财务共享运营方案的理解精选(九篇)

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第1篇：财务共享运营方案的理解范文

去年上任的保监会主席项俊波强调，2012年中国保险业面临比2011年更大的挑战，行业发展增速放缓，保险投资遭遇“股债双杀”，传统渠道竞争激烈，新渠道模式也面临诸多困难。这一系列新旧交织的矛盾聚焦，使得保险公司的生存环境更为艰难，很多保险公司在竞争中倍感压力。

挑战往往与机遇并存。2012年5月2日国务院常务会议讨论通过的《社会保障“十二五”规划纲要》指出，力争到“十二五”期末，形成基本完备的社会保障制度，实现城乡居民社会养老保险制度全覆盖。与此同时，中国保监会也于近日下发《关于保险资金运用监管有关事项的通知》，表示将根据有关情况适当调整保险资金运用的投资比例。保监会此次准备调整投资比例，意味着监管层将进一步拓宽保险资金投资渠道，有利于保险资金投资收益率的提高

作为后起之秀的阳光保险（阳光保险集团股份有限公司的简称），成立于2005年，经历了短短七年的发展，已经成功跻身于国内七大保险集团之一，旗下拥有财产保险和人寿保险两家专业子公司。2011年实现保费收入318.7亿元，行业排名第八位，集团总资产突破700亿元，为业内所瞩目。从首创安泰的财务总监到上任为阳光保险的财务总监，彭吉海在这个领域游弋了近10年，对于保险行业的财务管理有着深入的认识和独到的见解。自上任以来，彭吉海带领集团财务团队，基于阳光保险的战略部署，积极探索财务管理模式的创新，在实践中不断提升财务管理的整体作战实力。在接受《首席财务官》杂志的采访时，彭吉海分享了阳光财务的成长之路。

左手成本，右手风险

保险业财务管理的主导核心，一个是成本，一个是风险，这是看家之本。

中国保险业在迅速发展的同时，保单获取成本从上世纪90年代到本世纪初期，已经提高了3到4倍。保险业的宗旨是为客户服务，如果保单成本不能有效降低而是被抬高，则最终会牺牲客户的利益。而公司的宗旨也总是在追求规模经济和保险利润，如果不能有效管理成本、降低成本，由此带来的风险不容置疑。面对保险业成本和风险的逐渐扩大和业绩的取得，彭吉海一直反思如何从客户和公司出发，寻求到兼顾的风险管理模式。

一直以来，阳光保险集团公司及其下属产险子公司和寿险子公司采用单一的成本分类方法和成本管理方式。受限于产品特点和管理方式不同，集团无法从整体上对成本进行统一的预算编制、过程管控和投入分析，增加了财务投入统计、预算执行监控和投产比分析的难度。为加强集团对各子公司的成本管控，更好构建阳光保险集团的预算编制框架，彭吉海结合保险行业成本的特点，在现有成本管理方式的基础上提出了三维成本管理模式。三维成本管理是从保单成本管理、财务投入管理和预算控制管理三个维度对公司经营成本进行管理的一种成本管理模式。

保单成本管理主要从获取保单而发生的成本考虑，将各项成本分配到保单作业环节，通过作业成本管理将成本控制的责任落实到位。“阳光保险利用保单成本管理强化业务条线及相关责任人经营成本意识，有助于建立获取保单的投入产出指标，清晰掌握各机构的保单获取成本投入产出情况，便于机构业绩评比、总部成本管理、考核及评价；可以准确衡量各渠道、各产品的获取成本，为公司的业务成本分析、调整、优化产品结构提供决策依据。”

财务投入管理主要从成本投入的角度考虑，分析公司在人力、职场、信息技术、品牌宣传、培训、日常等各类成本方面的财务投入和产出效果，整体评价公司资源的配置情况，动态监控资金，提高集团整体营运资金的管理能力。集团上下一体，从成本支出的驱动因素考虑，细分固定费用和变动费用，对不同成本采用额度管控和比率管控，合理管控各项成本支出。

预算控制管理由成本属性管理到成本驱动因素管理，通过对驱动因素的标准化和差异化管理，实现成本预算管控，将每项成本都细分到预算科目和会计科目。“保单成本管理及财务投入管理的成本分类可以直接在此基础上进行，实现三种维度的管理模式，增强阳光保险自身的核心竞争力，会为公司在未来变革中降低风险，打下良好基础。”彭吉海对三维成本管理模式在公司经营管理中能够发挥的功能和作用极为认可。

集中支持决策

有消息指出，当前保险业发展面临种种瓶颈，销售遇冷、投资受挫、偿付能力也大幅下滑。根据50家非上市寿险公司2011年年报，有33家出现亏损合计78亿元，剩余17家盈利近37亿元，整体亏损41亿元。的确经过10多年的粗犷发展，一些积累多年的深层次问题逐步显现。对于保险公司来说，以往粗放的经营方式必须加速转变。

阳光保险近几年的高速成长，也对传统的财务管理模式和方法提出了很大的挑战，如何保证会计信息的真实性和规范性、确保资金安全，成为摆在财务总监彭吉海面前的核心问题。

阳光保险在2009年底自查有3000多个账户，分布在全国各地。如此多账户的开设、使用、维护，包括资金的划转与对账，不仅工作量大，风险也非常大，“如何尽可能做到零现金管理，做到资金的统收统支，减少各个机构的账户数量，加大资金结算和对账的自动化程度，是我们一直在考虑的问题。而且每个账户都有沉淀资金，汇总起来每天有几亿元的账户余额。”彭吉海算了这样一笔账，如果能够采用资金的集中管理，每年按照5%的收益，就能给公司每年带来几千万元的收益。

层层剥茧的同时，彭吉海发现，阳光一直采用五级管理体系，光机构财务和会计核算人员就有1300多人，具体到三级、四级、五级机构基本是靠每个人的理解和观念去做，每个数据经过四层、五层的加工，数据极有可能失真。“不真实的数据，有客观原因也有主观原因。客观方面主要是指加进了市场的、监管的因素和机构的理解，而主观方面特别是在新准则颁布后，新准则导向是经济实质重于形式，加大了标准化的难度，大部分的会计语言，逐渐走向个人理解去判断。同样一笔业务，几百个核算人员的处理各有不同。数据失真，或不统一、不准确，对于总公司层面的正确决策就会造成非常大的负面影响。”

随着业务规模的扩大，机构层级的增加，作业链条越来越长，风险链条也相应拉长，如何管控财务风险，透明化和扁平化管理，使得整个会计运营顺畅透明，风险可控，合理划转资金，成为彭吉海上任以来的头等大事。

阳光财务面临的问题，也是整个保险行业财务面临的问题，根本在于传统分散式的财务运营模式越来越不适应现代管理的要求。之前阳光保险的财务管理一直采用垂直管理，实行财务经理委派制。“仅仅通过人治无法达到预期效果，必须通过制度的创新，通过系统的改造，整个变革才能持续，效果才能得到有效保障。我们在思考如何通过财务运营模式的创新来根本性改变现在面临的难题，从而实现财务管理和会计作业的分离。”最终彭吉海决定推动整个财务团队的工作从事务处理向管理控制和决策支持转型，以财务共享提升财务在集团的战略执行力。

阳光共享

目前阳光已经跻身国内七大保险集团之一，综合金融的架构已经初现端倪。阳光保险在公司创立之初，就提出了分步推进的整体战略，用20年的时间，打造成国际一流的金融保险集团，而财务共享服务中心的建立，恰恰与公司的整体发展战略一拍即合。“张维功董事长一直在阳光保险全公司倡导和推行管理理念和管理工具的创新，在集团层面建立全国财务共享服务中心的计划，得到了董事长的高度认可和管理层的支持。”

“安永咨询团队的加入对于我们开阔视野、系统论证、提高项目管理能力和降低项目实施风险起到了非常重要的作用”，彭吉海介绍，阳光保险和安永咨询在2011年7月共同组建了共享中心项目组，项目整体周期为八个月，其中方案设计四个月，试点实施四个月。其中六个月的时间都在考虑、讨论组织架构，流程和系统如何去改变，并且与机构的财务经理和具体作业人员进行了反复论证。

核算的集中、资金的集中、报账的集中，是财务共享服务中心的核心功能，这和会计作业中心的理念有很大不同。集中风险管控职责，尤其是在费用审核、机构管理等多个方面，实现对会计作业多个流程环节的合规检查和控制至关重要。“现在，设在通州的阳光保险财务共享服务中心可以直接看到前端的作业状态，对前端的单据处理、数据的来龙去脉做到心中有数，直接缩短了风险管理的链条，使得风险可见并且可控，为将来规范前端业务，降低经营风险，加强管理奠定了基础，这是我们最重要的目标。”彭吉海表示。

根据阳光保险的经验彭吉海总结道，财务共享服务中心的创建离不开信息技术的创新。“我们在项目实施过程中，通过对现有系统的评估，设定了系统建设的目标和步骤。在短短半年时间内，对八个财务相关的系统进行了整合和优化，统一纳入到共享项目组的管理和推动之下，这在以前是不可想象的。优化费控系统，新建影像系统，运营管理系统，实施了资金系统二期，完善收付费系统，并且对于多个系统的接口和业务逻辑进行了反复论证。信息技术部给予了我们大力支持，尤其是CIO张亚南对于我们的项目高度关注，在人力投入、系统实现上保证了项目的顺利进行。没有信息系统的支撑，我们的管理思路和具体方案是无法落地的。”

第2篇：财务共享运营方案的理解范文

【关键词】 内部控制财务流程再造再造方法方案设计

有效的内部控制制度对财务流程的正常运行是极为重要的。企业应根据实际情况，创造性地设计适合自己的新流程，并在不同的流程基础上，制定自己的内部控制制度。基于内部控制对企业的财务流程进行再造，一方面可以降低流程再造的成本和风险，另一方面可以使财务流程更好地与企业内部控制相结合。

一、财务流程再造的涵义、必要性与目标

1、财务流程再造的涵义

财务流程和企业的业务流程密切相关，凡是涉及到企业资金运动、资源消耗和会计处理的业务流程都属于财务流程的范畴。财务流程再造是指在对企业财务流程进行分析的基础上，对其进行改进或重新设计以获得绩效重大改善的活动，其基本思路是通过重新设计组织经营及财务运作的流程，使这些流程的增值最大化，相关的成本费用最小化，从而获得绩效的改进。

2、财务流程再造的必要性

（1）各部门沟通不畅，无法实现信息共享。在传统劳动分工的影响下，财务流程被分割为各项简单的作业，这在提高了劳动生产率的同时也显现出一些弊端。过细的部门分工割裂了完整的流程，对于需要部门之间协调配合的工作缺乏统一有效的沟通协调；部门之间为了各自的利益经常发生冲突，当流程中出现空白或重叠区域时，很容易导致部门之间互相推诿或多头管理的现象。这种人为的工作混乱导致管理难度加大，最终影响企业产品和服务的质量。信息在各部门传递的过程中，驻留于各个部门之间，形成一个个信息孤岛，不利于财务流程的顺畅运行，这样不仅增加了企业运营的成本，而且降低了工作效率。

（2）难以满足信息时代管理的需要。由于传统会计体系只关注整个业务过程中的一小部分，忽略了大量的管理信息，其流程方式不仅使流程环节增加，而且容易导致会计信息系统与其他系统数据不一致、信息隔阂和信息重复存储。再者，传统会计流程的最终结果即三张财务报表，限制了财务管理者得到的信息种类，不能从多层次、多角度提供企业的财务状况和经营成果。

（3）无法满足实时控制的需要。传统财务流程反映的资金流信息往往滞后于物流信息，财务管理流程中的控制往往都是事后控制，企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。在经济环境瞬息万变的今天，要提高财务信息的有用性和控制力度，必须实现信息的实时性。

3、财务流程再造的目标

（1）财务监控突破时空界限，实现实时监控、信息共享。传统职能制管理模式下，部门分工割裂了完整的流程，导致信息流动不顺畅，进行财务流程再造的主要目标就是建立信息共享平台，打破时空界限，减少重复工作和无效工作。

（2）加强企业内部控制管理，提高企业经营管理效率。在信息平台支撑下运行的财务流程，各种舞弊手段更多、更不易被察觉，加强内控制度的建设也就更为紧迫。财务流程再造应该与完善内部控制机制相结合，认真分析资金运动过程中的各个业务流程，发现其中存在的缺陷，并对其进行改造，以确保资金运动的安全性，提高企业的运营效率。

（3）整合企业财务流程，增强财务的全面控制能力。传统财务流程下，各部门之间沟通较少，缺乏配合，且忽视了企业的整体发展目标，造成业务流程重叠交叉的现象严重，财务流程被人为加长。进行财务流程再造的另一目的就是整合企业的财务流程，使业务流程更加顺畅。财务管理的基本要求就是能对企业经营和资金运作过程中各项能以货币计量和反映的活动进行全过程和全方位的系统控制，财务流程再造将提高财务管理流程的有效性，提高财务全面控制的能力。

二、内部控制理论

1、内部控制的概念

《企业内部控制基本规范》对内部控制定义如下：内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

2、内部控制的原则

（1）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。

（2）重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

（3）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置、权责分配、业务流程等方面相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

（4）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随情况的变化及时加以调整。

（5）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以合理的成本实现有效控制。

3、内部控制的要素

（1）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

（2）风险评估。风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对的策略。

（3）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。

（4）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

（5）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，及时加以改进。

三、基于内部控制的财务流程再造方案设计

1、基础工作

财务流程再造是在战略目标指导下，以人为本，以顾客价值增值为导向，以流程为中心，沿着资金运动轨迹，对流程进行显著的、根本性的重新设计，实现实时监控、信息共享，加强企业内部控制管理和财务的全面控制能力。可见，财务流程再造应该与完善内部控制机制相结合，对财务流程加以分析，发现运行中存在的缺陷并进行再造，从而提高企业的运营效率。

（1）构建财务流程的内部控制环境。内部控制环境决定了企业的基调，财务流程再造首要且最重要的工作就是构建保证财务流程顺利实施的内部环境。企业应当加强企业文化建设，培育积极向上的价值观、以顾客为导向的思想和团队协作精神；以流程为中心，建立扁平化的组织结构；制定和实施针对流程考核、管理的人力资源制度。

（2）建立财务流程的风险评估体系。财务流程再造后，整个流程环环相扣，任何一个环节出现问题，都有可能导致整个流程的崩溃。企业应当开展风险评估，准确识别与实现目标相关的内外部风险，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。

（3）加强关键流程中的控制活动。控制行为有助于确保实施必要的措施以管理风险，实现经营目标。企业应当结合风险评估结果，在风险的可承受范围内，减少一切不必要、不增值的控制程序，加强对关键风险点的有效控制，降低损失，提高流程的运作效率。

（4）建立信息与沟通制度。财务流程再造要求流程内及流程之间相互协调、相互沟通，实现信息的快速收集、处理和传递。有效的沟通是指信息能够自上而下、横向以及自下而上的顺利传递。企业应当建立信息与沟通制度，提高信息的有用性，确保信息及时有效的传递。

（5）加强内部监督。在财务流程再造过程中，应重视内部监督，不仅要发现财务流程的缺陷并及时加以改进，而且要对财务流程建立与实施情况进行监督检查，评价财务流程再造的有效性。

2、财务流程分析

（1）财务流程描述。在企业财务流程再造的前期，要对企业财务流程的基本运转情况进行全面准确的描述，并绘制出相应的流程图，了解和梳理企业财务流程运转过程中的现状，诊断和识别企业管理过程中的漏洞和问题，理清企业财务流程中的各种逻辑关系，为财务流程再造工作找寻切入点。

（2）寻找需要再造的关键流程。财务流程再造要界定出企业的关键和核心流程，在企业管理中，80%的价值是由20%的流程创造的。那么，在财务流程再造过程中，我们首先要对这20%的关键流程进行再造。寻找需要再造的关键流程时，应综合考虑以下因素：在流程中的地位、对顾客价值增值的影响力、流程涉及的范围、再造的成本效益原则和可行性等。关键的财务流程一般包括：对企业核心业务有影响的财务流程，对顾客有高附加值的财务流程，不增值、属于瓶颈的财务流程，跨部门的财务流程等。

（3）财务流程的理解。寻找到需要再造的关键流程后，必须对该流程的功能、绩效及其影响因素进行准确的认识和理解，充分把握其形成的背景、原因、限制因素、问题所在和影响，为财务流程的顺利实施和运转奠定基础。我们应把重点放在对流程的理解上，不再局限于仅仅知道“流程是什么”和“流程是怎样运作的”，而应着眼于“流程为什么是这样”、“流程要达到什么样的目标”和“流程存在什么问题”等。

3、财务流程再造方法

（1）清除不增值财务流程。非增值业务有百害而无一利，浪费了企业的人力、财力和物力却不能为顾客创造任何价值。高库存量、过量生产浪费了资源，降低了资金使用效率；信息的多次传递影响了流程运作效率并可能在传递过程中发生错误；生产过程中的故障、返工和待工增加了生产成本，并且严重影响了顾客的满意度；失控流程很可能对企业造成极大损失。

（2）简化冗余财务流程。在清除了不必要的非增值流程后，应对剩下的效率低的流程进行简化，减少重复作业，建立信息与沟通制度，实现信息的快速收集、处理和传递。

（3）整合相关财务流程。对经过简化的任务加以整合，可使流程内部运转更加连贯和顺畅。整合后的流程应以高效满足顾客不断变化的需求为前提，建立流程团队，提升团队整体的工作效率。

（4）流程加速和自动化。工作流程自动化能大大提高工作效率，使流程运转更加规范化、制度化和标准化。在完成流程的清除、简化和整合的基础上，应实现流程加速和自动化，要充分运用和发挥信息技术的强大功能，对数据的收集、传送等工作实行自动化。

4、新财务流程的试验与运行

再造工作刚刚展开的时候，不可能一帆风顺，可能存在许多无法预期的障碍和问题，比如会受到组织、成员等各方的抵制和压力；新流程未必适应企业经营管理现状，可行性较差；新流程的运行可能花费较高的成本，无法顺利实施等。所以，再造后的财务流程在全面实施运行之前，应在企业内部进行一定时期的小范围试验。然后，针对试验过程中所暴露的问题和情况对新流程进行适当的调整和补充，经反复论证无误后，再全面投入企业运行。

【参考文献】

[1] 企业内部控制基本规范[Z].财政部，2008.

第3篇：财务共享运营方案的理解范文

【关键词】大数据 财务数据 集中管控 数据分析 集团管理

一、 “大数据”的内涵

尽管“大数据”已经成为一个广泛被人引用的词语，但是人们对于“大数据”的理解，还有些偏颇。很多人只注重“大数据”所包含的大量数据和数据库形成以及高速度等特点，却忽略了这个词所包含的对于大量和快速更新的数据的分析能力要求。其实，数据的收集能力，只是“大数据”所需的第一步。对于企业集团来说，首先需要收集大量的财务数据。然而，数据本身，只能代表一种客观的情况。过于繁杂的财务数据，反而会使企业对数据的管控造成难度。尽管数据总能说明某些方面或某一方面的问题，但在缺乏有效的数据整理手段和数据处理技术的情况下，企业很难区分哪些数据是有助于当前决策的数据，哪些是冗余数据。因此对于企业集团而言，在“大数据时代”，比大量数据更重要的，是通过对大量数据的区别、分析、整理和处理，为企业带来更好的发展决策和更多的价值增值。因此，集团财务数据管控，应该是一种能够让“超量”数据最大发挥价值增值和促进有效决策的技术。“大数据”下的大分析，才是集团财务价值重要的展现平台。

所以，数据，特别是大量财务数据，已经成为集团发展的重要动力。大量财务数据不仅仅提供了大量的数据信息，而且提供了大量的商业机会。

二、“大数据时代”下集团财务数据集中管控的意义

（一）集团财务数据管控与综合分析

与其他各种类型的数据相比，财务数据的含量更大，内容更集中，其中包含的信息更加丰富。通过对大数据含义的解读，我们发现，“大数据时代”下集团财务数据集中管控对整个集团的发展具有重要的意义。财务数据的集中管控，不但保证了对集团财务状况的准确分析和预测，而且提供了更多的企业运营情况资料，有助于股东、领导者通过数据对集团状况进行了解。

对集团财务资料的分析，是建立在严谨逻辑基础上的分析。集团很多基础信息都可以通过信息化技术转换成财务报表。企业账簿等财务数据，这些基础的材料，必须通过集团各个下属和分支机构收集并转换成为数据资料。集团财务数据的集中管控程序，如FAMIS（财务会计管理信息系统）、BI（商务智能）等技术，能够有效地将各个子系统收集到的数据，整合到一个账套之内，并在统一的账套之内进行细分等技术处理。通过对这些基础数据集中到一起，进行数据共享和数据的综合分析，满足集团的各种不同数据需要。

总之，“大数据”现在已经成为企业集团的重要资本，越来越多的公司，将数据回报率作为一个重要的评价指标，与投资回报率等同对待。为了更好地利用大数据，对财务数据的管控与综合分析是集团发展必备的资源整合手段。

（二）集团财务数据管控满足不同需求

集团财务数据集中管控，对多方面的需求都有帮助。综合来说，对三方面的工作，起到了重要作用：

1.集团财务人员的工作。财务数据的总结，可以帮助集团财务人员更全面地了解自身的财务状况，对某一阶段的集团收支情况进行检查，作出合理的财务分析，更加有效地评价集团的财务状况和各个分支机构的财务运营情况。这些数据还能够揭示集团及其下属公司在之前的运营过程中出现的各种问题，从而为财务预算分析提供参考依据。

2.集团财务数据的集中管控和综合利用，可以直接服务于管理者。因为集团的财务管控，以及集团内部的大多数问题都可以通过数据表达，笼统的管理建议几乎变得毫无意义。通过财务人员总结加工的数据分析，甚至直接通过财务数据本身，管理者可以找到作出决策的最好的依据。为了服务于管理者的决策，“大数据时代”下财务人员的财务分析，也应该由简单财务向精细财务分析迈进。

3.集团财务数据的集中管控和综合利用，还有利于与企业有关联的人员应用集团财务数据。这些有关联的人员既包括了集团的董事会成员、股东、其他投资者，也包括了集团外部的审计人员等。

三、 “大数据时代”集团财务数据的利用和保护

在“大数据时代”，利用集团财务数据的方法有多种，全面预算管理、数据的精益化处理、资源共享等都是利用集团财务数据的有效方法。在利用中，既要有效利用这些数据，又要做好安全保护工作。

全面预算管理，是根据历年的调整信息及财务数据来预测之后的发展信息，并把预测得出的数据和实际的业务数据相比较。在比较的基础上，为企业将来的业务、人力资源等的发展设计出一套最佳的整合方案。全面预算管理的解决方案，是通过充分利用集团财务数据管控，对集团内部和外部大量财务数据进行分析、处理与整合，并与分析工具配合，实现企业资源的最佳配置，设计出企业最佳的发展战略。

以精细分析在集团库存周转率方面的利用为例：由于库存内容较多，传统的周转率运算，基本上是对各大类的库存作一次月度甚至是季度周转分析。在“大数据”基础上的集团财务数据管控，可以细致到每一分类货物的每一次库存数据。通过这些数据，集团结合第二天的生产计划，预算出库存量的具体单位，这样，不但可以按照每天甚至每次进出计算库存周转，而且可以通过这些数据预测第二天的生产，为节约集团企业能源、合理安排生产提供了依据。

在资源共享方面，需要注意的是，将集团数据集中管控之后，必须处理好数据集中风险问题。数据的集中，为数据的保护带来了较高难度。因此，在数据系统管理方面，应该建立有效的应用流程，严格制定数据操作、管理与授权，对不同情况的风险，采取相应的应急和故障恢复机制。

参考文献

[1] 戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2007.

[2] 王雍君.财务精细化分析与公司管理决策[M]. 北京：中国经济出版社，2008.

第4篇：财务共享运营方案的理解范文

【关键词】财务共享服务；财务信息化；一体化平台；财务职能转型

一、财务共享服务的建设背景和意义

（一）建设企业财务共享服务模式支撑财务职能转型

依据国际财务共享服务管理协会的定义，财务共享服务是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范财务流程、提升流程效率、降低运营成本或创造企业价值为目的，基于市场化视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。企业财务共享服务模式的构建是一项系统工程，意味着企业财务职能的巨大转型，以及对原有管理模式、工作习惯形成冲击。因此，现代化的高绩效企业在构建财务共享服务模式的过程中，应以流程再造理论为基础进行分析，通过企业财务管理流程再造，使财务人员从传统的财务运作职能中解放出来，专注于发掘为企业创造价值的机会，成为企业的战略、业务合作伙伴。同时，依托信息技术的发展及应用，将那些具有规模经济和范围经济属性的财务业务放到财务共享服务中心进行集中处理，财务共享服务通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的整合，从而实现对企业管理成本的节约、知识能力的积累和内外部顾客服务质量的提高以及新技术的运用，为企业集团内的不止一个业务单位（分、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持（Moller，1997），有效推动企业财务职能转型。国网上海市电力公司（以下简称“上海电力公司”）顺应国内外先进财务管理变革趋势，主动借鉴国内外先进财务管理经验，基于历年财务信息化的建设成果，结合公司提出的探索和建立财务共享服务中心的构想思路，把信息化建设作为财务共享服务中心建设的突破口和重要支撑，通过企业内部财务管理流程再造，进一步优化、升级财务信息一体化平台，提升财务系统的智能化、自动化、集成化水平，实现系统之间的全面融合，提升财务管理水平，同时支撑财务共享服务中心的高效运营。

（二）财务共享服务模式建设运行的重要支撑

依据国际财务共享服务管理协会的定义，以流程再造为基础的信息技术应用是企业实现财务共享服务模式的重要支撑与保障。结合上海电力公司的实践经验，可以归纳为以下四个方面：1.财务共享服务中心的整体目标依赖流程再造及信息化实现。财务共享服务模式需通过整合、优化关键业务，应用高效的信息化系统，改变传统的工作方式，达到提升效率、释放人员、提高质量的目的，从而实现财务共享服务对业务的全面、高效覆盖。2.财务共享服务中心的变革需要信息系统同步调整。流程梳理是共享变革的关键，所以只要流程上有调整，必然会触及信息系统的同步调整以及相关系统权限的调整。3.财务共享服务中心的内部管理依赖信息系统的实施。财务共享服务与传统核算集中的区别在于其“服务”的属性，其中对于服务质量、运营绩效的监督管理更离不开信息化手段的支撑。4.财务共享服务中心的劣势需要依靠信息系统规避。传统模式下基层财务与业务部门在同一地点办公，在业务沟通等各方面具有一定优势。因此，在企业选择财务共享服务模式后，需要以关键财务流程再造为基础，通过先进的信息技术（如电子化凭证、电子签批等技术）有效规避其劣势（如流程层级变长、共享财务与本地业务地域脱离等），最大限度地发挥共享服务模式的优势，保障企业财务共享服务中心的高效运行。

二、财务共享服务模式下的财务流程再造

企业财务共享服务模式构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。因此，上海电力公司基于流程再造理论，对核心财务流程进行分析，分三阶段开展关键财务流程再造：第一阶段，通过梳理再造三大类标准化财务付款流程，分别为业务部门发起的基于订单的付款标准化流程、业务部门发起的一般付款标准化流程、财务部门发起的付款标准化流程，全面支撑包括购电与售电业务、收款与付款业务、成本费用业务、应付职工薪酬业务、物资管理业务、工程管理业务、资产管理业务、投资与融资业务、税务管理业务、总账及其他业务等在内的12大财务日常管理业务。第二阶段，以标准化的财务流程为基础，依托信息化技术实现对公司下属18家业务单位的全面覆盖。通过对标准财务流程的实践、管理与应用，在逐步实现公司财务集约化管理的过程中，对于相应的标准化财务流程进行持续优化，全面满足公司的集约化管理需求，从而进一步为财务共享服务模式的构建夯实基础。第三阶段，实现财务标准流程的集中化统一管理，通过信息化技术的全面有效应用，建立适合电网企业运营、满足其管理要求的财务标准化流程。其中针对财务支付流程，通过设计支付全过程闭环流程，打通系统中支付业务的断点，实现支付全过程在线闭环，提升工作效率，并应用虚拟打印技术，生成付款凭证及银行回单影像，简化实物流转过程，有效监督流程进度。上海电力公司通过以上三阶段的财务流程再造及优化，实施标准流程与业务规范，将财务理念、财务制度延伸和固化到业务前端，有效提升了核算质量，理顺了各单位对政策、制度实际操作的多样性理解，规避了原来基层财务在账务处理上的“习惯性违章”行为。并通过集中化统一管理实现“同一业务、同一模式、同一流程、同一核算”，原始单据审核通过率由80%提高到95%，为建立财务共享服务信息化平台夯实了业务流程基础。

三、财务共享服务信息化平台建设框架思考

上海电力公司通过财务核心流程再造，实现财务流程的标准化、集约化、集中化管理。根据上海电力公司的财务共享服务信息化平台建设需要，基于内部的需求分析及实地现状调研结果，从核心工具、管理工具、效率工具三个层面进行平台架构（如图1所示）。其中：核心工具由核心处理系统（包含企业级的SAP系统、财务管控系统以及资金管理系统）和报销及支付系统等构成；管理工具包括绩效管理工具、派工系统、服务请求管理工具以及问题管理和知识管理工具；效率工具包括电子影像工具（含电子档案）、电子签批工具、智能识别工具、自动化工具，以及工作流解决方案。同时，针对公司的具体需求与共享规模，如派工分配、服务请求管理等一般是多职能共享中心（如财务、人力资源、IT共享并存的后援支持中心）或全国性、地域性的共享中心才涉及的应用，结合自身情况进行分析，做出合理的框架规划。上海电力公司以集团结算、SAP系统为基础，辅以相应的管理工具及效率工具，构建财务共享服务信息化平台框架，实现组织全覆盖、业务全范围、流程全在线，支撑财务共享业务及满足内部管理的需求。

四、财务共享服务信息化平台构建的主要做法

（一）需求分析及总体评估

针对财务共享服务信息化平台建设的需求分析及总体评估，应从支撑共享变革需求和探索共享服务应用这两个层面出发，对企业的信息化基础、业务流程效率、流程结果质量、内部管理效果等方面进行全面分析总结。上海电力公司在建设财务共享服务信息化平台的过程中，以此为基础，从基础前提、提升效率、质量控制、内部管理四个方面对财务共享服务信息化平台建设需求进行分析及评估，并将需求总结如下：1.基础前提。这方面包括以下五项需求：统一基础信息标准、全面覆盖共享核算业务、建立统一报销及支付平台、满足权责发生制预算及月度现金流预算控制要求，以及支持“不见单”支付管理要求。2.提升效率。这方面包括实现电子单据全寿命周期管理、支持增值税集中认证、满足业务全过程在线处理、支持报表自动出具、实现业务集成自动生成、支持员工自助查询，以及建立高效集成的资金管理系统等七项应用需求。3.质量控制。这方面需满足以下四项需求：原始凭证在线及时追溯查询、规范前置业务与提升规范化水平、提高共享模式下的核算质量，以及降低共享机械化重复操作风险。4.内部管理。这方面需要满足共享运行绩效实时展示与监控，以及提高财务系统灵活性、支持业务扩展两项需求。经过近几年持续深入的信息化建设，依托国家电网公司基于集约化管理背景下已有的信息化技术，上海电力公司已经具备了比较坚实的信息化基础。如在标准化方面，已经实现了会计科目统一、会计政策统一、信息标准统一、成本标准统一；在业务管理方面，通过推行“五集中”、“三加强”，财务管理集约高效，业财融合水平不断提升；在技术基础方面，公司统一的财务核算系统已经实现全覆盖，高效的报表合并系统能够一键式生成财务报表，通过全链条闭环的预算管理系统，实现预算编制、控制在线处理等。经过细致的分析评估，针对上述财务共享服务信息化平台建设的需求，上海电力公司已经基本具备支撑共享模式变革的信息化条件。

（二）财务共享服务信息化平台建设的路径

上海电力公司基于上述信息化基础，提出了以现有核心系统（集团结算系统、SAP系统）为基础，通过合理的流程调整与优化，辅以影像管理及运营管理等功能开发以及与现有系统功能的全面整合，充分利用已有的信息化基础，开展财务共享服务信息化平台建设（如图2所示）。

（三）财务共享服务信息化平台的主要功能

结合原有信息系统功能以及新建的管理工具及效率工具，财务共享服务信息化平台主要具有以下10项功能：1.影像管理功能。上海电力公司的共享服务采用单据保存在基层单位的方案，如果没有影像管理系统，需要人为来回传递单据，存在传递不及时、丢失风险高、回退流程长、运输成本高的问题。因此，公司将影像管理系统作为财务共享服务中心信息化建设的关键，通过与系统流程紧密融合，支持“不见单”支付的管理要求。2.二维码功能。为了满足线上线下融合，解决线上单据与线下单据无法有效关联的问题，公司引入“二维码+扫描枪”模式。在打印申请单时，便嵌入二维码作为唯一关键字，后续通过扫描二维码关联并查询所有信息，实现线上线下业务融合。3.OCR智能识别功能。在该功能上线之前，税务认证流程与核算流程无法实现信息共享，核算处室完成单据制证后，需要把发票重新提交税务专责进行扫描认证，可能存在重复扫描、信息无法融合、认证结果无法在线记录等问题。因此，在扫描过程中嵌入OCR智能识别功能，有利于实时获取认证信息，并在影像管理系统的增票模块进行统一管理。4.电子签批功能。针对线下签字存在审批处理不及时、无法掌握审批节点、月度现金流预算无法准确预测等问题，上海电力公司上线电子签批功能，并将此作为支付融合功能的关键节点。只有领导审批后的支付业务，才能纳入下月月度现金流预算，这样大大提高了月度现金流预算的准确性，同时实现最后一步线下处理操作的线上处理。通过上线电子签批功能，上海电力公司进一步优化了业务流程，减少了流程步骤、简化了操作手续、前移了支付审批程序，全面提升了支付融合水平。同时，上海电力公司对签批管理功能的安全性进行了专项研究论证，签批管理模块支持电子印章与手写签名模式。具有双密码、可追溯、强认证、防篡改等特点，可以有效保障电子签批的安全性。5.运营绩效功能。通过影像管理系统实现对单据处理平均时间、审核通过率、单据处理及时率、提交订单数量、退单量、全流程业务审核流转天数、单据处理完成量等指标的统计，展示财务共享服务中心的运营绩效，同时作为共享服务工作质量的评价依据，加强绩效管理，提升公司运营水平。在二期优化过程中，公司在前期绩效指标的基础上开展财务综合监控平台建设，首先从“导向性、全面性、可比性”三个角度，对财务共享服务中心指标进行优化，最终共优化指标39个；其次将指标纳入财务综合监控平台，分大屏以及PC端界面设计，共设计一级展示界面7个，实现指标动态、实时、多维展示。6.质量管控功能。在平台功能建设过程中，从确保财务共享服务质量的角度出发，借助信息系统功能，重点加强系统固化控制，防范由于机械性、重复性操作而导致的核算质量下降风险。具体包括：固化签批审批权限、固化审批节点控制；将原始凭证扫描嵌入流程，加强单据标准化；建立凭证交叉复核机制等。7.银行回单功能。在上线银行回单功能之前，上海电力公司从支付申请到资金支付已经实现全过程在线处理，但是银行实际支付结果尚未实现信息集成，全过程闭环存在缺口。上海电力公司将付款成功后银行返回的信息导入影像系统后，通过“虚拟化打印”生成电子回单，实现与支付申请单的自动关联。业务部门人员可以查询到回单信息、支付日期、对方公司的名称与账号。使资金支付链形成由始至终的闭环控制，实现了对资金最终环节的控制。8.电子档案管理。通过上线影像管理系统，初步实现了电子档案全寿命在线管理：一是采集管理，主要通过两种方式（扫描和虚拟化打印）实现。在扫描方面，除了申请单、审批单、发票，上海电力公司进一步拓展应用范围，实现保函的电子化管理；在虚拟化打印方面，实现银行回单与会计凭证的虚拟化打印。二是建册管理。根据实物建册，在影像管理系统中同步进行建册，与实物档案保持一致。三是实现了借阅管理和移交管理功能，在系统中记录了借阅及移交的相关信息。9.银企直连功能。公司通过自行开发企业银行直连电子结算系统，和多家银行的主机系统相连，与企业内部的ERP等系统紧密集成，支撑了共享资金业务高效处理。在收入业务集成方面：一是支撑电费及用户工程业务集成高效处理。依托财务共享服务模式，通过流程再造实现银行实时传递明细至CESS系统，CESS系统将明细包传递到营销系统，将汇总信息传递到SAP系统（如图3所示）。通过CESS系统额外提供的银行信息，支撑营销系统实现一次消根。二是对于其他类收入业务，资金在本部直接归集，本部按单位分派后，各单位按实际业务进行清账处理。在支付业务集成方面：一是实现了所有业务本部集中支付，采用银行存款中间科目核算方式，提高核算、反映的及时性；基于银行存款中间科目余额即可区分已审批制证但实际未支付的业务。二是在工资支付方面，与人力资源紧密集成，通过加密方式实现带包业务在线支付，如图4所示。10.会计引擎建设。为了提升财务与业务集成过程透明化、可视化、可配置化水平，上海电力公司开展了会计引擎建设，实现对各系统之间集成过程的统一监控，确保业务信息规范、透明地转换为财务信息，加强对集成数据的统一管控，并支撑未来业务管控，形成统一的集成标准及配置规则。

五、财务共享服务信息化平台的特色与应用成效

（一）财务共享服务信息化平台的特色

上海电力公司通过流程调整、功能优化和系统整合，特别是在原有系统和功能条件下，进一步融合了影像管理系统与电子签批等辅助工具，构建了集“存、通、融、智、询、转”为一体的财务共享信息化平台。该平台的特色包括：①系统平台交互全贯通，通过影像管理系统与ERP系统、集团结算系统、税控系统进行贯通集成，实现一键申请，多系统流转；②线上线下业务融合化，实现线上流程与线下凭证精确融合，财务凭证与前端业务有效融合；③软件硬件平台智能化，公司通过融合智能识别软件自动识别发票信息，使用高效扫描硬件实现单据快速扫描，通过双屏显示工作模式提高工作效率；④会计稽核查询便利化，将业务单据、电子影像、会计凭证形成全链式关联关系，以“二维码”为唯一关键字，实现快速查询、便利稽核；⑤原始凭证流转电子化，减少纸质单据流转的不可控因素，真正实现“不见单”制证，预计全年减少纸质单据传递近40万份，减少单据运输约3800车次；⑥原始凭证存储数字化，完善全生命周期电子化存储，实现凭证管理易获取、易归档、不易泄漏，提升财务规范化水平，丰富了内部控制稽核手段。

（二）财务共享信息化平台的应用成效

财务共享服务信息化平台的应用全面理顺了公司会计核算业务流程，实现了影像流、信息流、业务流“三流协同”，取得了较高的经济效益与管理效益，提升了公司经营水平。一是通过不见单支付，将原始单据保存在基层单位，减少纸质单据传递，大大节约了凭证的运输成本，提高了业务处理的经济性。二是全面实现了不见单支付模式，减少了业务办理的不可控因素，提升了财务共享服务中心业务办理的效率和质量，保障了业务流程的高效性。三是实现原始凭证在线追溯查询，自动识别相关关键点，确保业务合规，并通过在线签批，进一步固化审批机制，确保了业务管理的规范性。

六、经验总结和未来展望

第5篇：财务共享运营方案的理解范文

【关键词】 ERP-U8；实践操作能力；应用经验

当前，随着我国市场经济的蓬勃发展，在多轮创业的驱动下，大量企业如雨后春笋般涌现出来，大量的外资企业也不断的涌入中国，伴随的是对财会类专业人才的旺盛需求，许多高校都开设了财务管理、会计学等专业。用友公司董事长王文京先生指出：“十三五”是全面建成小康社会的决胜阶段，在这一阶段确定的目标中，经济保持中高速增长与生态环境质量总体改善这两个目标的实现，企业是重要的参与者，技术创新是最直接的引擎。企业的技术研发、产品设计、生产制造、销售、物流、营销推广以及融资等正全面加速集中化和集成化，企业之间的边界日益模糊，供应链和产业链向资源共享、业务协作的融合创新正快速演进，企业原有的生产方式、管理模式、商业规则逐渐被颠覆。企业的智能化、互联网化正成为其转型升级的必由之路。这些都对高校的人才培养和大学生的素质提出了更高的要求。

但是囿于硬件、软件、师资等因素，许多高校都重视财务会计理论知识方面的教学，忽视了学生财会实践操作能力的培养，一方面导致学生对书本知识理解不深刻，比较肤浅；另一方面许多学生毕业后无法尽快胜任企业实际的财务处理工作，心理压力较大。因此，结合西安工业大学ERP-U8软件的使用实际情况，对这一问题进行分析。

一、财会专业学生实践操作能力提升的必要性和可行性分析

1、用友ERP-U8软件产品简介

用友ERP-U8是一套企业信息化集成解决方案，U8全面集成了财务、生产制造、人力资源管理、客户关系管理、办公自动化等领域的整合，为企业提供全方位的产品解决方案。用友ERP-U8升级版的定位为成长型企业构建集精细管理、产业链协同与社交化运营为一体的智能化、互联网化软件产品和服务，实现企业的精细管理、敏捷制造、智能办公、产业链紧密协同，是全方位的企业信息化管理解决方案。

2、财会专业学生提升实践操作能力的必要性分析

现代管理学认为，企业的基本要素有人财物、销，伴随着资金流、物流、信息流的循环，而这些都离不开财务工作。历史上意大利出现的“借贷记账法”奠定了世界通用的会计记账的基础。而以“资产=负债+所有者权益”和“收入-费用=利润”为基础的会计报表编制使得会计成为世界通用的商业语言。财会类学生在大学需要学习的专业课程包括有基础会计、财务会计、财务管理、管理会计、成本会计、报表编制等课程，此外还有高等数学、英语等课程，部分课程难度也比较大。这些都使得财会类的学生普遍学习任务重，学习压力大，使得财会类学生的实践操作技能培养被边缘化，不受重视。然而，这些和现代教育精神是相违背的。“只有做过的才真正明白”，基于云计算、移动、物联网与大数据等技术应用的创新型企业对大学生的素质提出了更高的要求，财会类学生的实践操作能力培养应该引起师生的共同高度重视。

3、财会专业学生提升实践操作能力的可行性分析

百年大计教育为本，随着计算机硬件技术的不断成熟完善，计算机的价格也在不断的下降，许多高校也购进了许多配置较高的计算机，为财会类学生的上机操作提供了硬件条件。在软件方面，据统计，德国的SAP软件在超过80%的世界500强企业中广泛使用，SAP公司成立了于1972年，总部位于德国的沃尔夫市，全称是数据处理方面的系统应用和产品。美国的Oracle公司也有很大的市场。在国内，已经形成了“南金蝶、北用友”的格局，用友公司的ERP-U8软件为企业提供了多种应用模式，包括营销服务一体化、电子商务、供应链协同、设计制造一体化、精益生产、精细管控、人力资源、办公协同、移动应用、大数据分析、社交化协同和云服务等。财会类学生通过学习ERP-U8软件，可以进一步的完善知识结构，提高企业信息化管理的认识，增强就业技能，培养学生的竞争能力。劳本信在文章中构建了分年级的实验教学体系的具体实施方案。强调要以ERP-U8实验平台为依托，开展大量综合性的实训项目，全方位提升学生的实践能力和综合素质。

二、用友ERP-U8软件在财会专业学生实践操作能力培养中的应用经验

1、进一步加深了对财会类理论知识的理解

参加ERP实训的学生都学过了基础会计等课程，掌握了基本的借贷记账法、会计科目、会计恒等式、会计分录、记账凭证和财务报表等知识，有了会计业务处理基本流程的概念。然而，“纸上得来终觉浅，须知此事要躬行”，通过软件的操作训练，学生完成了账套建立过程，真正体会了账套的本质是一个文件夹，对编码方案有了更深的理解，学会了为用户增加权限的内部控制思想，通过启用各个功能模块，体会财务业务一体化的思想，通过凭证填制，熟悉了会计分录，到最后成功的生成报表，进一步加深了对理论知识的理解提高了学习兴趣。实训完成后，同学们普遍反映收获很大。

2、深刻体会“流程+表单”的思想

企业的信息化建设是企业的深刻变革，需要领导层强有力的支持和全体员工的认可、参与，同时要采用国际先进的ERP软件的思想。通过实训，学生进一步深刻体会了财务业务一体化的流程思想，以及相应节点的表单处理（图1）体会了企业的规范化高效管理。

第6篇：财务共享运营方案的理解范文

据统计，目前中型企业的应用系统已经较为丰富，平均达到6.8个系统，在这些系统中积累的数据平均每个企业数据存量达到2.2T，有57.5％的企业数据存量在IT以上。数据增长也呈现出高速增长的态势，平均每个中型企业每年数据量增长率在22.8％以上。结合目前中型企业数据存量及平均数据量增长率，2011年中型企业数据存量将达到目前的3倍，平均每个中型企业的数据存量将达到6.1T。

以行业为导向的服务架构

面对繁杂的数据以及多业务系统的企业IT建设现状，企业采取内置盘或简单外置盘直连的方式将难以应对。如何改变企业信息管理现状?对于金融、电信等行业的大型企业而言，又将如何应对在线高容量事务处理?

IBM全球信息管理行业市场总监Will Reilly在“2008 IBM信息随需应变大会”上指出，“企业必须找到适合自己企业特点和行业特点的信息整合人口，而信息日程则恰恰是帮助企业找到人口的那枚指南针。”

IBM针对不同的行业应用特点提出了各具特点的信息日程，据Will Reilly介绍，企业信息整合应具备三层架构，底层是包含内容管理、数据安全及数据存储在内的数据库建设，中间层则是以存取调用为核心的信息集成及主数据管理，上层则为以数据分析、挖掘为基础的商业智能和性能管理。IBM针对这三层架构提出了四大管理方向，即数据管理、信息整合、内容管理、商业智能，并分别从此四方面提供了产品支持。

经过近两年的市场摸索，IBM总结出了针对不同行业不同用户的信息整合特点，并提出其全新的“以行业为导向的服务架构”，采访中，Will Reilly表示，IBM会给客户制定一个IBM理解下的路线图，这一路线图将结合客户的目标以及他们如何利用这些信息来理解目标，而且用具体的项目来支持目标的实现。

“在具体部署信息日程的过程中，我们会有一个专门的服务团队以及GBS，他们会共同结合帮助客户。我们会以工作坊的形式开始，就是和客户一起决定如何执行IOD(信息日程)。简单来说，就把制定的线路图和客户自身具体的情况结合起来，量身定做一套方案。”WillReilly解释到。

据了解，经过了一个阶段的新服务架构的调整，如今IBM已经组建了专门针对行业的部门，为更好地服务客户实现信息整合，IBM针对行业的部门集合了其内部各产品线的技术及服务精英，这些精英将联合IBM的行业合作伙伴更加贴身地服务于企业，以实现信息整合。

连接――主数据管理

所谓主数据是指保障企业运营和制定关键企业决策所须用到的信息。

第7篇：财务共享运营方案的理解范文

互动管理是新中大在新信息时代背景下提出的一种全新的管理理念，是对传统互动思想的升华，超越原有的传统的管理思想，其核心是“以客户为中心”，通过先进的管理思想和软件技术，实现企业从内部到外部、从后台到前端，以及包括其客户在内的各种资源的智能互动、信息交流和管理，从而使企业获得新的价值。

社会经济发展需要互动，人们通过互动的交流提升了对事物的看法和认识，从而形成了理念。互动是绝对的，互动是双向的，是需要多次反复循环的。互动是信息的交流，因此需要信息是流动的。互动管理是使得互动的信息交流向着有序的方向流动和发展，从而形成一种工作程序。互动管理是必然存在的，通过现代化的手段可以使得互动管理信息化，即数字化媒体的互动管理。

互动管理是知识企业与关系的新观念。它了传统的以技术作为赢得竞争优势的唯一资源的观点，开始重视人的因素。企业应该重视与顾客建立长期合作的关系，以市场为导向，尽全力满足顾客的需求。过去二、三十年来，管理信息技术经历了从MRP到MRPⅡ再到ERP的发展阶段，细观每次企业管理理念的变化发展，我们会发现“互动”这一主线，例如，MRPⅡ缺乏与供应商和客户的互动引发了供销链管理和ERP。新中大把企业在管理中从后台到前端、从内部到外部的交互提炼为“互动管理”理念。只要我们仔细观察每次企业管理理念的发展，其实无不都是由于互动的需求引起的。例如，订货点法库存管理由于缺乏与物料相关需求的互动触发了MRP管理方法，而MRP管理由于缺乏与生产能力的互动触发了闭环MRP，闭环MRP生产与库存管理方法又缺乏与设计、销售、供应、财务的互动引发了MRPII技术，MRPII缺乏与供应商和客户的互动引发了供应链管理和ERP理念。因此，只要我们能够抓住“互动”这个主线，才能真正解决企业管理的实质性问题。

尽管互动的思想由来以久，但当今计算机信息技术的发展使互动上升到一个新的高度，将真正实现跨越时间、跨越国界，随时随地的互动。从而两者的结合使互动管理上升为一种全新的管理思想、管理方法和管理手段，预示着一场划时代的管理革命已经到来。新中大互动管理理念是传统互动思想与当代计算机信息技术相结合的产物，我们把它概括为四个组成部分：经济资源联盟、经济交易工具、经济信息交互、定向商业寻呼。

(一)经济资源联盟

随着IT技术的快速发展，大量企业正迅速转向全球性商务，用电子方式把遍布全球的客户与供应商联系起来。在这种转变过程中，企业与投资商、客户、供应商、销售商之间的联系不再被局限于围绕着业务应用本身，而是被延伸到企业之间各种经济资源的共享，相互努力提供最快捷的信息传递服务。这种新型企业之间的互动关系称之为“经济资源联盟”。企业通过共享资源可将自己的经营活动与供应商的活动连接起来，供应商通过互联网了解企业的采购需求，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，双方运转就像一个公司一样。以某一品牌产品为核心的经济资源联盟有望实现真正的ASP服务，真正实现“互动管理，让我们一起成长”。

(二)经济交易工具

在当今社会新的环境下，我们必须要用一种新的系统平台，让企业与其关系人都能达到互动的交易效果，其中关键点在于“电子交易平台”的建立。这种新型的企业之间的交易平台称之为“经济交易工具”。例如：纵向贯穿企业或行业的垂直B2B电子商务平台。新中大不仅向客户提供基于互动管理的企业管理解决方案，并且不断向客户提供“经济交易工具”产品，以及基于“经济交易工具”的应用服务。

(三)经济信息交互

尽管各企业之间和企业内部所面对的电子与信息环境不同，不同层次的“协同管理”仍将会成为最迫切的需要之一。这种协同管理的基础称之为“经济信息交互”，如本地分销商和远程公司总部的贸易信息交互等。新中大的产品中不仅提供了传统意义上的数据迁移、信息交换、数据接口、网络通讯等经济信息交互手段，而且还提供了具有新中大特色的数据交换方式，交互式数据库复制技术和远程透明访问等技术，还将在新一代产品中提供基于XML技术的无缝的经济信息交互。

(四)定向商业寻呼

通过网络定向的向商业合作伙伴或广播商业或贸易信息，这种新型的信息传播方式称之为“定向商业寻呼”。如寻求供应商对采购单的报价，定向对客户产品信息的等。新中大将把“定向商业寻呼”的机制应用在所有产品的商业信息中。

二、传统管理面临的挑战

当前，随着全球经济一体化进程的加快，世界信息产业、IT技术的迅猛发展，一个以知识、信息、服务等为特征的新经济时代走进了人们的生活。国际化竞争、Internet和电子商务浪潮等构成了企业生存发展的宏观环境。计算机和互联网技术的迅速发展将整个世界经济带入了一个从未有过的高速增长期，并为全球经济发展带来了革命性的变化。电子商务正在造就一个全球范围内的新经济时代，这种新经济就是利用信息技术，使企业获得新的价值、新的增长、新的商机、新的管理。新世纪，企业面临的也将是更为激烈的全球范围的国际性竞争，WTO更是每个中国企业必须面对的现实。面对这些，传统管理将面临严峻的挑战，企业迫切需要一个全面的解决方案来帮助其应对竞争日益激烈的市场。上述这些挑战主要表现为以下几个方面：

(一)企业财务运营状况监控不力

面对国内市场上最成功的管理软件——财务软件，我们仍然发现还是存在巨大的改进空间。当今的大多财务软件在很大程度上还是模拟传统财务部门的工作方式。大量的记账凭证还得模仿手工方式编制，账务与销售、采购、存货核算还得通过定期的对账才能保持统一。财会人员忙于“做账”，无暇顾及监控企业财务运营状况。

(二)面对WTO明显准备不足

随着中国加入WTO步伐的日益临近，随着企业管理逐步走向正规化和国际化，国产管理软件的先天不足已逐步暴露出来。如果财务管理规则不能满足国际化的要求，那么中外人员就无法在同一管理系统平台中交流，国际接轨谈何容易。当你面对着一个完全英文界面的屏幕和报表时，首先面对的是相互之间沟通，其次你还得向国际资本和贸易伙伴不厌其烦解释本企业运营规则。因此回避和降低国际投资、金融、贸易等各方面的风险成为你梦寐以求的幻想。

(三)内外资源调配不力，生产效率低下

传统管理由于各个部门之间缺乏交流，业务存在重复，管理往往是事后的、静态的。现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，当今大部分企业仍一方面面对的是半成品、零部件大量库存积压；另一方面，按照客户的要求，不得不通过加班加点，分批发货来解决，延误了对客户订单的及时交货，影响了企业在客户中的信誉。

(四)商家对客户缺乏交流和关怀，坐失大量商业良机

当前，多数企业的经销人员仍然是独自控制他们的销售过程，通过电话、传真、或E－mail等传统方式与客户进行联络。结果是：销售人员无法跟踪众多复杂的销售线索；信息的零散性和不一致性会造成信息的荒废；工作效率的低下不仅浪费了大量的时间，而且延误了产品的交货期；企业会由于某位销售人员的离去而丢失重要的客户和销售信息等等。这还仅仅是在销售环节，而在市场、技术支持、特别是在客户服务等环节，由于商家对客户缺乏交流和关怀，都会产生不良后果，坐失良机。

(五)面对面接触方式的互动交流，给企业带来高昂的营运成本

一个企业营运需要面对内部和外部的各类人员互动，否则将会缺少相互的信任和感情交流，很难办成事情。但是目前企业中主要互动方式还是面对面的接触方式，其缺陷是非常明显的，如：企业运营成本大幅度提高，接触面太小，延误时机，并且必须有掌握专业手段的人员等。

从以上问题的分析，造成此种状况的实质是缺少一个现代化的互动管理。企业首先必须实施提高内部运作效率和工作质量的管理系统，才可以有更多的精力关注企业与外部相关利益者的互动，抓住商业机会，解决以上问题。

三、新中大互动管理i6解决方案

新中大的所有软件产品系列，新中大每次产品的变化与升级，都是为了满足和提升不同层次的企业对互动管理创新的需求，它们无不体现了“经济资源联盟、经济交易工具、经济信息交互、定向商业寻呼”的智能化互动管理思想。

i6系统包括六大套件产品，其中新中大国际财务软件（i6/Intfi）、新中大生产制造管理软件（i6/PM）、新中大人力资源管理软件（i6/HR）、新中大工作流管理软件（i6/WM）四大产品构成了互动管理的基石；新中大电子商务软件（i6/EC）、新中大客户关系管理软件（i6/CRM）两大产品构成了互动管理的桥梁。六大产品共同为企业提供从财务到业务、从内部到外部的全方位管理解决方案。

其中，i6/Intfi实现财务与业务的互动管理、回避和降低国际投资、金融、贸易等各方面的风险；i6/PM体现了企业内部管理与外部环境的有机结合。该软件集成了从主生产计划、物料需求计划、能力需求计划到车间作业计划以及产品质量管理的交互管理与控制；i6/HR实现了企业人力资源的互动管理，将极大地提高企业劳动生产率，增强企业在市场中的综合竞争力；i6/WM帮助企业实现有序的现代企业工作流管理，提高工作效率，使现代企业管理者能更规范有效地运作企业，轻松面对来自市场的挑战，实现企业战略目标；i6/EC是企业面向全球的互动式电子商务系统，通过它实现公司总部与分公司、分销商、商之间的B2B商务模式，在网上实现订单、发货、结算等互动管理；i6/CRM充分体现了企业与客户间的互动，它是企业对客户在市场营销、销售、服务与技术支持全方位的互动管理系统，满足企业与客户一对一互动、一对多互动和多对多互动需求，实现企业价值的提升。

通过新中大互动管理技术平台，供应链上的各个商业伙伴不再是独立的，信息的流向也不再是单向的，而是动态双向的，通过供应链上贸易伙伴之间的紧密集成，整条供应链形成动态协调。

四、展望e时代的未来

顾客的满意就是企业效益的源泉。通过推动企业现代化的互动管理，可以有效的提高企业生产效率和顾客满意度，给企业带来更大的经济效益。

(一)实现集团企业内部财务与业务的互动管理

通过企业集团内部经济资源联盟体的互动财务管理，不仅能够强化集团总部和决策者对各子公司的资金预算，汇总分析企业财务运作状况，动态实时监控子公司经营活动，理顺集团企业内部的财务规范，充分调动集团企业的资金运作优势，还能够实现集团企业内部的生产、库存、经营、供销等业务与财务的互动管理，把实物形态的物资流动直接转换为价值形态的资金流动，保证业务和财务信息的交互协同。

(二)轻松面对来自世界的挑战

中国加入WTO在即，中国的企业界面临一个更加开放的国际经济环境，竞争压力加大，这就要求企业必须在为自己确立一个在完整的发展战略规划的基础上不断增强自身实力。企业今后可以与国际市场的合作伙伴在统一的交流平台上建立互动的经济资源联盟。一方面利用熟悉本土文化和国情的优势，通过互动管理为客户提供更优质的服务，巩固国内市场。另一方面，积极主动与国际市场合作伙伴建立起以经济和感情纽带为基础的信任关系，跨出国门，打开国际市场。

(三)营造一个没有国界的市场，有效降低企业营运成本

买卖双方均可经由i6/EC电子商务系统，拉近彼此时空的距离，以节省通讯传输及文件纸张的成本，并可串联上下游供销和经销体。系统透过i6/EC网络系统建置集中式企业间电子商务中心之供应链网络商务模式，提供企业与企业间完整紧密的线上资讯、行销、通讯、交易环境，建立企业间贸易社区之商务型态，以节省成本达成更大效益，企业仅需进入i6/EC经贸电子商务服务网络，随时随地于弹指之间去处理每一笔商务资讯及完成交易。

(四)实现超越时空的客户关怀，发现新的商机

我们认为“发现新市场和渠道”不应该是一句空话。具体来说，通过互动的客户关系管理（i6/CRM）能够使企业深入理解客户需求，提高客户满意度；改善客户关系,增强挽留客户的能力。还可以减少销售环节，提高销售过程的效率。并能使管理层能作出快速有效的决策，为企业带来策略性的竞争优势，增加市场份额。

五、互动管理，共同成长

随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，Internet和电子商务的广泛应用，人类已经从工业经济时代跨入到知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本的变化，产品市场不再是卖方市场，客户成为市场的主导，企业在市场上的竞争也主要表现为对客户的竞争，企业间的竞争转为供应链之间的竞争，企业所面临的是更加激烈的市场竞争，以往那种仅仅面向“生产经营”的管理方式已不再适应全球化市场竞争的需要，企业为了适应市场的需求，在不断完善其内部生产管理的同时，都在延长自己的产品线，更加注重产品的研究开发、质量控制、市场营销和售后服务等环节，以企业的整体优势和整条供应链来参与市场竞争。

第8篇：财务共享运营方案的理解范文

随着经济全球化进程的持续加速，国内房产政策和经营环境的不断变化，定制家具和电商模式的日益兴起，家具行业的竞争格局正发生着巨大的变革，再加上传统的手工管理模式，让家具企业内部问题重重：实际销售和销售计划、生产计划偏差过大，导致企业成品和部件库存大量积压；靠经验估算制定采购计划，造成生产与采购不匹配问题频发；客户的异型改制方案不能及时由门店传到生产单位，客户满意度直线下降；人工排产导致生产计划滞后与延迟，订单不能按时交付；各部门之间的协调性较弱，信息资源无法做到共享，降低了运营效率……

面对家具企业的诸多发展瓶颈，鼎捷软件为家具生产企业和家具流通企业提供了一系列信息化解决方案。基于多营运中心的管理架构体系，构造了以供应链、分销零售、生产管理、财务一体化为核心，协同HR、BI、OA等无缝集成的一体化管理体系。鼎捷软件通过提供家具行业专属ERP管理软件，使得家具生产企业和家具流通企业的经营、管理等各个层次、各个环节和各个方面的企业内外信息资源充分整合，实现了信息资源的高度共享，并深挖其潜力，大大缩短了原始信息从传递到决策的反馈时间，管理层与基层以及各职能部门之间的沟通变得更加快捷和通畅，大大提高了企业的经营和管理水平。

掌握终端，建立实时互通的分销渠道及终端门店管理体系

鼎捷软件的POS门店经营管理终端系统，可与集团营销中心（区域销售中心）实时联通，自动、及时上传门店销售数据，自动随时接受上层销售中心销售政策，更新并调整POS销售作业。

POS门店经营管理终端系统支持连线自动联通、断线本地销售数据缓存及连线后自动回传断据，可以满足家具行业前台销售收银作业需求，具有收银销售和预订货订单多种店面销售形式。

POS门店经营管理终端系统支持门店退、换货及门店维修管理流程，支持店面库存管理及多店间库存调拨作业，支持门店销售报表分析，支持门店形成采购计划，向上层销售组织要货，并自动汇总及营销总部。此外，该系统还能实现门店现金自动结算及结算，并向总部结汇。多品牌、多业态的集团营销体系管理

鼎捷软件的产品可以实现总部统一商品资料及商品策略制订，商品资料及商品策略自动下发到经营终端。

该系统能够自动收集渠道及终端销售数据，总部及分区域多种价格策略可以灵活定义；总部及分区域可以实现统一营销/促销计划管理，并且支持多种灵活搭配的促销方式；具有集团统一会员管理及客户关系管理功能；可以自动收集下属终端的要货计划，实现商品自动分配及铺货计划管理；促进集团销售分析、销售预测计划模型的建立。鼎捷软件的产品可以对新店开店的全过程进行管理，并可与B2B和B2C电子商务平台无缝集成应用。

集团型多区域多层级物流配送管理

借助鼎捷软件的产品，企业总部储运中心和多区域分储运中心可以实现多级配送管理；总部及区域可以动态平衡物流需求；企业可以轻松实现自有车队管理和第三方物流发送管理、自有车队车辆及司机的管理、运输路线规划及配送点装卸顺序管理，并可依据要货计划、配送计划自动形成相应出货及装车。此外，鼎捷软件的产品还可以生成第三方物流发送计划，对第三方物流运输费用进行核算。

建立高效协同的研发设计和多品种生产运作管理体系

鼎捷软件的产品可与设计软件协同集成运作，支持从门店设计和工厂生产的有效协同，并可通过PDM/PLM，快速将3D/2D图档转化成物料清单和工艺。

鼎捷软件的产品支持客户的订单多层BOM选配管理，在可变型产品模型的基础上，结合客户的需求，可以产品多属性配置器为主要工具，进行产品快速配置，或通过对产品部分或局部的修改，进行相关功能、结构或参数的设计，并且在配置后自动产生料号、BOM等资料。

鼎捷软件的产品还可以支持异型改制和生产的协同，快速了解异型订单状况；依据MRP结果自动生成生产计划和采购建议；进行生产排程管理和工序级生产控制；其电子看板管理功能可以实现对生产进度的可视化跟踪；支持生产过程中的快速条码报工管理；支持板式家具的包件条码管理和出入库控制；支持实木家具的单件条码管理和出入库控制；支持酒店办公家具和工程项目的项目管理；支持办公家具的快速选配件设计和生产管理；支持整套家具的配套生产和发货管理；支持家具企业的生产产值管理和现场报表生成；支持车间生产管理看板和计件工资管理；支持家具行业的边角料管理，提高木材的利用率。

自动核算，实现业务、财务一体化的集团化财务、资金统筹管理

鼎捷软件的产品还具有以下功能：与业务各管理系统完全无缝集成的业务、财务一体化整合管理解决方案；业务管理单据直接生成结转应收付管理及凭证；生产成本依据生产实际发生自动核算实际成本（材料成本、人工成本、制费成本、其它成本）；全面预算管理支持预算编制、预算事中控制及预算分析管理；预算控制与业务单据无缝集成；构成完整的固定资产管理体系；支持直营门店、加盟门店终端财务自动核算方式；支持门店核算日清日结；支持现网银集成化应用；支持集团各法人间内部交易管理；具有集团财务报表自动合并分析功能；支持按区域分区逐级合并、自营及加盟、合资体系分别合并，多业态、多品牌纵向等多种财报合并方式。

联邦家私作为家具行业的标杆企业，以自身成功的信息化之路完美阐释了鼎捷软件家具行业解决方案的价值。

被誉为中国民营企业发展常青树的联邦家私于2008年6月开始携手鼎捷，启用客制化的TOP-GP ERP管理软件构建集团信息平台，向信息化迈进。

第9篇：财务共享运营方案的理解范文

关键词：内部控制；中小企业；财务管理；建议措施

财务管理与内部控制属于企业管理的重要内容。财务管理是指在组织的战略目标下，关于资产的购置、资本的融通和经营中的现金流量以及利润分配的管理。内部控制是指在组织的经营环境下，为了提升组织的经营效率，充分使用各项资源以及资金，达到组织的战略管理目标，在组织内部实施的各项制度以及调节的程序及方法。两者都具有各自的程序目标，在组织的战略目标的指引下，各个部门以及职能机构分别设立了财务目标与内控目标，以此来完成各项职能工作，值得注意的是，内控目标往往根据财务目标与财务程序制定，财务目标以及程序完成后，内部控制人员需要确定相应的控制标准，以此来保证组织的财务安全。

一、内部控制在中小企业财务管理中的必要性与实施要点

（一）必要性

中小企业是我国经济发展的重要支柱，在国内经济进入新常态以及新财政政策颁布实施的背景下，中小企业面临的经营财务问题逐渐凸显，主要表现在以下几个方面。首先，市场经济活跃度高，中小企业层出不穷，各个企业占据的市场份额有所减少，利润随之降低。其次，经济政策逐步完善，中小企业经营的规范性要求有所提升，经营范围、售卖产品相对固定，由此导致的经营利润有所下降。最后，信息化的普及以及对人力资源的重视要求中小企业的内部变革，由此带来的成本费用攀升。在这种背景下，中小企业必须根据自身的经营特点重视财务管理工作，在财务工作中加强内部控制与监督，提升资金管理效益。本文认为，中小企业在财务管理工作中的内部控制必要性主要表现在以下几个方面。首先，提升经济效益，维持有序发展。中小企业的财务管理工作包含较多方面，如资产购置、资本融通、现金流量管理以及利润分配等，通过有效的内部控制工作可以确定重点环节，内部控制人员可以加强对重点环节的监督与控制，规避财产流失。其次，维持正常秩序，保证合理运营。在中小企业的发展中，内部控制工作可以将财政政策与组织活动相结合，根据颁布的财政政策对各个经营活动进行监督，规避出现法律风险，保证正常运营。最后，满足市场要求，促进社会发展。社会改革、有序发展离不开各个单位的有序运营，内部控制人员可以通过解读国家相关法律政策确定企业财务工作中的关键环节以及经营重点，通过约束经营行为、加强财务监督对企业经营活动做出约束，降低财务风险发生的概率，保障中小企业的有效运营，促进社会改革与发展。

（二）实施要点

1.规范性规范性是内部控制工作的显著特点，也是中小企业实施财务控制与监督的要点。规范性主要体现在制度规范、执行规范、结果规范。制度规范是指中小企业必须根据自身经营特点与战略目标设计规范的内部控制制度，如资产管理制度、资金管理制度、会计审计制度、财务审批制度等，都需要根据财务流程与财务风险要点设计，通过设计合理的规章制度保障财务活动的正常运行。执行规范是指内部控制程序在执行过程中应该符合相应的规定，按照中小企业设定的步骤逐步执行，通过完整的内部控制流程保障财产安全，另外，更要强调执行员工的技术专业性，中小企业必须聘请专业的内部控制员工执行各项程序规则，加强财务监管，保证财产安全[1]。结果规范是指中小企业在执行各项内部控制工作后，需要出具内部控制报告，内部控制报告要全面规范，详细阐述财务活动中出现的各种内控问题，表明潜在风险，有利于管理层制定内控管理方案，执行内控程序加以改善。2.安全性中小企业的内部控制活动必须注重财产安全与信息保密，通过有效的措施规避内控风险，应注意以下内容。首先，随着信息化技术的普及，中小企业在执行内部控制程序时可以使用数据手段，如财务监控信息系统、财务共享中心等，以上技术条件为中小企业的财务处理带来了便利，但是其带来的信息泄密等风险不容忽视，一方面，中小企业需要安装杀毒软件定期检测，另一方面，需要提升员工的技术水平，通过设置密码等保护财务信息[2]。其次，在财产安全上，财务管理工作涉及了中小企业经营的各个方面，中小企业必须提升全体员工内控管理意识，企业全体员工树立内部控制观念，以积极的心态配合各项内部控制工作，同时，中小企业应树立优秀的企业文化，使得员工从心理加强财产安全观念，降低财产流失的风险。3.主次性中小企业经营范围、组织结构、产品类型、员工素质、制度创新等影响财务风险发生的概率与影响范围，中小企业必须谨慎辨别潜在的各种财务风险，制定合理的内控措施加以应对，主要表现在以下几个方面。首先，根据财务风险发生的概率和影响程度将风险划分等级，如1级、2级、3级、4级、5级，在3级以上就需要人为加强控制，1级风险可以视为0风险，资金流动性良好，2级风险可以视为较小风险，资金流动性较好，不用人为干预就可以执行各项财务活动，3级风险可以视为可接受风险，是在人为控制的情况下可以接受的风险，需要财务人员以及内控部门加以注意。4级风险是需关注风险，是指财务状况恶化，资金流动困难，当此类风险一旦发生，就会影响中小企业的日常活动，5级风险是需高度关注风险，是指此类风险一旦发生，就会对中小企业造成重大影响，因此，在此类风险发生之前内控人员需要格外注意，时时进行监控。其次，根据以上等级的划分将各项财务风险加以分类，分清主次，内控人员按照规章制度执行内控程序，降低财务风险影响程度[3]。4.特殊性中小企业应根据自身的经营特点与组织结构设计合理的内部控制程序，加强风险监管，在设置内部控制部门、制定规章制度时，需要因地制宜，主要表现在以下几个方面。首先，根据自身的经营业务流程与产品结构设计合理的内部控制部门，内部控制人员需要结合自身的经营情况加以任用与选拔，内部控制领导的选择上，应该选用内控经验丰富的领导，财务人员参与其中。其次，在内部控制制度的制定上，应根据财务风险重要性有所区别，针对组织经营影响较大的风险，应制定详细的内控步骤，确定内控重点，委派内控人员开展循环审计，内外审计等；针对组织经营影响不大的风险，应确定合理的内控审计程序，加强监管，适度监控，以便减少内控成本，提升组织效益。

二、中小企业内部控制难点以及建议措施

（一）控制难点

通过以上可以了解到，中小企业制定的内部控制措施有其存在必要性以及实施要点，其必要性主要体现在提升中小企业经营效益，促进社会稳定发展上，实施要点需要根据中小企业的经营特点与风险大小加以确定。基于此，中小企业必须根据自身的经营现状分析内部控制难点，本文认为，主要体现在以下几个方面。首先，中小企业成本费用问题。我国经济发展速度有所放缓的前提下，中小企业的生存举步维艰，市场份额相对固定，想要提升内部控制效率，一方面，需要加强观念引导，加强风控理念，另一方面，需要制度、政策的规范制定，设立内控部门，科学制定内控政策，以上措施度都需要中小企业付出时间、资金成本，中小企业如何调配资金，提升资金使用效益是关注难点。其次，中小企业组织规范性问题。大部分中小企业由于资金相对匮乏，人才资源短缺，制度的确定、部门组织设计等缺乏科学规范性，往往是存在内部控制问题，员工等无力解决，制度执行不到位。再次，内控观念问题。降低风险，观念先行。中小企业发展时间较短，其文化的建立并不稳固，过分注重经济效益、发展过快缺乏正确的内控观念意识，中小企业如何发挥自身优势，在企业内部树立全员内控意识、加强观念引导，降低财务风险发生的概率值得关注。最后，财务信息化问题，中小企业有必要利用信息化手段提升财务信息化水平，减少人力资源浪费，如何实现财务信息化值得研究。

（二）建议措施

1.加强观念引导，实现全员监督财务风险贯穿于中小企业经营的方方面面，在中小企业运营过程中，必须加强观念引导，应从以下几个方面加以完善。首先，树立优秀内控文化，企业可以组织讲座、加强企业内网宣传等形式明确内控重要性，在组织讲座上，中小企业可以聘请内控专家进行内控讲解，并且企业内部人员可以坚持业务流程讲解与案例相互结合，引用国外经典的内控管理案例，与企业的各项经营活动相互结合，组织讨论加深员工对内控工作的理解，并且加强中小企业之间的学习交流，内控专家可以组织部门之间进行内控工作的交流，企业之间可以组织学习，交流内控经验。其次，为了保证内控制度执行有效，执行有力，企业高层可以组织内控管理骨干参加内控培训班，了解潜在财务问题，制定切实可行的内控管理办法。再次，开展内控知识竞赛，设立奖品，提升员工内控工作积极性。最后，中小企业应设置目标管理制度，将内控工作的目标进行分解，落实到各个部门以及成员身上，通过目标指引实现员工的自我控制、自我监督，提升员工道德责任感，一方面，目标的设计应该不断细化，落实到员工身上更加具体，另一方面，目标的完成情况与员工绩效挂钩，纳入绩效指标体系，提升内控目标完成效率。2.重视财务管控，制定内控措施中小企业应根据财务风险特点以及影响程度制定合理的内控措施，根据风险特点针对性地规避以及降低，以此来规避财务风险带来的效益影响，主要体现在以下几个方面。首先，针对财务风险划分的五大类型，将自身经营业务进行梳理，确定各个经营阶段的风险类型。例如，中小企业运营中，最为关键的是资金运营情况，在资金的运营过程中，可以关注借款风险，并划分相应等级。划分等级标准主要参考授信账户的历史表现、约束性条款的遵守程度、借款人的增长潜力与发展趋势、发票争议性、审计结果等，通过以上条件划分为5个相应等级（1级、2级、3级、4级、5级），针对3级、4级、5级等重大风险，内控人员应注重风险恶化情况，并定期监察资金情况，启动备用程序，降低财务风险带来的影响。筹资风险、投资风险、经营风险、存货管理风险以及流动性风险应做以上处理。再次，合理调度内控人员，实现内外监督中小企业不应只启动内部监控程序，应合理调度内控人员，实现循环审计，并且在内控人员的选择上，为了保证财务内控的有效性与公正性，应该聘请内控专家定期审计，通过内外审计，提升内控监管效率。3.加强组织设计，提升信息化水平财务内控的有效性来源于内控制度与组织设计的有效配合，有实力的中小企业应根据自身情况引入财务信息软件，提升信息流动性，主要从以下几个方面完善。首先，在组织设计上，中小企业应实现扁平化设计，一方面，扁平化组织结构更能提升信息流动性，提升组织协作效率，另一方面，扁平化设计提升了财务决策执行效率，防止信息失真。基于此，中小企业一方面设置内控管理部门，调整内控人员，另一方面在各个职能部门的人员中有所删减，实现部门整合。其次，提升财务信息化水平，在以往的中小企业财务监督中，内控人员往往需要查看大量财务报表，实地考察进行监督，但是，如果中小企业引入财务信息软件，对企业内部所有的财务信息进行整合，通过财务软件加以反馈，就能提升财务监督效率。例如财务信息共享系统，将企业内部所有的财务业务加以整合，财务决策、财务执行、财务审批、财务报表编制等通过信息系统进行处理，内控人员能够及时通过财务信息共享系统监督财务状况，大大提升了财务监督效率。需要注意的是，中小企业应根据自身实力与经营特点选择合适的财务软件公司进行设计，并且注意财务信息保密，防止病毒侵害、财务信息泄密等情况的发生。4.提升员工素质，建立财务预警人力资源是企业发展的重要资源，中小企业必须重视人才引进与调配，提升员工综合素质，并在各个经营环节建立财务预警机制，加强财务风险预测，主要从以下几个方面完善。首先，在员工招聘与选拔上，一方面，注重员工的业务能力，另一方面，要注重员工的综合素质，不仅要求员工能够完成上级领导设定的工作任务，还能够提升自身道德素养，技术性与职业道德兼具，规避人为导致的资产流失、资金不明现象。其次，通过财务人员的专业分析，应建立财务预警机制，确定风险监控、评价、预警系统，专业人员对各个财务指标的横向与纵向数据比较，确定财务风险监控程序，评价各个财务风险类别，并且针对重大风险实施预警程序。例如，在中小企业贷款借款业务中，最关键的就是对贷款人的信用评价，中小企业内控人员在评价其他企业的信用时，应综合社会评价、财务报表、运营情况、法律诉讼等进行综合评价，并且针对贷款金额的大小制定内控措施，并有备用方案，防止资金周转不及时引发的经营风险。

结语

中小企业是社会发展的支柱力量，为了提升经济效益，实现自身发展。一方面，中小企业需要加强观念引导，梳理优秀文化，实现内部组织变革，积极推行内部控制程序制度，另一方面，应向其他企业学习先进的内控经验，聘请有经验的内控管理人员，丰富自身经营领域的内控理论，理论与实践相结合，因地制宜提升内控管理水平。

参考文献

[1]华敏.中小型企业内控管理制度的建立与完善[J].中国市场，2020（30）：73–74.

[2]杨镇.中小型企业内部控制问题研究[D].济南：山东财经大学，2016：1–59.