变更管理的流程精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的变更管理的流程主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：变更管理的流程范文

关键词：医院信息系统 信息系统项目变更管理

中图分类号：F062.5　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)09-233-01

随着新医疗改革的进行，医院面对的市场竞争日益激烈，各大医院为了降低成本，提高效率，纷纷采用信息技术来加强医院管理，各种医院信息系统项目纷纷上马。但目前医院信息化建设项目管理大致状况是不太遵循项目管理的标准，项目管理水平低下，特别是在医院信息系统项目初期虽能制定详细的项目计划，但在项目实施过程中要么拒绝项目变化，要么随意项目变化，由此带来了医院信息系统项目的变更管理问题。

一、医院信息系统项目变更的原因与形式

1.医院信息系统项目的变更原因。由于医院信息系统项目面临的内外环境不断变化，形成了医院信息系统项目变更的多方面原因，如医院信息系统项目合同内容不完整、客户要求修改工作范围、客户的功能需求改变、项目进度延期或提前、项目预算增加或减少、国家的医疗政策发生改变等等。

2.医院信息系统项目变更的形式。医院信息系统项目的变更形式有三种：项目内容的减少，如项目客户需求变少、如项目范围缩小、项目有的内容不需要等等。项目内容的转换，如项目一部分内容由新的内容取代。项目内容的增加，如项目范围扩大、项目需求增多等等。不论医院信息系统项目变更属于哪种原因与形式，都会对项目的进度、成本、风险、质量和合同等产生影响。

二、医院信息系统项目变更管理的对策

1.事前对医院信息系统项目中的可能变更进行预测。在医院信息系统项目的评估阶段，项目经理可以依据个人的项目管理经验，或公司既往的医院信息系统项目管理成果来对项目中可能出现的变更进行预测，预测主要可以从以下三方面人手：服务提供商可能出现的变更。硬件产品供应商缺货导致的变更。另外，医院信息系统项目组也可以聘请专家对项目可能出现的变更进行评估，对项目变更进行有效的指导。客户在需求方面可能的变更。

2.确定医院信息系统项目的变更流程。客户提出医院信息系统项目变更请求时，项目成员必须向项目经理报告，由项目经理来处理。通常处理项目变更的流程分为以下几步：评估。设立医院信息系统项目变更管理机构。对项目中的变更进行评估，评估内容包括是否属于变更、变更对项目的结果、时间进程、预算的影响等。项目变更在软件上主要是软件内容和技术变更。对硬件来说，市场价格、时间变化是造成项目变更的主要原因；对软件来说，项目变更的主要原因是技术难度、新功能需求等。分析和处理。对医院信息系统项目变更的分析和处理，可根据项目变更对项目影响的大小灵活掌握。对项目影响小的变更，可以不追加费用，但一定要让客户明白我们作了让步，并牺牲了利润。这样做是为了使小的变更不至于影响项目的进展。但对大的变更，医院信息系统项目经理一定要坚持重新谈判、重新审定时间、预算、人力资源的成本。一些软件项目增加功能时，看上去提高了项目的完美度，实际上却不容易完成。在增加功能时，一定要认真评估项目在技术、时间、成本和可操作性上的难度。最好的办法就是把增加的部分从原项目中分离出来单独立项，这样不至于影响到原项目的时间进程和验收、收款工作。规范医院信息系统项目变更的流程。处理医院信息系统项目变更的过程一定要规范。要制作项目变更确认书，由双方合同负责人和项目负责人签字。附在原有合同后面。合同书要写明，涉及项目变更的应以变更书为准。这对按时收款极为有利。项目变更中的时间进程和成本一定要重新核算。并交与客户签字确认。如项目变更中遇到系统扩展或人员调整等情况时，要注意代码管理、文档管理和人员管理等。要加强对软件工程师的管理，提高他们的变更管理意识，改变技术人员轻视成本费用重视技术的习惯。验收时，要由客户重新确认。规范化的流程带来标准化的服务，一且客户认识到这样的好处。最后双方都会感到满意，项目也就能顺利进行。不断总结提高。项目变更的原因、变更的方法和经验教训要及时总结和整理，并把这些资料记录存档，为今后的项目提供参考。

第2篇：变更管理的流程范文

关键词：IT资源；管理方法；外汇局

一个中大型机构在信息化早期往往以建设为主，伴随着信息化建设不断深入，会产生越来越多的IT资源，然而由于早期信息化的目标和侧重点在建成系统、满足业务需求，对IT资源缺乏统筹规划和集中管理，往往造成资源短缺、资源浪费等各种问题。而在信息化中后期，运行维护成了主要任务，对IT资源的调配要求更高，IT资源与运行成本形成突出矛盾，IT资源利用率往往不高。为提高IT资源利用效率，降低IT运行成本，对IT资源实施集中统一管理是中大型机构信息化管理迫切需要解决的问题。本文从外汇局信息化实际状况出发，研究了针对中大型机构的IT资源管理方法框架，更好的衔接固定资产管理和运维管理，解决IT资源规划、登记、配置、变更、统计等问题，提高IT资源利用效率。

1相关研究

关于IT资源管理的范畴，业内没有统一的标准，根据管理目标的不同和内部机构设置差异，有的侧重于固定资产管理，有的侧重于运维管理-引。这在一个小型机构内是较易进行管理的，而在一个中大型机构内，部门设置庞杂，IT资源多，固定资产管理和运维管理往往隶属于不同部门，即便在IT部门内部，运维管理和资源采购也可能不是同一团队；由于各自的利益出发点不同，往往忽视从整体上对IT资源进行管理。目前关于如何做好中大型机构整体IT资源管理的研究较少，本文从所在单位的信息化实际出发，对此开展研究，形成一套可供参考的管理方法。

2外汇局IT资源管理现状分析

外汇局经过多年的信息化建设，已经拥有了丰富的IT资源，且资源数量和种类均呈逐年增长趋势。IT资源是IT运行和服务的基础，做好外汇局IT资源管理是提升IT服务水平的必然要求，也是提升IT治理综合能力的内在需要。然而目前外汇局IT资源管理尚未形成体系，与IT资源管理相关的系统功能相对薄弱，部分管理信息系统如电子化设备管理系统只登记了硬件资源的基本静态信息，IT运维管理平台采集了部分资源的使用情况。这些系统只为各自管理对象服务，IT资源管理功能有限，不能站在整体角度进行统筹。随着外汇局IT资源的不断丰富，对IT资源实施科学化、系统化的规范管理迫在眉睫，现有的IT资源管理范围和方式已不能适应管理需要，并造成资源利用率不高、资源错配等问题，主要表现在以下方面：

2.1管理手段亟待提高

随着外汇局业务系统建设的完成和规模的扩大，涉及的IT资源种类和数量越来越多，主要包括硬件资源如：网络设备、服务器、存储设备、安全设备，软件资源如：应用系统、各类软件，配套资源如IP地址等。每一类资源又有若干基本属性和动态属性，资源间相互交叉、相互关联，由此带来的管理工作日益复杂，现有的管理方式只能实现对部分资源进行有限的分散管理，无法满足外汇局各类IT资源整体集中管理的需要，IT资源管理的效率不高。

2.2缺乏对资源的动态管理

相对而言，目前大部分IT资源均实施静态化管理，不能实时地反映资源的变动情况，这样往往会导致看到的资源状况和真实情况可能不一致，资源管理人员无法实时动态掌握资源的使用情况和空闲情况，当网络、系统运行、人员、业务发生变化时，就无法进行整体、科学的调整和分配，导致资源不足或过度浪费。

2.3管理流程和资源使用关联不够紧密

现有的资源管理一般只考虑流程的管理，未关联到资源的使用情况，导致不能掌握资源的整体情况，也无法进一步了解造成资源变化的深层次原因。例如对于办公软件的安装可能只有申请和审批的流程，对于其已安装多少次还可安装多少次都没有基本的统计，可能造成资源的临时短缺。再如资源变更时，由于缺乏对资源的整体掌握，往往只在资源数量上进行变化，资源内部调配无从下手，也无法对资源变更进行控制，这样不仅造成资源的浪费，也无法掌握资源变更带来的影响，可能给信息系统带来灾难患。

3外汇局IT资源管理的基本思路

外汇局IT资源管理的实现过程是一个循序渐进的过程，也是一个不断整合逐步完善的过程，需要根据外汇局信息化建设的规划和业务应用的实际发展进行针对性的建设，针对IT资源管理的现实突出问题，主要从以下两方面着手解决：

3.1形成IT资源管理相关的配套制度

1）明确内部各类IT资源的界定。如存储空间、CPU利用率、网络使用率、软件资源、人力资源等资源属性。

2）规范外汇局IT资源的权限管理。根据业务的实际需要和IT管理部门的设置分配权限，并为IT资源的使用程度设置权限层级，建立可靠的IT资源使用权限管理制度。

3）规范IT资源配置，明确资源规划和冗余设置要求，建立规范的IT资源使用操作指引，合理、有序的使用IT资源，提高资源使用效率。

4）制定IT资源变更流程，实施对资源的全生命周期管理，建立资源变更流程与资源库的动态联系。

3.2建立能适应业务发展的IT资源管理信息系统

外汇局IT资源种类多、信息量大，与业务有着紧密的关系，资源间关联密切，需要一个信息系统来支撑IT资源的管理。系统能实现与现有的相关信息系统如电子化设备管理系统及运维管理系统的自动对接，如图1_外汇局IT资源管理系统架构图所示；能采集各类IT资源信息，包括硬件资源（含物理信息和逻辑信息）如网络、主机，软件资源如数据库、应用系统，环境资源如机房、空调和人力资源以及资源的配置信息和关联关系如网络连接图；同时借鉴ITIL思想，支持对资源的变更管理、配置管理和监控管理；能提供Y源的可视化视图和统计、监测、预警功能，为保障业务持续性而提供可用、连续和安全。

1）系统充分采集外汇局现有各类资源管理系统的基础信息，引入配置管理、变更管理和监控管理等流程控制模式，形成一个有效的、动态的、近实时的资源库。

配置管理主要是在系统内标识和记录IT资源的基本属性和动态属性，管理IT资源间的关联关系，并形成配置基线。

变更管理是IT资源管理中非常重要的部分，是保证IT资源库信息准确的重要环节，主要涉及资源的分配使用、变更、回收、报废等全周期的流程管理，及时更新资源库，从而为了解资源变更原因及与业务相关性的趋势分析提供数据支撑，掌握IT资源调配效率及效果。

监控管理通过及时采集IT资源的各类信息，为IT资源的管理提供管理依据。通过自动化和人工手段相结合，实现对资源动态信息的采集，并从安全角度出发设置各类资源使用警戒数值，如网络专线带宽的高峰使用率，存储设备的冗余量，服务器设备CPU和I/O的可利用率等等，能实现对IT资源使用情况的预警，使IT管理人员能尽早发现问题，及时增加或更换IT资源。

2）系统提供可用性、连续性、安全性和统计分析服务。

可用性即IT资源要科学规划、动态调整，及时满足业务的需要，能够根据业务变化迅速调整。连续性即IT资源提供的服务不间断，能对IT资源利用率等一系列指标作出敏感判断，发现问题根源并进行变更。安全性即保障IT资源本身的安全，例如通过监测机房环境、主机报警，设置资源冗余，制定预警及应急响应策略等手段确保IT资源安全。统计分析即能对IT资源的投入产出比进行衡量，确保IT资源的高效利用，避免IT资源浪费。

3）系统注重以业务为导向。

外汇局开展IT资源管理的根本目的是为业务系统的运行和管理提供有效地支撑。随着国内外经济金融形势不断变化，外汇业务管理的重点也在不断调整，相应的IT资源管理应该紧密围绕业务管理，提升预见性、适应性和快速响应性能力。

4软件资源管理示例

以软件资源管理为例，其配置信息与变更管理流程紧密结合，在登记、分配和变更等环节实施管理，保证资源库的有效性和及时性。其管理流程和要素如下：

4.1软件资源登记管理

1）登记软件基本要素，主要如下：软件类型（开发软件、办公软件、安全软件、系统软件等）；软件资产编号；软件名称；软件版本；数量；许可方式（不限次、license、绑定地址）；服务商；使用期限；软件存放位置；采购时间；软件状态（可用、停用）等。如表1所示：

4.2软件资源分配

1）资源分配是软件资源管理的重点环节，管理要点是登记软件日常分配使用情况，并提供统计预警功能。

在软件日常分配使用时，登记以下主要要素：软件名称；软件资源编号；许可证号；版本号；使用情况（已用、可用）；对应业务系统（非必填）；使用位置（服务器、pc机等）；使用人；使用部门；使用日期；软件故障情况。如表2所示：

基于软件资源信息表和软件分配使用情况表，提供统计功能，主要统计要素：使用统计、库存统计、到保统计。如表3所示：

4.3软件资源变更

软件资源一般使用后不存在回收的情况，主要涉及版本升级、停用、服务商变更、续保等。

1）停用

当软件已不符合使用要求或安装环境改变导致软件无法正常安装的，软件使用或需求部门可向资源管理部门提出停用申请，资源管理部门核实后将《软件资源信息表》中的软件状态设置为停用，并更新资源库。

2）版本升级

软件使用部门需要对版本升级时，应向资源管理部门提出申请，主要分两种情况：一是在原软件基础上升级的，资源管理部门将《软件分配使用情况表》中的软件版本号修改；二是原软件停用的先走停用流程，再将新软件走分配流程。

3）服务商变更、续保

第3篇：变更管理的流程范文

【关键词】建设项目；工程变更；造价控制

1 引言

工程变更的原因多种多样，工程变更引起的造价工作也是复杂的，变更对造价的影响也是各不相同的。我们应对各种变更进行有效识别，通过不同控制方法，设定不同的变更处理流程，有效地控制工程变更。在建设工程项目管理的过程中，工程项目的变更作为一项关键因素，管理不好往往将导致工期延误，难以控制投资。工程变更进一步导致的工程索赔，合同纠纷和诉讼，加剧了业主和承包商之间的冲突。但是，由于建筑产品的独特性能和各种主观和客观的因素，任何建设项目，工程变更是不可避免的。因此，加强工程变更管理和建设工程项目造价控制具有重要意义。

2 工程变更产生的原因分析

工程变更，包括项目的变更，数量变更，进度的变化，建筑的变化和其他条件。变化的原因也多种多样，如由雇主发出的订单变更，由于设计错误和设计图纸必须修改、实施的新的技术和知识需要更改方案或计划，环境的变更，政府规章或要求的变更等。引起工程变更的因素可以归结为以下几种：

2.1 设计变更

拟建项目施工合同履行的过程中，所有参与者提出，最后由设计单位补充或更改发出工程变更订单的形式，可以归结为设计变更。设计变更包括范围十分广泛，是工程变更的主要内容。常见的设计变更包括：由于计算错误下发的工程变更，遗漏或不足的设计发出补充通知设计，业主、承包商或监理方所提出的设计的优化调整。

2.2 施工措施变更

承包商在施工过程中，由于地质环境，施工境况，施工条件等因素的变化，向监理工程师和业主提出的变更。施工措施的变化在施工合同履行中可能全过程存在。

2.3 条件变更

施工过程中，施工条件没有达到业主按照合同约定的或者发生不可抗力因素，致使工程无法按照预定计划实施。如业主承诺交付的施工图纸没有及时完成，致使工程无法继续；业主提供的施工临时用水用电发生断水或者断电情况，导致施工生产无法顺利进行；特大暴雨导致山体滑坡致使工程停工。

2.4 计划变更

施工过程中，由于上级的命令，技术或运作上的需要，发生时间顺序的改变或者原定施工进度计划的调整。如工程施工中，根据工程的进度，部分项目需提前竣工，这种情况就是典型的计划变更。

2.5 新增工程

施工过程中，业主往往增加施工项目建设规模或者安排的建设内容是原招标工程量清单之外的。

3 工程变更的管理

为加快工程变更处理进度、缩短时间周期、尽量避免或减少变更对工程实施的影响，工程变更可实行分级管理审批制，即:先按变更项目的种类、工作量大小划分为一般变更设计、重要变更设计、重大变更设计等3级；在实施中再根据所发生的变更等级逐级上报有关部门审批。

3.1 一般变更设计

一般变更设计在项目实施中最为常见，也必然会发生，但它涉及规模较小、技术要求不高、投资变化不大，往往可由监理工程师在与设计代表会审后直接批复，报项目业主备案。

3.2 重要变更设计

重要变更设计是指在项目实施中发生的涉及规模较大、技术要求较高、投资变化较大的工程变更。它由监理工程师、设计单位（代表）及项目业主提出审核意见后报项目法人主管单位（地市级）审批。

3.3 重大变更设计

重大变更设计是指超越上述重要变更设计规模的、或重大工程质量事故处理以及地（市）主管部门认为有必要上报审批的工程变更。它涉及的建设规模、技术标准与工程投资变化都大，必须在监理、设计单位、项目业主、地（市）主管部门提出审核意见后报省级主管部门进行专题研究处理。

4 现阶段建筑项目工程变更管理所存在的问题

现阶段我国建设项目工程变更管理的现状不容乐观，存在的问题表现在以下方面：

4.1 缺少对建设项目工程变更全过程的管理和控制

工程变更往往存在项目的全过程。目前，大多数业主和监理单位一般把工程的实施阶段作为控制的重点，对决策阶段、勘察设计阶段以及项目建成后缺乏相应的管理和控制。实际上，绝大多数实施阶段工程变更产生的原因正是由于项目前期决策和设计阶段质量不高，只有管理和控制好项目前期的决策和勘察设计质量，才能根本的控制好实施阶段的工程变更。所以要加强全过程控制，从源头上抓起，降低工程变更的频率和程度。

4.2 建设项目管理机构中变更管理职能失位

各类工程变更往往内容繁多，情况各不相同，很多业主和监理方的项目管理机构缺少高效、科学地应对。对于如何受理工程变更、如何准确计量工程量以及如何商定变更价款，项目管理机构往往组织职责不规范明确，没有确定的岗位职责和法定的处理程序，盲目处理工程变更，也做不到及时有效的反馈工程变更处理后的效果。

4.3 对工程变更缺乏有效的评审比选

项目各参与方往往对工程变更的技术、经济、进度、安全、质量等诸多因素缺乏综合评审，没有进行有效的价值分析或者是多方案比选，结果一些没有意义的工程变更得以发生，或者是工程变更方案本身就是个错误的方案，造成不必要的损失。

4.4 未能建立起合理的责任考核制度

大多数建设项目对工程变更管理的绩效没有进行科学的考核。由于缺乏相应的责任制度和激励机制，项目管理人员在进行工程变更时没有管理的压力，也没有对工程变更进行控制的动力，造成工程变更管理的失控。结果是我国建设项目“三超”现象无法控制，投资大大超出。

5 工程变更的处理原则

在处理工程变更时应遵循的原则有以下几点：一是为严肃工程项目建设管理，加强工程的质量、进度和投资控制，必须明确工程设计文件，一经批准，不得任意变更。除非确实需要，才根据工程变更分级按规定程序上报审批，并严格遵循部、省各有关规定。二是各级工程变更设计的管理与审批必须以确实需要、符合工程技术标准和规范、有利工程进展、节约工程成本、保证工程质量与进度、兼顾建设各方利益等为基本原则。三是工程变更项目不得将同一工程细化分解成多次、多项小额工程变更设计上报审批。四是在工程变更设计过程中，不得相互串通作弊，不得通过行贿、回扣等不正当手段获取工程变更设计的审批，杜绝工程变更设计中的各项腐败行为。五是提出变更设计申请时，必须随附完整的工程变更设计资料，即申请报告、变更理由、原始记录、变更设计图纸、变更工程造价计算书等。六是对于工程变更设计，驻地监理人员必须严格把好第一关，根据工程现场实际数据、资料严格审查所提工程变更理由的充分性与变更的必要性，合理、准确地做好工程变更的核实、计量与估价，切实做到公平、合理并按规定程序正确受理。七是为避免影响工程进度，工程变更的审批应规定严格的时间周期，一般在7～15d内批复。八是工程变更设计经审查批准后，由监理工程师根据批复下达工程变更令，承包人应按变更令及批准下达的变更设计文件施工，并相应增减有关工程费用。

6 建立工程变更控制流程

由于工程变更对工程项目的影响巨大，国内外研究人员针对性的提出了很多工程变更的控制办法，如程序控制、强化监理制度以及加强投资决策者对投资的管理和引导等。但由于工程变更的复杂性，对工程变更的控制还应该从技术手段、经济手段以及法律手段多方位进行系统研究，建立系统控制流程。

6.1 业主方控制流程

业主方工程变更内部控制流程中，各个部门要各负其责。可以由工程部负责受理工程变更建议书，初审工程变更建议方案，包括确定工程变更的种类、决定是否属于重要的工程变更或重大的工程变更。对于一般工程变更，工程部既受理工程变更的审查同时也要受理变更建议方案的审核。对于重要的工程变更或重大的工程变更，工程部则在初审合格的前提下提交设计部。设计部门的任务是进行技术性评审，主要评审工程变更方案是否可行和先进。设计部技术性评审完成后一般提交合约部。合约部的任务是经济性评审。经济性评审进行的环节包括测算或复核工程变更方案成本，比较分析工程变更方案实施前后投资额的变化以及工程变更对进度的影响等。销售部可以进入价值性评审环节，主要是比较分析工程变更方案实施后的功能改进与成本之间的关系，进行价值系数比较，选择系数较大的方案作为推荐方案。业主方总工程师最终审要的工程变更。对于重大工程变更，应该进入业主方董事会进行审查。如果重大变更造成规模和标准超出原批准范围时，则应报原项目审批机关重新审核确定。工程变更实施完成后，合约部进行价款的中间结算和合同价款及进度调整。同时，根据对工程变更进行效果评估实施奖罚。

6.2 承包商控制流程

承包商提出工程变更的原因有很多，可以归结为两个方面：一是对原图纸提出变更，引起设计变更；二是对已确定的施工组织设计或施工方案提出变更，属于施工措施上的变更。第一种情况往往是承包商考虑自身利益或从顺利推进工程角度提出的，监理工程师和业主及设计各方应认真分析审核，善于识别，有针对性地按照合同条款和相关规定的流程进行处理。

第二种种情况既可能是承包商自身原因导致，也包括业主、不可抗力或第三方原因引起的。对因承包商自身原因导致的，在满足进度和质量的前提下，增加或减少的工程费用不予调整。对因业主、不可抗力或第三方原因引起的整，据实结算增加或减少的工程费用。

7 结语

工程变更是造价变化的主要根源，变更对造价的影响是复杂和多方面的，但是可以通过加强管理和应用计算机管理系统及时准确地掌握工程项目的造价动态信息，达到主动控制造价目的，使不致发生工程做完、结完帐才知道工程已经突破预算的事情，各级领导在事情并未发生时采取有力的措施把超投资的因素消灭在萌芽状态。这样工程造价就得到根本性的控制，整个工程管理也将从粗放式管理进入一个科学管理的时代。

参考文献

[1]张卫栋，黄黎荣.工程变更的控制管理研究[J].科技资讯，2011，(05).

[2]方俊.建设项目工程变更的管理与控制[J].建筑经济，2004，(10).

第4篇：变更管理的流程范文

    一、开工前跟踪审计

    工程开工前,内审机构可对建设项目可行性研究报告的真实性、完整性和科学性进行审查与评价,对工程项目投资估算、资金筹措、施工设计、招投标及合同签署等内容进行审核,重点评价工程项目工作的内部流程设计、职责分工、内部控制是否完整、有效等。

    (一)内部控制制度审计

    基建规章制度越是健全完善,工作流程越是完整有效、岗位职责越是明确合理,工程质量控制、造价控制、进度控制越是有保障。内审机构首先要审查基建内控制度的健全完整性,以及审查工作流程的完整性有效性。健全有效的基建制度为基建各部门充分发挥业务部门的管理作用提供保障。

    (二)建设程序审计

    建设程序是国家对建设项目的重要管理控制流程制度,是国家对建设项目管理的一项重要内容,严格执行国家基本建设领域的制度,保证建设行为的合法性,提高建设项目管理水平,为按期、保质完成项目做好基础保障工作。建设程序的合规合法也是国家审计及社会审计重要内容,内部审计是以服务工程为目的,也应该关注建设程序。建设程序审计重点包括以下内容:包括项目建议书、可行性研究报告、环境影响评价报告、概算批复、建设用地批准、建设规划及施工许可、环保及消防批准、项目设计及设计图审核等文件是否齐全。

    (三)对工程建设资金的审计

    资金安全也是跟踪审计关注的重要内容之一,重点审查资金管理制度是否建立,资金使用、拨付的审批和监督机制是否完善,建设资金是否落实到位、是否合理、是否专户存储,是否能满足项目建设当年应完成工作量的需要。

    (四)招投标审计

    基建项目招投标管理情况是政府各管理部门关注的重点,也是确定工程造价是否合理的依据之一。为顺利通过最终工程造价决算审核,内审机构开展招投标审计可重点督促完善招投标管理体系、业务流程及管理流程等方面。

    内审机构的审计内容主要包括审核招标方式是否合规,招标程序包括资格预审、招标方式、开标、评标等过程是否合法、合规;评标结果是否按项目隶属关系报各主管部门备案;是否在规定的期限内签订书面合同,合同中内容是否与投标书承诺内容一致,检查投标保证金的财务处理是否合规;招标机构是否具有相应资质;标底编制单位是否具有相应资质;检查投标保证金的财务处理是否合规等。

    (五)合同审计

    有效的合同管理可减少和消除企业管理和经营风险,内审机构可重点关注合同的签订、履行、变更、终止过程及合同管理是否有完善的管理制度及管理流程。可通过以下几个方面实现制度与流程的审查:合同的主要条款是否与招标文件、中标条件相符;合同的执行及变更情况;合同管理情况的审计主要审计管理制度、管理台账、管理机构是否完善。

    二、施工过程中跟踪审计

    为实现对工程质量、工程造价、工程进度管理的有效监督与控制,内审机构在施工过程中对工程质量、工程造价进行审核能起到控制与促进工程管理的作用。

    (一)造价控制审计

    工程造价主要由合同、设计变更及现场签证等决定,施工阶段造价控制审计的工作重点是审查合同执行情况及工程中间量变更的管理及控制流程是否有效。内审机构主要对工程施工过程中的工程进度款拨付、材料价款及其现场变更签证等内容进行监督控制。

    1.工程进度款拨付的审查。在跟踪审计过程中,首先审查工程进度款拨付的工作流程是否有效,是否能达到施工单位、监理单位及建设单位逐级制衡、控制造价的目标。

    2.材料价款审查。材料价格确定要根据合同条款进行区分。材料若为建设方自行购买,则要对材料购买各环节内部控制的严密性进行审查。如果合同为统包价,材料价格跟踪审计主要以材料选择是否与合同承诺一致予以确定。

    3.变更签证的确定。设计变更及现场签证对于工程造价的控制起到重要作用。首先,内审机构要审查是否有明确的设计变更及现场签证流程。其次,审查根据变更的提出方是否有相应的控制流程,同时,审查控制流程中工程现场监督和工程量的核实工作有控制环节及控制措施。变更签证单的内容决定了签证流程的不同,只有发挥监理、造价咨询机构监督、鉴证职能才能从源头上控制工程造价。

    (二)工程质量管理、进度管理审计

    工程质量审计是跟踪审计最重要的环节,是“免疫系统”功能最好的诠释。首先审查工程质量管理是否完善,参建方有否有控制质量的有效措施,管理流程是否健全有效。内审部门主要审查工程管理质量控制、进度控制环节内控制度的建立与执行情况;审核质量控制措施、进度控制措施是否真实有效,重点审查和评价设备材料验收是否合格、中间环节验收、隐蔽工程验收的质量控制措施落实是否有效。

    三、工程竣工后跟踪审计

    工程竣工验收后,此阶段内审机构要严把审核质量控制关,重点关注工程造价咨询公司是否有效履行职责。审计首先要查看工程结算流程是否合理有效,就争议费用是否存在有效的沟通机制,其次要对施工方提请竣工结算资料的完整性、真实性进行审查。

第5篇：变更管理的流程范文

关键词 业主 工程变更 核电站

一、引言

由于建筑工程项目的单一性、复杂性和长期性的特点，其工程变更是不可避免的。如果业主对工程变更控制经验不足，管理不善，往往会导致工期延误、投资失控等情况的发生，因此业主必须重视工程变更的管理，确保项目的顺利实施。我国纪检部门已明文规定：工程变更将作为纪检部门对工程建设项目重点控制、检查的四个工作环节之一。国外一些发达国家，例如美国，对工程变更的控制也很重视，据美国有关部门统计，一般工程变更费占合同价格的10-25%，对工程投资影响很大，政府会对投资项目提出严格要求并进行专门检查和评估。

作为中国的第一座引进国外技术并由国外公司承包建设的大型商业核电站，大亚湾核电站不仅引进了核电技术，也引进了先进的工程管理经验。目前在国家积极发展核电的能源政策下，大亚湾核电站应运成为了中国广东核电集团发展核电的人才和技术基地，近几年需新建大批的住宿、办公、培训、招待、运动场馆等行政基建项目。行政基建项目组借鉴电站建造时的工程管理经验，结合行政基建项目的特点，对工程变更管理做了及时的总结反馈，完善了变更管理，取得了一定的成效。在工程管理的实践中总结的一些体会和经验相信对业界同仁会有些启发和帮助。

二、业主对工程变更的管理经验

（一）要结合公司和项目，分析引起工程变更的风险因素或原因。

引起工程变更的常见因素（见图1），可以作为参考，另外要结合自己公司和项目实际，分析引起变更的因素，以便有的放矢，从源头上控制变更。以大亚湾核电站的行政基建项目为例，通过对2006年引起各项目变更因素的分析，发现主要有四条：一是施工图设计质量差；二是用户需求变化，功能性变更；三是施工技术规范书不完善，施工范围不清或项目遗漏；四是客观的不可见因素。对引起变更最多的设计因素（约占总变更额的50%），进一步分析，主要为各专业间接口（特别是安装和土建的接口的矛盾）和设计深度问题。

针对引起变更的主要原因，要及时采取有效应对措施，完善变更控制管理。如针对施工图设计质量差，采取了一系列措施。首先，对设计任务委托书，进行分析评估，找出业主设计任务委托书中的不足，并借助工程咨询公司的力量，编制了《建设工程设计任务委托书标准模板》，规范了今后设计任务委托书的编写，也使质量有了保证。其次，在设计招标中，采用综合评标法，并增加技术标在综合评标中的比例，最高到40%，使设计院加大技术力量投入。第三，在合同条款中明确规定，由于设计院的图纸缺陷，引起工程变更，造成业主损失，设计院要承担相应的经济责任。第四，加大图纸审查力度。除了业主以及施工和监理单位审查外，在施工发标前，还委托专业公司进行第三方图纸审查。第三方审查范围也从国家规定的强规的符合性审查扩大到图纸接口的审查。另外，把那些出图纸质量差的设计院从公司潜在承包商数据库中删除，今后不再允许其参加设计投标。

（二）工程变更控制要采用全过程管理，以预防为主。

工程变更发生在实施阶段，但一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目初始的筹划阶段。在该阶段用户需求调查、相互沟通以及项目筹划人员的预见能力，对项目的正确定位和预防重大变更的发生尤为重要。大亚湾核电基地行政基建项目前期的设计阶段中，有几个项目发生的重大变更都是由于用户需求和形势变化，导致原方案不再适用。用户一般不是专业的工程技术人员，在项目初期很难系统提出一份专业、完整的需求报告，而往往是工程建到一定阶段，用户看到实物后又会提出很多变更要求，使项目陷入被动。针对用户特点，我们把用户需求标准化，做成一个覆盖面很广的菜单式需求表，让用户填写，并签字确认。在设计阶段，应做出直观的效果图和模型，让用户在方案设计阶段提出意见。这就基本解决了用户在工程建造阶段提出变更要求的问题。另外，项目的筹划要建立在清楚用户需求的基础上，还要从专业角度了解更多信息，用发展的眼光明确项目定位，重大项目在必要时可请专业咨询公司协助进行前期筹划。项目初期完善、深入的工作，可以有效地预防重大变更的产生。

（三）项目管理中，要控制和减少的是不合理的工程变更。

工程变更可能会导致工程项目延期和投资失控，但业主人员也不要谈虎色变，一味避免或减少工程变更。实际上有些工程变更的实施可以提升项目的功能价值或减少业主损失，对工程建设或项目全周期费用控制有利。因此，要辨证地看待工程变更，充分利用变更，使业主利益最大化。如在大亚湾核电基地员工宿舍二期的建设中，有几栋楼的原始地坪较高，且为基岩，原设计中采用爆破施工降低地坪。在施工过程中，由于该现场与其他已投用的建筑物较近，且在人口较多的生活区，爆破施工时风险很大，进度缓慢。业主技术人员经研究将建筑物基础标高提高1米，也不影响建筑物的正常使用，经设计院同意，决定发出工程变更。该变更为业主节省施工费用约138万，缩短了工期，也大大减少了爆破施工的风险。

（四）建立规范的变更控制流程，并正确处理变更控制与效率的关系。

做好工程变更管理，业主首先要建立变更控制的流程和分级授权审批制度。以大亚湾核电运营管理公司为例，在公司的《合同采购政策》中，规定了变更处理的原则，如“除非涉及重大质量安全问题或可以为公司争取明显的效益，应尽可能减少设计和技术要求的变更。”而且一旦项目累计变更金额超过合同额的15%，变更要由批准原合同的上一级授权人批准。对于行政基建项目，由于合同额相对较大，如果超过15%，一般要公司董事会批准。在此政策下，项目部也制定了《行政基建项目工程变更管理》程序，对变更的定义、处理流程做了详细规定。一般来讲，变更审批环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中互相补充、制约，也能在一定程度预防个人主观因素甚至个人违规损害公司利益的情况发生。繁琐的变更审批流程，需要较长的流转时间，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。但过分简化变更控制流程，甚至先实施、再办变更手续的做法也是不可取的。建设单位要根据本公司的整体管理的要求以及工程项目的特点，正确处理变更控制与工程效率的关系。

（五）变更控制要充分利用支持单位的力量。

对一般业主单位来讲，由于工程建设是阶段性的，一般不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验，与专职从事工程施工的承包商单位相比处于劣势。因此建设单位可以和一些专业公司签订一些技术支持服务合同，充分利用外部单位的力量和成熟经验。如大亚湾核电基地的行政建设项目管理中，项目负责人由业主人员担当，负责项目的总体协调管理。在发标阶段，请造价咨询单位编制工程量清单，请招标单位编制招标文件并进行技术评标。在项目实施中，请专业公司进行第三方图纸审查，请监理公司负责变更令的编写、完工工程量签认，请造价咨询单位对拟发出的工程变更进行估价并负责承包商变更报价审核。这样专业公司介入了工程管理的各个环节，有效地控制了变更，弥补了业主技术和经验不足的缺点。

（六）在变更管理中，要明确各方责任，进行适当的考核和激励。

由于变更产生的原因很多，控制的环节也较多，再加上引进外部支持力量参与的人员和单位也多，如果不明确各方的责任，加强考核，变更控制的有效实施也很困难。在大亚湾核电基地的行政基建项目变更管理中，首先在建设单位内部，对每个变更按引起的原因进行分类，用户需求变化引起的变更责任方为用户，技术变更责任方在土建处，先控制由各部门引起变更的累计金额占合同金额的比例，作为部门考核指标，然后再由部门分解到员工量化绩效考核中，考核直接和年度考绩及奖金挂钩。对于外部单位，在合同条件中也明确规定了奖惩细则，考核他们的工作效率和效能。这样充分调动了所有参与人员的责任心和主动性，构筑起控制变更的道道屏障。

三、案例分析

大亚湾核电基地员工宿舍二期工程主要包括9栋6层的宿舍楼及小区的道路、绿化和半地下停车场。项目的预算金额为7000万元人民币，各种合同（含设计、监理、咨询、家具、施工等）的累计合同额为6500万。在工程变更的管理中，业主项目组严格按照规定的变更流程（见图2），充分利用支持单位的技术力量和经验，对每个变更的必要性、合理性进行把关，对变更方案和工程量及造价进行严格审查，并充分汲取员工宿舍一期的经验，调动项目管理人员的积极性，使工程变更得到了有效控制。

以土建施工部分为例，其合同额为5760万，工期为12个月。工程变更统计如表1。

其中最大的一个费用变更是由于设计院没有充分考虑大亚湾沿海、雨量大、台风多的气候条件，屋面和墙体防水设计不完善所造成的，单个变更的金额为49.7万元。

大亚湾核电站作为中国上世纪引进国外技术的最大的合资项目，工程的管理和公司的商务流程引进了香港和法国的模式，一直发挥着良好的作用。文中所述的行政基建项目的变更管理是在原来工程管理经验的基础上，结合目前的实际情况，不断总结、完善而形成，在工程实践中得到了验证。在近期完工的三个项目中，工程变更累计金额与合同额的比例分别为10%、5.5%和负2.4%，并且全部在项目的预算金额内。工程变更管理贯穿于工程全过程，对工程影响重大。业主作为项目的投资方和受益方，要高度重视，勤于总结反馈，充分利用外部经验和力量，结合公司和项目的特点，制定完善的工程变更管理制度，对工程进行科学管理，以保证项目的顺利实施。

（作者单位：大亚湾核电运营管理公司，天津大学管理系96届毕业生）

参考文献

李维芳：工程变更确认与控制，《建筑经济》，2007年第3期。

孟宪海：国际工程变更因果分析与管理，《施工技术》，2007年第2期。

第6篇：变更管理的流程范文

ArcGISServer；ArcGIS服务器；GIS；工作流技术；空间数据库技术

土地变更的过程中，一般涉及到地块地类属性的变更、地块面积的变更、地块所有权的变更等。采用传统的土地变更方案，首先需要测量外业部门到野外勘测，再由内业部门依据测量数据绘制变更地图，最后经过多个行政部门的确认和审批，整个过程步骤繁多，进度缓慢。本次根据土地变更各种环节设计了一个新型的土地变更服务方案，此方案将传统变更过程中的多个步骤采用一个统一的系统整合到一起，加快变更过程，同时也更好的确保了审批过程中各部门数据的一致。

1.关键技术

ArcGISServer系统套件。ArcGISServer是一个企业级GIS应用程序的综合平台，提供了创建和配置GIS应用程序和服务的框架，可以满足客户端的各种需求也可以处理地理资料。ArcGISServer是一个完整的GIS系统，不仅具有网络地图功能，而且具有数据管理、空间分析和可视化服务，它也是创建Web应用程序的一个完整体系。此设计选用ArcGISServer平台的主要原因有：

ArcGISServer不但有自身特有的各种服务功能，同时还支持额外的OGC服务，包括增强的WMS支持，以及新的WCS和WFS支持。

针对图像传输的新的图像服务优化。它支持客户端的采样压缩要求，并提供图像和数据进行分析。这个开放的服务支持SOAPXML、WCS和WMS。此外，用户可以存储在地理数据库或文件系统的栅格数据，还为需要大量基于图像文件的用户提供ArcGISServerImage扩展。

ArcGISServer可以对二维的地图服务进行按需缓存。通过ArcGIS服务管理器，用户可以定义缓存服务，使之满足按需缓存，也可以使用ArcCatalog和地理处理工具，以建立兴趣区的缓存和修改缓存以包括另外的规模水平。

利用ArcGIS服务器，用户使用ArcGISServerManager进行安全管理。基于角色的安全规则可以针对应用和服务，允许管理员分配不同水平的特定用户组的访问。

ArcGISServer包括一些增强的Web地图应用。这些改进包括创造一个更精简的用户体验、新地图、导航和更多的工具，也支持地图结果的提示和增加打印能力。

ArcGIS服务器包括针对使用JavaScript进行Mashup类型开发的API。它包括面向SOAP和REST服务的Web服务SDK，以及具备Ajax功能WebADFs，以进行高级的网络和企业应用开发。这些文档内容已被显著扩展，特别是针对WebADF、JavaScriptSDK、RESTAPI和SOAPWeb服务的文档内容。未来还会支持AdobeFlex的ArcGISAPI，这些API可用于创建种类丰富的Web应用程序。

工作流与工作流管理系统。工作流相关概念：工作流是一项借以在分布式办公环境中定义、执行、监督、协调工作项目流动的技术。工作流管理是一种统揽全局的过程管理工具，利用工作流管理可以对各个业务流程进行控制，并且能够将不同的业务流程纳入到一个总的计划中加以统一管理。工作流管理系统可以描述不同覆盖范围和不同时间跨度的经营过程，根据经营过程以及组成活动的复杂程序，工作流管理系统可以采取多种实施方式，在不同实施方式中，所应用的信息技术、通信技术和支撑系统结构会有很大的差别，工作流管理系统的实际运行环境可以在一个工作组内部，也可以在全单位所有业务部门。

工作流参考模型。工作流参考模型是国际工作流管理联盟为实现各种工作流管理系统软件产品之间的有效集成而定义的一个标准模型。它由过程定义工具、工作流引擎、管理监控工具、客户应用程序、被调用程序这5个标准接口组成。

工作流引擎，是为流程实例提供运行环境并解释执行流程实例的软件部件；过程定义工具，是管理流程定义的工具，它可能通过图形方式把复杂的流程定义显示出来并加以操作；流程定义工具同工作流执行服务交互；客户应用程序，是通过请求的方式同工作流执行服务交互的应用，也就是说是客户端应用调用工作流执行服务；客户端应用同工作流执行服务交互。被调用程序，是被工作流执行服务调用的应用；调用应用同工作流执行服务交互。为了协作完成一个流程实例的执行，不同的工作流执行服务之间进行交互。管理监控工具，主要指组织机构、角色等数据的维护管理和流程执行情况的监控；管理监控工具同工作流执行服务交互。

2.系统设计与开发

系统总体架构。根据土地变更业务工作的特点，土地变更信息系统主要具有如下几个特点：管理的动态性；管理的权限性；管理的网络化；管理多报表化；图数集成管理。

功能模块设计。变更项目模块：在“变更项目”模块中，分有“最新项目”、“项目申请”、“项目列表”、“项目查询”四个功能。通过对工作流引擎的调用，在“最新项目”和“项目列表”里面列出了登录者有权查看的项目。

用户角色模块：此方案引入了角色访问控制的思想，采用了“角色”的概念，目的是为了隔离“用户”与“权限”。

报表生成模块：在信息化还没有得到充分应用前，报表还是上级部门查阅和历史查询的主要手段。在变更项目得到批准之后，必须填写变更相关的报表，系统提供划定范围的统计二三级地类的标准报表查询分析及划定范围地类统计专题图查询。除了要生成政策文件上规定的报表外，系统应该能采用灵活快速的统计方式，可用结果表现形式来生成自定义报表。

历史回溯模块：在这个功能中，用户可以根据选择不同历史时刻的空间数据，浏览不同历史时刻空间数据的变化。所有的ArcSDEGeodatabase均具备Default版本，Default版本为ArcSDEGeodatabase最原始的版本，它是服务器中所有版本的父版本，可以在Default版本或是它的子版本下创建版本，也可以对此版本直接更新。需要注意的是如果要使创建的版本具备历史回溯功能，在创建版本时应该使数据集具有历史归档功能，这样才能通过历史归档的记录回溯到不同的历史版本。

GIS功能模块：GIS功能是土地变更服务系统的重要功能。此方案把GIS功能设计成WebGIS的形式，一方面可以有效的把GIS功能与其它Web功能集成在一起，另一方面可以达到“随时随地办公”要求。

此方案在充分分析了土地变更流程的前提下，将GIS、工作流技术、空间数据库技术相结合。ArcGISServer在本次设计的系统中处于核心地位，设计中将它提供的ArcSDE空间数据库引擎、时态数据库进行了实例化。交互方面采用WindowsWorkflowFoundation和组合在一起，提供了一个可测试、可伸缩、可维护的工作流应用方式。基于这些技术的工作流模型，使得用户界面的设计和后面工作流代码的设计分开，同时还使得长耗时的工作流可以使用WF的SQL持久化服务来长期保存。实现了地图历史回溯的功能，给土地管理工作带来了新的方法。

[1]贾勤学，张 玮，李建林，吴 楠，于丽君.基于遥感技术的耕地面积动态监测研究[J].中国农学通报，2006.07

[2]杜灵通.基于遥感技术的土地利用/覆被变化研究[J].国土资源信息化，2007.02

[3]沈小乐，王 璇，刘 倩.土地利用动态监测技术的研究[J].湖北民族学院学报（自然科学版），2007.03

[4]李懿麟.基于GIS与RS一体化的变更地块判别方法[J].测绘科学技术学报，2007.z1

第7篇：变更管理的流程范文

关键词：送电线路；工程施工；变更管理

前言

电网系统在我国社会主义社会和经济生产建设中起到十分重要的作用，是发展建设中不可或缺的重要组成部分，而送电线路工程施工的变更更是电网施工中的主要内容，在施工建设中，变更管理会影响到多方的施工问题，因此在送电线路工程的施工过程中应格外注重外界因素和环境对变更管理的影响。此外，送电线路在外界环境中不会因为杆塔和周围居民协议而停止施工，因此，对于影响送电线路工程施工变更管理的因素要进行综合的分析，确保变更的顺利进行。

1.送电线路工程施工变更管理的影响因素

在送电线路工程施工管理中，导致工程施工变更管理的因素如果前期处理不好，可能会影响到后期的根源，对于针对性的计划应从工程项目施工的变更得到合理的控制，在有效的控制表，能够确保后期送电线路工程施工的科学性和合理性，从本质上来讲，送电线路工程的施工主要影响因素在于建设中的相关人员失误，例如在电力施工操作过程中，如果方案与实际不相符，那么设计方案就不会完全、全面的履行，如果在测量的过程中测量工具不精准，那么这就是测量操作人员在工作中的不细心，工作不精致导致的，再有就是在长时间的应用工具老化，会影响到送电线路工程测量的精准度，会存在一定的误差，对于施工过程中如果在挖掘环节出现问题，就会出现基坑不均匀的现象。例如，在坑底出现偏离时，挖掘中就会出现装置装不上，或者发生偏离，如果这种影响形成的是明显的偏差，那么在挖掘施工过程中出现的问题就会做出大幅度的变更调整，这样势必会增加成本费用。从客观的程度上讲，送电线路的工程施工建设环节如果受到外界的影响因素影响，主要是由于政府规划的工程建设规划设计方案而导致的原有方案变更，或者由于不可抗力的因素而导致的路线走向，甚至延期停滞。在送电线路施工建设过程中，施工方如果对设计方案或者施工设计提出一些建议或者看法，那么会被采纳的施工方案或图纸就会发生变化，因此在施工变更环节对输电线路的施工则需要监理所依照的去执行，要求施工工艺进行规范考评，并且要提出一些可行性的建议或意见。从设计的角度上来看，送电线路的施工阶段要以发掘图纸或工程方案的漏洞来执行，以此来做出设计优化的决定，并且做出相应的补救，在变更中，如果是涉及到业主或者用户的，那么从他们的角度上来看也会提出一些变更意见，从这些收益的主体中来进行新标准的变更，这样就更加增加了变更的可能性。

2.送电线路工程施工的变更管理对策

送电线路的施工阶段应重点对施工过程中的变更进行管理，对于提升送电线路施工的监督力度和执行力上仍然有一定的差距，这类方式会导致最终严重的后果，并且在建设过程中，各个单位的相互配合和执行力上也存在一定的差距，这种方式更会导致严重的后果，因此在工程施工变更中，要对施工的状态进行实时的掌控，避免处于被动局面而引发矛盾和冲突。例如在送电线路工程施工中，如果出现建设质量和施工工期方面的问题时，会导致需求发生失控的状态，其后果是不可挽回的。因此，在进行合理有效的分析后，应作出科学的决策，在工程管理中应实现一条具体的流程，在这个具体的流程范围下如果完成施工变更管理，那么在工作流程上就会对送电线路的工程施工和管理发生更加有效的控制作用。在实际运行过程中，变更流程还需要对几方面进行重点的注意，首先就是在权利清晰的情况下，送电线路工程施工在变更前就清楚的授权，应杜绝私下协商的情况发生，如果不这样就会对整各送电线路工程施工产生影响，此外，还应注意到对施工变更问题的审核，在正常情况下，如果不完全执行，这种项目工作就应把握该执行什么就执行什么的原则，通过合理有效的神级程序进行项目评估，然后再确定时间。无论在任何情况下送电线路工程施工出现变更，都会对送电工程项目产生影响，会对主题付出代价，为此就对蕾丝的前期项目做评估，利用这种方式来了解各个主题之间所产生的后果，并能够迅速做出判断，在后期项目认可的情况下，对变更的细节依次履行上述管理流程，只有这样才能有效预防送电线路工程施工变更的发展，另外，施工反在明确工程施工变更前，不能依照变更进行建设，不然会对整个项目施工变更进行有效的控制，避免对后期的建设发展带来不利。在进行变更的前期，最关键的环节在于参与建设各单位的分析评估、审查核实以及最终确认。而在执行变更的阶段中，为保证正确的履行变更方案，则应制定实时验证以及动态跟踪管理机制。在获取到各个单位的确认意见后，需要向外变更通知，而后施工方方能执行变更，切不可在没有确认之前便擅自进行变更。另外，执行变更的整体过程之中，倘若发掘对其中某一个环节存在异议，而并没有接收到变更通知，那么具体的流程环节应重新履行，只有如此方能实现送电线路工程施工变更管理的良好效果。

结束语

综上所述，送电线路的工程施工管理是以优质性和高效性为主来实现预期工期的，为了尽可能的缩减施工成本的投入，在整体的施工建设中，应确保工程施工的安全进行，在合理科学的额控制送电线路施工时，要有效的做管理策略，为此应明确的对送电线路工程施工进行变更管理，因此如果要明确发送的送电线路工程施工原因，就要合理科学的制定管控模式和流程，做好流程处理，对变更中付出的代价做全面的预测，只有了解到了不同项目和单位产生的后果才能够真正实现对送电线路工程施工管理变更的管控，从而实现经济效益最大化。

参考文献：

[1]王常勇.送电线路工程质量通病及控制研究[J].黑龙江科技信息.2011(15)

第8篇：变更管理的流程范文

关键词：建设单位；合同变更；高效审核；方法；措施

引言：合同变更关乎合同结算乃至项目竣工决算和国家验收，是投资管控的重点和难点，如何顺利推进和完成合同变更工作，确保投资管理合理得当，是业主投资控制的重难点，同时也是促进工程顺利实施的关键。

一、加强合同变更管理的意义

（一）合同变更管理是投资管控的重难点

合同变更是投资控制体系中极其重要的管理环节，是投资概算控制的重要指标和投资控制成效的评估要点，合同变更是结算办理的前提条件，关乎最后的工程决算和国家验收。随着建筑市场的不断规范化和参建各方地位趋于合理，施工合同的承包方式根据内外部形势变化不断调整，逐步放开单价包干形式，合价包干项目相应减少，合同变更数量整体上而言较前有所增多。而且由于不同阶段实行不同承包方式，合同变更原则有差异，对合理理解、严格把控不同的变更原则，达到变更审核的合规性，合理性提出了很高要求。

（二）合同变更越来越成为政府部门审查、审计和监管的重点

近年来，随着建设市场整体环境的逐步规范化和法制化，政府有意识地加强对市政投资项目的监管，对合同变更审查不断深化、细化，审计要求也越来越高。尤其是合同变更是否成立，是否合理合规，成为审点。随着政府对合同变更的介入程度和管控力度渐强，也增加了对外的协调工作和办理时间。合同变更受政策环境和政府行为影响越来越大。

（三）理顺合同变更有利于促进工程和谐建设

合同变更及时、顺利的办理，是变更款项按时支付到位的前提条件，同时可促进结算办理，保证合同尾款尽早支付。对解决合同对方资金压力、保证工程建设积极性，促进合同正常履行，维护业主的履约信誉，推动参建各方和谐、互信建设工程具有现实意义。

（四）合同变更管理透明化有利于降低廉政风险

严密的合同变更管理体系，明确的审核原则，透明的审核要求，将有效杜绝审核人员以个人经验和理解自由裁量合同变更，降低廉政风险。

三、加快合同变更办理、提高合同变更审核质量的一些想法

（一）建立合同变更管理流程一体化

为解决方案变更、设计变更和合同变更管理流程缺乏统筹考虑的问题，通过促进设计、方案管理部门与合同管理部门之间的链接，使成为一个较为紧密的整体，达到变更管理流程一体化，提高合同变更办理的效率和质量。

（二）提高合同变更管理精细化水平

为解决承包商和业主对支持材料要求标准不统一的问题，通过细化合同变更支持材料要求，使承包商在准备支持材料时更加有的放矢，业主审核时有统一的标准作为审核依据，促使变更审核更加透明化。减少审核人的自由裁量权，降低廉政风险，提高合同变更管理精细化水平。

（三）提高合同变更首次申报资料质量

基于政府部门审计和监管的不断深化、细化，对合同变更材料填写提出更高要求。通过规范变更表格的填写要求，使支持材料能够全面真实反映合同变更的合规性、合理性，达到合同变更审核的深度，提高合同变更审核效率。

（四）优化合同变更审核流程

合同变更集中审查的管理模式提高了审核质量。但同时带来了审核效率不高的问题。通过研究现有合同变更管理制度，在风险可控情况下，优化部分流程，提高变更审核效率。

（五）建立各部门严格、明确的审核时限约束机制

通过建立明确的各部门变更审核时限，如果超时，将被严格考核，达到提高合同变更办理效率目的。

（六）提升合同变更信息管理水平

如果合同变更信息管理还是依靠人工登记，存在信息零散、不方便跟踪查询的缺点。导致变更信息的缺失和管理工作的被动和滞后，影响变更办理进度和管理效率。加快完善建设管理信息系统，提高合同变更信息管理化水平，方便合同变更审核的跟踪和检查，增强建设投资管控力度，提高合同管理前瞻性、敏感性。

四、加快合同变更办理、提高合同变更审核质量的五项具体措施

（一）以合同变更精细化管理为突破口，提升合同管理水平

1.使合同变更办理流程完整、清晰

通过绘制合同变更流程图详细展现一个合同变更从启动到结束的全部环节，并标注各环节工作重点及应注意的事项，指导合同变更办理。提醒承包商、监理、项目部重视方案变更、设计变更资料的完整性、有效性，减少因合同变更前端资料不完整、不规范引起的退单，提高变更审核效率。

2.编制针对具体变更类型的支持材料清单

由于不同变更原因对应的支持材料不同，针对每类的变更原因，分别给出变更审批的材料明细要求及材料提交的时段。使各审核环节经办人员遵循同一标准以达到有效缩短审核时间的目的，变更审核更加透明化。承包商也可依据支持材料清单提早准备资料，加快承包商上报进度。支持材料要求会随着政府审核要求及技术支持接口等条件的改变，合同变更支持材料亦随之动态更新。

3.制定规范的变更支持材料填报模板

对常用的变更表格编制填空式模板，承包商只要根据模板要求填空，就可以将本次变更的招标阶段情况、施工图情况、变更原因，变更依据合同条款、变更支持材料组成、工程量审核情况、变更金额等情况说明清楚。达到全面反映变更情况、满足变更审核深度的要求，减少中间重复解释环节，提高变更审核效率的效果。同时反促监理、项目部提高变更审核质量。

4.确立变更审核时限要求

确定变更审核环节合理审核时限，经分析，承包商上报时间长的原因：（1）是承包商在正式申报合同变更申请之前，与监理单位及业主会先有一个沟通过程，其中包括一次或多次各方参加、不同等级的合同变更审查会议，这个时间段短则半个月长则两个月；（2）普遍存在因资料不全而被退回的合同变更申请反复申报的现象，这个时间段短则几天长则半年都有； （3）业主对变更上报时限无明确规定，承包商自由空间大。（4）变更工程施工完成后才上报合同变更。通过减少开会审查环节、统一变更支持材料清单，加快承包商变更上报进度。通过建立各部门审核时限，提高变更审核效率。

（二）简化合同变更审核流程

针对变更原因清晰、变更依据明确、支持材料齐全，风险可控的合同变更，可以加大授权、分散审查，减少集中开会审查环节。

（三）建立部门疑难杂症例会制度

为了及时解决合同管理过程中的疑难问题，统一普遍问题的审核标准，可以实行疑难杂症例会制度，对合同办理过程中的疑难问题、普遍问题集中审议。较好弥补由于个人力量薄弱、专业知识有限造成迟迟难以决策的不足。

（四）提升合同变更信息管理水平

通过合同信息平台上合同变更的规章制度、范本，建立各类管理台帐。加强与管理部门的有效沟通。提高变更审核效率。

（五）广泛开展合同变更管理知识培训

广泛开展合同管理培训。组织部门积极参与、充分交流和沟通。承包商、监理可以并对合同管理、变更审核工作提出宝贵建议。通过系列培训提高各业务部门合同变更管理的重视程度。合同管理工作的改进更加有的放矢。

第9篇：变更管理的流程范文

关键词：房地产；流程；成本

房地产项目管理是一个复杂、系统性要求较高的工作，是一个资源融合的行业，资金占用大，开发周期长、风险大、控制节点多，部门工作相关性强，涉及面广，项目差异性大。加上整个行业发展的时间短，可复制的成熟的可借鉴管理模式不多。房地企业需要在经营过程中不断地总结经验，不断化解项目开发过程中遇到的各种风险。项目不可复制，但经验可以沉淀，教训可以铭记，工作模块可以固化。建立房地产企业作业流程、记忆系统等工作在房地产企业的管理中显得异常重要和迫切。一个公司没有一套规范化的管理模式、作业流程、扎实的内力、人力储备等，发展无从谈起。

房地产企业为顾客提品和服务，不仅要借核算成本过程为其产品、服务等市场定价提供基础依据，而且还要通过运营分析和流程化等发现引起成本变动的真正原因，控制成本以获取关键优势。成本管理作为企业管理的重要组成部分，是企业立足于市场并提高其竞争力的法宝。从总体上看，战略成本管理体系主要由价值链分析、对标分析、作业成本法和作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等一系列方法体系构成，且各方法体系之间存在高度融合性、互补性。仅房地产企业流程制度体系就包括论证管理、策划管理、设计管理、成本管理、采购管理、施工管理、营销管理、销售管理、客户管理、计划管理、财务管理、人力管理、行政管理、风险管理等内容。

此文仅就计划管理、成本管理、采购管理的相关内容进行简要阐述。就房地产企业流程建设与成本管理而言，主要从管理和技术两个层面提高公司的整体管理水平，保障项目顺利的开发，为客户提供优良的产品及服务，逐渐建立公司良好的品牌，建立企业内部的管理模式，为公司的发展和扩展打好坚实的基础。加强向行业标杆企业的学习，加强内部培训，从思想上让大家统一对流程的认识，认识到流程建设对企业管理的好处，不断完善公司流程并坚决执行，不能光说不做或执而不行。当然在流程执行不顺时，要适时调整优化，让流程成为一种习惯性的工作方式。技术层面上，由内部来不断总结自己已完成项目的优缺点，将经验在流程中、制度中体现出来，形成模式化的范本，避免在后面项目中重犯，减少项目的风险。外部可以建立公司的专家指导制度，从市场、设计、工程、研发、成本等进行支持、保障项目的合理开发，丰富公司人员的专业技术和知识，逐步提高自身的专业技术能力。

房地产企业制度流程建设主要达到以下几个目标：

1、通过学习实践形成适合公司的规范化管理模式

根据公司特性调整适合公司的规范化管理模式——系统的管理流程、作业指引；

2、建立公司记忆系统

根据流程、作业指引的要求形成记录性文件——表格表单；

根据经验数据用用市场调研形成公司数据库；

通过工作经验的积累，形成公司的文件模板。

3、打好公司底盘，促进公司发展

不断完善记忆系统，形成体系，做到管理模式的可复制；满足企业形成规模经营的要求；

4、通过经营管理，系统考虑项目开发节点，增强预见性，协调各部门间的交叉工作，在开发周期中合理分配资源，实现资源效率的最大化。

一、计划管理流程：《项目作业管理计划指引》、《项目开发总体计划管理流程》、《专项计划编制作业指引》。

一级计划：服从于公司长期（3-5年）发展规划，由“项目开发总体计划”及“年度重点专项工作”两部分组成。公司总经理负责对一级节点进行控制。

二级计划：为达成公司一级计划目标而必须完成的行动计划。包括“二级项目开发计划”和“部门专项工作计划”，每项二级计划均由单一部门负责。

三级计划：是指导某一计划执行人工作的行动清单，它由二级计划分解而来，每条本级计划任务都应由某人独立主责。

运营计划管理可以使项目在运营过程中有序进行，部门之间的工作可互相牵制、互相推进、互相监督，当项目运营偏离目标时起到预警的作用，保障项目在可控的目标内运转，是公司绩效考核的重要工具。

二、成本管理流程：

1、项目全过程成本管理流程，流程目的：规范成本管理工作，提高管理效率。适用于房地产项目开发全过程。

2、项目成本分类与核算作业指引，流程目的：加强成本管理，规范企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。适用于项目开发全过程的成本管理。

3、可研阶段成本估算作业指引，流程目的：为了加强买地前可研阶段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低风险。适用于购地前可研阶段成本估算工作。

4、策划阶段目标成本管理作业指引，流程目的：规范目标成本管理，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，在项目开发各阶段严格控制过程成本。适用于买地后，项目目标成本的估算与责任分解；

5、设计阶段成本优化作业指引，流程目的：总结设计阶段成本优化的方法，在正式施工图完成前，实施成本优化，提高设计阶段的成本管理意识，提高成本控制效果；适用于概念设计、规划设计、方案设计、施工图设计各阶段。适用建筑、结构、安装、景观、室内设计各专业；

6、招标阶段成本优化作业指引，流程目的：规范招标阶段成本评审工作。适用于施工及材料设备招标。

7、施工阶段变更签证作业指引，流程目的：规范工程变更签证的办理流程，包括施工变更形成的《施工指令单》及设计变更形成的《设计变更单》，施工完成后，对新增工程的量价的确认。适用于合同签订后发生的工程变更。

8、工程合同款支付作业指引，流程目的：加强对项目付款的管理，规范工程付款作业，提高项目资金管理能力。适用于所有在建工程的付款。

9、工程竣工结算作业指引，流程目的：明确结算程序，提高结算效率。适用于各项目工程结算。

10、后评估阶段成本总结作业指引，流程目的：适用于评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，为新项目成本测算提供参照系。适用于公司所有完工结算项目。

11、成本管理评估作业指引，流程目的：明确成本管理工作的重点，促进发现公司成本管理的优缺点，便于公司高管对公司成本管理工作的评估，最终提高成本管理的水平。

三、采购管理流程：

1、施工及材料设备招标管理流程、设计招标管理流程与营销招标管理流程，流程目的：确保招标采购过程的严谨、科学、透明；采用招投标方式实施采购，保证质量、降低成本、提高效益。

2、合同管理流程，流程目的确保合同签订、合同履行、合同变更、合同后评估管理的标准化与规范化，提升合同管理质量。

3、供方管理流程，流程目的：有效高效管理供方，提升集团运营效益。

4、采购管理流程，流程目的：确保采购的产品或服务符合规定的采购要求，并依据采购的产品或服务对项目整体品质的影响进行控制。

5、招投标委员会评标作业指导，流程目的：成本委员会——公司非常设机构，根据业务需要临时组建，负责授权范围内的评标定标；规范评标活动的公平、公正，维护公司权益。

房地产企业流程建设与成本管理是一个全员参与的过程，这个过程要让大家感受到制度和流程给企业管理带来的好处。制度和流程是一个坚守的过程，就像一个人克服坏习惯建立好习惯一样，一个人有了好的习惯才能活得轻松，一个企业有了适合自身的制度和流程才能健康的发展。

参考文献

[1]陈柯， 企业战略成本管理研究 中国财经经济出版社， 2009