财务共享中心制度精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心制度范文

关键词：跨地区财务共享中心 措施 财务管理

跨地区财务共享中心属于企业进行财务集中管理的一种新型模式，其是将不同国家或者不同地区的实体会计业务集中在某个特定的区域，实现低成本、高质量、高效率向各个业务部门与单位来供应标准化服务的目标。随着市场竞争的不断加剧，跨地区财务共享中心的发展就成为各个企业谋取发展的重要举措之一。

一、构建跨地区财务共享中心的重要性

当前，各个企业构建跨地区财务共享中心的主要目的在于以下几个地方：其一，建设跨地区财务共享中心的主要目的在于减少运营成本。将各个地区的业务与资源进行有效的集中，能够有效减少重复岗位的支出;针对财务流程进行优化能够有效缩短工作时间。其二，建设跨地区财务共享中心能够促进企业标准化进程的发展。其能够将企业各个地区分散的管理活动与资源得到有效的整合，能够为企业进行标准化的工作流程、业务流程以及统一管理提供良好的平台，在统一、标准的财务核算流程的指导下，企业自身的财务管控能力能够得到进一步的提升。其三，建设跨地区财务共享中心能够一偶笑提升服务的效率与质量，财务共享中心当中拥有不同地区或者有关子公司办事处的全部财务信息，信息汇总、分析等工作能够更为便捷，跨部门、跨地区信息整合更为容易。其四，建设跨地区财务共享中心能够有效企业的规模扩张能力，跨地区财务共享中心能够有效集中企业的有关财务职能，能够促进企业新业务的建设更为效率，从而有效提升企业规模扩张能力。

二、传统财务管理与跨地区财务共享中心的差异性

传统的财务管理模式主要是通过国家或者区域的CFO下属分支机构A B、C 等多个分支机构的财务经理，并且在各个分支机构的财务经理以下又会分别设置管理会计或者财务岗位，而在其之下还会设置出纳岗位。跨地区财务共享中心则主要可以划分为报表与总账团队、资金管理团队、内控审核团队、旅游费用团队、应付账款团队以及应收账款团队等众多根据职能进行划分的队伍，管理更为科学化、专业化。传统的财务管理模式主要采用统一的标准制度、平台系统，并且是规模经济，而跨地区财务共享中心的结构更为协调、独立、扁平，并且资源更为集中，相应的成本更地，流程更为规范。

三、构建跨地区财务共享中心的措施

（一）调研、分析以及决策

每个企业自身的管理特征与实际需求都存在一定的差异性，所以必须要针对构建跨地区财务共享中心所要实现的目标实施研究，其最终的结果是内部控制、流程制度支付、组织变革以及后续IT系统运行的重要依据，并且能够推动共享服务模式的最终形成。

业务调研，指的是通过专家咨询顾问、软件开发商共同掌握企业实际业务流程，必须要注重收集以下几点信息内容：当前业务运转过程中存在的不足、内控管理薄弱部分;各个业务流程当中所需要的审批流程、报表信息、表格以及单据;核算与财务管理的实际业务流程;岗位职责、岗位描述、内部控制要求、管理模式以及财务管理组织架构等。

模式研究，通常包含下面几个地方：业务评价体系的需求，组织机构的设置，人力资源的重新配置，风险控制的需求，制度与流程的标准化与统一性需求，保证IT系统的数据支持与接口，研究管理层与各个业务机构的现实需求，研究企业所处的内外部财务管理情况，研究并构建企业共享服务模式的详细类型。

决策，所谓决策主要指制定整个项目的详细计划，主要包括相应的解决方案与实施的范畴，而解决方案包含软件功能与业务功能的测试与匹配设计，业务流程与业务分析，讨论、审批最后顺利制定解决方案。

（二）构建财务共享中心的关键要素

1、构建新的业务流程

建立健全业务流程是企业通过跨地区财务共享中心来实现自身业务与信息数据有机整合的目标。而这个业务流程的构建应当严格遵循下面几点基本原则：财务分析与基础业务分离、财务信息系统集成、财务流程模块化、财务流程标准化、数据信息全程共享以及财务数据业务化。

2、利用IT提高跨地区财务共享中心的工作效率

通过利用IT平台，跨地区财务共享中心能够统一储存企业总部的财务制度，企业各个区域的其他部门只能够查看，而无法随意改动，通过技术层面和制度层面的有机整合，使得财务共享中心存储的信息资料更为完整、规范。

3、建立健全财务体系建设

一套完善的财务体系是保障跨地区财务共享中心有序开展工作的重要保障，这就需要企业构建一套囊括营销财务、企业产品财务、分公司财务等有关的制度体系，通过制度的保障，使得企业能够始终针对自身的财务体系实施不断的调节，保障相应的财务体系能够与企业自身制定的战略相符合。

四、结束语

综上所述，处在竞争白热化的市场中，构建跨地区财务共享中心对于企业的发展至关重要。这就需要各个企业充分掌握跨地区财务共享中心的实际情况，通过参考企业自身的实际情况，从而有效保障跨地区财务共享中心的作用得到充分的发挥，促进企业健康、有序的发展。

参考文献：

[1]顾洪林.中国企业建立财务共享中心探析[J].边疆经济与文化，2013，01：23-25

第2篇：财务共享中心制度范文

关键词：道路客运；财务共享

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年来，道路客运企业（下称“客运企业”）纷纷实施并购重组，随着并购的实施，企业的规模不断扩大，由于层级多，规模大，在管理上就存在一定困难。在传统的财务管理模式下，问题主要表现在：管理成本高，运营效率低，资金监控能力弱，财务核算标准不统一，数据提取难度大，会计信息质量低等方面。如何解决这些问题呢？纵观国内外大型企业集团的做法，实施财务共享服务模式不失为一种解决问题的好办法。

财政部的《企业会计信息化工作规范》中关于“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”的规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。

二、对财务共享服务模式的理解

财务共享服务模式（以下简称“共享模式”）是指利用标准化管理原理，将各分公司的财务业务分割成可以重复操作、统一管理的模块，然后对整个集团公司业务流程进行改造，实现信息共享、管理共享、人员共享、运营共享的会计和报告业务管理方式。“管理共享”即通过统一的财务管理制度对所有不同国家和地区的会计记录和报告进行规范和统一；“人员共享”即集团与分公司或办事处共享财务、会计人员，节省人力投入；“信息共享”即将位于不同区域的会计业务通过网络化技术实现财务分析数据的共享；“运营共享”即在统一的财务政策和融资框架下，全球统一运营，节约集团整体的财务成本和提升运营效率[1]。

共享模式是集信息技术、组织管理、服务管理和绩效管理等多种管理手段为一体的综合管理模式，实施的目的是通过对传统模式的变革来降低企业运营成本、提高财务管理效率、增强企业整合能力、提升核心竞争力。

三、实施共享模式的积极意义

近年来，财务共享服务已经成为财务管理模式发展新趋势。在国内，中兴通讯、海尔等企业都已经建立了财务共享服务中心，从国内外企业实施共享模式的效果看，该模式对集团化企业具有积极意义。

1.减少人力成本，降低企业运作成本。财务共享将企业集团的财务流程规范化、统一化和标准化，一般会精简重复建设的财务部门或合并部分核算岗位，缩减财务人员数量有效节约了人工成本。中国电信在2008年实施财务共享，其以广东电信为试点，五年内服务的各级业务单位达到33个，提升财务共享的集约运营流程整体效率达到25%以上，直接成本节约超过千万元。

2.提高管理效率，提升服务水平

共享模式有利于先进技术的采用和工作效率的提高。共享模式实现了专业化分工，使企业财务部门脱离繁琐、低值的财务核算，有时间和精力投入到决策支持、预算管理、资金管理等高值工作中去，为业务的发展和领导决策提供财务支持，从而提升了财务的服务水平。

3.信息提取快捷，传递实时、透明，会计信息质量得到保证

在传统财务管理模式下，集团的各级公司均设置独立的财务部门，受主客观因素影响，必然存在财务信息共享困难、信息传递速度慢、信息质量参差不齐等问题。而共享模式对所有子公司均采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，且大部分财务信息均来源于财务共享服务中心，因此，以上问题会得到较好解决。

4.提升企业内控水平，增强风险管控能力

随着企业规模扩大和经济业务的复杂多变，抵抗风险能力、提高内控水平受到越来越多企业的重视。财政部等部委的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》中就上市公司对内控有效性自我评价和中介结构的外部评价提出了具体要求。可见，政府明确要求企业的信息质量要有保证、财务工作开展要更加规范。实施财务共享正是注重企业整体规划，统一标准，强化事前控制，强调数据集成，能实现系统有机整合，消除信息孤岛，可以有效解决信息质量和财务规范问题，进而提升企业内部控制水平，增强企业集团抗风险能力。

四、客运企业实施共享模式的条件

1.实施共享模式是客运企业提升财务管理水平的内在要求

开篇已经讲到，伴随客运企业兼并重组而产生了一些突出问题。以笔者所在公司为例，自2007年开始，公司通过并购对省内和市内非自营线路回收自营，为了增强竞争力，公司近年来实施转型升级，多元发展。每增加一个子公司都需增加1-2名会计人员。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，两级财务机构18个，财务人员已达120多人，虽然如此，财务人员还是不足，而招聘难度又很大。

因各县区公司会计人员的工作经验的差别，人员素质参差不齐，加上各自的职业判断不同，各单位对同质化业务的处理也不尽相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司对报表的上报时效要求很高，而且日常统计报表繁多。在某项具体工作上，从总部下达要求到各单位上报资料，再到最终审核定稿，往往需要花费较长时间。财务部门疲于应付日常核算和统计工作，不能很好的发挥管理会计角色。

这些现象将会导致财务机构臃肿、人员众多、人工成本高、会计信息质量低、财务管理效率低下等问题，因此，存在对传统财务管理模式进行改进的内在需求。

2.客运企业具备实施共享模式的条件

（1）企业规模、业务同质化和管理者意愿为实施共享模式创造了条件。并购重组使很多客运企业形成了集团化规模，而且基本上是为了实现规模经济，发挥协同效应而实施的横向并购。在同行业内，各属下公司业务的同质化程度很高，可以采用相同的规则和标准进行批量和集中处理。同时，管理层也希望通过更为先进的管理方式来加强企业的内部控制，从而降本增效，实现公司战略目标。

（2）信息化程度及后续改进能够满足共享模式的技术要求。随着现代化IT技术的广泛应用，大部分客运企业的信息化工作已普遍推进，信息系统的发展为财务共享中心的发展提供了必要的支持。

目前，大部分客运企业已经使用了统一的会计核算系统，该系统集成了账务处理模块，报表编制模块，预算管理模块，资产管理模块、应收应付款管理模块等。笔者所在公司，除统一使用用友NC核算系统外，已经开发和运营的信息系统还包括客运经营管理系统，统一采购管理系统，车队综合管理系统，合同管理系统和固定资产管理系统等。当然这些系统的有些功能还不能满足管理需求，需要改进，而且当前的信息系统并不是专为实施财务共享开发的，还不能完全符合共享模式的实施条件，需要根据实际情况进行设计和开发，比如财务分析系统、报账系统、影像系统等。

（3）财务制度的标准化为统一核算提供了制度依据。在大型客运企业中，财务制度的统一制定和执行已经得到有效实施。部分企业也专门制定了财务核算手册，对具体业务提出了统一处理要求，在全集团范围内执行。当然，实施财务共享还需要进一步对业务流程和财务流程进行梳理和再造。

（4）资金收付、费用报销等已实现电子化。目前，客运企业普遍都采用收支两条线资金管理模式，而且将集团内所有的收支账户均纳入现金池管理平台，在授权范围内进行统一调配和统筹使用。这种资金管理方式可以实现资金集中、批量支付和进行费用报销。

五、对客运企业实施共享模式要点的探讨

1.前期准备工作

共享模式的变革需要时间与空间，不可操之过急，应循序渐进、谨慎实施。实施前，做好前期的分析和准备工作十分必要。一方面，要对企业现状进行分析，明确财务共享要解决的问题和达到的目标，主要包括组织架构、业务流程、人员编制及效率分析等；另一方面，对实施财务共享中心的成本效益进行具体的、综合性分析；其次，必须争取得到基层员工、各业务部门和公司高层的理解、支持和推动。

2.服务模式和组织结构的选择

从已经开展共享服务的企业看，共享服务有基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式等四种模式。基本模式主要是对日常事务的处理和公司行政管理工作的合并操作。客运企业应当根据自身特点以及公司的条件采用适合自己的模式。

笔者认为，客运企业属于特许经营行业，行业特点非常明显且经营的空间范围基本局限在本省区域内，如果作为独立的利润中心，通过对外提供有偿服务抵偿共享中心成本的市场模式或许可行性不高，因此，建议客运企业考虑选择基本模式。

至于共享模式的组织结构选择，可将共享服务中心与业务部门作为平行的两个部门。这种结构既满足了各业务板块个性化发展需求，又发挥了共享服务的规模效应。服务中心内部的组织架构可按照财务内容分应收组，应付组，费用组，总账组等结构来搭建。

3.共享业务的选择

财务业务是企业共享业务的重要组成要素，财务管理涵盖的资金管理、成本管理、风险管理等内容都可以纳入财务共享中心。陈虎、李颖在《对我国务共享服务行业的调查报告》中提到，财务共享服务中心的业务范围可以包括会计核算的全部业务，比如具备标准化程度高、重复性、周期性特点的应付、应收、资产、费用等会计核算工作，以及具有管理控制职能的财务报告提供、现金管理、成本管理等工作[2]。

客运企业在选择财务共享业务时，可以考虑将业务量大而同质的业务、具有普遍性、专业化标准的业务以及为公司提供管理决策的业务纳入财务共享服务中心进行处理。比如：对车辆的维修材料、备品配件及票款结算的应付业务；外站未结算票款的应收业务；车辆采购、系统开发、工程施工等资产业务；日常费用报销业务及各种车辆承包模式的会计核算工作都可以作为共享业务在共享中心进行集中处理，这些业务具有标准化程度高、重复性、周期性的特点。对财务报告提供、财务数据统计和财务分析，运输业务的税务筹划、资金管理和运输成本管理等具有管控职能的工作也可以纳入共享中心处理。对于除运输业以外的其他产业，比如笔者所在公司的旅游、房地产、广告、驾培等业务，因行业差异比较大，可暂时不纳入共享中心。

4.财务人员的配置

实施共享模式就需要为财务共享服务中心配备足够的人员，并进行良好的人力资源管理。第一是确定人员的数量、对应岗位和具体岗位职责；第二是对财务人员的薪酬待遇进行筹划；第三要建立相应的人事考核制度及职位胜任能力评价体系；第四要建立财务人员晋升通道；第五要加强对人力资源的持续培训工作。培训内容应涉及管理能力、交际能力、专业技能、操作流程及综合素质的提升等方面。

5.制度统一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原来的财务制度，按照新要求建立标准化的财务制度；同时，需要对原有业务和财务处理流程进行重新审视、分析和改造，制定严谨、统一、精简的流程，并将其固化下来，要做好共享中心内部的财务流程和共享中心与子分公司的财务流程对接，细化流程的每一个环节并落实相关责任。

6.需要关注的其他问题

张庆龙在《财务共享服务中心有效运行的保障措施》中提到：“FSSC（财务共享中心）在建成之后，必须进行相应的风险管理，具体包括业务风险、系统风险以及人员流失风险的管理”[3]。所以，在财务共享服务中心构建过程中还应充分考虑以下问题。

（1）政策、法律法规的适用性。建立和运营财务共享服务中心要有配套的政策法规支撑，包括运输行业的法律法规，与财务相关的会计法、会计准则、会计制度等法律法规，甚至公司法等。这些政策、法律法规的某些要求，可能对财务共享服务中心的组织机构、核算流程等产生影响，甚至有可能使有些流程的使用受限，从而削弱财务共享服务的优势。

（2）解决好人的问题。实施财务共享可能会因为对财务人员的裁剪和减少某些管理人员的权限而导致员工反对和抵制的情况。这将极大地影响财务共享服务实施的进度和效果。因此，要做好宣传，积极化解员工的负面情绪。

（3）信息化建设。实施财务共享的基础条件之一是企业必须具备强大的信息化水平。在初次构建和实施共享模式时，应当从整体上和发展角度对财务信息系统进行规划。除建设良好的IT系统外，要把系统、流程与管理进行有机整合。也就是说，财务系统既要满足当前的财务共享需求，还要能够适应未来的业务发展需求。

（4）网络和安全保障问题。一方面是网络和通讯保障问题。财务共享模式对网络化的信息系统和通讯技术有很强的依赖性，如果网络通讯出问题，就可能造成损失。所以，必须保障网络稳定、畅通。另一方面是数据安全问题。建立共享模式后，要确保数据传输、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墙，建立完善的数据库信息管理系统，制定严格的使用审批权限。同时，要加强对所有业务人员信息安全教育，提高安全意识。

六、结束语

财务共享服务模式是财务管理的创新，经实践检验，它是提高企业效率、降低成本、增强竞争力的一种高效的财务管理模式。在客运企业转型升级过程中，为解决传统财务管理模式下存在的缺陷和不足，可以尝试构建财务共享服务中心，但同时，也不能期望该模式能够解决所有问题，需要认真研究、谨慎实施。

参考文献：

[1]冒维华.S集团公司财务共享服务中心构建研究[D].苏州：苏州大学，2014.

[2]陈虎，李颖著.财务共享服务行业的调查报告[M].北京：中国财政经济出版社，2009.

第3篇：财务共享中心制度范文

【关键词】 财务共享中心； 案例启示； 对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）22-0002-06

一、财务共享中心是未来中国大型企业集团财务转型的必然选择

从现实来看，我国一些大型企业集团在做大做强、走出去的过程中，“大企业病”现象十分严重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度与管控力弱；另一方面，制度繁琐以及组织机构官僚化等问题十分突出，使得一些企业集团陷入繁琐的日常操作管理与职责扯皮之中，尤其是价值链中的辅助部门严重拖延了前方业务部门拓展的速度，以各自利益为中心各自为战的现象十分严重。

大企业病在财务上的表现：第一，财务管理缺乏高度，没有有效使用全面预算管理等工具与企业战略相结合，财务缺乏与战略的一体化，使得财务管理工作失去目标性，一味满足外部监管的合规需求而没有真正满足和有利于高层决策的需求；第二，财务与业务相互分离导致财务与业务的沟通不畅，影响业务处理效率的提升，不能为业务拓展提供数据支持；第三，传统低附加值的会计核算业务占用了大量财务人员，使得他们难以脱身去从事更高水平的业务，财务成本居高不下，却难以带来更多价值；第四，传统会计信息系统重事后轻事前、事中，重报告轻分析，重数字轻信息的现象十分突出。

共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约即服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为一种创新理念和一个协助企业成长的平台，其所涵盖的内容往往从常见的财务管理领域延伸至人力资源、信息技术、市场营销、采购等领域。财务共享服务作为共享服务在财务领域的一种应用，是指将企业集团大量重复，易于实现标准化、流程化的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元（财务共享中心）进行流程再造、标准化、集中处理，以提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控、提升客户满意度、创造价值，最终提升集团整体财务管理水平的一种作业管理模式。

当财务共享中心运行成熟以后，其在资金统一收付、账户集中管理、银行资源集中协调、提高现金能见度方面的优势就会凸显。这时，作为“大支付工厂”的财务共享中心可以与企业集团的资金管理机构进行对接，帮助一个叫做“企业司库”或者“财资管理”中心的组织开展服务，增强资金的可视性和流动性管理，加强对资金支付时效的管控。财务共享中心还可以通过信息系统集中风险管理的流程，解放司库管理人员的时间和精力，使其去从事资金增值的管理，而不是停留于对支付流程的管理和监督上。财务共享中心的数据集中优势还可以针对司库管理的决策提供数据分析支持服务，这将大大提高司库管理的效率。这种对接有利于财务共享中心的华丽转型。

此外，笔者认为，管理会计所引领的企业财务人员转型如果想要在企业实施或者完善，必须首先释放现有的大量会计核算人员，减轻那些繁琐、重复性强的非核心业务和后台业务，让他们去从事更加具有附加值的工作，通过分工专注于自身的战略财务、业务财务职能，推动财务转型；否则，全面预算管理、绩效考核、内部控制、成本管理、财务分析等管理会计功能的发挥就会受到限制。当然，财务共享中心建成后，如何加强其与战略财务、业务型财务之间的沟通和联系将变得更加重要，不再是各行其是，而是专业细分，集群发展。从财务共享中心未来发展的趋势来看，如果能够将IT部门整合，必将更有利于财务共享服务效率的提升和优化，因为我们知道，财务共享是建立在信息化技术完备基础之上的。

二、中国企业集团财务共享服务建设典型案例的启示

20世纪80年代，美国福特、通用等大型制造类的企业集团率先提出共享服务，经过30多年的发展，已经被广泛应用于世界五百强的跨国企业运营管理之中。虽然中国也于21世纪初出现了中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、海尔集团、万科集团、中国电信、中国网通、苏宁电器等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，随后又有了中铁建集团、国家开发银行、中国海油、中华保险集团等企业的广泛尝试和实施，但是，对于中国大多数的企业和企业集团来说，财务共享服务还是一件新鲜事。

从已经建立财务共享服务的企业集团来看，其建立目标和运行模式具有很强的差异性。从目前学术领域已经开展的研究来看，研究成果并不多见，还没有引起学术界广泛的研究兴趣。笔者在2014―2015年经过广泛的案例调研，从中国已经建设的财务共享服务案例实际出发，总结了如下经验启示：

（一）财务共享建立的背景分析

1.企业必须达到一定规模，分支机构众多，业务拓展迅速

企业做大做强的过程中，必然会产生规模的扩大，这种规模的扩大表现为在国内乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同时，企业需要投入更多的管理资源，也需要建立相应的财务组织负责分子公司的财务核算和报销制度，但这种财务组织往往十分分散，需要从事基础性财务工作的人员会逐渐增多，重复性的人力、基础设施投入十分严重，相应的财务管理成本也会大大增加。分散的财务组织会形成分散的财务信息孤岛，财务与战略、财务与业务的协同不够，一定程度上更会影响到集团公司的运营效率提升。为此，多数企业希望借助财务共享平台进行业务集中的会计处理，通过数字化、影像化的票据处理系统提高后台处理效率、提升产能，控制财务人员数量，形成结构性成本下降，建立成本竞争优势。

2.企业对于风险管理的要求较高，追求流程的科学化、标准化及制度规则的强力执行

集团公司规模扩大的同时，分散的财务组织会使集团下属各分子公司单独进行会计核算、风险管控，各自为战造成的后果是财务工作质量和管理水平参差不齐，标准不统一，缺乏有效的风险控制手段，集团总部财务信息的及时性、准确性、可比性难以得到有效的保障。集团企业希望借助建立规则统一、流程统一的财务共享服务平台，集中进行审核与监督，随时获得最直接的财务数据和信息，这有利于规范会计处理行为，强化事中、事后的管理控制，提高业务的执行力。当分子公司财务人员的职责调整后，他们可以更多地参与到业务活动之中，对业务需求的信息决策形成支撑，同时有利于提升业务对会计规则的遵从度，从侧面强化事前控制。

（二）管理层重视和支持是财务共享中心的保障

对于企业而言，建立财务共享中心是一场大的组织与管理模式的变革，它不仅需要技术、人力、财务方面的支撑，更需要得到高层管理者心理上的重视和行动上的支持。财务共享服务涉及多个部门、多个业务、多个区域，财务共享中心的建设，涉及会计核算的集中处理、减少基础作业人员数量、进行权力的重新划分和原有规则的调整，不可回避地会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作的阻力和抵触。当各种意见尤其是业务部门的意见反馈回来的时候，高层管理者可能会出于短视而犹豫不决，一旦这种阻力占据上风，财务共享中心的建设项目就可能破产。

因此，各个层级的管理者必须对财务共享服务所能带来的优势、劣势及与战略目标和现阶段管理现状的拟合程度达成共识，对财务共享服务作出长远规划，妥善处理由于实现财务共享服务所带来的冲突、问题，加强培训与沟通。从已经建设完成的财务共享中心经验来看，管理层的重视和支持是财务共享建设顺利实现的重要保障，高层管理者对此必须做好心理上和行动上的准备。

（三）流程化和标准化是财务共享服务的主要特征

财务共享中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分子公司核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理。它改变了原有的分散核算、操作标准和各业务流程不相同、不统一的状况，为各种业务数据和财务数据的统一提供了整合的可能性，最终促使业务流程实现标准化、信息化和智能化。这主要是因为：

1.财务共享中心本身就是流程共享

财务共享中心的流程类型包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。其中“业务核算流程”是指财务共享中心所处理的各项业务从发生到财务处理完毕，直至完成档案归档的整个过程，是对现有流程的梳理、优化和再造；“财务操作流程”是指各岗位财务人员的操作指南，具体指导财务人员进行业务处理；“内部运营管理流程”是财务共享中心的内部管理维度所涉及的流程，如绩效管理维度下的绩效报表编制流程，标准化管理维度下的制度修订流程等；配套部门业务流程主要是为适应财务共享服务实施过程中影响并改变现有业务单位流程所进行的流程调整。

2.财务共享服务的品质与效率取决于标准化的程度

财务共享中心提供的服务需满足客户的要求，而“要求”往往是一种标准的设定。共享中心内部通过在每个操作步骤的标准设定与质量把控，将风险管理融入到标准化的流程及控制点中，形成最终的客户需求产出。在财务共享中心内部，标准化的、固化的操作流程和作业标准使得作业人员在操作时减少了人为主观判断和思考的时间，以流水线式的作业模式使得工作效率大大提高。因此，标准值设定的高低和标准化执行的程度决定了财务共享中心服务品质的优劣，标准化操作流程的设计决定了财务共享中心整体的作业效率。

（四）信息技术是财务共享实现的重要技术平台

财务共享中心强大的信息技术为其有效运行提供了支撑，使得共享服务的真正目标能够落到实处。从现实案例来看，财务共享中心中应用最为广泛的技术至少包括企业资源计划系统、网络报销、银企互联系统、影像管理系统等。

传统的财务管理手段落后、数据搜集成本高、分析计算难度大、速度慢、误差率较高，难以指导决策和进行有效的财务预测。与之相比，财务共享中心在强大的信息化平台支撑下，将分散的财务数据统一到一个集中处理的平台，利用更为复杂的分析、对比，为企业后续的决策提供数据支持，增强财务预测的准确性和科学性，而不仅仅是会计报表数据的物理性转移。此外，财务共享中心利用信息技术跨越不同国家、地区、分子公司之间的物理、组织障碍，融合业务数据与财务数据，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潜在的风险。

（五）复合型人才是财务共享未来发展的核心动力

财务共享中心在初期运营过程中，能够凸显其成本降低和加强集团管控的优势，但“少量管理人员，大量基础作业人员”的金字塔式人员结构很快使得其面临人力资源管理的困境。如果不能摆脱财务共享中心“会计加工厂”的印象，不能够给共享中心的管理者明确指出其未来的职业发展通道，不能打通财务共享中心与集团财务人员、地方业务财务人员之间的沟通、协调、晋升障碍，财务共享中心将面临人才流失和无法发挥其数据共享与决策服务支持功能，最终导致各行其是，难以发挥财务管理人员的合力。

事实上，财务共享中心建成后，随着自身的发展和业务范围的扩大，对财务共享中心从业管理者素质的需求越来越高，这也是财务共享未来发展的核心动力。从优秀财务共享中心的案例来看，大多数集团财务、地方业务财务人员来自于共享服务中心。他们除了需要熟悉企业和共享中心业务的操作与需求，系统掌握财务管理知识、会计核算知识、会计信息系统知识之外，还具备了良好的逻辑分析能力、文字处理能力、协调沟通能力、心理承受力和丰富的项目管理经验，能够有效地整合、调动中心内部资源，推动、运营、优化项目的规划与立项。财务共享中心未来的发展依靠具有知识复合、能力复合、思维复合等能在多方面、多领域发挥效能的复合型人才。

（六）财务共享中心并非完美无缺

财务共享中心并非我们想象中的那样完美，从已经调研的案例分析来看，其在建设与运营过程中还存在很多缺陷。例如：

1.成本不降反升

建设财务共享中心的优势之一是节约人力资源成本，但事实上，我国大多数企业集团的总部均设在上海、广州、北京、深圳等一线城市，共享服务中心又大多依托于总部设置在这些城市，人工成本很高。从已经建设财务共享的企业来看，大多数企业害怕变革带来管理和人员的不稳定，影响业务增长的水平，尤其是国有企业，出于平稳过渡和社会责任的原因，一般不会进行大幅度的裁员或者转型，而会采用多种方式组建财务共享中心的人员队伍。总的来看，要么从分子公司借调上来，要么重新招聘，其结果是人力资源成本不降反升，甚至比原来还多出很多人。

此外，财务共享中心的建设对于ERP系统高度依赖，这决定了财务共享中心的建设必须在ERP解决方案实施后才能进行下一步，而企业ERP变革方案的解决需要投入大量的时间和成本，还要指派专人来负责设计财务共享中心的信息管理模式、系统更新替代方案的选择，又给企业带来严重成本负担。

2.带来较大税务风险

财务共享集中了基础会计作业人员后，地方不再设置基础会计人员，但问题也随之而来。由于会计核算人员不再直接与子公司、分支机构地方税务机关打交道，会对税务政策变化所带来的风险反应迟钝，沟通不足。这可能使得原本享受的税收优惠申请难度增加，加大企业机会成本。

3.财务共享中心带来人力资源管理问题

从目前的案例来看，财务共享中心一般会设置在集团财务部门领导之下，成为下属机构，组织级别设置很低。加之，人们往往认为财务共享服务就是低成本、低素质的象征，很快会沦为弱势群体。一旦职业发展通道没有打通，流程化的作业会让许多员工感觉没有任何职业发展，降低工作积极性，最终造成财务共享中心离职率增加。此外，财务共享中心标准化的作业流程和不适当的作业导向激励措施很容易导致员工不思进取，使共享服务本身的优势由于人员素质不高难以得到充分发挥，增值服务功能的拓展受限。

4.造成集团总部机关作风严重

很多企业集团的财务共享中心依托集团总部进行设置，当大量财务人员集中在脱离业务平台的管理上时，部分共享服务的企业表现出了“共享”而不服务的突出问题。其表现就是机关作风严重，效率低下，违背了财务服务于业务的初衷。

三、中国企业集团财务共享中心建设、完善的政策建议

（一）明确财政部在推动财务共享服务建设中的作用

十报告明确提出：“经济体制改革的核心问题是处理好政府和市场的关系，必须更加尊重市场规律，更好发挥政府作用。”也就是说，今后的市场经济体制改革仍然要正确处理政府与市场的职责定位问题，政府部门应在自身的职责范围内不越位、不缺位。

基于该认识，笔者认为，尽管建设财务共享中心是一种趋势或者潮流，但财务共享中心建设本身必须遵循一定的规律，具有一定的适用范围，而不是每个企业都必须实施的一种变革。选择是否建设财务共享中心更多的是企业自身需要思考的一种财务管理变革。需要企业结合自身的发展战略、行业特征、业务规模、控制环境、企业所处生命周期等多种因素评估实施的可行性。

财政部作为全国主管会计的政府监管部门，应更多地从政府与市场职责划分的角度出发，发挥正确引导、服务、沟通协调的作用，采取鼓励但不要强制或者一刀切的态度。财政部应该针对财务共享服务认真组织相关课题研究或者调研，探讨中国特色财税体制下财务共享服务建设与运营中存在的主要问题，积极从未来中国企业走出去、做强、做优的视角，从法律法规、政策层面正确引导和帮助已经建立或未来准备建设财务共享中心的企业扫除一些制度性的障碍，支持财务共享中心的建设与有效运营。例如，电子发票问题、信息化环境下的会计档案管理问题、财务共享中心绩效评价的标准化衡量指标等。

（二）需要与国家税务总局协调相关发票问题

第一，作为原始凭证的税务发票归属地问题。按照我国税法规定，原始发票必须在当地的业务机构保留和归档，同时由当地防伪税控系统来开具增值税发票，而不能由财务共享中心所在地统一开具。传统来看，母公司与分公司的单据采用纸质的形式进行快递传递，共享之后，由于单据扫描影像系统的上线，单据的传递逐渐采用了电子化方式进行传递。即单据传递到各分公司的扫描点，然后通过电子扫描传递到母公司，原始凭证则保留在各个扫描点，并由分公司建立一个仓库集中保管。虽然，这样的处理能够在一定程度上节省票据传递成本，但还是直接带来了票据不合规风险，加大了管理难度。与此同时，成员单位财务人员还需要对原始单据进行详细预审，如果各地执行标准不一致则需要制定复杂的单据匹配规则，对系统的要求相对较高，会进一步增加企业的运营成本，给税务稽查带来隐患。

第二，电子发票问题。信息系统是财务共享实施的重要前提和技术保障，其中影像系统是财务共享中心远程为集团各机构提供财务会计服务的基础。通过影像系统，财务共享中心解决了业务核算过程中存在的原始凭证流转、查阅、审核等问题，实现了影像采集、传输、审核、查阅、业务单据跟踪等功能。电子发票的出现能够明显减轻原始单据流转采集的工作量，企业可以凭借自身电子信息优势，实现实时报销，从而大大提高入账时效，还能有效防止发票造假及丢失问题。但是，对于电子发票这种新型票据，无论是发票提供方还是报销使用者，对两者的会计信息系统要求都相应有所提高，国家应出台相关管理的系统制度要求，来确保电子发票从出具到实际报销的全过程顺利完成。同时，对于发票来源渠道不统一、管控难度大、监控范围有限等问题，财政部应会同相关部门及时出台相关使用规范。财务共享中心应结合有关规范加强对电子发票的协调管理，建立统一的发票管理流程，对内与影像系统互联，对外接入各种发票开具渠道，实现对发票的实时监控管理。

此外，银行电子回单也面临着类似的问题。财务共享的集中管理特征引发资金的集中收付，集团化运营更会带来大量的资金收付，从而产生大量银行回单。传统的银行回单管理模式是将纸质回单一一匹配到凭证中，企业财务人员工作量极大，而目前银行的电子回单已经十分成熟，企业可自行在系统中下载使用，并具有相应的法律效力。如果能够推动银行电子回单的使用与存档，将会大大减轻企业的会计核算成本负担。

第三，发票验真问题。发票验真是一项重要的财务审核工作，目前采用的方法是：登录税务局网站，逐项核对发票代码、发票号码、开票单位、开票日期、税务登记号码、开票金额等发票信息。发票验真也一直是企业财务部门非常重视的一项合规审核工作，比较此前的分散审核，财务共享作业是高度集中的作业模式，如果把这项审核工作纳入财务共享中心的作业范围，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多数财务共享中心并没有承担这项工作，这无形中增加了财务共享中心的风险。按理讲，税务机关应当提供查询发票真伪的便捷渠道，但目前各行业、各地区发票不统一，部分地市的垄断性行业票据甚至存在与税务要求有差异的情况，如交通行业、通讯行业、水电费等票据，存在不加盖发票专用章、发票金额不明确（实缴金额与应交金额、预缴金额等同时显示）、未严格执行机打号码与发票号码一致性的要求等突出问题。为此，财政部应积极与国家税务总局沟通，研究开发全国统一的发票验证终端系统，统一同一行业的发票模板及票样、发票信息项目等，实现在发票取得时即可通过条形码等方式进行验真操作。如此，企业可以避免更换发票的麻烦及经济损失，或者开发全国统一的发票验证系统，允许企业财务共享系统与该系统进行对接，减少财务人员的手工操作，提高财务共享中心的运营效率，同时还能够降低税务风险，便于监管机构的日常检查和监管，也便于企业进行财务审核。

（三）针对财务共享服务模式下的会计档案管理出台相应制度

我国目前应用的《会计档案管理办法》是由财政部、国家档案局于1998年8月，1999年1月起执行的一套专门针对会计档案管理的制度体系。从内容上来看，其并未考虑财务共享中心这种特殊财务管理变革模式下的会计档案管理问题。虽然财政部2014年的征求意见稿考虑到了信息化对会计档案管理的影响，但是究竟能否对财务共享服务提供支持很难确定。

1.财务共享中心带来的会计档案管理各方面的改变

（1）财务共享的建立导致财务管理体制重心从依赖经营实体的属地化财务管理体系转变为依赖共享中心构筑的标准化管理体系，由此带来传统属地化会计档案管理体系变化。

（2）共享中心采用影像系统，形成影像资料后的纸质会计档案的管理受重视程度降低，使会计档案归档的完整性与合规性受到考验。

（3）会计档案管理流程复杂，会计档案的形成从单纯在经营单位所在地一直延伸至共享服务中心，过程长、环节多、链条长，中间介入岗位明显增多且职责存在交叉，这会造成管理责任分工不明确甚至出现缺失，从而加大风险控制难度。

（4）共享模式下共享中心成为会计档案质量控制最终主体，对会计档案质量承担责任。这使会计档案质量控制的主体发生了变化。

（5）共享模式下会计档案的形成、保管、调阅等环节出现了大量电子媒介会计档案，由此造成会计档案影像化管理、电子文档存储合规性、新内控防范点设置等问题。

（6）在集中核算的前提下，部分企业将原始单据进行集中扫描，故纸质档案也会集中在财务共享中心所在地，会计档案的异地存储面临监管压力。

2.财务部等相关部门应不断探索共享模式下会计档案管理工作的新标准体系

（1）建立会计档案管理新体系。财务共享模式下共享中心作为会计档案质量控制的最终主体，应建立会计档案形成过程的新责任体系，作为责任划分和集团管控的基础。

（2）规模化、电子化管理，降低管理成本。在财务共享模式下，企业应整合会计档案各环节的基础性工作，建设统一的会计档案数字化处理、标准化平台，通过规模效应降低会计档案管理成本，增加会计档案基础服务工作，发挥集中化、信息化管理优势，延伸和革新会计档案管理标准化和规范化，并在此基础上形成国家及行业标准。

（3）加强会计档案流程管理，利用条形码、RFID等信息技术加强对会计档案各环节和步骤的实时跟踪和定位，并据此进行加工处理，实现会计档案标准化流程管理。

（4）注重会计档案质量管理。通过标准化、专业化手段监控会计档案质量，降低因自身处理质量问题带来的风险。财务共享模式下纸质和电子会计档案并存，应确保两种形式档案资料一致，并得到政府监管部门认可。

（5）加强会计档案风险控制，确保纸质会计档案的真实性与相关影像资料的一致性，注重会计档案形成过程的风险控制，防范会计档案形成和流转过程中的外部风险。同时，应注意对电子会计档案的安全风险控制，确保存储介质物理性能不变，定期复制会计档案的介质，加强会计网络的安全性，定期检测信息系统运行情况，防止电子档案毁损和丢失。

（6）理顺在集中核算、会计档案集中管理模式下，会计档案的保存方法。应研究建立针对会计档案异地管理模式下财政、税务等监管方对会计档案的审查机制，在保证监管方有效了解企业真实情况的同时，减少企业会计档案流转存在的相关风险。

《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号文件）规定：“同时满足一定条件的会计资料，可以不输出纸质资料。”该规范从政策制度层面认可了电子会计资料的有效性，免除了企业对一定范围内会计资料的打印责任，这是建设社会主义生态文明，促进社会整体信息化水平进一步提高的现实要求。但该文件下发至今，对于这项规定，大多数企业还持观望态度。笔者认为，目前企业的困惑或是顾虑主要还是来自监管部门的检查。因为目前大多数监管机构的检查还都需要查看企业的纸质会计档案。为此，财政部应借会计档案管理办法修订之机，考虑财务共享服务模式下的电子会计档案管理的新要求、新变化，梳理相关制度内容，为财务共享服务顺利实施、开展提供制度依据。

（四）明确在移动终端设备中运用“软证书”进行电子签名（章）的合法性

2013年的《企业会计信息化工作规范》第四十一条规定：企业获得的需要外部单位或者个人证明的原始凭证和其他会计资料，同时满足下列条件的，可以不输出纸面资料：（1）会计资料附有外部单位或者个人的、符合《中华人民共和国电子签名法》的可靠的电子签名；（2）电子签名经符合《中华人民共和国电子签名法》的第三方认证；（3）满足第四十条第（1）、（3）、（5）、（6）项规定的条件。

根据上述规范的要求，企业在电子签名过程中，普遍使用UK（Usb Key）来保存数字证书，但在移动应用日益普及的情况下，UK不太适合手机等移动终端设备的即插即用。建议财政部联合工信部及其他相关部委，明确在移动终端设备应用“软证书”进行电子签名的具体技术标准，以推动企业使用移动终端设备亦能实现电子档案和凭证无纸化。

（五）开发建立通用的可比的服务水平量化指标体系

财务共享中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰地描述财务共享服务与客户双方最低可接受的服务水平。例如，一个财务共享中心承接一个客户的报销审核业务，那么协议中就应约定报销时限、差错率等指标。这些指标可以帮助财务共享中心清晰地认识顾客的需求，更好地满足顾客的希望。但问题的关键是，什么是高水平的服务，其标准是什么？目前从被调研的典型案例企业来看，仍缺乏统一的指标类型、指标范围、指标定义，以致财务共享中心无论对内还是对外签订服务水平协议都在使用自己的一套标准。以日均处理单量为例，有的共享服务中心为3 500单，有的为100 993单，有的为2 100单，由于各自的指标定义不同，无法衡量财务共享中心效率的高低。因此，应该由专业的权威行业协会或者研究机构具有指导意义的服务水平协议通用指标体系，并定期标杆企业各指标数据，以此来衡量财务共享中心的绩效，督促其不断提高服务水平，促进行业的健康发展。

（六）推动上市公司财务共享服务外包的放开

财务共享中心一般是集团财务内部业务分层、岗位分层、人员分层的产物，而集团在控股多家国内、海外上市公司、军工或其他重点保密单位时，根据证监会《上市公司治理准则》第二十二、二十三条与《中华人民共和国保守国家秘密法》第二十四、二十六条之规定，财务共享中心在承接上市公司、军工企业或其他重点保密单位的财务共享业务时，遇到了现有监管要求的限制，无法进一步拓宽财务共享业务范围。建议财政部与证监会、国家安全部门等部委沟通后，考虑财务共享中心在签订《保密协议》和确保网络信息安全的前提下，可以承接上市公司、军工企业等集团内外部单位的会计核算业务，这样可以大大降低上市公司的核算成本，加强对上市公司的内部控制。

（七）探索和总结全球财务共享中心的实践经验

目前，随着我国政府经济预期的调整，经济放缓将呈现“新常态”。面对国内的产能过剩，强调境外投资、鼓励中国企业投资其他市场将成为我国经济结构调整战略的一部分，其目的旨在使中国经济摆脱对国内生产和出口的传统性依赖，我国的一些大型企业、企业集团开始考虑将经营活动和投资转移至海外。与此同时，需要我国的企业不断规范和提升海外经营活动的经营管理。财务共享服务的理念本身就来自于20世纪末跨国公司的管理创新，并迅速得到财务界的认同和推广，但财务共享服务在国内企业中的推广和应用不过10年左右，其在我国国内跨区域的建设与运营管理尚处于探索阶段，更何况全球运营管理的经验普遍不足。值得肯定的是，财务共享中心作为跨地域、跨职能、整合企业不同领域能力和商业知识的最佳实践，无疑是中国企业加速实现价值链转型、完成国际化拓展的重要工具和手段。为此，建议财政部对全球财务共享中心建设工作加强扶持力度，支持“走出去”的企业更好地应对复杂的税收环境、信息系统技术环境、法律监管环境，在确保账务准确的基础上，放宽海外会计核算、档案管理等相关基础工作的限制。同时，定期组织相关企业进行经验交流，相互参观、相互学习好的经验和工作方法，鼓励我国已经和即将走出去的企业积极探索全球财务共享服务模式的经验和教训，为企业的全球化战略提供重要的决策支持和管控手段，为推动全球化发展进程服务。

【参考文献】

[1] 李甘霖，张庆龙.财务共享服务未来发展趋势[J].中国注册会计师，2012（12）：26-28.

第4篇：财务共享中心制度范文

摘要： 财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

关键词： 油田企业；财务共享；会计核算；ERP系统；流程设计

随着企业对职能成本优势到财务资源整合要求的提高，财务共享服务作为财务环节的执行层，通过制定统一的制度、流程和标准，已成为推动财务管理变革与转型的重要动力，同时也为企业创造更大价值的目标做出贡献。本文重点介绍了财务共享服务的产生原因和宏观环境特征、建立财务共享服务的条件以及如何购建一个成功的财务共享服务中心。财务共享服务中心作为变革中的财务管理模式，将财务人员从重复性劳动中解放出来，实现公司内部各财务流程的精简化，给企业带来了前所未有的改变。

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

1 地点选择

财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。（1）成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；（2）环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；（3）人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；（4）基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。

2 流程设计

流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。

3 组织的调整

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。

4 政策法规的遵循

共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。

5 信息技术的支持

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。

6 财务共享服务中心的绩效管理

财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。（1）成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指俗匀怀晌考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。（2）客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。（3）流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。（4）工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。

第5篇：财务共享中心制度范文

一、财务共享服务中心的形成与运作机理

近年来，我国经济发展飞快，我国企业在国际市场迅速扩张，逐渐形成了产业集团化的发展模式。为了提高市场竞争力，建筑企业需要加强财务管理，财务部门是主要从事经济业务的部门，其可以反映出企业的经营状况，能为企业管理者做出决策提供详细的数据参考，对企业战略发展的制定也有很大影响。很多建筑企业在财务职能建设方面容易出现重复投入、上下级之间透视度低、效率低下等问题，通过构建信息化的企业财务共享服务中心，有望改善这一情况。财务共享服务中心可以将建筑集团所属的分支机构以及分公司从事的经济业务进行统一管理，对财务管理中具有事项性，并且采用统一模式的经济业务进行集中处理，可以实现财务资源的整合，使会计流程简化，提高业务处理的规范性，从而提高整个集团公司的财务管理水平。

二、大型集团公司构建财务共享服务中心的条件

财务共享服务中心在国际上应用广泛，是国外公司财务管理中常见工作模式，但是我国大型集团公司引进并应用这一财务管理模式时，应避免出现拿来主义，在借鉴国外财务管理先进经验时，要结合我国财务管理制度以及企业实际情况。只有具备构建财务共享服务中心的基础条件，才能保证其发挥出应有的效用价值。(1)企业规模大，分支机构多。只有在规模大、分支机构多的大型集团公司中，财务共享服务中心才能发挥出作用，这类企业对财务管理发挥出集中效应有较高的诉求，企业平时统一协调分支机构财务业务难度较大，建立财务共享服务中心后，对整个集团各项经济业务实现了集中处理，还明确了职能分工，减轻了总公司财务人员的工作负担，财务人员可以将部分工作精力转移到市场分析等工作上。(2)业务单一，流程固定。对于经营业务单一，性质相同，财务业务流程固定，且采用的是统一的业务规则的大型集团公司，比较适合构建财务共享服务中心，这类公司财务人员多半业务娴熟，也有一定工作经验，在构建财务共享服务中心时花费的时间较短，可以避免对公司财务业务带来较大的冲击。(3)对风控、内控诉求较高。当前经济环境下，建筑企业是以重点提升管理、全面协同推进为工作思路，以战略发展结合经营实际为基础，以加快转型发展为目标，提高财务管理水平以及企业的盈利能力，对加强风险控制以及财务内部控制有着较强的诉求，构建财务共享服务中心，能挖掘出企业发展潜力，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。

三、财务共享服务中心对于施工企业的应用优势

1.降低成本。建筑行业发展较快，建筑企业经营利润上涨的同时，财务管理水平却降低了。在施工企业应用财务共享服务中心，可以对分、子公司的会计核算等业务进行集中管理，重新定义财务与业务的关系，减少了财务管理重复劳动力。应用财务共享服务中心，还可以实现财务工作流程化，减少了不必要的经济开支，降低了施工企业的运营成本。

2.提高服务质量和效率。财务共享服务中心通过制定工作流程，减轻了财务人员的工作任务，通过合理的分工，提高了工作效率。利用先进的计算机技术，还可以提高企业的数据传输能力，实现数据与资源的共享，为财务管理提供了更多的便捷服务。

3.促进施工企业核心业务发展。财务共享服务中心免去了分、子公司交易处理等职能，这有利于提高决策支持能力，还可以腾出精力进行绩效考核。在内部审计以及风险管理中提高了管理效力，可以将财务人员从繁琐的工作中解脱出来，使其有更多的时间与精力对财务业务进行管理，从而促进施工企业核心业务的发展。

4.实现企业财务管理标准化。很多施工单位都存在财务工作繁杂、无序的问题，这主要是因为财务管理工作缺乏规范化管理制度，在应用财务共享服务中心后，可以对财务工作进行进一步统筹安排，可以实现精确管理，做好工作细致化的安排，提高管理效率以及效益。

5.增强施工企业扩大规模的能力。建立财务共享服务中心，可以集中管理企业的人力资源，还能进行信息管理，了解企业的运营状况，从而帮助企业快速建立子公司。财务共享服务中心有利于提高企业的柔性能力，能增强施工企业扩大规模的能力。

四、基于信息化的企业财务共享服务中心构建

1.转变分散管理模式的思路。在施工企业中传统财务管理采用的是分散管理的模式，而财务共享服务中心属于集中管理的模式，其遵循业财一体化的理念，以成本、物资、机械、报账、核算、资金等各业态信息系统为载体，通过优化、升级、整合来实现集中管理的功能。所以，相关工作人员需要改变以往的管理思路。为了提高工作效率，还要实现工作标准化，实现财务人员与业务的集中管理。集中管理模式还可以应用到客户服务中心，集中组织模式能同时服务于多个客户端，实现了资源共享。

2.以财务流程再造，业务和数据的集成构建财务共享服务中心。财务共享服务中心在构建时，流程再造应遵循数据共享、流程标准化、基本业务分离等原则，中心内不同机构对数据进行统一加工，既提高了数据传输的时效性，也为财务预算与编制提供了充分的数据依据。

3.利用信息技术实现财务共享服务中心，提升整体能力和效率。利用信息技术在财务共享服务中心建立公共平台后，这可以实现数据库固化，还可以实现系统内各成员单位固化，另外，有利于提升系统整体能力，还能提高制定决策的效率，从而帮助企业快速发展。利用信息化技术，能提高成本费用管理、应付账款管理、应收账款管理、总账管理以及费用报销管理的效率。

五、财务共享服务中心风险模式的风险防范

1.加强管控。施工企业集团总部的财务职能应以管控为主，在分、子公司增多后，应加强对财务业务的管理与控制，做好协调与绩效考核工作，促进各分公司共同发展。

2.实现会计核算标准化。会计核算是一项繁琐的工作，为了提高工作效率，应制定出统一的处理标准，根据会计准则对财务管理制度进行优化。财务人员应加强学习，规范业务行为，只有制定标准化的会计核算制度，才能降低风险，提升财会工作质量。

3.制定内控制度。为了降低财务风险，必须建立财务共享模式下的内控制度，资源共享增加了风险隐患，在传递原始会计信息时，应考虑传递效率，还要考虑核算分工合作的合理性，明确指定财务人员的职能与权限，避免出现越权操作的行为，在审批时还要做到有章可循，在发现违纪行为一定要严肃处理。

4.加强沟通与协调，建立良好的沟通。为了解决施工企业存在的业务习惯难改问题，应加强财务共享服务中心与企业间的合作，在出现分析后及时沟通，明确双方的义务，制定规范的沟通协调机制，这可以提高共享中心控制风险的能力。

第6篇：财务共享中心制度范文

共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。

财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。

（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。

财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。

二、大数据时代财务共享中心构建

（一）财务共享服务中心的先期评估

首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。

（二）财务共享服务中心的规划设计

首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。

（三）财务共享服务中心的建设实施

首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。

（四）财务共享服务中心的运营管理

财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐 渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。

三、大数据时代财务共享中心面临的风险

（一）系统自身风险

首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。

（二）人员管理风险

首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。

（三）法律政策风险

企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。

（四）信息安全风险

大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。

四、大数据时代财务共享中心建设与管理

（一）建立风险评估制度，完善管理机制

首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。

（二）推进使命文化建设，加强人员管理

首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。

（三）强化流程标准管理，优化ERP系统

首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据 实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。

（四）提高信息处理能力，防范信息风险

首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。

五、结论

大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。

参考文献：

[1] 陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计（理财版），2013（4）.

第7篇：财务共享中心制度范文

关键词：企业管理；会计内部控制；财务共享；风险

在市场经济高速发展的大环境下，很多企业加快了规模化发展步伐，通过建立分公司的形式占据更多的市场份额。但是一些企业由于分公司的增加而不得不对财务部门进行调整或重置，结果相关业务处理重复、信息冗余，核算量增多等问题逐级凸显。下文将围绕这一课题展开具体探讨。

一、企业财务共享模式的理论支撑

财务共享是指在信息技术的基础上，在处理会计业务时充分运用流程化手段进行处理。这一财务共享模式在管理学中被视为是共享服务的一个延伸，而共享服务是随着跨国集团多层级、多组织机构的管理而逐渐兴起的，形成于上世纪80年代，现已广泛应用于各行业企业管理模式中。

二、财务共享中心模式在会计内控中的作用

第一，降低成本。财务共享中心模式的处理流程具有规范性、统一性、标准性，在大大降低直接成本的同时，还能提高财务管理质量。实施财务共享中心管理模式，使得企业在对总账、应付账款、应收账款以及固定资产等会计业务进行处理时，不再由子公司进行核算，而是通过信息资源共享的形式由总公司进行集中化处理。

第二，提高风险管控能力。企业在实施财务中心管理模式后，实行统一标准对企业整体进行规划，不仅能够使项目事前控制得到一定增强，而且在现代化信息技术的辅助下，还能够有效消除信息孤岛，使企业对子公司的经营管理情况有更为细致的了解，便于及时采取措施控制和防范风险的发生，强化企业风险管控能力。

第三，实现会计信息实时传递。以往会计信息多数是以各级会计部门层层上报的形式进行传递的，这样不仅速度慢，且在传递过程中可能出现信息失真的情况。而应用财务共享中心模式后，财务部门可运用“ERP系统”使信息传递流程更加规范标准，信息传递更加实时、透明。

第四，夯实核心竞争力。市场经济下，国内企业间竞争非常激烈，正确的决策对企业能否实现可持续发展目标至关重要，而实施企业财务共享中心模式能够为企业管理提供科学决策，并能为预算管理和资金管理工作提供数据支持，确保企业保持一定核心竞争力。

三、企业财务共享模式存在的会计内控风险

（一）财会系统风险

大多数企业财务共享中心都离不开IT系统集成，但仍有多数企业财务信息系统仍旧建立在原有的财务软件基础上，与其他子系统的端口未能实现连接，没有构建真正的ERP系统，导致会计实务操作过程繁琐复杂，需要在各个不同系统之间来回切换，而一旦切换出现连接不稳定的情况，系统数据将无法实现同步。

（二）企业架构风险

通常，企业在实施财务共享中心模式后，将会面临财务部门组织架构调整问题，其涉及人员调整、管理权限调整以及利益划分等。这样一来，一些子公司原本是采取独立核算的财务管理方式，调整后财务资源将被划到总公司中，不仅使得子公司财务工作账务处理空间缩小，还将限制子公司管理层资金使用的自由度，由此，难免会造成一些人员对财务共享中心模式持有抵触情绪，不积极配合企业财务工作，最终导致财务共享中心模式实施进程缓慢，对企业发展非常不利。

（三）业务程序风险

企业在运行财务共享中心过程中，各个部门都需要有一个过渡期，以实现对新的业务流程的适应和消化。因此，要实现会计业务处理的统一性，各个子公司需要配合总公司的要求而变更相应业务单元，因此，这一过程中难免出现疏漏和错误，从而导致会计信息的准确性、真实性、完整性受到一定影响，进而影响企业会计工作的顺利开展。

（四）法律政策风险

由于各个地区的具体法律环境以及税收政策存在差异性，企业在运行财务共享中心时不可避免将出现一定屏障，所以，总公司必须综合考虑各个地区、地方税收优惠和财政补贴等情况，根据情况的不同分别处理。

四、改善企业会计内部控制效果的相关建议

（一）建立健全企业架构

即要求各部门都能够明确知悉各自职能与义务，对财务部门和内控部门进行合理的事权划分，从而形成一套健全的内部监控体系。其中，财务部门应当根据《会计法》等相关法律的要求，制定出一套完整的内部会计监督制度，加强对于会计相关岗位的监督和检查，对财务人员的行为进行规划和约束，通过对财务风险的预防，使企业财产安全得以最大程度的保障。而内部监控部门则应当从企业实际情况出发，制定出合理的《内部控制手册》以及企业风险管理制度，同时加强对各部门的监督检查，定期进行内控检查的考核与评价。通过上述措施对企业结构的完善，以进一步促使企业各部门恪尽职守，为企业内部控制与管理建设的顺利进行保驾护航。

（二）优化财务共享模式服务流程

相较于国外发达国家，我国企业实施财务共享服务模式时间较短，缺乏实际经验，所以，企业应当基于具体情况，有针对性地开展优化财务共享信息服务流程的措施。具体地说，企业财务部门要对各个子公司所反馈的信息进行整合、统计，然后兼顾子公司财务情况和当地政府法规章程，制定一套科学合理的会计业务处理流程，必要时可以适当放宽要求，妥善处理各方关系。其次，要在实际财务工作中总结经验，通过搭建学习、交流、考察平台的方式，积极学习同行企业成功的管理经验，规范报销、报账、记账、报税等业务流程，采取软性引导和硬性要求相结合的方式督促子公司及时变更相应的业务单元，为企业会计工作的顺利开展奠定坚实基础。

（三）加大内控监督管理力度

对此，可以从审计部门入手。这是建设与完善内部控制的重要途径，企业应给予应有重视，进一步完善内部控制的监督机制，将审计部门的控制和监督职能最大化，建立健全审计制度，设置独立的审计部门，并配备专业人才，全面监管内部控制活动的进行。须注意的是，必须保证审计部门的独立性和资金来源的透明度，以确保监督的有效性，提高内部控制管理的效率。此外，有条件的企业还可以建立外部监督机制，使之与内部监督制度紧密结合，共同监督内部控制活动的执行情况，最大限度发挥监督管束职能。

（四）基于企业需求构建信息系统

企业应当重视对自身财务共享中心系统的构建和完善，以发展需求目标为参考，投入一定人力、物力和财力安排专业人士，针对企业实际情况建立财务共享服务中心信息平台，将财务系统、预算管理系统、电子报账系统进行整合，实现总公司与子公司、财务部门与业务部门信息数据共享，使数据流、资金流和信息流更加畅通，保证信息数据的准确性、真实性、完整性。同时，加大对ERP系统的监督管理力度，明确财务人员的职责和权限，在系统后台设置严格的标准和权限，对于不符合标准和规定的报销内容和部分人员的越权行为，一律不予受理。

五、结语

综上，企业在实施财务共享中心模式过程中，因主观、客观因素的影响，不可避免将有所疏漏和错误，从而影响会计信息的准确性、真实性、完整性，进而影响企业整体财务管理工作的顺利开展。为有效解决这一问题，企业迫切需要构建一套完善的执行制度，包括会计核算、财务管理、内部审计等，以确保企业内部控制体系的规范化；同时加强财务预算和管理，落实财务部门的具体实施情况，提高内部控制管理工作的效率及内控体系的可控性，最大限度保障内部控制制度落到实处，行之有效。

参考文献：

[1]张润丰.中国推广财务共享服务中心问题研究[J].经济研究导刊，2013（34）： 144-208.

[2]郑素萍.浅谈财务共享模式下会计相关内控要点[J].经济研究导刊，2013（04）： 102-103.

[3]陈惠萍.内部控制制度的建立与执行在经营管理中的重要性[J].现代经济信息，2013（11）：36-39.

第8篇：财务共享中心制度范文

摘 要 基于大型煤炭企业的基本工作形式，本文首先针对财务共享服务中心的作用进行论述，并在此基础上，分析了建立财务共享服务中心过程中的关键影响因素。希望能够通过此次经验交流，本文可以为相关行业工作者提供参考。

关键词 财务共享服务中心 作用 关键影响因素

随着互联网技术在全球范围内的推广和普及，财务共享服务中心模式逐渐被越来越多的大型企业所使用。它是一种全新的企业财务管理模式，凭借把子公司的会计作业、费用使用情况、收款状况等汇集到集团财务中心进行整合，由此达到降低投入成本、增强效率的作用。其可以帮助企业更好的提升产品服务质量。

一、财务共享服务中心的作用分析

大型企业需要得到进一步发展，就必须要拥有更加完善的财务管理模式。因此，财务共享服务中心模式便成为了大型企业常用的一种财务管理办法，给企业的财务管理工作带来了很大的便利。详细的说，在大型煤矿企业当中，因为我国大力倡导资源的可持续利用和开发，传统的运营模式已经无法满足当前的企业生产要求，严重的项目亏损要求企业必须要开展产业结构的转型和升级，构建资源型企业，以便能够最大程度扭亏为盈，对此，财务共享服务中心便能够起到以下作用。

（一）有效降低企业运营成本

企业运营成本的降低主要涵盖有下列两种状况。首先是在业务量相同的前提下，员工数量降低，这是直接的成本降低。其次是在业务量有所提升的情况下，员工数量不增加，这是一种相对的成本降低。企业把业务、资源信息集中到财务共享服务中心之后，能够有效防止在子公司当中设置相同的岗位或工作人员，保障了企业工作人员的精简，并且企业也不会由于工作人员数量的增加造成经济上的损失。开展工作流程的优化、标准化控制管理以后，以前需要很多人一起完成的工作业务现在只需要一个人便能够实现。所以企业不需要在建立大量的重复岗位，在保障企业产值不变的情况下，大幅度减小了人力资源投入，由此节约了企业的运营成本。

（二）增强服务质量

企业在建设财务共享服务中心以后，总部能够搜集子公司当中所有财务信息数据。针对财务指标作业，依照相同的标准开展集中化处理。以企业的费用报销作为例子，之前子公司一般是独自对自身运作过程中所产生的费用进行报销，尽管所处地点不同，当地的政策可能存在差异，这样便会造成总部和子公司之间的信息不匹配，难免会出现分歧。而在建设财务共享服务中心以后，企业将会采用统一的指标将业务集中于财务共享中心进行集中化处理，让服务质量得到显著增强。通过对互联网技术的运用，有关的财务数据信息在传输的过程中将会更加快捷高效，显著提升企业在运转过程中的工作效率。

（三）提升企业竞争力

通过财务共享服务中心的建立，企业能够统一进行内部财务的处理，所以部分非核心业务工作人员就能够从中得到解放，更多员工的工作将会集中到企业的核心工作当中，由此为企业带来更大的经济价值。并且，如果企业在新建立子公司时，财务共享服务中心能够为这些公司提供相关财务数据信息，让子公司和企业总部在最短的时间内实现一体化，达到资源的最优化配置。

二、构建财务共享服务中心的关键影响因素分析

从上文论述中可以发现，财务共享服务中心在企业财务管理过程中具备有诸多优势，但是对财务共享服务中心的建设却并不简单，以下因素都能够对其造成很大的影响。

（一）管理理念

企业需要在财务管理上进行创新，就必须要在思想上进行变革，打破传统的思维桎梏，才能扫除新模式推进过程中的障碍。若企业想要建设财务共享服务中心，就必须要舍弃原有的分权式管理或集中式管理模式，开展标准化、专业化的财务结构组织。让企业财务部门工作人员从真正意义上了解到自身职能的转变，自己的工作内容已经从原来的手工记账、纸质文件的签署编成了电子化办公。

（二）制度政策的统一性

除了思想上的转变之外，企业在使用财务共享服务中心模式时，还必须要建立一套相对统一的规章制度。在企业总部和子公司建立统一的制度，才能让子公司按照相关的标准完成对应的财务工作，给财务共享中心提供支持。值得关注的是，政策的建立必须要有企业总部的高层管理人员的首肯，财务共享服务中心的建设才能够降低阻碍。

（三）企业员工的整体素质

企业在使用财务共享服务中心模式时，对于企业的员工来说，就有了更高的职业技能素养要求。尤其是企业当中的财务管理人员，他们必须要对财务共享服务中心的运作流程有十分清楚的了解。因此，企业在采用财务共享服务中心模式之前，需要针对员工进行相关的能力培训工作，并指派员工前往企I总部开展实地调研，并且向一些先进企业单位进行经验的学习。

三、结语

在大型煤炭企业当中，财务共享服务中心模式的开展，能够为其提供巨大的推动作用，但是在使用该财务管理模式的过程中，同样会受到诸多因素的影响。合理针对这些因素进行控制，才能让企业的财务管理工作做到更好。

参考文献：

第9篇：财务共享中心制度范文

关键词：运营管理；共享；管理效率

1运营管理的概念

运营管理是对经营过程的计划、组织、运行、控制和优化的活动。通过对操作流程中各项活动进行整理和分析，提高单位运作效率，协调各项活动不断优化。目前，兖矿共享中心运营管理主要负责对公司内部服务。

2兖矿共享中心运营管理的职责