。在每一个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，验证成功标准，审查项目干系人的影响和目标。然后，决定该项目是否继续、推迟或中止。在项目的启动过程中，一般会让与项目有关系的人和项目客户参与到其中，一方面为了赢得一个良好的开端，另一方面则能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，提高项目的满意程度。

（二）项目计划过程

项目计划过程的主要工作包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一个过程。经过项目启动过程以后，所有的工作被安排完善，只需要下一步实际展开行动，项目计划过程就是项目行动展开的第一步。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目可能需要进一步规划。当项目某些计划或者规划发生重大的变更时，则需要进一步或者重新进行调整，项目规划和文档编制是反复进行的。作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面作出规定。在项目过程中，经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目文件产生显著影响。在项目进行过程中，要对项目文件进行及时的更新，以保证项目范围下的进度、成本的可靠性。在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。由于反馈和优化过程不能无止境地进行下去，组织应该制定程序来规定初始规划过程何时结束。制定这些程序时，要考虑项目的性质、既定的项目边界、所需的监控活动以及项目所处的环境等。

（三）项目实施过程

项目实施过程，顾名思义就是项目具体的操作过程，项目实施的过程中要遵照已有的启动过程和计划过程的项目文档严格落实项目的实际工作，以期达到预期的效果和目标。在这个过程中不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

（四）项目控制过程

项目控制过程是整个项目进展过程中的风向标，所谓的控制就是一种动态的调整，项目控制过程负责着整个项目过程的跟踪、审查、绩效分析和项目计划调整。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。控制过程的作用还包括：控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。全程的监督控制过程可以使得项目处于一种健康的发展状态，从这个角度讲，项目控制工作是贯穿于整个项目始终的综合过程。在多阶段项目中，控制过程需要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。控制过程中也可能会提出并批准对项目管理计划的更新。

（五）项目收尾过程

项目收尾过程是项目的总结和成果提交过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目进入收尾过程的前提是进入项目收尾过程的项目成果达到了预期的效果和收获。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：获得客户或发起人的验收；进行项目后评价或阶段结束评价；记录“裁剪”任何过程的影响；记录经验教训； 将所有相关项目文件进行归档，以便作为历史数据使用。

四、结束语

随着市场竞争压力的加大，新产品导入项目管理直接影响着新产品导入的所用时间、产品质量和成本，因此，项目管理是新产品能否取得成功导入的关键因素。在下的发展环境中，只有利用项目管理的知识、技术和方法，综合项目管理的概念，明确新产品导入的程序和要求，才能在快速占领市场。

参考文献

[1]刘景江，王勇，许庆瑞.R&D 项目管理模式的实证研究[J] .研究与发展管理. 2001（1）.

[2]赵涛，潘欣鹏.项目整体管理[M] .北京：中国纺织出版社，2004.2.

第9篇：项目管理中的变更管理范文

随着社会的不断进步，我国的市场经济体制发生了翻天覆地的变化，为了提高企业的经济效益，促进其长远发展，企业应当树立正确的项目管理观念，积极引进通信工程项目管理体系，充分利用其技术先进、高度专业化、投资范围广等优势。建立通信工程项目管理体系，能够使企业进一步明确其个阶段发展的目标，而且不会出现受到复杂的环境因素、市场需求等方面的干扰，本文对通信工程项目管理体系的设计与实践作简要的分析。

关键词：

通信工程；项目管理体系；设计实践

1前言

在企业较为开放的空间环境中，项目管理主要面向一次性、多次性、不确定性方面的工作；目前，通信工程项目管理工作在企业市场竞争中发挥着越来越关键的作用，管理体系的全新改革为企业创造更高的经营水平，作为通信工程设计活动领域中重要的组成部分，其市场空间的开阔性不言而喻。随着经济的快速进步，商业环境竞争氛围愈发激烈，为了保障企业的可持续发展，通信工程对项目进行全方位规划设计，项目管理剔除企业经营中各项不确定性因素，逐步实现任务指标的准确化、明细化，进而为技术人员的规模化管理与调控提供一定的理论依据。本文将从如图1所示的几方面进行分析。

2通信工程项目管理体系的设计

2.1项目立项的设计

在通信工程项目管理体系中，项目立项设计是企业项目实施的基础，项目立项的主要工作是由管理人员审核工程立项申请材料，根据材料提供的多项数据核查项目的可行性。一般来说，在划分项目资金的类别时，项目资金大于二十万元时，以二十万元审核方式进行项目核查：当项目资金小于或等于二十万元时，以项目立项方式进行项目核查，核查过程交由企业部门经理或者主要管理人员。在项目立项的设计过程中，通常需要借助现代信息化技术，通过网络对项目流程的设计思路进行逐步改进。①接收项目申请材料，并以二十万元作为项目资金额度的划分标准，根据划分类别不同，确定项目立项的核查人员，立项申请的核查主要涉及到对文件材料的审阅以及图纸方案的可操作性分析。②审核人员根据核查情况填写审核材料，并进行签字盖章回复，也就是回复项目设计人员项目的通过或者未通过情况。③在项目立项完成后，由项目核查人员编写项目立项任务书以及项目物资采购表，并提交任务书于项目的实施与建设部门，提交采购表与物资采购部门。

2.2资金合同的设计

资金合同的设计主要针对企业各项工程的资金管理，为了能够提高资金合同管理的工作效率，提高各个工程资金管理的准确率，设计人员可以使用网络平台，将每个工程中所涉及到的多项财务问题进行编码分类，这样的方式不仅有利于快速查询相应的工程资金，而且能够在工程临时发生变化时，更加方便的对项目资金合同进行更改。此外，在进行合同项目的资金付款时，立项双方可以根据合同中的规定，填写支付凭证，工程款的支付凭证可以自动生成票据，以便进一步的核查与保存。其中，在通信网络中，支付凭证可以打印也可以存储，在配合打印机使用的情况下可以生成纸质凭证，也可以储存形成电子凭证，方便日后的核查与检验，简化了工程款调拨的流程[1]。

2.3工程施工的设计

在通信工程项目管理体系中，工程施工的涉及主要包括工程变更、工程停工、调整工期等多方面的基本功能，如下分析：

（1）工程变更。在企业进行施工的过程中，由于自然因素以及认为因素的影响，工程很有可能会临时出现突况，需要做出调整与变更。通过工程项目变更功能的设计，能够在较短时间内将具体的情况报告给相关管理部门，在工程变更中涉及到的变更情况较多，对于工程方案的变更，需要施工企业的管理人员登录通信系统的后台，提交工程变更材料，由工程立项管理部门进行核查，核查同意后则交由设计部门核查，最后交由工程建设部门的核查，核查结束后即可执行变更操作，这一工程变更体系的建设极大提高了变更工作的效率。

（2）工程停工。由于意外原因致使工程项目无法顺利进行，则需要及时提出工程停工的申请。工程停工设计思路包括施工企业提出停工，按照实际情况填写停工申请材料；在施工企业管理人员核查后交由工程管理部门；工程管理部门在了解停工原因时，给出同意停工或拒绝停工的答复，最后交由施工企业执行核查意见。

（3）调整工期。在工程进行的过程中，施工企业会遭遇某些阻碍，比如天气恶劣、发生自然灾害等，施工企业也应当及时调整工期，延期申请参照停工申请的流程。

2.4材料采购的设计

在企业中，物资采购的合理设计与资金周转情况有着密切关联，为了保障物资采购的合理、高效进行，企业也应当设计相应的管理信息系统，基本思路如下：①在采购任务这个子系统中，涉及到的要点包括采购需求的接收及核查、采购方案的设计两个基本环节。②工程材料的招标与投标设计主要根据施工企业的用料需要进行，主要工作内容是物料采购的招标、评标、应标、定标，同时，相关管理人员也应编写材料采购清单。③工程用料变更设计也是材料采购设计的一部分，在供不应求的情况下，材料无法及时供应会导致工程的延期，施工企业应当及时通知采购部门变更采购计划[2]。

3通信工程项目管理体系的实践

3.1项目设计的管理

在项目设计的管理中，应当授权具备管理权限的人员方可登录，可设置独立的账号与密码，使管理人员在登录后，能够对项目管理实施相应的操作。运用通信工程执行项目受理功能，浏览项目设计人员所提交的立项申请材料，然后在初审通过后，依次提交至更高一级的核查人员，经过多次审核后，确定项目投报资金，根据核查通过的资金分类进行最后一步的终审；在终审通过后，拟定立项报告材料，指挥工程的顺利进行。

3.2资金合同的管理

合同资金管理实施的重点意义在于其具备多个子功能，管理人员根据通信工程的资金合同管理规定，在通信网络上进行项目资金以及材料采购等多方面的资金申请，实现工程资金材料的顺利接收，然后根据合同内容对各项财务进行编码，配置合同支付凭证，进而实现合同资金的高效拨付。

3.3工程施工的管理

工程管理人员在登录用户进入平台对施工进程进行核查，在核查施工进程时，其子菜单主要包括开工管理、工程变更管理、停工管理、复工管理、工期调整管理以及竣工验收管理等部分，其中，实现施工管理的子功能的顺利展开与隐藏主要依赖于JavaScript脚本语言。工程管理人员可以通过施工管理项目的多条链接，依次展开各项报告的基本材料，及时了解工程的进展，并可以将重要数据保存到数据库中，及时通知以及报告当前施工情况[3]。

3.4材料采购的管理

运用通信工程提高物资采购管理的水平则相对较为复杂，因此，应建立科学的管理体系，将采购招投标、采购任务管理、出入库管理、工程用料变更管理等纳入到体系中，进而提升材料采购的效率及质量。此外，管理人员可以进入物资采购管理的清单，对采购任务进行管理，也就是对施工企业所提交的采购计划进行核查，然后根据采购计划的合理性回复同意与不同意。

4结束语

我国项目管理的发展趋势不断扩大，特别是在通信工程领域中占领了广阔的开拓前景。从根本来说，项目管理在通信领域中的高效运用属于较为复杂的系统工程，企业应该根据自身实际情况积极创新，通过综合调控的管理手段进一步提高其管理水平；同时，企业应当充分调动工作人员的积极性，不断落实通信网络管理系统的规模化发展，进而促进企业经济效益协同社会效益的长远发展。

参考文献：

[1]周愉.项目管理在通信工程设计中的主要应用[J].赤峰学院学报（自然科学版），2014（10）：17.

[2]黄兰，张优里.基于工作过程的通信工程项目管理实训系统[J].实验技术与管理，2015（02）：102.