医院财务运营管理精选(九篇)

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第1篇：医院财务运营管理范文

一、加强医院财务风险管理

财务风险是医院不能偿还到期债务而面临的风险。医院在财务活动中，由于各种难以预料或无法控制因素的作用使实际收益与预计收益相背离而存在着蒙受损失的可能性，面对瞬息万变的医疗市场竞争环境和随之而来的财务风险，应加强医院财务风险管理。

（一）正确识别经营风险，增加抗风险能力

医院财务人员必须正确识别、了解医院内外经营风险，把握资金市场的发展及变化规律，遵循风险与收益平衡原则，处理好资金市场与财务风险、风险投资与风险报酬的内在联系，运用财务杠杆的调节功能，建立科学的财务风险管理机制，开展有效的风险预警、监控、评价、分析、处理等工作，不断优化资本结构，降低筹资成本，加快资金周转，加强财务监督控制，实现国有资产的保值增值，防止资产流失，增加医院抗风险能力。

（二）注重财务信息的收集和分析，增强财务预警能力

医院财务部门要根据医疗、药品、器械、材料等价格和现金流量变化趋势的预测，提出合理建议，为医院投融资决策提供依据，增强医院投资、筹资、用资、收益等决策的科学性和可行性。财务人员不仅要对未来的风险进行分析，还要对风险信号进行检测，对所发现的异常情况，如对库存药品或材料激增、各类资金比例关系失衡、业务量下降、成本上升等，应及时向医院有关领导反馈，以便采取措施，防止造成不良后果。

（三）严格控制资产负债率，防范财务风险

根据负债警戒线确定自有资金和借入资金的合理比例，通过财务杠杆适度负债经营，优化资金结构，节约资金成本，并注意资金筹集与使用的平衡，既要取得收益，又要防范财务风险，避免因经营性现金流量不足以抵偿现有到期债务而陷入财务危机。如果负债率过高，举债过多，一旦投资收益率下降，利息负担过重，形成“财务悬崖”就会威胁医院财务的安全。

（四）强化项目投资决策，降低投资风险系数

医院为适应医疗市场需求，扩大医疗服务范围，争取效益最大化，经常需要投资新项目，更新医疗设备，对外开展医疗合作项目投资，投资决策已成为财务管理的一项重要内容。医院项目投资前要进行财务可行性分析，对投入成本及其可能产生的社会效益、经济效益、市场份额、项目回收期进行可行性论证，建立投资分析、论证、报批制度，避免投资的盲目性，降低投资风险，减少投资损失，确保投资的安全性和收益性。项目投资财务可行性分析要引入货币时间价值和现金流量概念，考虑因时间差存在的投资运营风险，使用投资决策的分析方法，如净现值法（NPV）、现值指数法（PVI）、内含报酬率法（IRR）和等年值法等折现现金流量法，以及投资回收期法、投资报酬率法等非折现现金流量法进行分析，评价和选择最佳投资方案，获取投资风险价值，利用风险投资收益补偿.

（五）加强资金管理，提高资金使用效率

医院开展业务的过程，就是资金运动的过程，资金是医院业务活动得以持续运行的基本保证，如何对资金的筹集、投放、使用、分配和收回进行有效监督管理便成为医院经营管理的重要内容。医院作为独立经济实体，资金收付量大而且频繁，为此，医院要健全资金管理体系，在财务收支上要实施严格的财务监控制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效率和效益。医院要挖掘内部资金潜力，狠抓资金回笼，调整材料物资和药品库存结构，压缩存货资金占用，增强支付能力。医院要注重市场信息的收集和反馈工作，尽可能地作到及早发现问题，及早处理；要强化信息反馈力度，并根据市场信息的变化，及时调整本单位的经营策略金投入的不足，不断开展医疗新技术和新业务，降低医疗风险损失。

二、加强医保运行管理

镇江市作为最早的医保试点城市，已实现全民医保，包含的医保制度有“统帐结合医保”、“居民医保”、“特殊人群医保”三种形式，每种保险形式都有相对应的考核办法，医院资金结算中医保份额越来越大，往往占到医院经济总量的70%-80%，医保运作如何对医院的生存与发展至关重要。对此，医院实行医保运作的过程化管理：

（一）制定方案，进行事前控制

镇江医保结算中心对二级以上定点医院，实行“总额预算、弹性决算和部分疾病按病种付费相结合”的复合式结算方式，在总额费用、人均费用、药品比例、弹性决算间形成互相关联的勾稽关系，在实际运作中各指标执行往往会顾此失彼，因此，事前控制显得尤为重要。年初，财经部根据市医保结算中心下达的预算指标，进行分解，制定方案，事前控制。各科室指标计算公式：

（1）病区平均每出院人次费用指标=下达结算指标/医院上期出院人均费用*该病区上期每出院人次费用

（2）病区检查治疗费指标=该病区上期平均检查治疗费/该病区上期平均出院病人人次费用*该病区平均每出院人次费用指标

（3）病区药品费用指标=该病区上期平均出院病人药品费用/该病区上期每出院人次费用*该病区平均每出院人次费用指标

（4）病区每出院病人平均住院日指标=病区平均每出院人次费用指标/该病区出院病人平均住院床日指标

（5）病区每出院平均住院日指标（根据上期限实际住院天数，剔除不合理因素确定）

（6）病区手术室费用指标=病区上期平均每手术费用/该病区平均每出院人次费用*该病区平均每出院人次费用指标

指标测算完成后，按照诊治三合理原则，结合各科室历史状况、发展趋势， 讨论分析指标的可行性和合理性，并对指标进行修正，将确定好的指标纳入到《科室综合目标责任状》中，以文件的形式下发放给各病区科室，并签订协议。通过，绩效分配形式予以落实。

（二）密切合作，进行事中控制

1、加大信息系统建设，实时监控

积极发挥医院HIS系统的功能，采用多层次、多角度相结合的考核方式；强化对各项医保考核指标执行情况的控制，时刻掌握全院及各临床科室医保的运行动态，并对存在的问题进行适时调整。同时，财经部十分注重与各临床科室之间的沟通与交流，通过与科主任的共同分析和探讨，帮助各临床科室执行好各项医保考核指标。每隔10天检查医保政策的贯彻落实情况，以保证医保工作的有序规范运行。

2、完善医保制度管理，规范运作

由于，市医保结算中心每月按患者住院清单、处方进行审核，如有不规范行为按一定比例予以处罚。对此，医院建立了医保运行情况定期通报制度、门诊处方质控制度、病历审核抽查制度、参保费用报销审核制度、转卡审批制度、奖惩制度、公示通报制度、参保病人转诊审批制度、参保人员病历记录规范和保存制度等针对性制度规范。通过，医务部、药剂科、财经部定期联合检查，规范了临床各科的医保行为。医院处方评价小组、医改督查小组定期或不定期对“IC卡”的把关情况、门诊处方及门诊病历书写规范化等情况进行抽查，并将检查结果在院内进行公示，纳入科室综合考核分数。医院医保管理考核组定期组织有关人员对医保各项指标的执行情况进行评估、分析，提出整改意见，为医院及时调整医改运行方案提供可靠依据。

（三）严格考核，进行事后控制

将医保各项考核指标，通过与个人绩效挂钩，确保医保政策执行到位。所有的考核指标均按照医保规定，予以反映，从源头上控制医生的笔，减少开大处方、过度医疗现象，激励科室合理诊治。针对临床各科执行医保指标的实际情况，采取月度考核与季度考核相结合方式，给科室自我调整的空间。但医保考核一律按年初指标数严格执行，改变一般执行时“鞭子高高举起，轻轻落下的现状” 加强管控，狠抓落实。同时，医院每季度召开一次医保运行分析会，对全院和各科室的各项医保指标执行情况进行分析，总结经验，找出差距，提出改进措施，促进医保工作的良性运转。（如图1所示）

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图1 院科二级医保管理流程图

三、实施全面综合预算管理

预算管理是医院财务运营的薄弱环节，编制预算要么流于形势，要么缺乏必要的科学依据，而全面综合预算管理是一种集战略、综合、全员、指导、约束和效益等多种属性于一体的管理方法，是经过实践的能把组织关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一，对医院提升整体管理水准至关重要，以下是我院实施全面综合预算管理的具体做法：

（一）实施体系

全面综合预算管理体系是全面预算管理过程中相互疗养院的因素构成的一个有机整体，是一个复杂的系统工程，一般由预算编制、预算执行、预算监督、预算调控四个环节组成。

1、预算编制

预算编制首先要构建组织构架。医院全面综合预算管理组织由预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任中心三个层面组成：

预算管理委员会是管理预算事务的最高权力机构，由院长任主任，各分管副院长任副主任，包括财务、人事、总务、资产、信息等各相关部门负责人。

预算管理办公室是预算管理委员会的常设机构，负责各预算责任部门提供的预算草案的初步审查、日常预算事项的处理、处理、协调，确保预算机制的有效运作。

预算责任中心是医院内部具有一定权限，并承担相应经济责任的内部单位，是责、权、利相结合的中心，包含临床科室、职能部门等各类组织。

预算编制的流程为：

医院将全年目标根据历史数据、科室现状通过“三下二上”流程分解到各责任中心，适当引入谈判协商机制，树立科室运行目标，并将科室运行与医院战略目标有机结合，真正使医院预算从基层层层汇总，自下而上编制，增强了预算编制的科学性、减少以往编制预算的盲目性，从而，使预算执行落到了实处。对费用支出也一改过去“用了算”为“算了用”。使医院有限的经济资源使用计划性得到加强，便于发挥更大的综合效益。

国内医院现有的预算编制流程，大多依靠手工完成，由于缺乏大量可靠的数据支撑，预算编制往往是“拍脑袋”，存在科学性欠佳，主观性强的特点。医院与南京凯唱公司在成本管理系统基础上，进一步开发预算管理系统，通过软件程序，分部门、分项目、分步骤反映出预算编制流程，全院预算已实现按科室、按收支明细编制，通过，数据在院科之间的传递交流，使预算编制有据可依，自下而上体现了，谁花钱、谁预算、谁控制、谁负责的原则，提高预算编制的科学性、可信度。同时，将人员需求、设备购置、科研课题、满意度、论文篇数等项目一并纳入，形成综合预算管理系统，如设备购置时，将设备运行效率与预算数比较结果作为购置排序的重要指标，真正让预算管理成为提升医院管理实力的重要抓手。

2、预算执行

预算执行是按预算管理要求，就预算管理责任中心的目标在实现过程中所进行的核算，我院在预算管理系统中，嵌入网上审批程序，将内部控制、预算执行、会计处理有机结合，将医院经济运行由结果管理转向预算管理。首先，规范报销单据式样、费用摘要明细，其次，将预算指标数列入网上审批程序，使费用提请人员、费用审批人员一目了然，对部分费用也做到事前控制。同时，将网上审批程序与会计记帐进行对接，免去重复录入，提高工作效率。同时，网上审批设立预警功能，如各责任中心的支出接近指标数，用醒目标志予以反映，便于各责任中心自主控制。流程图如图2所示。

3、预算监督

预算管理办公室，根据预算指标对各责任中心各类预算事项的执行进度、执行差异及实际运行数据对预算目标的影响等信息，定期不定期地开展预算监督，纠正各责任中心的预算偏离行为，如在设备购置时，将设备运行效率、效益与预算指标对比作为下年购置设备的重要依据。此外，通过预算管理系统的子系统医院运营分析系统，如实反映科室的保本工作量，直观地体现科室运行效率，使各考核科室对自身运作有着清醒认识，（如图3所示）

4、预算调整

医院正式下达的预算指标，一般不予调整。如遇特殊情况对收支影响较大的，确需调整的，由各责任中心出具书面报告，详细说明调整理由，预算管理办公室提出调整初步建议，统一提交到预算管理委员会审议，对未纳入预算管理的特殊重大项目支出，须经医院最高决策机构审议通过。

（二）实施体会

1、突出全面性

我院实施全面综合预算管理，充分体现了全面预算管理的理念，核心在于“全面”二字，具有全员、全程、全额的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，将“预算目标”层层分解，让每一个参与者建立起成本、效益意识；“全额”是指预算管理的总体性，不仅包含财务预算、还包含经营预算、资本支出预算、人才资源预算、科研项目预算等全院的方方面面，具有高度的综合性；“全程”是指预算管理的过程化，通过预算编制、执行、监督等流程，使预算目标得到落实，将科室目标融入医院发展战略中，同时有利于医院健全内部控制体系。

2、重视基础性

全面预算编制需要大量来自于医院内部与外部各类信息，只有强化医院各个方面的基础工作，如各科配置水电表，氧气计量表，以完善医院对各种信息的收集、整理和分析，为实施全面预算管理水平奠定基础。

3、体现科技性

全面预算管理系统离不开先进的信息技术，必须以现代信息科学技术为保障。医院内部运行管理只有全面信息科技化，才能实现医院内部的物流、信息流的相互传递，最终上马全面预算管理系统。如我院全面预算管理系统是以成本管理系统、HIS系统为基础，以预排班考勤系统、物料系统为支撑。在系统的开发上，医院财经部全程、高度参与，在合作开发中重视系统与医院实际需求的结合性，重视系统与财务管理、预算管理理念的融合性。

第2篇：医院财务运营管理范文

医院运营管理很重要

“对于医院来说，有三个方面是必须要做到的，第一就是医疗质量，没有医疗质量，医院就不可能有所发展。第二，医院要有好的服务；第三方面就是医院的运营管理，运营管理非常重要。”北京大学人民医院院长助理、信息中心主任刘帆说。

2011年，据刘帆介绍，他做了一件非常重要的事――借着新旧财务体系的变革，对医院所有的房间进行清查。“我做了非常精细成本核算。医院邀请了勘探设计院的专家，对医院的28个楼宇的每一个房间，每一个图纸都重新进行测算，将所有的面积都核算了一遍。因为只有面积数据准了，管理才能从虚到实。”刘帆说，“其次，我们还将医院896个房间的设备进行了清查，在现有的每个房间的门后设置一个RFID标签。通过对标签的扫描就知道这个房间有多少资产，若发现资产数与系统数据不对应，系统会马上做出提醒。用这个方法同样也可完成资产的变更。这是对医院成本核算的最基础的统计。”

北京大学人民医院的这种举措，可以说将精细化管理的某些方面落到实处。纵观医院发展历程，其运营管理也是一个从0到1，从无到有的过程。就像刘帆所说，在医院运营的金字塔模型中，最难达到的是病人的满意度，而最好做的是医院的运营管理。如果我们的医院运营管理无法达到精细化的水平，何谈医疗质量和医疗服务的改善？这是一个层级递进的关系。“医院的运营管理是非常重要的，至少医院的钱是从前台挣的，是从后台花出去的。把后台的手松得很大，这样不行。我觉得在现在的医院管理过程中，前台、后台业务应该并重发展。

成本控制与信息化建设并举发展

那么，信息化在医院精细化管理中到底什么角色？刘帆认为，在现代医院中，信息化是一个辅助的工具，虽然信息化不能解决一切问题，但确是所有业务的一个有效助力。真正的精细化管理，是在医疗质量、医疗服务和运营管理齐头并进发展的基础上才能有所发展的。作为精细化管理的有效支撑，医院信息化建设也面临着诸多方面的挑战。

1. 信息集成平台

随着医院信息化建设的发展，信息集成平台不再是区域医疗平台才需要的，而是伴随医院发展成为医院需求的必然。

“人民医院到目前为止有21个供应商的产品，29个系统，97个子系统，322个接口，这是我花了8个月的时间对医院信息系统进行的梳理。”刘帆说。在这种情况下，一个集成的平台、一个快速相应的系统就变得非常重要。

“其实信息集成平台最重要的是对CDR（临床数据集）应用的支撑。”刘帆说，“患者的数据分散在不同的系统中，现在如果医院想把某个患者所有数据进行一个完整的挖掘和展现，只能通过界面展现在一起，但这不是结构化的系统。所以信息集成平台相当重要。”

2. 临床系统

其实，对于目前医院的信息化建设来讲，最大挑战是如何让现有的工具更加智能，能帮助医生不仅仅提高效率，更能提高医疗安全和质量。医院不仅要给医生一个工作站，而是要让其帮助医生决策，并帮助其减少人为错误。“所以，我们在尽量打造一个专科化、结构化的电子病历，实现医疗质量，科研管理还有医疗数据统计。”刘帆说。

同时，移动护理是实现“闭环管理”的一个很重要的方面。移动医疗建设的核心与目的并不是单纯地让护士很方便地工作，而是真正实现一个全流程的闭环管理。即在药品执行方面，可以明确的知道执行时间与执行的正确性――患者条码加药品条码的即时扫描能保证5个正确――正确的药品、正确的病人、正确的时间、正确的方式以及正确的用量。

3. 临床辅助决策系统

虽然现在医生站、临床路径等信息化项目很多，但是刘帆认为还不够，医院还需要整合临床辅助决策系统，更多地去辅助医生避免一些医疗错误的发生。目前人民医院成立了很多这方面的工作组，依靠临床大夫提供知识，将信息化变成一个能承载更多的知识库的工具。

4. 运营管理系统

在医院的运营管理系统中，以ERP为核心的整个医院的运营管理系统需要逐步去完善。北大人民医院通过3年的ERP使用后，重新对全院的108个流程，涉及财务、成本、系统整合业务流程等等做了整体的梳理。但通过ERP建设就能保证全部安全吗？其实只能解决50%~60%，另外40%是通过规章制度结合信息化手段去实现的。

一个很重要的例子就是：在医院中，每天的门诊、住院结算数据实时传给财务系统后，仍需要财务人员将数据报表与门诊核对，系统数据和报表数据要一样。这是因为，而很多收费操作是HIS系统完成的，HIS在传递或报表过程中一旦产生差异和错误，就会造成两者不匹配，就会对医院财务造成很大的管理风险。所以，除了对ERP进行修整，医院还要对其他周边系统如HIS系统进行修整。

4. 门诊流程优化

从门诊来看，医院都应该梳理一下到底需要一个什么样的系统。因为患者在就诊前、就诊过程、就诊后的很多工作需要整合在一起，医院则需要为患者提供一个完整的诊疗记录，即一个诊前、中、后完整的信息化服务。这才是过程中需要优化的方面。

所以，信息化对医院精细化管理不仅仅是成本核算和运营财务管理，在临床质量上也有精细化管理需求。

信息系统精细化同步发展

1. ITIL管理方式的应用

从精细化角度来讲，医院的信息化发展也需要精细化，IT本身的管理也需要精细化，对于大规模快速发展的医院来说，ITIL管理中安全质量的管理是非常重要的。IT本身的精细化管理最大的内涵就是ITIL的管理和安全质量的标准。如果能把ITIL的管理真正落实到信息部门以及整个医院的信息管理中来，那么从提需求开始，更改程序，变更程序，开发程序，这会省去很多以往繁琐的管理过程。

2. 让信息有更高的利用率

在现代医院管理中，如果医院的信息利用率不高，就无法实现更深层次的精细化管理。精细化要体现一个系统覆盖的深度、高质量、围绕安全的质量决策，通科系统向专科系统不断转化。

IT是医院管理很好的工具，再加上一个强大的知识库，这样才能帮助大夫，提示他，让他更省心，更安全。这是最终的目标――智能化。

第3篇：医院财务运营管理范文

关键词：财务战略;财务管理;医院营运资金

随着经济发展的全球化，信息化，我国经济发展也做出快速反映，最短时间内与互联网接轨，逐渐形成自成一体的系统化、信息化经济体系。而我国各医院的财务管理也随之与时俱进，紧跟时代潮流，摈弃传统的管理模式，对现代化管理模式推陈出新。在提升医院财务管理效力的同时，在国家政策、市场经济等因素的影响下，快速形成了适合医院发展的财务管理体系，以适应医院能够在当今社会中更好的发展，更好的履行服务大众的职能。

一、医院财务战略内涵

医院财务战略主要是指将医院的流动资金相对平衡的进行划分周转，以此来增强医院的总体竞争力，在医院内部环境与国家政策等重要因素的影响下，对医院流动资金的运营做到全面化、规范化。实施医院财务战略首先必须结合我国现有政策和新会计法规，在此基础上医院的高层管理者首先要制定医院的总体管理战略，财务战略要始终围绕医院总体战略的方针来制定，以达到医院总体的战略目标。这就要求医院的管理者首先要了解政策的更新变化、市场的变化等，在这些不定因素的不断变化下，制定适合医院自身快速有序发展的目标，才能让医院在快速发展的经济社会得以健康发展，以确保医院利益最大化。在以资本为主要纽带的环境下，医院的管理模式也逐渐向企业过渡，最终变成企业化管理，现代化管理。

二、财务战略与信息化紧密结合

当今社会是信息化高速发展的社会，无论是在哪一行业，离开了信息化都将面临被社会淘汰的命运。因此，在医院实行财务战略管理之前，我们首先要将医院与信息化紧密联系在一起。传统的医院财务管理已经不能满足现在社会的发展，在就医人员越来越多的大环境下，在社保全面普及的社会主义制度下，快速实行现代信息化财务管理迫在眉睫。我国目前已经制定会计信息标准化体系，医院的收费方式等也应该紧随其后，运用计算机以及财务管理系统对医院的运营资金实行有效管理，提升解决财务问题的效率，提升医院服务的速度。在制定医院财务管理体系时，结合现代信息化和财务管理体系，制定出适合医院快速运行的信息化系统，是当前医院在市场上体现竞争力的最好法宝。将财务管理与信息化相结合，要在财务管理方面加强信息化建设与管理，在医院逐步推行财务管理信息化，是医院脱颖而出的关键点。

三、如何有效提升医院财务战略管理

医院的运营资金是一个医院的命脉，医院怎样管理这些命脉是医院在当今竞争及巨大的市场经济体制中能得以生存的最强法器，而对这些资金进行管理就是考验资金管理者对医院的了解和市场的了解，从这些了解中得出方法。那如何有效提升医院的财务战略，就要从以下几方面入手。（一）医院营运资金的筹资管理。筹资是一个企业生存和发展的前提。没有这一前提，企业无法在竞争力激烈的今天生存下来。医院也是一样，在医院筹资管理的过程中，首先要关注资本结构之间的关系，在以资本为主要连结纽带的现代化企业中，良好的资本结构为企业筹资提供正确的导向，并且有利于降低筹资成本和筹资风险，这也是医院顺利发展的基础。其次，利用筹资权的集中化减少风险，增加筹资渠道，制定容易被人接受的筹资方案。最后利用与医院管理模式的改造相结合的方式进行筹资，筹资的目的既是投资也是改制，无论哪一种目的，都是为了医院在未来发展中顺利进行。（二）医院营运资金的投资管理。投资是财务管理的另一个重要问题，这关系到医院的精英内容和发展方向，第一，以投资带动医院的发展。在制定投资方案时，首先我们要确定投资必须要有回报收益，在投资的整个过程中，要随机应变，医疗市场或者国家政策有所变化时，要相应的对投资计划进行调整，以规避市场变化对投资收益影响的风险。第二，合理将医院资金进行有计划的分散投资，不把鸡蛋放在一个篮子的道理大家都知道，这也是规避投资风险的一种方式。第三，结合实际情况制定投资方案，选择投资标准，利用多元化的投资模式以保证医院的总体利益最大化。（三）医院营运资金的运营管理。运营管理是医院对营运资金进行管理，这关系到医院的未来生存与发展，在保证医院的竞争力的同时，要确保医院的资金流平衡发展。在对医院进行财务管理的运营管理战略中，要针对医院自身的优势，对医院资源进行资源分配，实现资源利用最大化。加强医院的内部控制，加强对现金流的监督看管，强化会计人员的职业素质，对医院会计人员进行定期培训，增强在职人员对岗位的熟知，对会计工作的严谨态度，强化财务知识的学习利用。在各方面对医院的运营进行合理化分配和管理。另一方面，医院可以通过扩大规模和重组等方式进行运营管理，在合理的资源配置的前提下，保障医院的基本利益，通过投资整合，扩大医院经营规模，实现利益最大化，完善医院的医疗设施服务，改善医患关系。（四）医院运营资金的分配管理。基于医院、医生、和患者之间和谐关系的顺利发展，医院要注意利益的合理分配，通过制定有效的绩效考核机制等，以保障医院、医生、患者之间的基本利益为基础，建立合理有效、复合多元化的利益分配制度，将各方利益最大化呈现，实现共赢目标。

四、总结

在经济和网络信息的高速发展的大前提下，医院的经营模式必须进行改革，以适应大环境的需求，适应新时期医院与民众的需求，增强自身竞争力，实现复合型和信息化的管理模式。医院财务管理更需如此。医院财务的战略管理必须和医院的总战略目标相呼应，在保证医院的总战略的基础上，对财务管理进行优化改革，开拓创新，实现对医院的有效管理，提高医院财务管理的能力，更便捷的为大众服务。

作者:张扬 单位:苏州大学附属第二医院

参考文献：

第4篇：医院财务运营管理范文

[关键词]新医改 医院 资金运营

随着医疗卫生体制的改革,医疗市场的竞争也将会更加激烈。作为医院管理的重要组成部分,对医院生存和发展具有重要影响的医院会计内部控制管理活动,一直没有受到足够重视,从而导致当前我国医院的财务管理存在一些问题。在这种情况下,医院采取有效措施强化会计内部控制管理,对促进自身的健康发展尤为重要。我们就医院如何强化资金运营管理,提出以下几点建议。

一、领导重视是决定资金运营成败的关键

医院管理层对医院资金运营的重视程度是控制环境中最基本、最重要的因素。医院内部会计控制制度的建立、完善和有效执行等涉及机构设置、权责分配、人力资源政策、医院文化、业务流程的设定和优化等方面,这都倚赖于领导思想上重视资金运营,行动上带头严格执行资金运营制度,把自觉遵守、严格遵守内部会计控制制度作为提高医院管理水平的重要任务来抓,内部会计控制制度的建立、完善和有效实施才有可靠的保证。

二、提高财务人员素质

不高的人员素质,会对医院的资金运营管理产生负面影响,例如财务风险预见性差,财务问题分析不透彻,财务资金运营制度制定不合理,实施不科学等问题,使得医院的财务工作陷入困境,并且使得其资金运营制度形同虚设。如要从根本解决上述问题,则必须提高财务人员素质。

三、采取切实有效的措施加强成本控制

降低医疗成本不仅是政府对医院的要求,更是广大群众对医院的殷殷期望。首先,通过责任成本制降低医疗成本,即通过在医院各部门、科室或班组建立若干责任中心,将责、权、利有机结合起来,围绕各责任中心的经营活动实行自我控制。这其中也包括合理划分成本责任中心,正确归集分摊各成本责任。同时也要建立均次标准成本体系,如每床日标准成本、每门诊人次标准成本、单位项目均次标准成本等;其次,对药品采购环节加强监控,降低药品采购成本。

四、建立健全内部审计机构,发挥内部审计的管理效益

设立科学、合理的内部审计机构,是实现内部审计职能的重要保证。医院应按照上级审计部门的要求,设立由医院领导直接管理的独立的内部审计部门,配备相应的专职审计人员。并且随着医院管理模式的变更,医院应结合行业特点和自身特征,不断拓宽内部审计领域,降低医疗成本,体现内审工作的管理效益。还应该对经济活动的事后监督转向事前监督、事中监督,将工作重点从传统的财务收支审计向以资金运营为中心的综合性基础审计转变。

五、建立和完善货币资金的资金运营制度

由于目前大多数患者是采用现金结算,因此,对货币资金的控制显得尤为重要。所以要建立和完善适合医院特点的、切实可行的会计内控制度,避免会计内控制度与实际应用相脱节。在执行过程中针对易发生的问题,重点从以下几方面加以控制:首先要将不相容职务相互分离控制。医院应当建立货币资金业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责、权限,确保货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。例如:现金收付及保管只能由授权的出纳员来负责处理,出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作;其次要加强票据的管理。例如各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序,专设登记簿进行登记,防止空白票据的遗失和被盗用;最后要加强对银行存款的管理。例如加强银行账户、银行预留印鉴的管理,还应该指定会计人员定期核对银行账户,对未达账款,应查明原因,及时处理。

六、建立健全与之配套的管理机制

政府加大投入,是建立基本医疗卫生制度的重要保障。但政府光增加投入是不够的,关键是要转变投入机制,使财政的钱切实花到实处,让群众得到更多的实惠。比如,推行购买服务,通过政府购买服务等方式,变“养人办事”为“办事养人”,有效促进医疗卫生体制机制的转变。推行绩效考评,对医疗卫生机构提供的医疗卫生服务进行量化考评,对医改取得的成果进行科学评估,并将考核结果与医务人员的收入挂钩,与政府投入相结合,以提高政府投入的效率。推行核定收支,对基层医疗卫生机构的补助,要在核定收支的基础上确定。首先要核定工作任务,然后核定收入和支出数额,对于核定收支后的差额部分,由财政在绩效考核的基础上予以补助。

政府不仅要转变投入方式,资金监管方式也应改革和创新。医改资金投入重点在基层,然而长期以来,我国基层医疗卫生服务机构的会计核算和财务管理基础较为薄弱。在当前条件下,解决这个问题一个较为有效的办法是探索推广注册会计师审计披露和会计核算工作,政府财政部门则强化对注册会计师审计质量的再监督。同时,各类公立医疗卫生机构和接受政府资金投入的医疗卫生机构经过审计的财务报告要通过网络公开,接受社会和公众监督。

总之,建立一整套科学、合理、有效的资金运营体系,加强货币资金控制、杜绝浪费、降低成本费用、加强财产物资的控制,是卫生事业可持续发展的重要保证,也是保证医疗质量、开源节流、增效减耗的有力武器和提高经济效益的最佳途径。

参考文献:

[1]张迪.医院财务成本核算分析.吉林工程技术师范学院学报.2010-01-26

第5篇：医院财务运营管理范文

[关键词] 服务 运营 管理 重要性

知识经济时代，全球经济活动中一个共同的趋势是服务业所占的比重越来越大，并上升为国民经济的主导产业。人们把对物质产品的关注逐渐转移到生活质量上，这就给金融、保险、公用事业、健康、教育、娱乐等服务业注人了新的活力。因此深人研究并发展与服务经济紧密相关的运营管理理论，用其指导电力企业服务运营管理实践已成为当务之急。下面分别对服务运营管理的定义、分类、重要性进行探讨。

一、服务运营管理的定义

在经济学中，“服务”这个行业往往不是通过“是什么”，而是通过“不是什么”来定义的。在历史上，经济学论文中曾经将那些不属于“产品生产”的一切经济活动定义为“服务生产”。所谓“产品生产”包括制造业和建筑业，也就是那些属于第一产业的行业，比如农业、林业、渔业和矿业。其实，服务和产品本来就是完全不同的两个概念，关于二者的区别，在近年来的研究中已经有了比较系统的概括。一般认为服务和物质产品的区别包括以下这些：

1、服务是无形的，而物质产品是有形的。

2、服务的生产和消费是同时发生的。

3、服务要求提供者与客户之间拥有更紧密的关系。

4、服务是不能储藏的。

以上这些特点使得电力企业服务运营管理更具有挑战性，同时也要求管理者拥有与传统管理实践不同的思路。

另外，我们也需要给电力企业“运营”下一个定义。传统的教科书将“运营”定义为“转换流程”，也就是将“输人”转换为“输出”的过程，也就是说，将人、原材料、技术等等结合起来，形成有效的服务或者产品的过程就是“运营”。

总的来说，服务运营管理的定义是很广泛的，它不仅包括服务性企业的运营管理，也包括其他任何组织中所存在的服务运营。产品的科技含量越高，其所有生产经营中的服务性活动，例如展示、配送、维护保养、使用指导、培训、安装等，以及由这些活动所创造的价值就越多，这些制造性企业不仅从服务性活动中获利，而且也通过这些高品质的服务活动提高了企业的竞争力。

二、服务运营管理的分类

服务运营有一种著名的分类方法，叫做客户联系模型。在这种模型中，根据客户联系的重要性来为服务行业分类。高联系程度的行业，或者称作“纯服务”行业，包括医院、饭店和那些需要客户在场才能提供服务的行业。在企业内部，高联系水平部门和低联系水平部门应该分类管理。例如，从客户的角度来看，加强联系可以同时提高服务水平的部门，包括导购部门，而非联系部门包括隔离程度比较高的内勤部门，都应该包括在高联系部门中。反过来说，那些极端麻烦的客户因此会降低低联系服务业的工作效率。在这种情况下，必须采取一些减少联系的方式，比如采用预约系统；或者干脆采用无需与客户直接联系的方式，例如电话自动应答系统。

另一种将服务运营进行分类的方式是施米诺在1986年提出的服务流程矩阵。施米诺根据两个不同的方面来区分服务行业：联系和个性化的程度高低，以及劳动力集中程度的高低。这种方法中一共有4个类别，分别是服务工厂、服务商店、大规模服务、专业服务。其中“服务工厂”同时具有较低的联系和个性化程度，以及较低的劳动力集中程度。 “专业服务”，例如律师、咨询师，将高度个性化的服务和很高的劳动强度结合在一起。最后是“大规模服务”，例如零售和批发，劳动力与资本的相对比例高于服务工厂，但是客户个性化程度并不比服务工厂高。

从理论上来说，上述4个类别中的每一个都会遇到其服务流程有的挑战。服务工厂和服务商店的流程中都存在大量的资本投人，因此资本运作和机遇的选择就显得异常重要。固定资本一旦投人就很难更改，为了盈利，必须最大程度地利用已经投人的部分，因此，对于管理者们来说，最大的挑战就是如何应对难以满足的需求高峰。服务商店和专业服务企业的困难则与高度的联系和个性化程度有关，例如质量控制。

这种分类方法在很多方面都和前面讨论的客户联系模型有很多类似之处，当我们根据问题的类似程度来对服务行业进行分类时，同一个板块中的其他行业有很多可借鉴之处。施米诺提出了服务流程矩阵的另一个用途：企业经常伴随着时间变化改变自身的定位。当他们在矩阵中的定位发生变化时，他们将面对不同的挑战，由此采用不同的管理方法。

三、服务运营管理的重要性

在每一个发达国家中，服务业都在国家经济中占据了十分重要的地位。按照国际公认的定义，一个国家服务业的产值占GDP 的比重超过50％时，就认为该国家已进人服务经济时代。美国等发达国家早在30 年前就进入了服务经济时代，而目前美国经济中属于“服务”领域的内容已高达80％左右，而且他们的分量只会越来越重。人们把对物质产品的关注逐渐转移到生活质量上，这就给金融、保险、公用事业、健康、教育、娱乐等服务业注人了新的活力。

实际上，不仅服务业在一国经济中所占的比例越来越大，而且制造业所创造的产值中也有越来越多的部分是由它们的服务性活动所创造的。因此，制造业企业也需要加强对服务运营的管理。这从另一方面说明了研究服务运营管理的重要性和紧迫性。

虽然服务运营管理在经济领域中的地位如此重要，经济学家们在过去还是疏忽了对它的研究，也正因为如此，那些有志于研究这个领域的管理者们将获得更大的竞争优势。其原因之一在于：以往许多传统的运营管理工具和技术都是建立在产业革命和制造业的基础上，虽然其中的一些如项目管理、流程分析和存货管理对于服务领域来说同样适用，但是当应用到服务领域中的时候，它们的结构和重点就和生产领域中完全不同了。

在一个企业的运营部门中，“人”确切的定义是那些切实产出产品和提供服务的人。而运营部门往往比其他任何一个部门都雇用了更多的人。因此，服务运营管理重要的一个原因就是它庞大的规模。如果一个人想成为服务运营系统里一名成功的管理者，他必须了解如何管理公司中最庞大的部门里所有的员工。

电力企业服务运营管理重要的另一个原因和它的传统定义“转换流程”有关，运营的核心内容应该是“完成一件事”―― 也就是产生产品和服务的过程，不论一个人在这个流程中的位置如何，他必须切实完成产生产品或者服务的工作。一位销售人员必须将不同部门的人和资源组织在一起，去完成一次广告活动；财务部门必须执行贸易指令；会计必须每天对账，到月底的时候完成本月的账本，而上述活动都包括了服务过程。

第6篇：医院财务运营管理范文

关键词：财务管理 医院 地位作用

资金是企业运营之根本，任何活动都离不开资金的运转。一家医院要在效益上拥有社会和经济两方面的双赢，就必须系统的掌握财务管理的合理运用模式，最大化的实现它的职能价值，提高资金在医院运营中的使用效率。

一、关于医院财务管理的定义

针对医院财务管理的定义大体上来说就是资金的筹措、分配及最终的应用，从而取得最大化的经济效益和社会影响力。这是贯穿医院整体运营的一条主线，通过精准的核算、正确的分析与预测，从而掌握财务管理中的各个环节，发现不足之处，及时处理存在的问题。为医院的下一步规划做好指引，也对医院未来的发展起着至关重要的作用。

其主要内容包括如下几点：

（1）筹资。所谓筹资就是医院为满足经营所需的人员设备等项目的投入所花费的资金。医院在筹措资金的方式选择上要考虑成本和风险两方面，做出最佳方案。

（2）预算。关于预算是医院经营管理过程中的所涉及活动的资金预估。医院预算是坚持收支平衡、量入为出、勤俭节约的原则，根据以往年度的预算执行情况、本年度的业务规划及工作目标，做出合理的预算编制，保证财务规划的完成。

（3）投资管理。包括内外两部分，但不论哪一部分的投资，都要考虑其存在的风险，评估各种影响因素，任何项目的投资对于医院来说，都是一把双刃剑，因而做好科学有效的分析，合理的资金把控，将会得到利大于弊的效益。

二、财务管理在医院经营管理中占据核心地位

在现今企业管理不断体系化、市场化的背景下，对资金的把控不容忽视；这也就决定了它的地位，在一家医院中不论人事、行政、各科室的医务人员都离不开对财务的了解，不仅涉及到自身的利益，也影响着医院的发展。一旦财务活动发生变化，就会波及到医院的各领域的运营，直接影响着医院整体效益和社会效应。

（一）市场经济体制促使财务管理核心地位的形成

市场经济制度是一个企业发展的风向标，以市场的现状作为主导方向才能使医院的资源配置趋向合理化。医院常常把低投入、高回报的想法与预期获利高的项目相结合，投资者们又习惯把资金投放到名望高的医院，认此获利可能性更大。假使医院的资金运营模式不完善，势必造成内部发展的混乱，如项目的一味扩大，服务质量的下降，医患关系的紧张等一系列的连锁问题，进一步发展就会导致医院资源的不合理运用，所以我们必须把财务管理作为医院经营管理的核心地位，只有做到财务上的合理安排，才能使资金与资源合理化配置，促使医院的蓬勃发展。

（二）医院的经营发展现状促使财务管理核心地位的形成

伴随着医疗设施的不断完善，国家相关制度的推出，医院不断的在市场经济的导向下进行改革，逐渐形成以患者为主体、以服务为前提、分工明细的自主经营模式。从长远的角度考虑，经济基础决定上层建筑，财务管理在医院的经营管理中占主导地位，起着决策性的作用。虽然医院是以营利为目的的社会组织，但盈利前提就是先要有合理长远的发展态势，而发展的首要条件就是资金，资金的筹措、分配和使用做到合理规范，才能使医院的利益最大化，从而完成医院财务管理的终极任务。它在整个运营管理中的作用是不可替代的。

三、财务管理对医院经营管理的重要作用

当今，经济的迅速发展，竞争的加剧，适者生存已是必然的法则。要顺应时代的变化，就要不断创新，而医院在管理创新上的重中之重便是财务管理。随着财务管理涉及领域之广，内容涵盖之多，它已逐渐形成一个企业的发展的命脉。它是医院所有结构变化的根基，它所发挥的作用是我们不可忽视的。

（一）预估作用

医院的一切活动都要以从财务管理为导向，无论对内作何调整，或对外投产何种项目，其目的都是要做到对医院的资产保值增值。财务的稳定是医院运作的后方保障。在医院的各项经济活动中，我们所期望达到的各项效益（包括资金的筹措、配置、使用及最终所获的效益等）即为医院的财务规划。管理者不断地对医院的发展前景、人员的招聘、医疗团队的组建等各类运作做出正确的预测和评估，制定合理、科学的规划方案，才会筹措到丰厚的资金，提高资金的利用率，为医院各部门的发展奠定基础。

（二）管控作用

财务管理制度不是一句空话，它拥有一套完整的体系，只有严格的执行各项制度，才会做到与医院发展的规划目标相吻合。加强财务的基础管理和编制实施合理的财务规划是财务管控的两大基本特质。基础的财务管理是做好管控的根基，一份完善清晰地账目、规范的管理方案和优化的结算制度对财务的管控发挥关键的作用；编制和实施是财务管理的两端，编制正确的财务预算是一切活动的起源点，我们最终的任务是实施各项财务制度，把各个制度落实到实处，使上层管理者能够在决策时有章可循，从而达到收支平衡，财务的收支平衡是财务管控的基本保障，其方法如下：针对支出可进行技术团队的建设和医疗设备的完善；针对收入可采取成本费用的下降、医生技术的提高等等。

四、结束语

医院的财务管理是对其经营管理过程中整个资金链的管控，做到资金有效的筹集、合理分配、有效运用等一系列活动。它是医院经营管理的核心部分，在医院经营管理中起主导作用。

参考文献：

[1]王君彩.财务管理与控制[M].北京：经济科学出版社，2007

[2]张晓庆，李芸.论现代企业的财务分析[J].现代商业，2009（2）

第7篇：医院财务运营管理范文

关键词：新医改政策 医院财务管理 创新

随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，作为医院管理重要组成部分的财务管理也面临着各种机遇和挑战，以往旧的财务管理理念和工作程序均会受到不同程度冲击，面对医院竞争的日益加剧，财务管理工作必须在各方面进行改革才能适应时代的需求，尽快从传统封闭管理转变为创新管理，从而实现不断促进医院持续健康发展的目的。医院财务管理在医院的持续发展中有着十分重要的作用，与医院能否适应市场化经济的发展密切相关，因此，在新医改政策下，医院要想在竞争中占有优势，对医院的财务管理进行创新势在必行。

一、我院传统财务管理工作的现状以及存在的问题

随着市场经济的快速发展，我国新的医疗改革主导与市场机制相结合，以往的财务管理不能更好的满足当前财务管理的要求，在其具体工作中存在着一些亟待解决的问题，需要引起医院领导的足够重视。

（一）医院财务监管制度不够完善

良好的资金循环可以为医院实现整体目标提供最基本的物质保障，然而，在当前财务管理工作中，财务监管制度不完善或者是监管力度不够，造成了财务管理混乱的局面，这对医院的长远发展极为不利，因此，必须提高医院的财务监管水平。财务混乱、成本管理意识薄弱以及资金利用率低等，这些问题需要我们认真思考并找出有效的解决方法。

（二）财务管理人员素质下

当前，随着电子信息技术的高速发展，传统的财务管理手段跟不上时代的脚步，使得电子技术不能充分的应用在财务管理工作当中，这样就无法实现财务管理中的定量定性分析，此外，由于一些财务管理人员缺乏对财务管理知识的持续性学习，使得自身理论知识比较匮乏，管理理念比较陈旧，管理人员在学历和业务水平上也相差太大，这就造成了财务管理工作质量差、效率低的局面，并且有的医院财务管理人员明显呈现出老龄化的现状，使得医院缺乏生机和活力，给医院的持续、快速发展带来不利影响。

（三）对财务分析重视力度不够

医院的财务分析工作是非常重要的，财务管理人员仅做好记账、报账以及核算等基本工作是远远不够的，因为它还包括资金预算、年终审核等内容，如果在财务管理中没有认真执行财务分析，没有做好资金预算等工作，在实际使用资金时，极易出现资金不足、需要额外支出的问题。

二、加强医院财务管理创新的应对措施

（一）进一步完善医院财务管理工作体系

完善财务管理工作体系需结合医院现有财务管理工作中的具体问题，有针对性的实施创新改革。首先，选拨工作能力强的优秀员工，分配到重要岗位，财务管理实行责任制，定期考核员工的理论知识、业务水平和创新意识，对考核成绩较差的员工进行重点培训；其次，加强医院财务管理工作的监管力度，应安排专人监管，直接与相关领导汇报工作，确保财务管理工作高效率、高质量的完成；最后，医院应结合本院的特点学习其他医院的先进管理理念，并运用到实际工作中，促进财务管理取得突破性进展。

（二）学习资本运营管理理念，提高医院资本运营率

当前，许多医院的资本利用率较低，这直接影响着医院资源的优化配置，如果医院领导能够高度重视资本运营管理，提高资本利用率，不仅可以实现资本价值的保值增值，还可以充分提高医院的资源优化配置。在财务管理工作中做好资本运营，可以通过优化组合医院的内部资源达到增值的目的，还可以利用一切正当手段进行融资，从而提高医院的资本运营率。

（三）加强医院财务管理团队的建设，提高管理人员整体素质

医院的财务管理工作是一项长期的、系统的工作，加强对财务管理人员素质的培养对于实现医院财务管理的创新是十分必要的。医院财务管理工作需要一批综合素质、业务能力和责任心等各方面都很优秀的人才队伍，这样才能尽快实现财务管理的现代化建设，同时作为财务管理的领导者，应切实维护员工的根本利益，注意培养员工的创新意识和创新能力，提高团队工作的积极性。

（四）培养风险意识，提高防范能力

培养财务管理工作人员的风险意识对于实现医院财务管理的创新有重要意义，一方面可以为医院经济活动的开展提供意识保障，另一方面还可以降低因不科学管理带来财务纠纷的发生率。医院在进行风险意识培养时要结合医院的具体情况，使员工能够充分了解医院经济活动的重要性，自觉培养风险意识。此外，医院在财务管理中平衡经营风险和收益，可以实现更好的创新与发展，这也是财务管理工作中急需解决的问题，提高对财务风险的防范能力，才能更好的降低经营过程中出现的财务风险。

三、结束语

在医疗体制改革的大背景下，新的医改政策要求医院不仅要及时调整内部制度，还要对财务管理进行创新，传统的财务管理理念和工作程序无法满足当前市场经济发展的要求，只有不断改革并实现创新，才能使医院在激烈的竞争中站稳脚跟，取得更大的发展与进步。本文结合医院实际对当前财务管理存在的问题进行分析，并提出创新措施，以提高医院财务管理水平，使医院取得持续性健康发展。

参考文献：

[1]刘芳，石晓云，黄元强，韩俗.新医改方案下公立医院财务管理存在的问题及其对策[J].现代预防医学，2011

[2]张振敏.试论现代医院财务管理创新[J].中国卫生经济，2008

第8篇：医院财务运营管理范文

一、经营管理  

2017年12月31日，大报恩寺遗址公园共计接待游客 87万人次，同比增加59%，完成总营业收入6033万元，同比增加28%。

二、重点工作完成情况

1、管人、管财、管资产的体系逐步形成，管理标准迈入提升效能阶段。

（1）管人:公司治理稳步推进，确保完成全年指标提供人力资源保障。公司实行灵活的用人机制，通过干部竞聘、员工双选树立用人导向，并通过培训、绩效考核、多维度的薪酬制度不断激励员工积极性；通过竞聘、双选，树立“要当干部先领任务”的导向；通过考核指标分解，强调“守土有责、勇于担当”的意识；通过绩效考核，过程管控确保各项指标按进度完成。   

（2）管财：加强预算管控，实施财务监管全覆盖，为公司正常运转提供资金保障。公司将经营指标分解至各部门年度考核指标中，并进行月度监控；同时对子公司、参股公司实现财务监管全覆盖，确保国有资金使用安全。   

（3）管资产:加强资产管理，确保国有资产不流失。公司成立资产管理小组，修订完善《固定资产管理制度》，全面开展固定资产清理工作。2017年，梳理公司在册固定约700件，完成景区房产面积初步测量，并梳理公司无形资产（如商标等）237项。其中，“报恩讲堂”品牌商标已进入复核流程。

2、全力打造“报恩圣地”品牌

（1）大报恩寺遗址公园努力打造国家级、国际性未来文化遗产，全面提升硬件设施，全面提高服务水平，全面完成一期工程。截止2017年12月，累计接待游客超87万人，包括来自美国、德国、丹麦、韩国、日本等国家的国际友人，受到社会各界好评。通过报恩讲堂、报恩盛典、报恩主题曲、报恩文创、报恩体验、报恩使者等，全面打造“报恩圣地”品牌体系，构筑“报恩文化”版图。其中“报恩讲堂”投身公共文化服务，引入国内外顶级大师开讲；“报恩盛典”实景演出填补了“南京夜间旅游市场空白”；报恩主题曲传唱 “报恩文化”；报恩餐、沐心拓印……景区处处都有特色报恩体验；600位“报恩使者”更是一道靓丽风景线， 这些不仅极大地丰富了游客的精神文化需求，还实现了“让历史文化创造价值”的目标。“报恩圣地”品牌影响力显著提升，近两年来央视等中央级媒体多次报道。

（2）打造十项二次消费模式，明确目标消费人群，开发打造了感恩礼体验、研学产品包、国学夏令营、戏剧展演、禅修课程、大型会展接待产品、婚服拍摄、婚宴、等多款可复制、可常态化运营的特色消费产品。此外，还有报恩许愿、禅修造像、拓印、摄影班等互动体验活动。祝寿合家欢、良缘天作证、尊师报恩行等已具雏形。内容运营部全年举行品牌、模板活动110场，通过品牌影响力和良好体验感带动销售部活动组全年销售活动550场。

3、搭建中西方文化交流的桥梁

2017年，我们陆续推出纽约“南京周”非遗短剧《YONG.董的奇幻旅程》、丹麦戏剧故事节、“再续前缘-意大利文化月”、中日旅游交流文化月、第四届“丝路青年行”、报恩论坛等一系列国际交流活动。一系列活动在在社会各界收到了高度评价，实现了经济效益与社会效益双丰收。

4、全面把控景区运营管理

（1）景区安全。景运营管理安全可控，服务水平不断提高。按照“统一指挥，网格化管理”的原则，划定区域设置责任人。通过制定预案、设备整改、现场值班等措施确保馆区安全及汛期安全，本年度未发生安全责任事故。其中，“10.28重阳节”1万人、“12.19免费日”1.8万人、“12.31跨年撞钟”1.1万人（活动高峰期客流量达1.5万人次以上），景区未出现一起游客安全事故。

（2）成功申请国家4A级旅游景区，申请过程未聘请任何咨询公司，均由自有人员完成，共计节约咨询及评审成本约100万元。

（3）新闻舆论安全。新闻宣传报道及舆论安全。截至12月31日，景区完成元旦祈福、除夕撞钟、秦淮灯会、情人节、自闭症日、上巳节、端午节、中秋重阳、博物馆奇妙夜、丹麦戏剧故事节、意大利文化月等众多节点的新闻宣传报道，共撰写文字材料10万余字，收集图片1000余张，视频影像20个，媒体报道篇幅800余次。其中国家级媒体报道100余次，元旦跨年、秦淮灯会、春节游园、《国宝档案》专题片、大型历史类综艺节目《国家宝藏》、一带一路专题报道、重阳登塔报恩、中英双塔会专题报道、南马等多个新闻登上了央视平台，报道篇次高达15篇，其中包含3次新闻联播报道。此外，宣传报道方面在国际媒体也不断发声，China Daily头版+6版整版报道、日本主流媒体推介、英国国家广播公司少儿频道（CBBC）、英国卫报、意大利总领馆等国际主流媒体都有相关报道，在国际范围内提升景区声誉。负面报道为零。及时化解和消除了5次可能带来重大负面报道的新闻报道，确保景区的舆论安全。

三、大明公司子公司和合作伙伴运营管理情况

报恩圣地公司，获批江苏省第一批“省级文创试点单位”。报恩讲堂，全年成功举办120余场活动、13000余名游客参与了特色礼仪体验，该项目荣获南京市博物馆青少年教育项目推广价值奖。报恩盛典，2017年3月28日改版后对外演出。报恩剧场，通过引入更多的合作剧目，实现报恩剧场的常态化运营。丹麦戏剧双语夏令营、安徒生戏剧故事节、数十部经典戏剧的展演、名家名人的读书会等，《坚定的锡兵》、《弘一法师》、《翻转丑小鸭》《萨勒姆女巫》、《陌生人》、《不二蘑菇》等大批剧目在剧场上演，成功得让恩剧场“闹”起来。大报恩遗址博物馆，是2017年省编办同意的事业单位法人治理结构建设的试点单位。根据市编办要求，正式筹备并成立南京大报恩寺遗址博物馆第一届理事会，并于2017年11月4日正式召开会议。大报恩文化发展基金会，关注慈善公益活动，筹资211万。

四、公司合作商户运营管理情况

合作商户2017年度租金、物业费收缴率100%。 恩空间，完成1400万，成为景区配套服务中一张靓丽的“恩”名片。玄林苑，弥补了景区乃至周边地区缺少大型旅游团队用餐场所的遗憾，已完成营业收入约480万元，运营管理已进入良性循环。天工造物（国际礼品店），6月6日试营业，接待各类外宾团队约3万人。禅境雅集，作为景区互动体验互动合作伙伴，已成功的生产出多个关于香道及禅修的产品包，丰富了景区的活动内容。恩聚餐厅，我司自建“恩聚”员工餐厅，由我司自行运营，在保障员工就餐的同时，重点服务游客餐饮，打造素食、素面品牌特色餐饮。

五、重点项目推进情况

1、黄泥塘考古及规划调整

市考古队于2月26日开始进场开展考古发掘工作，10月底已完成原计划考古面积8000平米，由于过程中发现遗迹，扩大了考古发掘范围，已12月底基本完成考古工作，并完成考古发掘报告的专家论证工作，规划调整工作将根据考古意见陆续开展。

2、一期审计推进情况

（1）已完成工程建设口径七十一份工程建安合同的跟踪审计初审意见价，核减额共计8064万元，并完成186份试运营期合同梳理工作。

第9篇：医院财务运营管理范文

关键词:内部控制 目标 原则 组织架构 信息系统 借鉴

2008年5月的《企业内部控制基本规范》(以下简称基本规范)和2010年4月的《企业内部控制配套指引》(以下简称配套指引)，共同构建了中国企业内部控制规范体系，上述法规的相继施行将会有力的促进企业提升经营管理水平，不断增强自身实力，在激烈的行业竞争中处于优势。作为医疗市场竞争主体的医院，在政府大力推进医疗改革进程，市场竞争日趋激烈的背景下，也有现实的外在压力和内在要求来优化流程、改善内部管理，强化运营管理的质量和效率，在努力提高医疗服务质量的同时，不断降低运营成本，增强医院的盈利能力，提高自身的竞争力。企业和医院作为在社会生活中承担不同职能的经济组织，同样都具有采取措施、整合资源以提高经营效率和效益提升竞争力的要求，所以借鉴企业有关内控制度建设方面的新理念并运用于管理实践，来逐步打造符合医院内部管理特点和自身实际情况并行之有效的内控制度，具有非常重要的现实意义。

一、内部控制目标方面

企业内部控制的目标，即合理保证企业经营管理活动合法合规、资产保值增值、财务报告及相关信息真实完整，不断提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。而医院的内部控制目标方面与企业应该是相同的，只不过企业是通过进行产品的生产和销售努力实现利润最大化，而医院是利用医疗设施通过组织有效的医疗服务对患者进行施治来满足其社会需求的经济活动。

二、建立与实施内部控制应遵循的原则

1、全面性原则

实施内部控制要贯穿于决策、执行、监督的全过程，覆盖医院所有临床科室、医疗辅助科室、医疗技术科室和行政后勤科室及其下属单位的各种业务和事项，实行全过程、全员的控制，不存在内部控制的盲点。

2、重要性原则

在兼顾全面的基础上，内部控制更要关注医院重要的业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制手段进行管理。当然，该原则的应用需要一定的职业判断支持。

3、制衡性原则

内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督机制，同时兼顾效率。该原则要求完成某项工作必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节。同时，还要求履行内控监督职责的机构和人员具有良好的独立性。

4、适应性原则

内部控制应当与医院的规模、学科范围、竞争状况等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。这就要求医院管理层要具有前瞻性，随时对内控系统进行评估，发现问题及时补救并改进相关流程，也就是说，内控制度是适应医院特点并与之相适应的，与实际存在重大偏差的内控制度是没有存在意义的。

5、成本效益原则

该原则要求医院内控建设必须统筹考虑投入成本和产出效益之比。尽管某些控制会影响效率，但能有效降低使整个医院面临更大损失的情况发生几率，此时仍应实施相应控制。当然，医院作为不以盈利为目的的组织，在特殊情况下，不应仅仅局限于成本效益原则还要考虑其行为所产生的社会效益，才能真正做到“以病人为中心”。

三、内部环境中的组织架构方面

医院要实施发展战略，必须要有科学的组织架构，主要包括内部治理结构和内部机构设置。如果医院的内部治理结构形同虚设，缺乏科学性、良性运行机制和执行力，就可能发生较大的风险甚至导致经营失败；如果内部机构设置不科学，权责分配不合理，也可能导致机构重叠、职能交叉或缺失，极易引发推诿、扯皮现象，导致运行效率低下。目前，我国管理规范的企业尤其是上市公司，均建立了股东大会、董事会、监事会、经理层及内部各层级职能机构，它们分别承担了企业的权力、决策、监督、执行等职能，形成了科学、有效的职责分工和制衡机制。与企业不同是，医院的“法人”地位和作用并不明显，所有权和经营权尚未完全分离。目前我国公立医院的困境之一，就是没能很好的体现举办者举办公立医院的目的，其中主要的原因是缺乏良好的治理。较浓重的行政色彩使得医院在推进法人治理结构方面仍然困难重重，既动力不足又方向不明确。虽然我国公立医院法人治理结构改革还处于实验阶段，但借鉴企业在组织架构方面的思路和做法，有效平衡政府、医院和利益相关者的关系，逐步探索实践公立医院治理结构法人化，是从机制和体制上保证医院健康有序发展的重要途径，也将是公立医院改革的方向。

四、内部环境中的信息系统方面

企业内控基本规范及其配套指引非常重视企业内部信息传递和信息系统，并对其进行详尽介绍，可见其重要程度，毕竟作为现代企业进行内部控制的重要手段，信息系统已必不可少，医院也不例外。

医院应该像企业信息化建设中使用的ERP系统一样，打造符合自身特点的HRP系统，该系统至少应该包括财务管理信息系统、全成本核算分析系统、预算管理信息系统、物流管理信息系统、固定资产管理信息系统、绩效管理信息系统、人力资源管理信息系统等医院运营管理系统，整合各系统功能，建立医院运营管理的智能分析平台，对医院运营数据进行深度分析，为管理层运营决策提供准确的依据。加强信息系统间的整合，提高数据的互通互用利用率，实现从临床到管理流程的优化与再造，真正做到管理科学、高效。通过信息系统强化内部控制，减少人为因素，提高控制的效率和效果，但因信息系统本身也会存在一定的风险，在系统开发、运行维护和安全措施上要按照业务流程找出关键控制点，按照相关制度要求将处理规则嵌入系统程序，实现手工环境下难以实现的控制功能。

五、提高对内部控制制度的认识

企业内控体系的建立，为医院的内控建设提供了极具价值的参考，但作为医院管理者还必须认识到，任何内部管理制度，无论其理论基础如何雄厚、实施方案如何详尽，但在其实施过程中能不能有效发挥作用，能不能真正落到实处，能不能达到预期控制效果，关键因素还是在于“人”，因为再完善、再科学的制度仍然要依靠全体员工来贯彻执行，否则只能是印在纸上，挂在墙上，难以真正发挥管理成效。如果出现以下几种情况时，内部控制将很可能失败：(1)如果执行内部控制制度的人员素质较差，根本不具备胜任能力，难以履行其控制职责，内部控制制度也就难以发挥应有的作用；(2)如果管理层故意舞弊，不受法规、制度约束，将会直接导致内部控制失效；(3)如果负有不同职责的员工串通舞弊，或本院员工利用了解内控制度的优势通过外部关系采取措施规避控制，协同作弊，将会导致内部控制失效，尽管实行了不兼容职务分离，理论上是能达到相互监督、相互制约的效果。

在我国医疗卫生体制改革和财政财务管理体制改革日益深化的背景下，2011年初新的《医院财务制度》等五项制度同时颁布，其中在医疗成本归集核算体系、财务报表注册会计师审计等方面进行了一系列重大创新，更好的体现了公立医院的公益性特点，在很多方面也借鉴了企业的成功做法，尤其是引进财务报表注册会计师审计制度，必将在规范医院的财务核算和财务管理行为、提高会计信息质量方面发挥积极的外部监督作用。由于目前我国仍没有专门的针对医院特点的内控制度可供遵循，但医院也不能对企业内控制度方面的做法采取“拿来主义”，这样很可能造成水土不符，甚至适得其反，引起管理的混乱，但企业在内控制度建设方面已走在了医院的前头，企业内控基本规范及其配套指引在内控目标、原则、要素、内部环境、控制活动、控制手段、内控评价和内控审计等方面均进行了详尽阐述，所以，结合医院实际学习借鉴企业内控制度，建设适合自己的内部控制制度很有必要。

参考文献：

［1］左希洋 张亮 《发达国家现代医院法人治理结构现状》 中国卫生经济，2008,27（10）：77）