企业预算报告精选(九篇)

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第1篇：企业预算报告范文

个人帐户测算的分析报告版权所有，全国公务员共同的天地!

根据上级要求，我县对做实企业职工基本养老保险个人帐户工作进行了全面调查和测算分析，现将有关情况报告如下。

一、全县做实养老保险个人帐户测算基本情况

（一）2005年企业养老保险基金收支情况

1、当期征缴收入

期末实际缴费人数13562人，月人均缴费工资350元，年缴费工资总额5700万元，平均缴费比例24％，征缴率87％，年征缴收入1188万元。

2、基本养老金支出

期末离退休人数2952人，月平均基本养老金628元，年基本养老金支出2225万元。

3、基金结余

本年基金缺口1037万元，至年末累计结余4万元。

（二）2006年基金收支情况测算

1、做实前当期征缴收入

期末实际缴费人数14212人，月人均缴费工资390元，年缴费工资总额6651万元，平均缴费比例24％，征缴率85％，年征缴收入1357万元。

2、做实前基本养老金支出

期末离退休人数3135人，月平均基本养老金690元，年基本养老金支出2596万元。

3、做实前本年结余

本年基金缺口1239万元。

4、按3％做实所需资金200万元。

5、按3％做实后基金缺口1439万元。

（三）2007年情况预测

1、按3％做实所需资金233万元。

2、按3％做实后基金缺口1590万元。

3、按4％做实所需资金311万元。

4、按4％做实后基金缺口1668万元。

（四）2008年情况预测

1、按4％做实所需资金363万元。

2、按4％做实后基金缺口1837万元。

3、按5％做实所需资金454万元。

4、按5％做实后基金缺口1928万元。

（五）企业养老保险情况调查测算

1、2003年实际情况

缴费户数总计96户，缴费人数13177人，累计欠费金额1853万元。当年基金缺口828万元。

2、2004年实际情况

缴费户数总计96户，缴费人数13307人，累计欠费金额2474万元。当年基金缺口349万元。

3、2005年实际情况

缴费户数总计99户，缴费人数13562人，累计欠费金额3441万元。当年基金缺口1323万元。

4、2006年预测情况

缴费户数总计101户，缴费人数14961人，累计欠费金额3407万元。当年基金缺口1385万元。

5、2007年预测情况

缴费户数总计103户，缴费人数15909人，累计欠费金额3423万元。当年基金缺口1798万元。

6、2008年预测情况

缴费户数总计105户，缴费人数17003人，累计欠费金额3435万元。当年基金缺口1973万元。

（六）2005年企业养老保险参保缴费人员情况

参保人数14249人，其中在岗6454人；工资总额475万元，其中在岗286万元。

实际缴费情况：参保人数13562人，工资总额475万元。其中正常缴费4960人，工资总额286万元；协议缴费4150人，工资总额112万元；不正常缴费4452人，工资总额80万元，年平均缴费月数为3个月。

未缴费人数687人。

截至2005年底累计失业人数1221人。

（七）2005年企业缴费情况

正常缴费企业15户，其中国有集体控股企业12户，缴费人数1887人，欠费37万元，退休人数426人，企业拖欠养老金215万元；私营企业3户，缴费人数286人。个体工商户2787人。半停产企业17户，缴费人数1878人，欠费1038万元，退休人数665人。停产企业49户，缴费人数4032人，欠费1700万元，退休人数1426人。破产企业18户，清产核资3066万元，欠费666万元，清欠463万元，退休人数541人。

113户停产、半停产企业在社会化发放前无能力发放养老金，共欠发2903人710万元养老金。

（八）扩面人员情况

2004年实际缴费人数2257人，月人均缴费基数370元，月人均缴费金额86元。其中各类用工单位缴费人数43人，月人均缴费基数390元，月人均缴费金额109元；个体工商户、灵活就业人员缴费人数2214人，月人均缴费基数350元，月人均缴费金额63元。

2005年实际缴费人数859人，月人均缴费基数455元，月人均缴费金额107元。其中各类用工单位缴费人数286人，月人均缴费基数475元，月人均缴费金额138元；个体工商户、灵活就业人员缴费人数573人，月人均缴费基数434元，月人均缴费金额78元。

（九）离退休人员情况

2003年实际人数为2703人，月人均养老金510元。

2004年实际人数为2862人，月人均养老金513元。退休人员增长率为6.2％。

2005年实际人数为2952人，月人均养老金585元。退休人员增长率为6.2％。

2006年预计人数为3135人，月人均养老金642元。退休人员增长率为6.2％。

2007年预计人数为3329人，月人均养老金705元。退休人员增长率为6.2％。

2008年预计人数为3535人，月人均养老金774元。退休人员增长率为6.2％。

（十）招商引资企业情况版权所有，全国公务员共同的天地!

2005年实际招商项目2个，投资规模17600万元，用工人数1400人。

2006年预计招商项目2个，投资规模1000万元，用工人数1100人。

2007年预计招商项目2个，投资规模4300万元，用工人数1100人。

二、我县企业基本养老保险及做实个人帐户存在的主要问题及原因分析

从调查情况分析看，我县企业基本养老保险及做实个人帐户存在以下主要问题：

1、外来投资企业和个体及其它私营企业参保率低。截止2005年底，国有企业、集体企业参保率为100％，外来投资企业参保率为2.4％，个体及其它私营企业参保率为23％。主要原因在于个体及其它私营企业不重视参保工作，职工维权意识差。部分私营企业为追求利润最大化而牺牲职工的合法利益，不参加养老保险，或只为城镇职工投保，不为农民工投保；或只为业务骨干投保，不为普通员工投保。在私营企业就业人员多为下岗失业人员，怕再失业，于是得过且过。部分个体工商户甚至认为缴纳养老保险费是乱收费，有抵触情绪。部分外来投资企业以政府“改善投资环境、招商引资、发展经济”的政策为挡箭牌，拒不参保。劳动监察部门唯恐影响招商引资的大局，未采取强硬措施。

2、半停产、停产、破产企业多，欠费严重，参保人员中断缴费情况比较普遍。2005年半停产企业占缴费企业的17％，停产企业占缴费企业的49％，破产企业占缴费企业的18％。这些企业欠费高达2742万元，占总欠费的80％。从调查情况可以看出，我县企业养老保险扩面、续保工作普遍面临“一增一减”的问题，即中断缴费人数逐年增加，实际缴费人数逐年减少，其主要原因一是企业破产后资产一时不能变现，难以对职工进行清偿，其养老保险关系只能暂时保留，使原已参保的部分破产企业职工不得不中断缴费。二是县域经济主要以粮食、供销、商贸等流通性企业为主，由于近几年来国家粮食体制改革和流通体制改革，使县域企业经济受冲击大，部分特困企业无力继续为职工缴纳养老保险费。三是一些停产但未宣告破产的企业，其职工养老保险无人进行管理，也使部分职工的养老保险难以接续。

3、扩面情况不容乐观。国有和集体企业新增就业人数少，且参保率高，基本涉及不到扩面工作；外来投资企业和个体及其它私营企业新增就业人数多，但扩面参保进展缓慢。私营企业扩面难存在两方面原因：一是私营企业从业人员构成情况复杂，一部分从业人员原单位仍在为其申报缴纳养老保险费（包括不少业主本人），另一部分从业人员是离退休后被业主聘用，还有一部分从业人员是城镇待业居民和进城打工的农民；二是由于私营企业，人员流动性强，业主未与从业人员签订劳动合同，造成从业人员身份难以确认。

4、做实个人帐户基金缺口较大。预计2006年按3％做实个人帐户，基金缺口为1439万元；2007、2008年按不同比例做实个人帐户，基金缺口均在1500万元以上。主要在于基金支付增多，供需结构失调。一是人员老龄化离退休人员增多，增大了开支，二是离退休人员待遇提高，也增大了开支。三是开支项目增多，如死亡后一次性救济、离休人员遗属补助等，进一步增大了开支。由于供需结构不合理，致使基金缺口逐步增大。

三、关于做实个人帐户的有关建议

1、加大园区企业、外来投资企业、个体及其它私营企业的扩面征缴力度。由县政府组织召开园区企业、外来投资企业、个体及其它私营企业扩面参保工作会议，统一思想，提高认识，深刻理解企业职工基本养老保险做实个人帐户工作的重要意义。制定奖惩措施，加强督促检查，积极贯彻落实国家政策法规，切实维护广大职工的合法权益。

2、建立欠费企业监控监督制度。对欠费大户实行重点监控，累计欠费一年以上或欠费额达50万元以上，有能力缴纳而不积极交费的，由县政府直接调度，同时在县电视台予以公开曝光。

第2篇：企业预算报告范文

1.1 管理会计报告的主体与目标

管理会计报告的主体指的就是管理会计报告的使用者，主要包括企业最高管理层，中层管理层以及基层管理者。企业的最高管理层需要了解企业的整体效益，会计报告是主要的参考依据。企业中层管理者注重整个企业的运营，会计报告为其提供企业运营的相关信息。管理会计报告为企业基层管理者提供所负责项目的详细、简单明了的会计报告。

管理会计报告为企业管理人员提供财务报告，管理会计报告，将这二者相结合，形成完整的内部管理会计报告和外部财务会计报告体系。通过管理会计报告体系，企业管理者优化资源配置，做出合理的决策信息，实现企业效益的最大化。总之，管理会计报告就是企业管理者进行决策的参考依据。

1.2 管理会计报告的功能与作用

管理会计报告根据企业以往的财务会计数据总结出具体的规划，为企业管理者做出正确决策提供决策分析依据，管理者根据决策分析为依据，对企业的整体预算进行规划，做出正确的决策指导企业的运营。管理会计报告根据企业的实际情况，设计出适合企业发展的会计制度和会计工作流程，有利于对企业会计人员的组织。管理会计报告对于企业财务、运营、管理等进行分析、规划和总结，管理者再进行正确的决策，对企业的运营进行有效的控制。企业各个部门可以根据管理会计报告提供的预算业绩与实际业绩进行对比，是企业各个部门进行考核、评比的有效依据。总之，管理会计报告在企业会计信息系统中占重要地位，发挥着重要的作用，保障了企业财务信息的真实性，有利于企业管理目标的前瞻性，加强企业管理者决策的正确性，促进企业人性化管理方式的形成。

1.3 管理会计报告体系的特征

现代企业管理报告体系必须具有实用性，不仅仅是以理论为依据，还要根据企业的实际情况选择合适的报告方式，例如口头式、报表式、叙述式等;企业管理会计报告体系不是一成不变的，而是根据企业的具体情况不断变化，充分体现现代管理的特点;体现其服务性，为企业管理者提供有效的决策依据，准确反映企业的财务与经营状况;管理会计报告所提供的信息重点体现对生产经营决策的影响;管理会计报告为企业管理者提供的信息必须具有时效性，能够体现出企业当下最及时和有效的信息。管理会计报告重点为企业管理者提供最及时、有效的信息，这样才能保障企业管理者做出正确的决策，提高企业的市场竞争力。

1.4 管理会计报告体系的基本框架

根据现代管理会计报告体系的主要功能与职责，笔者将现代管理会计报告体系的基本框架分为三个部分：预算报告，决策控制报告，责任考评报告。预算报告主要是对企业的营业、资本、财务进行预算报告，决策控制报告主要包括投资决策报告、筹资决策报告、经营决策报告、控制分析报告，责任考评报告分为预算评价报告以及业绩评价报告。这三个部分共同构成了企业管理会计总体报告。

2 我国企业管理会计报告体系的现状

管理会计报告在企业的发展中发挥着重要作用，但是纵观我国企业管理会计的发展，仅有少数先进企业成功运用现代管理会计报告，发挥现代管理会计报告体系的作用，但是总体上来看我国企业管理会计报告体系的发展还不成熟。这主要是由于我国还没有形成完整的管理会计理论框架，管理会计报告体系也不完善，使企业在应用的过程中缺乏理论的支持，不能将企业实际与理论基础相结合。许多企业管理者缺乏对管理会计的正确认识，不重视发挥管理会计的作用，企业也缺少管理会计专业人才，我国也没有相关机构对管理会计的工作进行指导和监督，这些原因都是造成我国管理会计报告体系不完善的重要原因。

现如今我国现代管理会计报告体系主要还是依附于财务会计报告体系，对于管理会计人才的培养也是按照财务会计的培养方式。大多数企业对管理会计的重视程度低，往往是将管理会计的职责和功能分配带财务会计的各个岗位中，缺少完整的管理会计报告体系，企业关注的会计报告还是按照财务报告流程进行的，而不是站在企业经营战略目标高度去重视管理会计。

3 企业现代管理会计报告体系的构建

3.1 构建原则与整体思路

现代管理会计报告应该是贯穿整个企业运行的始终，不能将管理会计报告体系割裂开来，在构建企业现代管理会计报告体系的过程中应该遵循以下原则：目标导向原则，相关性原则，及时性原则，灵活性原则，成本效益原则。目标导向原则指的是在构建企业管理会计报告体系时要以满足企业管理者的决策需求之一目标为重点，为企业管理者提供管理会计报告信息。相关性原则指的是管理会计报告为企业管理者提供的信息必须有利于进行决策和控制企业的运营，管理会计报告所提供的信息还要保证具有一定的预测价值，帮助企业管理者对企业的发挥和运营进行预测。及时性原则指的是管理会计报告所提供的信息必须具有及时性和时效性，这样才能充分发挥管理会计报告的功能与作用。灵活性原则指的是管理会计报告的形式与财务会计报告的形式不同，它的形式不是固定的，一成不变的的，可以根据企业具体的需要通过图表、文字、数字等表现形式进行报告。成本效益原则指的是管理会计报告为企业管理者提供信息所耗费的成本不能大于信息所产生的收益，这二者要保持适当的比例，这样才能使企业获取最有效的信息和最大化的经济效益。

根据以上分析，以现代管理会计报告的目标为出发点，在遵循现代管理会计报告体系的构建原则的基础上，设计体系构建的整体思路。管理会计报告体系的整体思路主要是以管理会计报告的目标为出发点，遵循体系构建的原则，具体设计出包括预算报告、决策控制报告以及责任考评报告在内的管理报告内容。

3.2 管理会计报告体系的内容

3.2.1 预算报告

全面的预算报告主要包括营业预算报告，资本预算报告以及财务预算报告。

企业经营业务的各个环节都需要以营业预算报告为依据，营业预算报告包含

销售预算报告，生产预算报告和成本费用预算报告。销售预算报告对企业产品在一定区域范围内和时间范围内的销售额和销售总量进行预测报告，预测报告不仅需要考虑市场的行情，还需要考虑企业产品本身的数量和价格，充分考虑影响产品销售的因素，制定出合理的销售预算报告。生产预算报告主要指的是在预测期间内的企业产品的销售数量、期末存量以及生产数量的预算报告。生产预算报告是以销售预算报告为基础的，之后才能对产品期初和期末存量进行编制。生产预算的编制对时间要求精确，因此要注重生产预算的编制时间。成本费用预算报告对预测期内的成本费用进行规划报告，制定出目标成本费用水平。成本费用预算报告为企业的各个部门的成本费用控制提供了参考和依据，有效的控制了企业各个部门的成本费用，提高企业对成本费用的管理水平，有利于企业的利润最大化，最大限度的降低企业生产成本，提高企业的经济效益。

企业的资本预算报告分为投资预算报告与筹资预算报告，先进行投资预算报告，再进行筹资预算报告，资本预算报告是企业进行资本支出的依据，有利于扩大企业投资，提高企业经济效益。投资预算报告的编制内容主要有对固定资产投资的预计，对固定资产处置的预计，对无形资产投资以及其他资产投资的预计，债券、股票、现金股利、基金、期权等投资的预计。筹资预算报告对企业在一定时期内需要筹集资金的数额和筹集方式进行预计和报告，为企业资金的良好运转提供理论参考。

财务预算报告主要包括现金收支预算报告，损益平衡预算报告，财务状况预算报告。现金收支预算报告对企业在一定时期内的现金情况进行预算报告，如现金收入、支出、不足等情况。损益平衡预算报告就是对企业的经营利润进行预测，具体分析企业经营利润增长的原因，为企业管理者进行决策提供参考依据。财务状况预算报告主要是根据企业的资产预算、营业预算、财务预算等对企业在一定时期内的资财务资产状况进行预算，将企业资产的规模与分布进行预算报告。财务预算报告有利于企业管理者准确的掌握企业在预算期内的财务状况，根据预算制定准确的决策，保障企业决策的准确性。

3.2.2 决策控制报告

企业在完成预算的前提下，需要落实制定的各项预算，这就需要发挥决策控制报告体系的作用。决策控制报告体系主要分为决策模块和控制模块，主要为企业管理者进行投资、经营等决策提供依据。决策控制报告体系主要包括筹资决策报告，投资决策报告，经营决策报告，控制分析报告。

筹资决策报告主要是依据企业经营状况、企业对外投资状况以及企业资本结构的调整情况，对企业筹资的方式、途径、数额、结构等进行合理的分析和预测，筹资决策报告是企业管理者进行筹资决策的重要依据。

投资决策报告是根据企业内部的资金情况，将适合企业投资的项目进行比较，制定出适合企业情况并能够为企业创造出最大价值的的有利投资项目报告。企业根据投资决策报告可以选择合适的投资方式。例如企业资金充足可以选择投资金融资产等外部投资方式。

经营决策报告分析企业不同的经营方案所带了的利益，企业根据经营决策报告制定出最优的经营决策。经营决策报告要重点体现企业不同经营方案的相关收入与成本的关系，这样才能清楚的体现出最优的经营方案，促进企业实现经济利益的最大化。

控制分析报告中首先需要设定控制的标准，也就是耗费的限额，分析比较实际开支与控制标准，根据二者之间的差别进行分析，找出具有差异的原因并制定相应措施消除差异。控制分析报告为企业的开支耗费提供参考依据，只有企业全员参与配合，才恩呢该使开支得到合理的控制，达到控制的预期效果。

3.2.3 责任考评报告

责任考评报告指的是对企业各个部门的职责和工作业绩进行评价的报告。责任评价指的是按照不同的评价方式，将企业各个部门分为不同的责任中心，对每个责任中心进行统一评价，形成企业的责任评价体系，有利于企业花费最小的成本实现企业的经营目标。责任考评报告体系主要分为预算评价报告和业绩评价报告两部分。

预算评价报告根据不同的责任中心可以分为成本中心预算评价报告，收入中心预算评价报告，利润中心预算评价报告，投资中心预算评价报告。成本中心预算评价报告是对成本费用的责任中心进行评价的报告，主要是评价成本费用的实际消耗与预算额之间的差异。收入中心的预算评价报告指的是对整个企业的收入中心的实际销售额与预算销售额进行分析，与整个企业的销售目标为参考，对整个企业的销售情况进行评价报告，有利于保障企业收入，不断增加企业的销售总额。企业的利润中心指的是以企业利润指标来评价各个责任中心的业绩，企业的利润中心预算评价报告不能忽视部分的可控制利润，要以各个部门的可控边际利润为评价指标。企业的投资中心拥有更多的自和决策权，投资中心的管理者可以自主确定企业产品的相关决策，投资中心的评价主要包括投资贡献率与剩余利益率，在投资中心的预算评价报告中需要重点突出这两个方面。

业绩评价报告主要包括财务业绩评价报告，经营业绩评价报告，综合业绩评价报告。企业的财务业绩评价报告指的就是根据企业的财务数据进行总结和分析，总结出适合企业财务评价的标准，再对企业的整体财务业绩进行评价的报告。企业在选择财务业绩评价标准的时候要注重选择能够真实反映企业财务状况的评价标准。经营业绩评价报告根据企业的相关财务报表，计算出企业的经济增加值，评价企业经营业绩的报告。综合业绩评价报告是对企业的整体业绩进行评价的报告，从整体上评价企业的业绩。综合业绩评价报告不能仅仅关注企业的财务业绩，应该对企业进行完整的评价，例如客户对企业服务的满意度调查，企业文化，企业规章制度的建立与完善等。

第3篇：企业预算报告范文

在财务预算理念上，体现预算管理的新思维

《暂行办法》要求企业建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理，这就在理念上明确了财务预算与全面预算的紧密性联系；在预算管理的理论内涵、组织体系、模式方法和时限监控等方面有了新的突破，体现了现代企业财务预算管理的新思维与新视角。

在财务预算理论上，拓展预算管理的多视角

《暂行办法》赋予财务预算以明确而深刻的内涵。财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。加强对企业经营活动的全面监管，要求对中央企业以及子公司、事业单位、基建项目等所有经营活动均应纳入财务预算编制范围；财务预算报告要反映预算年度内企业资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况；在企业编制和执行财务预算过程中，要进行对投资活动、企业并购、委托理财等经济业务的风险评估和预算控制；严格控制担保、抵押和金融负债等规模。对于资产负债率偏高、偿债压力较大的企业，要严控金融债务预算规模；担保余额相当于净资产比重超过50%或者发生担保履约责任，并造成重大损失的企业，不可再新增担保；企业不得安排与业务无关的集团外担保预算；应清理和处置逾期担保与债务、不良投资与债权，消化潜亏挂账，测算资产减值，不可再出现潜亏；不具备高风险业务条件、发生重大投资损失的企业，不得进行高风险业务的投资活动。这都体现了更强的风险规避与防范意识；扩展了财务预算管理更深层次的新的内涵。

在财务预算组织上，注重预算管理的强实施

为了强力推进实施财务预算管理，加强财务监督和完善内部控制机制，要在企业财务预算管理的组织体系上给予保障。企业应当成立预算委员会或设立财务预算领导小组，以行使预算委员会职责；配备相应机构和人员，明确职责和权限，加强企业内部协调；要分层级明确企业预算委员会（财务预算领导小组）、企业财务预算管理机构，明确财务预算执行单位的主要职责。企业在财务预算编制中，应当科学预测年度经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制；正确测算年度现金运行规模及状况，确保现金偿债和支付能力，切实提高资金运用效率；有效控制各项成本费用。

在财务预算体系上，构建预算管理的“紧链条”

企业编制财务预算要形成“紧链条式”的预算指标及其体系，以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金等要素为预算的核心指标，并构成“紧链条式”的有机结合，以使各项预算指标彼此呼应、紧密衔接。预算管理的“紧链条”还体现在预算的编制程序上，要依据财务管理关系，层层组织做好各级子企业财务预算编制工作；一套科学、合理、完整并付诸实施的预算，须经“上下结合、分级编制、逐级汇总”的必要程序；与此相适应，企业应当建立健全财务预算编制制度，包括战略、研发、财务、营销、生产、供应、设备、质量管理、人力资源、企业管理等在内的各个职能部门，必须相互协调，通力合作，严格执行企业财务预算编制程序，全面配合开展财务预算管理工作。国资委将对企业财务预算编制、报告及执行工作加强监督管理，促使企业切实建立以预算目标为中心的各级责任体系。

在紧链条上，企业负责人、总会计师（或分管财务负责人）担有重责。即企业总会计师（或分管财务负责人）、财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责；企业负责人、总会计师（或分管财务负责人）对企业财务预算的编制、报告、执行和监督工作负责。国资委将企业财务预算管理情况作为总会计师履职评估的内容。

企业在财务预算管理工作中若有虚假行为，或上报的财务预算与内部财务预算不相符，国资委给予通报批评；企业编制年度财务预算主要指标与实际完成值相差较大的，国资委则要求企业作出专项说明或报告。

第4篇：企业预算报告范文

关键词：全面预算；精细化；管理提升

经过多年的改革发展，大多数中央企业都实施了全面预算管理，在优化资源配置、提升经济质量、防范财务风险等方面发挥了重要作用。但近年来，世界政治经济形势剧烈变化，金融危机蔓延，外部需求持续疲软，内部价格高位运行，企业的效益空间不断缩小，面临的风险与压力越来越大，部分企业现有的预算管理模式已难以适应企业转型升级、快速发展的需要。

“十二五”期间是中央企业实现“做强做优、世界一流”战略目标的关键时期，国资委在2011年11月下发了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，2012年7月，又在京召开全面预算管理提升专题会议，要求中央企业不断改进预算管理，做强做优，提升国际竞争能力。

因此，中央企业要以全面预算管理提升活动为载体，找准企业管理中存在的突出问题和薄弱环节，有针对性地制定改进提升方案，细化控制措施，切实实现经济效益增长和管理水平提升。

一、当前中央企业全面预算管理中存在的问题

1.目标确立不科学，预算管控失效

全面预算是一个闭环流程，从目标确定起，经过预算编制、执行监控，最终落实到绩效评价。在这个闭环管控过程中，预算目标是行动指南，是企业在特定时间内应达到的水平和努力方向，绩效评价是保障，是促进预算目标实现的手段。

目前中央企业普遍存在着经营业绩考核与评价的压力，部分企业没有理清预算目标与业绩考核的关系，为实现业绩考核目标而设置预算目标，表现为蓄意夸大业务活动耗用的工作量或蓄意缩小生产经营产出水平，在预算执行过程中，以考核为导向调整或修正预算目标，与企业的现状、能力、市场需求、战略目标等脱节。业务部门预算意识不强，没有充分认识到预算管理与企业经营目标的关系和重要性，认为预算是财务部门对业务部门的管控、约束及考核，与财务部门就指标讨价还价，预算目标仅有财务部门制定的一、二级目标，没有业务部门分解的三、四级目标，预算责任未全面分解、落实，员工肩上没有责任，预算管控积极性不高。

2.预算过程控制薄弱，管理引导作用不强

全面预算管理不是一项孤立的工作，而是通过对企业内部各项资源与业务活动进行系统规划、协调和控制，优化管理流程，规范管理行为，落实目标责任，不断提高工作效率，降低成本费用，提高竞争能力，促进企业整体发展战略的稳步实施。可见，全面预算管理的作用为引导业务活动实现企业发展目标。

然而这点并没有引起部分企业的重视，其虽重视预算编制，关注预算结果，但对预算执行过程却疏于管理。在预算指标下达后，财务部门仅在月末、季末、年末将预算执行数据简单汇总，略加分析，便形成一份全面预算执行情况报告，由于缺乏对预算执行过程的跟踪与监测，预算结果不能真实反映生产经营的实际状况，不能提供有效的管理建议，预算的作用大打折扣。预算缺乏刚性，审批程序不严，预算调整申请和预算外支出申请经常发生，缺乏预算执行动态的跟踪、检查与考评，过程控制流于形式，影响了预算的有效实施。

3.预算信息反馈不足，决策支撑能力不强

预算信息反馈应为经济运行监控和经营业绩考评提供信息支持和依据。准确、及时、全面、深入的预算信息反馈可以让决策者了解经济运行背后的问题，及时纠正偏离目标的行为，起到决策支撑作用。

部分企业重视预算编制，但忽略预算信息反馈，没有建立系统的预算信息反馈体系，或预算信息反馈体系不完整，预算信息反馈流于形式，缺乏定期的预算执行情况书面报告、例会审议及预警提示，预算执行情况分析不深入，与生产经营脱节，影响了预算决策支撑作用的充分发挥。

4.预算考核形式简单，激励效果不明显

考核是确保预算管理落实到位必须的环节，是传承成功经验、优化管理、使企业不断成长的关键。但在部分企业考核导向不正确，过多强调客观因素，对考核结果讨价还价；考核方法不科学，仅仅是对数字超支或节余的考核，忽略了预算意识、过程管理等；考核范围小，仅对部门负责人进行考核，没有进行层层考核，员工的主观能动性没有充分发挥。

二、对策与建议

在经济全球化时代，精细管理的程度关系企业的成败。全面预算管理唯有向精细化方面深入推进，才能切实提升预算管理水平，提高企业竞争能力。

1.细化目标管理

预算是战略实现的保障，预算目标是对企业整体战略目标和年度经营目标的分解和细化。企业应以发展战略为核心，考虑内外部环境的重大变化，结合生产经营实际能力和未来潜力，兼顾规模、效益、质量、进度与风险，建立稳重求进的预算目标体系。

（1）企业应全面分析前三年经营数据，考虑当前的实际能力和未来的潜力，评估未来三年经济形势，将不同时期的发展战略分解量化为长、短期预算目标，如五年规划预算目标、三年规划预算目标和年度主要预算目标。

（2）采取自上而下、再自下而上反复沟通的方式，首先确立业务预算目标，如销售预算、采购预算、生产预算、投资预算等，再根据业务预算目标确立财务预算目标，如收入预算、成本费用预算、资金预算等；根据预算项目性质的不同和部门职能及业务的不同分别设置差别化预算控制目标，如费用控制总额，生产成本控制设计成本、采购价格等。

（3）以细化预算科目为手段，层层分解细化预算控制责任，将企业整体预算目标转化为各部门、各岗位具体的行为目标，横向分解到月份，纵向分解到最小单元，落实到每个人、每台设备，真正实现全员参与，全面覆盖，并制定管控措施，纳入员工薪酬考评体系，充分调动员工参与预算管理的积极性，确保预算目标的实现。

2.精细过程控制

强调预算刚性管理。严格预算审批程序，规范预算管理流程，年度各项预算应按照明细项目进行编制和批复，预算一经批准下达，一般不予调整，因预算前提重大变化、发生重大临时预算项目、出现重大不可控因素等原因，导致对年度预算完成影响较大时，可按程序申请调整预算，确保预算外支出一事一议、专款专用。

强化预算归口管理作用。按照“业务谁分管，预算谁控制”的原则，引导业务部门建立部门预算台账，按照预算项目及金额办理资金结算，每月结合具体业务进行预算执行分析，提出改进意见和建议，确保预算执行过程受控。

加强预算执行动态的跟踪、检查与考评。加强与业务部门交流沟通，对预算项目进行跟踪与监控，从根本上找到成本费用发生的驱动因素和控制点，从而正确把握经济运行情况。对重大预算执行差异进行分析调查，查明原因，制定应对措施，降低经营风险。对业务部门预算基础管理工作、措施及预算执行典型事例进行考核点评，推动业务部门增强预算意识，使其能主动进行预算管理。

3.深入信息反馈

预算信息反馈报告体系以预算信息为载体对企业经济运行情况进行全面、深入地分析，为企业决策者提供的决策支撑，是企业决策体系的一部分。完整的预算信息反馈报告体系包括预算执行反馈制度、预算异常预警制度、重点事项独立报告、突发事件紧急报告制度及预算例会制度。

企业应当建立完整、系统的预算信息反馈报告体系，定期进行预算执行信息反馈，有条件的企业应当建立预算管理信息化系统，对预算执行情况实时反馈。财务部门作为全面预算归口管理部门至少每月应编制一次预算执行情况分析报告，报告内容要与业务结合，重要项目、变动幅度较大项目、预算差异超过10%以上的项目应当单独列标，重点说明，整个报告应当清晰可读，让决策者在最短的时间内迅速了解数据背后的经济运行情况，从而有助于制定管理决策。每月公示预算执行情况，对关键指标重大差异进行预警提示，对影响企业预算执行的重点事项、突发事项应当快速反应、实时报告，内容应当包括事项陈述、原因分析、预期影响、解决措施等。进行专项预算定期分析报告，由业务部门结合具体业务对部门分管预算指标进行分析、评价，充分发挥业务部门归口管理作用。预算委员会应定期组织召开预算分析会，以预算为主线全面分析市场、经营、管理存在的问题，并提出解决措施建议。

4.建立全方位考评激励制度

预算考评是落实管控权责的重要手段，是发挥预算价值创造功能的关键环节，科学、公正、严格的考评能发挥企业优势，惩罚消极、不良行为，激发员工参与预算管理的积极性。

首先要建立科学、完善的预算考评制度，确立考核标准，明确考核程序，做到考核公开、公平、公正、透明。其次，考评应多样化，业务部门的预算意识、预算行为及预算结果都应纳入预算考评；从考评方法上，根据业务不同确定不同的考核措施，确保考评措施切实可行；从考评形式上，应将月度动态考评与年度综合考评相结合，月度动态考核重点考核业务部门的预算意识，能否主动分解预算指标，制定预算管控措施，进行预算执行分析；年度综合考评是对各部门的预算完成情况的总体评价，每年末进行一次；从考评层次上，实行多层次考评，董事会对经理层进行考评，预算委员会对各职能部门进行考评，各职能部门在部门内进行二次考评。通过多样化的考评，实现全员预算管理。考评内容、方式、方法不是一成不变的，每一次考评应收集业务部门反馈意见，提出完善措施，不断改进完善预算管理体制。

预算精细管理可以更好地实现企业控制目标，但是一项复杂、细致的系统工程，需要企业基础管理的精细化和规范化作为支撑。建议企业建立自动化程度高、科学合理的预算管理信息系统，如ERP系统，与采购、生产、管理和财务核算等信息系统联通，实时收集分析经济运行数据，提高预算管理的效率和效果。

参考文献：

[1]中央企业管理提升活动领导小组.《企业全面预算管理辅导手册》[M].北京：北京教育出版社，2012.5.

[2]陈令辉：财务预算精细化控讨[J].当代经济（下旬刊），2010（11）.

[3]余 婕：关于全面预算管理精细化的思考[J].交通财会，2012（301）.

第5篇：企业预算报告范文

【关键词】 企业； 财务预算； 控制

预算是指企业根据企业发展战略编制的年度财务收支计划。它是计划年度内各项企业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是财务管理的基本依据。预算控制是对财务收支预算的编制、执行、调整、分析与考核等环节实施事前、事中、事后全过程的控制。它包括预算编制控制，预算执行控制，预算调整控制和预算考核、分析控制等方面。

一、企业财务预算编制控制

编制科学合理的预算，是有效实施预算控制的首要环节。没有科学合理的预算，就没有合理有效的资金调度，也就不能对资金的合法、有效使用进行有效控制。

（一）科学编制预算

目前，我国企业财务预算编制主要采用“基数+增长”的方法，对经济效益关注较多，造成了争基数、争花钱、争收入等问题，不仅降低了企业资金的使用效益，而且损坏了企业的形象。随着国家关于企业改革的推进，企业财务预算的改革也应当作适当的改进，我们认为，当前应继续做好下列工作：

要改变过去“基数+增长”的预算编制方法，采用“零基预算法”，即既要综合考虑上年度的预算执行情况，又要科学地测算计划年度内各项工作对资金收入贡献和支出需要量的变化，以年度发展目标为导向，统筹兼顾，妥善安排，不能简单地通过审核修改上年预算或审定新增预算来编制预算。

要把企业的全部财务收支都纳入预算加以控制。企业在编制预算时，必须将全部财务收支纳入预算，不得隐瞒收入，虚列支出，建立“小金库”，以确保预算控制的有效性，防止贪污舞弊发生。

收入预算的编制要符合国家政策，要充分考虑预算期内新业务开展、技术引进、市场变化、价格调整、竞争对手等方面的情况，合理估计收入。

支出预算的编制要本着“花钱足，社会效益高”的原则，在绝对不编制赤字预算的基础上，要尽可能把有限的资金用于企业的发展，努力增加产品数量，提高产品质量。不得为了资金结余降低产品质量，不得超标准发放人员薪酬和提高集体福利标准，不得降低业务费用的绩效考核标准等。

为了提高预算的有效性，预算编制除了要努力采用现代科学方法，提高科学性外，还应当发动企业全员参与、集思广益，保证民主性。

（二）权威审批预算

为了提高预算的权威性和控制力，充分发挥其对财务收支的控制作用，必须使预算成为一种硬约束，为此，企业管理层编制的预算报经企业经理会或董事会审批。经理会或董事会必须严格审查预算编制方法的科学性、合法性和效益性，对编制方法不科学、结果不正确的预算，对于存在违背法定收费范围和标准、开支范围和标准的预算；对于预算项目和资金分配不合理的预算；对于支出绩效标准过低的预算，应责成企业管理层重新编制预算。预算审批应当以正式文件的形式下发，要求严格执行，明确违背预算应当承担的责任及其追究，确保预算的权威性和严肃性。

（三）正式下达财务预算

企业财务预算一旦得到经理会或董事会批准后，企业高层管理者应当合理地进行分解落实，并将其与企业各部门的工作目标责任一起，通过企业总经理与各部门负责人签订目标责任制予以下达执行。

预算分解时，应当以各部门当初预算申报情况为基础，以企业事先制订的预算编制原则为指导，由会计部门拿出分解草案，然后召开预算管理委员会会议集体研究决定。

预算分解与责任目标落实应当紧密结合才能算预算落到了实处，才便于目标责任的完成，才能进行有效的预算执行结果的考核与分析。

预算分解指标应当纳入各部门的目标责任书，并通过企业总经理与各部门负责人签订目标责任书的形式予以落实。这样才是对预算权威性的尊重，才能保证预算的硬约束，才便于预算与目标责任完成的考核分析，才是真正的预算落实。

二、企业财务预算执行控制

预算执行就是企业和各部门配合目标责任任务的执行，及时组织收入和支出，保证业务计划目标和财务计划目标的顺利完成。它对于提高企业各项工作的效率，提高企业的经济效益和社会效益，都具有重要的意义。

为了做好企业预算执行工作，企业应当建立健全预算执行的授权审批制度、预算支出的会计审核制度、定期报告与分析制度、内部审计监督制度。

（一）预算执行的授权审批制度

为了明确企业各级各部门负责人有关预算执行的责任，保证各级各部门负责人能通过预算有效控制其业务活动，保证其承担的责任目标的完成，提高预算执行的效率，企业必须建立预算执行的分级授权审批制度。

企业预算执行的授权审批制度主要是对企业各级各部门及财务预算主管部门――会计部门授权审批职责权限的规定。其主要内容是：各部门预算内的正常开支应当由该部门负责人和企业会计部门负责人审批后授权，重大支出预算执行部门应由预算执行部门负责人集体审批后授权；企业统管支出应当由支出执行部门、会计部门、企业负责人逐级审批后授权，重大支出应当由企业高层经理集体审批后授权。预算外支出还应当报企业董事会批准。

如果事后查明或发现审批的预算支出有不真实、不合法或损失浪费问题，应当追究审批人的责任。如果是分级审批，应当按照审批层级追究责任，即按预算执行部门负责人、会计部门负责人、企业负责人的顺序追究责任；如果是集体授权审批，会议召集人应当承担第一责任。

（二）预算支出的会计审核制度

企业会计部门为了全面掌控企业各部门的预算执行情况，应当设置各部门预算经费报销簿，年初详细设定分解下达的预算支出项目及全年预算经费总额，年内详细记录预算经费报销的时间、事项、支出金额、预算剩余额，以及预算调整额信息；会计部门应当安装预算管理软件，设置预算管理台账。当某部门报账员到会计部门办理报账时，会计人员应当首先审查经费簿中的预算资金使用情况，然后核对电脑中的预算管理台账，详细核对支出项目的立项、审批、预算及其调整、已发生支出及其剩余预算资金等情况，以及该笔支出的真实合法性和审批手续的完备性。如果审核无误，则可办理有关账务处理，并将有关凭证转交出纳员办理有关款项支付，同时在经费簿和预算管理台账中进行登记。如果审核发现问题应当让有关部门经费报账员进行纠正。

（三）定期的预算报告与分析制度

为了便于企业负责人和企业各部门负责人动态掌握财务预算的执行情况，及时发现和处理存在的问题，保证预算执行的顺利和有效，企业应当建立健全预算执行的定期报告制度。这种制度应当包括两个方面：一方面，企业会计部门应当每月末根剧预算管理台账记录编制各部门预算执行情况分析报告，详细报告各项业务的预算执行进展及其存在的问题和处理建议，然后提供给企业和各部门负责人阅读和处理；另一方面，企业各部门应当在收到会计部门提供的预算执行情况分析报告后，编制本部门预算执行情况总结报告，详细反映本部门各项业务的预算执行情况，需要企业领导予以解决的问题，以及会计部门在预算执行情况分析报告中提出的本部门预算执行存在问题的处理办法和处理情况，报会计部门和企业负责人。

（四）预算执行内部审计监督制度

为了确定会计部门编制的预算执行情况分析报告和企业各部门编制的预算执行情况总结报告真实性，同时了解各部门预算执行的实际情况及存在的问题，企业负责人可在年度预算执行期间指派内部审计部门人员对有关部门预算执行报告的真实性进行抽样审计，以确保企业负责人能了解到真实信息，有效掌控企业的预算执行情况，提高企业管理水平。

三、企业财务预算调整控制

为了维护预算的权威性，增加预算的约束力，经理会或董事会批准的年度预算应当得到严格执行，不能随意调整，确因政策变化、突发事件发生等客观原因，要求调整预算的应当按规定的程序申请和报批。因此，财务预算调整控制应当做好预算调整原因的调查和预算调整的按程序报批两项工作。

（一）查清预算调整原因，妥善处理预算调整要求

企业在向经理会或董事会提出预算调整申请之前，应当由内部审计部门会同会计部门对内部有关部门提出的预算调整请求的原因进行认真的调查。造成预算需要调整的原因一般有两类因素：一是主观因素。包括当初预算分解不合理、不准确，有关预算执行人员预算约束意识淡薄，任意扩大开支范围、提高开支标准、改变开支用途等，造成预算超支、项目混用，要求调整预算。二是客观因素。包括国家政策的调整、自然灾害和突发事件的发生等，需要调整预算。

原因调查清楚后，企业负责人应当召开预算管理委员会会议，决定处理办法。如果调查表明有关部门提出的预算调整请求是因为预算分解不合理形成的，预算管理委员会应当研究是否用机动预算资金进行补充；如果是客观原因形成的，应当编制追加预算申请，提请董事会或主管部门审批；如果是预算管理人员管理不善造成的，应当采取追缴有关资金或动用机动预算资金进行补救，同时对有关人员进行批评教育，甚至进行组织处理，防止此类超预算的问题再度发生。

（二）及时提交预算调整申请，严格执行批复的预算调整额

企业对于客观原因形成的预算追加调整申请，应当及时向经理会或董事会提出调整申请，不得“先斩后奏”即先动用企业收入再提出申请；不得借客观原因扩大预算调整项目，骗取预算资金。经理会或董事会批准后的预算调整申请，也应当得到严格执行，不得改变调整项目，把调增的资金挪作他用；也不得借机超预算支出。

四、企业财务预算考核控制

每年预算执行结束后，企业应当编制决算，对决算要进行严格的考核和审计，并据以进行严格奖惩，以提高预算控制的有效性，增强各部门和全体员工执行预算的自觉性。

（一）建立健全预算执行结果的考核制度

为了客观反映各部门预算执行的结果，为随后的绩效考核和奖惩提供可靠的依据，为来年的预算编制和预算分解提供参考，企业应当按照年初签订的包括预算在内的部门目标责任书和事先制订的预算执行结果考核办法，对预算执行结果进行考核。考核应由人事部门牵头，组织具有客观公正性的专业人员（必要时可聘请注册会计师等外部专家）组成考核组进行考核。考核结果必须要有客观依据，应当尽可能量化表示，预算执行必须与相关业务工作目标的完成密切结合。

（二）建立健全预算执行结果的审计制度

为了保证预算执行结果考核及其奖惩的客观公正，充分发挥预算的控制效能；为了客观全面反映预算制定和执行过程中存在的问题及其产生原因，以便将来更好地编制和执行预算，企业负责人应当在预算执行结果考核过程中，指派内部审计人员对各部门提交的预算执行结果报告的真实性和预算执行过程中存在的问题进行审计，并针对存在的问题，分析产生原因，提出合理而具体有效的改进建议。审计结果应当作为预算考核的重要依据，审计报告应当提交给企业负责人。

（三）建立健全预算执行结果的奖惩制度

完成目标责任书规定的任务并节省了资金的部门，或用预算资金超额完成生产经营任务的部门，应当按事先的规定进行奖励；对花完了预算资金而没有完成目标责任书规定的任务的部门要按规定予以惩罚。

【参考文献】

［1］ 杨瑞平.企业内部控制探索［M］.中国市场出版社，2009.

［2］ 卫生部财务司.医疗机构财务会计内部控制规定讲座.企业管理出版社，2007.

第6篇：企业预算报告范文

【关键词】预算考评；管理控制；流程导向

0 引言

预算考评是指通过将预算实际执行结果与事先设定的预算控制标准相比较，考核和评价各层级责任主体及员工的预算控制业绩，并据以进行奖优罚劣的控制活动。具体来讲，预算考评包括两层含义：一是对整个预算控制活动的考评，它是完善预算控制系统乃至整个管理控制系统的有效措施；二是对预算责任主体及各位员工的考评，它是进行业绩评价以及实现激励、约束机制作用的基础。西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”由此可见，预算考评在企业预算控制体系，乃至整个管理控制体系中发挥着极为重要的作用。

1 预算考评的作用

1.1 现代企业管理控制的有力工具

现代企业管理的重心在于经营，经营的重心在于决策，决策的重心在于预算控制，预算控制的生命线在于预算考评，预算考评是企业管理控制的有力工具。预算控制是企业整个管理控制体系的核心，预算控制活动的开展需要各个部门、各个成员都参与进来，需要赋予不同层级责任主体以不同的权利和责任，这样就能够加强企业各部门之间的协调，明确各自的预算责任，改善过程管理。企业预算控制体系包括预算编制、预算执行、预算调整与反馈以及预算考评等一系列环节，各个环节之间相互衔接、密不可分，任何一个环节出现问题都会影响整个预算控制系统的实施。所谓牵一发而动全身，预算考评作为一次预算控制循环的终结环节，能够及时考核评价预算控制实施的实际效果，严肃预算控制各个环节的工作，促使企业管理者根据预算执行的实际结果偏离预算标准的差异，深入分析预算控制过程中存在的问题，从而改进预算控制工作，为下次科学、准确地编制企业预算提供丰富的经验，这在一定程度上，大大强化了现代企业的管理控制的功能。

1.2 预算执行力的坚实保证

预算编制完毕并且预算指标下达给各层级预算责任主体以后，预算执行力的强弱将直接决定着预算控制实施的成败，而离开了预算考评，预算执行将无从保证，预算控制将毫无意义。通过预算考评活动，企业可以考核评价各部门、各成员完成预算的实际状况，分析预算执行与预算标准之间的差异，及时采取措施以纠正预算偏差，这在一定程度上保证了预算执行的力度和强度。预算考评就像一个里程碑，指引着预算参与者的行为方向，以制度规范强化着员工的行动力，进而转化为整个企业高效统一的执行力，促使企业上下各层级共同为企业的战略目标而努力，实现企业的长远目标。

1.3 业绩评价的科学依据

预算考评的结果可以作为企业业绩评价的科学合理的依据，企业一旦导入预算控制系统，将对企业的业绩评价带来新的挑战，业绩评价的重点内容应当锁定预算控制绩效，而衡量预算控制绩效好坏的标尺就是预算考评结果。同时，业绩评价作用的发挥需要有一套健全的激励约束机制相配套，是企业激励约束机制产生作用的重要路径，企业要根据预算考评的结果兑现先前的承诺，预算考评的结果理应成为评价各责任中心及员工业绩的依据，理应决定着员工的奖金、员工的升迁、员工的培训机会等，只有将预算考评和业绩评价有机地结合在一起，业绩评价的结果才具有客观性、科学性，才真正能够让大家认同，成为激励员工的心理“发动机”，从而最大限度地调动员工的工作积极性和创造性。

2 预算考评体系设计的内容

预算考评体系的设计是一项复杂的工作，需要统筹兼顾预算考评目标的设定、预算考评机构的建立、预算考评制度的制订、预算考评指标的设计、预算考评周期的确定、预算考评结果的调整与反馈以及预算考评报告的编制等环节，这些具体的设计内容是确保企业预算考评体系平稳实施的运行体系，它们相互支持、相互补充、相互协调，共同构成了一个完整的预算考评体系。

2.1 预算考评目标的设定

预算考评目标是企业战略目标在特定预算期的具体体现，是为了综合全面、客观公正地考核和评价各预算责任部门及员工个人的预算控制业绩，监控和督促预算执行过程不偏离预先设定的预算控制标准，以保证预算控制目标乃至企业战略目标的如期实现。

预算考评目标的设定应与预算控制目标的设定保持一致，服务于企业战略的实现。虽然企业上下各层级往往具有自身具体的目标体系，但是这些具体目标本质上是内在统一的，相互衔接的。战略导向的预算考评目标体系有利于保证考评的唯一性，增强企业上下各预算控制主体及员工的预算执行力，提高企业运转效率。多重化、多样化的预算考评目标容易让各预算执行主体及员工不知所措，产生内部矛盾，浪费人力、物力和财力等有效资源，减弱企业的向心力和凝聚力，从而给企业造成巨大的损失。

2.2 预算考评机构的建立

预算考评机构的建立是为了对企业预算控制执行的过程和结果进行考核和评价，并在此基础上采取相应的奖惩措施。由于预算考评是分级进行的，战略层对经营层进行考评，经营层对作业层预算进行考评，每一个预算控制主体既要接受直接上级的考评，又要对其直接下属的预算责任主体进行考评，因此企业内部的各个职能部门既是预算执行者，又是预算考评者，预算考评机构设立的模式也就相对比较简单，即采取以预算管理办公室及人力资源部门为主，牵动审计部门、财会部门、质保部门、技术部门等相关专业部门进行考评的组织模式。预算考评机构归企业预算委员会直接领导，并针对不同层次的预算执行主体，建立相应层次的预算考评机构。在年末企业需要对各预算责任部门及员工个人进行综合考评，这项工作是由人力资源部门来完成的。企业的人力资源部门集中收集和整理各预算执行部门的考评信息，负责对各个岗位、各部门的预算控制业绩进行年度综合考评，从而为企业激励计划的设计及兑现提供科学的依据。

2.3 预算考评制度的制订

预算考评制度是对预算执行主体实施预算控制的过程和结果进行考核、评价的制度文件，是企业预算考评参照的刚性标准。企业将预算考评工作制度化具有不可估量的意义，其可以确保规范、公正的预算考评过程及真实、客观的预算考评结果，从而保证预算考评作用的有效发挥以及预算控制目标的实现。目前，在我国企业的管理实践中面临一个非常棘手的问题――人情化过重，人情化的考评带有过多的主观色彩，容易导致预算责任主体将过多精力用于人情关系方面，而不是用在预算控制效果的提升方面。因此，预算考评制度的制定是整个预算考评体系至关重要的环节，其关乎到企业预算考评过程的透明、权威，影响着企业各部门及员工个人付诸于预算控制工作的努力程度以及企业氛围的营造，决定着企业预算激励措施的收效，从而最终关系到企业的生死存亡和未来的发展。

预算考评制度的具体内容包括：预算考评的组织机构及其职责；预算考评的原则与要求；预算责任部门及其绩效考评指标；预算考评的形式与具体内容；预算考评的方法、步骤与程序；预算考评的周期与时间安排；预算考评报告编制的时间、格式与内容；预算奖惩的具体方案。

2.4 预算考评周期的确定

预算考评周期指的是企业多长时间进行一次预算考评，这没有统一的标准，典型的预算考评周期是月、季、半年或一年。预算考评周期不宜太短或太长，周期太短会导致考评次数过于频繁，企业投入的精力和时间过多，不符合成本――效益原则，无法得到企业管理者长久的支持，同时还会给预算执行者带来过大的压力和焦虑，容易引发员工的抵触心理；预算考评周期过长又不利于企业及时有效地对预算执行情况进行监控，无法起到适时督促预算执行主体的作用，从而造成企业预算控制氛围的懈怠，容易导致预算考评流于形式。因此，企业必须合理确定科学合理的预算考评周期，着眼于预算管理的过程控制与预算期末各部门预算目标的完成情况。

2.5 预算考评结果的调整与反馈

预算考评机构要在每期预算考评周期的期末对预算考评结果进行调整，剔除不可控因素的影响，因为预算控制主体在执行预算过程中面临的市场环境可能会发生很大的变化，在这种情况下固定不变地用预先设定的预算考评标准确定考评结果会有失公允，因此预算考评机构应充分结合外部客观条件的变化对预算考评结果加以调整，并附上预算考评结果调整报告加以说明，以备查阅，这样一来就会更加保证预算考评结果的公正、合理。一旦预算考评结果确定以后，应及时反馈给企业管理者及各个预算责任部门，促使相关责任部门及员工分析出现偏差的原因，并加以解决，以便对预算执行全过程进行强有力的监控，为下一期预算控制循环提供丰富的经验和坚实的保证。

2.6 预算考评报告的编制

在企业预算考评的过程中，人力资源部门扮演着重要的角色，负责在年度终了对企业上下各层级的预算责任部门及员工个人进行年度综合考核和评价，并按照预算考评制度的规定编制预算考评报告，预算考评报告将会成为企业进行预算奖惩的重要依据。

预算考评报告必须客观、公正，准确反映企业各预算责任中心及员工执行预算的实际情况以及与预算标准的比较结果，并分析两者产生差额的原因，对影响预算控制实施的客观情况应在预算评价报告中予以说明，编制完毕的预算考评报告须提交给预算考评机构的最高领导机构――企业预算委员会进行审核。

3 预算考评的方法

预算考评的方法分为职能导向的预算考评方法和流程导向的预算考评方法。由于责任预算是将预算目标按照企业职能部门层层分解，并定期对职能部门及个人的预算执行业绩进行考评，因此，职能导向的预算考评方法可能会导致各个部门缺乏合作，有时甚至为追求部门利益而损害企业的整体利益。流程预算则是更加适应现代组织结构的预算模式，其将企业的预算控制体系与业务流程有机结合起来，强调了财务要素和战略要素的真正融合，正越来越得到实务界的青睐，因此，流程导向的预算考评方法能够引导预算执行者更加关注企业业务层面，提高预算编制的准确性以及预算控制的效果。

3.1 职能导向的预算考评方法

职能导向的预算分解是通过不同预算责任中心的设置来实现的，企业的预算责任中心往往被划分为收入预算责任中心、成本预算责任中心、费用预算责任中心、资金预算责任中心、利润预算责任中心以及投资预算责任中心等。设置预算责任中心是企业全面落实预算的基础，是企业实施预算控制的路径，更是企业进行预算考核的平台。正是由于企业设置了不同的预算责任中心，并赋予各自不同的责权利，因此企业在考核各个预算责任中心的预算控制业绩时关注的考核内容会不同，与之相对应的，采用的预算考核指标也会不同。虽然说，在企业预算控制实务中，对不同的预算责任中心进行预算考核时会采用不同的考核指标，即便是对同样的预算责任中心也存在很多不同的考核指标进行选择，但是这些考核指标的运用无一例外地传递给企业管理者这样一个信号：企业盈利从预算控制开始，对各个预算责任中心考核时，最终的落脚点就是看其为整个企业带来的价值有多大。

3.2 流程导向的预算考评方法

根据新型组织结构的三个层次，将流程导向的预算控制责任层级体系划分为战略层预算控制、经营层预算控制、作业层预算控制等三大流程，与之相对应的，流程导向的预算考评内容应主要包括战略层预算控制流程的考评、经营层预算控制流程的考评以及作业层预算控制流程的考评等三部分。为了科学全面地反映三大流程预算控制的绩效，并且能够将企业总体价值增值形成过程与企业预算控制流程紧密衔接，应当构建了一套企业总体价值增值――流程增值――作业增值的预算考评指标体系。

【参考文献】

[1]张长胜.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2007.

[2]侯龙文，侯岩，何瑛.现代全面预算管理[M].北京：经济管理出版社，2007.

[3]潘爱香，等.全面预算管理――整合“四流”，创造“一流”[M].杭州：浙江人民出版社，2001.

[4]李志斌.组织转型视角的预算管理研究[J].会计研究，2006（11）.

第7篇：企业预算报告范文

Abstract： The budget execution report and financial analysis report are submitted by the financial sector， and there is a certain difference between the focus of two reports. This paper discusses the ideas and key analytical content of budget execution report and financial analysis report to improve the timeliness and applicability of analysis.

关键词： 预算执行；财务分析；汇总报告；思路探讨

Key words： budget execution；financial analysis；summary report；ideas of exploration

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0200-02

1 预算执行与财务分析汇总报告的起因

1.1 在实行全面预算管理的企业中，一般均在财务部下设预算管理组，负责公司全面预算的各种日常工作，其主要职责包括拟定公司预算执行情况报告，预算差异分析报告等。同样财务部在报告期末进行财务分析，形成财务分析报告更是传统财务职责之一。两份报告经由同一部门报出，虽有不同的报告侧重点，但服务对象，分析内容、分析方法、分析目的等却有一定的重复。

1.2 全面预算管理体现在企业的一切经济活动中，包括经营、投资、财务等。预算执行过程中，各责任单位及执行部门收集有关财务、业务、市场等信息，编制预算执行分析报告，具有较强的业务性，侧重关注年度经营战略目标的达成，经营管理活动的现状，对内部管理使用意义较大。财务分析一般从资产状况分析、债务风险分析、盈利能力分析、营运能力及其他等方面通过财务数据与财务指标衡量企业目前的财务状况，与业务运营关联度较小，分析的专业性较强，非专业人士使用中可能存在理解性较差的问题。

实际工作中，笔者尝试将预算执行与财务分析进行汇总报告，取得了较好的效果。通过关注经营环境，以业务数据为分析起点，挖掘业务经营结构变化，业务经营影响财务构成变化等多维度分析，发挥了通过分析了解经营业绩、财务状况、预算执行情况等信息的目的，并在促进改善业务经营，提高财务管理能力，为未来战略决策提供数据支持等方面作用显著。

2 预算执行与财务分析汇总报告的思路及主要分析内容

2.1 公司经营环境分析 预算管理是为了促使企业的经营战略目标落地，预算管理是企业战略控制的一种管理控制模式，而战略分析则是企业战略管理过程的起点，因此进行公司经营环境分析是预算执行与财务分析汇总报告的前提。通过分析了解宏观环境、行业环境、经营环境变化及企业内部资源、企业能力、企业竞争力的现状，有助于企业优化资源配置方向，制定适宜的战略发展决策。

2.2 公司预算经营指标执行情况分析 根据公司审批下达的关键KPI预算指标（关键业绩指标），如：收入指标、费用总额、利润总额等，逐项分析各指标分析期及年度累计的预算完成情况。从定量分析和定性分析两个角度，采用差异分析、比率分析、比较分析、因素分析、结构分析、对标分析、排名分析等多种方法，通过同比对比、环比对比、预算完成对比、业务板块构成对比、经营地域占比对比等，综合运用文字、数字、表格、饼状图、柱状图、折线图等多种表述形式对企业的经营状况、财务业绩进行评价，做出相应的业务经营趋势判断。

2.3 各责任单位预算完成及财务分析 在集团公司报告层面，下属各分子公司均是预算执行的责任单位，应上报其预算完成及财务分析报告。集团公司预算管理组应结合各执行单位的行业性质、经营地域、经营规模、发展阶段等因素，继续运用多种分析方法，采用不同的图表、图文形式按责任单位分别进行预算执行及财务分析。

分析中可以设计利润构成项目简表及相关比率指标，通过收入增速、收入结构、经营策略等方面分析评估其成长性，进行经营业务效果评价；通过成本结构、费用构成、毛利率水平、利润完成等方面分析评估其盈利能力，进行财务效果评价；通过预算完成情况、指标完成比例、指标偏离幅度等方面分析评估其预算工作质量。在各责任单位横向评估的基础上，为集团公司对各责任单位资金、人力资源等方面的配置提供强有力的数据支持。

2.4 公司财务状况分析 在完成公司预算经营指标执行情况及各责任单位预算完成及财务分析的基础上，顺利过渡到利用财务报表相关项目及数据进行公司财务状况分析。

通过资产、负债和所有者权益项目变动表，列示各项目期末数、期初数、变动金额，变动幅度进行横向对比；通过各项目期末占比、期初占比、占比变化进行纵向对比。说明公司总的资产规模，流动资产、非流动资产的规模，资产来源的构成情况，按照重要性原则对变动金额及幅度较大的项目进行说明，直观反映企业资产规模扩张或缩减的根本原因。

企业偿债能力分析：通过计算流动比率、速动比率、现金比率指标值及与环比、同比指标值对比，分析公司资产的流动性及短期偿债能力的变化；通过资产负债率与环比、同比指标值、行业平均值的对比，分析公司的长期偿债压力及债务结构是否合理，并进行公司财务风险状况的评估。

企业盈利能力分析：

①通过净资产收益率指标的计算及同比变动，反映公司自有资本盈利能力的提高或下降，进一步通过杜邦分析法分析销售净利率、总资产周转次数、财务杠杆变动的影响程度，例如总资产周转次数的下降对净资产收益率的影响最明显，继而分析其根本原因是受到公司资产规模扩张较快，新增投资及建设期资产暂时不能产生收益影响。

②通过成本费用利润率指标分析，说明公司的投入产出，即在付出每一百元成本费用时实际赚取到的利润，将其变化与毛利率水平变动、成本费用上升趋势变动结合，深层次揭示影响公司盈利水平变动的关键驱动因素。

③通过息税前利润变动百分比与营业收入变动百分比计算经营杠杆系数，数值越大则表明经营杠杆作用显著，经营风险较大。分析其根本原因在于经营性固定成本费用较大，造成营业收入的变动对息税前利润的变动影响也较大，营业收入的增长能适当降低经营杠杆系数，降低经营风险。因此各预算执行单位应努力扩大销售，使收入保持较高增速，控制成本费用合理增长，才能促使盈利能力保持较为稳健的增长趋势。

2.5 预算执行及财务管理工作建议 以上各方面的分析，不仅深刻地揭示了业务经营的现状及存在的问题，更从财务专业角度选择各种适用的财务指标，客观评价了企业的经营业绩、财务状况及可能存在的财务风险等。针对现状及问题，应提出相应的对策性建议。如：经营环节中成本费用的控制、促销活动前投入产出的预计、营促销活动策略的选择、收入增长目标建议、预算执行改进建议等；财务管理环节中预算控制的具体措施，公司财务状况对投资、融资决策的影响及决策建议，调整完善预算评价指标的建议等。

3 结论

通过以上预算执行与财务分析汇总报告的起因说明，预算执行与财务分析汇总报告的思路及主要分析内容的详细介绍，充分说明：预算执行与财务分析汇总报告从内容的全面与完整性角度；从分析方法、分析过程、数据收集的科学性及可行性角度；从报告使用者的可理解性及获取完整业务及财务综合信息的需求性角度；从节约人力资源、避免重复劳动、提高劳动效率的经济性角度；从扩宽财务部门与业务部门及管理层良性沟通的多渠道角度，预算执行与财务分析汇总报告均能发挥科学、适用、高效等积极作用，值得相关同行在实际工作中参考借鉴。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会编.财务成本管理[M].中国财政经济出版社第一版，2011.

第8篇：企业预算报告范文

著名管理学教授戴维?奥利说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。这一论述表明了全面预算管理在企业管理中的重要性，许多企业也认识到全面预算管理的重要价值并实施了全面预算管理，但不同企业的实施效果差异较大。全面预算管理实施效果差异形成的原因，一方面是由于企业对实施预算管理的重视程度、具体方法等不同，另一面，也是最主要的原因是各个企业实施预算管理的基础和内部环境不同。

全面预算管理的环境可以分为内部环境和外部环境。外部环境是指影响全面预算管理的各类外部因素，比如经济环境、网络技术、政府规章等；内部环境则是指影响全面预算管理的内部条件，主要包括管理者预算管理意识、战略管理与计划管理、组织管理与制度管理、管理会计报告、绩效管理、信息系统等六个方面。

已有研究大多是有关预算管理的方法、预算绩效[1]、预算松弛现象[2]等的研究，企业实施全面预算管理的内部环境的研究极少。吕涛从增强预算意识、提高预算控制力、建立考核体系、健全制度等方面分析了预算管理环境的几个因素，但并未对每个因素展开论述[3]。薛绯等主要论述了预算管理与战略的衔接，对其他影响预算管理的内部环境因素未做论述[4]。本文将从上述六个方面较全面地论述全面预算管理的内部环境。

一、提高管理者的预算管理意识

在实施全面预算管理的过程中，管理者应树立正确的预算管理意识。

（一）预算不准不代表预算没有用

有人认为，预算经常不准，因此预算没有用，甚至有负面作用。预算不准是一个客观事实，原因在于预算是建立在预测的基础之上的，不是事后核算的会计报告与记录。由于企业的经营环境复杂多变，影响企业经营成果的许多因素是不可预见的，所以要准确制定企业预算目标是不现实的。

但预算不准并不代表预算没用。管理既是科学，也是艺术，只要企业经营结果在预期范围内，预算就都是成功的。全面预算管理作为一种管理方法，并不是要通过预算目标把企业控制在收入、利润等某一个具体指标值上，而是把企?I的运营和发展控制在一个区间或一种趋势之中。无论预算目标实际完成得高些还是低些，只要公司的整体战略目标得以实现，企业的经营结果在股东等主要利益相关者预期的范围内，预算管理就是成功的。衡量预算管理效果应该以企业战略的达成、企业绩效的改善为标准，而不是以预算执行的准确率为标准。

（二）预算不仅仅是为了控制费用

许多人认为，预算就是为了控制费用。费用预算只是全面预算的一小部分，预算一般包括销售、生产等各类业务预算，具体有资产负债、利润、现金流量等财务预算，以及资本支出等各类资本预算等。因此预算管理包括费用预算的管理，但全面预算管理的范围却远超过了费用预算。

（三）预算不是仅仅确定几个大指标

预算不是仅仅确定几个大指标，还需要把目标分解到各个环节和内部最基层的考核组织，这样才能使每个部门、小组、个人清楚自己的目标以及承担相应的任务。

预算编制是一个从战略到计划再到预算的过程。详细的预算是战略推演的过程，是对经营的一次模拟，可以使我们充分考虑各种影响因素及这些因素的相互关系，以及各种因素如何影响最终的财务结果。没有明细指标支撑，没有工作计划，预算就变成了一些纯粹的数字。

预算管理的价值是通过管理实现的。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使预算成为企业的“硬约束”，使每一项业务的发生都与相应的预算项目相联系，预算才会起作用。对比实际业绩和预算标准找出差异，分析出现差异的原因，提出恰当的处理措施是预算必不可少的环节。另外，没有预算考评，就没有人重视预算，企业预算就会流于形式。预算执行情况应作为各部门年度业绩的重要考核依据，这样才能使管理者重视预算，努力完成预算目标。

二、预算管理要以战略为导向，以计划为基础

从图1可以看到，预算管理是从经营战略出发，将预算执行结果纳入绩效管理，然后在绩效管理基础上调整公司战略，从而形成管理的循环。经营战略是预算管理的导向和出发点，企业需要对预算管理与战略的关系有清晰、准确的认识，做好战略规划，并将战略细化为年度计划，在战略、计划的基础上编制预算。

（一）预算是战略落地的重要工具

战略目标是全面预算管理的起点和导向。没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。没有战略规划的公司会在预算阶段不得不考虑大量战略问题，这可能影响资源分配决策的质量，导致预算目标等出现较大偏差。

一些世界500强企业在预算制定方面非常注重战略的引导作用。戴尔公司董事长在公司战略制定时，不只是让员工知道公司战略，发动公司所有员工一起参与制定公司的战略，把制定好的战略公布在公司的内部网络上，让所有员工随时可以看到公司的战略，包括未来三五年公司发展的目标、步骤、方法、要求等。戴尔公司在制定预算时，把预算制定与公司战略相互联系。

没有预算的战略是空洞的战略。预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为战略实施的保障和支持系统，是战略落地的重要工具。一方面，预算管理与战略规划和经营计划紧密相关，它帮助校验战略计划的可行性，通过发挥资源配置功能，合理引导资源使用，提升企业经营效率。另一方面，通过预算管理实现战略目标的分解，将目标合理地分解到各个下级组织部门。通过预算管理确定目标、分解目标，在执行中对照预算进行控制并对完成结果进行考核，这些预算管理活动有助于促进企业战略目标的实现。

（二）预算与战略脱节的原因及解决方法

一是对预算管理和战略关系认识不清楚，把二者孤立，不能衔接。先有企业战略，再有预算目标，预算目标是企业战略目标的分解和细化。

二是缺少提前的战略研究和规划。应从组织上保证企业战略研究职能，设置高水平的战略研究规划部门或战略委员会、首席战略官等，负责组织内外部研究力量，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等，并据此制定3～5年的发展规划及企业营销、产品、研发、投资、融资等方面的策略。基于战略规划制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。

三是战略与预算没有建立联动机制。为了适应市场竞争的需要，公司战略会及时调整，包括业务组合的调整、组织机构的调整等。而在实际工作中，预算编制与战略规划的调整并不同步，由此容易导致预算与战略的脱节。要解决这个问题，应由公司高层管理者担任预算管理委员会委员，因为他们掌握着公司战略调整的最新信息，这样所有的预算工作在战略调整酝酿的初期就能有所准备。

（三）预算要以经营计划为基础

计划是对具体事件的管理，核心内容是明确目标和计划事项，计划一般包括工作目标、工作内容与工作方法、责任人等，侧重于对经济业务以及财务活动的文字描述，以及各业务之间的逻辑关系。按照企业经营活动的类型可以将计划分为销售计划、采购计划、生产计划、产品开发计划等。

预算是以货币为主要形式进行量化的一种计划。将经营计划中全部经营活动的各项指标及其资源配置以基于货币的数量化形式表示出来就是预算。

计划是预算的基础，没有计划的预算只是数字游戏，缺少措施支撑。而预算是计划的量化，没有预算的计划就难以量化进行评价和考核，也就无法进行有效的资源分配，因此计划要能够量化为预算。企业在编制预算时，一定要注意与经营计划的协调。先编计划再编预算，根据业务计划和财务计划来编制业务预算和财务预算。

三、建立完善的组织体系和制度流程

任何系统的管理都离不开组织保证，全面预算管理是一项综合化的管理，更需要建立全面的预算管理组织。另外，预算管理涉及企业的方方面面，企业计划、执行、考核等所有经营管理活动环节都要纳入预算管理，企业所有部门都要参与预算管理，因此必须有制度保障才能确保良好的管理秩序。

（一）业务部门要参与预算管理

有些企业把预算当作财务部门的事，业务部门往往不予配合，财务人员也只能勉强拼凑出一个整体的预算。这样的预算纯粹就是数字游戏，与业务脱离，制定的预算指标常常受到业务部门的质疑，也难以分解到各个部门。

做预算的一个基本原则是“谁干谁预算，谁预算谁负责”。全面预算管理应该强化业务部门在预算管理中的角色。一方面，只有业务部门参与预算才能提高预算数据的质量。业务数据都是来源于各个业务部门，企业预算涉及企业生产经营活动的全过程，而这些过程的工作都是由各部门及责任人承担的，这些人最熟悉业务情况。因此应当要求企业的全体管理者主动参与预算的编制和执行。另一方面，只有管理者积极参与了预算的制定，预算才易被员工接受，这样才可能很好地完成部门预算，进而完成企业的预算目标。

（二）围绕目标促进财务与业务的融合

预算编制的过程就是财务与业务围绕企业目标融合、促进的过程。首先由业务部门开始编制业务预算，业务预算编制完成后再由财务部门进行平衡。业务部门编制的预算往往存在两个问题：一是各个业务部门的预算不协调，比如产销不衔接，产量、销量、库存量不符合钩稽关系；二是往往考虑资源需求多于产出，忽视风险控制。因此就需要财务部门来平衡各部门的预算，测算利润是否满足投资者要求的回报；测算资金需求能否满足，如何筹集发展所需资金；如果外部环境变化或者目标未能达成等可能带来的风险是否可以承受。

（三）建立三层级的预算管理组织体系

企业的组织结构犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化。做好预算管理，一定要有组织保证，并且明确各级组织的责、权、利。组织架构一般分为决策层的预算管理委员会、日常工作管理层的预算管理部、执行层的预算责任中心。

预算管理决策委员会负责预算管理工作中的一些重大决策，大型企业的预算管理委员会一般会组建由高级管理人员组成。企业的董事长或总经理任主任委员，对公司预算的管理工作负总责；吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等人员进入决策机构。

预算日常管理部一般称为预算管理办公室，是预算管理委员会的日常工作机构，主要处理与预算相?P的日常管理事务。在预算管理委员会的领导下工作，向预算管理委员会报告工作。

预算责任中心执行预算并承担相应责任，各责任中心分别指定专人具体负责预算的编制、分析、控制。

（四）建立完善的制度与流程

许多企业在做预算时存在只编制预算表格，缺乏配套的预算制度与流程的情况，最终使预算方案得不到落实。预算管理的制度与流程主要包括预算编制、预算执行、预算考评三个方面。具体来说，预算编制主要包括预算编制的职责分工、编制流程、编制时间、编制质量要求等；预算执行主要包括预算执行情况的反馈与分析、预算分析会议、预算控制事项和规则、预算调整的审批权限和流程等；预算考评包括预算考核的内容、标准等。

除了建立制度与流程外，还需要设置预算模板和预算手册以提高编制效率。预算通常是由业务部门为主编制的，如果下发的预算手册和预算模版适用性差，就会导致理解有差异，数据口径不符合要求。在下发预算模板和指导手册时，一定要考虑业务部门的理解能力，对数据口径明确定义，反复斟酌，确保没有任何歧义。下发之前还应征求部分业务人员意见，看其理解是否正确；下发之后必须建立顺畅的沟通渠道，适时统一解答有关预算口径方面的问题。

四、建立管理会计报告体系

企业财务会计报告主要用于满足外部投资者的信息需求，对企业内部管理者而言，财务会计报告信息的相关性较差，仅仅依靠财务会计报告难以满足企业实施全面预算管理的信息需求，企业还需要建立起较完善的管理会计报告体系。

管理会计报告的设置应该符合以下基本要求：一是系统性。应以最基层的责任主体为起点，逐级分析汇总，不仅包括财务指标还包括非财务的其他经营数据。每个企业都应结合自己的模式和重点设置关键指标体系，设置各种数据统计和分析的模板、报表。二是相关性。必须反映各责任中心所能控制的内容。预算管理是按照责任中心进行预算编制、控制和考评的，管理会计报告需要提供各责任中心预算目标的完成情况。会计部门可以在不改变现行总账科目及其核算内容的基础上，适当调整和增设有关明细科目，如“产品销售收入―产品―责任单位”“生产―产品―责任单位”“管理费用―责任单位”等。三是及时性。管理会计报告的及时性直接决定了管理控制功能的有效发挥，管理会计报告所反映出的问题越及时，预算管理的调整和处理得就越迅速，目标的完成就越有保障。四是灵活性。管理会计报告的重点除了要揭示预算差异外，更重要的是分析差异原因，提出改进建议。因此，管理会计报告报告除了采用报表形式外，还应采用数据分析和文字说明的形式，为满足及时性要求还可采用口头汇报和例会等其他形式。

五、将预算执行情况纳入绩效管理

绩效管理是对企业内各级责任部门或责任中心业绩进行考核和评价的机制，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。绩效考核指标设置应遵循三大原则：

一是战略一致性。可以借鉴平衡记分卡的方法，将企业的长期预算目标转化为短期业务计划目标，量化为年度目标，从而形成业绩评价指标体系。

二是责任可控性。企业的高层管理者只需对影响预算目标实现的关键因素进行控制，考核的内容应包括预算责任人可以影响、可以规避的因素。

三是考核指标的均衡性。财务指标比较重视短期业绩，仅仅考核财务指标不利于企业可持续发展。因此，自20世纪90年代以来，应用财务指标和非财务指标来共同评价管理者的业绩已经成为绩效考核的一个基本原则。

六、利用信息系统提高预算管理效率

预算管理涉及企业各个部门，在目标确定、执行、考核等各阶段需要编制大量的报表，部门间需要交换的信息量非常大。利用信息系统可以进行高效的数据处理，并能进行多维度的数据统计和分析，提高预算管理效率。

ERP系统（Enterprise Resource Planning）是新一代的集成化管理信息系统，对提高企业核心竞争力具有显著作用。若企业已有ERP系统，则可将预算管理作为一个模块嵌入ERP系统之中，实现预算流程与业务、管理流程的良好对接。若企业尚未实施ERP系统，则可以采用独立的预算管理信息系统方案，通过数据之间的交换实现预算系统与财务系统及其他业务系统之间的数据共享。

第9篇：企业预算报告范文

预算管理作为内部控制的重要手段，是市场经济条件下大中型企业特别是企业集团实施内部控制的一种科学方法。自20世纪20年代预算管理方法在美国通用电气、杜邦、通用汽车产生后，这一方法很快成为大型企业集团的标准作业程序。在我国，宝钢集团公司创造的以现金流量为核心的预算管理法就是典型案例之一。

目前，国内对企业集团内部控制与预算管理问题的研究较少，对二者之间相互关系的研究更是欠缺。因此，如何建立健全企业集团内部控制与预算管理整体框架，形成更为完善的自我控制和约束能力就显得尤为迫切。

一、我国企业集团预算管理研究的现状

1　企业预算管理的研究现状

预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。在预算管理的整个过程中，贯穿着价值和行动的双重管理，它是管理目标与过程的统一，不但要求公司能在合理预测的基础上拿出适合的全面预算，更重要的是，预算管理要渗透在公司日常经营管理活动的每个环节中。

2　对于“企业集团”的界定

企业集团的发展路线有两条：一条发源于欧美，以卡特尔、辛迪加、托拉斯和康采恩的形式逐步演变而来；另一条则始于日本。两者都基本符合关于企业集团的基本特征，但两者也有很大的区别，其中最大的区别是日本的产权制度允许存在独特的循环持股的现象，因此企业集团中可能不止一个组织者。

对于企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与人财务目标不一致、会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会出现经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。

二、预算管理在企业内部控制中的作用

内部控制按其控制的目的不同，可分为会计控制和预算控制。

1　会计控制

会计控制的目的是保证财产、物资的安全性，会计信息的真实性，可靠性，以及财务活动的合法性。预算控制的目的是保证企业经营方针、经营决策的贯彻执行，促进经营目标的实现。可见，预算管理是内部控制的一部分，是一种管理机制，加强预算管理是保证内部控制有效实施的有力手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

2　预算控制

预算控制又称预算管理，是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。在企业的生产经营活动中，从原材料采购、库存到投入生产，直到最后制成产成品，是企业最基本的实物流过程；实物流的货币表现即为资金流，反映了资金的筹集、使用、投入和分配等过程：随着实物流和资金流的形成，产生了反映它们运动过程的大量信息，即信息流。而人力资源流则贯穿于企业生产经营的全过程，相关信息流也必须及时得到反馈。

三、企业集团预算管理的特点

基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同主要表现在以下几个方面：

1　企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营，资产经营，商品经营和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次，最重要的责任中心。

2　企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值，经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理最重要，最关键的指标。

3　企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。

4　企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。

5　企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。

6　企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。

7　企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。

在基于价值的企业集团预算管理系统中，预算目标系统和预算编制系统是导向和基础，而在这两个系统中，预算控制变量和预算控制标准的确定是预算控制系统的关键和难点。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

从企业集团战略定位上看，企业集团分为两大类，即资本型(控股型)企业集团和产业型(混合型)企业集团。而企业集团管理控制可以划分为三种不同模式，即战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式这将从战略的高度选择了适合我国企业集团内部控制模式，以下通过预算管理环节的五个方面分别展开讨论。

1　设置预算管理委员会一内部控制机构

内部控制机构的健全是内部控制机制发挥作用的关键因素，预算管理委员会就是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构。它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基本目标的一致性。作为预算管理活动中的最高决策机构，预算管理委员会还具有综合领导、全面协调的能力，可以确保预算的执行及预算目标的实现。预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会，监事会成员组成主席团。预算目标的确定、预算的实施和监控以及预算的考核评价等后续环节，必须经过预算管理委员会的审批，实行严格规范的制度化。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。

2　确定预算目标——内部控制的直接目标

企业在确定预算目标时，应充分体现激励机制和约束机制的作用，目标既要先进又要可行；既要考虑企业的外部市场环境，又要与企业的整体发展战略相一致；既要考虑企业内部资源的配置及整合能力，又要考虑员工的努力程度和潜力的发掘。预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，也可以是财务指标和非财务指标的结合。对于我国许多企业集团来说，关键是如何明确预算目标。战略地图为企业明确目标提供了很好的方法，它是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，这些战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系。

3　预算的编制与实施——事前内部控制

预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面，系统，完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。

4　预算的执行与监控——事中内部控制

预算编制的目的在于对企业生产经营活动进行控制，而预算的执行与控制正是预算管理的核心环节。预算的控制作用主要体现在以下两个方面：一是运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；二是环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都必须根据预算进行。