企业运维管理方案精选(九篇)

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第1篇：企业运维管理方案范文

ERP项目的实施和推广,是这几年国内很多企业信息化工作的重要内容,目前已经有很多成功案例。这种形势下,是否应该上ERP系统的概念之争,已经不再是企业领导或者CIO们考虑的核心问题,他们更加关注ERP系统的实施效果和运维。如何更快更好地实施ERP项目,如何提供可靠的运维保障,充分挖掘ERP系统的潜力和价值,已经越来越成为ERP项目管理的关键命题。

保持实施和运维的一致

笔者所在的某大型国有企业A自2005年开始,在集团总部的统一部署下,成功进行了横跨多个业务版块,纵跨多级管理组织的SAP ERP项目实施,形成了集团内部不同的标准业务蓝图模板,培养了大量具备实施能力的内部顾问,取得了诸多成绩。三年后集团下属的各业务单元都已在SAP平台的支撑下进行业务的经营管理。同时ERP实施团队的主要业务由实施转变为运维支持。

A集团的SAP ERP实施,采取的是大集中策略――服务器和数据库资源都集中在集团总部,且所有上线单位的业务并存于同一个生产系统环境中。相应的,系统的配置和定制开发也完全由集团总部集中控制和管理。随着数批ERP项目的滚动实施和成功上线,A集团的ERP系统越来越庞大复杂,对集团的项目实施、运维能力两个方面都提出了更高的要求。

通过各种渠道反馈的信息,A集团意识到,必须找到对策,解决如何更好更快实施ERP,提供可靠的运维保障等问题。并且,这已经成为国内大型企业实施和运维ERP过程中的共性问题。

从2008年初开始,A集团总部成立了专门的项目组,在外部咨询力量的配合下,结合自身特点,升级改造了与SAP系统集成的ERP项目管理平台,对ERP项目的实施和运维管理进行了初步的探索和实验。

ERP项目的实施和运维构成的是一个闭环的生命周期,理应实现良性的互动和可靠的管理。但实际情况却是,企业难以保证实施和运维的一致性。换句话说,运维当中存在的问题,有些是实施过程存在先天不足造成的。反过来,如果实施的工作能扎实,运维就能更加轻松和规范。项目实施是全周期的起始,也是最基础的部分。因此,着眼于完整周期,A集团提出了以流程驱动的SAP ERP 实施方法。

别身在聚宝盘还捡不到宝

一般来说,在ERP项目实施完成后,成果会以海量文档的形式保存下来。进入运维阶段,虽然对于系统变更有流程管控和记录,但难以及时回滚到已归档的成果文档中,这样就可能造成管理文档与SAP系统之间不完全匹配。这样,不仅给运维工作带来了隐患,更可惜的是,不能对ERP系统解决方案的全生命周期进行有效跟踪和管理,无法形成集团ERP系统有关的知识库,无法为运营维护和推广实施积累经验。这种情况就如同一个人身陷在聚宝盆里,双腿被埋难以动弹,目力所及满箱子都是珍宝,却只能够到手边的那一点点。更糟糕的是,新的宝物还在不断地生成,眼看不断溢出箱子掉落一地,他却毫无办法。

因此,企业必须将前期ERP项目实施的成果和经验固化下来,构建一个先进的项目实施、支持运维平台,满足全面管控的需要。从长远考虑,企业有着滚动的ERP项目实施和推广应用需求,如果充分复用前期成果,建立起适合集团各专业产业链的SAP实施标准模板,将会降低应用深化的难度,从而减少对外部资源的依赖,大大加速未来新增及推广项目的实施进度,将直接为企业节约成本,创造价值。

因此,我们必须在ERP项目的实施和运维阶段具备管理能力,能够对于任何业务需求及时做出反应,始终记录并优化需求导致的系统变更。

这种随需而变的管理能力,应该是企业需要具备的。根据我们的经验,企业想要掌握这种高级能力,首先必须在组织内部确定以业务流程为实施导向的指导思想,继而优化工作模式,借助于SAP其他的信息系统来强化其应用,逐步形成有企业自身特色的工作模式。这种模式,我们将其定义为流程驱动的SAP ERP实施方法。

有效的工具和方法论

A集团ERP项目组在项目管理和运维方面已经使用了一系列的管理工具,但无法深入到业务和系统的层面,因此我们需要引入新的工具。经过反复咨询,考察比较当前的技术状况及成熟解决方案,我们根据集团的需求,制定了将业务流程管理和SAP ERP系统的项目管理和解决方案实现集成的框架目标,并通过招标最后确定了以IDS ARIS流程管理平台和SAP Solution Manager系统相结合的技术方案。该方案充分利用了两个成熟管理平台各自的强大功能,并定义它们在SAP ERP项目实施和运维工作中的角色分工和工作界面,保证了其成为一个有机的整体,以实现流程驱动SAP ERP实施方法的有效执行。

这种组合方案突破了ERP系统实施和运维管理难点的关键需求。我们通过引进流程管理平台、SAP项目实施支持工具、SAP平台运维支持工具,完善ERP项目和系统维护管理体系,为企业流程管理做出一定的技术和人才准备。

在需求管理和变更管理方面,我们规范了现有的支持和运维工作流程,将业务需求、解决方案、系统实现的业务链有机连接,便于控制和追溯,以逐步适应企业内部控制的需要。

这种组合方案提供了ERP项目实施的项目管理模板,以及一整套业务流程建模的规范,可以逐步固化ERP项目实施和运维的经验,加速实施推广。

同时,它也完善了知识管理,能够实现ERP项目交付的集中管理,搭建易于管理的、可实时更新的完整的项目文档结构,并进行版本管理,有效减少文档维护的工作量。同时,它还可以集中控制并分发业务人员需要的各类文档和操作指南,实现可靠的知识转移。

这种组合方案也降低了SAP ERP实施与运维成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以帮助企业有效降低在SAP ERP实施后期以及上线运行过程中,因业务需求不透明而产生的重复和冗余的工作。例如,在测试阶段,由于流程不易于被理解,产生的重复测试和遗漏测试的现象。对于SAP ERP实施项目来说,使用ARIS和Solution Manager是在蓝图设计后,系统配置阶段开始,可以更明晰和明确地管理业务需求,开始发挥其有效控制SAP ERP实施项目成本的作用,特别是在系统上线和持续改进的过程中,非常有利于SAP ERP的运维与升级。

这种组合方案为A集团建立了初始的业务流程地图,为今后内控和其他管理项目奠定了应用基础。利用ARIS业务流程建模系统和工具,A集团实现了业务流程与SAP ERP系统Solution Manager模块中相关流程结构的双向同步,实现业务流程与系统配置的统一管理,达到了公司业务流程与ERP SAP系统正确挂接的目的。建立的测试体系为今后项目实施单位的回归测试、系统升级测试打下了基础,能够提高系统的测试效率。通过Solution Manager平台建设,A集团对ERP实施单位的系统变更和解决方案进行了全生命周期的集中管理,包括需求变更、业务蓝图变更、方案监控、配置变更以及测试管理等。A集团应用Solution Manager模块进行ERP项目实施及系统运维管理,指导并协同完成了公司的标准模板,便于未来在ERP项目实施和运维中推广应用。

以上是对于工具选择的介绍,对于方法论而言,一般来讲,ASAP实施方法论是业内几乎所有人都知道的SAP项目实施方法论,但它在流程规划、流程搭建及上线后的优化和监控等方面存在不足之处。而流程驱动的SAP实施方法以AVE(ARIS Value Engineering)方法论为基础,进行企业的全面信息化实施工作。

AVE模型是在全球大量的ERP实施项目中提炼出的标准模型,通过这套已经在ARIS中进行建模的控制体系,我们可以完全转变以往的“IT驱动项目”的模式,达到“业务流程驱动项目”的模式。这也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服务的架构)组合理念,SAP公司也已经将ARIS作为自己前端的BPM平台,将流程与IT更加紧密地集成在一起。

AVE方法的主要特点如下:

• 管理闭环:从客户期望看到的业务远景到信息化实施方案的产生、发展以及持续改进的整个过程,都是基于流程优化进行管理的。

• 模型驱动:流程驱动SAP ERP实施,是通过建立企业相关的业务模型,描述一系列相互关联的输入输出关系,这种关系的描述最终会成为对于一个完整的实施方案的描述。

• 体系架构完整:AVE实施方法是从不同的角度处理客户需求,如流程、组织、应用系统和数据,保证体系架构的完整性。

• 项目管理量化:通过模型状态如何有效反应客户需求和客户预期来对流程改进的结果进行量化。

• 实施过程全线跟踪:需求和系统特征结合起来,最终提供的系统方案能够追溯到具体的业务需求。

• 实施架构可以裁减:AVE工作包和交付物可以根据不同的项目特点进行客户化、定制化。

流程驱动的SAP ERP实施方法在横向时间轴上,主要由战略、业务蓝图设计、实施上线和运行控制四个阶段构成,项目实施工作内容由表及里、由此及彼不断扩展。同时在各个阶段对前一阶段进行检查,为SAP ERP实施提供有效可控的实施方案。

双向同步 匹配业务和系统

工具和方法都已准备妥当,那如何将其与企业的独特需求结合起来并落地实现呢?需求的实现将通过ARIS系统平台与Solution Manager系统协同应用来实现。在图1所示的流程图中,红色边框区域表示在ARIS软件平台中实现的业务功能,蓝色边框区域表示在Solution Manager中实现的功能,背景为浅蓝色的区域是ARIS与Solution Manager共同应用,协同完成的功能。ARIS与Solution Manager的协同是通过双向同步的方式来实现两个系统间的有效集成,进而满足业务和系统实现匹配和实施的需求。

在使用如上所述工作模式的前提下,Solution是一个非常重要的概念。企业使用的SAP系统(包括所有组件,ECC/BW/EP/XI,包括所有已经上线的单位和未来要实施的单位,包括各种业务流程、业务模块、功能)总体就是一个SAP解决方案,一个只有该企业独有的SAP解决方案。从静态的层面出发,我们可以把解决方案理解为一个相对稳定的业务流程和配置的仓库,而我们所常说的项目,实际上只是用来形成解决方案的一个过程。从企业实施SAP的第一天开始,SAP解决方案就已经存在,随着SAP的各个项目的不断实施,解决方案就不断地成长,最终成为一个解决方案库。从动态的层面出发,解决方案本身在不断地变化,变化的方式有两种,一种是项目的变化(整体打包的、有计划的、目的明确的变化),一种是运维的变化(小的、零散的、非计划性的、按用户需求的变化)。企业的SAP管理功能实际就是围绕着解决方案及其两种变化方式而展开。

“我们的工作分工是按模块划分的,但建模从业务出发,我们的工作范围该如何划分?为什么还要搭建流程架构,只把详细的流程图画好不就可以了吗?为什么要将配置和流程挂接起来,之前我们只写一份配置清单就可以了啊?”……

实施顾问在了解到工作模式的内容后,提出了一系列尖锐的问题。但是当大家意识到这样做带来的价值时,都认可了这种工作模式。同时在ARIS中基于最底层的流程搭建了两套流程体系,一套依据企业的实际业务,一套依据SAP的功能划分。当企业的管理者和业务人员看到层次明确、切分清晰的流程体系时,都认为这就是自己想要的东西。而SAP顾问从流程中过滤出了自己熟悉的T-CODE。

A集团使用上述工作模式,是AVE方法论的一次完整而全面的使用,对AVE方法论的推广使用具有切实可行的借鉴意义。总结起来,它具有四大突出特点。

第一,严密的项目实施逻辑。

在项目实施路线上,分四个大的步骤,架构、设计、实施、控制,延续了ARIS一贯的从战略到设计、实施再到控制的整体思路,体现了循环管理的思想,既使得项目能够有条不紊地实施,又能够对项目质量进行监督和保证。另外,在实施步骤上,业务逻辑清楚,21个环节环环相扣,保证了项目的连贯性。

第二,业务与技术的有效结合。

该方法十分注重业务与技术的结合,且二者有主有次,首先从业务着手,然后落实于技术,最后再回馈到业务。在企业实践中,业务运行质量的好坏始终是上至管理者、下至普通员工关心的第一位的问题,而技术和系统只是实现业务绩效的有力工具。A集团本项目的21个详细的实施步骤正是这种思想的直接体现。

第三,强调系统的动态和持续优化。

在项目实施和运维工作中不仅仅追求在系统上线时系统内流程与业务流程的一致性,而且希望通过流程管理制度来实现二者长期的一致,即每当实际业务流程出现变化时,应触发ERP系统随需求而改变,以此来保证系统长期跟上业务变化的步伐,实现系统的持续优化以及跟踪。

第四,重视知识的固化。

实施过程中涉及到的建模规范、系统配置手册、流程管理制度等都以文档的形式加以保存,可以用于项目的跟踪管理,也可以用于指导其他相似的项目。

但是该方法在实施过程中还存在一些不足,比如:

• 蓝图设计文档的全部内容都维护在ARIS系统中时,自动生成的蓝图文档格式难以满足实际要求。

• 在Solution Manager中维护IMG配置项时,由于Solution Manager对蓝图架构的限制,无法精确对应。

• 变更管理的刚性审批流程难以与企业的变更管理流程契合。

第2篇：企业运维管理方案范文

智融融合通信解决方案在充分考虑客户现有网络的前提下，通过改造客户的网络入口的核心设备实现一根接入线、一台设备、一次部署、一次施工、业务灵活入驻或加载，帮助运营商降低运维成本、提高客户黏性，同时保护客户原有投资，对内将原有的数据和语音网络、有线和无线网络进行IP汇聚，对外以单一出口的方式与运营商网络无缝对接，如图二所示。

将政企客户原有的多个分离的业务系统进行有效整合，根据不同的网络模式，将业务入驻到企业内部或者采用云的方式进行提供。特色定制业务采用入驻式，通用业务部署到云端，一揽子提供多种业务，包括计费、语音信箱、呼叫中心、及时消息、一号通、虚拟企业网、状态呈现等，通过SaaS、PaaS和IaaS分层架构的方式实现丰富的融合业务。

管理融合则是要解决当前运营商面临的自动装维、零配置、自运维、数据挖掘等方面的需求。

对下层的各类接入设备采用TR069和SNMP接口进行管理，对上采用Webservice等标准接口对接BSS、服开、工单等系统，其主要实现以下几大模块。

终端管理：远程、批量、降低现场维护成本等。

业务管理：自动开通宽带和IMS语音等。

资源管理：设备管理、资产管理、客户管理等。

故障管理：精确定位、快速诊断、及时处理等。

运维支撑：版本升级、预检预修、专家经验注入、终端入网检测、终端业务拨测、系统自动监控、报表统计、多接口等。

智融融合通信解决方案根据不同类型的政企客户提供了灵活的建网和运维模式，概括起来分为三种模式，分别是：入驻式、私有云和公有云模式。

第3篇：企业运维管理方案范文

IT运维综合业务管理系统主要从两个方面解决了用户存在的具体问题。

首先,综合运维管理解决了运维管理环节缺乏来源、缺乏终点的问题。传统运维管理流程软件不关注设备的资产登记情况、折旧情况、报废情况、确实的资产等级信息,给运维管理工作带来障碍。综合运维管理软件的推出,将资产管理、合同管理纳入到运维管理领域,解决了客户存在的这个问题。

其次,综合运维管理软件解决了运维管理基本流程与其他运维管理辅助工作的衔接性问题。运维管理活动中,除了传统的事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、管理几个流程,还有一些辅助流程,如值班管理、巡检管理、项目管理、绩效考核管理等。这些流程有些需要从传统流程中获取信息,有些需要执行触发动作。这些活动因接口标准不统一、数据格式不统一,在前期都是难以实现的,而通过综合运维管理的应用可以彻底解决这些问题。

目前中科金财在政府行业的运维管理成功案例已经覆盖到公安、财政、质检、外汇管理、工商、轨道交通等多个行业,在大型部委的成功案例已经起到了示范作用,初步形成了中央辐射地方的市场扩张趋势。中科金财将提升国内政府行业运维管理水平、助力企业运维管理作为服务宗旨。

2009年度

中国行业信息化优秀解决方案奖

中国行业信息化技术创新奖

第4篇：企业运维管理方案范文

关键词：智能电网；配电；运维一体化

一直以来，国内的配电网在运行时，通常根据不同的工作职责进行明确分工，在长期的发展过程中逐步形成并完善了电网调度、运行、检修等业务分类，这种分工模式在我国传统配电网运行中发挥着重要的作用。然而随着电网的改造和优化，配电网日益智能化、规模和结构越来越复杂、庞大，现行的分工模式难以满足智能化电网的要求，基于此，国家电网公司在构建“大运行、大检修”体系中提出配电网“运行维护一体化”，通过这种一体化模式优化作业流程和资源配置，降低生产成本，提高工作效率。本文对智能电网背景下的配电运维一体化建设进行探讨。

1 运维一体化概述

运维一体化是指在对配电网进行维修、检修时，不再采用传统的分工处理的模式，而是经过合理的调整，将配电网运行和检修都归属于同一部门，以便释放资源效能，提高运营效率。

运维一体化的具体内涵包括下述两层含义：第一，组织机构一体化。将传统配电网运行的各个职能部门进行整合，整合后建立专门的部门承担配电网运行和检修的各项任务，形成相对闭环、功能完善的运管部门；第二，员工职责一体化。对相关员工进行综合技能培训，使同一员工能够掌握各个不同岗位的运行和检修技能。

2 基于智能电网运维一体化建设的难点

2.1 运行、检修工作的差异性

虽然在配电网在运行、检修时的对象都是电力设备，但两者要求存在较大差异，前者要求必须具有较强的综合性知识，后者要求较强的专业性知识，同时随着电压等级的升高，对运行、检修的专业技能也提出了更高的要求。因此，在建设运维一体化时，相关人员掌握专业技能的难度更大，培训周期也会更长。

2.2 现场作业时安全控制难到位

在对配网进行检修时，实施必要的安全措施，进行安全交底，是确保安全作业的基本条件。传统的检修模式，在检修或者对设备状态进行变更时，必须经过相关工作人员许可把关，检修完成后，由专门的人员进行验收。这种模式能够确保运行和检修双方责权分明，监督到位，能确保工作质量。而在实施运维一体化后，在此方面很容易造成缺失。

2.3 工作强度和风险增加

在建设运维一体化后，相关人员工作时必须承担运行、检修两方面的职责，在一定程度上增加了劳动强度和风险，若没有建立相配套的激励机制，则难以调动工作人员开展运维一体化的积极性。

3 基于智能电网的运维一体化建设方案

3.1 运维一体化建设的基本原则

要建立运维一体化方案，确保各项工作的高效开展，必须要坚持下面两个基本原则：第一，安全第一的原则。不论对配网进行何种改革，必须确保安全第一，不仅确保工作人员的人身安全，也要确保配电网的安全运行。第二，效能释放的原则。降低生产成本，提高企业的综合效益是改革的落脚点，建设运维一体化方案关键考虑下述2方面的效益：第一，单位的管理效益；第二，人员的工作效率。

3.2 运维一体化的实施方案

在管理上，将配网运行和检修部门进行合理的整合，形成生产组织和组织机构一体化的具体方案，具体方案通常包括下述2种。

方案1：将配网运行和检修管理部门整合统一，但两者的职能仍然属于不同班组，仅在组织层面实施“运检合一”。这种运维一体化方案具有下述几点优势：第一，对机构进行精简，业务办理流程简化，所有职能部门归属统一，提高了机构的综合执行能力；第二，便于实现运行和检修职能的互补和调剂；第三，所有职能部门统一管理，减少了传统的协调环节，提高了全局的工作效率。采用这种方案也存在下述不足之处：运维一体化程度不高；归属同一部门管理，在特殊情况下难以进行有效监督。

方案2：在同一部门，将运行和检修归属同一班组，在单一任务中，两者却相对独立。采取这种方案具有下述几点优势：第一，精简机构、流程简化，提高综合能力；第二，在同一班组，为员工个人素质的提升创造了良好的条件；第三，在不同时段，能够有效实现对运行和检修管理的统一调整和安排。采用这种方案存在下述不足之处：运维一体化程度不高；极易导致岗位职责不清晰。

对于员工职责一体化的实施方案，根据不同类型员工的任务、职责等，通常采用下述3种方案。

方案1：运行人员承担部分维护、检修任务。具体方法是：对于电力设备的检修级别进行分类，A、B级通常由专业人员进行检修，其他由运维部门自己承担检修工作。这种方案能够在一定程度上提高工作效率；但是由于通过不同部门维护，很容易造成检修主人缺失。

方案2：检修人员承担部分操作任务。具体方法是：检修人员在现场工作时，布置现场的安全措施，同时为电力设备进行维修并验收等。这种方案虽然节约了成本，提高了工作效率；但是对员工的专业技能具有较高的要求，同时也容易造成职责界限难以界定。

方案3：员工个人运维一体化。具体方法是：通过对相关人员进行培训、考核，使其即懂运行，又懂检修，建立专门的运维工种，在工作中同时承担运行和检修的职责。这种方案既提高了工作人员的工作效率，也提高了电网的运行效率；但是这种方案对员工的综合素质具有很高的要求，同时提高了运维工作人员的劳动强度和安全压力。

3.3 实施运维一体化建设的重点问题

在进行运维一体化建设时，必须注意做好下述几方面：要循序渐进的推进维运一体化建设；稳步实施运维一体化的推进过程；重新建立员工的激励机制，提高员工在巨大劳动强度和压力下的工作积极性。运维一体化建设任重而道远，在建设时要注意考虑好各方面的因素和环节，确保电网的高效运行。

第5篇：企业运维管理方案范文

“三环一线”培训模式的具体内涵

为适应特高压电网发展需要，本文在研究特高压运维人员培训特点的基础上，针对特高压运维人员培训的特殊性，在理论与实践的不断摸索中构建了特高压运维人员“三环一线”培训模式。“三环”是指“模式内环”――即目标层面对培训目标的整合，“模式中环”――即规划层面对培训四个阶段的整合，“模式外环”――即操作层面上对培训内容的具体实施；“一线”是指始终以提高特高压运维人员技能操作水平为主线。

模式内环――目标层面

准确的目标定位是有效培训的根本前提。在特高压运维人员培训模式中，培训目标主要体现在三个方面：一是提升特高压运维人员理论水平；二是在理论水平的基础上提高特高压运维人员的技能操作水平；三是提升特高压运维人员的综合素质。

模式中环――规划层面

培训过程是一个系统规划的过程，从培训前的准备到培训实施再到培训的评价与反馈，对整个培训过程进行精心的设计。培训过程主要划分为以下四个相互关联、相互作用的阶段。

（1）培训需求分析。需求分析是培训方案设计的必经阶段，是科学定位培训目标、合理设计培训内容、有效保证培训效果的重要前提。在对特高压运维人员进行培训需求分析时主要需做以下四方面的工作：一是立足于特高压业务发展需要考虑宏观层面的培训需求；二是通过调查问卷、访谈、座谈等多种方式了解特高压运维人员对培训内容、培训方式等的需求；三是通过向相关业务部门和专兼职培训教师咨询等方式了解培训的具体需求；四是在培训之初，针对学员发放培训需求问卷。

（2）培训方案制定。培训方案是培训实施的行动方案，回答“培训怎么做”的问题，涉及到对培训目标的明确阐释、对培训内容的教学设计、对培训方式与策略的选择、对培训队伍的选择、对培训资源建设方案的设计、对培训支持系统的设计等。在特高压运维人员培训模式中，本着“依托理论为基础，现场运维为关键”的原则，采取“走出去、请进来”的方式，将特高压生产准备期间员工培训主要分为四种形式：特高压设备理论培训、现场设备培训（厂家技术人员培训和“设备责任人”培训）、入厂监造培训和人员取证上岗培训。在这四种培训形式下，对特高压运维人员进行了不同内容的培训，每次培训都在培训需求的基础上对培训内容和方案进行了精心设计。

（3）培训的实施。该阶段是对培训方案与培训资源进行实际应用的过程，是培训过程中的核心环节，主要是在操作层面的体现。在培训实施过程中，要根据学员的实际学习情况对培训方案进行灵活的、适当的调整。

（4）培训评价与反馈。该阶段回答“培训做的怎么样？”“后续还需要什么支持？”等问题。在培训评价中我们比较关注以下几点：一是培训维度的全面化，不但评价学员的学习效果，也评价培训方案与过程的合理化。二是评价原则科学化，充分发挥评价的诊断、激励、导向、调控与教学的功能，及时利用评价结果调整培训过程。三是评价主体多元化，既让主讲教师对学员进行评价，同时开展学员的自评、学员互评、学员小组自评、学员小组之间的互评。四是评价方式多样化，比如通过座谈、访谈、非正式谈话、问卷等方式随时评价培训过程。同时，为每个学员建立学习与培训档案，记录学员的学习过程。培训档案将作为后续培训的参考依据，作为绩效考核的一个指标，作为日后提拔任用的部分依据。

模式外环――操作层面

操作层面即根据培训目标定位和培训规划设计，通过一定的培训方式对培训内容进行正式实施。比如可以进行特高压变电站仿真系统培训、特高压生产准备驻站现场培训等方面的培训。

“一线”―― 一条主线

“一线”是指始终以提高特高压运维人员技能操作水平为主线。让员工掌握1000kV变电设备运行巡检、操作、C、D类维护检修等各项技能操作和事故处理，了解现场安全管理、设备管理、作业流程等。比如一、二次设备红外测试、铁芯接地电流测试、硅胶更换、SF6气体定性检漏、保护差流和通道检查、带电防腐处理、压变熔丝更换等。

“三环一线”培训模式的实施效果

目前，特高压运维人员“三环一线”培训模式已在国家电网公司A公司进行了试点实施，该公司是特高压X站的运维单位。该站已于2013年投入运行，而“三环一线”培训模式在其投运前期开始施行，实践证明产生了良好的企业效益和社会效益。

为特高压的稳定运行提供了充分的人力资源保障

在2012年初，A公司通过员工考试考核等多种方式，选拔了一批特高压运维人员。为了提高特高压运维人员理论水平、技能操作水平和综合素质，在特高压生产准备前期，该公司充分发挥“三环一线”培训模式的作用，精心设计制订了培训计划和方案，对特高压运维人员进行了一系列培训。通过培训培养了一批熟悉特高压设备状况，掌握特高压生产准备过程的特高压专业技能人才。特高压电网运维技能人员水平的提升，降低了人为的误操作因素，减少了工作中的不利因素，促进业务流程的顺利对接，实现了公司特高压项目人才战略储备，为特高压的安全稳定运行提供了充分的人力资源保障。

优化了人力资源配置，增强了企业的核心竞争力

人力资源的合理配置是人才管理的关键所在。合理配置的标准就是使现有人力资源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人尽其才”。通过培训模式的构建，在特高压生产准备前，对特高压运维人员进行的一系列培训，提高了特高压运维人员的水平，使公司人力资源的使用效率得到较大提升，优化了人力资源配置，有效提高了人力资源的工作效率，降低了工作成本，实现了人力资源集约管理效益最大化，提升了公司人力资源管理效益，增强了企业核心竞争力。

提升了企业整体经济效益

通过对特高压运维人员的培训，充分挖掘了员工潜能，提高了员工生产技能和熟练程度，提升了员工综合素质，从而提高了企业核心竞争力，进而促进劳动生产率和经济效益的增长。由于特高压运维人员水平的提高，工作效率提升，节约了人力资源管理的直接成本和间接成本，提升公司人力资源管理竞争力，间接增加了公司效益。同时，在培训的过程中增强了员工对组织的认同感，提高员工对组织的忠诚程度，对企业文化、员工精神面貌、价值观等带来的影响又间接地影响企业经济效益。

第6篇：企业运维管理方案范文

关键词：IT运维；运维管理规范；安全运维管理；运维管理自动化

1 企业级数据中心运维管理面临的挑战

如今，作为企业数据传输、计算和存储中心的数据中心，集中了各种软硬件资源和关键业务系统，需要解决很多问题，这也让数据中心的运行管理变得很困难。首先，依据上层业务的角度来看，计算是数据中心的主要任务，所以一定要对性能参数和业务流量进行调整，以确保服务器、数据库、中间件和Web等运行正常；其次，依据基础设施角度来看，要整合管理工具并在一个平台内对路由器、交换机、服务器等设备进行管理，以满足数据中心可视化管理的要求；再次，依据运维和服务的角度来看，数据中心各个方面的服务质量和服务流程是影响业务部门业务的直接因素；最后，依据技术发展趋势方面来看，一定要将软件和硬件管理好，使得数据中心的各项指标标准化后，可以完成自动化目标。这一过程需要灵活的管理机制和方法，让各方面协调起来并不容易，企业数据中心管理人员要予以重视。

企业级数据中心运维管理具体来说就是系统进行规划、协调、控制一达到信息系统服务的标准，是信息系统服务有关各项管理工作的总称，它主要分为以下五个阶段：

（1）数据中心战略阶段：这一阶段要在资源设施的基础上分析业务目标，明确IT与业务方案，为数据中心提供规划和发展的蓝图，再进行高级执行规划。

（2）数据中心设计阶段：要依靠先进设备和高新技术，统计数据中心各项数据，规划工程体系结构、治理模型。

（3）数据中心转换阶段：是协调新数据中心尽快运作起来，要在数据中心建设实施的时候就进行相关的物理设备部署、试运转、验收等动作，让新数据中心快速的转人生产运行阶段。

（4）数据中心运行阶段：依靠自动化管理软件，管理复杂异构数据中心环境，为端口提供服务器、存储、网络以及审计、应用等管理。

（5）数据中心持续改进阶段：通过ITIL/ITSM进行实践，选取最佳的实施方案和评估制度，并在新IT技术和外包选择的基础上，持续不断的提升数据中心的服务质量，实现成本中心向创中心的转变目标。

所以，数据中心生命周期法是一项重要的管理原则，通过它可以有效的管理数据中心，这对于数据中心管理的运营和服务的改进意义重大。从整体上来看，数据中心的运维管理主要有运行和持续改进两个阶段，不过这一过程所需要的时间较长，需要投入一定的精力才可以管理好，充分发挥出数据中心的作用，确保数据中心业务系统应用达到更好的效果。

2 企业级数据中心的运维管理规范

运维管理规范了相应的数据中心运维服务原则和基本要求，能够推动数据中心服务框架的构成。数据中心运维服务规范的制定，可以根据规范需求选择相应的提供商，并对其服务进行评价，进而督促提供商提高服务质量，进一提升数据中心运维服务，提高工作效率。

机房基础设施、网络及网络设备、服务器及存储、软件、数据是企业级数据中心服务的对象。数据中心服务有例行操作、响应支持、优化改善和咨询评估等服务流程。需要根据约定条件和服务规定来进行监控和防护、检查等作业，根据不同的响应前提，可以分为事件驱动响应、服务请求响应和应急响应。适应性改进、增强性改进和预防性改进是优化改善服务的三个形式，按照客户的要求可以进行相关的服务方案和运行系统管理，对服务对象的运行状况、运行环境进行现状调研、系统分析和评估。

3 企业级数据中心的安全运维管理

根据系统的重要性网络安全、密集程度等因素企业级数据中心可以分为安全域和实施信息安全等级进行保护。根据不同的需求可以对信息安全资源进行优化整合，构建数据中心应急响应系统和灾难备份系统，将信息安全设备的作用充分发挥出来。不断的提升保障体系建设，并逐步的完善相关的安全机制，根据相应的安全管理制度，加强数据中心安全和防护能力。所以，企业级数据中心在进行安全体系建设时要结合实际情况，采取相应的安全措施，依法办事，让安全防护体系的构架更完善。

4 企业级灾备中心的运维管理

一般大型的数据中心中都会有灾备中心建设，在进行建设灾备中心以后，就可以管理相应的中心运营制度，主要有灾难报告、灾难恢复的审批及处理、日常备份等运行管理制度，应用好这些制度能够保障灾备业务的照常运行，并能够有效的支持灾备工作开展，发挥其最大的作用。灾备中心运营管理是一个复杂的过程，需要专业的管理和运营制度。

5 企业级数据中心运维管理的自动化

从总体上来说，数据中心需要通过自动化的方式解决成本加大、运作复杂、数据架构等问题，以满足相关标准和客户需求。实现数据中心的自动化管理是数据中心的发展方向，如今IT服务管理成本逐步加大，其运维风险也不断升高，所以需要通过数据中心自动化管理实现IT运维自动化，让IT团队实现资源转型，提高服务水平。

6 结束语

降低人工操作的失误率，加强对于整个系统的监控，让运作更加简单，是企业级数据中心运维管理的重要任务。同时，加强企业级数据中心运维管理还能够节省人力，让相关的技术人员可以全身心的投入到系统、流程的优化工作中，逐步实现数据中心运维管理自动化，节约成本，企业通过数据中心的自动化管理能够更安全、有效的展开工作，适应时展的需求，并得到长足的发展。

参考文献

第7篇：企业运维管理方案范文

在中国，很多企业CIO最主要的任务是利用手中的IT基础设施，服务日常的业务运营，以及为管理层提供决策信息支持。但如何强化服务管理，变被动服务为主动服务，让系统运维与业务流程相适应，同时降低成本、提高效率，从而帮助CIO实现IT与业务相适应，正在成为IT服务发展的新课题。

2006年，适应性运维在经过欧美大企业的成功实践后经中国惠普公司引入中国IT服务市场。

基于ITIL的运维流程化

中国企业要引入适应性运维服务体系，首先应当注意它所具有的四大主要特征，其第一大特征就是运维服务体系的流程化。

一般而言，中国IT服务与企业核心业务的整合程度并不理想，企业的整体IT管理水平较低；同时，随着企业IT系统涉及的设备种类越来越繁多、管理地域越来越分散，很多企业的IT服务水平远远跟不上企业规模的扩大。因此，建立标准化、系统化、流程化的IT服务管理体系，就成为企业获得快速响应业务的适应性IT能力的第一步。

ITIL（IT基础架构库）长期作为IT服务管理的国际最佳实践，一直被企业视为建立IT服务管理流程的圭臬。实施ITIL一方面使IT部门从单一的技术向为企业业务发展提供服务的观念转换，使IT部门和业务部门通过直观易懂的IT服务进行沟通，帮助IT部门的相关人员建立起服务意识；同时，ITIL还帮助企业利用最佳实践为IT部门从人员、流程和技术上提供整体规划建议，为企业提高IT服务管理的效率和降低成本起到关键作用。

运维服务流程自动化

很多企业在进行IT系统建设的过程中，IT部门对于日常运维事件没有相应的负责人，容易出现用户报出的故障和问题长时间没有回复，以及责任不清的现象。

解决上述问题，企业首先需要建立基于标准的IT服务管理流程，还要使用先进的监控管理工具建立自动化的系统运维，它是执行企业IT服务战略的最佳途径：其一可以降低人为错误、提升服务效率；其二可以明确各方责任、确保流程执行下去。

现在，在运维管理过程中引入IT管理软件是一个重要趋势，它可以在实现规范化、系统化、流程化的基础上，让IT与业务高效互动。随着IT服务管理向纵深发展，它的发展方向即为随时应对业务和市场变化的“适应性管理”，即通过把人、流程和技术有效地整合在一起，实现业务与IT之间动态链接的自动化。

目前，很多企业的IT资源利用率仅为25%～35%，而惠普提供的openview管理软件解决方案，已经能够帮助用户更有效地利用其基础设施资源，把IT利用率提高到75%，把IT运营成本降低到30%，并且自动响应实时的业务需求，使企业能够大幅度提高生产力。

专家资源虚拟化与管理

适应性运维服务体系的第三大特征，就是运维服务专家资源的虚拟化与管理。

建立专家知识资源体系，是企业IT部分提供服务成功的关键所在。而随着IT技术日新月异的快速发展，企业信息化应用正日趋复杂，IT设备技术复杂度也越来越高，各种不同架构体系的IT系统之间的互联与管理也更加复杂化，因此解决问题与优化系统对专家知识的要求也越来越高。

对于非IT企业来说，他们无法保有更多的高素质IT专家；另一方面，由于企业规模正在日益扩大，企业IT系统的建设与维护需要更多技术专家的支持。这种矛盾显然对企业的IT服务提出了更高挑战――如何能够在降低或控制成本的同时，保持企业IT服务应有的专家知识水平，并保证在本地以及时有效的方式获取。

解决方案一是企业建立运维服务流程，并通过工具实现流程自动化，此外在企业总部配备最小数量的必备专家，各地的问题升级至总部解决；其二是对于现场专家无法解决的问题，则依靠社会化的专家知识资源池，企业为使用的知识服务按需付费。

建立集中式远程监控中心

对于各企业IT部门的管理者来说，管好、用好庞大的IT系统，最大化工厂投资回报，保护在系统建设中投入的大量宝贵资金，是长期以来摆在CIO们面前的一个具有挑战性的课题。

建立适应性运维服务体系则是应“运”而生的时代产物。在已建立运维服务流程规划、通过管理软件实现流程自动化以及建立专家知识资源体系的基础上，建立集中的远程监控中心实现对整体运维体系的监控，并据此建立基于目标的绩效考核体系，是最终完成整体适应性运维服务系统的最后环节。

第8篇：企业运维管理方案范文

关键词： 电力配网；运维管理；现状；措施

近年来，我国正处于电力行业快速发展的重要时期。在社会发展过程中，人们对于电力资源的需求量逐年提升，电力能源的质量和电力配送运维管理系统的运行效果也提出更高的要求[1]。通过优化电力企业的配电网络结构，更新电力供应设备，能够有效提升电力系统的运行能力，保障了社会发展的电力需求，提高社会经济发展的速度。

一、电力配送运维管理的现状

随着我国的社会经济不断发展，对于电力资源需求逐渐增大，电力配网的运行压力逐渐变重，电力配网设备的运行资源投入较少，电力设备较为落后，电力配网运维管理方式过于单一，员工的专业技术水平较低，电力企业的培训不及时，限制了员工的工作积极性，严重的影响了电力配送运维管理的正常进行。

二、电力配网运维管理措施

（一）增加员工培训

在电力配网的运维管理过程中，员工的综合素质和专业技能直接影响了配网运维管理的发展。提高员工该的综合能力，改善员工的工作效率，增强员工发现问题及时解决的能力。

1、依据年龄进行培训

在电力企业的员工中，员工的年龄不同，所受到的教育、接触的环境、工作的经验都不尽相同，所以对于事物的理解能力和接受能力也不同，所以在培训的过程中要针对不同年龄段的员工进行专业培训，调整教学方法和教学内容，提高员工对于培训内容的理解[2]。电力企业可以将45岁为基准进行培训分类，45岁以下的员工要采用理论和实际双管齐下的培训方式，增强员工的专业素质和工作技能。对于45岁以上至55岁之间的员工应该增加现今工作方式的实际操作，增强员工的专业技术能力。对于55岁以上的员工要进行细致的安全操作监管培训。

2、重点内容培训

在进行员工培训时，要针对重点项目进行员工专业培训，保障员工能够更好的掌握专业技术知识，通过专业重点项目培训降低停电频率，增强员工实践操作技能，增加员工素质，提高员工的自主管理能力，在遇到具体问题时能够更好的找到解决方案。

3、结合教学培训法

在员工培训时，也可以将新员工和老员工进行结合培训，利用老员工传授新员工专业的技术经验，利用新员工带动老员工学习现今的技术知识，达到内部之间共同进步，快速提升电力企业员工的综合能力[3]。

（二）统筹兼顾的管理原则

在电力配送运维管理过程中，想要顺利进行电力运送工作，需要做好提前准备执行预案，坚持统筹兼顾的管理原则，要在系统管理实施方案中细致的规划处具体工作的时间、地点、工作环节，保证所有环节的科学合理性。要注重工作过程中的细节考核，严格要求所有工作都从小事做起，严格检查所有工作环节，保障执行预案的完善型，在统筹兼顾的原则指导下有效的实施，促进电力配送运维管理系统顺利运行。

（三）注重细节管理

在电力配送运维管理过程中，所有的细节都会影响电力系统正常运行[4]。电力配送运维管理要重视所有工作细节，在具体工作过程中将工作进行细化管理，然后将细化的工作责任落实到人，能够科学合理的进行资源配置，有效的促进电力配送运维管理工作的高效运行。比如在电力配变设备的运行管理过程中，要结合员工的工作能力、专业技能和职业素养等方面进行电力配变设备管理的责任分配，增强员工的工作责任意识，杜绝人为原因造成电力配变设备烧毁情况，出现电力配W故障抢修过程中，要进行多区域的小组抢修工作，保障电力配电网络的顺利运行，加强抢修工作的时效性。通过将电力配送运维管理细分化，能够有效保障电力企业供电网络的安全运行。

（四）联动管理

电力配送运维管理过程中，为了保证供电网络的安全性、持续性，电力企业要对市、县等指数配电部门进行联动式管理，在供电设备的维护、运送车辆的安置和工作人员的配置上进行全面积极的配合，有效满足电力配电网络的资源管理。在供电系统班组设置上要满足客观条件，保证班组人员的专业操作技能，面对突发性问题时能够快速寻找解决方案，完善电力配网资源的缺陷，有效提高县市级的电力配送运维管理能力，实现系统化管理，促进我国的供电网络系统的快速发展。

结束语：

电力配送运维管理系统的科学实施能够有效保障我国的电力供应系统安全运行，通过科学的管控手段能够满足人们的用电需求，不断提高工作人员的专业技能和理论知识，为我国电力事业的快速发展奠定基础。■

参考文献

[1]王竣， 李昕， 金巍. 探究分析电力配网运维管理的现状及措施[J]. 化工管理， 2016（33）：220-220.

[2]孟建雄， 张文渊， 向兵. 探究分析电力配网运维管理的现状及措施[J]. 工业， 2017（1）：00207-00207.

第9篇：企业运维管理方案范文

【关键词】信息系统 外包安全 外包安全管理模式外

随着信息化技术在日常工作中的不断普及，信息系统运维已经成为信息化工作中最重要的组成之一，信息系统运维涉及数据库、中间件、硬件、存储等多个方面的专业知识，而企业内部信息化工作人员不足，专业技术能力欠缺，为保证信息系统良好、顺畅运转，需要专业化程度较高的运维服务，即信息系统运维外包服务，聘请专业技术人员对系统数据库、中间件等各个环节进行运维，随着信息系统运维外包范围的不断扩大，信息系统运维外包造成的信息安全隐患及信息安全事件不断增加，做好信息系统运维外包安全工作便成了信息化运维工作的重中之重。

1 信息系统运维外包安全管理模式分析

我们先简单分析一下常见的运维外包安全管理的模式，随着信息系统运维外包范围的不断扩大，信息系统运维外包安全管理主要由简单管理模式、制度管理模式和混合管理模式三种。

1.1 简单管理模式

主要依靠“人盯人”和运维工程师的自律实现，即指定专门人员陪同并监督运维工程师的具体操作，要求运维工程师严格遵守职业道德，达到信息系统运维外包安全管理的要求。

简单管理模式的优点是管理成本小，管理过程简单，不需要配备专门的技术人员；存在的问题主要有可操作性不强和管理效果不佳两方面：

（1）由于陪同人员的业务素养不足、技术深度不够、运维过程监管不足等原因，使得“人盯人”方法对信息系统运维外包安全管理可操作性下降，存在造成系统运维外包安全事件的隐患。

（2）信息系统运维外包工作开展过程中，基本依靠运维工程师的自律和职业操守来实现信息系统运维安全管理，难以达到信息系统运维外包安全管理要求，影响运维安全管理效果。

1.2 制度管理模式

通过运维安全制度规范运维商和运维工程师的行为，降低运维风险，实现信息系统运维外包安全管理。在运维合同签订过程中明确运维安全管理制度，并其签订运维保密协议，共同建立违反制度的处罚机制，明确约定处罚内容，在运维工程师入场工作之前先宣布管理制度和惩罚机制，用以约束其运维操作。

制度管理模式的优点是管理成本小，管理过程较为简单，管理体系相对成熟；存在的问题主要有管理可操作性不强和属于事后管理两个方面：

（1）运维管理制度的执行情况不易监控，可能造成管理制度、保密要求和惩罚机制形同虚设，不能够有效地发挥作用，降低运维系统安全管理的可操作性。

（2）制度管理模式属于事后管理范畴，即只能在事故发生后按照管理制度、保密协议和处罚机制进行追责，且追责过程中提取相关证据较为困难，追讨损失过程较为复杂。

1.3 混合管理模式

通过制度和运维安全管理设备（如堡垒机）相结合进行信息系统运维外包安全管理，即在制度管理模式的基础上，增加运维管理设备，该设备具有操作命令记录、操作过程录屏、操作权限管理、访问范围管理和访问时效管理等几个基本的功能，实现对信息系统运维外包安全的有效管理，

混合管理模式的优点是管理的可操作性强，管理体系较为成熟，属于对信息系统运维过程既有事前、事中管理，又有事后审计管理；存在的问题主要有管理成本较大和管理过程复杂两个方面：

（1）运维安全管理设备需要单独购买且需要专人进行维护，这加大了企业信息系统运维安全管理的成本。

（2）运维安全管理设备需要依据实际运维情况进行配置变更，要求设备管理人员充分了解企业网络架构、业务系统构成等内容，结合运维人员的实际情况进行操作权限、访问范围、访问时限等内容的管理，使得信息外包安全管理过程变得较为复杂。

2 信息系统运维外包安全隐患分析

依据对信息系统运维外包安全管理模式的分析，信息系统运维外包存在以下几点隐患：

2.1 信息系统运维外包造成泄密

随着企业日常工作对信息化的依赖不断加大，企业销售、财务、人力资源等重要信息均通过信息系统进行管理，如果对信息系统运维外包过程管理不严，极有可能造成重要数据泄密，对企业的发展壮大和日常工作开展造成影响。

2.2 外包工程师操作失误造成信息系统瘫痪

运维工程师技术水平良莠不齐，如不对外包工程师的运维操作进行严格规范，有可能由于操作不谨慎或误操作造成重要信息数据丢失、损坏，导致信息系统异常，甚至造成信息系统瘫痪，影响正常业务开展。

2.3 外包工程师在信息系统中植入病毒或预留后门

部分外包工程师由于利益驱动在信息系统中植入病毒或预留后门，方便其日后获取信息系统的各类资源和数据，造成信息系统运行隐患，甚至导致企业触犯国家相关法律、法规，给企业造成名誉或经济损失。

2.4 运维外包造成过度依赖

大量信息系统运维外包，造成企业内部信息化机构学习意愿下降，专业技术素养增长缓慢，发生突发事件且运维商无法及时到场，可能造成信息系统长时间停止服务，甚至长时间瘫痪，影响企业正常业务，给企业造成经济损失。

3 信息系统运维外包安全管理方法

针对信息系统运维安全隐患分析中提到的问题，我们从强化运维过程管理、加强操作风险管理、降低系统运行隐患、增强事件处理能力等四个方面进行分析，发掘出信息系统运维外包安全管理方法，用以提高信息系统运维外包安全管理水平。

3.1 完善制度管理，增加硬件保障，强化运维过程管理

（1）系统运维管理制度是信息系统运维外包安全管理工作的基础，只有拥有科学、完整、自成体系的管理制度，才有可能真正的做好信息系统运维外包安全管理工作，而制度的建立是一个长期的动态过程，即针对新的技术和管理要求要及时修订制度，将其纳入管理范畴，确保制度能够完全覆盖信息系统运维过程，同时认真落实制度，使其充分发挥规范运维商和运维工程师的作用，否则完善的制度仅仅是“一纸空文”。

（2）建立并认真执行安全事件惩罚机制，签订信息安全保密协议，加大对运维商运维过程中发生事故的处罚力度，提高运维商在出现事故后的处理成本，能够促使运维商主动加强对其人员的管理，减少信息系统运维安全事故的发生机率。

（3）引入运维安全管理类设备（如堡垒机），加强对运维人员运维过程的管理，该类设备能够全面记录运维操作、统一分配运维权限、细化管理访问范围和精确控制运维时效等方面的功能，属于信息系统运维事中管理和事后审计设备，充分利用该类设备的各项功能，对运维工程师运维操作情况进行有效规范、记录，确保对运维工程师的操作“有迹可寻”。

3.2 规范运维操作，拟定应急措施，加强操作风险管理

（1）运维工程师在进行重要操作（如数据库参数配置等）时必须出具书面告知书，经双方签字确认后方可进行操作，告知书中至少应包括操作内容、涉及信息系统、预计完成时间、可能出现的风险及风险等级预估。

（2）针对预估等级较高的风险应充分预估发生机率、影响范围等内容，拟定应急措施，确保及时解决。

（3）制定回退方案并预留充足的回退时间，针对运维过程中发生的不可预期或难以解决的问题，确保能够及时回退，保证信息系统正常运行。

3.3 测评系统安全，定期扫描漏洞，降低系统运行隐患

（1）运维工程师对信息系统进行升级后，及时聘请拥有安全评估资质的第三方进行应用系统安全评估，评估后出具有效的评估报告，依据评估结果要求运维商进行整改，直至所有问题被解决。

（2）定期对网络设备、服务器操作系统等进行漏洞扫描，有效防止系统被植入病毒或预留后门，针对新发现的漏洞及时联系运维商进行处理，确保信息系统安全运行。

3.4 提升业务素养，组织应急演练，增强事件处理能力

（1）通过专项业务培训、自主学习等方法，不断加强信息化工作人员业务素养，学习内容不仅包括数据库、信息化设备硬件维护等专业知识，还应包括管理学、统筹学、统计学等方面的知识，才能真正做到“管的高效、管的明白、管的合理”，才能促进信息系统运维外包安全管理工作朝着正确的方向发展。

（2）强化应急预案演练工作，定期组织信息化应急预案演练。演练前认真筹备，拟写演练方案，联系运维上进行应急演练技术支持；演练过程中严格按照方案进行演练，切实提高演练效果；演练后针对演练中发现的问题及时汇总、总结，逐步提高信息化工作人员处理突发事件的能力。

4 结束语

信息系统运维安全管理工作是信息系统运维工作的重要环节，做好此项工作，即能使得信息系统得到更专业、更良好的运维服务，又能最大限度的保证企业数据安全，系统稳定运行。