变更管理的目的和作用精选(九篇)

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第1篇：变更管理的目的和作用范文

关键词：医院信息系统 信息系统项目变更管理

中图分类号：F062.5　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)09-233-01

随着新医疗改革的进行，医院面对的市场竞争日益激烈，各大医院为了降低成本，提高效率，纷纷采用信息技术来加强医院管理，各种医院信息系统项目纷纷上马。但目前医院信息化建设项目管理大致状况是不太遵循项目管理的标准，项目管理水平低下，特别是在医院信息系统项目初期虽能制定详细的项目计划，但在项目实施过程中要么拒绝项目变化，要么随意项目变化，由此带来了医院信息系统项目的变更管理问题。

一、医院信息系统项目变更的原因与形式

1.医院信息系统项目的变更原因。由于医院信息系统项目面临的内外环境不断变化，形成了医院信息系统项目变更的多方面原因，如医院信息系统项目合同内容不完整、客户要求修改工作范围、客户的功能需求改变、项目进度延期或提前、项目预算增加或减少、国家的医疗政策发生改变等等。

2.医院信息系统项目变更的形式。医院信息系统项目的变更形式有三种：项目内容的减少，如项目客户需求变少、如项目范围缩小、项目有的内容不需要等等。项目内容的转换，如项目一部分内容由新的内容取代。项目内容的增加，如项目范围扩大、项目需求增多等等。不论医院信息系统项目变更属于哪种原因与形式，都会对项目的进度、成本、风险、质量和合同等产生影响。

二、医院信息系统项目变更管理的对策

1.事前对医院信息系统项目中的可能变更进行预测。在医院信息系统项目的评估阶段，项目经理可以依据个人的项目管理经验，或公司既往的医院信息系统项目管理成果来对项目中可能出现的变更进行预测，预测主要可以从以下三方面人手：服务提供商可能出现的变更。硬件产品供应商缺货导致的变更。另外，医院信息系统项目组也可以聘请专家对项目可能出现的变更进行评估，对项目变更进行有效的指导。客户在需求方面可能的变更。

2.确定医院信息系统项目的变更流程。客户提出医院信息系统项目变更请求时，项目成员必须向项目经理报告，由项目经理来处理。通常处理项目变更的流程分为以下几步：评估。设立医院信息系统项目变更管理机构。对项目中的变更进行评估，评估内容包括是否属于变更、变更对项目的结果、时间进程、预算的影响等。项目变更在软件上主要是软件内容和技术变更。对硬件来说，市场价格、时间变化是造成项目变更的主要原因；对软件来说，项目变更的主要原因是技术难度、新功能需求等。分析和处理。对医院信息系统项目变更的分析和处理，可根据项目变更对项目影响的大小灵活掌握。对项目影响小的变更，可以不追加费用，但一定要让客户明白我们作了让步，并牺牲了利润。这样做是为了使小的变更不至于影响项目的进展。但对大的变更，医院信息系统项目经理一定要坚持重新谈判、重新审定时间、预算、人力资源的成本。一些软件项目增加功能时，看上去提高了项目的完美度，实际上却不容易完成。在增加功能时，一定要认真评估项目在技术、时间、成本和可操作性上的难度。最好的办法就是把增加的部分从原项目中分离出来单独立项，这样不至于影响到原项目的时间进程和验收、收款工作。规范医院信息系统项目变更的流程。处理医院信息系统项目变更的过程一定要规范。要制作项目变更确认书，由双方合同负责人和项目负责人签字。附在原有合同后面。合同书要写明，涉及项目变更的应以变更书为准。这对按时收款极为有利。项目变更中的时间进程和成本一定要重新核算。并交与客户签字确认。如项目变更中遇到系统扩展或人员调整等情况时，要注意代码管理、文档管理和人员管理等。要加强对软件工程师的管理，提高他们的变更管理意识，改变技术人员轻视成本费用重视技术的习惯。验收时，要由客户重新确认。规范化的流程带来标准化的服务，一且客户认识到这样的好处。最后双方都会感到满意，项目也就能顺利进行。不断总结提高。项目变更的原因、变更的方法和经验教训要及时总结和整理，并把这些资料记录存档，为今后的项目提供参考。

第2篇：变更管理的目的和作用范文

关键词：项目；范围管理；限额投资；控制流程；工程管理方法

中图分类号：F810.4 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）22-0021-03

一、范围管理的定义

范围管理是承接整体管理和各专项管理的重要环节，范围管理就是要回答：在既定的总体资源内项目所要实施的内容是什么？要提供哪些产品和服务？这些产品、服务应具备哪些特征和功能？实现这些产品、服务的功能和特征所要完成的活动和工作有哪些？这些工作和活动需要哪些资源的支持？用PMBOK指南中的专业语言就是范围的三基准：（1）项目范围说明书；（2）WBS；（3）WRS词典。

二、目前限额投资项目范围管理的问题

在中国传统计划经济体制下，“有多少钱干多少事，干多少事就花多少钱”，一切由政府计划安排，是没有深入的精细范围管理的。项目建设管理的投资控制也是粗放的，在争项目、争投资的氛围里，许多建设项目成了钓鱼工程、胡子工程和烂尾楼工程，几乎没有范围管理的理念。因为改革开放的政策，才引进了项目管理知识和方法。在社会主义市场经济体制环境下，人们逐步强化了投资控制和投入产出的效益管理和控制。尤其是国有企业通过完善投资决策机制，建立管理流程和权限指引，也树立了范围管理的概念。然而，项目管理水平总体上依然是初步的和粗放的，由于体制、机制的原因，项目实施中还会不时地浮现计划经济的影子，在范围管理上的缺位或不到位，致使工程建设投资经常出现概算大于估算，预算大于概算，决算大于预算的失控状态。

试看以下案例：

2007年12月份，某中央企业集团所属的油田有一家饭店需要维修改造，企业计划部门依据当年的经济效益和资金能力，同意实施改造，计划改造投资250万元。改造项目要求在2008年上半年实施完成，6月底投入运营，争取下半年取得较好的经营业绩。饭店所在的公司作为项目甲方，承担实施改造的业主责任，负责组织编制招标方案并实施招标活动。于2008年2月14日以公开招标方式选择了施工队伍，签订的合同价款是243万元，现场拆除工作施工在合同签订后随即开始。2008年3月中旬油田建设主管部门现场督察发现，拆除改造内容扩大，有范围漫延投资将失控之虞，遂现场召开协调会建议暂停拆除施工，先行编制详细的施工方案和预算，核准范围后，与计划投资主管部门对了再恢复施工。根据拆除后的工作量测算，饭店改造项目施工方上报预算需要投资是630万元。针对这一情况，计划投资部门反复优化方案，通过降低标准、缩减内容、取消一些辅助附加设施等措施，第一次压缩为500万元，第二次压缩到415万元。项目在实施过程中，由于范围的反复变动，业主与施工方在工作量上的利益纠葛不断发生，稍有一点变更，只要是未包含在合同预算内的都要先落实了钱才干活，到了锱铢必较的程度。由于范围管理的疏失和利害关系的冲突，致使计划工期六个月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工验收，工期整整放大了1倍。

这个项目的实施在范围管理上的教训是深刻的，直接原因有那么几条：

1.从投资计划项目的决策、设计方案、队伍选择等环节上都没有执行建设管理程序，在招标方案中甚至要求投标方让利18%，导致了第一次招标流标。虽在建设主管部门的干预下进行了调整，仍然要求让利15%~10%，项目从一开始就违背了利益均衡的原则，为实施项目埋下了争议的种子。

2.在没有核定项目范围，没有论证改造方案和依据，没有设计和编制项目控制预算的情况下，拍脑袋下达250万元投资改造计划，既不严肃也无科学依据，是典型的计划经济粗放管理的遗风。

3.由于业主缺乏项目管理专业人员，外聘的监理又未能充分发挥应有的作用，在“四控、两管、一协调”中失去了主导作用。该饭店改造工程的案例，从PMBOK指南知识体系上分析应该是一个非常典型的范围管理的问题。

在本案例中改造的250万元计划投资只能是项目资源，是支撑饭店维修改造的资金资源而已。250万元不是项目的范围，只有满足资源限制的项目范围的具体内容才具备控制和实施条件。当资源是个硬性限制的前提条件时，在工程项目实施之前就应该将需要改造的分项、分部工程按重要性和迫切性进行优先排序，反复优选在250万元的投资的资源限额范围内为止。在确保改造项目完整性的前提下，实现限额设计、限额施工。项目范围管理不仅仅是关注工程产品和成果，也要限定或明确产品和成果的特征和功能，还要就项目应该达到的建设水平和需求满足程度进行评估，进而细化、深化所有项目活动和工作目标，最后形成满足项目完整性和总体目标的各种资源计划。

三、限额投资项目的范围管理与项目范围管理比较

投资限额一旦确定，假定资源不变的条件下的项目范围管理的流程（如下图所示）：

限额投资项目范围管理流程相较于PMBOK指南的项目范围管理过程的流程图，有以下三点差别：一是增加了两个节点，限额投资计划和工作（活动）的权重排序活动。二是将项目范围说明书、范围规划、项目范围控制作为可变因素加以动态管理，以满足限额、满足功能并避免项目镀金活动为指导思想，进行活动的动态优化管理。三是在项目总体变更控制程序之外增加了项目完整性评价活动和限额投资优化程序。建设项目有其不可分割的最小规模属性――完整性特征。项目满足使用功能的不可缩小和不可肢解的范围，否则建设项目将失去使用价值。在限额投资条件下开展项目完整性评价活动，可以避免项目失去使用价值的情况出现。基于项目完整性的需要发生的投资变更当触及限额时，则应纳入限额投资优化程序，而不是整体变更控制程序。限额投资优化程序的条件、权限将比整体变更控制程序更加严格。另外，下达限额投资计划，确定限额项目的产品特性、功能、价值和总体目标的过程是一个由干系人（投资者）负责，交互进行项目估算，范围定义的活动过程。使限额投资项目在量级估算水平上定义范围，切实可行且投资不突破。项目限额定义过程是项目投资限额管理的首要环节，是在项目实施之前就必须完成的。项目限额定义属于项目干系人（投资人）的职责，故在文中没有纳入项目范围管理的环节中。未纳入不代表不重要，相反可能更加重要，是因为责任主体不一样，项目限额定义不应归责于项目管理机构。

四、限额投资项目范围管理的控制

结合国内的工程管理实践，尤其是国有企业建设投资项目的范围管理的现状，通过强化工程建设项目的范围管理，建立限额投资项目的限额设计规范，严格限额优化变更程序，突出重点防范范围蔓延，着力抓好以下几个范围控制环节：

1.在范围定义环节。投资人（干系人）要首先平衡好投资的期望、需求和实际资源要的关系，优化选定恰当的项目范围目标，对投资预期的管理至关重要，要对期望实现项目成果的特性、功能与有限的资源相适应。许多项目的失败是在项目决策就注定要失败的，因为项目的假设条件偏差，项目资源不足，项目的范围模糊，实施阶段是难以弥补初期的决策缺陷的。不切实际的要求项目组织实施项目“要少花钱，多办事，花小钱办大事，不花钱也办事”是没道理的，也是不科学的。俗话说：“良好的开端是成功的一半”，项目的范围定义，尤其是在投资限额条件下的范围定义，就是项目的开端。在项目之初就要明确项目边界和项目可交付成果的内容，形成清晰的项目目标。

2.抓住限额投资项目的三个控制节点，按项目实施的程序逻辑关系以严格的约束。三个控制节点和程序就是：（1）项目完整性评价；（2）项目限额投资优化变更程序；（3）项目整体变更控制程序。

三个环节构成限额投资范围管理的闭环，而且其先后顺序具有逻辑约束关系，既不能缺失，也不能颠倒，否则将会在项目实施中显现范围管理与项目功能的矛盾。需要强调的是：项目范围定义过程中，对范围的内容要切实的从项目产品的性价比进行优化比较，注意避免单纯节约资金评价导向，否则将影响项目的实施质量和长期受益。项目的工作（活动）权重排序程序旨在使限额项目应有的特性和功能既不缺失遗漏，又能杜绝项目“镀金”。评估限额投资项目的完整性和整体性是为了避免因投资限额因素而忽视项目的整体特性，一味的通知费用，减少功能或留下投资缺口。

3.要强化项目管理的责任机制。从项目的目标管理、过程控制、范围核实到项目后评估都建立责任体系。除了项目机构以外，相关干系人和投资控制的职能部门也要按照限额投资控制的职责，及时投入管理资源到项目之中，做到及时纠偏，受控状态运作。结合国有企业建设工程项目管理的一般做法，通过“两组一会”制度具体落实项目范围管理的过程控制工作。

“两组一会”就是由投资人下文成立的项目组，项目组按照项目法人制要求运行。项目组以业主身份对项目建设实施全面管理，承担项目建设责任。项目协调组是由企业相关管理部门组成的。这些相关职能部门包括：工程建设管理部门、投资计划管理部门、设计与造价咨询部门、财务审计部门、安全环保部门、物资装备部门、效能监察部门等。协调部门按照职能分工，发挥各自对项目实施的服务指导、协调监管的作用。项目现场协调会是由建设行政管理部门（或项目管理办公室）牵头召集，项目协调组，项目建设有关各方参加现场办公会。项目现场协调会是独立于监理工地例会以外的工作会议制度，确保项目正常有序的实施。

4.建立和加强限额投资项目实施中的过程控制。对限额投资项目的项目限额定义和两个节点的控制是关键，要建立定期考核评价，即时奖惩兑现的机制和制度。责任考核和奖惩兑现是项目管理重要手段，但不是项目目的，充分调动项目管理人员的积极性和创造性才是最终的目的。考核奖惩的激励作用的效力在及时性上，长期工程管理的体会告诉我们：激励作用随激励的时间拖延而衰减。比如，若在项目收尾时才进行奖惩激励的话，奖惩激励只能形成的组织过程资产，激励作用只能对未来的项目产生正面作用。对本项目而言，由于时已过，境亦迁，已没有激励效力了。因此，提倡项目考核要细化到可交付成果，限额控制节点和实施中的每个活动阶段，通过细化分解形成子目标系，及时对各个子目标进行评价考核。

第3篇：变更管理的目的和作用范文

关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理

1引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2大型设计项目的合同管理流程简介

2．1大型设计项目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。 大型设计项目合同管理流程是它反映了工程设计项目管理的客观规律和管理活动的特点，将设计过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为设计技作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2大型设计项目合同管理流程的特点 管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3大型设计项目合同管理流程的构建步骤 为了保证设计项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足设计项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型设计项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤： (1)对设计合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则； (2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程； (3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4大型设计项目合同管理流程的控制

大型设计项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响设计项目合同管理的目标的因素进行识别、设计环境进行分析，对工程项目设计合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对设计行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对设计项目管理职能的履行，最终实现工程项目的设计目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5合同管理流程的界面分析与管理 界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，设计项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述： (1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。 (2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。设计项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。 (3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在设计项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。 (4)在项目设计的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。 (5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。例如，在设计项目实施过程中, 对项目管理组织者而言, 首先必须让各专业对自身图纸电子版验收合格,然后组织专业间会签交底, 之后方能协调出版部门按计划出图。这项管理工作的实施跨越了不同的专业、不同的行政科室和院内不同部门，产生了部门间立体交互的流程界面。 因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3大型设计项目合同管理流程的设计与实现

3．1背景分析 某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳设计项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2本项目合同流程管理的目标分析 本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括： (1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中； (2)以合同为主线，以费用回收与设计产品交付为中心，实现对合同全生命周期的管理； (3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理； (4)对项目会议、方案变更、资源供应、进度调整等进行记录，以便查询。 本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。 按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。 合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3合同管理综合流程图 根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4主要的功能模块的分析

3．4．1合同签约管理模块 本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点： (1)实现合同文本审核流转单的增、删、改； (2)实现合同文本审核流转单的在线流转； (3)实现合同文本电子文档的挂接； (4)实现对合同模板的增、删、改； (5)实现对因招标项目的信息查询； (6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。 合同签约管理流程。 3．4．2合同进程管理 合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理 该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现进度计划、完成情况的调用； (2)实现进度计划、完成情况的信息查询； (3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理 该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现质量信息的调用：

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询： (3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理 该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实行计量信息的调用： (2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析； (3)能够对完成项目进行费用分摊； (4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理 该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实现调用支付信息； (2)实现对中间支付信息的查询； (3)对支付金额超过支付比例的进行预警； (4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3合同变更 主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。 该功能模块要实现的功能如下： (1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员； (2)对各标段合同变更单的查询： (3)对各类变更进行量价分析； (4)对合同变更审核过程进行查询； (5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。 3．4．4合同索赔 该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。 合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算 合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5接口 合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。 在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

第4篇：变更管理的目的和作用范文

关键词：EPC总承包模式；工程变更；费用控制；合同管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）11-0062-02

工程项目的实施具有复杂性、长期性和动态性，任何工程承包合同都不可能预见和覆盖项目实施过程中所有可能的变化。EPC作为设计、采购和施工一体化管理的总承包模式，其工程变更管理在我国实际工程中“重变更轻索赔”，因此EPC方应针对分包商提出的工程索赔进行分析，研究索赔的合理性和可行性，一定条件下也要针对分包商的索赔展开反索赔。因此系统地研究EPC工程变更管理及控制方法对于EPC模式下的项目管理具有现实意义。

1 EPC总承包项目工程变更原因

1.1 外部环境原因

一是社会环境，主要包括：劳动力供不应求，劳动力素质差等。二是技术环境，主要包括：新技术、新材料的应用，工程项目的技术难度加大等。三是自然环境，主要包括：无法预见的不利的现场条件，地震、洪水等自然灾害。1.2 EPC方原因

主要表现为设计图纸不完善或设计差错等引起的工程变更。EPC设计部门为了落实新规范、新标准的实施而对原设计文件进行的变更，或EPC设计部门某种专项设计资质不够，需要建设单位委托有资质的设计单位，继续完善该部分设计而发生的工程变更。

1.3 建设方原因

①建设单位要求增加或减少工程量引起的工程变更。在建设项目施工过程中，建设单位为了改变工程的使用功能、调整装修标准等原因引起工程量增加或减少。

②工程量清单错、漏引起的工程变更。如果建设单位提供的工程量清单出现错、漏等问题，在施工过程中施工单位为了减少损失，必然会提出要求对工程量清单中出现的问题进行变更。

2 加强EPC总承包项目工程变更管理的对策

针对EPC总承包工程变更的情况，笔者提出了下列对策措施。

2.1 工程变更的预防

2.1.1 重视项目前期工作的管理

前期准备活动不足是造成工程变更的一个重要原因，因此必须做好项目前期的资料收集和调研工作。收集必要的基本资料，对工程的顺利实施有着积极的推动作用，对工程变更的预防有着重要的意义。

2.1.2 建立工程变更的评价制度

参建各方追求目的不同，造成了提出工程变更时的出发点各不相同，这些工程变更不能从项目全生命周期的角度进行评价，使得一些没有意义的工程变更得以发生，或者是工程变更方案并非最优方案，造成不必要的浪费和工期损失，甚至出现一些错误的变更。因此只有建立完善的工程变更评审制度，才能有效地把工程变更控制在合理的范围之内。

2.1.3 重视监理在前期工作中的参与

由于建设项目的设计阶段位于整个项目的前期，而整个项目的施工依据主要为设计图纸等相关文件，因此如果一个项目在设计阶段监理就参与进去，一般可排除80%的错误和不必要的变更。有效的监理，可确定优化设计方案和成熟的工艺，提高设计质量，避免在施工阶段发生重大设计变更和安全隐患。

2.1.4 完善合同条款

①招标文件的完善。施工分包合同有关工程变更的条款应在招标文件中予以事先说明。在工程施工过程中，有部分变更源于发包范围描述不清晰，而解决这一问题根本途径是在招标文件中准确描述工程变更的范围。

②合同专用条款的完善。工程价款的合理支付，比如预付款或进度款的支付，对工程的顺利进展有着积极的推动作用，EPC方及分包商应在专用条款中做出明确规定；在工程变更管理中，发生变更后便要积极的确定变更的范围，运用变更计算方法来确定变更价款，可见变更的计算方法及变更价格对工程成本有着重大的影响，这同时也涉及合同双方签订的合同类型，EPC方及分包商应在专用条款中明确规定合同价款的确定方式。

2.1.5 合理高效地运用项目管理信息系统

EPC总承包项目中的资料、数据较多，单靠简单的信息传递及管理不能满足项目的正常建设，若系统所采用的信息技术与实际管理模式不一致，会降低项目管理的效果，而对应的EPC单位及分包商的软件应用水平却很有限。因此EPC单位及分包商应提高自身对管理软件的运用水平，灵活运用不同的管理软件，使得项目得以顺利的实施，并最终使企业的经营管理水平实现质的飞跃

2.2 施工过程中的工程变更管理

2.2.1 工程变更要有严格的程序

由于工程变更会增加或减少某些工程量，造成不必要的各种损失，因此EPC总承包项目的参建各方都有责任严格控制变更程序，尽量减少变更。对于其他工程变更，要有规范的文件形式和流转程序，设计变更的文件形式，可以是设计部门做出的设计变更单，其他工程变更应是根据洽商结果写成的洽商记录。变更后的施工图、设计变更通知单和洽商记录同时应经过三方或双方签证认可方可生效。

2.2.2 加强施工阶段管理

首先，项目各方应重视工程施工前的图纸会审，尽量避免在施工中发现图纸问题而增加变更追加投资；其次，为了有效控制工程成本，任何参建方提出的工程变更均需由项目的监理工程师和费用工程师加以确认并签发变更令；再次，要严格控制EPC总承包项目施工条件的变更，否则会引起较大索赔发生。最后，项目建设各方应分清签证权限，加强施工变更签证的审计管理。

2.2.3 做好工程变更费用控制工作

为确保EPC工程建设的顺利进行，做好工程变更费用控制工作至关重要。首先，项目各参建方应对实施现场进行跟踪、做好相关费用测算工作；然后，结合合同条款及发生的原因确定是否给予费用变更；最后，项目EPC单位及相关专业人员应做好审核确认费用工作，对于有争议的费用变化项应协商处理，不能协商一致的，先按监理工程师的意见处理，不能影响工程项目正常施工。

2.2.4 索赔管理

在EPC总承包项目工程管理中，总承包方应防止各分包商不正当的利用索赔来增加自身利益，而项目的专业监理工程师在其中应站在中立的立场上，为项目的顺利实施把好关。针对索赔管理，EPC总承包项目的参建各方可以约定索赔条款及索赔争端的解决方法，也应注重索赔的程序管理，做到索赔的有理有据。

3 结 论

首先，EPC总承包项目的费用控制是关键。参建各方应结合对现实情况及合同条款确定是否给予费用变更；其次，加强管理水平、总结变更原因十分重要。EPC项目管理团队要善于总结造成失误和变更的原因，防止和避免今后不必要的工程变更；再次，加强工程变更的事前控制及变更程序的控制。加强工程变更的事前控制，可以有效的避免可能发生及将要发生的变更，而加强变更程序的控制，可以避免变更的扩大化；最后，注重项目合同环境的完善。增强参建各方的履约意识，加强合同相关知识的培训，同时完善施工、监理等合同条款。

参考文献：

[1] GB 50319-2000,建设工程监理规范[S].

[2] 蔡国辉.探讨工程变更的原因及对策[J].福建建筑,2009,(6):69-70.

[3] 高永红.工程变更分析与管理[J].山西建筑,2009,35(21):198-199.

第5篇：变更管理的目的和作用范文

论文摘要：本文作者以工程造价管理为出发点，通过应用项目管理技术，从项目范围管理、质量管理以及成本管理三个方面分析了其在控制工程造价中的作用及方法等。

引言

随着我国加入WTO，建筑业也加紧了行业内的改革，以适应世界经济发展的需要，提高我国建筑业抵抗外部影响的能力，其重中之重即是工程造价管理的全面改革。建设工程造价管理贯穿于工程建设全过程，从工程建设立项到工程项目决策每个环节都存在着造价管理。因此应用项目管理技术，加强工程造价管理，合理确定和有效控制工程造价，提高投资效益是全过程管理工程项目的主要内容。

一、项目范围管理技术在工程造价中的作用

1.1 项目范围管理的概念

项目是为完成产品或服务所做的一次性努力，因此范围的概念包含两方面 一个是产品范围 即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。产品范围决定项目范围，而成本管理的前提就是项目范围的确定与科学的管理。一巳项目范围确定了 根据相关的成本计算规则，成本也就初步确定了。这也是成本控制的关键，是以后的成本基准线。对于建筑工程来说，开始的项目招标书、投标书、工程图纸等都是确定工程范围的依据。

1.2 项目范围管理的方法以及对成本控制的影响

项目范围管理的基本内容包括范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制，其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构（WBS），即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。

根据WBS结构图，制订出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。 在进行成本估算时，可根据WBS采用类比估算、参数模型、自下而上的成本估算方法。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成、互相制约，同时构成项目计划的一部分。

根据工作分解结构编制出成本估算后，还应再次根据WBS以及风险管理计划编制出成本预算，即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本（Total budgeted cost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出——成本基准计划。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。 依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。

二、项目质量管理技术在工程造价中的作用

2.1 项目质量管理的目标以及质量成本的概念

项目的质量是项目成功因素中又一个重要环节。保证质量是企业信誉的关键。但产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。根据PMBOK的观点，质量管理的目标是满足规范要求和适用性，不要镀金膜，满足双方一致同意的客户要求。因此无论质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管珲加以调整。质量管理包括质量计划编制、质量保证、质量控制，并在其中提到了质量成本的概念。

质量成本是为了保证工程质量而发生的工程成本。质量成本分为预防成本、鉴定成本（评价，目的是确认质量和过程）、故障成本（纠正错误引起的成本)，故障成本又分为内部费用和外部费用，它们之间的关系可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值由可知，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点，而这个点就是我们控制工程造价的准则。 　 2.2 正确处理质量成本对控制工程造价的作用

正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量故障费用(内、外部故障损失)、预防费用和鉴定费用问的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。决不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下，以合理的造价提供适用的产品，这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。根据分析可知，项目产出物(或项目本身)价值的增加，可以通过增加项目产出物的功能、降低项目造价两种基本方式，以及由这两种基本方式派生出来的其他各种方式实现。例如，同时降低功能和造价，但是功能降低的较小，造价降低较大；或者同时增加功能和造价，但是造价增加较小，而功能增加很大。这些都是提高项目价值的方法，也都是在项目质量与造价综合控制需要遵照和采用的方法。运用这些方法综合考虑和安排项目质量与造价，即可确定出项目的经济质量指标和项目的合理造价指标，然后就可以合理的确定出与质量相符合的工程造价了。

三、项目时间管理技术在工程造价中的作用

项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中，“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言，不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的。因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的造价因素。

美国提出的“造价／工期控制系统规范”和已获价值管理方法是综合控制项目工期与造价的一种先进方法。美国著名的项目分析师Abba教授对已获价值变量的定义是：“已获价值就是将项目已完成的作业和未完成的作业的计划价值和实际价值进行比较所作出的一种度量。”由此可见已获价值变量实际是一个表示已完成作业(项目工期进度)价值大小的中间变量，其公式如下：已获价值(挣值EV)=实际完成作业量X已完成作业的预算造价，根据美国《项目管理体系指南PMBOK（2004）》：SV=EV—PV，其中：SV表示进度偏差；EV表示已获价值(挣值)，即在即定时间段内计划活动或WBS组件的实际完成工作的预算费用；PV表示计划价值，即到即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。当SV>0表示进度提前，SV

结束语

项目的特性要求其管理必须采用全面集成管理的方法，但是现有的项目管理技术存在着工期、造价和质量管理割裂的问题。要提高项目的绩效和项目产出物的价值，有效控制工程造价，就必须深刻理解项目各要素间的约束和集成关系，采用全要素综合管理的方法，有效运用项目管理技术以及挣值原理，区分并获得各要素相互影响的信息，制订纠偏措施并对项目进行有效地控制， 这样才能真正达到项目管理的目标，以最低合理的价格为客户提供满意的合格产品，获得最大的利润。

参考文献

【1】徐大图：建筑师技术经济与管理读本[M].北京，中国建筑出版社，2005

第6篇：变更管理的目的和作用范文

关键词：建设工程 造价管理 控制造价

1.引言

改革开放以来，我国的经济得到迅猛发展，随着建筑业改革的不断推进，房地产行业也在全国遍地开花，原有的工程造价管理因为缺乏全过程动态的管理而渐渐不能适合经济在新时期发展的需要。20世纪80年代中期开始，我国工程造价管理领域的理论工作者和实际工作者中就有一批人先后提出了对工程项目进行全过程造价管理的思想，中国工程造价管理学界对全过程造价管理的观念给予高度关注。全过程造价管理的管理对象是建设工程的全过程，包括项目决策、设计、招投标、施工以及竣工验收等各环节。通过实施全过程的工程造价管理，可以提高工程建设、设计、施工相关单位的人、财、物的配置效率，降低工程造价，体现了建设项目的工作质量和管理水平。

2.有针对性地做好建设工程全过程造价管理的举措

建设工程的全过程主要包括项目决策、项目设计、项目招投标、项目施工和项目竣工五个阶段，而这五个阶段分别存在着不同的问题，因而需要有针对性地对不同问题采取不同的策略。

2.1重视项目决策阶段的可行性研究

项目决策阶段是工程造价管理的起点，一个项目只有通过可行性研究后通过后才能立项，一般而言，项目的可行性研究是项目立项阶段最重要的核心文件，要求有庞大的信息量和工作量来支撑，在保证在可靠而准确的数据前提下，需要对技术、资金的可行性做详细地甄别、考察，才能做好项目的可行性分析。

2.2在设计阶段强调设计优化

设计是工程建设的灵魂和核心，工程设计的高质量体现了项目的高超水平，不仅如此，设计环节对工程造价有着决定性影响。据统计调查显示，做好工程设计对工程造价的控制能力还有巨大的潜力未被挖掘，抓好设计环节尤为重要。为了做到设计优化，应该在设计环节大胆引进引入竞争机制，实行设计招标以遴选优化设计方案，根据建设项目的本身特点，综合考虑科学性、经济性和合理性，选出技术可行、经济合理的招标方案。

2.3维护招标公平，重视合同的约束作用

在招投标阶段，首先应该加强对招投标流程的监督，坚持公正、公平、公开的原则，合理确定标底，以达到双赢的目的，注重防范权利“寻租”，杜绝泄露标底或其他的暗箱操作。其次应该在招投标环节中积极推行工程量清单的方法，这是做好招投标工作也是控制工程造价的重要手段，做好工程承发包合同的签署工作。在签订施工合同过程中，一定要结合工程量清单的内容和招标文件的内容，明确合同价格的调整范围和调整办法，重点明确工程量的调整和清单误差的处理，设计变更和工程费用的调整，综合单价调整的条件和方法等。明确合同范围，尽可能堵住一切漏洞，减少费用变更。只有这样，才能维护合同双方利益，有效地控制工程造价。

2.4加强施工阶段在投资控制中的作用

在完成工程设计并细化工作量后，项目就进入了施工阶段，虽然之前的环节对项目投资额有很大的控制作用，但是工程的具体投资（如材料、人力、机器设备等）主要发生在项目施工阶段，在此阶段可能发生的大量浪费是导致工程造价升高的一大因素，统计显示：在建设施工阶段影响项目造价的可能性高达25%，所以在工程造价的控制中，要想再此阶段有效减少浪费，严格按投资计划和预算施工，有一点需要特别指出，对材料价格及其变更的控制是此阶段造价管理的当务之急，而确定材料价格或决定是否需要更改材料价格，需要参考市场行情，市场经济体制为材料的多渠道、多品种供应提供了多可能，所以项目施工过程中需要密切注意市场行情，掌握第一手施工情况及材料信息，为竣工结算提供有力的依据，与此同时，要严格控制项目内容的变更，项目内容的变更必定引起工程造价的变更，而工程造价的变革意味着变更后的建设项目施工不受原来合同的影响，降低了合同对施工方的约束力。

2.5紧抓项目竣工环节不懈怠

项目工程竣工验收是全过程造价控制的最后一环。在考虑双方利益后，应以事先拟定的标底、招投标文件以及施工合同制定工程竣工结算，它是核定工程造价的依据，同时，还可以用来编制工程竣工决算。因此，建设项目业主必须要求各部门要严把竣工结算的审核关，核对合同条款，检查隐蔽的验收记录，落实设计变更签证，核实工程数量，严格执行定额单价，注意各项费用计取等，不仅如此，在工程竣工交付使用后，还需要对项目进行事后评价，根据原来的规则，分析比较工程范围、进度和造价的变化情况，总结经验。

3.总结

总数全文，建设工程的全过程造价管理是从决策阶段起、到竣工结算阶段止，贯穿于建设项目的整个过程，在这漫长的过程中，只有做好每一个阶段的造价控制才能在投资限额内有效控制投资额，要重视项目决策阶段的可行性研究；在设计阶段强调设计优化；维护招标公平；重视合同的约束作用；加强施工阶段在投资控制中的作用；紧抓项目竣工环节不懈怠，做好工程量清单的审核工作。

参考文献：

[1]程四云.浅析建设工程造价全过程管理[J].华章，2010（3）

[2]李达伟.浅析建设工程全过程造价管理[J].民营科技，2010（10）

[3]朱意萍.如何做好建设工程全过程造价管理浅析[J].科技风，2011（2）

第7篇：变更管理的目的和作用范文

关键词：建设工程项目；前期造价管理；决策阶段；设计阶段

新时期，随着人们生活质量提升，建设工程项目建设数量不断增多.在工程项目建设中，为确保工程效益，应该严格落实各项措施，加强造价管理和控制.其中，前期造价管理是建设工程项目全过程造价管理的重要内容，包括决策阶段和设计阶段的造价管理.加强前期造价管理不仅能合理确定工程造价，对后续造价控制也具有积极作用，因而越来越受到施工单位的重视和关注.但目前在项目建设中，一些单位对前期造价的管理不重视，制约项目工程效益提升，应该采取完善和改进对策，实现提高建设工程项目效益的目的.

1新时期建设工程项目前期造价管理的意义

1.1是造价控制的重点和关键

加强造价管理是工程建设不可忽视的的内容，为实现对造价的有效控制，应该重视前期决策和设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段的造价管理.其中，前期造价管理是重点和关键环节，主要工作包括可行性研究、项目评估和决策，设计建设工程施工方案，对比分析不同方案的技术性与经济性，然后选择最优方案指导施工.以加强造价控制，节约成本，促进工程项目效益提升.

1.2有利于合理确定工程造价

前期决策是造价控制的起点，科学的决策有利于合理确定工程造价，对后续工程造价控制具有积极作用.建设工程项目前期主要研究项目的必要性和可行性，对不同方案的技术性与经济性进行对比分析，然后做出科学合理的判断，选择最优施工方案.统计资料和实际工作经验表明，前期决策和设计对工程造价的影响程度最大，达70%-90%.主要工作包括工程标准确定、项目功能地位、建设规模等.[1]同时，加强前期造价管理，不仅能合理确定造价，对后续造价管理工作开展也具有积极作用.

1.3有利于有效控制工程造价

尽管前期设计费用仅占工程造价的3%-5%，但设计环节对建设工程造价的影响程度可达70%-80%.前期设计过程中，工程质量高低、材料选择、设备选型、设计指标选择、取费标准确定等，对建设工程造价产生直接影响.因此，前期造价管理中，通过加强各项工作，合理确定设计标准，明确工程建设要求，不仅可以有效指导工程施工，还能实现对造价的有效控制.

2新时期建设工程项目前期造价管理的不足

2.1决策阶段造价管理的不足

前期决策阶段，有些业主为了使可行性研究报告尽快获得批准，或者为了降低咨询服务费，在可行性研究报告中降低使用要求，缩小投资规模，对项目工程建设忽视进行全面考虑，影响造价控制效果提升.或者工程基础资料不详细，建设工程规模和标准没有严格确定.当建设工程开工后，往往出现变更设计，追加投资等现象.导致成本超出预算，甚至增加不必要的成本，制约建设工程造价控制水平提升.

2.2设计阶段造价管理的不足

一些单位对设计阶段的造价控制不重视，忽视严格落实造价管理措施.例如，设计单位重视新技术和新工艺的应用，但轻视造价控制.对工程质量和安全考虑全面，但忽视造价的严格控制，容易导致投资浪费现象发生.政府审批和造价工程师的作用没有得到充分发挥，对设计阶段造价的监督控制不到位，限额设计方法没有严格落实.[2]又如，设计单位的造价控制度不全面，即使超出投资，也难以追究相关人员的职责.此外，在工程施工中，设计变更管理不到位，未能严格按要求进行审核，也容易导致造价增加的情况发生.

3新时期建设工程项目前期造价管理的对策

3.1决策阶段造价管理的对策

3.1.1进行工程项目可行性研究

根据建设工程项目基本情况，做好前期决策工作，这样既能确保项目工程质量，还有利于提高工程造价控制水平.建设项目必须进行可行性研究，确保方案合理，工程建设具有可行性，为项目施工和造价控制工作顺利开展奠定基础.要进行项目经济效益评价，对于达不到经济效益标准的项目不予立项.同时，为实现决策阶段造价的有效控制，提升投资计划准确性，政府应该发挥相应的作用，加强监督和管理，完善制度措施.从而更好规范和引导造价管理的各项工作，提高政府对建设工程项目管理的专业化和科学化水平，为提升项目工程的造价控制效果奠定基础.

3.1.2确保基础资料准确和详细

根据工程项目基本情况，重视基础资料的收集，为造价控制提供详细、准确的信息资料.重视建设工程项目投资预测，掌握足够的信息，包括地形地质情况、主要材料和设备价格、已建类似工程资料等.造价人员在获取这些信息资料的前提下，还要分析资料的准确性与可靠性，提高投资预测的准确性，进而有利于加强建设项目工程造价控制.

3.1.3确定项目建设标准和规模

在做好市场调查，对类似建设工程项目进行研究和分析的基础上，制定项目建设标准，合理确定工程规模.市场研究可采用SWOT分析、波士顿五力模型等方法，对拟建产品需求状况、类似项目建设情况、国家相关产业政策等进行全面分析.[3]进而结合建设工程项目的具体情况，合理确定工程建设标准和规模，为提高造价管理水平奠定基础.

3.2设计阶段造价管理的对策

3.2.1发挥政府审批、设计和造价工程师的作用

政府部门要严格审批，确保建设项目满足法律法规和政策要求，避免因不符合要求而出现返工现象，进而有利于加强造价控制.设计单位要对建设工程项目精心设计，落实各项设计技术规范标准，提高造价控制水平.造价工程师要认真履行职责，仔细审核造价控制文件，实现对造价的严格控制.业主要参与设计阶段的造价控制，设计单位应该增强造价控制意识，提升竞争力和影响力，打造品牌.造价咨询企业要提高竞争力，充分发挥造价咨询作用，提高企业的经济效益.适当减缓前期决策和设计工作的速度，提倡建设工程考虑清楚了再决策，设计好了、投资确定了再施工，尽量减少建设项目的不确定因素，降低风险，防止出现造价增加现象.

3.2.2应用价值工程法

采用价值工程法进行设计方案优化，促进建设项目的功能要求和投资有机结合，在确保建设项目功能的前提下，优化设计方案，提高工程造价控制水平.要正确处理技术和经济的关系，确保技术合理、先进，造价控制效果良好.密切设计人员和造价管理人员的配合，对不同方案的技术性与经济性进行对比分析，进行综合全面考虑，选择最优方案，提高造价控制水平.

3.2.3推行限额设计

限额设计既注重节约投资，同时也考虑建设工程项目的具体情况，实事求是，精心设计，确保设计方案的科学性与合理性，进而编制出满足要求的设计任务书，加强造价控制工作.要提高设计人员的经济意识，落实限额设计理念，采用优化设计的方式，将方案的技术性与经济性有机结合起来.对建设工程项目进行技术比较、经济分析和效果评价，[4]力求用最小的投入，创造出最大的经济效益.实际工作中，重视投资分解和工程量控制，落实限额设计的各项要求，促进造价管理水平提升.

3.2.4重视设计变更管理

建设工程项目设计深度不够，设计图纸不完善，在施工过程中可能出现设计变更现象.如果忽视审核和管理，可能导致工程造价增加.因此，加强设计变更管理显得十分必要.要健全和完善设计变更的审批制度，设计单位认真进行图纸审查，减少错漏现象，减少变更.[5]确实需要变更的，应该越早越好，尽量减少损失.并加强设计变更管理，严格审批，确保变更符合规范要求，避免因变更而增加成本，实现对投资的有效控制.

4工程实例

4.1工程概述

某建设工程项目高66m，其中地上18层，地下2层.采用砖混结构形式，抗震设防烈度为8度.项目设计完成后，在工程招投标前，发现项目工程单价比当时当地建筑市场工程承包价高69%，为确保项目工程效益，施工单位注重优化方案设计，加强工程项目前期造价管理.

4.2项目前期造价控制对策

为节约成本，降低工程造价，提高项目工程效益，通过对工程项目进行详细的分析和研究，决定采用价值工程法和限额设计方法，优化工程设计，调整项目工程造价（如表1所示）.

4.3项目前期造价控制效果

通过采取上述方法，对建设工程项目前期造价进行优化和控制，最终将工程单价降低了35%，取得了良好的效果.不仅节约项目工程建设成本，还赢得施工单位的好评，类似工程项目前期造价管理可从中得到启示.

5结束语

总之，前期造价管理是建设工程项目造价管理的重要内容，对合理确定工程造价，提高项目工程建设效益具有重要作用.因此，在决策和设计阶段，应该提高项目决策的科学性，确保建设工程项目设计水平，从而有效约束和规范工程项目前期造价管理的各项工作，促进建设工程项目效益提升.

作者:王蕾 谢超 单位:滁州学院

参考文献：

〔1〕何凤仙.建设项目前期阶段工程造价的有效控制与管理措施分析探讨[J].广东建材,2009(8)：338-340.

〔2〕王蓓.建设工程项目前期造价管理探讨[J].重庆工商大学学报(自然科学版),2013(7)：108-112.

〔3〕陈贵华.对工程项目前期策划决策和设计阶段造价控制的思考[J].铁道工程学报,2011(3)：7-10.

第8篇：变更管理的目的和作用范文

1．1建筑工程项目的过程成本基本概念

建筑企业一旦接下某个建筑工程的任务，开始进行施工计划和具体的安排，就以为这建筑工程项目开始，直至整个工程完工并通过质量检验，交付工程之后，建筑工程项目才算结束。因此，建筑工程项目的过程指的是建筑开始到结束的各个环节的整合，在项目实施过程中所产生的一切费用，都应该计算到建筑工程项目的过程成本当中，对过程成本进行管理，实际上就是对建筑工程的整体成本进行管理。

1．2探讨建筑工程项目的过程成本管理的重要意义

建筑工程项目的过程成本中包含了项目的直接成本即建筑设计和施工的费用，还包括间接成本，即施工管理费用、财务费用等。这一系列成本费用的使用效率决定了建筑过程的完整性和顺畅性，也决定了施工的效率和管理效力，因此，成本管理除了发挥帮助建筑企业盈利的作用之外，还能够使项目管理本身得到优化。探讨建筑工程项目的过程成本管理，是建筑企业进一步发展的关键。

2目前建筑工程项目过程成本管理的实际情况

2．1成本管理出发点模糊

对建筑项目过程进行成本控制是大多数建筑企业一直在追求的扩大企业利润的方式，但是，成本控制始终都拘泥于节约人工费用、加强施工管理、保证施工质量或者对施工材料进行核对等方面，所提出的成本管理措施在理论上看起来十分科学，但却难以进行实践。成本控制的出发点是成本的构成而不是实际建筑过程中的成本应用，这使得项目过程成本控制行为本身的有效性受到质疑，成本控制行为究竟能为企业节约多少资金，产生多少效益，也没有具体的评估原则。

2．2成本管理方式刻板

建筑企业通常按照项目过程成本的结构选择管理方式，对不同的成本内容应用不同的管理策略。以施工人工成本管理为例，广东省聚集大量外来的农民工，这些人施工技术熟练但对施工管理和劳动法规并不熟悉，为了规避使用农民工造成的赔付成本风险和降低人力资源管理成本，企业通常以签订合同或者将管理委以工长负责的方式进行管理。这种管理方法最为简便，也能够节约成本，但是很容易受到人工流动性的影响，一旦某一施工小队出现管理问题，就会影响到整个项目进程。可见，传统的、刻板的管理方法并不能满足项目过程成本管理的要求。

2．3成本管理对风险规避的能动性较弱

在建筑工程的具体施工过程中，常常会有这样或那样的因素导致项目局部设计变更、材料变更、施工工艺变更等等，这些变更或多或少都会给项目成本造成一定的影响。来自于施工设计和施工工艺的变革通常是由房地产开发企业提出的，施工方必须严格审批需变更项目，一旦确定变更会造成成本的增加，就必须想办进行控制。另外，建筑企业还需要正确预测施工过程中可能发生的索赔事件，要对一些索赔因素做出预测，同时应该争取工程保险来加强索赔风险的分散或转移。但是，并不是每一个建筑企业都拥有这样的能力对过程成本的变动风险进行规避，这也影响了成本管理的效力。

3对建筑工程项目过程成本管理的建议

3．1关注成本管理的指向性问题

对建筑工程项目的过程成本进行结构分析并制定管理策略是比较妥善的方式，但是成本管理的指向性被局限在成本结构之内，而且不能体现到各部分成本管理之间的联系性。本公司在进行客天下旅游产业园叠院一、二期的建筑时，从施工目标入手进行成本管理，明确各部分成本与施工目标之间的因果关系并采取相应的成本管理措施，取得了良好的效果。客天下旅游产业园叠院一、二期的建筑的工程质量目标是确保一次交验合格;施工工期目标是在2010年9月完成;安全目标是实现安全生产“五无”;文明施工目标是达到文明工地验收标准。要完成这些施工目标，就必须保证项目成本施工能够对施工目标起到控制的作用。我们对项目成本进行了重新划分，将其分为施工材料成本、人工成本、验收成本和施工资源成本四项，对单项成本进行了清单形式的处理，例如规定施工资源成本中每日的用水量和用电量;在人工成本中使用全面绩效评估方法，将安全管理与工资挂钩，以此减少安全管理成本并保证安全施工目标的达成。

3．2采用先进的管理方法

建筑项目成本管理是一个动态的过程，因此，刻板的管理不适用于目前的管理要求，有许多企业也采用了动态成本管理方式，然而，动态性的成本管理需要造价工作人员长期在工地驻守，同时需要各施工小队和阶段性施工负责人对成本变化进行系统梳理。然而在实际施工过程中，并不是所有施工小队的小队长和负责人都对资金和材料的使用特别敏感，因此，传统的动态成本管理也可能会出现差错，导致管理失效。建议建筑施工企业使用精细化管理方式，将施工中的责任划分到每个施工人员身上，以责任的承担和工作责任的变化来观察和记录施工过程中的成本动态变化。由于施工责任与施工强度直接相关，因此，工地实际参与施工的工作人员会对施工内容的变化极为敏感，他们的反馈比造价员和施工管理者更为准确和全面，也能够促进动态成本管理的精确性。

3．3通过合同制度保证成本管理的效力

建筑项目过程成本管理中的风险主要来源于施工计划的变化和人工变化，这种变化通常需要建筑企业预先垫付相应的款项，从而增加了施工企业的成本花销，有时候这部分成本花销很难进行清单计算，加大了企业成本管理的难度。施工合同的签订能够帮助我们充分规避施工中的风险，保证成本管理的效力。建筑企业应该与建筑的甲方签订完整的施工合同，在签订合同时候就应该对合同中所包含的的内容进行严格的规定，体现出施工进程、施工质量与造价之间的因果关系，并单独列出与施工计划临时变动有关的条款，为建筑企业争取成本控制的主动性;另外，建筑企业还应该与临时的建筑施工小队和建筑机械员工签订合同，按照国家劳动法和企业施工管理条例明确规定双方的责权和义务，使这部分成本责任由双方公平分担，以避免额外的成本花销。

4结语

第9篇：变更管理的目的和作用范文

关键词：软件需求;软件工程;项目管理

0 引言

软件需求是软件项目启动的原动力，虽然用户对软件产品的需求会发生一些变化，但是只要需求存在，项目就有开发的价值，只要项目能够最终满足用户的需求，软件开发的投入就会得到回报。在开发中，无论采用何种软件生命周期模型，良好的开端是成功的一半，软件需求管理仍是开发过程的基础，软件需求分析与管理为后续开发工作起到了引领作用，不可小视。软件需求管理是软件项目开发的起点，是项目成功的关键。据统计，软件开发中返工开销会占到总开发成本的40%，而其中70%～80%是需求分析错误而导致的后期开发工作作废。许多开发者都能意识到这一点，但是在软件开发实践中，由于没有好的管理方法，这一重要环节又往往流于形式，直至开发过程陷入困境，回过头来会发现需求管理上存在许多问题。开发者面对实际开发工作时，需将需求管理与开发过程的各个具体环节紧密结合起来，达到管理的目标。

1 软件需求管理内涵

1.1 软件需求管理

需求是指和客户一起建立并不断更新的对各项软件工作所达成的协议。需求作为软件开发的初始输入，需要进行精确的描述和优化等过程，即需求分析。需求分析是软件开发行为关键的第一步，而需求管理就是为了管理和控制需求分析的结果，并确保软件项目的开发活动始终与它保持一致。所以，用户的需求应该是合理可行的，项目目标应依据这种合理可行的需求来制订。

1.2 需求管理中常见的问题

一是需求不完全。在收集需求时没有把握用户的确实需求。用户自己不是很明确到底需要什么，部门职能交叉、工作人员业务不熟都会造成需求分析模糊或空缺；二是需求过多。用户对新的系统期待过高，幻想系统能解决一切问题，需求杂乱无序、缺乏分析归类；三是需求变更频繁。在项目执行过程中，随着用户对项目认识程度的不断提高，对项目的期望会越来越高，会提出新的需求变更，需求变更不仅仅是需要花费时间来实现的问题，还会造成增加开发工作量，返工，甚至会造成项目失败；四是需求过程时间过长，缺乏有效的方法。在进行需求调研阶段，花费大量时间，仍没有给项目准确的定位，导致后续工作无法展开。

1.3 需求管理中的错误认识

（1）在项目的需求分析阶段，开发者与客户在各种的需求问题上达成一致就可以了。虽然表面上双方没有异议，实质上是都忽视了需求管理这个环节的结果，到了开发实施阶段才发现双方观念存在差异，这会给开发工作带入困境。实际上许多软件项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超出或者进度达不到要求。在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其它软件的接口要求、对项目进行评估标准等，任何的疏漏都会给后续工作带来意想不到的风险。需求管理阶段应由各个方面的主要负责人和技术骨干来共同讨论，充分发表意见，目的是及早发现风险，并对风险评估并提出预案。

（2）软件项目的需求可以持续不断改变的观点是错误的。需求变化是经常的，而越早发现需求改变就越有价值，但早期发现的难度很大；发现得越晚价值就越小，带来的损失也就越大。随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增长。改正已投入应用的产品的缺陷比在需求阶段改正这个缺陷要多付出68倍的成本。在实际开发工作中由于种种原因，客户很难在需求分析阶段全面而准确地描述所有问题，随着软件系统的日益复杂，这种趋势还在变大，所以软件需求的改变应当尽量早地提出，才更有实际价值。应采用有效的方法协助用户完成需求的发现过程。

2 需求管理的关键问题

软件需求是整个软件开发项目的一个关键输入，和传统的企业生产相比较，软件具有模糊性、不确定性、变化性和主观性的特点。软件需求应解决以下问题：

（1）需求的描述。缺少正式完整的需求文档会影响开发工作，为了完成需求文档，会付出大量的人力物力，所以一些用户在需求分析过程中，会应付了事，使需求流于形式。系统要想穷举需求几乎是不可能的，每次召开需求评审会时，总会冒出新的需求，以至于系统没有一个准确的范围界定，为此要硬性地划定系统范围，建立一个基线。需求的细致程度很难掌握，但至少要让客户、用户、需求分析人员、设计人员、测试人员认为描述清楚了，才可以进入设计阶段。

（2）软件开发的成本与工期。在需求阶段，要对软件开发者的能力与软件过程成熟度进行全面分析，切实与用户在开发成本与工期问题上达成一致。在软件开发难度上要量力而行，片面夸大自身能力，最终会导致开发工期无限延长。当软件开发难度过大，企业技术人员无法完成时，便要聘请更高层次的专业人员，成本会大幅上升。

（3）需求变化。在软件开发过程中，需求变化是永恒的。软件开发的过程实际上是一个与变化作斗争的过程，需求的变更不一定是都坏事，早发现比晚发现更有利于软件开发。

系统原计划的操作环境会改变，用户的认识会改变，甚至系统的角色也会改变，这些都有可能导致需求的变更，软件开发企业既不能怕变化也不能任意变化，对待任何一次需要的变更，都要以比需求分析之初抱以更加科学慎重的态度，把需求的变更工作做好。

3 需求管理的方法

（1）完善需求变更控制。制定一个选择、分析和决策需求变更的过程，所有的需求变更都需遵循此过程。要设置相应的职权的人员进行评估和审批，设置相应的工作流程，以保证需求变更在可控的情况下实施。

（2）开展需求变更分析。评估每项需求变更，以确定它对项目计划安排和其它需求的影响，明确与变更相关的任务，并评估完成这些任务需要的工作量。通过这些分析将有助于需求变更控制部门作出更好的决策。可以把每一项需求的状态属性保存起来，并可以定期地把需求数量和需求变更数量进行比较。过多的需求变更是项目开发的矛盾突出点、认识模糊点，对此内容的跟踪分析具有十分重要的意义。

（3）建立需求基准版本和需求控制版本文档。确定需求基准，这是项目各方对需求达成一致认识时的一个快照，之后的需求变更遵循变更控制过程即可。每个版本的需求规格说明都必须独立说明，以避免将底稿和基准或与新版本相混淆。

（4）加强沟通建立良性的互动机制。由于需求的变更可能来自各个方面，投资方可能不愿意为需求的变更付出更多的成本，而开发方有可能主动地变更需求目的，使软件更完美。于是，作为需求管理者，项目经理需要采用良好的沟通技巧来使项目双方各得其所。参考文献：