变更管理的案例精选(九篇)

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第1篇：变更管理的案例范文

关键词：机电安装工程；变更；控制及管理

机电安装属于系统工程，也就是说在机电安装的过程中涉及许多的机电设备，而且他们之间都是有着机密的联系的，想要使机电安装达到预期的目标，并取得好的经济效益的话，那么就应该在工程的每一个阶段进行控制，严格的按照相关要求做好准备工作，控制不必要的机电安装工程的变更。

1.产生机电安装变更的原因

在机电的安装过程中，影响其变更的原因有很多，以下是影响其的主要原因。

1.1建设单位没有建立起完善的制度。由于没有建立完善的制度，所以就导致在安装的过程中如果出现变更的话，找不到负责人。再有就是在缺少这方面的专业人才，这样就会导致在安装的过程中造成管理不善等等的状况。

1.2设计单位。由于现在的建筑工程越来越多，所以导致设计单位的任务量越来越多，这样就使得设计单位在设计的时候对商品的研究不够，同时由于设计单位的部门多，所以缺少沟通，这样设计的深度就不够，对产品的定位也不够准确。

1.3在施工中。在进行施工的过程中，由于施工单位的管理不当还有就是安排不够恰当而造成的变更。

1.4施工单位为了能够获得更多的利润，私自进行变更。把好的材料换成不好的，这样就能够获得更多的利润。

1.5招标工程师的计算失误。导致机电安装工程变更的也有招标工程师计算失误的原因，就是说导致施工过程中的数量变更达到一定程度，那么随着变更的就是价格，施工单位就会根据工程量的变更采取措施。

2.机电安装工程变更的控制及管理

2.1在项目的策划和决策阶段对机电安装工程变更的控制策略。项目的策划和决策过程可以说是影响整个工程的过程，在这个阶段主要就是项目的规划，方案的制定和选址。如果在这个环节出现错误的话，那么整个工程就会是失败的。也就是说这个阶段直接影响着企业的经济效益。所以说在这个阶段，对于机电安装，应该更加注重生产原理和加工的流程、制造方法等等。由于不同的厂家有着不用的设备，生产出来的也是不一样的，所以说，要根据自身需要，选对厂家。

2.2设计阶段控制机电安装变更的策略。据统计，在工程建筑过程中，设计费只占2%左右，但是就是这2%左右可以对工程造价的影响达到78%左右。所以说在设计阶段对于整个工程来说是十分重要的，想要在这个环节减少变更，需要从这几方面来入手。

（1）在进行设计的时候，一定要选对单位，选择和优质的单位合作，提高设计的质量，减少工程造价，从而减少变更。

（2）采用合同制。在设计的时候可以和设计单位签合同，明确责权，从而有效的控制变更，同时要对合同的编写要规范，防止由于合同太过简单，存在缺陷，导致在追究责任的时候无法向设计单位索要赔偿。通过合同的约束，提高设计人员的意识，提高设计质量。

（3）做图纸的审查工作。在画好图纸之后，找找到第三方，也就是专业的技术人员，让其找出在设计中不足的地方，设计单位再进行分析和论证，之后在改进不足之处。再有就是要进行预算等前期工作，找出不足的地方进行改正。

2.3招标阶段。在项目的招标阶段想要进行机电安装变更控制的话，那么我们应该从以下这几方面入手。

（1）首先在招标的时候应该明确单位的范围，不要因为界限不清而造成工程变更。避免不必要的麻烦。

（2）做好清单和单位招标的控价。在施工的过程中，建筑价格一般都是安装合同上的价格进行增减的。但是如果合同上的价格增减幅度较大的话，那么就应该重新进行定价。所以说工程量的计算一定要准确，并且能够符合实际情况，在计算中应该明确项目的特征还有就有保证内容的合理性。建筑单位在制定的时候应该根据我国相关的法律为依据，在设计阶段的造价估算，应该作为在招标时最高的价格。应该正确的招标，防止出现恶意串标等现象，这样既能保证招标人的利益，同时也降低了招标人望而怯步的心理。

2.4项目合同。在制定项目合同的时候，要注意其严密性，要进行多方面的洽谈，不要轻易就制定合同。在合同中适当的增加约束性条款，这样可以建少变更，当然我们也可以增加合理的工程变更。

施工过程中。发生工程变更的主要阶段就是在施工的过程中，所以为了能够在这一阶段有效的控制变更，一定要做好图纸的审阅，再有就是明确施工中一定要落实责任制。我们可以通过对以下几方面的注意，减少工程变更。

（1）图纸的会审。建筑单位在拿到图纸样本的时候一定要组织设计和施工等人员，对图纸进行认真的消化，并且能够保证其完全的熟悉图纸，再有就是建设单位应该充分的利用自己的优点，将在图纸上可能出现的工程变更在未施工之前解决。

（2）建工单位应该做好组织工作，保证有完善的施工方案。施工单位应该运用科学的方式，先进的设备和能够有效保证安全的措施，这样就可以减少工程变更。同时建设单位应该分析自身的优劣，充分的发挥其长处，避其短处。

（3）现场的落实。在进行施工的过程中，应该对现场进行严格的管理，保证每一个环节的失误性，促使施工单位既能快有能够很好的保证质量。再有就是对于施工单位不能够按照合同上的要求进行施工，造成了现场管理的不当和最后的质量较差等状况，那么应该按照合同上的要求，予以一定的惩罚。

（4）经确认的变更。在施工的过程中，一定会存在变更的，但是为了能够减少变更造成的损失，应该按照合同上的要求，遵守合同上的条件，再有工程师进行审核，在能够进行变更。

3.结束语

综上所述，在机电安装的过程中，出现工程变更的现象是避免不了的，但是可以想办法减少工程变更。这样就要求首先要做好严密的管理和控制，也要变更所带来的工程造价的改变，提高管理人员的监督意识，降低机电设备的成本投入，实现可持续发展。

参考文献：

[1]中国建设工程造价管理协会.建设项目全过程造价咨询规程[M].北京：中国计划出版社，2009.

[2]全国造价工程师执业资格培训教材编审委员会.工程造价计价与控制[M].北京：中国计划出版社，2006.

第2篇：变更管理的案例范文

【关键词】ST公司 盈余管理 常用方法 案例分析

一、利用非经常性损益

非经常性损益包括14个项目：债务重组损益、计提的各项资产减值准备、资产置换损益、处置长期股权投资等各项长期资产等。ST公司常常借助非经常性损益项目增加利润，从而实现“保牌摘帽”的目的。

（一）债务重组

按照《企业会计准则第12号――债务重组（2006）》的规定，债务重组利得计入营业外收入。ST公司可以利用上述规定，通过获得债务重组利得，从而增加当期利润。

案例一：威达公司利用债务重组暂缓退市

威达公司因在2008年和2009年连续发生亏损，其股票被交易所实施退市风险警示。为避免因继续经营亏损而被退市，2010年12月公司启动了债务重组：公司与债权人福建信达达成协议，公司代债务人威达集团偿还所欠福建信达1250万元，后者则免除公司的债务担保责任。对此项债务担保，公司此前已计提预计负债21，201，294.22元。在履行重组协议后，公司2010年度转回预计负债，预计将增加税前利润8，701，294.22元。

*ST威达通过债务重组，在经历2008年、2009 年连续两年经营业绩出现亏损之后，2010年扭亏为盈。为此，公司不仅暂时化解退市风险，还向深圳证券交易所申请撤销股票退市风险警示。

（本案例根据*ST威达2008～2010年相关财务报告资料编写）

（二）利用资产减值准备的计提

ST公司利用资产减值准备的计提进行盈余管理常见做法有：（1）当ST公司预计将连续发生亏损时，先选择在某一会计年度计提大量资产减值准备，形成巨额的资产减值损失，使得当年产生巨额亏损。下一年则不提或少提准备，使下年利润增加，从而避免了连续几年亏损，也因此消除了退市风险。（2）ST公司有意在往年先多提资产减值准备，当需要盈利时，则在当年将资产减值准备全部或部分转回，从而达到调节利润的目的。（3）ST公司根据需要不计提或少计提资产减值准备，使利润虚增。

案例二：*ST东热利用资产减值2010年实现扭亏为盈

*ST东热原全称石家庄东方热电股份有限公司，1998年9月注册成立，1999年12月在深交所挂牌交易。因在2008～2009年度连续亏损，被处以退市风险警示。该公司2010年三季报披露，2010年1～12月净利润约为2000万元，因此扭亏为盈。根据该公司的财务报告可知，扭亏的主要原因：公司2009年度对关停的产能计提了10亿多元的资产减值准备金，而2010年对上述资产不再计提资产减值准备。

（本案例根据*ST东热2009～2010年相关财务报告资料编写）

（三）利用资产置换

ST公司为了避免被暂停上市或终止上市，利用资产置换调节某个会计期间的盈余。ST公司利用资产置换进行盈余管理常见的做法是：ST公司的控股股东（母公司或集团公司）将其优质资产与ST公司的劣质资产进行置换，从而使ST公司的产业结构将得以调整，资产状况将得以改善。

案例三：停牌18个月后的*ST昌河利用资产重组恢复上市资格

江西昌河汽车股份有限公司由于2006年度至2007年度连续发生经营亏损，公司股票随即被上交所实行退市风险警示特别处理，股票简称变更为“*ST昌河”。2008年的世界金融危机使*ST昌河第三年又发生经营亏损，股票被停牌，后被实施暂停上市。

为了避免被停止上市，公司启动了重大资产重组业务。该公司以价值4.07亿元的资产，与中航工业集团公司持有的另外两家公司全部股权进行置换。通过这次资产置换业务，公司2009年扭亏为盈，实现了2600余万元的净利。昌河股份最终通过资产重组起死回生。

（注：本案例主要根据*ST昌河2009年年报、2010年半年报和中财网（http：//.cn）2010年9月21日有关资料编写）

二、利用会计政策与会计估计的变更

会计政策与会计估计的选择与变更通常与公司盈余管理行为紧密结合在一起。根据前文所述，现行会计准则在会计政策、会计估计的选择变更方面为企业提供了很多空间，所以，ST公司为了盈余管理的需要，常常会利用这种选择与变更的手段。

比较常见的会计政策变更的有：固定资产折旧方法的变更，如直线法变更为加速折旧法；存货成本计算方法的变更，如先进先出法变更为加权平均法；企业长期股权投资在成本法和权益法核算之间的变更等。其中，固定资产折旧方法的变更是最常用的一种会计政策变更。

比较常见的会计估计变更有：固定资产折旧率的变更；固定资产预计使用年限的变更；固定资产预计净残值率的变更；坏账损失计提比例的变更等。

案例四：重要会计估计变更助*ST东热扭亏为盈

热电一厂、热电三厂均为石家庄东方热电股份有限公司（股票简称*ST东热）独立核算的分公司。*ST东热和中电投、石家庄东方热电集团达成投资协议，共同出资设立中电投石家庄供热有限公司。为此，公司对相关会计估计内容进行了变更。

原会计估计内容：*ST东热对热电一厂、热电三厂收取的一次性热力入网费，按照10年的期限直线摊销。变更后的会计估计内容：*ST东热将两个热电厂收取的一次性热力入网费的摊余金额一次性转入收入。这次重要会计估计变更对公司当期利润产生较大影响，对当年净资产影响金额为110，058，032.24元。

（注：本案例主要根据*ST东热2010年第3季报编写）

三、利用关联方交易

ST公司在生产经营以及资产重组中，经常采用关联企业交易的手段进行盈余管理。我国的上市公司往往是从国有企业分离出来经改组而成的。改制后，上市公司的大股东多数是母公司或是集团公司等关联公司。当ST公司需要调节利润时，便会和它的关联方通过关联交易进行盈余管理。

（一）关联企业之间相互支付价款或费用

这种方法常见的做法就是：当ST公司连续亏损时，作为关联企业的母公司或集团公司，通过降低其应交纳的费用水平，或者直接承担ST公司的一些管理费用、销售费用等，或者将ST公司往年交纳的一些费用退回，从而达到转嫁费用的目的。

（二）借助关联企业的资产租赁业务

ST公司与其母公司或集团公司之间往往存在着各种资产租赁关系，如土地使用权、厂房的租赁关系。在我国，由于资产租赁市场尚不成熟，各类资产租赁的市场价格比较难确定，特别是土地使用权和商标权等的租赁价格水平弹性较大，这就给ST公司进行盈余管理提供了一个很大的空间。常见的做法是：当ST公司发生连续亏损时，作为关联方的母公司或集团公司便可调低租赁价格，从而达到调增ST公司当期利润的目的。

参考文献

[1]中国证监会.公开发行证券的公司信息披露规范问答第1号――非经常性损益.证监会计字[2004]4号.

[2]沈烈.会计准则与上市公司盈余管理研究[M].北京：经济科学出版社，2010（4）：9-28.

[3]中华人民共和国财政部.企业会计准则[M].北京：经济科学出版社，2006.

[4]中国证监会.公开发行证券的公司信息披露解释性公告第1号――非经常性损益（2008）.

[5]吴黎华.证监会：非经常性损益成ST公司“救命稻草”[N].北京：经济参考报，2011-07-26.

[6]叶海平.ST上市公司非经常性损益盈余管理分析[J].南昌：企业经济，2011（11）.

[7]叶海平.ST公司盈余管理的动因及存在的外部条件研究[J].合肥：科教文汇，2011年12月上旬刊.

第3篇：变更管理的案例范文

关键词：EPC项目 总承包方 工程变更 管理

中图分类号： TL372+.3 文献标识码： A 文章编号：

1.EPC项目工程变更的定义及分类

工程变更的定义

在工程项目实施过程中，按照合同约定的程序对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变。变更是指承包人根据监理签发设计文件及监理变更指令进行的、在合同工作范围内各种类型的变更，包括合同工作内容的增减、合同工程量的变化、因地质原因引起的设计更改、根据实际情况引起的结构物尺寸、标高的更改、合同外的任何工作等。

1.2 EPC项目工程变更的分类

作为EPC项目的总承包方，需要按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等全过程工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价进行全面负责。

在与业主签订总承包合同之后，还会与施工分包商订分包合同。这两种法律关系是同时存在的，而在合同中EPC项目总承包方分担了乙方和甲方的两种角色。因此工程变更分为三类：

1.2.1 业主方引起的工程变更

通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件；总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更；计划调整指示；加速施工指示；工程暂停；有歧义的或相互冲突的合同条款；合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。

1.2.2 EPC总承包方引起的工程变更

EPC总承包方引起的工程变更一般包括：设计变更；材料设备变更；设备供应商变更；未能按计划开工；施工措施变更；分包商履行合同的失败；供货商履行合同的失败；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延误。

1.2.3其他方引起的工程变更

其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变；管理机构的变更；工程所在国的法律变动；劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主申请变更。

2.案例分析、总结工程变更管理中常见的问题

2.1案例一

在某油库的EPC总承包工作中，依据0版施工图和业主订立了总承包合同，后来随着设计的深化以及业主的多次审核，实际施工时图纸已升版到1版，对升版图纸所发生的变更，我方向业主提出390万元的变更索赔，但业主却以自己对工程的要求没有改变，图纸升版是因为我方单方面的设计优化为由拒绝索赔。

分析：在单独的建设工程施工合同中，业主确认的设计文件是施工合同双方履约的基础，业主确认的设计文件因业主原因发生变更的，施工单位可以提起索赔。然而在EPC总承包合同中，业主审批设计文件的效力及其法律后果问题，却并非如此。

事实上，FIDIC1999年EPC合同条件规定，“无论雇主代表是否给予了批准或同意，承包商应对全部现场作业、所有施工方法以及全部工程的完备性、稳定性和安全性承担全部责任”。这一规定阐述的基本原则是，业主批准设计文件不解除总承包商的设计责任。

这一基本原则得以确立并被普遍认同的理由在于：EPC总承包合同一般规定，“发包人向总承包人提供的任何数据或资料，不免除总承包人承担的设计、采购、施工责任。总承包人被认为在投标前已经仔细地审查了业主要求。除合同另有约定外，发包人不对业主要求的准确性、完整性负责，总承包人应该对业主要求（包括设计标准和计算）的正确性负责。在下列情况下，发包人对业主要求中的下列数据和资料准确性、完整性负责：（a）对工程或其任何部分预期目的的说明；（b）竣工工程的检验标准和性能标准；（c）一个有经验的尽责的总承包人无法核实的数据和资料；（d）合同其他部分明确约定由发包人负责的数据和资料。” 由此可见，EPC总承包商依约承担着严格的设计责任，这是业主批准设计文件不免除其设计责任的重要原因。

设计优化的确能够体现总承包方的设计能力，但是如果这种优化是项目本身必须的，那么总承包方就无权向业主索赔。更重要的是在进行设计优化之前，必须要业主同意，否则还有可能被业主反索赔。

因此，为避免合同履行过程中产生不必要的分歧和异议，在EPC项目中，业主与总承包方应当事前明确约定该总承包合同中的业主要求（工程功能范围、质量要求、设计和其他技术标准），以及业主批准对承包商的具体影响，包括对承包范围的影响，对施工质量的影响，对工期、对工程价款的影响等。

2.2案例二

在某油库竣工结算时，仅对其中一家施工分包商，就整理出经施工现场各部门签认的由于我方原因造成的工程变更多达三百多万元，但确认变更的依据---现场签证单对实际工程量的描述却并不清楚，签署、盖章也不规范，加上时间间隔长，给我方费控人员的审核带来极大不便，同时施工方为了多要变更索赔费用，又乱套、多套、重套定额，甚至不用定额，自己定价，这样严重影响了我方对工程变更的管理，使整个项目的成本控制无法顺利进行。

分析：这里出现的问题是工程变更程序和管理不规范。

按照建设工程工程量清单计价规范中4.6.7条规定：发、承包人双方确认的索赔与现场签证费用与工程进度款同期支付。

总承包方与分包人应在合同中就工程变更的申报约定好变更范围、编写格式、签认责任人、报审时间以及计算方法，这样才能保证在工程负责且工程方案多变的情况下也能管理好工程变更。及时确定工程变更既可以使总承包方很好的控制工程成本，又解决了因时间太长而导致的各种问题，使施工方进度款得到保障，从而保障整个项目的工期进度。

3.EPC项目的总承包方加强工程变更管理的途径和方法

EPC项目大多投资大、工期长、质量要求高，建设环境复杂，变更因素多，工程变更不可避免。加强工程变更管理意义重大，是EPC项目费用控制人员乃至整个总承包项目部都要十分注重的问题，只有切实做好工程变更管理，才能有效保证整个EPC项目工期、质量、成本、安全四项指标的顺利实现。

3.1明确EPC项目总承包方的工作范围，是减少工程变更的基础

由业主原因造成的工程变更多是由工作范围变更造成的，因此明确EPC项目中总承包方的工作范围在项目初期尤为重要。

在与业主订立总承包合同时就应将EPC工作范围尽可能做到全面准确描述，与业主多沟通，充分理解业主要求，对非EPC工作范围内将来又可能出现的事情提前以书面方式告知并获得业主答复，未雨绸缪，为以后可能发生的索赔提供依据。

3.2加强对设计的管理，减少总承包方自己原因造成的设计变更

EPC总承包方的优势就是设计控制，设计质量的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。对于自己原因造成的工程变更，总承包方无法向业主索赔，只能自己减少利润以支付给施工分包商。因此这部分工程变更是管理工作的重中之重。

60%～70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包方的效益产生很大影响。

组织设计人员仔细研究EPC总承包合同中的业主要求、设计和技术标准是保证设计质量的关键性第一步，与工程现场实际紧密结合，多利用现场的实际进行限额设计，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。

提高对施工分包商的管理水平，规范工程变更管理，杜绝工程变更“费用减少看不见，费用增加多算钱”的现象发生

对于总承包方自己承担的工程变更费用，应该在与施工分包商订立合同时就将工程变更管理的相关规定在合同中约定清楚，约定一定金额范围内的工程变更不予办理，减少小变故小变更走正规程序的繁琐，约定相互间工程变更的程序和规范，保证工程变更现场管理的有序性，约定工程变更的计算方法，保证费用核算的公平、不扯皮。

3.4 提升EPC 总承包方项目部管理人员的专业素质，保证工程变更管理工作的执行力

EPC总承包方项目部的管理人员应仔细研究总承包合同以及分包合同，明晰甲乙双方的责任和义务。积极与设计部门沟通，分析工程变更发生的原因，及时掌握工程变更的情况，收集整理好相关变更资料，确定工程变更引起的工期和工程费用的调整，以便有效地向业主索赔，以及有力地处理分包商的索赔，并且考虑将分包商的索赔科学有理的转移到向业主的索赔。

4.结束语

加强EPC项目总承包方的工程变更管理已成为EPC项目管理中的重要工作，需要总承包方上下齐心协力，在积极总结过去经验教训的基础上，认认真真研究具体工作的程序和规范，力争以此为契机保证分公司经营目标的顺利实现。

5.参考文献

第4篇：变更管理的案例范文

【关键词】合同管理；技术；经济；结合；应用

合同就是工程项目施工过程中，合同双方相互制约的一种手段，也是保证双方权利的一个基础，通过合同就能在合同双方之间建立一种法律上的信誉关系。工程合同管理涉及到所有关于经济、技术方面的合同签订、变更、履行、解除、索赔、评价等。其中利用经济与技术在合同变更索赔中的应用是本文将要说明的重点。

一、一般合同中包含的内容

对于工程施工来说，施工合同中主要包含合同文件以及合同文本。

施工合同文件主要包括施工协议合同、投标书、投标附件、中标通知单、施工合同专项条款、通用条款、施工标准文件、施工规范文件、相关的技术文件、施工图纸、工程的报价文件、工程预算文件、工程量清单。

合同文本主要是由三个文本以及相关的附件组成。其中文本有《通用条款》、《协议书》、《专用条款》。

二、企业进行合同管理的必要性以及特殊性

施工合同涉及面广，有效时间长，有时候一个施工合同需要履行数年甚至更长。合同里面涉及了包括工程的技术、人工管理、设备管理以及法律法规等。可以说施工中所有生产的活动，都可以通过施工合同进行规范。如果没有施工合同，就无法对施工中实施有效的监督管理，但是只要是通过签订合同，合同双方就必须履行合同中包括的所有义务，也就享有了合同中包括的所有权利。

三、技术与经济相结合的方式在合同管理中的应用

目前，关于合同的管理，一般都利用技术与经济相结合的方式进行。下面就以一个具体的工程合同管理案例进行详细的说明。

某地有一个抽水蓄能电站，电站中有4台电站装机，一共的装机容量达到1000MW，电站装机的作用就是负责进行电站的调相以及调频等工作。该电站包括上下水库、输水系统以及开关站、地下厂房与中控楼等建筑。在电站的主坝进行施工过程中，原来设计是按照咨询团的意见进行的，将426.5高程以下的设计干容重做了一些修改，并有施工方向业主方提出了合同的变更单价。

由于合同中原本规定的技术条款中对于干容重、孔缝率以及加水量分别是20.6KN/立方米、不大于23%、20%，但是经过变更后的技术条款，将设计的干容量变成了20.5KN/立方米，将孔隙率要求变成了不大于22%，将加水量变成了21%。这种变更已经符合了合同中所说的“改变合同中工作的性质与标准”所以属于变更的范畴。

对于合同中的报价编制，施工方经过对合同的研究，并根据合同文件中相关的技术要求，将招标文件中的技术要求与施工设计中的技术规定做了对比，对比如下表所示：

通过上表进行分析：施工方认为由于施工设计对于技术的要求增加了，对相关技术参数都做了相应的调整，所以在施工过程中，施工方要将碾压遍数等参数也做出适当调整，这样才能够满足施工设计的要求，但是这样施工成本就会增加。施工方根据上述对比结果，申报了合同变更的相关事宜，其中包括主堆石1填筑与2号填筑中426.5米高程以下的相关参数。

主堆石1号填筑中，将填筑层厚度从80厘米降到了60厘米，但是将填筑的层数增加了，由原来的34增加到了46，由于层数增加了12层，也就是说调整系数增加后的层数/原先的层数，即1.353.其中，对每一层的碾压遍数也做了相应的变动，由原来的6到8遍，增加到了碾压10遍，原来合同中在碾压后的压实厚度为80厘米，但是技术要求变更后，10遍碾压后压实厚度变成了60厘米，这样做就降低了进行碾压的工作效率。对于碾压遍数的调整系数计算如下图所示：

根据图示，计算出碾压遍数变更系数为1.905。

主堆石2号填筑中，将填筑层的厚度从80厘米也降低到了60厘米，但是将坝体填筑的层数做了增加调整，有原来的87层增加到了116层，这样就增加了29层，工作量也就相应的增加了，调整系数就是：增加后的层数/原来的填筑层数，即1.333.对于每一层的碾压遍数也做了相应的变更，将原来的6遍增加到了10遍，根据合同单价的条件基础，碾压6遍的碾压后压实厚度为80厘米，但是增加到10遍的碾压遍数，碾压后的压实厚度就成了60厘米，这样也使得碾压作业的工作效率降低了很多。下表是2号填筑中碾压遍数调整叙述计算图：

根据图示，计算出2号填筑中碾压遍数的调整系数为2.222。

由于合同中有变更，所以必须按照合同进行谈判，经过施工方与相关的参建方进行合同谈判，下面是谈判的事项与结果：在谈判的过程中，监理方同意对单价进行适当的调整，但是在调整参数上面存在一定的分歧。经过施工单位对合同进行了仔细的研究，对施工图纸进行研究，并通过严密的计算，在于监理方进行协商，有了严密的数据依据后，最终对方接受了施工方的意见。通过合同谈判，增加了合同价款635万，所以获得了一定程度上的利润收益。变更的单价如下表所示：

通过对这个案例的分析，我们可以看出，通过对招标等文件中的技术要求以及对工程施工中各种技术参数进行研究，并通过直观的图式方法，简单易懂，使得合同变更有理有据，加上施工方可以提供一些有支撑力的文件，并与监理方围绕着合同中的相应条款进行协商，这样，到最后取得了更好的施工利益。

四、总结

合同管理是工程项目管理中重要的组成部分，合同赋予了合同双方相应的权利，但是合同的签订，又使得合同法双方有了各自的责任。合同就是明确双方责任与权利的物质条件，通过对合同的管理，可以有效的控制工程项目的成本，为施工方以及业主方等参建单位增加经济效益。目前，应用经济与技术相结合的方式进行对合同的管理，不仅仅使得合同中合同变更有理有据，也更符合合同双方的利益，促使双方实现共赢的局面。

参考文献：

[1]陈蓉.技术与经济相结合在合同管理上的应用[J].技术与市场. 2010，17（9）：124-126

[2]张亚敏.浅谈施工合同管理[J].城市建设理论研究（电子版）.2013，21（33）： 253-255

[3]郭泽涛.技术与经济相结合在合同管理中的应用[J].水利水电技术.2008，39（11）：278-279

第5篇：变更管理的案例范文

关键词：公路；造价控制；造价管理

公路项目造价控制是建设管理的三大目标之一，贯穿于投资决策、设计阶段和实施阶段等各阶段。公路项目实施阶段造价控制，是指工程施工招标至竣工验收期间的造价控制，主要包括招标文件（合同条款）编制、招标控制价（标底）编制、设计变更费用审批和工程决算审核（审计）等。

有关资料表明，公路项目造价控制的关键和重点在设计阶段，但在实施阶段，由于涉及施工、监理、业主（代建单位）、设计和社会团体等各方利益，时间较长，以及受风沙、雨水等自然环境等多种因素干扰，造价控制难度很大。因此，公路项目实施阶段的造价控制与管理，是将来较长时间内需研究的课题之一。本文分析当前公路项目实施阶段造价控制中存在的某些现状问题,并对相关解决对策、措施进行探讨。

1.实施阶段造价管理的问题及原因分析

1.1招标文件条款编制不严谨和欠规范

目前，以《公路工程国内招标文件范本》的合同条款，以及工程量清单市场投标报价为基础的单价合同（类型），是公路项目实施阶段造价控制与管理的重要手段。但是，随着建设市场的发展，发现也存在不少影响造价管理的问题。

招标文件条款不规范、久严谨，对将投标不平衡单价评标审查不重视，变更工程计价等条款欠明确、不完善，变更工程计量支付比例偏大，为项目造价控制与管理存在主要问题。

虽然各承包商管理水平不同，效益不一，但各细目投标单价不会与定额法编制的控制（细目）价相差很大，可见是一种投标策略。承包商大幅度的不平衡报价投标策略，将会引起工程项目结算大大突破合同总价。不平衡报价，是在总价不变下承包商通过有意识地提高某些单价和降低一些单价，来实现工程利润最大化。其中时间不平衡报价是利用承包合同的早期施工、早计量支付的规则,通过适当提高先期施工、降低后期施工分项的单价来获取资金时间价值的方法；而数量不平衡报价是通过分析图纸、计量法则以及现场考察等技术经验判断，适当调高或调低可能增加或减少数量的清单单价,从而可能在合同履约时获得更大经济效益。不平衡报价以及计价条款不明确，给业主造价管理带来较大困难。

1.2编制招标控制价（标底）不够规范、控制价不合理

控制价，是业主单位招标造价控制基准，是社会平均生产力下的造价成本，也是“合理低价法”和“最低评标价法”的评标关键点，以防止恶意低价竟标发生。对控制价认识不够，出现编制不规范，存在控制价不合理问题。控制价没有相应的公路工程专业造价工程师编审把关，或有的以施工图批复预算建安工程费简单折扣作为招标控制价，出现招标控制价过高、较大漏项的造价偏低情况。

1.3设计变更及索赔管理问题

由于受项目设计的客观条件和主观因素的影响,变更难以避免。但设计变更管理欠规范，变更随意性较大。对设计变更的经济性、技术性论证不充分，或受主观性影响大；设计变更审批权限不明，审批程序控制不严，设计变更严肃性不高等情况，是突破项目造价主要问题之一。

低价中标承包商把索赔作为提高利润的重要途径，甚至以设计变更等情况进行恶意索赔等；或业主被动应对施工索赔，而忽视反索赔条款的应用等问题，对索赔管理不善，引起工程造价失控。

1.4相关法规制度体系不健全

工程造价管理法规体系尚不完整，目前国家还没有专门的工程造价管理法规，无法指导、规范造价管理工作。对于部分企业和有关人员有意变更，恶意增加造价，牟取非法合同价款等问题，也无法可依，对其严罚，是工程造价管理非常不利因素。

2.改进公路建设项目造价控制的措施

对于以上公路项目实施阶段出现的工程造价问题，不仅要从认识上予以高度重视，并采取以下几方面措施，不断完善、改进造价控制与管理。

2.1规范招标文件，完善合同计价条款

编制严谨、规范的招标文件，完善合同计价条款，合理确定变更单价，是造价控制与管理的关键。完善招标文件中合同计价条款，明确变更单价原则和方法；

在招标文件增加限制恶意不平衡报价条款；完善投标造价评标规定，除了对投标总价进行评审外，重视投标单价分析评审，选择平衡合理的报价承包商。

2.2规范施工招标控制价（标底）的编制

编制工程招标控制价，是工程招标和造价管理的重要环节。控制价不合理，难以准确确定工程成本，影响评标的公平结果。编制合理工程招标控制价，应做到：首先，选择好造价人员，应具有公路专业造价从业资格、丰富的本行业工作经验；公路类造价工程师如缺乏本行业工作经验（施工、监理），或土建大类造价工程师不熟悉公路建设，都会造成控制价编制不合理。其次，要排除各种非技术因素的影响，在合理时限内，通过调查工程现场、熟悉施工环境情况下，编制控制价。最后，编制完控制价，要经行业主管造价部门组织审查，以避免造价人员技术误差影响编制结果。

2.3提高设计质量，减少设计变更

通过规范设计招标、完善招标文件及合同管理提高设计质量。完善合同条款，调整加大设计费在施工期支付比例，通过经济杠杆等手段，提高设计质量，保证设计服务质量。全面推行市场化设计监理和设计审查，通过完善设计减少工程变更，控制造价。严格执行设计审批制度。注重初步设计和施工图设计审批意见的落实，有效减少工程变更。主管部门加强设计企业动态信用管理，加大设计违约处罚力度，以强化设计内部管理，提高设计质量。

3.结语

公路项目实施阶段工程造价控制与管理，通过建立有关管理法规制度,完善公路工程造价管理法规体系,有效减少参建各利益团体制约,以高质量的勘察设计成果为基础，完善的合同文件为前提，合理编制控制价，强化设计变更和索赔等合同管理，实现工程造价的有效控制与管理。

参考文献:

第6篇：变更管理的案例范文

【关键词】盈余管理 关联方交易 大洗澡

盈余管理的准确定义，目前在学术上还没有达成一致，如果仅理解为管理当局在遵循会计准则的基础上，通过对企业对外报告的会计收益信息进行控制或调整，以达到主体自身利益最大化的行为，或者理解为利用管理层和信息使用者信息不对称这一特点操纵利润以达到某些利益集团私人目的的表述，显然都是不全面的。本文以海信科龙电器股份有限公司（以下简称海信科龙）的盈余管理情况进行具体分析，来阐述盈余管理对上市公司的影响。

一 海信科龙盈余管理情况简介

科龙集团是以开发制造电冰箱等家用电器、产品销售、提供售后服务、运输自营产品等为主要经营业务的家电企业。在2001年10月至2005年7月期间，科龙集团发生了一系列关联交易及不正常的现金流入流出，引起外界广泛关注，被外界认定为运用了全面、纷繁、严重的盈余管理手段。2006年年底，海信成功收购科龙电器，掀开了中国白色家电的新篇章，海信科龙由此产生。但海信的入住并没有从根本上改善该企业的运营状况，直至2011年，海信科龙年度财务报表的审计工作从未顺利进行，审计机构连续多次出具了保留意见的审计报告。

二 海信科龙盈余管理动因及手段分析

上市公司运用盈余管理手段的动因基本上可以分为三个方面：一是为了“创造”利润达到上市条件以公开上市融资；二是为了获取政府补贴；三是为了达到政府和监管部门对上市公司的配股和停牌的有关法规规定，保持上市资格避免被特殊处理甚至摘牌。四是进行合理避税。这些主要的动机迫使企业管理当局采取盈余管理手段。那么，海信科龙为什么要进行盈余管理呢？海信科龙从2001年至今状况频出，前任掌门人的东窗事发、审计年报的会计师事务所多次变动、公司管理层变动频繁，这些外在环境的改变对海信科龙的经营都产生了巨大影响。不容乐观的经营成绩使得海信科龙多次戴上ST的帽子。经过分析，我们认为海信科龙的盈余管理动机主要有以下两方面：一方面，管理层变更前后新任管理层为了提高自己的经营业绩；另一方面，为了摘掉ST的帽子以避免摘牌退市，从而创造盈利假象。

海信科龙运用的盈余管理的手段多种多样，具体表现为以下几个方面：一是海信科龙某些年度与其他年度相比出现费用突增的现象，在同一会计年度内摊销大量销售费用、管理费用、广告费用等期间费用，有“大洗澡之嫌”，为下一年度的扭亏为盈提供条件；二是海信科龙原来的一大股东——广东格林柯尔企业发展有限公司及其关联方（以下简称“格林柯尔系公司”）与海信科龙在2001～2011年期间发生了一系列关联交易，对涉嫌的资金挪用行为，海信科龙已向法院，使得没有充分证据来判断特定第三方公司的应收款项所作估计坏账准备是否合理、应收款项的计价认定是否合理。三是海信科龙利用会计政策的变更，调节了大量的减值准备。四是海信科龙通过虚增收入或者少计费用的手段来虚增利润。其中，包括通过对未真实出库销售的存货开具发票或销售出库单同时确认为收入来虚构主营业务收入，并少计坏账准备、少计诉讼赔偿金等手段。例如，2002年年报虚增利润1.1996亿元，2003年年报虚增利润1.1847亿元，2004年年报虚增利润为1.4875亿元。科龙电器2003年年报现金流量表披露存在重大虚假记载，少计借款收到现金30.255亿元，少计偿还债务所支付的现金21.36亿元，多计经营活动产生的现金流量净额8.897亿元。科龙电器2002年至2004年未披露会计政策变更等重大事项，也未披露与格林柯尔公司共同投资、关联采购等关联交易事项。

三 盈余管理对上市公司的影响

在正常的经营管理业绩不能满足企业的各方面目标时，海信科龙选择了采取一系列手段高明的盈余管理来调节企业收益。在公开透明的市场经济环境下，这一行为必然会被相关机构所察觉。由于海信科龙一系列过度的盈余管理行为严重违反了证券法的相关规定，2009年被证监会处以60万元罚款，这使企业声誉严重受损，而对企业的其他损失更是无法估量的。如会导致政府补贴减少、向银行贷款的数额受限、投资者的青睐程度降低，使企业的资金流入减少，生产经营状况受到影响等。在这样的情况之下，海信科龙很难提高经营业绩，摘掉ST“头衔”。通过海信科龙的案例，我们应该看到盈余管理对上市公司产生的消极影响。过度盈余管理最直接的后果就是导致上市公司的会计信息失真，给投资者造成了较大的损失，也使企业声誉大大受损，失去了投资者的信任，不利于长远发展。

四 结语

从海信科龙盈余管理的案例中值得反思的是，股东、投资者以及社会各方应该在纷繁变化的上市公司财务数据的表象下，应该识别其背后的“实质”动机所在，准确判断其实际经营情况。尤其是在上市公司存在重大经济活动异常时，更应加以密切关注并及时予以提醒。同时上市公司应该规范企业内部治理结构，健全企业内部控制体系，国家相关部门应该完善现行上市公司的相关法律法规和会计准则，规范企业经营活动，防范上市公司的过度盈余管理，提高会计信息质量，保护中小股东的利益。

参考文献

第7篇：变更管理的案例范文

【关键词】 大型公共建筑 工程项目投资管理 泰达市民文化广场

1 引言

随着我国综合实力日益增强，社会经济的快速发展，政府越来越重视人民生活水平与质量的提升。大型公共建筑近年来逐渐增多，对百姓的生产与生活服务起到了重要的支撑作用。2007年1月我国建设部、国家发展改革委、财政部、监察部、审计署五个部委联合了《关于加强大型公共建筑工程建设管理的若干意见》，该政策将鼓励建筑设计方进行国内招标，不提倡盲目的国际招标行为，国内外设计方享受同等待遇；提出建筑设计方案应在考虑国情和财力的基础上，重视保护和体现城市历史风貌；并且还强调了公共建筑的节能环保性能。[1]本文将在国家对于大型公共建筑工程建设管理相关政策的基础上，分析大型公共建筑工程项目的投资管理应注意哪些问题，并以泰达市民文化广场建设项目为例进行案例分析，提出该项目在投资管理中所采用的方法。

2 大型公共建筑工程项目的投资管理分析

（1）以经济适用为原则。多数大型公共建筑工程是政府投资或政府参与投资，在建设投资过程中应注意资金的总量控制，以及在施工过程中的投资有效性与必要性管理，要确保建筑全寿命使用周期内的可靠与安全。另外，要在坚持遵循适用、经济，立足国情，在可能条件下突出以人为本的理念，并且突出建筑的审美，重视保护和体现城市的整体历史文化与风貌特点，弘扬历史文化，反映时代特征。

（2）坚持科学决策。项目投资决策之前，建设单位应委托专业咨询机构编制内容全面的可行性研究报告，并组织行业专家对报告进行仔细论证；经过论证并获批的可行性研究报告、投资估算和初步设计概算应严格执行；在执行过程中，还应建立和完善政府投资项目的风险管理机制。全过程的科学投资决策与管理可以有效的降低大型公共建筑工程的整体风险。

（3）加强投资监管。大型公共建筑工程的投资监管要做到公开、公平、公正。设计与施工投标阶段要依法实行公开招标，公示评审专家，听取公众意见；建设期间，建设主管部门和发展改革主管部门要定期对建设实施情况进行检查，建立完善的强制性标准与监管机制，对于违反管理制度的问题要追究责任，依法处理；在项目完成后的使用阶段，财政、检查与审计等部门要严格对项目的工程质量、功能效果、资金使用等内容进行检查评价。[2]

（4）提高投资效益。大型公共建筑工程的投资效益不仅仅是经济效益，更多的体现在社会效益上。在建筑设计中除了要考虑建成后的商业功能的实现还要考虑公共服务等功能的体现，并且在设计、施工过程要突出节能与环保，将环境、生态等因素作为建设重点考虑的设计要点，以营造良好的人居环境。

3 泰达市民文化广场项目案例分析

泰达市民文化广场是由国际著名建筑大师埃里克森设计，工程建筑面积约20平方米，是迄今为止天津市单体最大的公共建筑设施。[3]泰达市民文化广场工程建筑造型复杂多样，工程规模浩大，建设标准较高，施工工期紧张，这使得施工的难度相应增大，对工程投资管理与控制提出了挑战。下面将介绍针对本工程特点所采取的项目投资管理手段。

（1）静态控制，动态管理。工程施工过程中，建立了“静态控制，动态管理”的工程造价管理模式。在工程实施之初设置总的投资控制目标，并且每月进行工程投资动态分析，在工程实施过程中按工程的每月进度编制工程投资目标；在确定总体目标与分阶段目标的同时，编制资金使用计划，分析、预测施工各阶段的投资支出，向有关职能部门定期提交投资控制报告；在施工过程中进行投资跟踪控制与监测，定期对投资实际支出值与计划目标值进行比较，如果发现偏差，及时分析原因并采取相关整改措施。[4]

（2）公开招标，公平竞争。本项目采取全国公开招标方式，在国内外各大厂商与施工方中选择综合实力强且报

价合理的工程承包商与设备提供商。在招标过程中，邀请行业专家、工程师参与评标，严格进行资格预审，充分体现招标工作的公平、公正。在工程投资管理、质量保证与进度管理方面起到了十分重要的作用。全部工程中标价款比概算投资节约了20%以上。

（3）合理变更，委托监管。工程变更、洽商是编制预算增减项的依据，变更与洽商越多导致结算造价越高。施工过程中，通过建立合理的工程变更签办制度，使得各方在相互配合的基础上，又能够有效的相互制约，相互监管，防止了虚假变更和不正当索赔。本项目的施工监管充分依靠监理公司与管理公司等第三方人员对工程的变更进行审核与控制。工作人员各司其职，相互独立，工程技术人员只负责技术内容，第三方委托造价咨询公司负责审核经济方面的变更以及设计合同条款及取费等事项，防止施工企业漏报与虚报。

（4）健全制度，严格结算。大型公共建筑工程中，承包方与发包方往往在结算环节出现较大的争议与分歧，施工中一些费用不明确的项目，以及合同中一些措辞模糊的内容都会给结算工作增添很大的难度。本项目在财务、造价、合同管理等方面投入了大量了解建筑市场行情、熟悉合同条款及预算定额的经验丰富人员，并在现场办公，争取在结算中处于主动地位。工程竣工后，实行工程结算复审和尾款结算会签制度，对已积累的工程造价动态变化资料进行整理分析，把材料价差和增减项等与原标报价进行对照计算，在将月进度款报审价和工程变更与赔款等费用进行对比，分析是否账目吻合，多级审核确定最终的结算价款。

参考文献：

[1]关于加强大型公共建筑工程建设管理的若干意见[n].中国建设报，2007-01-11001.

[2]胡国民.公共建筑施工监理中存在的问题及对策[j].中国新技术新产品，2013，20：54-55.

第8篇：变更管理的案例范文

企业管理体系保证了企业的运作，成本管理体系只是管理体系下的一个分支，与其他体系共同匹配，支撑体系运作，关于体系的分类，参考了ISO管理体系的概念，也结合现实中上海旭辉对于专业化职能部门的分工而定。成本管理体系的管理对象是前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费和配套设施费，其他的企业成本分属于其他的体系直控，成本管理体系对于其他成本费用有协控的义务。

本文所谓的成本管理体系是狭义的成本管理体系，管理的对象主要是四项费，因四项费在总成本中占比40%-50%，加上土地成本拿地时已确定金额，土地成本加四项费中占比90%左右，所以狭义的成本管理体系也代表了企业对于核心成本管理的理念。以ISO体系四要素为参照物，搭建成本管理体系。

一、组织架构

按照集团的地区管控模式结合上海目前13个项目的片区管理现状，上海由弱矩阵往强矩阵管理模式转变，成本部的架构也根据片区管理进行相应调整。在成本部的组织架构明确之后，再明确组织架构中的职责与权限，集团成本部负责制度流程的修订及解释，跟踪地区成本的动态执行，推进价值成本研究。地区成本部负责目标成本、合约规划、动态成本的编制，配合合约采购部进行招投标中的商务分析工作等。部门与部门之间的责任与权限是明确的，部门内部则实行差异化授权，针对不同的顶目成本代表，依据个人专业能力，实行差异化授权，充分发挥每个人员的能力。

对于企业四项费成本的管理，由于旭辉集团的集团管控模式，以上海旭辉成本管理部为成本管理第一方阵，集团成本部作为后台监管部门，负责相关制度流程数据指标的指引。

二、方法流程

方法流程是每个房地产开发企业成本的核心，贯穿整个项目开发流程，旭辉成本管理的核心方法流程里涉及的目标成本、合约规划、动态成本、责任成本、招投标、结转成本及后评估贯穿整个开发流程。

1.目标成本

项目成本的落地是以合同签订为起始点的，目标成本即以合同为单位，对于合同的清单进行大项分类，提取关键性指标，以面积及相关配置为基数，参考企业成本数据库数据，形成成本的目标数值，作为成本控制红线，不得突破。不同阶段测算算目标成本的依据不同，会牵扯到多部门提供的资料数据，成本部不仅要依据资料测算，也需要依据测算反馈资料的问题。

2、合约规划

合约规划即将目标成本中能拼装为一个合同的指标数据整合，形成合同框架，更直接有效的指导招投标工作；合约规划可以理解为目标成本的整合，更直观的指导成本工作。合约规划主要分为六个模块：合同签订控制目标、工程标段划分、工程与材料供应合约划分、采购方式、采购计划、合同界面计划。

3.动态成本

动态成本即在合约规划基础上，随着每个合同的签订、签证变更发生、政策变化、结算带来的该合同预计结转成本的变化，动态成本正如它的名称一样是动态变化的，指导成本管理人员及时发现成本的风险隐患，及时拿出对策解决成本风险。动态成本在合同签订后，主要受以下因素的影响：签证变更、产品配置变化、政策变化、人才材料的市场价格浮动、工程量变化。合同未签订时，动态成本二目标成本；合同签订后：动态成本=合同金额+签证变更+预估合同变更+结算调整。

4.责任成本

成本数据是由成本部编制，但是数据的落地往往取决于设计部的方案、项目部的现场管理等，所以引入责任成本加强其他相关部门的成本管控意识，从源头上控制成本。

5.招投标

企业常规的签订合同方式，在招投标基础上，企业形成战略采购的较低成本策略，同时招投标中的联合审图对于成本管理也至关重要。

随着项目的不断阶段的推进，项目相关的方案、数据、节点不断清晰的前提下，项目的四项费成本越发清晰。

三、管理资源

管理资源跟组织架构一样，是成本管理的基础，主要分为以下模块：

1.制度模块

制度模块由成本管理制度、流程、作业指引构成。房地产开发企业通过制度、流程及作业指引的制定可以指引成本管理活动的有效运行，同时有针对性地对产品开发过程中的关键节点进行约定，从制度上把关，确保成本管理活动杜绝或减少问题的出现。成本管理的运行需要相关部门及员工的配合与支持。企业的各个部门需要承担起组织系统赋予其的责任、权限，并且按照制度文件的指引来作业。

（1）制度文件

制度文件是成本管理的纲领性文件，通常包含企业大力推行的一些成本理念及大力推行的管理手段。

（2）流程文件

流程文件是指导日常成本管理工作的工作流程，是对制度文件的细化，把制度转变为具体的工作流程。

（3）作业指引

作业指引是成本管理操作层面进行作业的指引文件，是对流程文件的细化，把流程中的具体事务分解为每个日常事务。

（4）工具模板

工具模板是进行成本管理过程中需要记录并流转的文件表格模板、标准格式等要求。

2.信息模块

信息模块由成本数据库构成。建立企业成本数据库往往需要满足三个前提：建筑做法标准化、合约分判界面标准化、总分包界面标准化。

3.培训模块

培训针对一个企业制度、流程对于本部门及其他部门包括合作伙伴需要做长期地推进学习，针对以上部门形成内部培训手册和外部培训手册。培训是联动其他其他体系的关键动作，涉及到签证变更、一月一清、结算、认质认价等。

4.案例模块

通过多项目的经验累积及兄弟公司的项目经验累积，形成优秀案例，在集团、公司内部得以推广，案例模块主要是成本优化、经验教训、政策解读和成本对标。

四、过程管控

过程管控串联起组织架构、流程方法、管理资源，让整个体系得以循环运作，项目历经投资决策阶段、策划定位、方案设计、施工图设计、施工阶段、竣工交房、后期运营七个阶段，每个阶段成本管控的重点不尽相同，需要对症下药。

1.投资决策阶段成本管理

拿到合适的土地，是成本控制的第一步，土地成本对成本的影响至关重要。投资决策阶段主要关注项目以下几点：对项目的市场环境及消费群体进行调查，以明确项目规划的主要方向；对项目周边进行具体分析，尽可能与自然环境条件相结合；对项目的配置及性能标准进行方向研究，多层次研究，并不断优化；对项目的风格进行差异化分析，使其全面体现出定位策划的全部内容，从而减小项目风险。

2.策划定位阶段成本管理

该环节往往易被忽视，往往更偏向产品、市场和客户的事情，但又对后期的规划设计起到输入条件，故是非常重要阶段。基本原则上保证产品售价的前提下，如何做好产品的性价比，做好有效的价值点投入，策划定位阶段主要关注项目以下几点：周边竞品配置及售价，结合产品线形成合理配置标准；示范区与售楼处方案。

3.方案、施工图设计阶段成本管理

成本控制权重最大，是实现成本事前控制和价值创造的关键阶段，可减少设计变更的关键阶段。控制内容多且复杂，运用工具周密规划、设定目标、科学讨论、严格审批。该阶段主要关注项目以下几点：限额设计的落地；设计费用的控制；外立面材料的选择；保温及门窗规范的执行；土方及标高的测量，减少后期隐患；地下车位的布置及车库面积的变化。

4.施工阶段成本管理

该阶段管好对成本的贡献不大，但管不好影响总额也较大，且会造成管理的混乱，影响运营效率和造成风险，故必须严格遵循各项业务程序。该阶段主要关注项目以下几点：施工方案和施工组织设计，生活区及办公区的布置；现场签证及一月一清的管理；动态成本的编制，对于招标结余金额过大的分析、成本风险预警。

5.竣工交房阶段成本管理

主要对合同管理的总结，涉部门多、时间长，加强对业务规范性的要求，要做好合同、清单、图纸、现场四个核对工作，找出管理的偏差，制定后续的避免措施。该阶段主要关注项目以下几点：项目的联合验收，成本部需参与其中；竣工图的管理;结算的审核；材料的调差等。

6.后期运营阶段成本管理后期运营阶段，会腾出时间出来对项目做一个全方位的后评估。后评估对于后期拿地项目的经验教训至关重要，成本后评估应紧密关联其他专业的后评估，从全项目维度去评判成本的执行情况。

五、结语

第9篇：变更管理的案例范文

关键词：信息系统；项目管理；导入；系统建设

中图分类号：TP315 文献标识码：A文章编号：1007-9599 （2011） 24-0000-01

How to Useing Information Systems Project Management Method in Information System Construction

Xin Yun

(Shandong Rural Credit Cooperatives,Qingdao266520,China)

Abstract:With the continuous development of science and technology and the continuous improvement of the level of science,information systems project management is increasingly challenging.Not only need to use the project management knowledge to manage more and more projects,and is becoming more and more complex projects,some projects or cross-regional,multi-disciplinary,which projects a very big difficulties.Scientific use of information systems project management knowledge and the ability to import information system to become an important work of the enterprises

Keywords:Information systems;Project management;Import;System construction

将项目管理在各行各业的应用已经取得了非常卓越的成就，因此项目管理在各领域所起的作用也越来越突出。但是相比较而言在信息系统建设过程中，项目管理所取得的成效不是很高，所以我们仍需做出努力使得信息系统无论是在项目管理中还是系统建设中都取得令人满意的成绩。接下来本文将对如何将信息系统项目管理方法导入到信息系统建设中做详细的阐述和分析。

一、信息系统项目管理

（一）信息系统项目管理的涵义

信息系统项目管理即如何使用科学的项目管理知识如各种技能、工具和技术方法建设信息系统，使信息系统的建设更加完善。

（二）信息系统项目管理的特点

首先，由于信息系统项目管理是随着时代而兴起的，所以它没有明确的任务和目标，而质量方面的一些要求也没有比较规范的界定，大多都是由项目负责人来定义的。

其次，信息系统项目管理具有劳动和智力密集的特点，很多时候都会受到人力资源等方面的影响。因此项目负责人和成员的素质将会对信息化项目管理的成果有着非常重要的影响。

最后，在项目的各个阶段都需要工作人员对该阶段的工作成果作出细致合理的检查，以此来判定该项目是否符合预定要求。如若有所偏差应该及时找出原因并作出相应的解决方案。这样不仅能够保证其项目的质量，也对接下来把信息系统项目管理更好的应用到信息系统建设中打下坚实的基础。

二、怎样将项目管理引入信息系统建设中

首先，要做好项目的时间管理，其中包括活动定义、活动安排、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划和进度控制。在信息系统项目管理中做好计划起着至关重要的作用，它不但是整个项目的基础，也是保证项目顺利实施的重要指标。所以我们把项目管理的时间管理模式合理的应用到信息系统的建设中，可以使得系统的建设更加有层次、有条理。

其次，要实施对项目的变更管理。项目实施过程中，发生变更是很正常的，“计划没有变化快”就是一种表现。我们不能拒绝变更，这就要求我们控制好变更，确保变更有效进行。在重视项目质量管理的同时，就要充分利用好变更管理，在项目建设初期，就制订好变更管理流程，严格要求项目成员执行，只有这样才能更好的将项目管理知识导入到信息系统建设，使得信息系统建设更加完善。

再次，要做好人力资源管理。由于信息系统建设规模越来越大，参与人员越来越多，人力资源管理显得越来越重要就。这就要求项目负责人在将信息系统引入人力资源管理，合理的配备和协调、组织人力资源，尽量发挥项目团队人员的积极性，激发团队士气，以完成项目并为公司培养项目团队。

最后，要重视总结项目和积累经验，做好知识管理。项目的总结包括很多方面，主要包括管理、技术等方面的经验，还有就是关于项目的各种评价。通过对各个环节的评价从而得出一些比较珍贵的评价结论和修改意见，不仅可以作为系统优化的依据，而且可以知道其他信息系统的建设。

三、项目管理引入信息系统建设中的意义和作用

（一）适应时代的发展

随着越来越发达的科学技术，信息系统的建设也进入了一个前所未有的层面。项目管理引入信息系统建设中就是其中最主要的体现，并且符合时代的要求。

（二）完善信息系统建设

信息系统的建设随着项目管理的信息化、体系化而逐渐完善起来，使得很多问题能够高效、高质量地解决，从而使信息系统建设更加得完善和健全。

（三）应用的领域广

项目管理知识被广泛的应用到各个领域，项目管理体系是否先进、管理水平的高低，已经直接影响到信息系统建设的质量和效益。所以将科学的项目管理运用到信息系统的建设有着非常重要的意义和作用。

四、结束语

项目管理随着科技水平的不断发展和创新越来越完善，合理的使用管理方法，可用开阔思路，培养务实的工作作风，有利于提高信息系统项目建设团队的战斗力，降低项目风险，提高项目成功率，因而如何更好的把项目管理理论导入和应用到信息系统建设中也成为现如今炙手可热的科研课题。本文通过对信息系统项目管理的特点和怎样把信息系统项目管理导入到信息系统建设中及其意义、作用等做出了详细的阐述和说明，希望能够对今后相关的问题有所帮助。

参考文献：

[1]徐绪松,曹平,龙虎.基于知识管理的项目管理知识体系框架[J].管理世界,2002,(6):146-148

[2]安红昌,倪晓茹.基于知识管理的信息系统项目管理研究[J].计算机工程与设计,2005,26(5):1223-1224

[3]默奇•理查德．IT项目经理实践入门[M].北京:电子工业出版社,2002