成本管控方面的建议精选(九篇)

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第1篇：成本管控方面的建议范文

关键词：内部审计；风险；公司运营；借鉴

一、引言

我国内部审计开始越来越受人重视，还要从我国改革开放以来在经济的的作用下蓬勃发展。然而科技的频繁创新，企业的生存环境也越来越复杂和困难，面对这样的困难条件，企业在经济市场中危机四伏。然而内部审计主要作用于单位内部管理机制的营运成果，更由于经济发展的这些年来，风险对企业的作用渐渐成为企业能否良性运行的关键，风险管控俨然成了当前行业最重要的话题。而从内部审计中选取一定的风险管控方式方法，对管控企业生产经营模式中做的不好的地方加以监督，把单位内部的经济损失降到最低。

二、风险管控视觉下的内部审计概述

1.风险管控内部审计的基本内容。在风险管控视觉下的内部审计目的是为了控制国有企业在实际运营的过程中发生的各项风险，给企业增加一定的经济收入，避免一定的经济损失，提高本单位业务经营的确定性，形成良好的经济效益。进行内部审计的审计成员要把各项风险按严重程度划分，着重监督风险度高，承担责任重的项目。并且与其他审计人员进行探讨，最终给予应对风险的决策和方案。预防企业的事前各项风险，最终提高企业的管理水平和经济效益。

2.风险管控视觉下的内部审计的特点。

2.1监督并解决问题。现代我国国有企业内部审计不仅仅是将发现的风险问题向上级单位报告那么简单了，更加重点推测对企业未来发展的趋势是否良性展开研究，在在企业的运营盈利过程中内部审计作业中给予准确的审计结论并提出合理的解决方案和可行的建议。

2.2提升企业增值。我国国有企业内部审计风险管控的最终目的是为了企业自身的盈利和增值。这是整个审计活动展开的最终目标，内部审计可以通过风险管控的方案来降低企业的审计成本和风险程度。增加企业的生产经营中的获利机遇。提出有效建议的过程中，完成为企业自身盈利增利的任务。

3.风险管控视觉下内部审计的关系。

3.1内部审计是风险管控中的保障。最新由国际内部审计师协会修订的方案里着重说明了内部审计是企业生产经营活动中是对风险管控的有效手段。然而怎么针对风险管控，有效的使企业良性发展，是内部审计人员需要慢慢研究和探讨展开的。

3.2内部审计支持风险管控的实现。在现代企业的经营中内部审计部门要支持风险管控的工作实现，由于企业经营规模逐渐扩大，避免企业的经营风险和制定风险规避的方案、补偿风险等一切都与企业的内部审计行为挂钩，客观上需要内部审计部门深入细致的对各项风险的认知，内部审计上要有效的控制风险。

三、国有企业内部审计在风险管控中存在的问题

1.内部审计的实施缺乏法律法规的引导。当今社会，我国的内部审计在风险管控这一方面缺少系统的界限和概述，然而产生这种情况主要是因为我国的经济法律体系不完善。缺少了实施相关工作中的实际规范引导。内部审计对企业的良性运作以及对企业增利和提升价值空间一直没有作用。另一方面的增值作用也一直没有深入透彻，使得大部分国有企业在以内部审计作为风险管控的手段的存在缺乏实际操作的空间。

2.内部审计在风险管控中没发挥最大化运作。当前，我国大部分国有企业仍有依旧把内部审计做为传统审计业务，没有完善审计机构实施和制定条规规范，更没有科学有效的指导内部审计对风险管控的审计方法。这造成了很多企业的管理者并不知道风险管控的重要性，内部审计可以真实有效的传达企业内部的运行不良现象，推动集中一个企业风险信息库。然而由于没有完整的风险管控机制导致风险管控的信息无法传达给管理层，内部审计的作用削弱使内部审计在企业中没有发挥其应有的作用。

3.内部审计建设人员对风险意识薄弱。我国国有审计人员在掌握强大的风险管控的知识外，还应该足够熟悉企业的生产经营活动，由于我国企业中很多审计人员都掌握财务会计的相关专业背景，但是并没有系统的学习过内部审计对风险管控的专业知识，导致审计队伍的建设人员都风险管控的作用相当模糊，对风险的预测评估，控制规划等都无所适从，审计队伍的建设相对与企业的管理经营风险的管控还相对落后。

4.国有企业管理层对内部审计应用不关心。因为我国大部分国有企业的管理层单位负责人对内部审计是风险管控的重要工具这方面的认识不足，没有公允评价过内部审计的作用，对内部审计效果也没有完善的机构体系和考核标准，尤其是内部审计与企业自身的盈利发展也没有科学的评价，这一方面来严重阻碍了内部审计的风险管控作用的发展。

四、强化国有企业内部审计建设风险管控的提议

1.加强内部风险意识。加强单位的所有者以及内部审计队伍人员充分意识到这是一种经常性的常规程序，内部审计人员要接触风险的频率和接受风险的机遇都要高于其他工作人员。因此要加强企业内部审计工作人员的专业知识和强化风险管控的意识，树立企业内部风险管控有效实施的管理机构，持续督促企业内部审计人员有风险意识才能使企业在生产经营活动的过程中能够持续发展。

2.树立企业风险管理的规模。由于内部审计是构成企业风险管控机制的重要媒介，在内部审计队伍运行过程中和参与企业内部控制系统和风险监管流程的实施，是确保企业的生产经营规划的重要组成部分。要重点升级企业风险管控的主要机构，保证内部审计队伍对风险管控的实施要详细有效。支持企业风险管控的建设机构能够顺利运作，并且提供更加全面的内部升级，扩大整个企业的内部风险管理的规模。

3.加快风险管控创新。由于内部审计是风险管控的重要组成部分，因为各种风险因素的识别，改进交流方式等区别功能，加快风险管控的创新势在必行，国有企业内不的审计管理机构也要进行一定的升级管理和完善，提出一定的改善建议。加快企业风险管控建设的树立。不仅使企业的管理者能能够充分的看到自身管理的缺陷和不足，更能详细真是的反映出企业实际的生产经营活动的实际状况，从而使内部审计风险管控人员能够有针对性的提出对企业的合理评价和建议。同时制定出适当的制定风险控制的方案，保障企业的风险管控方案呢能够为企业的未来增值盈利提供效率。

4.提高风险管控人员专业认知。通过提高内部审计监督风险管控人员的专业知识，不断的加强深入风险管理人员的知识背景和专业技巧，以相牵制的原则进行企业风险管控，优化组织使对企业运营状况的进一步的监督和管理，更加深入的剖析企业内部的管理漏洞和风险因素的业务人员和部门。力有成效的发现企业的内部风险时，对其存在的结构和进行调整和分析。

五、结语

国有企业内部审计对风险管控方面时需要漫长的过程的，不管是什么规模的企业，但是其建立内部审计队伍的根本原因还是为了企业自身能够有良性的运作和提升增值的空间，当然在风险管控方面我国内部审计中还存在一些问题，当时随着国有企业的不断发展，国有企业要摆脱陈旧的理念，顺应先进的生产水平所经历的风险也越来越大。所以国有企业必然顺应时势建设风险管控机制，内部审计的风险管控必然为企业的价值而努力。

参考文献：

[1]夏赛莲.嵌入风险管控意识的企业内部审计探索[J].经济与社会发展,2015,(04):16-19.

[2]王琦.国有企业内部审计风险成因与对策分析[J].知识经济,2015,(11):128.

第2篇：成本管控方面的建议范文

1.财务基础工作方面问题

——部分单位财务基础工作管理投入不足，财务基础较为薄弱。

部分单位存在对“财务基础工作”管理投入不足的情形，财务基础工作薄弱。个别单位问题比较突出。如：银行账户开销户资料不全，银行对账单未取得，原始单据、银行单据遗失，账务处理不规范，印鉴、票据、会计档案管理不到位等问题。

2.财务内部控制方面问题

——部分单位财务报表数据严重失真，收入和利润调整随意。

部分重点企业由于融资业务需要，对财务报表进行利润筹划，在收入确认、损益调整方面存在财务利息、融资成本、管理费用不入账情况，存在提前确认收入、延后确认费用的情况，存在调整当期利润的情况，经营利润数据失真。

——个别单位对集团制度执行不力、财务内控薄弱，存在违规事项，甚至造成重大损失。

——个别单位管理层未能尽职，管理不善，造成损失。

——个别单位经营战略不清，影响企业经营及发展。

——个别单位项目操作过程中存在利益输送迹象。

二、产生上述问题的原因分析：

1.产生问题的根本原因

随着海航事业的快速发展，财务体系的制度建设、财务专业人才的培养培训未能及时跟上企业发展步伐，有所滞后；同时，面对不断涌现的新产业、新产品、新业务，各项财务业务流程未能及时调整适应，不能满足业务发展需要。

2.财务稽核机制缺失

集团财务体系内缺乏自上而下的财务稽核机制，缺少独立的财务稽核专业团队；集团及产业集团层面对下属各单位的财务数据审核手段缺乏、制度执行监督力度薄弱。即使一些单位的财务部门在编制上设置了财务稽核中心，但也未能充分履行财务稽核的职责。

3.财务监督职能弱化

各单位财务工作普遍侧重于“重大项目保障、集团资金平衡、重大工作落实”等方面，财务监督职能发挥不足。

4.财务基础工作资源配置相对不足

集团发展较快，各单位财务基础工作普遍面临人员短缺、流动性大的问题，人员断档现象较普遍。同时，财务团队年轻化，对财务专业、基础工作经验不足，部分财务人员专业胜任能力有待提升。

我们可以发现，越是财务团队人员稳定性较强的单位，其财务基础工作就越是相对扎实一些；而越是财务团队人员流动性频繁的单位，财务基础就更为薄弱一些。

5.新设立企业财务基础工作投入不足

随着海航事业的快速发展，不断进入新的领域，为此而新设立的企业，往往高度重视业务发展，而在企业的财务部门尤其是财务基础工作方面投入不足。

三、问题解决的建议措施：

㈠制度建设方面

——建议组建财务稽核团队，建立常态化稽核机制。

1. 建议构建整个集团层面的“财务稽核机制”，设立海航集团财务稽核专家团队，从全集团范围内甄选业务经验丰富的财务人员进入“集团财务稽核专家团队人才库”。

2.稽核专家团队在重点企业和经营管控风险度较高的企业常态化开展稽核工作，以加强对财务合规、业务流程、内部控制的检查，以促进各单位重视业务提升和经营结果。 

——建议建立财务巡检机制，建立财务违规事项垂直上报制度。

1.建立财务巡检机制

集团组织巡检专家团队，定期、不定期开展全面财务巡检、抽检，对于违法犯罪、财务违规、重大风险事项进行严格检查。

向各产业集团派驻财务稽核人员，履行财务监督、检查职责。对于本单位存在的财务违规事项，会计人员有进行举报的权利和义务。

2.建立财务违规事项垂直上报制度

建立重大问题直接上报制度，各单位财务人员对于本公司的财务违规、业务违规、高风险事项需直接上报集团计财部或产业集团计财部，集团核查后对举报人员进行奖励，弘扬正气，倡导诚信、尽职的会计职业道德、财务团队文化。

㈡财务干部管理方面

——建议加强干部任职资格管理，注重部门班子业务搭配，强化财务干部垂直管控。

1.以“海航集团持证上岗制度”为依托，进一步强化财务管理干部任职资格资质评估机制。财务管理干部应具备会计师中级以上职称，对于新任职财务管理干部，严格按照任职资格标准考核，不符合条件的不得任职，已任职的限期取得并降低薪酬标准，无法按期取得相应资格的一律降级或免职。

2.合理搭配部门班子，加强财务体系管理干部垂直管控力度，对于重点单位计财部总经理及副总经理的任命，需由集团计财部进行考核、资格评估后方可正式任职。多元化、多渠道引进差异化人才，团队内提倡分工不分家，取长补短，专业人才鼓励再学习和后续教育。

㈢其他方面

1.深入落实“海航集团会计专业技术序列管理制度”

深入落实集团总部于2015年制定的“会计专业技术序列管理制度”，通过专业资质考取、集团测评相结合的方式确定会计专业人员技术级别，并确定相应薪酬标准。逐步完善财务人员技术发展通道，完善专业技术人员薪酬增长机制，提高对会计专业人才的尊重和激励。以制度为导向，进一步引导财务人员加强专业学习与会计专业技术能力提升。

2.推进会计信息化建设

持续推进会计信息化建设，加大投入，并推进各业务系统模块整合，通过信息化手段提高对基础工作业务流程的管控，提高财务工作效率。依托系统，逐步分业态推进精细化管理，提高财务系统对企业运营、内部管理的支持。

——以成立“海航集团财务共享服务有限公司”（简称集团财务共享中心）为契机，加快财务管控模式创新，强化监督职能，实现管理决策、业务操作分离。

集团财务共享中心将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、对账、网上纳税申报等一系列财务基础工作按照统一管理规范和操作流程进行集中处理。避免出现违规付款报销、违规借款、账外经营等财务违规及舞弊事项，降低内外勾结、损公肥私、侵吞公司财产的职务犯罪行为的可能，从而强化对企业经营、管理过程中的重大漏洞、重大风险事项的监督。

建议集团加快财务共享中心的试点与推广，通过财务共享中心的建设，在财务基础工作和财务内控管理方面，可以有效地达到以下目的：

1.降低成本。通过实现集团内成员企业财务基础工作的集中处理，可以有效降低各企业的基础财务工作成本；财务共享中心运营成熟后，可实现集团新设企业财务工作直接委托共享中心，也有利于降低新设企业运营成本；

2.规避风险。可以在企业中高层管理人员与本企业的财务基础工作之间建立一道无形“防火墙”，有利于规避企业财务违规及舞弊风险；

3.夯实基础。财务共享中心可以有针对性的招聘符合岗位实际需求的从业人员，实现财务基础工作从业人员队伍的相对稳定，有利于提升财务基础工作品质；

4.提升效率。通过在财务共享服务中提高会计信息化数据处理程度，可以提高财务基础工作效率，带动整个财务体系工作效率的提升；

第3篇：成本管控方面的建议范文

关键词：基层水利工程；问题；思考；建议

农村基层水利工程建设的根本问题是质量问题，工程质量水平起伏波动，提高不快，工程质量事故时有发生，一些质量隐患会随着时间的推移逐渐暴露出来，影响着人民生命财产和水利事业发展。如何采取有效措施，提高水利工程质量，是当前重要课题之一。

1 农村基层水利工程质量面临的问题

农村基层水利主管部门组织建设的工程多以小型为主，参与建设的各方资质较低，工程质量管理常不被重视。

1.1管理体制不顺

目前，绝大部分基层水管单位还是延续了计划经济时代的模式，与市场经济体制的建设和运行还不适应，城乡水管体制存在的弊端十分突出，严重影响了农村基层水利事业的发展。

1.2工程建设技术力量薄弱、监控措施不完善

基层水利工程往往由基层水利技术人员进行施工管理，基层水利技术人员从事多方面的工作，很少有时间进行专业方面的深造，导致技术水平提高较慢，更缺乏深层次的实践经验。同时质量监控方法落后，多停留在目测上，凭直觉印象下结论，很少有先进的监测设备、仪器，更缺乏监测人才，在实施质量监控活动时没有说服力。

1.3工程建设程序不规范

小型水利工程内容广泛，单项规模较小，很少经过规划、审批，立项很少组织可行性论证，工程建设常常不合理或不规范。小型水利工程多以民办公助为主，建设资金较为紧张，存在能省就省，因陋就简的意识，影响了工程质量。

基层水利技术人员由于缺乏足够的建筑学知识和技术训练，往往只注重功能的需求而甚少涉及艺术和美观的需要，使得大部分水利建筑给人们的印象是粗大笨重。

1.4人员不足，素质不高

对于挂靠在水利行政主管部门的质量监督机构，由于行政公务员的编制有限，人员配备相对不足，专职质监人员配备更少。在工作上对独立设置的质量监督机构，也由于经费有限，存在人员不足的情况，而且，无论是挂靠的质量监督机构，还是独立设置的质量监督机构都普遍存在人员业务素质偏低的问题。

1.5项目法人行为丞待规范

资金不到位，资金运作有问题、压价、要求承包方垫资、拖欠工程款，造成盲目压缩质量成本和质量投入；招投标工作不够规范，违规操作，虚假招标或直接发包工程导致低资质、无资质设计、施工、监理队伍参与工程建设；质量意识薄弱，管理松懈，项目法人责任制落实不够；行政干预，违反建设程序，任意压缩合理工期，影响工程质量。

1.6监控不到位，检测水平低

由于质监费收费标准低，收取难度大，工作费用得不到保障，导致影响工程质量监督工作，使其质量监督机构对工程质量的验证和随机抽检难以落实到位。

2提高基层水利工程质量的建议和措施建议

2.1建立管理机制，完善建设程序，提高科学管理水平

基层水利工程内容广泛，实行统一管理，合理规划布局，完善建设程序，根据先申请规划审批，再建设施工，后验收交付使用的原则进行，要广泛宣传，科学管理，使水利工程建设向规范有序方面发展。

2.2发挥质监机构作用，做好政府质监工作

基层水利工程虽然单项规模较小，但总体数量多，质量监督机构也不可忽视对其的质量监督。质量监督机构代表政府从工程质量角度对参与建设主体各方面进行强制性监督，质监机构要加大执法力度，实行严格、公正、有效的监督，规范工程质量行为。

2.3开发人力资源，培养技术能手

要有计划、按步骤地选拔人才去深造，以适应岗位需要和市场需求；鼓励职工在职学习，不断提高整体素质，使基层水利人力资源切实得到保值和增值。对县（区）现有水利技术人员进行适当分工，明确每个人的业务主攻方向，尽早造就农田水利、水土保持、水资源管理、地质及地下水、水行政执法、财务管理等方面的行家里手，并能统揽全局，承担起相应的工作。同时，加强对乡镇水利技术人员的培训。

2.4推广新技术，加强质量管理

要大力开发推广应用有利于提高工程质量的先进技术和先进施工工艺及新材料、新产品；要增强质量意识和质量法制观念，依法强化水利工程质量管理和监督；要改革和完善质量管理体制，建立以四项制度为基础，以建设程序为纽带，以确保质量为目标的建设管理运行机制，逐步建立技术法规与技术标准相结合的质量控制体制，完善项目法人负责、监理控制、设计、施工保证、政府监督相结合的质量管理体系。

2.5工程建设质量分工负责

工程建设质量管理由项目法人（建设单位）负责、监理单位控制、施工单位保证和政府部门监督。项目法人对工程质量负全面责任，监理、设计、施工单位按照合同及有关规定对各自承担的工作负责，质量监督创胸履行政府部门监督职能。

第4篇：成本管控方面的建议范文

【关键词】母子公司 财务管控

随着企业规模的扩大和组织形式的日益复杂，集团企业的财务管理和管控成为困扰企业发展的难题。作为集团的财务管理，如何在集团层面，脱离单体企业财务管理思维，梳理集团财务管理新理念，构筑适应企业集团可持续发展和切实有效的财务管控体系显得十分迫切和重要。

本文试根据当前对母子公司的财务管控体系研究，结合X母子公司财务管控建设现状，探索、优化更适合X公司执行和运用的财务管控体系。

一、母子公司财务管控的必要性

（一）保障企业整体战略决策的有效执行

母子公司在行政关系中属于隶属关系，母公司需要在母子公司间统一认识和理念，保障企业整体战略决算的有效执行。通过有效的财务管控，母公司可以加强子公司的执行和控制力度，为集团提供资金和财务方面的有力支持。

（二）控制财务风险

在实际的母子公司经营过程中，母公司和子公司各自独立核算，各自监管自己的财务。通过加强对子公司的财务管控力度，可以在事前、事中对子公司实施有效的财务控制，避免子公司出现因母公司监管不力随意处置资产、挪用资金等财务失控现象。

（三）提高财务信息质量

母子公司因企业发展定位不同，会产生经营目标上的不一致性。母公司追求企业集团战略目标的实现，而子公司更关注自身经营任务的达成。通过有效的财务管控，可以避免出现母子公司因目标上的差异和信息不对称而导致的虚假财务报表，提高财务信息质量。

二、母子公司财务管控模式分析

母子公司财务管控模式是一个动态过程，和企业发展规模和企业状况息息相关。母子公司财务管控的核心主要是母子公司间重大财务决策权限的划分。其中：财务决策权限主要包括营运资金控制权、筹融资决策权、投资决策权、收益分配权等。

三、X公司财务管控现状分析

X公司成立于2000年，目前，持有全资子公司2家，2016年，计划全资收购另一家公司。在财务管控方面，X公司将日常管理权和财务决策权下放给子公司，只保留对子公司重大财务事项的审批权和决策权。X公司在财务管控方面已取得很大进展，但是，在对子公司管理过程中，也出现了一些问题，主要体现在以下几个方面。

（一）财务制度

X公司建立了完善的财务管理制度体系，在筹资、投资、固定资产管理、资金运营等各项财务活动中均明确母子公司的管理权限和责任，统一规范了母子公司内重大财务事项的处理方式和流程，通过制度约束，对子公司起到一定管控作用。但是，在实际执行过程中，因缺乏制度执行的约束和反馈机制，存在制度执行出现偏差、监管职责不到位现象。

（二）会计核算和报表审核

从会计核算上来讲，X公司与下属子公司均遵循集团总部，但是，从母子公司自身角度考虑，会采取并制定适合本公司的核算办法、规则，造成会计信息缺乏可比性和一致性。子公司越多，报表编制过程就越复杂，同时，需要子公司提供大量的基础核算资料，以实现内部销售、往来核算等相关业务间的抵消，报表结构和逻辑关系也需要逐一调整，给报表编制带来很大难度。

（三）预算管理

X公司实施全面预算管理，对子公司的预算管控也是重要的管理手段，在编制预算环节，通过对子公司预算报表的分析和审核，控制并压降预算费用，在预算执行过程中，严格控制预算执行偏差，减少预算外事项的发生。但是，因为母子公司间主营业务不同，经营规模也各异，对预算编制的合理性和准确性难以界定。

（四）信息化建设

在信息化建设方面，X公司制定完善的信息化建设规划，已启用财务业务信息系统、预算系统、办公自动化系统等一系列信息系统，设备管理、资产管理等系统正在实施过程中。比照子公司信息化建设程度层次不齐，财务核算软件不统一、无法实现通过财务软件规范子公司财务核算，同时，也不便于母公司调用、查询子公司相关核算数据。

四、X公司财务管控能力建设探索

通过对X公司对子公司财务管控现状分析，结合当前母子公司财务管控理论研究，可以从以下几个方面进行探索实施。

（一）加强对子公司资金管控，确保资金安全

对子公司财务管控方面，可以通过建立资金管控机制来达到实时监控的目的。一是注重资金管理意识宣传，牢固树立资金风险意识；二是定期编制资金计划，子公司应按照母公司统一要求，定期报送资金计划，母公司应认真审核资金计划的合理性，监督资金执行状况；三是加强资金运行监控，对子公司的重大资金流向、流量和用途实行严密监控，保证资金安全。

（二）建立统一的全面预算管理体系，加强子公司过程管控

为了加强对子公司的财务管控，X公司应该建立统一的全面预算管理体系，细化落实集团公司的财务目标，充分发挥规划、控制、沟通、协调和激励五项功能。

通过预算管理，形成“目标下达-编制-执行控制-调整分析-考核反馈”的科学管理流程，通过制度流程强化预算管理，使集团资本在各子公司间得到合理的分配和均衡。

（三）统一信息化系统，为母子公司财务建设提供技术支持

财务管控需要财务信息系统的有效集成，基于信息化的发展，集团企业财务管控也迫切需要从传统的核算型财务管控转向业务型财务、战略型财务管控转型，信息化是预算、资金管理等一系列财务管理的基础。

（四）建立财务稽核和风险预警机制

X公司作为管理中心，其下发的财务管理制度是否有限执行，资金运作、投资建设、经营核算等财务基础活动是否合规，必须通过财务稽核和检查来实现；同时，通过建立全面的风险预警指标，以完善的运作规范实时掌握各项关键运营、财务指标的动态趋势，制定相应的财务风险应对措施，保障子公司生产经营安全运行。（五）制订财务管控评价和考核方案

定期对财务监督控制方法进行评价，不断进行改进。针对子公司建立绩效考核方案，严格执行奖惩制度。根据各子公司经营特性，制订以目标为导向的财务管控评价和考核方案，例如：以利润为经营目标的子公司，可以考虑通过对利润为核心的预算执行情况监测，及时掌握子公司运行情况。

五、就如何开展母子公司财务管控能力建设工作的几点思考

（一）固化对子公司财务管控机制，逐步提升优化管控能力

要固化子公司财务管控机制，强调以信息化手段为工具、制度流程为依托、多项财务管控手段并举的财务体系，在执行中优化调整，根据子公司特性，逐步细化调整，不断提升对子公司的财务管控能力。

（二）深化核算、预算等系统集成应用

在统一核算、预算、OA等系统基础上，可进一步考虑各系统间深入集成应用，实现经营业务的事前和过程控制，充分发挥系统执行监督功能，保证成本费用在合理范围内方能发生，同时，实现数据在业务部门间实时共享。

第5篇：成本管控方面的建议范文

1工程概况

广州中信山语湖五星级酒店建筑幕墙、门窗项目由中信地产(佛山)有限公司开发，项目位于广东省佛山市里水镇，该工程为6栋3层，单体为10000m2建筑面积的超五星级酒店，泰国设计师设计，全装修交付，整体施工周期仅为12个月。建筑外立面需要体现泰式建筑的风格效果，要求外墙西立面采用玻璃幕墙，其他三面采用铝包木门窗，楼顶又有玻璃穹顶结构，大堂入口采用不锈钢感应式旋转门及铜门等结构，相对作为项目的施工方必须考虑在工期很紧张的情况下，确保货物运输的路程对施工进度及产品运输途中损坏的影响，又要重点规划相应工序在各单位交叉施工环节中存在的作业面问题。为此，采用了“节点法”项目管理模式对该工程进行了全面的系统管理。

2节点法项目管理

“节点法”项目管理是以项目的组织管理为先导，以项目的目标管理、过程管理、成果管理为基础，以项目各阶段关键节点管控为重点的一种项目管理系统理论和方法［2］。在建筑门窗项目管理中采用节点法项目管理模式有助于企业管理部门全面、系统的组织资源，制定管理规则和目标，按既定的目标分配资源，指导相应部门和落实相应管理措施，“目标指导行动”“过程控制结果”为模式，实施项目的组织管控［3］。“节点法”项目管理是以现代项目管理的知识体系、管理实践、创新成果为依托，以简洁、实用、有效为目标的项目管理的新方法和新工具。

3节点法管理思路

在建筑门窗项目中，作为“节点法”管理的总体思路是找出各系统的重要环节和管理节点［4］。重点是把整个项目的系统管理分为若干个单独且联系的管控节点，落实每个管控节点的负责人，通过日常对节点信息的采集、整理和分析，确定各个环节是否达标，节点负责人对非达标点进行整改，直至合格后填写所属节点达标管控表，确认落实情况并签字流转至下一管控节点。

4建筑门窗项目运用节点法的主要作法

4．1设立专职部门，明确管控内容和责任

在承接项目前期就专门成立了中信山语湖门窗项目管理部，以工程总监为项目总负责人，任系统管理组组长，公司各部门主要负责人为副组长，共同参与编制了中信山语湖酒店建筑门窗项目关键节点管控一览表(见表1)，对各重要节点明确实施的具体内容和环节落实的负责人，并明确相应的工作责任。系统管理组组长每月负责组织各环节节点负责人一次会议，对各环节点进行评审，制定改进措施，优化管控方案，负责协调和指导重要节点的落实。副组长每周重点对所负责的节点进行监督、考核和提炼运行数据，为优化方案和下道工序节点的实施提供条件。

4．2通过工序流程设置各个管控细节节点

按照关键节点管控要求落实的前提下，设置具体工序流程，如:工程现场施工中存在交叉作业面时，根据总包及外墙装饰面落脚手架的具体时间节点安排幕墙主龙骨及玻璃板块、接缝胶等施工工序，并作为关键节点上报公司做好材料订购、生产及送货计划的安排，确保现场施工有序进行。其中的材料采购时间、生产加工进度、送货计划安排、现场人员组织等作为工程部门施工管控的细节节点。

4．3制定考核制度，加强过程管理，保障节点环节的顺利实施

为确保各个节点的顺利实施，从项目开始时就制定了详细的考核管理制度，通过对每周、月度、季度和年度分别考核，对各个流程按照“节点法”进行控制。对每周或每月的落实情况进行梳理和讨论，对存在的问题进行整改，责任人进行教育、培训和处罚，保障运用“节点法”掌控项目管理的全过程。在建筑工程施工中应加强管理，不断优化施工质量、进度、成本及安全等方面的有效管理，才能使建筑施工企业实现经济社会效益的明显提高［5］。

4．4重点落实过程的动态管理和评价建议

据统计，建筑业有多达2/3的建设工程项目在竣工决算时超过预算，做好施工阶段成本控制和资源管理已成为工程项目管理的重要任务［6］。建筑门窗项目管理也是动态的管理，按照“节点法”项目管理思路，各个部门的负责人根据项目的进展阶段不断发现问题，不断提出改进措施，运用动态管理理念优化“节点法”实施过程中的各个细小环节。同时，做好过程记录和分析，为后道工序节点和今后工程项目管理提供充足的技术参数和实践数据。对已竣工验收项目进行综合评价，为新项目提供更为可靠的评价建议。在建筑行业大型项目上采用“节点法”项目管理的方法较为普遍，特别是BIM技术的引用，更加丰富了管理的手段和效率，对项目管理节点提前模拟和修改更为科学和直观，为“节点法”提供了更为科学的保障措施。少数建筑门窗企业正在采用“节点法”进行全程管理，在节点环节的设置和管理手段上还需得到进一步细化和发展。

5结语

中信山语湖酒店项目门窗的竣工验收为一次性完成，整体项目已于2016年10月顺利交付，作为中信地产高端超五星酒店项目，开发商对品质的苛刻要求是中信地产的一贯标准。“节点法”项目管理系统在该项目中的成功运用不仅得到了业主的一致好评，也优化了项目管理成本和工序，在产品方案设计、施工进度、质量控制和电子文档管理等方面为其他建筑门窗企业提供了一个新思路和新方法。通过建筑门窗企业的不断采用和发展，势必会对今后国内建筑业的项目管理起到积极的推动作用。

作者:宋路有 单位:上海金粤幕墙有限公司

参考文献:

第6篇：成本管控方面的建议范文

关键词：设计公司；PPP项目；投资决策；风险管控

1引言

在国家投融资体制改革，政府简政放权大背景下，众多基建类国企通过PPP项目由设计或总承包等单一角色向投资、建设、运营一体化综合角色转变，以期寻找利润的新增长点。然而在新形势下，部分投资决策易盲目跟风而判断失误导致巨大的经济损失，存在较高风险。现阶段PPP市场已进入了整顿规范期，非规范操作PPP项目将被清退，但PPP仍是今后较长一段时期内基建投资的重要模式，未来能落地的PPP项目必定是符合新要求的PPP项目。PPP项目投资规模大，回收周期长，做出投资决策和得到决策效果之间存在着时滞，越早管控风险，成本代价越小，效益越明显。如果若干年后由于效益不佳或不规范被清退才发现投资决策失误，将会给企业带来严重的经济损失且延误了扭转劣势的时机。国有大型设计公司（以下简称“设计公司”）近年来投资建设PPP项目数量巨增，实缴出资额及承担风险逐渐增大，对其经营和财务状况将带来新考验。面对上述新形势、新要求和新考验，做好投资决策风险的管控工作是重中之重，直接决定了公司能否通过开展PPP项目实现“拉动主业保增长、拓宽领域促转型”的发展目标。设计公司要想推进PPP业务科学发展，首先须依据自身总体发展规划来制定PPP投资业务战略发展规划，再据此制定PPP项目投资机会决策方案。因此，管控PPP项目投资决策风险须从两个流程展开，首先是PPP投资业务战略发展规划决策，其次是PPP项目投资机会决策。笔者将按照上述两个流程对设计公司PPP项目投资决策的风险分别进行分析并提出相应的管控对策.

2设计公司PPP项目投资决策的风险分析

2.1设计公司PPP投资业务战略发展规划决策的风险分析

设计公司PPP投资业务战略发展规划是为实现设计公司总体发展战略，针对设计公司在未来一段时期的投资原则、投资方向、投资规模等方面的选择所做的统筹安排。该战略规划由投资业务主管部门制订完成后，报投资评估委员会（由公司内部的技术、经济、法律、财务和管理等方面专家组成，简称“投评委”）进行评审，形成评审意见后报公司董事会决策通过。对PPP投资业务战略发展规划形成过程中的风险进行梳理是该决策流程风险管控的基础工作，下面主要从三个方面进行风险分析。2.1.1PPP投资业务战略发展意向与公司发展目标是否匹配PPP投资业务战略发展意向是PPP投资业务战略发展规划的初步设想，PPP业务需围绕公司发展目标进行布局，充分发挥现有优势，实现投资拉动主业，降低决策指令失误。2.1.2公司内部投资能力内部投资能力风险分析是对公司内部各种要素，如资金能力、人才、综合技术服务能力、组织机构等进行分析，以把握公司的优势与劣势，为PPP投资业务战略发展规划决策提供可靠的依据。①资金能力：资金能力决定公司是否具备控股能力、基本具备参股能力或不具备投资能力；②人才：公司是否具备对PPP业务涉及的工程、法律、商务等各类专业领域知识度熟悉和掌握的专业人才，且他们与执行PPP项目的应用匹配程度都决定了公司投资风险高低；③综合技术服务能力：公司如具备7个面向PPP项目全生命周期的整体策划、谈判、资金及融资、规划设计、项目成本及统筹管理、实施环节技术优化、运营维护的综合服务能力，可降低在PPP项目推动过程中的各种风险和失误，提高效率；④组织机构：公司具备灵活应变的组织结构，在一定程度上可以保障PPP项目投资决策顺利进行。2.1.3公司投资环境通过对外部投资环境中的诸要素进行分析，发现对PPP投资业务产生不利影响的风险要素，为制订与实施PPP投资业务战略发展规划提供风险管控的基础。具体风险要素分为宏观与微观两大类。宏观风险包括信用法律风险和经济风险。信用法律风险，如政府PPP项目决策程序不规范造成决策失误和过程冗长的风险、政府不履行PPP相关合同约定的责任和义务所产生的信用受损风险、不同政府部门颁布的规范性文件与PPP政策存在不一致的情况导致项目中止或失败所产生的法律风险等。经济风险，如非经营性PPP项目财政支出未处于对应本级政府财政可承受能力范围之内的风险、经营性PPP项目产生市场需求变化、收益不足或者收费变更等风险。微观风险指同类型企业在各自资源、资质业绩及市场开发模式上同质化竞争，竞争越激烈，实现公司投资战略的风险就越大等。

2.2设计公司PPP项目投资机会决策的风险分析

在第一个决策流程结束并形成PPP投资业务战略发展规划后，即进入第二个流程——PPP项目投资机会决策。由投资业务主管部门依据PPP战略规划制定PPP项目具体运作推进方案并付诸实施。由于第二个决策流程决定了项目具体实施方案，因此该流程风险管控尤为重要，主要包括四个阶段，依次是PPP项目意向跟踪阶段、立项阶段、PPP项目投资可行性研究及评估阶段、投标及投资审批阶段。四个阶段中关键环节是投资意向协议签订、PPP项目立项报告（项目建议书）评审、PPP项目投资可行性研究及评审、投标及投资审批。接下来，对这四个环节进行投资机会决策的风险分析。2.2.1投资意向协议签订环节该环节处于PPP项目投资机会决策的初始阶段，由投资业务主管部门牵头与地方政府部门运作对接，推进设计公司与政府间战略合作意向文件签署。投资业务主管部门对从各种渠道捕获的PPP项目信息源初评的科学性的判断，将直接决定公司是否需要主动发挥自身前期策划、规划设计的优势，与政府主动达成合作意向。该环节的风险在于投资意向协议不具备法律效力，尚未锁定项目，仅是公司与政府进行投资沟通内容和跟踪意向的确认。2.2.2项目建议书评审环节该环节处于PPP项目投资机会决策的第二个阶段，此时PPP项目投资还处于“有一个想法”时期，对“想法”可行的初步判断是通过对项目建议书做出可行与否的评审实现的。该环节的风险因素在于做出判断的团队人员的知识结构、经验层次是否互补；评审环节是否建立了责任制；是否存在区分评审责任的相关程序和措施即形成评审结论前的讨论过程是否被完整记录，记录是否都进行签字确认，有哪些不同意见等。项目建议书通过评审即对PPP项目做出公司内部立项的决定。一旦该环节决策失误，后面进行的PPP项目投资可行性研究及评估准确度将下降，造成公司损失。因此，要加强PPP项目建议书评审环节的风险管控，从源头上降低PPP项目投资机会决策的风险。2.2.3PPP项目投资可行性研究及评审环节完成PPP项目内部立项后，要保证投资的安全性和收益性，必须对PPP项目进行详细论证，然后据此做出是否投资的决策。该环节的风险因素在于可行性研究过程是否客观准确、研究内容是否全面完整、采用的评估方法及评审工作方法是否科学有效等。在可行性研究中须对PPP项目展开深入细致的尽职调研、技术和经济论证，内容包括项目基本情况（含前期手续）、交易结构、运作方式、盈利模式、融资方式、对社会资本方的要求、采购方式、保障措施、实施程序及时间进度安排等，通过重点分析财务效益，作多方案比较，提出结论性建议，确定PPP项目投资可行性，为项目最终决策提供依据。2.2.4投标及投资审批环节投标审批环节，指通过PPP项目投资可行性研究评估后的项目，在参加政府组织的资格预审后，由投资业务主管部门报请公司董事会审议决策是否参与正式投标。审议通过的项目再由投资业务主管部门向上级集团投资主管部门报备。在集团投资主管部门形成专业评审意见后，由公司按照上级集团审核要求，带报价条件参加投标。若中标，公司将中标项目报上级集团投资主管部门进入投资评审环节，形成专业评审意见后，由上级集团投资主管部门提请集团总裁办公会审议，落实完善总裁办公会的审议意见后再提交集团董事会决策。上级集团投资主管部门根据集团总裁办公会和集团董事会决策意见办理项目投资批准文件。至此，公司PPP项目投资决策流程全部结束。投资审批是公司的上级集团根据PPP项目投资可行性研究报告对项目进行最后审批及决策的环节。该环节是PPP项目整个投资决策过程中至关重要的最后一关，将直接影响公司未来的效益和发展方向，风险因素在于决策审批人员设置是否合理、审批过程科学民主程度、审批权责明确程度等。

3设计公司PPP项目投资决策风险管控对策

在对上述两个决策流程形成和实施过程中的风险要素进行充分分析的基础上，对不同的风险要素提出相应的应对策略。

3.1设计公司PPP投资业务战略发展规划决策的风险管控

3.1.1详细考察分析PPP投资业务战略与公司主业发展目标的一致性对公司发展目标、主业发展方向进行认真审视和分析是PPP投资业务战略发展规划决策风险管控的第一步，同时必须贯穿整个PPP项目投资决策风险管控过程。PPP投资业务战略发展意向提出前须充分研究公司总体发展规划、财务规划、基建行业走势及宏观政策导向等。3.1.2采用科学的方法客观评估并针对性地改善公司内部投资能力投资业务主管部门应构建投资能力评价指标体系（包括资产负债率、经营性现金流净额等）对公司财务资金能力进行量化评估，另外须定期结合已实施的与拟投资项目类似的PPP项目成功案例，对公司PPP人才、综合技术服务能力、组织结构与PPP业务的适应性和PPP业务技术领域的先进性进行分析，发现公司风险状况，制定应对措施，为管理层提供决策依据。3.1.3运用工程咨询方面的大数据分析化解公司投资环境风险须充分发挥公司高端咨询的先导作用，利用好工程咨询团队针对公司拟开拓的工程热点领域和重点地域的前瞻性系统研究成果，建立诚信区域的资料库，为公司进行PPP业务战略规划布局提供技术支撑。由工程咨询团队对市场经济等宏观信息进行收集并储备相关数据，采用专业分析方法对数据进行汇总分析，定期报送投资业务主管部门，作为制订PPP战略规划时规避风险的评估依据。投资业务主管部门应充分利用投资行业接触面广、对接机会多等优势，注重积累、寻找不同产业链条上的目标企业和行业，不断探索与其合作的路径，合理预估聚合社会资源的难度，积极组建与PPP项目需求相匹配、政府方认可的战略合作联盟，提高公司整体竞争力，降低PPP业务投资风险。

3.2公司PPP项目投资机会决策的风险管控

该决策流程从项目信息获取开始，至制定并审核投资方案并对其进行审批完成后方结束，因此须从项目属性和评审（估）环节进行风险管控。在项目属性方面，有以下三点管控方式：第一，须加强项目信息筛选和投标前评估，杜绝源头亏损，如关注政府财政支付能力，重点跟踪已做过物有所值和财政承受论证的入库项目，保证项目合法合规；第二，对所有项目做到先算再揽，通过设计合理的投资回报报价及计算方式，判别项目内部收益率等指标能否满足公司PPP项目投资财务评价基准值；第三，对由于项目工期延误所引起的成本增加进行敏感性分析，以便在法律文件中提前规划对政府方的约束等。在评审环节方面，公司可采用授权批准、文件控制记录、内部经济责任等三个风控措施，第一，PPP项目投资决策必须履行投资业务主管部门内部初评、投委会专业评估和评审、公司董事会审议、集团总裁办公会审议和集团董事会决策审批共五个基本程序，明确规定PPP项目审批流程及各级审批权限，做到授权批准控制；第二，对所有的PPP投资决策包括评审意见等以书面文件形式予以记录，发挥信息支持、监督备查的作用；第三，建立PPP项目投资决策内部经济责任制度，逐步推行终身负责制，避免投资决策权责利不清造成决策失误等。

4设计公司PPP项目投资决策风险有效管控的几点建议

对设计公司PPP项目投资决策风险进行有效管控需要耗费大量的时间和精力，从长远来看，科学的体系、制度及平台是有效管控PPP项目投资决策风险的顶层设计，一定程度上决定并推动PPP项目投资决策能否真正落地。

4.1构建科学的PPP项目投资决策风控体系是管控

PPP项目投资决策风险的前提设计公司应按PPP项目投资决策的两个流程（PPP业务投资战略规划决策和PPP项目投资机会决策），分别建立严格的风控体系，再对两个流程进行分类细化，形成PPP业务投资战略规划、项目选择、项目立项、项目评估（审）、项目审批与决策的完整PPP业务投资决策流程清单。首先，须明确评审论证规则、决策标准等，从而实现流程控制，提高投资决策的科学性。其次，在PPP投资业务战略发展规划决策流程中，须高度重视自身战略附加值，审慎评估自身核心竞争力、主业导向和投资能力对公司后续业绩的影响及风险程度，重点解决PPP业务投资原则、规模和方向问题。在PPP项目投资机会决策流程中，各环节的风险管控力度直接决定了投资决策能否发挥价值。

4.2建立严格的PPP项目投资决策内部控制和专家论证制度是管控

PPP项目投资决策风险的关键设计公司应充分考虑业务操作执行（投资业务主管部门）、评审（投委会）、投资决策（董事会）、监督四个层面职责分离，如以投资业务主管部门作为执行层负责PPP相关业务初评、跟踪执行等具体操作，投评委负责PPP战略发展规划、PPP项目可行性研究的评审，公司董事会做出公司内部的最终决策，再由独立部门对执行情况进行全程监督，通过上述岗位分工形成内部牵制，建立完善的PPP项目投资决策内部控制制度，可防范PPP业务投资决策过程中的各种隐患。此外，在投资决策前须通过建立专家论证制度，形成推动科学决策的合力，通过不同部门的专家力量多头审视可行性，充分发挥公司专业齐全的前期投资评估优势，主动挖掘优质的PPP项目，引领公司转型升级。

第7篇：成本管控方面的建议范文

【关键词】企业集团 财务管控 战略管控

一、财务战略管控更适合于企业集团的多元化管理

对多元化企业集团而言,为了降低风险,实现资本增值的目标,要通过资本控制来控制成本,因此企业集团管控模式的选择尤为重要。而实行集中财务战略管控,集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控,使整体资源能被更加合理充分且有效地利用。以下先简单介绍一下集团财务和战略管控方式,据此可得到财务战略管控方式更适于企业多元化的发展。

1、财务管控型

财务管控型是以资本为纽带的母子公司的管理体制,对子公司的管理主要是建立激励和约束机制。财务管控型有如下特点:一是通过集团公司管理制度进行约束与指导,建立完善的内部控制体系,防范子公司经营风险;财务机构、人员管理、会计核算等均自成体系,各子公司为利润中心。二是目标预算考核。实行全面预算管理和目标预算考核,根据投资规模、市场状况等因素,核定目标利润、投资回报等预算考核指标,财务管理侧重于事前预算,落实以投资回报为导向的管理思路,促使各子公司资产保值增值。

2、战略管控型

战略管控型以财务集中监控为方向,以母子公司的产权、资本关系为基础,对子公司财务活动等重大事项进行约束,形成一套完整的财务管控体系。战略管控型有如下特点:一是会计管理执行集团公司统一的财务会计制度。各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报表。集团公司可建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。二是资金管理是财务管理的核心。母子公司在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位,子公司在母公司审定的决策范围内,自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的决策权。三是高管人员委派制度。委派的财务负责人体现集团公司战略管理理念,贯彻集团公司经营目标,参与公司重大经营决策,确保公司财务制度的贯彻执行。

二、企业财务战略管控应处理好以下关系

1、集团总部与子公司分头制定战略规划

集团总部负责集团整体的战略规划,各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大,但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上,如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等,以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后,集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。

2、健全母公司的功能并明晰其定位

集团公司以战略为导向,根据市场需求和企业竞争力鉴别关键和核心业务,根据现有资源进行整合。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心,其功能定位是否准确,对能否发挥企业集团整体优势、提高企业集团核心竞争力有决定性作用。通常集团总部实现的职能主要是战略管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。当然,总部功能定位并非是一成不变的。不同母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所不同。如对于那些用行政划拨方式组建的集团公司,应要求总部提高服务,使下属公司更明确地感受到总部存在的价值,增强集团凝聚力和下属公司的归属感。但总的来说,集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。

三、如何加强强势集团管理总部的财务战略控制

1、确定管控模式及主要功能

(1)以强势的集团财务战略管控作为经济运营的纽带。强势的集团财务管理是以企业战略为导向,将企业总风险控制在可接受水平,通过预算管理将企业战略落实到企业经营活动全过程,以预算管理实现资金的有效使用,通过税务筹划和成本管理提升企业经营效益,通过预算执行情况的跟踪和会计核算,反映、监督和调整企业预算执行方向,通过财务报告总括反映企业财务运行状况和结果,通过内控与风险管理系统管理企业经营风险、通过预算执行情况报告与分析支持企业管理决策。

(2)明确并完善集团总部的指导、服务、协调和管理功能。这主要是指:指导――为公司长期的战略目标提供决策支持,明确子公司的具体实施财务目标,进行监督和指导,保证各公司主要财务指标方向的一致性。服务――为子公司解决经营中的实际财务管理问题和困难,争取更多外部财务资源。协调――平衡各子公司间的资产资源需求,提高各子公司间业务的协同财务效应,实现各种要素的主要财务结构的优化配置。管理――对子公司战略及重大决策、重要人事任免、资金及非现金资产进行财务管理和绩效考核支持,并审核、协助考核子公司预算执行结果。

2、明确集团财务核心管理内容

(1)完善公司治理体系,防范经营风险。防范经营风险的前提是要有规范的公司治理结构。因此,企业集团公司应始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构,不断完善现代企业制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事会结构;三是强化对董事的管理。要明确年度与年中董事会的组织、议事、议程等注意事项,强化董事会议前后报告制度,明确要求董事提交年度述职工作报告。集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作做出评价。同时,要完善运营监控体系,防范经营风险;完善风险管理体系,防范全面风险。集团公司应强力推进以制度建设为基础,以业务流程控制为重点,以内部控制健全为保证,以内部审计为监督的全面风险管理体系,使集团公司风险意识加强,风险管理水平得到提升。

(2)严格预算管理。企业集团应对各子公司编制的预算进行审核、汇总、协调。进行日常预算控制、跟踪及执行情况分析。构建新的全面预算管理体系。围绕战略制定预算,实现集团公司战略目标与企业个体的发展目标有机融合。通过“三下二上”的全面预算编制过程,有效地解决“谈预算难”的问题,使预算成为各项业务计划支撑下的指标体系,确保集团战略的有力执行。集团公司依托财务信息管理平台,对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控;对纳入预算范围的资金流动进行预算控制,对预算外资金进行严格审批控制;根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的企业经营业绩评价办法,为集团公司考核成员企业提供一个客观的基础和完善的平台。

(3)加强资金集中管理。资金集中管理是企业集团实现财务协同效应和规模经济的主要方式,而资金调配是集团资金集中管理的主要手段。原则上母公司应当集中资金调配权,同时对不同性质、不同业务的子公司适度分权。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金。集团公司可以成立资金管理部在企业内部集中管理资金。资金管理部作为企业内部资金的管理机构,以预算为龙头,通过集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度,保证资金安全,提高资金效益。通过资金管理部,企业不仅能够有效控制资金流向,而且能利用资金的整体优势,通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段减少资金的沉淀和浪费,进一步提高资金的使用效益,力图使资金管理部成为企业为自己理财的“内部银行”。

(4)完善会计核算管理制度。要打造企业集团财务战略控制,整个企业集团必须执行统一的财务会计制度、会计操作规范、财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等,应尽可能提高集中管理力度,实行统一管理,以各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报告。在首先实现地区公司集中的基础上,实现企业集团总部一级的集中核算,整个企业只设一个账套,母公司及纳入合并范围的子公司在一个账套中核算。合并报表一次自动生成,统一内部交易流程,内部交易直接抵消,统一合并流程,实现直接合并,自动生成合并报表。同时,集团公司财务中心可以建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。

(5)强化投资管理。参与股份公司投资管理,具体遵照股份公司投资管理制度的相关规定执行。协助投资部进行对外投资活动。集团母公司应当集中重大的投资决策权。所谓“重大”,通常是依据投资战略标准和投资金额标准来划分的,即母公司集中那些金额大,影响主业发展方向、经营能力以及核心竞争力,具备战略意义的投资项目的决策审批权。

(6)制度人员的管理制度是行为的保证。企业集团财务战略管控需要建立集团和子公司两个层面控制的制度体系。其中集团层面的制度体系由母公司制定适用于母公司,子公司参照执行;子公司层面的制度建设将按照集团层面的制度体系要求制定符合各自经营特点、管控环节明确的制度体系。同时,要起草股份公司的各项财务制度。财务人员实行统一管理,进行财务人员的培训、考核和负责人的任免等。

需要特别提及的是,可以采用财务总监委派。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监,由委派单位明确财务总监的职责和权限。一般而言,委派财务总监负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。

(7)其他。强势企业集团财务战略管控还涉及以下方面。资产管理(资金形态):股份公司固定资产的资金形态管理。对子公司资产和物资变动相关事项发表财务意见。税收筹划:对股份公司及子公司现有的资源及国家相关的税收政策,进行税务的统筹策划。价格管理:负责对股份公司内各公司间内部交易价格的审定、协调以及裁决。信息披露:编制股份公司合并会计报表,履行上市公司财务信息披露业务。对公司经营情况定期进行财务评价,并及时提供给管理层。

总之,强势集团财务战略的打造有利于集团大战略的有效贯彻,通过总部有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一,而总部真正需要做的是识别、挖掘并着力放大这些优势,控制、转移和管理重大风险。

【参考文献】

第8篇：成本管控方面的建议范文

关键词：企业集团 财务管控

企业集团母公司的核心职能主要包括战略管理、运营协调、风险控制和服务支持等方面，成员单位围绕集团的整体战略部署开展各项经济活动。要充分发挥企业集团的整体优势，就需要建立科学高效的财务管控体系，通过一系列的管理规则和制度安排将企业集团各单位的财务活动有机融合在一起，产生财务协同效应。目前，企业集团在财务管控工作方面还存在一些不足，制约了集团财务职能的发挥。

一、企业集团财务管控存在的不足

一是财务管控体系不完善。企业集团的核心优势在于能够有机整合成员单位的各类资源，使集团在市场竞争中具有资源优势和规模优势。我国很多的企业集团是通过重组或收购兼并方式形成的松散型经济组织，财务资源的整合往往滞后于业务整合进程，造成集团母公司对成员单位的财务管控力度有限，不能全面统筹集团的筹资、投资和资金运营等工作，导致企业集团整体战略的实施面临财务风险。

二是内部财务信息传递不畅。企业集团业务往往涉及多个行业领域，经营地域相对分散，加之成员单位的治理结构差异及信息系统彼此割裂等原因，集团与成员单位之间财务信息传递的及时性、准确性难以保证，集团最高管理层无法实时、全面获得各成员单位的有效财务信息，更无法对成员单位实施及时和有效的财务控制。

三是财务管控机制相对落后。很多企业集团的财务管控模式基本上是对原有财务管理制度的修补，很难做到全方位从上而下的系统设计，未能构建起和企业集团管理相互适应的新型财务管理机制。突出表现为缺少全面、立体的管控手段，缺少实现财务管控目标的激励约束机制，财权的纵向与横向的划分不够明确，容易出现过度集权或过度分权的极端。

四是资金管理平台不够高效。高效的资金管理平台不仅能够克服集团资金在时间和空间上的差异，还能降低集团整体资金使用成本，提高资金利用率，更重要的是通过资金管理来实现集团资源的合理配置。企业集团资金管理平台的资金集中度不高，不能及时掌握各单位的资源变动情况，企业集团无法对各单位经济行为进行有效控制。

二、财务管控能力提升的建议

（一）明确财务管控模式

一般而言，企业集团财务管控包括 “集权式”财务管控模式、“分权式”财务管控模式和混合式财务管控模式三种类型。混合管控模式是建立在成员单位适度分权基础上的集权管理模式，应用较为广泛。该模式在维护集团整体利益的前提下，集团母公司统筹资金筹集、运用、回收与分配，发挥财务调控职能，成员单位根据产权的紧密程度、产业特点和管控文化等因素差异化等享有不同的财务管理权限，对于核心企业或者主导产业进行适当集权，而对于关联不大的企业可适当分权，形成上下协调一致的财务管控模式。

（二）完善财务管控的基础工作

1、统一集团的财务管理制度

全集团应建立统一的财务制度、会计政策来规范各成员单位的财务行为，保证财务工作的统一性和可比性，提供准确的决策支持依据。包括尽快建立统一的会计核算办法，完善资产与负债管理、税收筹划等制度，形成有序的财经秩序，避免成员单位从各自利益角度出发进行各自为政的财务活动。

2、完善有利于集团财务管控的组织架构

一是完善集团的治理结构，建立股东会、董事会、监事会及专业委员会的治理机构，提高财务部门参与决策的程度，为科学配置集团的各项资源提供相关的政策建议。二是在集团内部实行会计委派制，摆脱会计人员与所在单位之间的依附关系，使会计工作相对独立，及时发现财务管理中存在的问题，提升会计工作质量。三是明确财权的层级划分，各单位严格在职权范围内开展财务工作，防止越权办事。

3、建立业绩评价体系

科学的评价体系对于母公司更好地行使出资人权利，确保成员单位按既定目标开展生产经营活动具有重大意义。评价体系中财务管控方面的内容除了要包括收入和利润等绝对指标的考核外，还需要引入资本收益率、人均利润率等效率指标，将成员单位经营管理者的职业发展、经济利益与经营业绩联系起来，调动各成员单位经营者的积极性和创造性。

（三）充分发挥资金集中管理的职能

通过借助银行建立集团成员统一结算，统一融资和资金预算管理的资金管理平台，。通过管理平台对整个企业集团的资金实行统一调配和管理，消除集团企业在时间和空间分布的不一致性，发挥企业资金的最大效能。更重要的是还可以借助资金平台将业务运动信息转为资金运动的信息，实现业务、财务的实时同步运作，为经营决策提供准确、完整的信息。

（四）构建多层次的财务监控体系，防范财务风险

通过内部审计对财务管控制度的执行情况进行监控，确保有关财务管理制度的落实。内部审计不仅要对会计信息和经营业绩的真实性和合法性进行监督，还需要对经济活动的效益性进行监督，要强化事前预防和事中控制，保证集团重大经营决策的贯彻执行，将经营活动中的各项风险都降到最低。

（五）借助信息化手段

通过信息技术，一方面充分、完整地收集企业集团相关的财务数据，为集团发展战略的制定、实施和分析提供数据支持；另一方面为集团对各成员单位的经营管理分析和经营业绩评价提供数据支撑。同时还可以通过历史数据的分析，为集团制定经营发展战略提供决策依据。实现集团业务、财务资源的整合，运用远程处理、在线管理、集中处理等先进技术手段提高管控效率，实现业务流、资金流和信息流的高度统一，更高层次发挥财务管控能力。

参考文献：

第9篇：成本管控方面的建议范文

关键词：大型集团公司；公司管控考核；体系构建

一、引言

在大型集团公司内部，存在多种竞争优势，如规模效应、多种产品与服务，公关能力、资质和大型研发团队等，但各项的力量均只是单项的突出，并未形成一个体系化、合力的协同效应，母公司也好、分公司子公司也好，均独立作战，没有形成合力，为解决这些问题，体系化管理也就随之而生。本文从分析大型企业对分子公司管控中的现状与问题出发，试图找到合适的考核体系以达到合理管控的目的。

二、大型集团公司管控中常见的问题

（一）母公司的定位不清晰，母公司对分子公司的作用下降

在大型集团公司内部，由于分子公司数量多，产权结构复杂多样，导致母公司定位不明确，针对不同的分子公司出现了控股化、服务化、空心化、文职化的现象。

控股化。针对部分收并购的，或业务所处行业不熟悉的公司，母公司仅作为一个出资控股的联合平台，不能将自身的影响力优势、规模体系优势注入到分子公司，对于分子公司而言仅是一个出资方，分子公司仍然是独立作战，长此以往分子公司只能获得行业平均回报，甚至在此水平之下。

服务化。针对研发结构完整、研发投入增大并且出现了自有产品的分子公司，母公司演变成了纯服务的机构，子公司无暇顾及或者因风险大不愿顾及的工作、浪费精力的工作，就交由母公司办理、审批。在此基础上，分子公司认为是其养活了母公司，将集团公司总部人员当成一种成本，进而认为母公司的人做服务没有必要那么舒服。甚至在市场上来看，有分子公司建议撤掉母公司，因为母公司帮不上忙，还增加了其管理成本。

空心化。随着公司业务的开展，业务体系的复杂性在增加，母公司对于业务开展情况、业务细节都越来越陌生，无法从业务上更好的指导分子公司，丧失了调度指挥权。

文职化。集团公司总部人员忙于事务性、后勤式的管理工作，留不住精英，也很难培养出人才，能力水平很难提高，变成了文职人员、机关人员。既懂公司业务，又对集团公司总部管理了解的复合型人才少之又少，越来越少。

（二）管理人才缺失导致的集团公司总部部门兼职分子公司高管的问题

目前，在大型集团公司内部，或多或少存在集团公司总部部门领导兼职分子公司高管的现象，这是基于一种想法，认为集团公司总部部门领导能更明白总部发展方向、发展战略，能够更好的实行上传下达，但是这样做的问题，更大的在于集团公司总部部门监管效能的缺失，让该领导的下属对于该领导兼职的分子公司无从监管。

三、合适的管控模式探讨

（一）母公司应提供更多中央服务

母公司应该提供更多中央服务，而非低端的、分子公司能独立完成的服务。母公司站在一个由各分子公司捧抬出来的地位和高度，应该利用自身规模优势、社会地位优势从外部谋取更多的政策和资源，并促成母子公司之间、子子公司之间的协同利润，使分子公司业务增值。

（二）集团公司总部协助分子公司制定战略

集团公司总部应协助或代替分子公司制定公司战略，这样从一个很高的高度指导分子公司的发展，并对各分子公司完成定位，告诉各地分子公司应该做什么，不应该做什么，避免内部争抢、业务重复交叉，利润分享不均等各种内耗，从而形成体系化。

（三）管控模式应加强事前事后管理、淡化事中控制

母公司应加强前期的战略、计划、预算工作，并着重事后的审计、考核，在事中的控制要减少。很多决策对于分子公司自行决策会很快，可能1-2个工作日即可完成，但是由集团公司总部来决策，往往事情决策完事情已经黄了。

（四）加强对管理人才的培养

成立专门的后备人才培养机构，探讨后备人才的培养。一方面降低用人成本，促进人员流动，另一方面培养既懂集团公司总部管理又懂分子公司业务的复合型管理人才。

对现有的管理人才，通过考核的方式引导、传达集团公司总部管理思想与理念，对其既定战略目标的完成情况进行考核。

四、通过对分子公司经营班子考核来完成管控

为完成体系化，规范体系内部各要素的权利、义务，必须要通过对分子公司的经营班子考核来实现管控的目的。通过考核来引导整个管控方式的实现。

在目前的考核模式下，个人认为常见的缺陷如下：

1. 考核对象单一：目前流行的管控模式是通过母公司各部门来制定目标，统一以目标责任书的形式下发考核目标，这种综合管理、垂直管控模式，使得H总部部分部门能对分子公司产生影响，影响的模式就是通过往目标责任书里面加入考核指标，一方面考核指标越来越多，一方面分子公司越来越聚焦个别业务部门，而不注重其他纵向或者横向的沟通协同。

2. 考核体系中没有母子协同、子子公司协同的考核指标。母公司对分子公司的指标类似于计划经济时代的生产指标，没有体系化、协同发展的要求，各分子公司关注的是自己的一亩三分地是否能产出总部要求的计划量，各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜，协同不仅谈不上，还存在大项目大业务的争吵问题。

3. 对于分子公司班子个人，考核仅仅针对业绩考核，是一个结果考核，无法全面反映班子在整个过程中的工作状态、努力程度。对于分子公司的评价目前仅仅是一年的业绩指标完成情况，考核内容短期化、单一化。分子公司通过目标责任书看不到自身在人才培养、班子建设、自身素质提高、未来业务规划方面的任何要求，也就听之任之不做任何打算，这样不利于分子公司的成长与发展，不利于其培养自身的核心竞争力。

五、具体的考核体系搭建建议

（一）考核内容

增加更为全面的考核指标，不再唯分子公司自身短期的业绩论好坏。建议增加素质考核，考核分子公司班子的素质（包括协同意识、能力、工作态度等）。

（二）考核对象

增加总部高管人员、各事业本部、产品公司、服务单位、班子成员、分子公司中层干部、员工代表，作为分子公司的考核对象。

增加以上考核对象能够最大程度的包含考核主体的工作往来对象，以此来给出最客观的评价结果。

（三）考核各要素的权重测算

各考核要素之间的权重测算，需对公司业务的战略主导层，即母公司高管进行问卷调查，通过各要素两两比较形成权重分数，以此构建比较判断矩阵，在满足一致性的前提下，最终确定各要素的权重。

此方法为AHP层次分析法，具体步骤如下：

1. 建立递阶层次模型，构造比较判断矩阵，以此设计调查问卷；如针对素质指标所属的意识、态度、能力指标各自的权重，设计比较判断矩阵。

2. 收集问卷调查结果，用和积法求矩阵的特征向量和特征根，并进行一致性检验，满足一致性检验的判断矩阵，其特征向量的各分量即为各个指标对上层指标的权重。

具体为：a.将判断矩阵正规化（值为1）；b.找到特征向量，即各要素的权数，也就是权重数；c.进行结果检验，即一致性检验，避免问卷结果自身出现逻辑错误（简单来说能排除如A大于B，B大于C，C却大于或等于A之类的逻辑性错误）；d.得到此问卷产生的各要素权重数。

3. 汇总所有符合一致性检验的权重结果，进行算术平均，最后结果为各要素的权重数。

六、下一步考核工作落地的遐想

1. 依照公司发展战略，构建公司的业务体系。

2. 采取自下而上的方式，让各业务主管的部门/事业部/产品公司上报各业务的协同指标，以及需要纳入的被考核对象。

3. 按照指标所属的内容、需要的协同程度加入分子公司的考核体系。

4. 测算各因素（指标、考核对象）的权重。

5. 考核制度。

6. 核算考核结果。

7. 加强考核结果与薪酬的挂钩程度。

七、展望未来