公司预算报告精选(九篇)
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第1篇：公司预算报告范文
法定代表人：程刚，主任。
委托人：时建中，北京市致诚律师事务所律师。
委托人：周凯北，内蒙古北琛律师事务所律师。
上诉人（原审被告）：内蒙古包头稀土高新技术产业开发区科技创业服务中心，住所地：包头市高新技术产业开发区综合服务楼。
法定代表人：杨泽繁，主任。
委托人：张凤鸣，内蒙古法园律师事务所律师。
被上诉人（原审原告〉：包头润华永庆建筑工程有限公司，住所地包头市青山区体育场圈楼。
法定代表人：何润槐，董事长。
委托人：赵连友，副经理。
委托人：顾先平，北京市尚公律师事务所律师。
被上诉人（原审第三人〉：包头市第二建筑工程公司，住所地包头市东河区环城西路路南。
法定代表人：马立厚，经理。
委托人：宋长进，公司职员。
委托人：王建华，内蒙古铭法律师事务所律师。
内蒙古包头稀土高新技术产业开发区管理委员会〈以下简称管委会〉、内蒙古包头稀土高新技术产业开发区科技创业服务中心（以下简称创业中心〉为与包头润华永庆建筑工程有限公司〈以下简称润华永庆公司〉、包头市第二建筑工程公司（以下简称包头二建）工程款结算纠纷一案，不服高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决，向本院提起上诉。本院依法组成合议庭开庭审理了本案，管委会委托人时建中、周凯北，创业中心法定代表人杨泽繁、委托人张凤鸣，润华永庆公司法定代表人何润槐、委托人赵连友、顾先平，包头二建法定代表人马立厚、委托人宋长进、王建华等，到庭参加诉讼，本案现已审理终结。
经本院审理查明：1993年10月25日，科学技术委员会批准成立创业中心。1995年5月16曰：编制委员会批准成立包头稀土高新技术产业开发区，创业中心为管委会下设三级单位。1992年底，包头二建综合队负责人何润槐利用其挂靠在该队的设备和人员，与包头市海外工程贸易发展公司〈以下简称海外公司〉一起申请将该公司所属的建筑工程公司变更登记为包头润华有限责任公司（以下简称润华公司〉。1993年1月20日，润华公司成立，资质等级为三级。1995年2月2S目，润华公司与新加坡永庆私人有限公司合资组成包头渭华永庆建筑工程有限公司〈以下简称合资润华永庆公司〉，并领取了企业法人营业执照，资质等级为二级。1996年9月16日，经包头市工商局审核，何润槐与何美丽等人以设立登记的形式将润华公司变更登记为包头市润华建筑有限责任公司（以下简称润华建筑公司〉，更换了部分股东，并领取了企业法人营业执照。包头市工商局在1999年10月6日出具证明，润华公才是润华建筑公司的前身，该公司是在《公司法》实施前设立的，《公司法》实施后，依照国务院《关于原有有限责任公司和股份有限公司依照〈中华人民共和国公司法〉进行规范的通知》和国家工商局《关于原有有限责任公司和股份有限公司重新登记实施意见》的规定对该公司名称及有关公司登记的其他文件按《公司法》的要求进行了规范，重新登记为包头市润华建筑有限责任公司。在1997年公司年检之前，润华公司的公章、财务专用章、合同专用章仍在使用，年检之后即开始启用润华建筑公司的公章、财务专用章、合同专用章，所以在1997年度的润华建筑公司的《公司年检报告书》印鉴式样一页上，同时出现了上述两种印鉴。1997年3月15日，包头市对外贸易经济合作局批准合资润华永庆公司终止合营，终止后不对外公告，所有债权债务由合营甲方（即中方）承担。4月25日，包头市工商局以包工商外企字（97）第001号外商投资企业注销通知书核准注销了合资润华永庆公司。同年3月19日，润华建筑公司及何润槐、何美丽等人向包头市工商局申请设立润华永庆公司，4月3日，包头市工商局核准了该申请，并颁发了企业法人营业执照，润华永庆公司的建筑企业资质等级仍沿用合资润华永庆公司的二级资质。对此，包头市建筑工程管理局于1998年11月25日证明，合资润华永庆公司注销后，自治区建设厅已将其资质证书副本作了变更，润华永庆公司继续沿用该资在证书。1999年元月6日，经包头市工商局批准，润华建筑公司与润华永庆公司合并，前者的权利义务均由后者承受，同时办理了润华建筑公司的注销手续。
1992年11月9日，管委会的前身包头稀土高新技术产业开发区办公室（以下简称开发区办公室〉与包头二建签订了创业中心一期工程的《建设工程施工合同》及《科技创业服务中心一期建设工程补充协议》，约定由包头二建承担创业中心一期工程的施工任务。包头二建将该工程中的中试楼和一号库的施工任务交给了其下属的三队。该公司又将该工程中的科贸主楼（即三区工程〉和二号库的施工任务，交给了其下属的综合队，工程于1992年12月28日正式开工，1993年后，由润华公司继续施工。1993年l月5日，开发区办公室向包头二建拨付磊程预付款171万元，其中含三区工程预付款111万元，由包头二建转给了何润槐负责的综合队，3月9日开发区办公室拨付第一次工程进度款390万元，含三区工程款380万元，由包头二建转给润华公司。以后，开发区办公室按月审核润华公司报送的工程进度表，核准每月应付的工程进度款，并将部分工程款分50笔直接付给润华公司。1993年4月2日，润华公司编制了创业中心《科技综合楼整体现浇平板、密肋板施工组织设计（方案〉》，开发区办公室加盖公章表示同意。在施工中，按管委会要求，润华公司将创业中心主楼由原定的六层增加至十层，管委会在上述工程的检查记录中予以签字认可。创业中心与润华公司、包头市建筑勘察设计研究院共同对科贸工程图纸进行会审，并签署了图纸会审会议纪要。开发区办公室驻现场的工程监理人员证明润华公司成立后，该工程由润华公司承建，有关手续由润华公司直接与开发区办公室办理，包头二建不再管理此部分工程。
1993年11月10日，创业中心与润华公司就创业中心二期工程（即四、五、六区工程〉签订《建设工程施工合同》，创业中心在1994年8月包头稀土节期间已将部分工程投入使用。从1994年8月25日起，为配合稀土节，润华公司暂停施工，施工现场部分机械设备及人员处于窝工状态，10月5日创业中心筹备处通知润华公司和包头二建，告之“工期暂告一段落”，要求在“10月15日前全部清理现场”。1995年9月20日创业中心与合资润华永庆公司就创业中心的水电控制中心部分签订建设工程施工合同，1996年9月14日，双方就创业中心院内外网工程签订建设工程施工合同，12月8日双方再次签订创业中心院外排水工程施工协议，上述合同已履行完毕。
创业中心在1994年4月20日的《用户意见》中承认润华公司从1992年底开始承建创业中心项目。1995年1月19日，开发区办公室给中国建设银行包头中心支行的《证明》中认可润华公司承包的创业中心科贸部分的土建工程，到1994年底已完成该工程75.2％的工作量。1995年4月13日，创业中心对润华公司已完成的稀土大厦展厅、国际会议厅进行验收，出具了验收证明书。另该中心还于1997年5月13日向润华公司发出验收2号库的通知。包头市建设工程质检站于1996年9月16日证明，润华公司承建的创业中心大楼，主体结构为优良。包头二建1997年4月12日证明，在润华公司成立后，原综合队承建的科贸主楼和二号库工程移交给了润华公司，由润华公司执行一期合同的有关条款，已口头通知了开发区办公室和创业中心负责人，工程施工中的经济往来、质量监督等有关业务均由润华公司对建设单位负责，该公司再未参加该项目的管理、监督、结算工作。1997年5月16日，原包头二建的法定代表人侯淮证实：原由综合队承担创业中心项目的科贸主楼和二号库施工任务，由于开工不久何润槐担任了海外公司组建的润华公司的法定代表人，考虑到何润槐在此工地投入了大量人力、物力、财力，作了大量准备工作，完成了部分基础工程，其他施工队无力承担该施工任务，公司决定由何润槐继续负责此项工程，向管委会负责人通报过，管委会表示认可，所以自山3年4、5月期间甲方拨付工程进度款即直接付给了润华公司，包头二建再未收此部分工程款，有关施工方面的问题，包头二建也不再过问，由管委会直接找何润槐。
1997年3月14日，开发区规土局通知包头二建和润华公司，要求终止合同，23日创业中心又通知润华公司终止合同，包头二建和润华公司明确表示不同意终止合同，要求管委会和创业中心继续履行义务。但管委会和创业中心未予理睬，24日，创业中心强行磋开润华公司在科贸主楼的库房，将存放于其中的工具和用于该工程的材料等堆放院中，造成部分工具和材料丢失或损坏。对此，润华永庆公司提供了1996年12月28日库存材料盘点明细表及1997年12月7日至10日双方共同派员对堆放于院中的物资进行清点的明细表。1994年10月5日创业中心发出“工程告一段落”通知前，润华公司为该工程定制但未安装的成品半成品价值28303元。1998年9月30目，建设工程造价管理总站受一审法院委托，对润华永庆公司已完成的工程造价进行鉴定，结论是已完工部分造价为19952371元。管委会先后以开发区办公室和稀土开发区名义共支付润华永庆公司工程款13952328元。根据创业中心1994年5月lo目与常州市腾腾装饰设计工程公司〈以下简称腾腾公司）的装修合同，管委会应付给腾腾公司装修款206.8万元，其中直接付给腾腾公司76.8万元时，另外130万元已包括在管委会付给润华公司的工程款中，由润华公司付给了腾腾公司，故应在欠款总数中扣除76.8万元，因此，管委会尚欠润华公司工程款5232043元。
1997年4月，润华永庆公司以管委会和创业中心拖欠工程款为由，诉至高级人民法院。请求管委会和创业中心支付拖欠的工程款6000043元；赔偿违约金及利息损失4757661.39元；赔偿该公司因停工、窝工、搬迁、材料丢失等经济损失1480965.85元；赔偿因单方终止合同造成的经济损失909006.64元；由于管委会和创业中心长期拖欠工程款，该公司已无法继续完成合同规定的剩余部分工程，要求解除合同；案件受理费、鉴定费由管委会和创业中心负担。
一审法院认为，润华永庆公司的名称变更与本案争议事实存在直接的利害关系，管委会虽与包头二建签订施工合同及补充协议，但履行义务的是包头二建和由包头二建依法分立的润华永庆公司，对合同主体的变更，双方虽未采取书面形式，但管委会在建设中直接与润华永庆公司发生合同约定的权利义务关系，依法应视为对合同主体变更的默认。创业中心作为其余三份建设工程施工合同的一方当事人，与润华永庆公司存在权利义务关系，该公司要求管委会和创业中心支付工程款、承担违约责任、赔偿损失的主张应予支持。管委会辩称施工合同与润华永庆公司无关不能成立，管委会和创业中心长期拖欠工程款致使润华永庆公司无力继续履行合同，该公司要求解除二期工程合同应予准许时，该公司为工程定制定购的材料构件，管委会和创业中心应予接收并支付价款正管委会和创业中心拖欠工程款应承担迟延付款的违约责任，并赔偿润华永庆公司的停窝工损失。管委会和创业中心擅自将润华永庆公司存放于工地库房的物品搬至院中，致使部分物品损坏，应予赔偿。管委会作为创业中心上级单位，以自己名义支付工程款，掌握全部工程款的结算与支付，应主要由其承担民事责任，创业中心承担连带责任。润华永庆公司其它诉讼请求缺乏事实和法律依据，不应支持。管委会在诉讼中经多次敦促拒不提供于其不利的证据，并放弃庭审质证机会，应视为其自动放弃诉讼权利。创业中心虽对鉴定报告提出质疑，但在举证期限内没有举证，鉴定报告应予采信。根据《中华人民共和国民法通则》第一百一十七条第一款、第一百三十条、最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见〈试行〉》第六十六条、《中华人民共和国经济合同法》第二十六条、第三十一条、第三十四条第二款、最高人民法院法复（1996〉7号《关于逾期付款违约金应当依据何种标准计算问题的批复》的规定，判决：一、解除润华永庆公司与创业中心所签的二期工程施工合同；二、管委会给付润华永庆公司工程款6000043元、逾期付款违约金4753662.58元；三、管委会给付润华永庆公司停窝工损失783497元；四、管委会赔偿因侵权所致润华永庆公司物资损失154936.06元；五、管委会接收润华永庆公司为工程定制定购但尚未安装的材料构件，并支付价款283303元；六、管委会给付润华永庆公司上述二、三、四、五项自判决生效之日起至给付之日止的利息（利率按银行同期贷款利率计算〉；七、创业中心对上述二、三、四、五、六项内容承担连带给付责任；八、驳回润华永庆公司其他诉讼请求。上述给付内容于判决生效后三个月内执行完毕。案件受理费75748.38元，由润华永庆公司负担以6817.35元，管委会负担6万元，创业中心负担8931.03元。鉴定费10万元，管委会负担6万元？创业中心负担2万元，润华永庆公司负担2万元。
管委会和创业中心均不服一审判决，向本院提起上诉。管委会称：润华永庆公司与上诉人无直接利害关系，不符合原告条件；上诉人未与包头二建解除合同，润华公司没有履行上诉人与包头二建约定的权利义务，上诉人不欠润华永庆公司工程款，只欠包头二建部分工程款，原审判决认定拖欠工程款数额有误；原审认定润华公司并入润华永庆公司与事实不符，实际并入润华永庆公司的是润华建筑公司；上诉人没有违约，不应承担违约责任，更不该赔偿窝工损失，也不应承担被上诉人成品、半成品费用，润华公司曾派人参与搬迁，因此不能认定上诉人侵权，不应由上诉人承担侵权责任。请求撤销原判，驳回润华永庆公司诉讼请求或发回重审。创业中心上诉称：该中心只与润华公司签订了创业中心二期施工合同，与润华永庆公司无任何利害关系，该公司没有承继润华公司的债权债务及合同关系，被上诉人不具备诉讼主体资格；原判创业中心承担连带责任错误，管委会发包、包头二建承包的是一期工程，创业中心发包、润华公司承包的是二期工程，主体不同，合同内容也不同，不能连带；原判适用法律不当。请求撤销原判，发回重审。润华永庆公司辨称：该公司已完成创业中心大楼和仓库的活工，管委会一直向其支付工程款，双方形成事实上的合同关系，包头二建始终未参与合同的履行，管委会应当支付所欠工程款，并对给被上诉人造成的损失承担赔偿责任。请求驳回上诉，维持原判。
包头二建辩称：整个创业中心一期合同均是由其履行的，要求管委会与其进行结算。
本院认为，润华公司是何润槐以其挂靠在包头二建综合队的人员、设备、资金，与海外公司将该公司建筑工程公司经变更登记成立的，原审判决认定润华公司从包头二建分立出来与事实不符。润华公司成立后，创业中心的科贸和二号库工程即由该公司组织施工，此后包头二建再未插手该工程，管委会实际上也将润华公司视为施工单位，双方之间的关系也是建设单位和施工单位的关系，润华公司直接向管委会报告工程进度，管委会直接向润华公司支付工程进度款，双方还对施工中的一些具体问题进行协商与核定，以上事实表明包头二建已明确此部分工程由润华公司承建，润华公司基本上是按照包头二建与开发区办公室的施工合同来施工的，也得到了管委会和创业中心的认可，尽管二审中包头二建又主张这部分工程是其履行并完成的飞，管委会和创业中心也否定润华公司作为施工单位的事实，但包头二建事实上并没有履行科贸楼和二号库的施工任务，润华公司和管委会形成了事实上的合同关系。
根据本案已查明的事实，润华公司于1996年9月变更登记为润华建筑公司，合资润华永庆公司注销后，其权利义务由中方润华建筑公司承受，润华建筑公司后又于1999年元月并入本案被上诉人润华永庆公司。因此，由润华公司完成的三区和二号库工程，润华公司与创业中心的二期合同，及合资润华永庆公司与创业中心订立并完成的水电控制中心工程、外网工程、给排水工程合同，其权利义务都应由本案被上诉人润华永庆公司承受，该公司具备原告的主体资格。二上诉人称其与润华永庆公司无关的理由不能成立。
由于管委会和创业中心在工程部分完工后即将润华永庆公司清理出建筑工地，双方未对工程款进行结算，双方对管委会和创业中心拖欠工程款的数额存在很大争议，本案计算欠款数额应以一审法院委托建筑工程定额总站对已完工程量作出的鉴定结论为基盐，扣除管委会已经支付的工程款。管委会提出另有76.万元装修款由其直接付给了腾腾公司，该款也包括在总造价中，应在欠款总数中扣除，润华永庆公司认为按合同约定，装修由该公司负责，管委会直接付装修款与其无关的主张不能成立，对管委会的该项上诉请求应予支持。因此，管委会实际拖欠润华永庆公司工程款为5232043元，原审判决第二项责令管委会给付拖欠润华永庆公司的工程款6000043元不当，应予变更。由于管委会和润华永庆公司没有书面协议，双方形成的是事实合同关系，其中并未对违约金作出约定，原审判决管委会向润华永庆公司支付逾期付款违约金没有事实和法律根据，应予撤销，但管委会应当支付长期拖欠润华永庆公司工程款的利息。
二上诉人对原审判决其支付润华永庆公司停、窝工损失、赔偿侵权造成的物资损失和接收润华永庆公司为其定制定购的材料构件存有异议，认为不构成侵权，也不应承担上述给付义务和赔偿责任，但未能提供相应的证据；至于管委会提出在将被上诉人的物资搬出工地时，该公司有人在场对物品进行清点和接收，但被上诉人予以否认，不能证明该公司同意终止合同，也不能推翻二上诉人构成侵权的事实，因此，对此上诉请求本院不予支持。在创业中心工程的施工过程中，创业中心尚处于筹备阶段和成立之初，没有独立的财务，整个创业中心项目包括一期、二期工程及外网、水电控制中心、院外排水工程等的工程款，都是由管委会统一支付的，管委会和创业中心虽以各自名义发包工程，但却是由管委会统一支付工程款，而且付款时也未注明具体付的哪部分工程款，鉴于上述情况，原审判决责令创业中心对管委会承担的给付义务和赔偿责任承担连带责任并无不妥，对创业中心称其不应承担连带责任的主张，本院不予支持。根据《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第（二〉项、第（三〉项之规定，判决如下：
一、维持高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决第一、三、四、五、八项；
二、变更高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决第二项为：管委会支付润华永庆公司工程款5232043元；
三、变更高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决第六项为：管委会支付润华永庆公司本判决第一、二项中的款项的利息（从1997年3月24日起至付清之日止，利率按中国人民银行同期同类贷款利率计算〉；
四、变更高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决第七项为：创业中心对本判决第一、二、三项中的管委会应承担的给付义务承担连带责任；
五、驳回管委会和创业中心其它上诉请求。
本判决确定的管委会和创业中心应承担的给付义务，管委会和创业中心应在本判决生效后三个月内履行完毕。逾期不履行，应当加倍支付迟延履行期间的债务利息。
第2篇：公司预算报告范文
减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。大量的财务报告被束之高搁，预测分析报告也被有效利用，更不用说对相似数据的重复计算，对现有报告的反复修改以及报告的人工录入和排版等文字工作。
这种影响是显著的。最近一项对消费品制造企业的调查显示，最富有效率的财务部门的工作效率是最差财务部门的9倍(如图所示)，而且财务报告的编制时间也相差甚远。例如，欧洲大公司制作年报平均需要100天，最快的公司只需55天，而最慢的则需要200天左右。这个时间另一方面也揭示了财务部门向管理层提供决策所需财务数据的时间。通常造成这种差异的原因并不是没有好的IT系统，也不是财务部门的工作不努力，而是企业的大量资源没有被有效利用，产生了严重的浪费。在制造业，解决这个问题的办法往往是借鉴日本丰田公司上世纪70年代提出的“精益生产系统”(Lean-manufacturlng system)。该系统的理念是系统地在财务部门的各个层面上减少组织内部的各种浪费。零售、电信、航空、银行和保险等行业都不同程度的采用了该系统，工作效率提高了约40-70％。
该系统在财务管理上也取得了类似的效果。例如，一家欧洲制造企业的财务报告数量减少了三分之一，制作财务报告所需要监控和分析的数据从17，000个减少到了更具操作性的约400个。
二、精益化的经验
在我们的经验中，财务部门缺乏标准化，精益化的运作方式。在采用精益生产系统的过程中，各个公司都有不同的目标，而且在不同的环境中应用每项精益化措施和原则的效果也不尽相同。然而我们发现。在精益化过程中以下三点对减少浪费和提高效率尤为重要：第一，注重与公司外部客户沟通；第二，建立“链式反应(解决一个问题要揭示出其他相关问题)；第三，找出问题的根源。这三点可以帮助企业降低成本，提高效率，使财务部门建立一套不断自我完善的机制。
三、注重与公司外部客户的沟通
许多财务部门都采用了一种非常有效的机制，即让公司外部的客户成为最重要的被咨询对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。与此相比，传统的财务部门往往依靠咨询公司内部的部门来决定哪些报告是必要的，这种不明智的做法造成了财务部门的资源浪费。
以一家制造企业向客户催收应收账款为例，销售部门认为客户非常敏感，过于激进的催收方法会毁坏与客户的关系，因此销售部门只允许财务部门接触少数几个不太重要的小客户；财务部门要与其他客户接触就必须得到销售部门的明确同意，但通常销售部门却不会允许，也不会定期更新允许的名单。财务部门对这种体制非常头疼，因为大家都不愿意为应收账款超过平均的回收期承担责任。
咨询客户的想法会打破这种僵局。事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。当客户被问及选择合作伙伴的主要标准时，客户从不认为合作伙伴处理应收账款的方式也是标准之一，销售部门长期以来担心因催收账款而失去客户是完全没有必要的。
最终，两个部门达成一致意见：财务部门应该向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责；销售部门只对几个关键客户的很少一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。
加强部门之间的沟通还减少了公司制作的报告数量。该公司发现，只要公司管理层要求一份报告，财务部门就会制作相应报告，从来没有人考虑和评价这份报告是否具有实用性。削减报告的数量是一项很有挑战性的工作，因为报告的发起人总是宣称制作该报告是很有必要的。财务分析人员应该就报告如何最终为用户服务与报告的发起人进行有效的沟通，并要求报告的发起人提供以往报告使用情况的反馈信息，这对于削减一些没有必要的报告是非常有效的。于是，结果往往是这份没有必要的报告被取消了。
四、建立“链式反应”
引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中，事实上某些环节的效果甚至会让人有些失望。但总体的效果是会逐步显现的，因为对某个问题的一项解决方案，往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题，一旦这些问题都被解决，就会形成一套全面的解决方案。
在另一家制造企业，财务部门和其他一些部门采用了一项局部的小型改进方案，使企业的成本节约了60％，即将海外子公司的运输费用在总公司列入其他间接费用，按当日汇率以欧元核算。这产生了两个问题：首先，母公司的报表将不再列支每一项运输费用，而分公司仍将该笔费用列入一个单独的综合科目，因此细节被遗漏了；其次，清算软件采用的是月平均汇率结算，所以，即使数据还存在，母公司的数字也与分公司的不一致。
解决上述方案带来的问题固然是一种改进，但是，这个方案揭示出几乎所有的往来科目可能都存在问题，而且这些问题会造成财务部门在事后核对数据、分析公司的业绩时，会浪费大量人力物力。但该项方案最大的意义在于公司因此而发现了问题，并采取了一系列的后续方案，包括使会计报表标准化，制订明确的汇率适用办法，建立监督体系以确保改进措施长期实行等。
五、找出问题的根源
无论一家公司面临什么问题，在财务方面，人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面，但它们却很难真正解决问题。在服务行业的某企业的经验充分地说明了真正解决问题所需要的迂回路线。
在公司每一个参与制订预算的人都抱怨制作过程太过繁杂，预算所依据的数据准确性太差。实际上，可能最初提出预算建议的部门都没有认真核实预算数据，更不用说公司制定预算的总体目标了。整个过程创造的价值很少，有人甚至认为根本没有必要为此费时费力。
这种局面亟待改变。为此，公司的CFO要求一种新的预算制订工具使制订过程更加流程化，并建立了数据仓库来管理所有的相关数据。同时，CFO为各项工作制订了严格的时间表，引入了外部模型使预算工作的组织更加结构化，并压缩了搜集数据的时间。这些努力虽然缩短了制定预算的时间，但是预算报告的质量却依然很差。因为报告的各个部分没有被合理界定，报告还是同时在各个部门内部用相同的方法进行重复的分析。而且，公司的预算制定过程以公司的各项职能部门、各个业务产品和各个地区的成本效益分析为目标。这样，报告的阅读者只关注与自己部门相关的部分，并按照各自的理解在KPI中重新定义，整个
预算报告被人为分割成若干个部分。
为了解决这些问题，公司的管理层决定采用一种统一的预算定义，明确界定各个部门为报告的哪些部分负责。但是将预算细化到KPI仍然没有解决最根本的问题：中层管理者和监察部门很少能从管理层明确公司的战略方向出发，基于管理层对他们的信任，他们不得不自己去理解公司的战略方向。结果使公司战略混乱不清，公司战略无法落实到预算报告。因此，公司的管理层应该在制定预算报告的最开始就将KPI和公司整体战略结合起来，而不是先分别制定各个部门的预算并分别细化到各自KIP体系中，再组合形成公司整体战略。
尽早发现更多问题的根源会极大的改变公司的困境。一旦公司的高管和中层管理者制定了正确的KPI，制定公司的战略目标和预算计划就轻而易举，中层管理者和监察部门就可以快速落实预算报告中所隐含的计划。管理层确实花费了更多的时间讨论公司的战略方向，但这是非常有价值的，它会形成一套流程化的工作机制，简化了原来循环的工作流程，在一开始就对KPI作了明确的规划，并严格界定了各部门承担的职责的范围，因而，预算报告也能更快地被编制完成。
六、开始实施
将精益生产系统的原理引入财务部门需要花费一些时间――4到6个月可以使其应用于单个部门，持续2到3年的时间将在整个公司达到组织化的水准。适应这种新系统的能力和新系统本身同样重要，尽管这些努力不一定有立竿见影的效果，至少在一开始的时候效果并不理想。
可以借鉴的整合方法有：一份价值流程图可以帮助经理人员完全阐明整个财务流程，并发现各种类型的浪费，就像精益生产系统在生产过程中发挥的作用一样；公司的每项活动都被检查是否真正创造了价值――这些价值能否以其他形式增加；核实报告所引用数据的质量固然是有意义的，但是创造相互关联的高质量的数据却更为重要。类似的分析方法可应用于任何流程，包括编制预算，制作管理报告，预测分析以及准备税籍证明。根据我们的经验，这样的一个分析可以显示出管理者在那些真正创造价值的活动上只花了很少一部分时间。
第3篇：公司预算报告范文
【关键词】集团公司 子公司 财务监控
一、财务监控方式
1、资金监控。资金监控是集团公司对子公司资金存量和流量的监控，是企业集团母子公司财务监控的核心。资金监控最普遍的方式是集团公司同时设立财务结算中心和财务公司，实行一套班子、两块牌子的运作方式。财务结算中心是集团财务总部下设的职能机构，财务公司是独立法人，由集团母公司或集团主体企业出资控股，吸纳各子公司入股，采用股份有限公司的设立形式。建立财务结算中心和财务公司后，取消各子公司在银行开立的账户，全部集中到结算中心和财务公司开户，实行统存统贷、统一结算，并对各子公司资金实施调剂和监控。
2、资产监控。由于子公司的资产包含母公司的投资，故当子公司因为经营上的需要变更公司资产时，一定得让股东们知道，否则可能资产全部流失而股东还不知情。因此，母公司应设置资产变更条例以防止子公司的不法行为。
3、成本费用监控。重点审查子公司年初成本费用预算计划的科学性，并实施过程控制；子公司建立内部费用控制制度，报监管机构备案，监管机构定期对子公司成本费用开支标准进行审查。对于一些重点科目，例如递延资产的处理、固定资产的竣工入账、待摊和预提费用的处理都要严格监控。比如：对于待摊和预提费用，子公司根据具体情况确定的预提费用项目及标准，需报财务总监审批并报监管部门备案，预提数额与实际数额发生差异时，应及时调整提取标准，多提数额应在年终冲减成本费用，需要保留余额的应在年度财务报告中予以说明。
4、收入及利润分配监控。子公司应严格按《公司法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》、企业章程和其他有关规定合理界定收入，准确核算利润，按规定程序实施利润分配。监管机构对子公司收入、利润实现的真实性和税后利润分配的合理性进行监督管理。
5、财务报告监控。财务报告监控要求全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部财务监控的时效性和针对效，以实现企业集团的既定目标。这些报告包括：资产负债表、利润表、现金流量表、收入情况表、费用情况表、资产分析报告、投资分析报告、资金分析报告以及财务情况分析报告等。子公司应按月、季和年度向监管机构报送财务决算报表和有关财务报告，年度财务决算报表还应同时报送注册会计师的审计报告。
二、加强财务监控措施
1、加强制度建设，确保制度的权威性及其有效执行。集团公司应以国家有关法律法规为依据，在不侵害、不干涉子公司作为独立经济法人的地位的基础上制定有关实施财务监控的办法和制度来规范子公司的财务行为。统一的财务制度是企业集团开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行财务监控的前提条件。企业集团内部财务监控制度可以分为企业内部财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度等。
（1）企业内部财务管理体制制度的关键是明确企业负责人、财务负责人、财务部门以及有关职能部门在财务管理方面的职责和权限。
（2）资本金管理制度主要规定企业资本构成、筹资来源与方式、审批程序、责任归属、权利义务以及资本保值、增值、使用及核算要求等。
（3）资产管理制度主要规定企业货币资金及往来款项、存货、对外投资以及固定资产和无形资产等的管理方法、程序、权限要求及责任等。
（4）成本费用管理制度主要规定企业内部有关开支的项目、范围、标准、审批程序及权限与责任等。
（5）收入利润管理制度主要规定收入、利润的预测及日常管理、货款结算方式与收回措施及其责任，以及利润分配的方法、程序、比例及审批程序等。
（6）财务报告与评价制度主要规范企业应编制的财务报告种类（包括内部财务报告种类）及格式、内容、报送时间以及财务评价指标体系的建立、财务分析方法的确定、财务指标计算口径和评价方法等。
2、选择适合的财务人员管理模式。目前，集团公司对其子公司的财务人员管理大体采取五种模式：分权型、集权型、会计主管委派型、财务总监委派型和集中办公型。
（1）分权型管理模式是子公司拥有财务人员选聘和人事管理权。其优点是有助于充分发挥子公司财务人员利用财务会计职能为企业经营献计献策的积极性；缺点是财务会计信息很大程度上受所在单位领导影响，容易产生信息不实。
（2）集权型管理模式是由集团公司向子公司委派全体财务人员，财务人员选聘和人事管理权都集中在集团公司。其优缺点与分权型相对。
（3）会计主管委派型管理模式是由集团公司向子公司派遣财务主管，人事关系在集团公司。其优点是操作简便，容易实施；缺点是与《会计法》规定的各单位应有独立的财务机构和人员的规定相违背。
（4）财务总监委派型管理模式是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由集团公司向子公司委派财务总监，其工资、奖金、待遇也由集团公司决定、支付，代表所有者对经营者及其行为进行监督，由子公司董事会授权其参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动。其优点是可以对子公司财务会计工作进行全过程控制，较好地避免了分权管理和集权管理的弊端。
（5）集中办公型管理模式是将企业集团财务人员从成员企业分离出来，成立会计核算中心，财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇均由会计核算中心统一管理，财务人员与子公司只是核算、服务和监督关系，不受子公司的行政干涉。其优点是会计核算中心处于中立立场，能够提供有说服力的指标；缺点是不能发挥会计的预测、决策功能，规避了子公司负责人的会计责任，违背了《会计法》的要求。
3、推进全面预算管理。全面预算管理是集团公司采用事先预算、事中监控、事后分析方法，通过对子公司下达分项预算和总预算，落实集团公司的财务目标，明晰各自的权限空间和责任区域，从而实现集团公司对子公司整个生产经营活动的动态管理。全面预算管理的内容包括预算的编制、审批、执行、控制、调整和绩效考核。
鉴于企业集团多级法人制的特点，预算编制一般宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。预算委员会办公室将子公司报送的资金收支情况和会计信息等数据与预算进行比较，通过预算信息月报、季报达到过程控制的目的。同时充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力；针对预算执行的偏差，客观分析偏差产生的原因，提出相应的解决措施或建议。预算是为了把握未来的变化，适应形势的发展，而不是束缚自己的手脚，而未来必然存在某些不确定的因素，实际完全符合预算的情况是很少的，当实际的变化超出预计很多时就需要调整预算。为了体现预算管理的权威性，必须对预算执行的结果进行评价，我国企业通常称之为“考核”，并根据评价结果对子公司及其经营者进行奖惩，确保预算目标的最终实现。
4、加强定期和不定期的审计。审计在集团公司的治理结构中有着不可替代的作用，从监督子公司经营规范化和保证财务数据的真实、可靠性考虑，集团公司还必须对子公司开展定期和不定期的财务收支审计工作。对子公司的审计包括外部审计和内部审计，目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属外部审计，集团公司内部审计则主要由集团公司的内部审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司的财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
内部审计可以重点审计子公司是否按照企业成本开支范围正确计算成本、是否多提或少提费用、是否人为地调节利润水平；有无重大投资筹资活动；有无挂在往来账上而长期无法收回的债权；有无违规和为他人担保等。通过内部审计部门的审计，能够及时发现子公司财务和生产经营中的问题并提出管理建议；对审计中发现的弄虚作假、违反公司财务制度等问题，坚决予以处罚；集团公司根据内部审计和注册会计师审计的结果确认各单位及经营者的经营业绩，评价投入资本保值增值程度，兑现有关奖惩措施。集团公司监管机构对子公司法定代表人实行离任审计制度，子公司法人代表离任，须由监管部门委托社会中介机构进行离任审计。
5、利用信息技术实现企业集团财务管理创新。应用先进的计算机信息技术，推进企业集团财务与业务一体化管理工作，为财务集中管控与共享服务、动态绩效管理与决策支持及资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，实现企业管理信息化。
应用统一的计算机财务软件，实现财务信息与业务流程一体化，是企业信息化建设的必然趋势，也是许多成功企业的经验。企业要找准切入点，从亟待解决的实际问题着手，以财务管理为依托，针对当前企业财务资金管理中的薄弱环节，大力促进企业广泛采用计算机财务软件，实现财务与业务一体化，进而达到强化监督与控制、规避财务风险、加速资金周转、提高资金使用效率的目的。在这个过程中，要遵循企业应用计算机信息技术的进程和规律，统筹规划，研究制定切实可行的企业管理信息化工作的实施方案。
（1）企业应选择使用国家认可的财务软件，全面实行会计电算化，并将其作为企业会计基础规范工作的重要内容。
（2）企业应积极推进财务与业务一体化工作，建立统一的计算机平台，采用统一的财务与业务一体化软件，把企业规章制度体现到计算机的应用管理程序上来予以固化，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化，保证资金流、物流、信息流置于严密监控之下。
（3）逐步引进先进的ERP软件。要吸收国外先进的管理思想，变革企业内部管理模式，调整企业生产组织结构，将用户需求、企业内部生产活动及供应商的资源有机结合起来，合理配置企业各项资源，全面实现企业管理的信息化。
【参考文献】
[1] 刘菁：企业集团财务控制研究[M].立信会计出版社，2007.
第4篇：公司预算报告范文
关键词：全面预算；预算管理；管理体系
Abstract:Thefullbudgetisamanagementtool,butisalsoamanagementsystemandmanagementmechanisms.It’prehensivebudget,implementation,controlandadjustmentofcompaniesinvolvedinallmajordepartmentsandpersonnel,includingallbusinessunitsandfunctionaldepartments.
Keywords:comprehensivebudget;budgetmanagement;managementsystem
前言
设置明确的预算目标，建立科学的预算控制定额集团必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实际。在此基础上，采取倒推成本费用的财务管理方法，倒推出各种成本、费用和资金占用。对于材料的消耗、各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制定额和标准。根据成本费用的特点，应该建立两种预算控制标准，一类是定额的，已经建立不得随意改动，如差旅费、电话费、办公费等都要有标准，有明确的总量定额，定额已经确定预算期内是不变动的；另一类标准是单位定额，如材料消耗定额、工时定额、各类资金占用定额、业务部门的佣金和招待费单位定额等，要与业务量挂钩，随着业务量的增减而等比例增减。
建立预算管理和运营组织建立预算管理和运营的三级组织：
1、预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员、集团总监以上人员和产业集团副总以上人员组成，对董事会负责。各产业集团设置各产业集团的预算管理委员会。
2、预算管理办公室。在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。主任由分管财务的副总兼任，集团财务管理部财务总监兼任执行主任，集团各部门和各产业集团作为成员单位。同时各产业集团也要设立预算管理办公室。
3、各部门的预算管理网络体系。各总公司要成立本公司的预算管理委员会和预算管理办公室，各分公司建立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告；同时要求各基层部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。
划分预算责任单位把集团及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把各分公司划分为利润中心，把项目部划分为成本费用中心，把集团公司和产业集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、成本费用、资金中心和投资中心。
建立预算指标体系预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，它具体包括：（1）销售预算；（2）材料采购预算；（3）生产预算；（4）销售成本预算；（5）附加值预算；（6）期末库存预算；（7）应收帐款预算；（8）应付账款预算；（9）费用预算；（10）现金收入预算；（11）现金支出预算；（12）资本预算；（13）现金（流量）收支总预算；（14）预计损益表；（15）预计资产负债表。在编制预算时各项目、分公司、产业集团公司和集团总部必须严格按上述预算指标编制，并最终形成上述（13）、（14）、（15）表。
建立预算控制台账和预算责任会计账套财务部门在账务设计和改造中，要以预算管理为核心设置账务，要服从于预算管理，每月要提供各部门预算执行完成情况的数据，作为考核和分析的依据，要通过建立和实行预算责任会计账套的方法定期提供预算执行数据；同时要求各预算责任中心要建立预算台账，进行自我控制，月末要和财务对账。
建立分析制度各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析，每月对预算差异进行认真分析，找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，报预算管理委员会。预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析，然后是分公司层面的，再是产业集团层面的，最后是集团层面的分析，将分析结果逐级上报，作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。
第5篇：公司预算报告范文
关键词：企业集团；内部控制；全面预算管理
一、 关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究的现状
1.企业集团中全面预算管理实施的现状
预算管理是以企业价值的最大化为目标的一种价值管理。价值和行动的双重管理是管理目标和过程的统一，表现在预算管理的全部过程中。双重管理首先要求预算管理渗透进公司平时的经营管理的每个环节的活动中，其次是要求公司在合理预算的条件下进行适当的全面预算。 预算管理是由财务预算、筹资预算、资本预算、业务预算共同组成的，它为了有效的协调、组织企业的生产经营活动利用预算对企业内各种财务、非财务进行控制、考核、分类，这出自2002年的《关于企业实行预算管理的知道意见》。
2.企业集团的定义
企业的集团化已经成为一种世界潮流。然而，世界各国的法律对企业集团的界定各不相同，我国的理论界对企业集团的本质也有不同的认识。企业集团是两个或两个以上具有独立法律地位的企业，以资本和合同为主要连接纽带而形成的具有控制关系的一种稳定的企业联合。其经济上和法律上的特征密切相关。
3.企业集团和集团公司的区别
现代企业的高级组织形式是企业集团，它的和核心是一个或多个实力强大具有投资中心功能的大型企业以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
集团公司内部主要是采取“金字塔型”和“围绕型”结构，前者又可以称为持股型结构，是标准的产权控制模式。后者是若干个“金字塔型”集团重组的形式。
企业集团不具有企业法人资格。企业集团的主体是主要联结纽带的母子公司，一定规模的企业法人联合体是以公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的。
母公司、子公司、参股公司和其他成员单位组建成企业集团。企业集团的成员包括事业单位法人、社会团体法人。应当是依法登记注册取得企业法人资格的控股的企业是企业集团中的母公司。
二.企业集团实行全面预算管理的必要性
企业集团的必然选择是这种先进的、科学的全面预算管理手段。因为企业集团在管理上的复杂性，导致它在经营上集制造、流通、科研、贸易和资本合成为一个整体。企业集团的优势是具有规模，有跨区域、跨行业、不同产业组合等等。
1.集团企业法人治理结构的必然选择是全面预算管理
所有权对经营权的控制的一种手段是全面预算。它有利于解决一些弊端，如企业集团出现的地效率问题与搞成本问题、由于激励和约束不相容而引起的经营者短期的行为、股权过度集中而导致的经营权的过度干预等等
2.企业集团财务治理结构的必然选择是全面预算管理
企业集团法人治理的主要问题是财务治理。集团内部造成的经营者损害所有者利益的经济现象，是由于股权集中引起的过度干预和董事会约束力弱化、委托人与人财务目标不一致和信息不对称和企业集团治理结构中存在两权分离等一系列因素。以至于解决集团财务治理结构问题至关重要。下面的一些措施有利于解决集团财务治理问题：提高企业的科学管理水平，优化企业集团财权配置，将全面预算管理引入，建立、健全实施有效的财务治理结构，扩大企业集团财务治理范围、提高企业集团财务治理效率通过预先安排企业集团的财权约束经营活动的行为。
我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在
1.管理的最重要、最关键的指标是资本的增长、企业经营的经济利润、净资产的利润、总资产报酬率和周转率等这些价值量指标。企业集团的全面预算管理在组织体系上将责任中心划分为资产经营、产品经营、资本经营、商品经营等这些责任中心、，其中最高标准、最主要的责任中心是资本经营责任中心；在预算目标体系上预算管理的最重要、最关键的指标是总资产报酬率、总资产周转率、资本增值、经济利润、净资产收益率等；在预算编制体系上财务预算目标的要求是以资本预算、经营预算都要相符合，并且以财务预算为向导和中心；在预算报告体系由财务会计报告和管理会计报告组成的，且中心是会计财务报告系统。预算报告系统的组成部分是经营雨雾预算报告，它是对会计报告的补充和说明，也是对各业务的预算执行情况；在预算评价体系上以价值量反映效率指标和效果指标，它的依据是价值量的指标；在预算激励体系上为使股东价值增加与经营者报酬成正比，必须将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系。
第6篇：公司预算报告范文
关键词:内部控制;预算管理;全面预算管理
一、企业内部控制与预算管理的研究现状
企业内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的,旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程,其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制(COSO,1992)。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出:“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。同时指出,财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。”
二、预算管理在企业内部控制中的作用
预算管理作为内部控制中的一部分,加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施,而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。
预算管理涉及到企业方方面面的目标体系,是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制,并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息,包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息,此时预算的优势才能更好更大限度地发挥出来,更加有效地为决策服务。
三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区别
第一,企业集团预算管理在组织体系上,将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心,其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。第二,企业集团预算管理在预算目标体系上,将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。第三,企业集团预算管理在预算编制体系上,以财务预算为中心和向导,资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。第四,企业集团预算管理在预算报告体系上,以会计报告系统为中心,包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分,一方面反映各业务的预算执行情况,另一方面是对会计报告的补充和说明。第五,企业集团预算管理在预算评价体系上,主要以价值量指标为依据,包括以价值量反映效率指标和效果指标。第六,企业集团预算管理在预算激励体系上,将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系,使股东价值增加与经营者报酬成正比。第七,企业集团预算管理在预算监控体系上,将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发,内部审计控制发挥了重要的作用。
企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统,母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合而不是简单加减。
四、通过预算管理加强企业集团内部控制
Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点,将企业集团管理控制划分为三种不同模式,即战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式,这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。在这种模式下,预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制,其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控制,使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。
(一)设置预算管理委员会――内部控制机构
预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构,它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要,也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便,以保证预算编制基本目标的一致性。预算管理委员会,其成员由各重要职能部门经理组成,并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团,主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责,管理层对企业总体预算负责,分别形成管理层与各部门的考核标准,以保障预算各方的利益。
(二)确定预算目标――内部控制的直接目标
预算目标是企业战略的具体体现,它可以是财务指标,也可以是财务指标和非财务指标的结合。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。战略地图为企业明确目标提供了很好的方法,战略地图是从平衡记分卡简单的四层面模型发展而来的。平衡记分卡(Kaplan &Norton,1992)四个层面的战略指标不是孤立,而是四个层面目标之间的一系列因果联系,这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法,它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层,用以改善清晰性和重点性。
每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。一般来讲,战略地图的四个层面涉及了大约20个-30个相互关联的平衡记分卡指标。它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通它们的战略,确定了关键变量之间的因果关系,关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环,即描述战略的轨迹。
(三)预算的编制与实施――事前内部控制
预算编制是预算目标的具体落实,即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础,尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项,均应通过预算加以反映,并要注意各项预算之间的协调平衡,以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行,进而实现对企业经营活动的内部控制。
(四)预算的执行与监控――事中内部控制
第一,运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制,保证一切活动严格按预算执行。第二,环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后,在企业内部就具备了“法律效力”,企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是,在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用,充分调动员工积极参与控制管理。同时,预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录,进行有关预算信息的收集与反馈。
(五)预算的修订与考评――内部控制绩效的评价
为了保证预算的科学性和适用性,必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范,既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为两类:目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件,除了突发的特殊事项需要进行调整以外,一般每年只调整一次;后者属于企业内部资源的调整,并不影响企业的经营目标,调整频率可以适当增减。
在考核的同时,企业应适应员工不同层次的要求,采用多元化的奖惩方式,根据实际情况做出调整。对于预算的激励条件,采用动态评价模式,在增加可实现难度的同时,相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。这样做可以使之成为全体员工创造价值增值的动力,而对于预算考核可以采用平衡记分卡的方式以附加价值为依据,从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。
五、结论与启示
预算管理是强化企业集团管理控制的一种有效的方法。企业集团预算管理无论在组织体系、预算目标、预算编制、预算报告、预算评价、预算激励、预算监控上,还是在内容与方法方面,都有区别于一般企业的地方。在实际工作中,我们必须根据企业集团自身的特征对内部控制体系进行创新,激励明确、约束有形,做到激励与约束相统一,使管理者与被管理者、企业集团与各子公司的责、权、利对等,以促进企业集团整体的协同发展,取得最大的控制效率,真正发挥企业集团交易成本低、规模效益高的优势。此外,应根据企业内部控制的要求,在遵循预算管理基本规律的前提下,以成本效益为原则,抓住企业集团预算管理的重点环节,形成最适合各企业集团的预算管理系统。
参考文献:
1、中国会计学会.企业内部控制与预算管理专题[M].中国财政经济出版社,2005.
2、李凤鸣.内部控制学[M].北京大学出版社,2002.
3、王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2003.
4、谭兆春.推行预算管理,完善企业财务内部控制制度[J].企业经济,2004(12).
5、孙传英.给予公司治理与组织结构的全面预算管理[J].管理论坛,2004(增).
第7篇：公司预算报告范文
第一条为建立科学、高效的预算管理体系和内部约束机制，规范资金运作，防范财务风险，保证既定经营目标全面完成，实现集团化运作、集约化发展、精益化管理，提高企业经济效益，保障国有资产保值增值，根据《企业会计准则》和《xx省电力公司预算管理办法》，结合xx供电公司（以下简称公司）实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司本部。趸售县级供电企业（以下简称县级供电企业）可参照执行。
第三条预算管理的基本内容
（一）预算管理是指在战略目标指导下，对公司内部各种财务及非财务资源进行分配、落实责任、监控执行、考核评价的综合协调管理和统筹安排，科学有效地组织和协调公司的各项生产经营的管理活动。
预算管理包括预算编制、审批、执行、控制、调整、分析、考核及监督等环节和内容。
（二）财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算共同构成公司的全面预算。
（三）财务预算是围绕公司发展的战略要求和规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心，在预测和分析的基础上，对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、与省公司资金往来等资金活动所作的具体安排。
（四）财务预算一般按年度编制，并通过业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算分季度、月度落实。
第四条预算管理的基本任务
（一）确定公司的经营目标并组织实施；
（二）明确公司内部各个层次的管理责任和权限；
（三）对公司经营活动进行控制和监督；
（四）对公司预算的执行情况进行考核。
第五条预算管理的基本原则
（一）统一领导，分级管理；
（二）科学论证，合理排序；
（三）效益优先，总量平衡；
（四）积极稳健，防范风险；
（五）追踪问效，严格考核。
第二章预算管理的组织体系与职责
第六条经理办公会是公司预算管理的最高权力机构，其职责是：
（一）批准公司预算管理制度、办法及相关规定；
（二）批准公司上报省公司的下年度预算草案和年度预算执行方案；
（三）批准公司预算执行情况的报告；
（四）批准公司预算的调整方案；
（五）批准临时提交的特殊、重大开支或投资项目；
（六）批准上报的县级供电企业年度预算草案、年度预算分解方案、年度预算调整方案、预算执行情况报告。
第七条公司成立预算管理委员会，负责组织、领导全公司的预算管理工作。预算管理委员会主任由公司经理担任，副主任由公司有关领导担任，委员由有关副总师及办公室、发展策划部、人力资源部、财务部、生产部、营销部、审计部、监察部、农电工作部、工会的主要负责人组成。
预算管理委员会的主要职责：
（一）研究审议公司预算管理办法及相关的规章制度；
（二）确定预算目标，研究实现目标的措施，落实责任部门；审议公司拟向省公司报送的年度预算草案、预算分解执行方案、预算调整方案，安排各类项目资金盘子。
（三）协调解决预算编制和执行过程中出现的重大问题；
（四）审议需提交经理办公会批准的重大经营事项或方案；
（五）监督公司预算方案的实施，审议公司预算执行情况并进行考核、评价；
（六）审议县级供电企业的年度预算草案，预算分解执行方案、预算调整方案、预算执行情况报告，批准对县级供电企业预算执行情况考核方案。
第八条预算管理委员会实行例会制度。会议由预算管理委员会主任或授权副主任主持。预算管理委员会一般每季度召开一次，听取预算执行情况报告，分析执行中存在的问题，研究解决的措施。
根据需要，预算管理委员会主任可随时召集临时会议。
第九条预算管理委员会下设办公室（以下简称“预委办”），负责预算管理委员会日常工作。主任由公司总会计师兼任，副主任由财务部、发展策划部主要负责人担任。日常办事机构设在公司财务部，主要职责是：
（一）负责公司预算管理制度、办法的制定与完善；
（二）负责组织有关部门开展公司预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、分解、下达、调整、分析、控制、考核和报告等具体工作，并向预算管理委员会提交预算草案及相关工作报告；
（三）负责组织有关部门开展对县级供电企业年度预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、分解、下达、调整、分析、控制、考核和报告等具体工作，并向预算管理委员会提交预算报告草案；
（四）协调、处理公司及县级供电企业预算管理的日常工作；
（五）完成预算管理委员会交办的其他工作。
第十条公司有关职能部门按照部门职能和业务分工对预算指标承担归口管理责任。
（一）公司预算管理
有关职能部门根据职责分工编制各项业务预算，按规定程序提交预委办；对批准的业务预算负责组织实施，对执行过程进行跟踪监控，确保完成；负责对业务预算的执行情况提出考核建议。
1、电力收入预算相关指标及管理。
发展策划部负责公司电力资源的平衡，提供预算期售电量预算指标及月度分解指标。
营销部负责售电价、售电量结构、系统备用费收入、高可靠收入、违约金收入等预算指标及月度分解指标。
2、电力生产成本预算相关指标及管理。
发展策划部负责购电量及其结构、线损率预算指标及月度分解指标。
营销部负责购地方电量、购地方电价、营销专项成本费用、配网大修费预算指标及月度分解指标。
财务部负责三项费用的指标分解和控制，负责折旧费预算及月度分解指标。
生产部负责大修理费用、技措、反措项目预算指标及月度分解指标。
农电工作部负责农网大修费用预算指标及月度分解指标。
科技信息部负责科技开发费预算指标及月度分解指标。
安全监察部负责安全措施费用预算指标及月度分解指标。
人力资源部负责工资计划、工资相关费用、培训费用预算指标及月度分解指标。& 3、资本性收支预算及管理。
发展策划部、基建部负责公司大中型基建、小型基建资本性支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。
生产部负责技术改造支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。
营销部负责营销资本性支出、配网建设预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。
农电工作部负责农电建设资金预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。
科技信息部负责科技开发项目资本性支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。
4、其他相关预算指标及管理。
财务部负责税金及附加、财务费用、营业外收支、其他业务收支、自有资金来源和还贷等预算指标及月度分解指标。
营销部负责坏账准备、应收帐款余额预算指标及月末分解指标。
（二）县级供电企业预算管理
农电工作部负责售电量、售电单价、线损率、资本性支出、低压维护费、专项费用预算指标管理及分解。
财务部负责收入、购电费、成本三项费用、折旧、财务费用、其他业务利润、营业外收支、税金及附加、投资收益、利润总额预算指标管理及分解。
发展策划部负责购网及直购电量预算指标及各县供电企业指标分解。
营销部负责购网及直购电价预算指标及各县供电企业指标分解。
人力资源部负责成本工资、工资总额、工资相关费用、职工人数等预算指标及各县供电企业指标分解。
第三章预算的形式、范围
第十一条预算的形式
（一）公司财务预算编制应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
（二）业务预算是反映预算期内公司可能形成资金流入和流出的经营活动的预算，主要指销售预算、购电成本预算、固定费用预算、大修项目预算及科技项目、安全措施、营销、消防护电、行政后勤等专项费用预算及财务费用预算。
（三）资本预算是指公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算，被上级授权或批准实施的权益性资本投资预算和债券投资预算等。
（四）筹资预算是指公司在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准使用的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。
（五）现金预算是指按照现金流量表主要项目内容编制的，反映公司预算期内一切现金收支活动及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其它预算有关现金收支的汇总,主要作为公司资金调控管理的依据。
第十二条公司预算涵盖公司主业生产、经营和建设的各个方面，凡纳入省公司和公司管理范围的经济活动，包括电力医院经费和县级供电企业具体实施的农电资金使用计划、农网资产大修计划等都应纳入公司预算管理，明确预算目标，进行预算控制。
第十三条公司预算的主要内容
（一）营运收支预算——主要反映公司预算期内的利润目标及各项构成要素。
（二）资本性收支预算——主要反映公司预算期内资本性资金的来源与使用情况，合理安排投资项目按年度计划分解实施的方案。
（三）现金收支预算——反映公司预算期内现金流入、流出总量及结构，直接体现资金使用效率。
（四）资产负债预算——反映公司预算期末资产、负债及所有者权益总量及结构变动情况。
（五）其它相关预算——是营运收支预算、资本性收支预算、资产负债预算等资产经营
预算的补充预算，包括主要财务指标和主要经济技术指标的预算以及结合公司实际情况为满足指标分解需求自行制定的预算。
（六）县级供电企业的预算范围和内容在满足公司有关要求的基础上，由各单位结合实际情况自行确定。
第四章预算编制、审批与执行
第十四条公司预算编制依据
（一）国家有关法律、法规、财经政策、财会制度。
（二）xx省电力公司以及xx省电力公司预算管理办法，确定的关于预算编制的总体原则和具体要求。
（三）公司经营发展战略和目标。
（四）公司生产经营计划、基本建设计划和投资、融资协议。。
（五）公司有关规定和制度。
（六）公司改组改制、资本运作等重大经营事项安排。
（七）公司资金投放管理委员会评审通过的项目。
第十五条预算编制和执行遵循“战略指引、上下结合、业务衔接、跟踪反馈”的原则。
第十六条公司年度预算的编制、审批和执行
（一）根据省公司预算编报工作部署，由公司预委会主任或授权副主任组织开展预算编制工作。召开预委会工作会议，根据公司发展战略和省公司具体要求，研究预算编制的基本原则和目标，对主要经济指标提出预算安排的初步意见。
（二）有关部门根据预委会工作会议要求，结合省公司对口业务主管部门明确的指导意见和对公司下年度市场、负荷、电量、设备健康水平保障以及安全生产和经营管理任务、公司员工人数变动等的预测，编制或组织编制业务预算草案提交公司预委办。
（三）公司预委办对各部门提交的有关预算草案进行整理、汇总和初步平衡，在此基础上，编制出公司年度预算草案，并提出建议方案提交预算管理委员会进行审议。
（四）有关部门根据公司预委会的审查意见，对所负责的专业预算草案修改完善后提交公司预委办。预委办对预算草案汇总整理后，提交公司经理办公会审定。
（五）公司预委办将公司经理办公会批准的预算方案上报省公司审批。
（六）公司预委办根据省公司批复预算或下达的年度业绩考核指标，组织各相关部门编制公司的预算实施方案，经预委会审定后报公司经理办公会批准。
（七）预委办按省公司要求和规定时间，将公司批准的预算执行方案报省公司备案；同时按照预算指标进行责任分解，将分解指标落实到责任部门。将责任分解方案及预算执行方案在公司内部以文件形式下达，作为全年预算指标执行和考核的依据。
（八）预算执行责任部门按照公司批准的预算执行方案落实执行。
第十七条县局预算管理
县级供电企业的预算编制、审批、执行参照以上程序执行。在公司预委会领导下，预委办组织公司农电工作部、财务部、发展策划部、营销部、人力资源部等职能部门对县级供电企业年度预算进行审查、汇总、上报、分解、下达、分析和考核。
第五章预算的调整
第十八条公司及县级供电企业预算执行方案一经批准下达，即具有严肃性和指令性，各单位必须认真组织实施，任何部门、单位和个人不得超越权限调整、变动预算方案。
第十九条公司预算正式下达后，原则上不作调整。当遇到国家重大政策变化和不可抗力因素等影响，或者根据市场形势和公司经营战略的变化，需要对预算进行调整时，应由相关部门及时编制预算调整方案，并按照本办法第四章规定的程序审批。
县级供电企业预算根据市场形势和公司经营战略的变化需要调整时，应由各单位及时编制预算调整方案报公司预委办，预委办组织有关部门审议后上报预算管理委员会审批。需要省公司批准的，由预委办按规定程序报省公司审批。
第二十条公司有关部门由于特殊情况需对项目计划变更或其它原因需要对预算调整时，应按本办法第四章规定的程序报批。
第六章预算的分析与控制
第二十一条公司建立健全预算分析制度，定期召开预算分析会议，对预算的执行情况进行全面分析，反映预算执行中发生的问题，查找原因，提出改进管理的措施和建议，监督控制预算的执行，确保预算目标的完成。
第二十二条预算分析由预算指标执行部门共同完成。各有关部门负责按照预算指标责任分工对公司和县级供电企业预算执行情况进行动态分析和专项分析；预委办负责对预算的总体执行情况进行综合分析，并撰写预算执行情况分析报告，提交预算管理委员会。
第二十三条预算分析的主要内容
（一）公司主要业绩考核的完成情况及分析；
（二）公司年度预算的执行情况及存在的问题；
（三）公司经营方针、经营策略、增收节支措施对营运收支预算的影响；
（四）公司外部经济环境变化对预算的影响；
（五）公司财务状况变化的趋势分析；
（六）公司的现金流动状况分析；
（七）影响预算完成的其它因素分析；
（八）解决预算执行偏差的措施；
（九）全年主要预算指标完成情况的预测。
第二十四条预算分析按期限分为月度分析、季度分析和年度分析。
（一）月度预算分析突出分析营运收支预算的执行情况，及时监控营运收支预算的执行，每月后5日内完成。
（二）季度预算分析要全面分析预算的执行情况，并通过动态趋势预测，及时掌握内外部影响预算执行的因素，针对发现的问题及时调整下季度预算安排，确保年度预算的完成，每季后8日内完成。&
（三）年度预算分析要全面系统分析公司年度预算的执行情况，总结年度各项经济活动对公司预算的影响，评价公司预算目标的完成，提出下一年度的预算目标，年后30日内完成。
第二十五条公司各职能部门要根据管理需要和特殊情况对预算进行不定期分析和专题分析，对预算执行中发现的重大问题，随时提交预委会审议后，报经理办公会议审定。
第七章预算的考核与监督
第二十六条公司有关部门的预算责任分解指标纳入资产经营考核范围，严格按照《xx供电公司企业年度业绩考核办法》进行考核和兑现。
对不履行审批手续发生的预算外开支，以及对预算执行情况虚报、瞒报的问题要追究有关部门和当事人的责任，并给予严肃处理。
县级供电企业的预算管理工作和指标执行情况纳入公司对县级企业的年度业绩考核管理。
第二十七条审计部、监察部分别负责预算执行情况的审计检查、效能监察，对发现的问题督促及时整改。
第八章附则
第二十八条公司所属县级供电企业参照本办法制定或修订本单位的预算管理办法，并制定预算实施细则。
第8篇：公司预算报告范文
2007年5月，国务院国有资产监督管理委员会了《中央企业财务预算管理办法》，对中央企业财务预算管理工作进行了全面规范。本文试图结合中央企业目前的财务管理体制，从投资者财务的角度，认识财务预算管理手段的含义，探讨运用这一管理手段实现投资者财务预算管理目标时需要重点关注的一些问题。
一、投资者财务预算的重要内涵
财政部于2007年的《企业财务通则》提出了“投资者财务”和“经营者财务”的概念，其中第十二条和十三条对投资者和经营者的财务管理职责进行了明确界定。《通则》对两者的财务管理职责的划分非常清楚，明确界定了资产委托方与受托方的财务管理责任。从《通则》相关条款的字面来理解，经营者和投资者分别负责“编预算”和“批预算”的工作，但结合现代企业制度的内在要求和企业实际运作来看，就不是那么简单了。从投资者的角度出发，财务预算具有三个重要含义，以下分别予以论述。
(一)财务预算是投资者和经营者双方认同的资产经营契约
对于投资者而言，财务预算是对其所出资的预期回报；对于经营者而言，财务预算是对其经营管理业绩以及取得报酬的预设目标。由于两者的目的截然不同，所以必须要有一个能够将两者目标结合和平衡，并能够量化记录和后评价的载体。应该进一步说，对于集团企业的母公司而言，子公司财务预算的首要意义就是母公司(或其产权代表)和子公司经营层签署的年度资产经营合同。
(二)财务预算是投资者控制资产安全风险的重要工具
对于投资者而言，资产安全永远是最重要的，而现实中，资产损失从来都是事后出现的。抛开法人治理结构及经理人道德风险等因素外，财务会计报告的滞后性是一个重要的原因。在多级次集团企业中，分支机构的财会信息滞后成为制约总机构或高级次公司经营者进行经营决策的重大障碍，而对于投资者而言，这一点更加明显。因为相比经营者，投资者不但要忍受会计报告信息的时间滞后，还要忍受信息不对称带来的空间滞后。而借助于财务预算这一管理手段，投资者可以在经营期对涉及资产安全的事项进行事前约束，比如投资范围和总量、委托理财等高风险业务、金融工具使用以及担保规模等。对于集团企业而言，母公司对子公司有关资产营运的授权限制是保证资产安全的底线，而财务预算则是保证这一底线能够充分发挥作用的有效工具。
(三)财务预算能够贯彻投资者的特定管理意图
在这一点上，中央企业很具典型性。国资委依照国务院授权对央企的国有资产行使出资人权利，而按目前央企的治理结构，母公司受国资委的委托，对子公司(包括上市公司)进行监管。国资委与经其授权的央企母公司不但具有广泛意义上的股东身份，同时也是贯彻国家各项特定政策的代表。比如，在国资委对中央企业2008年财务预算报告的编制要求中，明确将企业安全生产，节能减排、科技投入三项特定指标列入了预算报告的范围。
二、投资者财务预算的管理目标
对投资者而言，财务预算管理的根本目标是保证资产保值增值。同时，由于资产委托关系，投资者必须要关注经营者是否能够切实履行资产受托经营责任。所以，投资者财务预算管理的管理目标有两个：一是经营绩效评价，二是优化资源配置。两者当中，前者偏重于“管人”，后者偏重于“管资产”。
(一)以目标管理为手段，对经营绩效进行监控管理
在现代企业制度下，母公司的定位可分为两种类型：一种是以获取投资收益为主要目的的投资控股公司，另一种是以战略经营为主要目的的实业管理型公司。从我国央企的现状看，大多数属于后者，即母公司既是子公司的投资者，又是集团战略的制订者和组织实施者，母公司对子公司的生存和发展负有直接责任，而不仅是财务账目上的投资关系。基于这样的现状，作为投资者的母公司必须发挥对子公司经营绩效的监控和评价职能。
通过财务预算手段进行经营绩效管理，必须借助于全过程财务预算管理才能切实实现，其中的管理核心是事中控制。投资者财务预算控制可分为目标设定，过程控制、结果评价三个步骤。
1 通过认可财务预算计划的方法，确立资产经营目标
经营者编制的财务预算方案必须得到投资者的同意才能实施，这就意味着，投资者为经营者提出了特定期间(通常为一年)的资产经营目标。央企内部普遍推行的资产经营责任书签订制度正是起到了这个作用。
2 通过定期取得财务报告和经营者专项汇报等方式，了解财务预算的执行进度，掌握预算执行的差异及成因，对经营行为提出意见
从预算控制的角度看，事中控制最重要，对于经营行为是否认可并提出意见，是事中控制的核心。前已述及，由于央企母公司属于战略经营型，而非财务投资型，所以，必须行使事中控制职能，否则财务预算管理将流于形式。需要指出，事中控制不应该被认为是干涉企业的经营行为，从保证资产保值增值的角度看，这是投资者必须履行的作为。
3 通过预算执行的结果分析考核，对资产经营情况做出评价
预算期完成后，经营者应当向投资者报告资产的经营情况，包括公司业绩和管理层履职情况，上市公司在年报中披露的管理层对生产经营有关分析和讨论就是向其所有股东提供的经营业绩报告。需要指出的是，投资者应该对经营者的业绩做出评价，但资产经营责任分析、考核和评价要区分主、客观因素，而不能一味“以数据论成败”，对于经营者不可控的客观因素要进行量化分析，还原后对照设定目标，才能得到客观的评价结论。
从现实情况看，不论是国资委对中央企业集团的业绩考核，还是中央企业集团公司对所属子公司的经营责任考核，都体现了不同级次的投资者通过财务预算管理实施绩效管理的思路，成为投资者实现“管人、管账”目标的有力工具。
(二)通过财务预算手段，优化资源配置
投资者财务预算管理的另一目标是优化集团的资源配置。投资者和经营者的财务预算管理目标存在差异，经营者财务预算的管理目标是提升资源的使用效益，而投资者财务预算的管理目标是优化资源配置。对于经营者来说，所关注的是投资者委托经营资产的经营效益如何；对于投资者来说，则应当把所拥有的资源优化配置，以达到保值增值的最佳效果。
三、避免走入两个误区
作为中央企业，要顺利开展财务预算管理工作，发挥财务预算的管理作用，必须在管理角色上对投资者和经营
者进行区分。母公司要对自己的管理目标有清楚的认识，正确应用投资者财务预算管理手段，防止出现两个倾向：一是把投资者财务预算管理工具与经营者预算混为一谈，用子企业经营预算作为投资者预算；二是投资者财务预算管理只管宏观，“只问结果、不管过程”，看似与经营者财务预算清楚分离，但实际上极容易出现过程失控。
(一)经营者财务预算与投资者财务预算不能合二为一
前已述及，经营者和投资者财务预算在管理目标，管理方法上都存在着本质的不同。从某种意义上讲，经营者财务预算是投资者财务预算的基础，两者之间是递进、衔接的关系。
从目前央企的实际情况看，经营者和投资者财务预算重合程度很高，投资者财务预算思路还有待探讨和明确。造成这种现象的原因是央企的主营业务基本固定，央企自身不具有自主选择的可能。但根本原因是央企对集团化财务预算管理的认识还有待深化。一个企业集团一般情况下必然涉及多个行业，即使只涉及一个行业，也一定涉及这个行业中的多个子行业，否则就不能称之为企业集团了。因此，央企母公司必须准确认识自己在集团整体组织架构内的角色，突出投资者地位，用投资者的眼光审视资源配置效果，运用投资者财务预算管理手段驾驭经营行为，优化存量资源，实现资产保值增值，达到企业价值最大化。
(二)投资者财务预算管理不能“只问结果、不管过程”
第9篇：公司预算报告范文
第一条为加强对成都**资产经营管理有限公司(以下简称总公司)下属全资及控股子公司(以下简称子公司)的管理，确保子公司规范、高效、有序运作，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》、《企业财务通则》、《成都市国有资产监督管理委员会关于加强市属监管企业财务管理的通知》及国家相关法律法规的要求，结合本公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称子公司是指依法设立的具有独立法人主体资格的全资子公司(总公司持股比例为×××%)、控股子公司(总公司持股比例超过××%)及相对控股子公司(总公司持股比例低于××%但对该子公司拥有实质控制权)。
第三条总公司各职能部门应依照本办法及相关内控制度，及时、有效地对子公司做好管理、指导、监督等工作。总公司委派至子公司的董事、监事、高级管理人员对本办法的有效执行负责。
第四条各子公司可遵循本办法规定，制定符合自身行业特点及管理要求的财务管理实施细则，报总公司财务融资部备案后实施。子公司控股的其他公司，应参照本办法的要求逐层建立对其控股子公司的财务管理制度，并接受总公司的监督。
第二章财务管理组织机构
第五条本公司实行“统一管理、分级核算、层层负责”的内部财务管理体制。建立以总公司财务融资部为中心，对各下属子公司财务部进行业务管理及指导，各下属子公司财务部在本单位总经理领导下依法对财务管理及会计核算进行有序管理的财务管理体系。
第六条子公司的财务负责人实行由总公司派驻管理，对其实行双重考核，即由总公司财务融资部考核其综合业务工作能力，总公司人力资源部定期向子公司有关领导了解其工作表现，二者相结合得出子公司财务负责人的考核结果。其具体考核办法由总公司人力资源部制订。子公司财务负责人实行轮岗制，由总公司财务融资部根据工作需要提出轮岗意见。
第七条每月财务报表编制完成后，子公司财务负责人需向总公司财务融资部经理述职，述职内容由总公司财务融资部规定。总公司财务融资部定期召开公司财务工作会议，以指导子公司的财务工作。
第三章会计制度
第八条公司统一执行中华人民共和国《企业会计制度》及其补充规定。
第四章资金管理
第九条库存现金管理
现金出纳必须做到日清日结，随时清点库存现金，不得挪用现金、坐支和以白条抵库。现金支取必须依照合法票据并通过公司审批程序，超过现金结算起点的应通过银行划转。严禁私设小金库。
第十条银行存款管理
(一)子公司银行账户必须按国家相关规定开设和使用，且仅供本公司经营业务收支结算使用，严禁出借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。
(二)公司所有银行账户的开立与撤消必须经总公司批准，本办法执行前已经开立的需报总公司备案。
第十一条资金计划管理
(一)公司实行资金使用计划管理，总公司根据各子公司具体经营特点及管理要求，下达各子公司总经理审批权限。子公司预算内资金的使用由子公司总经理及财务经理签批，预算外开支及超出子公司总经理审批权限的资金使用，须经过总公司审批后方可执行。
(二)子公司月度资金使用计划须结合当月财务预算在年度预算范围内按部门和项目编制，子公司财务部汇总平衡上报总公司审核批准后下达执行。
第十二条应收款项管理
(一)各子公司需根据内部会计控制规范的要求，建立健全适合本单位财务特点及管理要求的应收款项及预付款项内部管理制度，并将其报总公司备案。
(二)企业发生因清理追收不力，造成坏账甚至造成损失的，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重，损失巨大的，要追究法律责任。
第五章筹资管理
第十三条总公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司筹资项目是年度资本项目预算的重要组成部分，子公司年末在充分考虑自身偿债能力和盈利能力的基础上，确定下年度筹资规模和筹资结构，并编制下年度筹资预算及筹资方案(包括筹资渠道、用途、借款期限、还款来源等)上报总公司。总公司对各子公司财务状况及经营成果进行总体平衡后，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。
第六章对外投资管理
第十四条子公司应严格按照《成都市国有企业投资管理暂行办法》的要求进行各项对外投资管理。
第十五条总公司实行投资项目审批和备案制度，子公司对外投资的相关事项，按照总公司相关制度执行。公司对外投资行为统一由总公司战略投资部负责，对外投资必须事前进行可行性论证，投资申请附可行性研究报告经总公司审核后报市国资委审批。
第七章对外担保行为管理
第十六条公司对外担保必须符合《中华人民共和国担保法》及市国资委的相关规定，经总公司审查并报市国资委批准后方可执行。
第十七条贷款担保是企业的潜在负债，预期可能会给公司带来一定风险，故各子公司不得擅自为任何单位或个人提供贷款担保。
第十八条总公司财务融资部建立对外担保登记、跟踪检查制度，定期对子公司担保事项进行核查，并跟踪其发展变化。各子公司财务部应建立本单位担保项目明细档案，并进行跟踪监督。
第八章财务预算管理
第十九条财务预算管理体系
公司实行全面预算管理(具体内容见总公司相关文件)，总公司预算管理委员会负责审查批准子公司财务预算方案，协调预算的执行、调整、检查、考核工作，总公司财务融资部负责预算管理的日常工作。各子公司财务部为本单位预算管理部门。
第二十条子公司预算内容和编制要求
(一)子公司预算内容
子公司预算分年度、季度、月度，预算体系包括业务预算、筹资预算、资本预算及财务预算(利润预算、资产负债预算、现金流量预算)。
(二)子公司年度预算编报时间要求
×、各子公司在每年××月底之前编报下一年度预算草案;
×、总公司在每年××月××日前，确定各子公司下一年度目标利润、资产负债率、资产回报率、坏账损失率和投资收益率等预算指标，并下达给各子公司;
×、各子公司按照总公司批复的各项预算指标，对预算草案修订后，于××月××日前上报总公司。
(三)子公司月度预算编报时间要求
×、各子公司在预算月份前一月××日前，向总公司编报月份预算草案;
×、总公司预算管理委员会在每月××日召开预算审核会议，确定各子公司预算月份指标，并在每月××日下达。
第二十一条子公司预算执行情况分析与考核
(一)预算执行情况分析。子公司财务部对预算的执行情况按季度进行分析，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。
(二)预算执行情况考核。总公司预算管理委员会及相关职能部门负责对预算执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。具体考核办法总公司另行下发。
第九章资产管理
第二十二条子公司每年应对各项资产进行全面清查，编制财产清册和债权债务清单。总公司对子公司资产清查工作进行定期和不定期检查。
第二十三条子公司的小额物资及办公用品在核定预算内自行购买，但必须双人经办。对固定资产和低值易耗品的管理必须办理出、入库手续，建立管理台账。
第二十四条子公司按照财政部有关规定，制定具体的存货及固定资产管理办法，报总公司批准后执行。
第二十五条子公司发生的资产损失，包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产及在建工程损失、担保(抵押)等损失，应及时予以核实，查清原因，分清责任，按照现行财务制度做好账务处理工作，并报总公司备案。经政府有关部门及总公司审批的具备资产核销条件的资产，应及时进行账务处理。
第十章中介机构聘用管理
第二十六条公司根据经济活动的需要，聘用中介机构进行审计、评估、提供咨询及法律服务等，统一按照成都市国有资产监督管理委员会《中介机构聘用管理暂行办法》的要求进行。
第十一章重大事项报告制度
第二十七条子公司经营管理中的重大财务事项(包括合并、分立、转让、注册资本变动、重大投融资、对外担保、固定资产处置、工资总量及分配原则、财务预算、利润分配等)，报总公司审核确认后，再按公司章程规定的程序批准、执行。
第二十八条由于关联交易行为不存在市场竞争性的自由交易条件，其交易可能带来较大的财务风险，故各子公司在关联交易发生前须专项报告总公司，经审批后方可执行。
第十二章利润分配管理
第二十九条总公司依法审定子公司税后利润分配方案。
第十三章财务报告
第三十条公司按照《企业会计制度》的规定，定期编制财务报告，各下属子公司须定期向总公司进行财务汇报，其具体要求如下：
(一)财务报告包括会计报表及其编表说明。会计报表应包括：主表、附表、附注。编表说明应对表列项目显示的重要和重大变动情况以及资产、负债、权益结构比例的主要项目做出明确注释。对于资产抵押、担保、诉讼、票据贴现等或有事项作表外事项随同会计报表一同报送。
(二)子公司会计报表应包括如下几种：
×、资产负债表(年、季、月)
×、利润表(年、季、月)
×、现金流量表(年度)
×、主要销售利润明细表(年、季，商业企业填报)
×、主要业务收支明细表(年度、工业及服务型企业填报)
×、企业资金运用月报表(年、季、月)
×、贷款偿还情况表(年、季、月)
(三)会计报表月报必须在月度终了××日内上报，季度终了后××日内上报，半年报、年报在半年度、年度终了后××日内上报。
(四)各子公司财务部在季度财务报表编制完成后，须编制相应的财务分析报总公司。季度财务分析应随同财务报表同时上报，半年度及年度财务分析在半年度或年度终了后××日内上报。
第十四章罚则
第三十一条总公司对各子公司违反本办法的相关经营管理人员追究责任并进行相应的处罚，具体罚则见总公司相关考评制度文件。涉及违反有关法律法规者，追究法律责任。
第十五章附则
