供应链提升计划精选(九篇)

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第1篇：供应链提升计划范文

方案介绍：JDA 供应链计划套件的主要创新包括：内联分析、流程驱动的工作流、事件响应知识库、一致的需求信号以及内存技术。这些功能将为企业在正确的时间提供正确的信息，进而加快决策流程，提升供应链性能。

内联分析：数据信息和可操作视图的区别：JDA 最新的供应链计划套件推出了下一代的分析功能，能够进行诊断分析、判断分析以及规则分析，为执行决策提供原因、假设以及方案优化等建议。通过嵌入式分析， 计划员能够立即响应变化并解决问题。与传统的事后分析寻找问题根源相比，这种方法能够降低企业供应链风险，提高客户满意度。

流程驱动的工作流：消除企业运营孤岛，提高员工效率。JDA供应链计划套件的最新版本提供了基于角色和任务的工作流，计划员能够根据企业流程执行所有任务。通过流程驱动的工作流和统一的用户界面，计划员能够无缝、直观并且高效地执行工作。JDA供应链计划套件能够消除不同供应链应用模块之间的运营孤岛，提高员工的工作效率，减少培训时间，提升客户服务水平。

第2篇：供应链提升计划范文

【关键词】供应链；供应链管理；供应链协同；CPFR

1.供应链协同

供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。供应链内企业要想实现协同，要求节点企业基于技术和Intemet的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合，改变以前拼凑式的信息系统、EDI等。即协同供应链系统应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。供应链协同管理是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。供应链协同管理与传统的供应链管理相比：

（1）不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系，实现“你中有我，我中有你”，并把整个供应链看成是一个有机的整体。

（2）各节点企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策。协同化决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍。

（3）各点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值；各合作伙伴建立新型的合作关系，即树立“共赢”意识，变敌对关系为紧密合作关系。

（4）供应协同关系的形成不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说，协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。由此可见，协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和现整个供应链价值的最优。

2.供应链协同的思想

一般来说，企业实现供应链协同可分为基础建设、职能集成、内部供应链协同、外部供应链协同四个步骤。其中关键是企业内部供应链和外部供应商及客户的协同，这也是供应链协同管理的精髓所在。企业内部供应链与外部供应商及客户的协同按其层次可划分为战略层协同、策略层协同和技术层协同，其中战略协同处于供应链协同的最高层次，技术层协同主要是通过协同技术的支持实现供应链的同步运作和信息协同。按内容可分为需求预测协同、产品设计协同、计划协同、采购协同、库存协同等形式协同管理要求以合作一竞争为指导思想，以协同技术为依托，通过协商、谈判、约定、协议、沟通等协调方式，建立供应链内企业之间的协同机制和协同渠道，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，达到同时改善和优化供应链整体绩效和成员企业个体绩效的目标。由供应链协同管理的定义可以看出：在供应链协同管理环境下，特别强调供应链内企业的协作和协调，将利润的源泉重点放在良好供需关系的建立和改善上；在供应链协同管理中，通常假设供应链上的各节点企业是自主的理性经济人，他们之间在信息共享的基础上，以改善个体绩效为前提，提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策，协同决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍；各节点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值；各合作伙伴建立新型的合作关系，即在供应链内进行合作，供应链之间则是竞争多于合作；在价值创造的过程中合作，在价值分割的过程中竞争；在互补领域中合作，在对立领域中竞争。由此可见，供应链协同管理强调供应链中的节点企业跨越企业界限，在竞争中紧密合作，来实现供应链整体竞争力的提升。而这种供应链协同关系一旦形成，不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说，协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。

3.CPFR运行机制

（1）CPFR概述

随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链管理开始更进一步地向无缝连接转化，促使供应链的整合程度进一步提高。

高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的CFAR和CPFR，这种新型系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作。因此，供应链作为包括供应商、制造商、分销商和零售商的“由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络”，成了学术界和企业界研究和实践的热点。但供应链是错综复杂的，供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道（供应商、制造商、分销商、零售商和其他合作伙伴）的范畴，而且要跨越功能、文化和人员的范畴，在努力减少成本、增加效率和获得竞争的过程中，不得不重新构思、重新定义和重新组织供应链合作伙伴关系和模式。为了建立新型合作伙伴关系，一种面向供应链的策略-合作计划、预测与补给（ConllaborativePlanning，orecasting and Replenishment，CPFR）应运而生，并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。

CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。

CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。

CPFR（联合计划、预测与补货，Collabor-

ative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）是Wal-Mart，wamer-Lam bert，Sap，Manugis tics和Bench marking Parterns，五家公司联合成立的零售供需链工作组（Retailsu pply and Demand Chain Working group）于1995年开始进行研究和探索，其目的是改善预测准确性，更好地发挥出供应链的协同效应。

CPFR是一种供应链所有成员参与的协调机制，它不同于供应商管理库存（VMI）和有效客户响应（ECR）的单方面的投人机制，在买卖双方的联合预测、计划和补货机制下，能够使供应链的协同性表现更出色。近年来，对CPFR的研究已成为供应链领域的热点，联合预测如何作用于联合补货方面的研究已经取得了一定的进展。VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards，VICS）协会于2002年的第二版指导手册中所提及的内容包含企业进行CPFR的九大步骤、企业进行CPFR的指导原则（roadmap）、CPFR情境模式（seenario）、CPFR模式的扩展（n-tier）、绩效指针、科技等，而VICS协会的指导手册则将CPFR定义为与贸易伙伴间在供应链关键资料改变上的交换、对应及通告的流程，以降低库存及改善服务。颁布的2004版指导模型将CPFR分为4个实施阶段：战略和计划阶段、需求/供应管理阶段、执行阶段、分析阶段。CPFR合作方在各自扮演着买方（buyer）或卖方（seller）的角色，消费者的需求始终是CFPR合作的目的，处于各个行为阶段的中心。CPFR的4个阶段是环环相扣，不断循环，逐渐实现供应链整合的过程。CPRF由从功能角度分为三个部分：联合计划、联合预测、联合补货。

（2）CPFR特点

CPFR相对于QR、ECR、VMI要发展了许多，CPFR是建立在QR、ECR、VMI的最佳实践基础上，但它摒弃了其相应的缺陷，通过供应链企业共同建立的一个适合所有贸易伙伴的业务过程来实现供应链集成，将协同行为渗透到预测、作业层次等。具体的讲，cPFR的特点有如下几个方面：

①协同

从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。

②计划

VCIS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。

③预测

任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，协同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。

④补货

销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。

CPFR有三条指导性原则：（1）合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，面向价值链；（2）合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；（3）合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险（安德鲁·坎贝尔，1999）。根据指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，比如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，建成一个方案组。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS（point ofsale）的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说，它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会，优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。

4.总结

在我国，虽然完全实施CPFR的企业不多，但是很多都在尝试其中的一个或几个活动，并取得了意想不到的成绩。如在油品分销行业的应用、合作配送管理等，还有一些软件开发公司，立足于中国的国情和经济规律，以CPFR为未来的商业版图建立的零售、分销、物流一站式流通解决方案，都对CPFR的发展起到了推动作用。

参考文献：

[1]魏晓雁.CPFR与现代信息技术浅析[J].滁州职业技术学院学报，2004.

[2]吴志忠.建构一个具有CPFR流程特性之企业间商务电子交易市集平台的模式[D].国立政治大学，2007.

[3]但斌，张旭梅，刘飞等.基于CPFR的供应链体系结构和运作研究[J].计算机集成制造系统，2000.

[4]谢忠民.供应链管理的协同式物流商务理念[J].物流技术与应用，2004.

[5]李习文，李斌译.库存控制与管理[M].北京：机械工业出版社，2003.

[6]候篇，戴慧娟.一种基于CPFR的订单预测方法研究闭[J].三峡大学学报，2006.

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第3篇：供应链提升计划范文

而同时，绝大多数的中国食品企业还是依托前店后厂的个体经济，或者局限在区域市场的满足上。当然，中国的食品行业也有像青岛啤酒、娃哈哈、光明等规模较大，企业经营规范的大型本土企业。但是在对食品行业的价值链认识上，对新经营形势下的食品企业的挑战，都缺乏足够的认识。

食品行业面临的挑战可以概括的用3C来形容，customer(客户)、competitor（竞争者）、change（变化）。

客户的挑战来自市场细分和消费者快速响应。食品行业的客户是典型的大众市场，但是随着消费水平、消费习惯、消费结构的改变，食品行业客户也走向细分；食品的品质保障、消费趋势把握、消费的季节与周期性、产品传递渠道的长度等原因都决定食品行业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。

竞争的挑战来自产业的纵向一体化与低成本竞争。国外大型食品企业很早就开始了对产业链的整合与兼并，进行全球的布局，力图在几个专长领域取得垄断地位从而避免过度的竞争。如达能在饮用水领域的兼并、卡夫在饼干业的整合。而面对来自发展中国家的原料和人力的低成本竞争，企业内部的成本控制和全球采购都没有太多进一步压缩的空间，余下的策略只有从产业的价值链上创造和占取更多的空间。

变化的挑战来自客户、竞争对手、原料商、代工商，但是归结到一点就是经营方式的改变。由单一市场的单一需求转变为细分市场的多样化需求，由大规模生产转变为大规模定制经营，企业每天要处理的订单也呈现几何级数的增长。这种订单的变化，实际就是市场对企业经营方式转变的最好注释。

中国食品行业的唯一出路

面对如此之多的经营挑战，中国食品企业应该如何应对挑战。多数中型食品企业如何生存？大型食品企业如何由辉煌走向卓越？中国食品企业如何与家门口的国际食品巨头争夺明日的市场？

出路只有一条，导入供应链管理战略，实施供应链协同管理，实现产品供应链的整体效益。

供应链管理是对产品从原材料生产、物资采购、产成品制造到商品批发分销、零售的所有企业协同过程的管理，它不同于企业内部管理，更不同于一般的管理信息系统。它更是一个企业的战略层面的取向，更多的是战略决策与协同标准的管理。

供应链管理对于中国食品企业来说是一种新的业务模式，也是协同效益产生的根源。具体表现在：

食品业的价值链正由上游向终端倾斜，谁最接近消费者、谁最能把握消费者需求，谁就能在整条价值链上有更大的发言权。而企业对终端的掌握，只有两种方式：直销和渠道，对于食品这种有特殊要求的产品，渠道的能力就是对终端的需求把握能力。

中国国内经济区域特点和地理分布，使得食品销售渠道，还是以多品种、小批量、分销网络形式为基本特征。根本有别于国外大型零售商直接与品牌商交易的扁平模式。如何管理逐级放大的渠道组织，特别是分销渠道，是中国食品行业供应链侧重点所在。

长期的战略或伙伴式的联盟关系逐渐取代合同式短期的供应关系成为供应渠道主流，同样在销售渠道上，品牌商也将更加依赖稳定强大的一级批发商来掌握诸多的2级、3级分销商。

企业的明确定位、细分市场和消费人群、专业分工，使得不同食品产品的供应链呈现个性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成为食品业供应链管理的重点。

食品的安全、保质等要求使得食品的产品生命周期比较短，物流与计划、订单信息传递的迅捷性要求高。渠道响应能力最集中的表现在渠道订单上。

渠道为本

供应链管理是使得中国食品行业摆脱现有弱点，强化自身优势的最好武器，而针对食品行业的特定性，渠道管理，尤其是渠道订单的管理又是供应链管理的本质所在。渠道能力是一种持久的、不可购买的、不可转移的、与中国消费市场现状密切相关的能力，而正是它的不可替代性，使得渠道能力成为中国食品行业的核心竞争能力。而且中国企业对本地消费市场的熟悉，也使得渠道能力是中国食品企业的比较优势所在。

法国达能参股娃哈哈、乐百氏，主要看重的就是其市场份额、广而深的销售网络，他们借助这个成熟的渠道把自己的产品送到消费者手中。DELL是利用了新的手段―互联网重新构筑自己的渠道网络，通过这个扁平而快捷的网络，减少自身的成本损耗、加大大规模定制力度，提升消费者满意度，加快自身资金的流转，从而最终实现在IT硬件产品上的全球竞争能力。

协同模式驱动供应链管理变革

食品行业的供应链业务渠道协同模式可以分成“战略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大众市场”模式，“复合”模式与“低回报”模式。

产品品牌商根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定供应链绩效的主要因素。只有当一个公司发展其协同战略时，公司才能获得供应链带来的财务和经营绩效的最佳水平。

为在业务协同上获得成功，企业必须要清楚地了解供应链上伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。合作强度不同，采用不同的经营模式。

食品行业以往的合作更多是“大众市场”模式，其将成本作为合作中的最重要因素，它拥有很多个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。

未来的供应链协同发展方向应该是由“大众市场”转向“重要伙伴”，通过长期、稳定的合作关系，降低供应链上的协同成本，通过信息共享、高效业务处理降低渠道库存、加快资金流转、加快产品开发与推出速度，最终实现供应链上新价值的创造。

业务协同的深度和对渠道伙伴的控制力，是决定供应链竞争力和价值链价值分配权重的主要因素。嘉士伯是全球第五大酿酒集团，它采用了供应链协同管理系统后，使得其瑞典的130个订货商能够直接通过爱立信WAP电话把订单输入公司系统，而这些订货商面向1500个零售商店。增强经销商的供应链协同后，瑞典嘉士伯由原来的5个电话销售中心和销售部门减少到1个客户中心，客户记录、库存水平以及供应链其他方面的情况一目了然。而且客户可以很快确认自己订单状况，嘉士伯也能确定最有效的运输路线和时间，并很好地计划和管理自身的生产与库存。目前，瑞典嘉士伯一个50人的电话销售团队每月处理18000个常规客户，超过70万订单（近5.5亿升啤酒和非酒精饮料）。

供应链管理对渠道协同的改进

供应链是价值链物理上的实现形式，供应链管理以整个供应链作为管理对象实现对最终客户的价值提供。供应链协同按其层次分，有操作和业务流程协同、管理和业务标准协同、战略协同，供应链协同按内容分，有订单协同、财务资金协同、需求预测协同、需求计划协同等，订单协同是各协同工作开展的基础。业务协同水平的提升伴随着协同模式的转变而深化。

订单是最基础的渠道行为，订单流程是渠道组织结构的重要依据，订单信息是相关业务控制的重要依据。快速的订单响应保障渠道库存信息的准确和渠道库存与市场销售的最佳平衡点，而且订单快速完成也促进资金周转的加速，提高资金的时间价值。

订单管理实际上关联了库存管理、物流管理、财务控制、供应商管理、需求预测、电子单据（供应链管理系统）等诸多因素。因此说订单管理是食品行业供应链管理优劣的关键否决性一票，是不为过的。以订单管理驱动流程优化，进而实现渠道能力、供应链管理能力的提升，也是食品企业应该遵循的规律。

食品行业供应链管理的实现模式

时间进入2004年，供应链管理对于食品行业已经不是一个遥远的梦想，供应链管理开始走下神坛，很多企业已经把供应链管理的思想引入企业战略。

作为国内啤酒业老大，青岛啤酒的二次创业把价值链拉动作为三大策略之一，全力推广供应链管理模式。青岛啤酒集团销售公司，由于它的机构横跨全国，销售环节复杂，手工难以管理，容易在一些环节出现失控现象。为了实现订单快速响应，加强渠道控制，减少区域间冲货，统筹安排库存，加快资金周转，避免财务风险，实现管理规范化，降低管理费用，提高新鲜度管理，该公司于2003年5月实施销售渠道管理，并在2003年底实现了包括销售渠道、供应渠道在内的全程供应链管理。

更多的食品企业也开始把眼光从企业内部的ERP等管理工具转向效应更明显，见效更快的供应链管理战略。

中国最大的肉制品企业――双汇集团应用供应链管理系统，实现了有效的成本控制和工作效率提升。通过供应链管理系统，从供应商、制造商到仓库和商店等都实现了基于互联网的信息共享。

总结国内企业供应链实践，对比国内外供应链实现的生态环境，我们对供应链管理的实现和改进方向归纳如下：

业务协同与组织协同并重；

打通渠道，实现渠道能力优化提升；

以订单为供应链绩效驱动，以渠道流程固化、优化来改进业务效率与效果；

最终实现低成本，快速响应的供应链管理的战略能力：

组织协同：供应链管理首先需要各企业作为供应链组织参与，其管理的核心和突破口是渠道成员，在供应链管理不断改进的过程中，逐渐实现对各级渠道成员、非渠道成员、直至所有的供应链成员的管理。

业务协同：供应链上业务、销售订单、采购订单、促销活动、新产品开发、库存管理等业务的协同，信息的畅通和业务标准的统一是业务协同的基础。

订单驱动，流程改进：基于订单流在供应链流程中的基础性地位，供应链上的流程改进必然是由订单的流程改进开始，由订单驱动。订单流程改进后，高效率的订单业务流要求物流、资金流、信息流相匹配，必然导致需求预测、计划、配送、仓储、财务、库存等业务流程的提升，最终达到整个供应链业务流程改进的目的。

第4篇：供应链提升计划范文

【关键词】供应链管理；物流企业；成本控制

一、前言

在互联网经济及电子商务的迅猛发展下，物流业面临着新的发展机遇，但需要注意的是，当前还存在着较多因素制约着物流企业的进一步发展，成本控制能力差的问题首当其冲，物流企业往往以自身为中心进行成本控制，忽略了整个供应链条的考虑。基于以上，本文简要研究了供应链管理环境下物流企业成本控制的相关问题，旨在保证物流企业提升成本控制水平，从而实现可持续发展。

二、当前物流企业成本控制问题分析

1.全面成本控制意识缺乏

当前众多物流企业缺乏全面的成本控制意识，在成本控制的过程中单纯的注重单项成本控制，没有从整个供应链条角度来采取成本控制措施，往往造成此消彼长的问题，成本控制成效较低。

2.成本控制手段缺乏合理性

首先，是成本控制方法落后，物流企业不仅有着成本核算对象复杂、项目众多的特点，同时间接费用比例较高，各个成本项目之间关系复杂，且会受到客户需求的影响，因此物流企业应当结合自身特点创新成本控制方法。但就目前来看，我国物流企业成本控制方法主要采用传统的定额控制法，或沿用生产制造企业的成本控制方法，这些方法比较落后，且不符合物流企业自身特点，难以达到良好的成本控制效果。

其次，是信息化水平相对较低，许多物流企业网络设备落后，没有采用先进的物流信息技术，信息化水平远低于世界平均水平，导致物流企业内部及供应链企业之间的分析能力差，经营效率低，从而使得物流企业成本居高不下。

3.成本控制范围狭窄

物流企业成本控制是一项系统性的工作，不仅涉及到物流企业自身物流活动的成本，也涉及到供应链视角下的物流整合成本和供应链企业之间的交易成本，而当前我国众多物流企业往往过于注重自身物流活动成本的控制，供应链企业之间的信息共享程度较差，忽略了供应链视角下的成本控制，成本控制范围狭窄的问题十分凸显。

4.成本控制成效差

根据2015年调查数据显示，我国物流行业收入利润率远低于国际物流业的利润率，二者相差一倍之多，这与物流企业成本控制成效差不无关系。我国物流业还处于起步发展阶段，物流企业经营方式过于粗放，市场上物流企业虽然数量众多，但规模不大，实力较差，成本控制效果不甚理想。此外，许多物流企业没有从供应链视角进行成本控制，供应链运作滞涩，效率不高，这也是导致我国物流企业成本控制成效差的重要原因之一。

三、供应链管理环境下物流企业成本构成

供应链管理强调供应链各企业之间协调分工和协同合作，以此来实现共同发展。整个供应链物流的重心是物流活动，物流企业对生产领域供应计划、销售领域客户服务计划、财务领域的库存控制计划以及订货处理的业务计划等进行综合协调。因此，在供应链管理环境下，物流企业的成本范围也得到了一定的拓展，供应链节点企业之间的交易成本以及物流企业外部管理成本都纳入到了物流企业成本的范畴中，此外，在供应链管理环境下，信息共享至关重要，因此信息处理成本也应当纳入到物流企业成本范围内。具体来说，在供应链管理环境下，物流企业成本构成如图1所示：

四、供应链管理环境下物流企业成本控制策略探讨

在新的竞争环境下，物流企业应当积极利用外部资源，实现客户需求与资源供给的连接，从供应链管理视角着手，建立起供应商、制造商及销售商之间良好的合作伙伴关系，在供应链管理环境下开展成本控制，在物流流程和物流服务质量优化的基础上尽可能降低成本。

1.全过程成本控制理念

物流企业在进行成本控制的过程中应当放眼整个供应链，积极拓展成本控制范围，不要局限于企业自身，加强供应链企业之间的协同合作，以此来提升成本控制的全面性。物流企业成本控制有着系统性的特点，涉及到各项物流成本的控制，而在各项物流成本控制之间则存在着背反规律，这就要求物流企业应当坚持成本控制的系统性，以物流总成本最低为控制目标，不要片面的追求单项物流成本的最低，将“物流成本计算”转变为“物流成本控制和管理”，树立供应链管理环境下的全过程成本控制理念，通过实践效应和空间效应来实现物流服务价值的增值，以供应链管理视角来更好的整合物流企业各项物流运作功能，从而实现物流企业总成本的降低，保证物流服务与物流成本之间的协调均衡，以此来实现物流企业物流绩效的最优化。

2.供应链共同配送模式和延迟化策略的应用

对于物流企业来说，其物流成本中最为重要的两个组成部分是运输成本和库存成本。因此，在成本控制的过程中，应当积极采取有效措施来降低运输成本和库存成本。

首先，应当积极采取供应链共同配送模式，使用共有车辆及路线，统一控制运输活动，提升运输资源的利用效率，提升运输车辆的装载率和周转率，组建物流资源组织网络，发挥网络聚集效应，提升对客户需求的反应速度，这对于降低物流运输成本，提升物流服务水平有着重要的意义。此外，在应用共同配送模式的基础上还可以积极扩展增值业务，拓展市场，这对于降低物流企业运输成本也有着重要作用。

其次，物流企业应当积极采用物流延迟化策略，选择具有战略意义的地点建立中心仓库，将重要配件及客户产品等存储在中心仓库中，利用电子方式来传输客户订单信息，之后立即对库存中的产品进行配送，保证配送的高效性和可靠性。延迟化策略的应用能够降低库存投入，实现库存持有水平的优化，对于物流企业库存成本的降低和物流服务水平的提升有着重要作用。

3.构建供应链企业之间的信息系统平台

供应链管理环境下，信息管理平台的建立能够实现供应链企业之间的信息共享，以信息技术实现供应链物流体系的优化整合，在信息共享环境下，物流企业能够与业务合作伙伴更好的协作，提升了解客户物流信息的效率，快速响应，避免信息延迟造成库存浪费，这能够降低物流企业的库存成本和订单处理成本。此外，对于传统制造业来说，其面临着国内原材料及人工等成本上涨的问题，往往对物流成本更加关注，要想保持利润水平，需要降低物流费用，这也给物流企业敲响了警钟，不能依靠简单的扩张方式来增加盈利空间，物流企业应当积极应用电子标签技术、条码技术及卫星导航技术等先进的物流管理技术，实现对整个物流过程的全面监控，从而更好地进行成本控制。

4.通过供应链节点企业之间的合作来降低物流成本

就目前来看，我国第三方物流企业还处于起步发展阶段，有着融资能力不足、管理经验少及规模小等一系列劣势，而供应链企业之间的协同合作则是促进物流企业进一步发展的关键。在供应链管理环境下，物流企业应当积极转变自己在供应链中的角色和地位，发挥主导供应链运作的重要作用，以积极主动的姿态，利用自身的高质量服务和成本优势来对供应链的整体运作进行协调和组织，促进供应链节点企业之间的合作，通过供应链运作效率的提升来降低成本。

5.积极整合物流资源

物流企业应当打破行业限制，提升经营管理的集约化水平，一方面积极进行内部资源的整合和优化，提升竞争力；另一方面要通过兼并或联合的方式实现外部经营的一体化，充分实现规模效应，将小、乱、散的企业整合起来，发挥物流行业的整体性优势，实现物流企业之间的优势互补，共同发展，共享基础设施和物流信息，以此来更好的降低物流企业运营成本。

五、结论

物流企业传统成本控制模式有着一定的局限性，在供应链环境下，物流企业成本构成得到了一定的扩展，物流企业应当放眼整个供应链，拓展成本控制范围，结合供应链管理特点和自身特点合理的选择成本控制模式，并积极应用信息技术，只有这样才能够提升成本控制成效。

参考文献：

[1]李慧兰. 供应链环境下企业物流成本的构成及控制研究[J]. 中国市场，2011，15：13-15.

[2]万寿义，门晓红. 供应链视角下的物流企业成本控制优化研究[J]. 交通财会，2012，11：63-66+69.

[3]唐云. 供应链一体化下制造企业物流成本管理探讨[J]. 商业会计，2012，21：87-89.

第5篇：供应链提升计划范文

[关键词]动态市场环境 制造型企业 供应链稳定性

一、前言

随着现代化进程的不断加大，现代市场持续处于动态环境下，企业要想长盛不衰，获得竞争优势，就必须不断提升自身核心竞争力。制造业作为我国经济发展主要产业，制造型企业发展水平高低在很大程度上衡量着国家科技的发展水平和反映出一个国家实力。制造型企业要想提升自身竞争力，在竞争中取得优势地位，就应该加大供应链管理力度，力求供应链的稳定性，从而保证制造型企业的健康可持续发展。

二、整合制造型企业供应链的组织体系

目前，制造型企业多数采取传统职能导向组织结构体系，也就是根据营销、运作和财务三项基本职能来规划公司活动。运作部门对运输负责、三个部门又同时对库存负责，财务部门或营销部门负责订单处理。财务部门首要目标是确保资金最小利用，为公司达到最大投资回报率；运作部门职责是达到单位成本的最小化；营销部门是为企业带来最大利润。这三个目标相互间存在矛盾，而目标的不协调就会影响着物流体系的运作，降低整个企业运行效率。纵看我国制造型企业，大多供应链的管理部门是由后勤部门或物流部门转化而来，但是职能转型明显性不够。实践实行中，大多制造型企业都存在条块分割现象，即销售、生产和供应三大板块间的相互独立，没有统一协调和规划，进而更难以谈供应链的一体化管理。因此，为提高供应链的管理效率，为企业创造价值，就必须首先整合制造型企业供应链的组织体系，使得组织目标和供应链目标相一致。

三、加大制造型企业供应链的需求管理力度

制造型企业供应链的需求情况直接决定供应链各节点企业工作、库存和生产的安排，所以在动态市场环境下为保证制造型企业供应链稳定性，就还需加大制造型企业供应链的需求管理力度。首先就要做好需求预测工作，以便制造型企业能够有效合理安排资源，从而最大限度降低因库存能力和生产能力波动而导致的不必要支出。对供应链进行需求管理不同于传统需求管理，传统需求管理能够按照历史数据来预测，进而制定生产计划，而对供应链的需求管理要按照市场实际情况来制定生产计划。安排生产计划要化被动为主动，将推动式生产转化为拉动式生产，用订单来带动企业生产。实际操作时，虽大多情况可以实现企业零库存，但是也不乏特殊情况，此时企业预测需求时，不仅要考虑订单的生产，同时也要顾及历史数据、市场自然增长、新产品推出、优惠活动、季节因素等，从而构建完善需求预测体系，确保制造型企业供应链的稳定运行。

四、稳定制造型企业供应链的战略合作联盟

实现供应链的战略管理，构建制造型企业供应链的战略合作关系既是重点之中，也是管理核心所在。在制造型企业，制造技术的快速进步要求制造型企业把自身业务和合作伙伴的业务相集成，尽量缩短双方间距离，在供应链整体上将增值考虑进去。而这一关键就在供应链的各节点上企业间实现信息共享、风险共担，同时做好相互间生产、设计、竞争策略的良好协调。针对制造型企业来讲，则主要为制造商和供应商间关系，该关系形成目的是降低供应链整体成本和库存水平，进而促进信息的共享及改善制造商和供应商间交流状况，实现在供应链节点的企业其产量、质量、交货、财务状况、业绩和用户满意程度得到提高和改善。与此同时，供应链的合作伙伴间要同时开发技术和产品、实时交换信息和数据、共同投资等，这样就会促进各个企业核心竞争力的发挥，使得制造型企业在劣势领域获得优势，可专注自身核心区域，以便获得最大优势位置。

五、构建高效物流信息体系

对于制造型企业，物流管理中最为重要的是生产和销售物流。其中生产物流的最佳降低成本方式就是供应商的及时供货和低库存的生产。而要满足低库存的生产，就必须构建高效物流信息体系，帮助企业及时掌握仓库或供应商能够库存的情况，再制定好生产计划，供应商可以及时了解下游制造商需求，进而制定对应供货方案，此时制造商也可以及时熟知供应商的供货状况。在正式实行生产计划时，仓库或供应商可根据生产计划来进行配料，同时在指定时间内完成配送任务。因此，构建高效物流信息体系是在动态市场环境下保持制造型企业供应链稳定性的必要措施。构建高效物流信息体系实现了信息的共享和上下游其作业计划的协同。

综上所述，制造型企业供应链管理涉及内容多，范围广，在动态市场环境下，供应链管理还具备复杂性、不确定性。要想在动态市场环境下保证制造型企业供应链的稳定性，就必须做好供应链的各环节工作，从供应链的组织整合、供应链的需求管理、供应链的合作伙伴以及物流环节等方面采取合理措施，让供应链体系时刻处在动态变化中，确保供应链的稳定，进而提高制造型企业竞争力，促进企业的健康可持续发展。

参考文献：

[1]赵丽，孙林岩，李刚，杨洪焦.中国制造企业供应链整合与企业绩效的关系研究[J].管理工程学报，2011（3）：1-9

[2]罗薇，吴晓，高琪，王少华.基于整体性的制造企业供应链可靠性分析[J].价值工程，2011（18）：16-17

第6篇：供应链提升计划范文

关键词：电网企业；资金管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-02

一、电网企业供应链资金管理理念创新

资金管理理念创新是对资金管理活动的重新认识，是资金管理创新研究的起点。基于供应链的资金管理理念创新研究是深入分析供应链对资金管理影响机制的前提，并为资金管理模式设计提供方向性的引导，为实现将理论探讨落实到管理实践层面奠定了基础。基于供应链特性及其运行机制的内在要求，再加上电网资金管理活动越来越注重整体绩效提升及系统协调性的发展趋势，资金管理理念较之传统的管理理念有了重大突破。

（一）以供应链联盟组建为管理根基

在电网企业内部，资金管理并不单是财务部的职责所在，资金周转效率有赖于各部门之间的协调与准确把握，对于采购、基建以及售电各环节的资金管理不能顾此失彼。同时，还需兼顾与上游发电企业、下游用户之间资金周转的连贯一致性，才能保证整体资金管理效益的持续提升。

组建电网企业与上、下游企业以及与银行、保险等金融行业之间的联盟，树立以组建供应链联盟为管理根基的新理念，才有可能实现供应链整体资金管理绩效提升这一根本目标。从广义来讲，银行、保险等金融机构也在一定程度上参与到供应链中，为各节点企业提供服务。将银行纳入供应链中，构建涵盖供应链各节点企业及银行的更广泛意义的供应链联盟系统，并将金融服务导入供应链各节点企业，可以真正实现供应链整体运作和各交易环节的无缝连接，进而实现供应链整体实物流、资金流以及信息流的优化。

（二）以业务流程重组为管理重心

业务流程是一系列逻辑相关的作业的集合，每一项作业的完成都需要占用一定量的资金或是耗用一定的周转时间，由此可见资金的占用和周转伴随着业务流程运作的全过程，资金在采购流程投入，经过领用、建设、改造、投产等流程，最终在营销流程收回。实施基于供应链联盟的资金管理要将资金管理的重心转移到业务流程的再造与重组上来，企业内部业务流程的再造以及跨组织的业务流程重组可以有效化解资金管理的难题。业务流程重组作为基于供应链联盟的营运资金管理重心，主要从以下两个方面着手：第一，对于从采购开始，经过生产截止到销售的业务流程的每个环节进行重新检查，尽量缩减甚至消除那些处于闲置状态的非增值流程，以此降低资金在这些流程环节的无效占用；第二，对于那些增值业务流程，要进行重新的组合，以此缩短各业务流程在衔接时的延迟时间，减少不必要的时间浪费，尽量做到业务流程环节的高度优化或者是并行化运作。这样可以有效的从占用量和周转时间两个维度来提升资金周转效率，降低资金占用成本。

（三）注重构筑信息共享机制

以信息整合来带动内部供应链整合就是建立信息平台、运用信息技术作为企业内部的沟通手段，来提高企业效率、加强部门之间的沟通并协调各业务流程的运作。

信息共享机制在促进信息流动以及发挥信息作用上起到了重要作用，电网企业管理者以及各业务环节都可以便利的通过平台获得前后一致并且完整的电力生产和输配信息，而且可以依据此信息对自身的行为和计划做出迅速的调整。信息平台的构建并对原供应链进行整合的过程是整个电力供应过程的不断优化与调整过程，信息平台的各项功能是为该优化过程提供了准确、统一且迅速的信息流通保障，确保了电力能在准确的时点上被输送给最终客户使用，从而完成电流、信息流及资金流在供应链中的传输。

此外，信息共享机制还可以降低营运资金的无效占用量。信息共享的内容不仅仅限于库存水平、生产计划以及销售情况等基本信息；对于各个环节中库存控制策略、市场预测技术等决策过程与方法也应该保持共享。这些信息的共享需要信息共享机制的支撑，由此全面掌握营运资金在供应链联盟系统中的占用量及流转情况，这对于营运资金管理是极为关键的因素。

本文强调指出，由银行参与的供应链联盟系统，信息共享问题可以进一步得到较好的解决。包括银企联盟在内的供应链联盟的信息共享模式与传统供应链联盟的信息共享模式存在一定差异，除了可以利用供应链联盟本身所具有的信息采集和传递渠道，银行在为企业提供贷款时存在一定程度上的监控权便利，再加上银行自身在信息共享方面的专业技能可以获取包括组织内部的财务管理以及战略规划等信息在内的更为精确的信息，在向企业提供资金支持的过程中获得了更为丰富的真实信息，可以更全面的掌握合作企业的经营状况和经营目标；另外，银行和核心企业利用信息优势，构建起供应链联盟的战略决策信息平台，从而形成双回路信息共享结构模型，这样可以将两方面信息进行对比和综合分析，可以有效剔除失真信息，提高信息质量。

电网企业供应链信息共享结构模型图

（四）借力于先进的技术支撑

基于供应链联盟的营运资金管理创新，离不了先进的技术平台的支持。无论是供应链联盟的组建、信息与资源的共享，还是业务流程的重组都需要有先进的技术平台作为支撑。对于单体企业内部来说，先进的技术为实现企业内部业务流程的优化提供了支持，为营运资金管理方法创新提供了可能。对于供应链联盟系统而言，先进的技术平台有助于供应链联盟成员伙伴的选择、定位和资源、设备的配置等，以更好的加深彼此之间的交流与合作，有利于改善节点企业间信息交互使用情况，提升信息与资源共享的质量，有效促进企业各业务流程的正常运作，并促使新的业务流程重组方式的孕育和发展。

二、基于供应链的电网企业资金管理优化方案

前文根据电网企业资金管理特点，提出了供应链资金管理的创新理念，要想在激烈的市场竞争中领先，必须梳理电网企业内部供应链的业务流程，提高其资金管理效率，增强竞争优势，寻找更适应市场竞争的供应链资金管理模式。本文将基于供应链资金管理的业务维度，从内部供应链资金循环的起点，对电网企业资金管理优化方式进行论述。

（一）完善预收电费管理模式

国外对于电费回收工作已经实施了先买电后用电的预售电管理，当预存电费用完时，则自动停电，这是保证电费回收非常有效的办法。目前，我国部分供电企业已经针对当地实际情况逐步推行预收电费管理，也取得了比较好的成效。预收电费不仅能防止电费坏账造成国有资产流失，同时也减少了供电企业内部因追收电费增加的人力及物力成本。

本文提出的电费融资模式建立在预收电费的基础上，用户根据自己预计用电量大小将电费资金存入银行账户或磁卡，此部分闲余资金产生的利息归用户所有，同时，电网企业可推出新型电费营销模式，即预存一定量的电费可以享受送一定电量的优惠。根据用户所需自愿预存电费，这种方式对于普通用户来说，预存电费送电量的优惠也没有使其预交电费有所损失；对于电网企业本身，用户预存的电费是一种短期的无息融入资金，在一定程度上可降低企业融资成本，提高资金周转效率，因此，也是一种值得推行的有效方式。

（二）改善采购模式，降低存货占用资金

1.面向供应商联盟的采购模式

电网企业物资采购管理是内部供应链管理中的重要一环，同时也是营运资金管理模式的重要内容之一，在基于供应商联盟的采购模式中，物资采购部门是电网企业与供应商联系的纽带，根据生产部门编制的物资需求计划及生产计划来组织、控制、协调整个采购过程。采购管理信息处理系统以及供应商的信息处理系统是电网企业与供应商进行信息传递与共享的关键，据此可以有效保证电网企业从供应商处及时获取所需货物，避免积压沉淀。该采购模式的管理要点是构筑与供应商之间畅通无阻的信息交流及信息共享平台，通过信息共享降低库存，实现营运资金周转效率的提升。

在面向供应商联盟的采购模式下，电网企业与物资供应商组建战略联盟关系，供应与需求业务流程重新优化重组，采购计划以及供应计划能够并行进行，采购物资可以直接进入需求部门，减少了其中的非增值业务流程，缩短了物资需求响应时间，实现了同步及精细化运作，大大缩短了营运资金在各个环节流转时间，减少物资库存积压并降低库存成本，提高了存货周转率和物流周转速度。同时，基于供需双方的战略联盟关系，使得采购决策过程更加透明，库存信息得以充分共享，可以避免需求信息失真或是延迟而引发的牛鞭效应，进而有效降低营运资金在各环节中的无效占用。

2.供应商管理库存模式

供应商管理库存打破了供应链各节点企业各自为政的库存管理模式，由上游物资供应商对企业的流通库存进行统一管理和控制。在此种管理模式下，物资供应商不再被动地执行电网企业的订单，而是依据共享信息对电网企业的整体把握，主动安排一种更为及时合理的发货方式和补货计划，快速准确地相应电网企业的需求，进而大大降低电网企业的物资库存水平，物资储存资金成本与缺货成本也随之降低，资金的运转效率大大提升。

对电网企业实施供应商管理库存模式，需以组建与物资供应商的战略联盟关系为基础。其次，保持库存状态的透明性是实施项目物资供应商管理库存的关键，为此可以与物资供应商建立一种能够实现企业与物资供应商双方库存信息透明连接的方式，供应商可以通过直接的信息交流平台，全面掌握并实时获取企业的库存量及需求变化情况，对需求变化作出快速反应，从而企业可以得到供应商提供的更为及时的库存管理服务。

实施供应商库存后，可以使电网企业从库存陷阱中摆脱出来，由建立了战略联盟关系的电力物资供应商协助管理库存，在需要物资时，才进行资金划拨、取货等作业，此时项目物资产权转移，避免承担过早取得物资带来的资金占用成本和风险，而这些成本和风险在对物资需求之前都有物资供应商承担。对于电网企业物资供应商而言，通过信息共享平台实现供应链上的信息集成，双方共享的库存信息与配送预测，提升了配送效率。

供应商管理库存包括两个系统：第一个是需求预测系统，可以产生准确的需求预测信息，通过信息共享将该信息传递给供应商，使得供应商明确掌握何时、以何种价格、提供何种商品等信息；第二个是配销计划系统，保持合适的库存量，满足实时的库存需求，配销计划系统需要全力借助于供应商强大的配送能力，通过库存计划和实际库存量的对比可以得知目前库存量的维持时间，进而结合需求预测系统产生的需求预测以及事先约定的补货规则、配送原则等产生补货计划，并进行低成本高效率的配送。

（三）集成业财共享数据平台

电网企业日常生产经营活动涵盖了安全生产、电力调度、电力营销、客户服务、电网建设、人力资源管理等方方面面，这些日常生产经营活动都构成了电网企业内部供应链的一部分，从公司经营活动层面看，公司经营活动是各个业务流程组成的，财务是业务流程的基本单元之一，撇开业务控制的财务控制体系是无法有效掌握公司价值活动动态的，也无法保证公司财务战略得到各个层次和部门的有效贯彻。因此，我们有必要对电网企业的财务管理与业务管理横向集成，建成一体化公司信息平台，充分衔接业务系统与财务系统，贯穿财务控制与业务控制，提升公司对财务活动的监控能力。

业务财务一体化系统的构建，是以信息化系统建设为依托，力争做到财务控制和业务控制的协调，在实施的过程中，要保证一体化系统的有效实施，应尽可能通过规范公司业务行为来规范财务控制，降低集成难度。同时业务流程的一体化管理，需要通过全面的预算管理和资金流的控制，实现业财联动，保证业务活动按照预算既定方案进行，实现财务的控制力和执行力。审计部门应对财务和业务部门活动进行监督检查，对于偏离经营目标的业务活动应及时反馈管理层处理，便于管理层作出正确的经营决策。

综上所述，通过业务财务一体化系统的建设，可以较好的整合公司信息资源，实现流程的有序衔接和数据共享，为管理层对公司经营活动进行全方位控制提供了可能，有利于进一部增强公司的集团化运作能力。

参考文献：

[1]万英.电力供应链管理研究[J].系统工程理论与方法，2008（04）.

[2]谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨[J].会计研究，2009（11）.

第7篇：供应链提升计划范文

一、挖掘供应链的利润已成了企业转型升级必然的要求

中国经济在 30年高速增长的基础上，如何保持将来持续稳定的增长已成为全世界十分关注的焦点问题。从制造大国到制造强国，从经济大国到经济强国，我们籍此跨越的资源红利、人口红利的优势已不复存在，未来我们要靠什么？一个主要 “魔方 ”就是要靠转变经济发展方式，向供应链管理要利润。

企业走出困境，提高竞争力，有时并不需要什么高深的战略决策，或者大手笔的资本运营，不少利润其实就在企业内部看不到的地方，如果不善于挖掘，即使是坐拥一座金矿也无济于事。在全球经济放缓大背景下，企业更应该加强供应链管理，通过日益进步的 IT技术，为自己寻求新的利润突破口。

我国的众多企业往往只注重于产品、市场的挖潜，而忽视对供应链的管理。调查显示，现实中的中国企业很多还没意识到使用 IT技术削减供应链管理成本的重要性，水平停留在把 IT应用在传统的行政管理、产品设计、品牌塑造和制造环节上。实际上很多的无效劳动和浪费就存在于供应链的这些环节之中，做好了供应链的管理，降低供应链的总成本，就能给企业持续带来了丰厚的利润。因此，供应链管理是企业的利润源泉，业界称为“第四利润”。

供应链将影响到一家公司的多个财务指标，包括销售增长、销货成本、营运利润、库存天数和应收 /应付账款等，除此以外，它还与公司使用其资产的方式具有关联，包括投资回报、投放资本、资产及企业价值。因此像对待战略资产一样来对待供应链将使企业收益颇丰，并带来优异的财务结果，而不善待供应链将使制造企业管理入不敷出。

以微泰为例，其原是一家专业鼠标制造企业。在经历了长期为国际知名鼠标厂商代工后，于 2011年年底决定正式从OEM向 ODM转型。然而却事与愿违，2013年上半年的财务报表当头浇了微泰经营层一盆冷水：公司净利润环比下降幅度高达 80%，成为自 2011年底自主品牌鼠标开售以来的最差记录。

微泰管理层发现，大问题出在了供应链上。原来按下葫芦浮起瓢，在解决了产品设计和营销宣传问题后，供应链却成为了微泰的另一短板。因部分高科技原件严重供应不足，导致微泰鼠标的销售范围远远小于计划，直接影响了产品市场竞争力甚至生命力。

从此案例可以看出，如今，转型已然是当前制造产业前行的关键词，而制造企业不管采取何种创新策略冲出重围，最终目标都是不变的企业获利能力。那么，企业如何在关键的战略转型期，使供应链成为企业利润新的贡献点？ IT在其中能够发挥怎样的助力作用？

二、如何利用IT深挖供应链利润

1.建立一定程度的信息化基础

实行供应链管理的一个主要目的就是要提高供应链的反应速度，这就需要依靠企业内外部各种信息的互通共享、广泛应用来实现。首先要求企业要有一定程度、较为完善的信息化基础，如 OA、 CRM、 BI和 ERP等系统已有了成功应用，在此基础上才能更进一步实现科学有效的供应链的管理，否则只能是空中楼阁。很难想象，一个没有任何信息化应用基础的企业，能实现现代化的供应链管理。

2.重点力推以ERP为主的信息化建设

当前，国内企业提升营运收益的诉求正在从劳动力的低成本优势、先进的机械和设备转移到通过采用信息技术实现管理信息化上，这主要包括内部经营资源配置的管理信息化 ERP和外部营运供应链的管理信息化 SCM。研究结果表明，目前，利用性能良好的 ERP供应链管理工具可以有效提高企业的整体效率和产业素质，ERP提升收益的边际效益指数为30%，SCM提升收益的边际效益指数也达到了20%。

ERP能解决物流企业中多个普遍性的具体问题，有效提高企业的整体效率与营收利润。

（1）销售问题。ERP通过合理地利用调配和信息反馈机制，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。

（2）生产管理问题。 ERP通过相应的管理模块，使生产流程、业务流程成为高效的 “流水线 ”，减少生产中个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线的劳动效率。

（3）采购管理问题。ERP可实现采购信息的和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息，同时进行供货商的延续性管理、客户关系管理，通过准确的采购计划，保证物料供应，降低采购管理成本。

（4）库存管理问题。借助ERP的合理规划，能及时设定准确的需求计划，在恰当的时间得到恰当的物料，有效降低库存等带来的成本和风险。

（5）财务管理问题。ERP财务系统能更好地实现财务数据的搜集和整理，将物流和资金流进行无缝管理，为实现财务管理的事前预算、事中控制和事后分析提供第一手材料。

当前，对于多数企业来说，实施ERP最大的挑战在于需求不断变化，如何才能更好地发挥ERP的功能，优化业务，以适应形势变化的需要。这一方面需要从内部进行持续改善管理，另一方面是如何选型的问题。据统计，目前我国可提供ERP产品和服务的公司有数百家，但其实真正有实力、有规模的国内外ERP厂商不到50家。企业要从纷乱的ERP市场学淘沙识真金，从符合企业实际、有一定规模、在业界有知名度、美誉度、市场占有率较高的ERP品牌中选对适合自己的ERP，将使项目建设成功率大大提高。

对于仍处于起步阶段或者希望通过ERP改进企业管理的国内企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外面对中小企业的ERP软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要，比如SAP、QAD和Movex就显出其相当的实力；如果业务重点在进、销、存和财务总帐方面，则国内软件已经具备能力，且国内软件具有本土化和易于维护、服务的优点，如用友、金蝶、鼎捷、和佳和天剑等品牌不失为一种较佳的选择。典型的厂商为鼎捷，值得中小企业关注。

3.多管齐下共建供应链

虽然ERP能在企业供应链建设中发挥主导作用，但它尚未能涵盖供应链的方方面面。因此为全面提高供应链效率、充分挖掘企业剩余利润，尤其是对大型企业集团而言，必须多管齐下建设供应链，不只要建设ERP，也要上OA、BI和CRM等，甚至电子商务。我国家电企业海尔也是多管齐下建供应链，给企业的发展带来强劲的动力。海尔集团通过流程再造，使用ERP系统对内部流程进行优化理顺，并通过B2B网站，与供应商进行信息沟通，业务的操作，同时搭建了CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，这样将整个供应链通过信息网络连接起来，并进行信息共享，大大提高了供应链的反应速度。通过这种方式，海尔用最快的速度，最合理的价格满足了用户的个性化需要，同时用即时的信息，精简的环节，保证了供应链的低成本，海尔的呆滞物资降低了73.8%，实际仓库面积减少了50%，而海尔的用户满意度却不断上升，成为家电业第一品牌。

世界零售巨头沃尔玛也在信息化方面投入巨大资金，先后建立物流管理信息系统（MIS），处理系统报表；发射物流通讯卫星，使用GPS/GIS技术；采用销售时点系统（POS系统）；使用EDI，实现无纸化作业；建立QR，使用供应链管理（ERP、SCM）软件；广泛应用射频技术（RF）、物流条形码（BC）及便携式终端设备（PDF）……利用先进信息技术，沃尔玛将供应链的不同环节联系起来，相互协调，并使每个环节高效率地运营，实现整条供应链利润的最大化。

4.个性化创建供应链

在供应链管理中，如何做到既能及时满足客户需求，不造成库存积压，又能迎合企业个性化管理需要，是企业供应链管理的难点。

通过不同产品的市场特性来设计不同的供应链管理办法，能让每条产品线获得最佳的生产和配送条件。在欧美，这种变革通常能节省20%～40%的供应链成本。

为提高供应链的预测精确度和运作效率，上市通讯公司佳讯飞鸿在ERP系统又开发出企业内部订单预测流程，由营销部门和计划部门对未来市场需求进行预测，生产部门根据预测需求安排生产和制定相应的物料采购计划。其次，佳讯飞鸿还通过采用不同的采购策略和充分利用分销商伙伴来缩短采购周期。比如，对于标准功能版的器件，佳讯飞鸿每个月进行未来3个月的采购预测，并将预测需求及时发给供应商，让他们提前进行准备，而对于非标准件的采购则分为两部分：一是针对价值较低的器件，采用年度采购或按订单批次采购的策略；二是针对采购周期较短的贵重器件，一般在接到订单之后再进行采购。再者，为提高业务的精确度和运作效率，佳讯飞鸿又在ERP系统开发出30多个电子流程，包括需求预测流、质量控制流、绩效考核流、订单申请流和研发阶段新器件申请电子流等。这两年来，佳讯飞鸿改善的重点在提高预测精度，通过改变订单录入的方式和提高对IT系统的利用等举措，预测精度得到很大的改善。

另外，佳讯飞鸿在通过统一平台进行供应链信息整合的基础上，将信息服务当成一种业务在供应链当中延伸，提供给分销商和上游供应商。比如分销商的一些高端产品应该在什么区域和场合进行销售？在哪些区域会滞销？经销商怎样可以完成订单？另外，企业IT部门也把对经销商的分析提供给制造企业，帮助他们进行均衡生产，有效地控制库存，提升库存周转效率，这样才能帮助企业赚钱。

5.与时俱进，改善提高供应链

第8篇：供应链提升计划范文

论文关键词:供应链管理优化长鞭效应知识管理运作体系合作伙伴关系

1企业供应链中“长鞭效应”的优化策略

当供应链下游的消费者需求改变时，需求信息在沿着供应链逆流而上时被逐级放大，从而导致供应链上游进行生产或供应决策时一级比一级维持更高的库存水平，在最终到达源头的供应商时，其库存水平、获得的需求信息和实际顾客需求信息会发生巨大的偏差，这种因信息扭曲失真产生的变化在图形显示上很像一根被甩起的长鞭，被称为“长鞭效应”。该效应普遍存在于供应链之中，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压并占用大量资金，进而极大削弱了企业的竞争力。要有效缓解“长鞭效应”必须基于其内源性。

为了打破供应链上各节点企业为自身的利益而产生需求扭曲的长鞭效应，我们可致力于以下几方面工作。

1.1实施VMI策略

一是要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，由供应商和用户一起确定供应商的订单业务过程。二是建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准格式。三是把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一方。实施VMI的关键是库存状态的透明性。供应商能够随时跟踪和检查到客户、销售商的库存状态，快速、准确地作出补充库存的决策，对企业的生产状态作出相应的调整，从而敏捷地适应市场的需求变化。

1.2建立基于电子商务的信息共享系统

供应链系统从生产、分配、销售到用户不是孤立的行为，是一环扣一环、相互制约、相辅相成的，因此必须通过信息及网络技术实现供应链信息的协调一致，使系统管理具有足够的灵活性及可变性，以有效化解长鞭效应。电子商务环境下供应链管理的核心信息技术可采用信息编码技术—统一标准的信息编码能保证信息系统正常的运转并使供应链中的贸易伙伴通过标准化来实现数据交换与共享;自动识别与数据采集技术—应用于供应链过程监控中;电子数据交换(EDI);地理信息系统(GIS)与全球定位系统(GPS)技术;互联网与网络技术—供应链成员通过互联网及时地获得供应链上的有关信息，并快速作出需求相应。这些技术可使供应链上各节点企业共享全球化网络中信息所带来的巨大利益，以保证企业及供应链的高效运行。

1.3适时更新供应链管理模式

一是ECR消费者有效反应模式。通过形成需求拉动和连续同步的商品供应链来快速传递和反馈市场信息，以减低库存和成本、缩短交货周期、消除商品供应链上存在的各种浪费，实现供应链效率化的终极目标。二是QR快速反应模式。面对多品种、小批量的买方市场，不是储备“产品”，而是要准备各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品，使供应链的运营敏捷、柔性化。三是CPFR联合计划、预测与补货模式。通过电子化的交流与沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。

2企业供应链中“知识管理，的优化策略

供应链中的知识是供应链系统具有知识的总和，包括从原材料供应商、零部件制造商、分销商到最终消费者之间各个环节组织或企业所具有的知识，分为正式结构知识和非正式结构知识，其中正式结构知识包括网页上的内容、电子数据交换的事务信息和各种文件等，通常是容易编码化为正式格式的显性知识，如专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等;非正式结构知识包括电子邮件、论坛上的留言和协调过程等、它不容易格式化和记录且同具体环境相关.通常被嵌入在过程或人的头脑中，故要实现其隐性知识的价值，企业须根据具体情况通过采取专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘，然后进行科学分类和系统测度、整合，使之有序组织化，最终实现编码化，以培育和形成企业的核心知识。供应链上各节点企业创造知识、共享与传播知识、学习和运用知识的模式优化可侧重于以下几个方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供应链上各节点企业的内部网络，它将企业内部各成员的知识资源通过网络联系起来，即建立个人间的知识共享。一是要在企业构建“百家争鸣，百花齐放”的开放式知识共享环境，使员工能够、敢于把自己的想法和观点表达和分享出来。二是完善Intranet这一员工相互交流与沟通的平台。通过Intranet，供应链上各节点企业内部员工既可以保持自己的核心知识，保证企业的竞争优势，同时又能够通过参与成员间的知识共享与交流，使自身获得新的知识，进而丰富自身的知识库并提升自身的竞争优势，如企业内部员工可加人一共同的“QQ群”，借以畅快地自己愿意与他人或组织分享的供应链管理方面的相关显性知识和隐、技能并能得到相应的“积分”和“等级”，以便能享受更多的优惠和获得企业一定量的物质奖励。

2.2建立Extranet

Extranet是供应链上各节点企业间的协同网络。“协同’能够保持供应链上各节点企业间信息等资源的协调同步和共享，把单个节点企业拥有的知识转化为供应链的知识，使供应链能迅速对市场需求进行响应，以期实现和满足客户需求，共同创造和获取最大的商业价值及利润。建立Extranet的前提是供应链上各节点企业进行知识共享在于预期共享知识比其独占知识能够获取更大的收益。

2.3依托Internet等先进网络资源

Internet等先进网络资源能使供应链上各节点企业与供应链外部时刻保持联系，如企业能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划;供应商可以了解外部企业的原料需求并参与投标;核心企业可以从全局范围了解业务运作情况、供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链以便能对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制等。

3企业供应链中“运作体系”的优化策略

针对各类不同的企业，我们可将供应链管理流程运作优化归结为三种不同的体系:

3.1自上而下的供应链集成管理

供应链的上游为了满足预期的市场需求，事先对市场需求进行预测，然后基于预测做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的半成品或成品的管理运作模式。该模式适合稳定性和规律性产品的生产，可分战略、战术和运营三个层面展开。在每个层面应确定其各自的功能，同时把不同层面、不同功能集成起来，使之成为支持和保证供应链管理流程运作有效运行的完整体系。在供应链管理战略层面上，企业为了形成能提高价值和获取市场竞争优势的集成供应链，需要依据详细考察的内外部环境和条件分析结果，制定供应链发展规划、供应链的目标和基本策略，同时配制供应链的关键资源，或给出供应链的基本组件、确定整个供应链上的行为主体或利益集团，制定跨越各种功能边界的组织架构;在供应链管理战术层面上，通过上一层次的总体布署工作，供应链目标和基本策略将被转化为可具体操作的行为，主要有计划、寻源、制造、配送、退回等五个基本流程;在供应链的运营层面上，着重于如何提高供应链的运营效率即运用监督控制方法和业绩测评方法等来监督、控制、评估供应链的运行状况。若供应链出现异常，应及时采取措施，消除风险隐患，防止出现损失。

3.2自下而上的供应链集成管理

从供应链的下游出发，所有的生产制造和销售活动都是根据顾客真实的、明确的订单来安排进行的管理运作模式。该模式应根据订单生产或根据订单设计生产，顾客需求激发最终产品供给，生产是由需求驱动;适合产成品结构比较复杂、产品生命周期短而且成品市场有很大的波动性的产品生产。

3.3上下结合的供应链集成管理

由于在供应链运作流程中，自上而下、自下而上的供应链集成管理各有千秋，因此在实际供应链管理时，应根据不同产品市场需求的特点，结合它们的优势，做到既能快速获知顾客的精确市场需求，又能制造相当数量的半成品或基础产品以实现规模经济，待收到客户订单后，再从事产成品的生产。

4企业供应链中“合作伙伴关系”的优化策略

供应链管理是一种跨企业集成化管理的新思想，其中一个重要的方面就是建立链上各企业间的共享信息、信任并且开诚布公、相互协调和计划、利益共享和风险共担、承担相互的依赖性、拥有共同的目标的合作伙伴关系。选择合适的供应商并与之建立战略合作伙伴关系对于供应链管理至关重要，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会侵蚀企业的利润，而且还会使企业失去与其他企业合作的机会，无形中阻碍了企业竞争力的提升。

战略合作伙伴的选择应基于非优势业务外包、具有相同价值观及战略思想、伙伴数目少而精的原则，强调合作伙伴间直接的、长期的战略信任和合作。

4.1战略合作伙伴关系的确立

首先，企业应对自身进行缺陷分析以确定企业核心能力之外所需的经营能力，进而确定伙伴选择的领域范围—企业将非核心能力业务外包给战略合作伙伴。其次，通过考察合作伙伴的地理位置、资金实力、服务水平、技术条件、资信状况、业绩水平、声誉及其与其他企业合作的经历和结果等，初步筛选出优质合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直观判断法、招标法等对众多候选优质合作伙伴进行优中选优，并与其确立战略合作伙伴关系。

4.2战略合作伙伴关系的维持与激励

要维持长期的战略合作伙伴关系，对合作伙伴的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的合作关系。企业可通过给予合作伙伴价格折扣、柔性合同、赠送企业股权或利润对开制等方式，让合作伙伴和企业共享成功，多赢共荣。应避免合作伙伴因要实现自身利益最大化而作出有损于供应链整体效率和利润的行为。

第9篇：供应链提升计划范文

供应链管理是一种集成的管理方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理主要涉及四个主要领域：供应、计划、物流、需求。本文通过对中国光大银行济南分行的全面调查以及对某些资深专业人士的请教咨询，深入细致地了解分行供应链管理的现状，分析研究分行在供应链管理中存在的问题及其原因，联系当今银行业内外环境，在更进一步分析的基础上提出可行性建议。

1供应链总体计划及其作用分析

总体计划，顾名思义就是有关全局性的决策，而不是关于保有库存水平的决策。总体计划的目的在于满足需求并使利润最大化。它主要解决两方面的问题：其一，为计划期内的每一个时期制定需求预测；其二，为计划期内的每一个时期确定生产水平、库存水平和生产能力水平，以使公司利润最大化。总体计划为生产运营提供蓝图，为制定短期生产和分配决策提供依据。它使供应链可以改变资源配置，改变供应合同。总体计划的质量对公司的赢利有很大影响。如果现有库存和生产能力不能满足需求，一个较差的总体计划将会导致销售和利润的下降。较差的总体计划也会导致库存和生产能力的过多从而增加成本。所以，总体计划是公司实现利润最大化的最有力工具。

2信息技术在供应链中的作用

物流信息技术的发展和应用使得供应链中大量的事务处理已完全信息化、自动化，供应链中的任何人员在任何时间、任何地点都有可能获得所需要的信息，大大降低了信息的获得成本，拓宽了信息传播渠道。目前，世界上广泛使用的EDI技术，用于供应链管理中的商业数据交换，这不仅可以将供应商、制造企业、零售企业、顾客和银行连接起来，可以在供应链范围内实现无纸化贸易，还可以提高供应链系统的效率，降低行政管理成本和物流成本，确保了信息获得的准确性和及时性。供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点。在整个供应链管理中往往需要置备大规模的仓库设施，因此，为了保证及时、准确、安全、经济地将商品送达需求者，需要对现有那些服务水平低的物流设施进行合理规划和技术改造。应用物流信息技术，物流企业就可以根据商品的需求特点与供应特点将散置的分属不同系统的物流设施资源连接起来，经过科学规划和重组，发挥物流设施和服务的最大化优势，提高服务水平，优化供应链管理。供应链管理有助于企业在全球范围内与供应商和销售商建立合作伙伴关系，形成长期的战略联盟。物流信息技术在供应链管理中的应用，可以对企业的业务信息和知识进行集成与共享，在完善的供应链网络环境下，实现供应链整体的效益最优。当所有供应链参与方都朝着相同的目标努力，那么它们对最终市场的影响会达到最大，而较大的影响会导致较大的收益，所有的供应链参与方都可以通过合作而不仅仅是竞争得益。合作伙伴之间的协作，在共同的供应链目标指引下.也会使得供应链管理变得更简洁、高效。

3供应链绩效评价

供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等）所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。

供应链企业绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。评价供应链运行绩效的指标，要综合考虑节点企业的运营绩效及其对其上层节点企业和整个供应链的影响。

4中国光大银行供应链建设管理中存在的问题

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程.在介绍资源整合内涵的基础上， 提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。光大银行的岗位分工也是明确而细致，各岗位严守制度，各司其职。正是因为分工的复杂，所以难免会出现延误工作的情况发生。一笔简单的贷款就需要客户经理、柜台、支行行长以及分行诸多相关人员的审批。一旦有一个环节出现延期，整个项目就会被搁置。工作时间有限再加上客户的行程问题，业务流程的改善迫在眉睫。很多研究的注意力放在供应链绩效的单维度评价上（如财务评价），很少有考虑把供应链绩效作为一个跨企业的、复杂的、多维的、综合性系统来评价。缺乏供应链整体绩效与各成员绩效关系的研究。目前，光大银行对供应链绩效评价所使用的方法和手段比较少，有些还很不完善，如层次分析法有其局限性，主要表现在：它在很大程度上依赖于人们的经验，主观因素的影响很大。

5中国光大银行供应链建设管理的对策分析

目前监管机构鼓励私人银行业务发展，银行应该考虑金融服务如何和实业资本结合，着力创新。优先审核我行核心客户的授信；放宽对我行优良客户再授信的要求，加快审批速度；提高工作效率。这第三条正是解决问题的关键。公司可以通过奖惩甚至施压的方式来促使员工提高工作效率。只有工作效率提高了，授信审批时间才能真正缩短。

【参考文献】