工程变更处理流程精选(九篇)

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第1篇：工程变更处理流程范文

4M变更管理办法最新版

1、目的

在生产过程中，对影响产品质量的4M要素(人、机、料、法)进行管理和控制，使

这四个因素在保证质量的范围内安全合理的变动，从而保证产品质量的稳定和提高，符合标准及客户要求。

2、适用范围

适用于批量产品生产过程中4M(人、机、料、法)要素的管理。

3、4M定义：

是指批量产品生产过程中，涉及的人(Man)、机(Machine)、料(Material)、法(Method)，

(含环境场所)等给产品质量带来一定影响的变更。

人(Man)：是指生产过程中作业者因缺勤、调动、离职、代岗或复岗时，由另一个新作业者代替进行作业时，所产生的变更;

机(Machine)：是指生产过程中的设备、模具、工装、夹具、检具的新增、修理、代用变更; 料(Material)：是指生产过程中的加工原物料、辅料、包装物资等变更。

法(Method)：是指生产过程中的工艺流程、工艺参数(设备参数、材料配比等)、检验方法、作业方法(制造、整理、包装、周转等)变更。

4、职责

4.1变更提出

原则上公司内部变更各部门均可提出申请，并根据变更内容对产品质量的影响程度进行必要研讨，经评审后由实施部门负责执行变更;各4M变更实施部门要建立4M变更的台帐，记录变更的编号、产品型号和结果等。

4.1.1制造部技术组：负责产品工艺流程、模具、工装、检具及方法等变更的实施。

4.1.2制造部生产组：作业人员晋升变更的申请，并根据岗位技能要求进行资格验证，实施变更;内部变更引起的呆滞物料变更处理的申请，跟踪等。

4.1.3供应链：材料(含构成零部件)变更的申请提出和实施，及供应商的变更受理;

4.1.4工程部：机器，方法、设备变更的申请提出和实施;

4.1.5市场部：负责客户提出的变更受理，负责收集和内部反馈客户的评审结果;订单完成后库存呆滞料的变更处理的申请，跟踪等。

4.1.6体系：负责对所有变更事项进行监督及对变更的有效性进行跟踪确认。汇总4M变更结果，应建立4M变更总台帐。

4.2 变更评审实施

4.2.1 变更申请通过部门负责人审核后，由申请部门组织相关评审部门，根据变更内容对产品品质的影响程度进行必要的研讨;由各评审部门审查确认后，变更责任部门执行变更;或根据变更管理类别(送样、申请，记录)由市场项目收集客户意见后实施; 4.2.3 对相关部门进行变更培训，记录保存变更履历。

注：评审部门包括但不限于技术部门/生产部门/质量部门/采购部门/设备管理部门。

4.2.4 4M变更实施部门对变更过程中可能出现的意外要有应对预案;

4.2.5 4M变更实施部门及相关部门需修订变更涉及事项(如工程图纸、SOP、FMEA、控制计划,SIP，ECN,BOM，QC工程图，工艺流程图等);

5 4M变更管理类别：送样，申请，记录

5.1 送样：变更前须试制样品，并向客户送样认可。

5.1.1 变更前，需向部门内部提出变更申请，由实施部门组织评审部门评审，通过后由变更实施部门试制样品，并向客户送样，合格后客户认可，才能实施变更;

5.1.2 变更申请部门须填写《(4M)工程更改申请单》并执行4M变更管理流程。 变更实施部门审查后，由变更实施人将通过的《(4M)工程更改申请单》和其它相关评审报告记录在《(4M)工程更改通知单》中，客户评价结果由市场部项目收集客户评价结果反馈给变更实施部门等有关部门，批准生效后，实施工程变更。

5.2 申请：变更须启动4M变更管理流程进行评审实施。

变更前，需向部门内部提出变更申请，变更申请部门须填写《(4M)工程更改申请单》并启动4M变更管理流程。由实施部门组织评审部门评审，经客户或责任部门确认同意后才能实施变更;

5.3 记录：此类变更须责任部门记录并保存。

由责任部门管理记录相应变更，并保存相关记录。为了确保变更的履历(可追踪性)，供应商应自从该变更品的交货日算起保管3 年。

6 变更管理内容

6.1 客户提出的4M变更

客户提出的4M变更由市场部向公司内部提出申请，按新产品管理流程进行;

6.2 供应商的4M变更

供应商提出的4M变更，由供应商向采购部门提出，向公司内部传达;

6.3 公司内部的4M变更

6.4 变更点的区分管理

6.5 变更品的首次交货

6.5.1变更品的首次交货，需在外包装箱加贴变更后首批次出货标签，并连续3批作出标识。

6.5.2变更品与原来产品在同一批交货时，需：

1.原来产品与变更品的外包装分开;

2.在外包装箱加贴变更后首批次出货标签，并连续3批作出标识。

第2篇：工程变更处理流程范文

工程变更就是建设单位、设计单位、监理单位或施工单位等任何一方根据工程特性提出，由工程设计变更、材料设备换用、质量标准和技术规范改变以及其他实质性变更所引起的工程质量、工程内容、工程量等的变化。工程变更的表现形式主要有:(1)更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸;(2)增减合同中约定的工程量;(3)增减合同中约定的工程内容;(4)改变工程质量、性质或工程类型;(5)改变有关工程的施工顺序和时间安排;(6)为使工程竣工而必需实施的任何种类的附加工作。

2工程变更的类型及工作原则

工程变更一般分为以下几种类型:(1)设计变更:由于设计本身原因，必需进行变更设计或设计补充而造成工程量增减。(2)工程量清单引起的变更:在工程按施工图施工过程中，工程量清单漏项或清单主要项目实际数量与提供清单数量不符。(3)施工条件引起的变更:由于发生不可预见或不可抗力情况或施工条件发生实质性变化(如地质条件局部突变、外部环境约束等，但不包括由于承包商施工操作不当而引起变化)，无法按施工图设计实施，必须采取变更而造成工程量增减。(4)业主要求引起的变更:在工程实施过程中，根据工程实际需要而采取的其他变更。工程变更的工作原则:(1)实行“先确认后施工”的原则。工程变更实施必须经相关部门(监理、设计、建设等)审批确认后方能实施。(2)工程变更的签证实行“量价分离”的原则。变更工程量必须经总监、业主代表书面审核确认，工程变更单价按合同有关条款执行。(3)工程量现场确认的原则。工程变更的工程量确认必须经施工、监理、业主代表(跟踪审计)等相关人员进行现场量测，并在现场原始记录单上签字确认。

3工程变更存在的问题

我国校舍加固项目在实施过程中，由于鉴定和勘察结论与现场实际不符，设计深度不够、各专业脱节、局部未细化，编标清单描述模糊、漏项、少算、询价偏低，业主故意压低造价，施工单位设法找变更，材料品牌型号规格不明确及不可预见性的附加工作等，导致许多持续性的工程变更。当前校舍加固项目工程变更主要存在以下问题:(1)不按工程变更管理流程办理备案手续。许多施工单位不仔细研读合同条款，发生变更时，先行施工后办理备案手续。往往做完了，业主方不予计量，造成各种签证纠纷。(2)工程变更有增无减。清单中需要增加工程量的或新增的子项，施工单位非常积极去修改竣工图，办理现场签证。对于清单中原有的子项未做的或量减的，一律不办理核减手续，竣工决算时也不拿掉，蒙蔽监理和业主。(3)施工单位提高材料档次。对于清单中无品牌要求的材料、设备等，没有征得设计和监理的同意，施工方单线联系业主，要求采用品牌高档材料才能满足使用要求，造成项目投资加大。(4)业主现场管理经验不足。许多业主对工程变更管理意识欠缺，对合同管理不到位，缺乏变更管理经验，导致施工方肆意增加签证。(5)现场技术资料缺失。由于发生变更部位的技术资料只有施工方有，业主方没留底稿，造成施工方乱改工程量和工程内容。(6)无中生有的签证。由于现场没有全程跟踪监管，施工方设法破坏原有成品，造成签证量的加大。没有变更的地方，特别是隐蔽工程，制造各种假象，额外获取签证。

4工程变更的影响

我国现有需要抗震加固的校舍数量巨大，结构类型、建造年代、使用情况比较复杂，施工场地与施工条件受到限制，加固工期紧张，加固技术水平低，管理松散等，在加固过程中出现诸多工程变更，增加了校舍加固项目的投资，影响了工期和质量。具体如下:(1)对工期的影响。校舍加固一般都安排在寒暑假进行，工期特别紧张。所有工程内容已平均到每日的计划中，按照流水作业，寒暑假时间刚好够用。如某一道工序出现差错，则会影响下一道工序。比如，某部位结构构件拆除后，发现实际情况与施工图严重不符，施工方只能等待设计方出设计变更。使得原本计划打乱，出现人员窝工、机械闲置等现象。(2)对加固质量的影响。因校舍加固项目工期受到硬性限制，出现工程变更时，为不影响工期，就变换主材、改变工艺、降低标准，给加固质量埋下安全隐患。(3)对工程造价的影响。工程变更会直接影响工程造价，比如，招标时选用的装饰材料档次偏低，在工程开工后，考虑到长期的使用功能，业主要求提升材料档次，直接导致工程造价变大。

5工程实例

5．1工程概况

某小学教学楼加固基本情况见表1。表1教学楼加固基本情况建筑年代1994年使用时间20年加固面积4162m2建筑高度10．9m建筑层数三层建筑层高每层均为3．3m结构类型砌体结构基础形式独立基础设防烈度6度场地类别III楼板形式现浇板平面形式回字形墙体材料Mu7．5八五砖砂浆强度M5合同金额1049万元加固工期65天根据鉴定报告结论，该教学楼不满足这个地区抗震承载力的要求，建议按《建筑抗震加固技术规程》(JGJ116－2009)进行加固处理。项目立项金额1200万元，方案设计招标15d，补勘15d，施工图设计30d，编标20d，招标20d，暑期进行。

5．2变更统计表

工程实施后的变更统计见表2。由表可见，设计变更金额最大，在加固设计过程中，设计单位没有多次踏勘现场，导致施工图多处与实际状况不符，局部未进行细化。设计变更同时也影响了工期和质量。业主要求的工程变更达到25．6万元，排名第二。原因是前期沟通未做好，特别是一些装饰恢复的部位事先未向设计提出任何功能要求，等到实施过程中才想到需要变更，也影响到工期，很容易造成反复施工，对原结构安全造成一定隐患。排名第三的是施工要求，正因为业主前期考虑欠缺，设计现场不够了解，导致施工单位有利可图，寻找各种机会签证。不可预见的部分在校舍加固项目中经常发生，也无法避免，所占的比例当然也很小，不足以影响总造价。

5．3减少工程变更的建议和对策

(1)提高鉴定报告的准确性。鉴定报告是校舍加固项目确定设计方案的主要依据。它是通过查阅资料、现场调查与检测、分析计算等方式，依据《建筑抗震鉴定标准》GB50023－2009进行安全性鉴定和抗震鉴定，并根据鉴定结果，提出相应的加固处理对策。本工程鉴定报告的结论未完成反映现场实际状况，导致加固实施时局部出现一些工程变更。业主方务必选择类似校舍加固业绩优良、信誉至上、工作负责的单位进行现场检测和鉴定，以减少后续的设计错误所造成的工程变更。(2)提高勘察结论的全面性。勘察成果的质量也对工程变更产生一定的影响。比如，工程基础加固时遇到土层分布情况与报告不一致，导致需要进行软土加固处理，出现了一次变更。因此，业主需要对勘察单位严格要求，在合同中规定，如出现误勘，勘察人必须双倍赔偿损失并免收勘察费。制定多个违约条款，提高勘察质量，减少工程变更。(3)提高施工图的设计质量。设计的施工图是校舍加固项目实现的关键，直接影响后续的工程变更。比如，工程中设计方不认真踏勘现场，不深入研究加固规范，各专业之间不沟通，导致出现了六次大变更，给业主造成很大的损失。因此，业主需要懂得合同管理，要求设计方多次查看现场，详细掌握现有校舍实际状况，注重细节处理，多考虑现场条件，才能减少工程设计变更。另外，为保证设计质量，建议对加固图纸进行专家评审，反复修改再评审，通过后方可进入送审环节。(4)引入跟踪审计。由于校舍加固项目属于加固改造类，工程变更量较大，不确定因素多，业主管理控制难，需要有专业的全过程跟审单位的介入。工程也引入了一家跟审单位，阻止了施工单位无中生有的变更和不合理的报价，维护了业主的利益。(5)加强编标管理。编标单位根据施工图纸，结合现场实际，进行编标工作。作为业主方，必须详细交代所有加固部位和恢复部位的要求，以书面的形式提供给编标单位，标底中尽可能考虑周全，项目内容和工程量尽可能考虑多一点，减少后期实施过程中的增项或增量的工程变更。编标初稿完成后，业主、编标单位和设计单位三方现场逐一复核修改完善之后，方可上网对外招标公告。(6)加强业主的合同管理。业主与各参建方签订的合同，应懂得较好的利用，仔细研究合同中的违约条款，制约各方的实施行为，一旦出现违约，毫不手软的加以处理，从而减小业主的风险，减少各类工程变更。比如，工程中施工合同中的违约条款，对施工方的违约行为进行了处理。(7)加强现场管理监督。施工方按图施工是最基本的要求，往往由于业主不懂技术、监理不负责，施工方有机可趁，导致发生一些工程变更。因此，业主方需要派驻一定项目管理经验的工程师，同时选择负责的总监和专监，共同把关，全过程监控施工方的实施行为，避免不合理的工程变更。(8)建立规范的工程变更管理流程。变更管理需要规范化、制度化，应有具体的工程变更实施细则。施工方必须按照程序办理签证手续，违反程序的任何变更，业主一律不予认可。本校舍加固项目所发生的现场签证、工程量变更增减必须经施工、监理、业主、跟踪审计单位等多方共同进行现场量测，并在现场原始记录单上签字确认。承包人须对工程变更实施前、中、后进行全程拍照或摄像，并对影像资料的真实性负责。无业主现场代表及跟踪审计单位现场签字确认、无相应照片或摄像的签证，一律不予认可。因施工方认为变更流程繁琐，拿到签证很难，制止了一些不必要的变更。有效地维护业主的利益。校舍加固项目采用的工程变更管理流程如图1所示。

6结束语

第3篇：工程变更处理流程范文

由于现代工程项目的建设参与者众多,建设方或监理方所面对的承包商也比较多,因为工程变更管理是涉及质量控制、投资控制和组织协调的一项综合性工作。工程变更管理能够使工程参建各方严格遵守本工程各类合同规定的工作范围,有效管理和严格控制合同范围的工作活动,明确各方的经济责任,维护工程建设各方的合法利益。工程变更的诸多原因以及众多的工程参与方使其具有复杂性。工程项目在建设过程中导致工程变更的原因很多,设计变更、使用功能变更、承包商变更、地质条件变化、不可抗力等;工程的众多参与方则因工程变更造成相互之间的影响。

2工程变更类别、签证内容及工作

根据工程变更的实际运用,工程变更可以分为设计变更类、建设方(监理)指令类、工程洽商类、技术核定单四大类。其中设计变更类和建设方(监理)指令类是由建设方签发的工程变更,而工程洽商和技术核定单是由承包商申报的工程变更。

3工程变更导致签证处理流程

在工程变更发生后,根据合同的约定可能会产生签证。签证的两大必要条件,就是并非自己的责任造成了损失,且损失应该由对方承担。签证处理的原则是以事实为依据,以合同为准绳。在工程变更导致签证事件后,一般按以下流程处理:

3·1发生签证事件,在合同约定的时间内(施工合同示范文本[1999]为28d)提出签证意向通知书;

3·2在签证事件发生后,承包商应及时提交工程量计量申请,审核确认的工程量可以作为签证的依据,根据合同示范文本,工程量计量应在7日内审核完毕;

3·3承包商在合同规定的时限内(施工合同示范文本[1999]为28d),按照统一要求的格式(工程费用签证报审单、延长工期报审单)和应附的详细依据资料,提出工程签证;

3·4监理、建设方在合同约定的时间内(示范文本为28d)处理签证报告或要求补充材料;

3·5双方就签证报告达成一致意见(达不成一致意见按合同争议条款处理)。

4工程变更管理工作的注意事项

因为工程变更的重要性和复杂性,在管理过程中要特别注意有序和时效。

4·1工程变更应设专人收发、建立台帐、管理。要严格按照既定的程序执行,还要注意一些细节问题;

4·2图纸会审纪要须经设计方确认,由建设方签发;涉及施工技术核定的内容,应要求承包商另行单独提出技术核定,不应视作设计变更;图纸会审中涉及的重要图纸更改,应要求设计单位另行单独出具设计变更。

4·3在工程变更实施前涉及价格(或计价依据)确认事项或根据合同、定额需提出价格(或计价依据)的,承包商提出价格(或计价依据)确认申请,建设方依据合同原则予以确认。

4·4在紧急情况下,承包商对建设方(或监理)发出的工程变更指令(口头或会议明确)必须执行,建设方(或监理)应及时补办正式书面手续,建设方(或监理)未及时补办正式书面手续的,承包商提出书面要求确认复函,建设方(或监理)在48h内未予书面答复的,视同认可,可作为签证的依据。

4·5工程量计量的两种形式:

4·5·1可按图纸理论计算的,承包商应提供相应详细的工程计算书;

4·5·2不能按图纸计算的,或可按定额计算规则需按实计算的,在现场直接计量。监理及承包商在现场当场实测、清点和记录,并在当时形成的文件上双方签名确认。

4·6根据合同示范文本“3611:当一方向另一方提出签证时,要有正当签证理由,且有签证事件发生时的有效证据”。详细的依据资料和证据是签证报告的必要条件。

4·7提出工程签证的前提是对已完工程的计量(持续签证事件除外),先计量,后定价,量价分离,量为价的前提,必须在进行了计量以后才可以进行签证。

第4篇：工程变更处理流程范文

【关键词】设计变更；签证；规范管理

【中图分类号】TU255【文献标识码】【文章编号】1674-3954（2011）03-0434-01

工程项目成本控制主要分为决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工验收阶段的成本控制，施工阶段的成本控制最重要的工作是对施工过程中的设计变更、签证的管理。规范、准确地做好设计变更、签证工作，能及时掌握、控制设计变更、签证的费用，动态地反映工程造价，对施工阶段的成本控制将起到至关重要的作用。

一、设计变更、签证的类型及内容

规范、准确地管理设计变更、签证，首先要明确设计变更、签证的分类和包括的内容，明确施工阶段哪些情况属于必须办理签证，哪些内容不用归类到签证范围内。只有清楚签证的范围和内容，就不会混淆、错乱，不至于与结算图出现重复的现象。例如按实结算的工程中属于变更增加或取消的范围，应在竣工图上进行反应。竣工图是由原来的施工图加上设计变更而形成的，是进行竣工结算的最终依据，按竣工图计算的造价再加上签证造价就形成了最终的项目结算造价。在竣工图上反应了的变更不能再计入签证，否则将造成重复计算，采用总价包干价格的工程除外。

设计变更的类型主要包括：（一）、由于设计单位的施工图错、漏、碰、缺等情况导致做法变动、材料代换或其它变更事项。（二）、由于设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容而导致做法变动、材料代换或其它变更事项。（三）、由于工程管理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其它技术措施等而导致做法变动、材料代换或其它变更事项。（四）、由于销售部、客户服务部、业主提出变更等而导致做法变动、材料代换或其它变更事项。

签证的类型主要包括：(一)、因设计变更导致施工部位需要拆除:主要内容包括施工过程中出现的未包括在合同中的各种技术措施处理；在施工过程中由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化等而导致做法变动、材料代换或其它变更事项；施工合同外，委托承包单位施工的零星工程。 (二)、合同规定需实测工程量的工作项目：主要包括红线外施工道路的修补。

二、设计变更、签证的办理流程

设计变更、签证的办理流程要规范、明确，审批的权责要清晰，这样可以有效地掌握设计变更、签证的动态，并且通过层层把关，更好地控制设计变更、签证的成本。

设计变更、签证的办理首先由设计、工程等立项部门根据实际情况提出变更指示或变更要求，然后由成本部根据变更资料进行估算，经办部门根据费用大小报审批权限人进行审批，最后由工程部经理审核签发，工程师通知监理、施工单位施工，由监理、现场工程师确认完成情况，确认后施工单位在5日内上报变更结算书，成本部在5日内审完变更结算并核对，签字盖章存档。

值得一提的是流程中对设计变更、签证实行先估算后实行这一过程很重要，有利于对整个动态成本的管控：成本部对设计变更、签证进行估算完成后,应就累计发生的成本(合同价＋已发生的累计变更、签证额＋本次发生的估算金额)及后期可能发生的预估金额与目标成本进行对比分析,如发现超目标成本,应及时与设计、工程等立项部门进行沟通,由立项部门进行优化,以保证控制在目标成本范围内。如确因工程需要且无法优化而造成超标时，应及时将情况上报集团成本部,并按公司相关制度进行成本预警。这样就可以对未知的风险进行很好的控制，有些公司在进行动态成本控制时对这一过程进行了忽略，以至于对设计变更、签证成本无法控制，造成有些签证造价过大，大大地超出了动态成本的目标范围。

三、设计变更、签证的办理时效

设计变更、签证办理的时效性对设计变更、签证管理工作非常重要，不及时、合理地处理设计变更、签证，会对工程进度造成重大的影响，而且对后续工作的开展造成障碍。设计变更、签证时间拖延太久，时过境迁，原来的情况已经完成或隐蔽，熟悉情况的工程师可能调换，造成设计变更、签证论证、证据不足，给后续工作造成很大的困难。

正常的设计变更和现场签证单应在有效签字人共同签署完成，并与承包单位核定费用后，才通知承包单位开始实施，特急类设计变更和现场签证可以先实施再核定费用，如属隐蔽工程，则必须要求承包单位在隐蔽部位覆盖之前提出预算并对清工程量。对于费用未核定的设计变更和现场签证单，发包单位工程部必须督促承包单位尽快计算变更签证费用，最迟在变更签证内容全部施工完成后的5日内（自监理及甲方工地代表确认完工情况的日期开始计算），向甲方报送完整的变更签证结算书。设计变更现场签证由成本管理部负责5日内核定工程量，确定造价。监理、现场工程师应在变更、签证内容完成的5个工作日内在设计变更、现场签证单上对完成时间和完成情况进行说明。

在施工合同中，可能都会对设计变更、签证的办理时效进行约定，但实际操作起来，都不能够按照约定的执行，以至造成设计变更、签证的管理难度和混乱，有的工程可能都竣工验收了，有些设计变更、签证还没有办理，这其中有施工单位的原因，也有发包人的原因。

对于这个问题，我个人认为可以采取以下方法处理：首先对于由施工单位的原因造成的，可以在合同附件中再签属关于设计变更、签证办理的协议，在合同或设计变更、签证协议中约定：“承包方违反设计变更、签证结算时间的违约条款，每拖延一天，则扣减上报结算总价的5%，扣完为止”等处罚等款，施工单位没有遵照执行，严格按照处罚条款执行。我认为严格按照协议条款进行处罚的话，施工单位还是会按照约定时效执行的，因为没有哪个单位会和自身经济效益过不去。产生上述情况，最主要的原因还是发包人没有严格按照合同或协议条款进行相对有力度的管理,不严格执行协议，施工单位就会找各种理由来延迟办理设计变更、签证。

其次对于由发包人的原因造成设计变更、签证时效过长，可以采取对设计变更、签证时效处理纳入到绩效考核指标，督促管理人员对设计变更、签证的办理效率，达到按时办理设计变更、签证的效果。

四、零星委托处理

在施工过程中，可能会出现一些合同范围之外的零星工程，以签证形式委托给承包单位施工，承包单位可能会以工程量少、施工难度大为由，采取报天价或者不平衡报价方式，以阻止发包人对其进行委托，造成发包人无法有效控制成本、施工进度拖延、工作时效降低。为控制工程成本和提高工作效率,我认为对于造价3万元以下的工程可采取零星委托的方式来进行处理。

零星委托一般由项目工程师进行立项，经过工程管理部审批后实施，委托给已签订零星工程委托协议的施工单位进行，施工单位必须通过招标确定，由成本部牵头，工程管理部和成本部共同参加，开展招投标工作，确定中标单位后，签订施工合同，明确工程要求及费用结算的各项条款。施工过程中，现场工程师和监理对施工质量把关，对于隐蔽工程，必须在隐蔽前完成对实际施工工程量的复核和确认，并做好有效记录，工程验收后，主办工程师在三天内完成工程竣工验收并负责对工程量的审核，填写《零星工程竣工验收单》。

零星工程委托作为独立的委托事项应单独办理结算和付款手续，可不作为主合同的增加内容办理签证后并入主合同的结算中。

第5篇：工程变更处理流程范文

关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理

中图分类号：F284　文献标识码：B　文章编号：1008－0422(2007)09－0073－06

1　引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2　大型建设项目的合同管理流程简介

2．1　大型建设项目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。

大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2　大型建设项目合同管理流程的特点

管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1　目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．2　必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3　多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．4　层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3　大型建设项目合同管理流程的构建步骤

为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：

(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；

(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；

(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4　大型建设项目合同管理流程的控制

大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5　合同管理流程的界面分析与管理

界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之

间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：

(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。

(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。

(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。

(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。

(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。

因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3　大型建设项目合同管理流程的设计与实现

3．1　背景分析

某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2　本项目合同流程管理的目标分析

本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：

(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；

(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；

(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；

(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。

本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。

按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。

合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3　合同管理综合流程图

根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4　主要的功能模块的分析

3．4．1　合同签约管理模块

本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：

(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；

(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；

(3)实现合同文本电子文档的挂接；

(4)实现对合同模板的增、删、改；

(5)实现对因招标项目的信息查询；

(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。

合同签约管理流程。

3．4．2　合同进程管理

合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理

该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现进度计划、完成情况的调用；

(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；

(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理

该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现质量信息的调用；

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：

(3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理

该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实行计量信息的调用：

(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；

(3)能够对完成项目进行费用分摊；

(4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理

该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现调用支付信息；

(2)实现对中间支付信息的查询；

(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；

(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3　合同变更

主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；

(2)对各标段合同变更单的查询：

(3)对各类变更进行量价分析；

(4)对合同变更审核过程进行查询；

(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。

3．4．4　合同索赔

该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。

合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5　合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算

合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5　接口

合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。

在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

第6篇：工程变更处理流程范文

关键词 WCDMA；站址选择；隔离度；初勘；复堪；设计变更

中图分类号TP39 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）92-0192-03

1背景及范围

WCDMA网络的建设在中国通信市场中是一种新型的应用，由于其网络本身的自干扰特性及功率控制性能要求造成了网络规划的特殊性与复杂性，尤其在无线网络的规划与选址过程中，须充分考虑当地地形、地貌特点及与现有网络的结合；在工程建设过程中须进一步严格站址变更审核、审批流程，确保规划方案的落实，保障网络效果。

1.1站址选择原则

基站选址是网络规划中的一项最重要的基础工作。基站位置的选择，关系到基站能否实现设计要求达到的覆盖、质量指标；对于CDMA等自干扰系统，同时也会影响到本基站和周边基站的容量、数据业务速率，进而影响到整个网络的覆盖、容量、质量指标。因此，基站位置的选择务必谨慎、合理。以下是站址选择的相关要求：

1.2必须保障的选址要求

3）站址周围应比较开阔，50m半径范围内无高层建筑或障碍阻挡；对于定向天线，在天线主瓣覆盖方向100米内应无高于基站天线高度的高大建筑物阻挡；

4）根据设站目的确定站址高度，市区基站天线挂高比周围建筑物平均高度高10m～15m，最少不得少于5m；郊区基站天线挂高根据地形、覆盖要求等确定，一般要比覆盖目标高40m～60m，并在满足技术要求的前提下尽量利用地形减少铁塔高度，降低配套投资；

9） 基站的站址不宜设在易燃、易爆及有腐蚀性物品的仓库和材料堆积场，以及在生产过程中容易发生火灾和爆炸危险的工业、企业附近。

1.4站址选择流程

基站覆盖的目标场所选取应符合联通移动网发展的需求。根据联通的市场与业务发展需求，由设计院编制可研与设计文件，提出工程建设的设计目标，提供基站规划和选址的原则，指导工程的建设实施。联通移动网络建设部门组织网优部、市场部等相关部门，通过投诉资料收集分析、网络摸查、实地调研等工作，筛选和论证建设需求的目标场所。

对于所提出的目标场所，应通过初勘、业主谈判、复堪、施工图纸设计4个主要环节开展设计工作；在方案实施过程中根据需要选择设计变更环节。工作流程如下图所示。

1） 初堪阶段

根据设计目标区域和基站站址、站高要求，在合理区域内选定意向站址，要求有1个主用站址和1～2个备用站址。输出结果为勘查选站单，选站单要包含位置、天线安装方式、天线安装高度、天线方位角和下倾角、周围环境等信息，并尽量附带地图信息（见附件1）。

2）业主谈判阶段

根据初堪选站单和业主进行谈判，优选主用站点。谈判时，要明确机房、天面可以使用区域、是否可以建设楼等增高架等。

3）复堪阶段

根据谈判阶段确定下来的站址，进行详细勘查。复堪阶段要明确机房内所有设备、走线架、馈线窗的位置和安装方式，要明确天线安装方式、高度、方向角、下倾角，并根据复堪结果，能提供详细而准确的施工图纸和材料清单，并对特别事项进行说明（如加固）。

4）施工图纸设计阶段

设计院根据复堪结果绘制施工图纸，图纸要求能反映现场情况并指导施工；设计院提交图纸后，建设单位负责组织建设、优化、维护等部门进行施工图设计会审。会审通过后再提交给施工单位进行施工。

2基站安装及站址变更管理要求

由于WCDMA网无线站址位置的变化会影响到整体网络信号的强度分布、网络干扰等，在工程施工过程中，须严格按照设计图纸规范施工，如因施工现场发生变化，或因业主原因需要对设备、天线等的安装位置、安装方式发生变化，须履行设计变更审批流程。

2.1基站安装及站址变更管理要求

1）设计文件批准后，就具有一定的严肃性，不能随意进行修改和变更；

2）在移动工程施工过程中，设计部门、主要设备厂家应配备常驻现场技术人员，配合工程施工，及时上报设计文件的执行情况；

3）站址变更可由建设单位自行提出，也可由承包单位提出。施工图设计文件交付建设单位使用后，如果出现由于建设单位要求或现场施工条件的变化等原因而引起设计变更，必须办理书面变更手续；

4）在无线基站设备安装工程开工之前，设计人员必须到施工现场进行二次勘察，填写《二次勘察确认单》，对设计位置及工艺要求进行核实，经当地分公司工程主管部门签认后方可开工。如工程现场与施工图纸设计要求不符，须立即通知当地分公司工程主管部门提出设计变更申请；

5）移动网工程设计变更发生后，必须视变更内容所涉及的范围经由相关部门批准同意后方可实施。具体要求如下：

（1）盟（市）分公司在进行无线基站选址及物业谈判过程中，由于业主干扰或其他原因需对站址位置、天线挂高、天线方位角、下倾角进行调整，须按照如下流程处理：

①选定的楼宇、站址变化挪动在1/4站距之内，须由分公司建设主管部门提出设计变更需求，并组织网优、主设备厂家督导及设计人员审核，如移动后的站点位置比较合理，须填写《设计变更现场确认单》，由设计院负责重新勘察出图；

②基站站址位置没有变化，由于现场条件的限制，需对天线挂高、天线方位角、下倾角进行调整，须由当地公司建设主管部门提出设计变更需求，并组织优化、主设备厂家督导及设计人员审核，如不影响网络规划效果，须填写《设计变更现场确认单》，由设计院负责重新勘察出图；

③由于工程设计方案变更，造成配套工程建设投资增加，如追加投资额在批复概算范围之内，额度在5万元之内的，须由分公司建设主管部门填写《设计变更审批单》，并经分公司主管领导确认后实施；

④如属上述范围之外的设计变更，须由分公司建设主管部门填写《设计变更审批单》，并经分公司主管领导审批同意后，通过OA系统“通用流程”报省公司建设主管部门审批。

（2）在工程施工过程中，工程承包单位、主要设备厂家、现场设计人员负责对基站位置及工艺要求进行核实，如遇业主干扰或现场施工条件不符，需对施工设计方案进行变更，须于24小时之内通知分公司建设主管部门发起设计变更需求。分公司组织进行现场查勘后，参照上述（1）决定是否报上级主管部门审批。

5）建设单位和承包单位在提出设计变更要求时，要进行统筹考虑，确定其必要性，同时将设计变更对网络建设效果、工程造价及工期的影响分析清楚，报上级主管部门审批；

6）省公司建设部门对盟（市）分公司上报的设计变更申请进行归口管理，视变更内容所涉及的范围及规模组织有关部门进行审核，并报主管领导批示同意后，进行设计变更。

2.2移动工程站址变更及审批流程图

第7篇：工程变更处理流程范文

高速公路工程涉及面较广，投资规模较大，具有较强的综合性与技术性，对相关管理工作要求较高。高速公路财务管理是保证项目顺利实施的基础，也是项目获得经济效益的基本保障。在高速公路财务管理工作开展过程中，要以集团利益为目标，规范财务工作流程、强化基础管理工作、落实相关责任，保证财务管理取得成效，为项目建设提供有力的财务支持。验收阶段财务管理工作是整体财务管理当中的重要环节之一[1]，其成效将会直接影响到项目投资效益。

二、高速公路工程验收阶段财务管理过程中存在的问题分析

高速公路工程验收阶段财务管理工作具体实施过程中，往往会存在一些问题，影响到财务管理成效，具体如下[2]：

（一）结余处理问题

高速公路工程建设项目周期较长，影响因素较多，特别是部分自然因素并不能充分预测。一旦出现恶劣气候环境，容易造成工程延期。同时，设计变更也会带来一定的资源浪费及资金浪费，对项目验收及结余资金处理产生一定影响。同时，部分项目存在层层转包、违规分包的情况，最终导致一些承包单位承包价过低，这也在一定程度上制约了技术、工艺、材料水平，容易导致项目出现质量隐患。由于质量无法过关，也就无法按期交工，即会导致尾款滞留，产生结余。

（二）竣工决算编制问题

工程决算编制是一个相对复杂的过程。在具体编制过程中，由于前期方案比选不足，容易造成较大误差；初步设计精细化程度不足，概算质量水平不到，部分费用欠缺考虑，甚至出现较多的清单漏项目，均会影响到竣工决算编制的质量。

（三）超支管理问题

一方面，建设项目法人在项目建设后期，对财务管理、财务开支较为松懈，往往会出现管理费用超支。另一方面，在部分项目建设过程中，缺乏与之配套的管控制度及措施，导致出现浪费、挪用、挤占等违规现象出现，给建设资金管理带来了一定阻碍。部分单位管理费用超出预算较多，挤占了建设成本；有些单位甚至从别的账户当中列转支出，违反了建设单位管理费用相关规定，滋生出了腐败问题。

三、实现高速公路工程验收阶段规范化财务管理的相关建议

（一）规范建设项目结余处理

首先，要加强相关制度建设，将职能关系理顺，以制度来约束建设主体，并落实好项目建设前期工作。通过多部门相互配合、共同研究，提出基础保障需求，并严格落实责任制度，对于违规违纪单位依法追究法律责任，以此来约束项目建设行为，创造一个良好的财务管理环境，为后续结余处理奠定基础。其次，要规范项目变更。一方面，要实施专家评审制度，对设计变更方案进行有效优化，确保项目质量、工期、造价能够被控制在预期范围内，尽最大程度避免实质性变更。同时，要严格控制项目变更流程，落实审查、审批制。另一方面，要将项目变更与责任制度关联起来，对于?o法避免的变更，要按照规范化程序处理，并且要求各层级领导承担起相关责任，从源头上解决项目结余问题。在竣工结余资金处理过程中，要充分衡量项目存续价值及继续建设的可能性，并组织专家会审，确认是改建或处置，并将这部分资金转结。

（二）规范建设项目竣工决算编制

当主体工程交工验收后，要及时跟进承包商竣工决算、审计及报批等财务工作，为竣工验收创造基础条件。决算编制实施过程中，要保证决算报告内容齐全、数据准确、分析对比客观真实。由项目费用执行责任人作为决算报告的第一责任人，保证报告质量达到要求。同时，要求编制人员熟悉合同文件及合同条款，清晰掌握施工过程中材料费用的调整情况、工程变更程序及工程变更计量方法等，尽可能避免计量失误，保证合同履约率。另外，编制人员要对预算等额内容充分把握，根据实际竣工情况，做好增补及换算工作，把握各环节细节，以免造成不必要的损失。

（三）完善建设项目超支管理

首先，在项目建设过程中，就应该强化财务预算，以“节约留用，超支罚扣；资金集中，统一核算”原则为导向，保证资金宏观调控能力，提升资金使用效果，尽可能控制超支现象。其次，要充分落实合同会审制度。在合同制定过程中，要对合同价款、支付形式、政策调整、物价浮动的因素做出明确规定。由会审小组提出合同会审意见，并监督合同执行及变更管理。另外，在工程变更价款支付时，要严格执行审批制度。一方面，要求变更文件必须齐整；另一方面，变更工程量计算需经过监理机构复核并审批，避免出现虚列工程费用的情况。

第8篇：工程变更处理流程范文

    1.1分标与工程实际相结合,控制工程造价正确的分标和合同策划能够促进合同之间相互协调,减少组织矛盾和争执,保证项目整体目标的顺利实现。分析工程地貌、交通、运输、物资来源、施工作业内容、工程进度等情况,确定了分标的原则和思路。分标的原则为:标段作业要相对独立;因地制宜分标,减少管理成本;提高现场设备设施的使用效率。合理选择招标方式,优选参建单位严格执行华电集团公司、乌江公司相关文件规定的基础上,通过在实际工作中的模索和总结,制定了《构皮滩水电站招投标管理办法》,形成了一整套能满足水电建设工作要求的招投标管理方式;不仅有效保证工程安全、进度和质量,还节省工程成本。通过多渠道了解市场信息,掌握国内水电建设先进施工企业的成本控制能力、经济实力,市场资质等级等情况,为合理确定优质的承包人打好基础。

    1.2细化招标条件,规避投资风险通过对招标文件相关条款的约定,引入竞争方法,有效挖掘投标人先进定额水平。为有效控制工程质量和投资,从主要材料的质量、价格入手,实行工程主材由业主统一供给的原则,设立基础价格,主要材料的供应价格由业主统一采购;降低价格攀升所带来的风险。对招标文件中设计条件的约定,避免由于设计阶段深度的不同和提供参数、地质条件不足造成承包人索赔的依据。对主要材料消耗量的约定,达到降低业主所提供主要材料供应量与施工实际消耗量之差所带来的风险。合理处理合同变更,有效降低工程投资准确界定合同变更项目的属性依据合同条款合理划分变更项目的属性,确定合同内新增工程项目、合同外新增工程项目、合同内补偿性工程项目,其目的就是按不同合同条款合理区分不同类别,对新增工程项目的单价审核计价的原则。

    1.3强化合同变更项目的把关审核在变更项目的立项审核中,设计、监理及建设公司相关部门必须遵循合同原则,严格对合同变更的立项依据和有效性进行审核。制定并严格实施变更合同处理程序承包人在合同变更项目发生后,向监理工程师申报详细的立项依据及费用计算,由监理工程师提出审核意见后,报业主单位复审。制定合同变更项目的计价方式和原则对合同内变更项目优先考虑套用原合同工程量清单中同类工程项目单价;若需重新编制单价,其单价则采用综合单价形式,严格按投标报价的编制原则(投标报价水平、费率、取费标准、各项基础价格等)进行编制。加强变更项目的前瞻性管控当合同变更项目即将实施时,要求设计及监理对照合同相关条款,对立项依据、计价方式进行预见性管理。尤其是对于涉及金额较大、且施工方案需要现场调整的项目,提前预控由此引发的潜在索赔项目。构建工程价款支付流程,规范支付手段建立合同价款支付信息平台采用工程建设管理信息系统(PMS),通过申请、审核、批准的严格三级权限界定,使进度款支付流程更加清晰、严谨。完善合同结算管理流程,强化结算环节管理调整了合同结算流程,明确了建设公司各部门、监理分级、限时的审核,做到责权分明。通过工程跟踪审计提前介入,把好工程价款结算关口工程跟踪审计提前对工程项目管理的审计,可及时发现并纠正在项目管理、工程管理和完工结算中存在的问题。采用主材核销模式,规避材料失控风险按招标文件中条款的要求,对工程所需主材由招标人统一提供的部分,业主对承包人进行定期核销,以达到规范物资供应和投资管控的目的。在合同实施时要求承包人必须上报主材用量年计划、月计划和周计划,严格按计划执行,做到总量计划控制,季度、年度和竣工物资核销等合同控制措施来实施物资消耗的事前、事中和事后控制。对所有新增(变更)项目应本着遵循招标合同文件不变的原则,依据合同标准进行主材单耗审核。对承包人物资核销出现的超欠供现象,必须上报完备的相关资料(如计划、已批复的单耗量及施工组织措施),根据实际发生量进行分析后进行核销。对于承包人管理不善,造成物资流失,出现欠供情况在核销中不予考虑核销。对承包人物资核销后出库存量大:充分依靠监理工程师现场工作的优势,加强对承包人现场物资管理,规范承包人的物资管理流程,避免物资核销出现不合理的欠供,减少工程损失。对进出构皮滩工区的主要物资实行了进出工区签证管理、过磅、3方(业主、监理、承包人)现场验收和巡查等管理措施,有效地防止了主材自购和流失现象。

    2创新设计优化途径,降低工程投资

    通过开展设计、施工优化、研究和应用新设备、新工艺、新技术,促进了工程的顺利实施,工程取得了自2001年11月底开始筹建,至2009年7月底首台机组并网发电仅7a零8个月的突出成绩。加强设计技术优化研究,降低工程投资根据工程实际,通过优化设计进一步降低工程造价。如构皮滩水电站在可行性研究的基础上,对大坝体形优化研究,设计优化将大坝的建基面抬高4m,减少了开挖量27000m3,节约了混凝土浇筑量27000m3,节省了工期,节约工程投资1300万元。对二道坝与下游RCC围堰结合布置优化研究,设计优化将围堰的建基面抬高4m,运用围堰一部分碾压混凝土,减少二道坝浇筑混凝土,使二道坝与下游RCC围堰有机结合;降低了施工难度,节省了工期,节约工程投资4500万元左右。

第9篇：工程变更处理流程范文

航道建设工程的管理是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，参与部门的众多，如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，使沟通和协调的工作困难，大量的信息需要有效的管理。传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力，急需利用现代信息技术，创造新型的管理平台，提升整体管理。

概述

建设工程项目管理信息系统：依据行业标准、规定及FIDIC条款，辅助业主、监理工程师对工程施工的全过程进行主动、动态、有效的目标控制，即实现公路工程建设项目管理的“三控制（质量控制、进度控制、费用控制）、二管理（合同管理、信息管理）、一协调（组织协调）”。

建设工程项目管理信息系统将主要将涉及工程建设单位（业主或业主代表）、设计单位、监理单位、承包施工单位、养护单位等，如下图所示：

系统充分体现“现代工程、互动管理”的思想内涵，它建立了崭新的项目管理理念。对外，以在预算内，按计划、高质量、安全、文明地完成项目的建设作为共同的目标，为经济资源联盟体的新型业务流程提供协同管理，自动串联项目实施链中的上下游信息流程，使业主、监理、供应商(大型配套、设备提供商)、总承包商(设计、施工、安装)、分包商之间紧密互动，及时分享、有效地利用在线信息；对内，以企业管理作为支撑体系，支持项目管理的全程监控。强调人的作用，依靠激励机制、体系规范，去推动项目的过程管理。

总体设计

软件框架可以用“一个平台、两大板块、统一验证、单点登入”来描述。

一个平台：通过综合应用平台可以快速开发出符合用户应用系统，减少了开发周期和开发成本。

两大板块：即系统部件，主要有：门户网站(GOVProt)、建设工程管理系统（JSMis）两个子系统组成，各子系统有平台进行联通，每个子系统也是一个独立的部件，可以单独运行也可以组合在一起运行。

统一验证、单点登入：系统中的用户可以进行统一的权限授权和定义，同时因为各子系统均运行在统一个平台上，所以仅需要在一个系统进行登入就可以在不同的系统操作，即实现单点登入。

软件框架特点：平台化和部件化。

功能说明

1、合同管理

项目合同管理分为工程合同、监理合同、工程量清单等功能模块；严格的合同审批流程，规范合同条款的执行；对各类商务合同和其他一般性合同的原始信息（包括评标文件、工程量清单、合同价格信息）、过程信息（如：合同变更信息、补充信息、执行状态等）进行统一管理，并对合同计量、支付、计算、变更、索赔进行实时监控。实现合同的全周期管理，帮助加强防范管理风险。

（1）合同登记分类，为合同管理提供方便。

（2）合同拟订、签定、执行、评价等项目合同的全过程管理。

（3）合同履行过程（计量、支付、结算、决算）的自动化处理。

（4）合同变更、签证，及时跟踪处理及审批控制并关联合同结算。

（5）合同关键数据及时对比项目计划进度、资金支付 合同报表全面反映合同执行状况。

2、质量管理

工程质量管理信息系统将吸收国际上先进的项目管理思想，以现代信息技术为基础，以工程管理技术规范为标准进行开发设计，在功能结构上主要分为目标控制、组织管理、过程控制质量监督文档管理报表打印。

组织管理：系统提供了建立组织机构图和质量责任矩阵图的功能，可以完善项目组织机构项目质量控制人员的岗位责任制，并对其工作质量进行全面监督和管理。

过程控制：单元工程施工质量过程控制日报、施工准备阶段、单元工程质量控制表、单元工程现场材料质量控制、单元工程施工设备质量控制、质量事故管理等等。

质量监督：工程项目的质量监督反映了质量监督部门行使监督权力的全部过程。通过三个方面，体现质量监督从工程施工准备阶段到工程竣工验收全过程的管理职能。

文档管理：系统提供了全面的质量文档管理功能。管理项目建设过程中的各种质量管理的技术档案、事故档案、各种命令、质量函件、检验和检测原始文档和各种质量记录图片资料，同时还包括工程设计图纸等。

3、计量支付

方案以费用为主线对工程项目的全过程及所有协同单位的费用信息进行汇总。并通过费用控制中心的费用工作表将所有涉及费用的业务机构联系起来，以便领导通过费用工作表查看工程项目整体费用发生情况，实现数据从施工单位的采集，到监理公司、项目部审核全过程的监控。

计量支付包含：中间计量表、中间计量支付汇总表、月工程计量申报表、申请支付、项目方支付汇总表、月工程计量统计表、变更一览表等内容。

4、变更管理

变更管理主要围绕着工程变更进行控制管理，有设计变更、工程量变更等等，本模块主要解决工程的计量变更。具体功能有：申请变更、变更通知、工程延期、工程索赔、工程分包；申请变更：即承包人申报表，是指施工方提出的变更。流程从施工单位申请，监理审核，业主审批以及业主单位领导审批等多个环节，系统提供手写签名。变更通知：即变更通知书，是业主方提出的变更。是承包人申报表的反向流程，业主现场工程师拟写变更通知书、经业主领导审批后提交发送给监理和施工单位。

5、计划进度

一般计划控制管理信息的内容主要有：全线工程的总体进度计划，总进度目标的分解―年度、月度进度计划及各合同标段进度计划，进度控制与工程进展等有关数据，例如：旬、月度完成量及按月反映自开工全线形象工程量、季度完成工程量、自开工累计完成工程进度完成情况等。计划控制管理系统应用软件由5个过程组成：计划编制（新增、修改）、计划审批、实际进度、计划变更和辅助功能（查询、统计、报表）。

6、竣工资料

随着系统的应用竣工资料文件的编制过程中将不再有原来手工操作的诸多困难和不便，减轻繁杂、枯燥的人工劳动。工程竣工验收资料管理系统是江苏省航道局下发的《工程质量管理》统一用表要求。系统实现了竣工文件电子化，科学的索引和组卷方便了竣工资料的快速查询。用户可按树状目录形式提供查阅或按文档编号、文档名称、负责单位、所属卷宗号等查询类别，快速查到所需某一详细资料。竣工资料与其他模块相挂接，并以树状目录形式提供查阅功能。在质量、计划、支付、变更等文档审批完成后就自动转化到竣工资料中，也就是施工完成竣工资料也基本完成大大人工劳动。另外系统还提供了文档的补录、调整、整理的功能。

7、门户网站

门户网站系统的建设，一方面是政府的形象工程，让政府和百姓了解政府的工程进度情况，提高政府办事的透明度，树立政府良好形象；同时政府各部门也可利用门户提供的信息资料，提供对领导的决策支持和政策分析。成功的政府门户的关键在于提供，更新，组织知识，使得其易于浏览、检索和管理。同样，易于使用，个性化，高响应速度等特点可以使政府门户更具有吸引力。

结论

创造新型的管理平台，提升整体管理。对于航道建设项目，其信息化建设，拟建立在先进、科学的工程项目管理模式基础上，且符合工程建设项目特点和规范经实践的管理框架、业务流程与制度体系；充分利用计算机技术、网络技术、信息技术等现代化的方法和手段，对工程项目管理信息搜集、储存、加工、传递、、统计及动态查询，建成一个涵盖上级职能部门、工程建设管理部门及设计、监理、施工等单位的项目管理信息系统，形成对工程建设项目的计划、进度、质量、财务、工程技术、资料档案、材料设备、安全文明施工及合同管理等，高效统一、规范协调的管理和控制体系。

规范履约。通过规范、完整的合同管理和全面的建设项目的工程事务管理。其中包括所涉及的技术、商务、过程函件等。并通过职责关联、跟踪催办、提示预警，实现建设各方的规范履约，减少与避免建设各方的索赔与反索赔等复杂的工程事务纷争。

降低工程造价。系统对各项业务采用联合监控。将合同履约、进度、质量、安全、环境文明与费用紧密联系在一起。通过从进度款支付、工程价款扣款、工程价款结算，一直到合同最终的工程决算，进行费用全程跟踪，便于决策层在第一时间得到工程发生的最新费用信息，及时作出判断与决策，从而降低工程投资风险。

强调协同管理，确保或缩短工程周期。系统自动串联工程实施链中的上下游信息流，使上级主管、业主、监理、供应商(大型配套、设备提供商)、总承包商(设计、施工、安装)、分包商之间能及时分享、有效地利用在线信息；实时对项目进行全程监控，通过预警机制，提醒管理人员及时处理与优化项目建设过程中出现的异常情况，使工程项目的建设进度能够按照事先的计划，有步骤、健康的执行，达到确保或缩短项目建设周期的目的。