部门工作考核制度精选(九篇)

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第1篇：部门工作考核制度范文

企业员工绩效考核制度作为一种考量员工工作质量与效率的制度早早地出现在大众的视野之中，但是其在供电企业出现的历史不是很长。它是通过考察企业员工的工作成果，从而对员工进行奖励或者惩罚，这一制度从出现之初就对企业与员工的共同发展发挥着重要的作用。它在制度层面上设计严格、层次性强，但在操作层面上却存在一些问题，因为要达到其设计之初的目的，就必须严格按照其所要求的程序进行操作。而实际上，在这复杂的操作程序当中，每一个步骤都不能有任何的差池，否则会大大影响到目的的实现。在实际操作中，因为有太多的相关因素需要考量，特别是供电企业有着庞大的内部治理结构与构成，想要严格按照步骤一步步操作，实在不是一件容易的事情。

1 供电企业员工绩效考核制度存在的问题

1.1 绩效考核的标准不够统一

各个供电企业采用的员工绩效考核制度体系都比较类似，虽说供电企业同为公共利益服务的企业，但是因为各个企业的规模大小、企业文化、地域差别等原因的存在，使得各个供电企业有着各自不同的特点。在绩效考核制度设计上也需要因地制宜，设计出一套适合各个供电企业的绩效考核制度，这样才能够真正达到绩效考核制度设计的初衷，在促进供电企业良性发展的同时，提高企业员工的工作积极性，最终实现供电企业和其员工利益的双赢。

1.2 绩效考核制度在管理和实施模式上不够科学

一套有效的绩效考核制度是需要在制度设计上和具体的实施层面上都比较合理且合适的，当前的供电企业绩效考核制度仅仅在制度设计上比较合理，但是在具体的实施层面却不够科学与合理，仅仅从工作的最终成果方面来评价一个员工的好坏，这种比较死板的绩效考核制度，尤其是现在供电企业比较流行的“末位淘汰制”，把员工的绩效作为考核的唯一标准，太过于生硬，且完全不顾及员工的个人感受，没有一点人性化考量，导致供电企业内部的恶性竞争，既不利于供电企业的长远发展，也不利于供电企业员工的身心健康发展。

1.3 企业员工认识深度不够，参与性不强

供电企业对员工引入绩效考核制度，因为其历史不长、时间不久，许多供电企业并非由于自身发展的真正需要而引入绩效考核制度，而是因为上级命令与指示才引入这一制度。这在引入初衷就存在相当大的问题，导致供电企业员工对其的认识远远不够，员工对其的认识往往停留在最基础的字面意思，认为这一制度与平时的工作考核没有什么本质区别；而企业的管理层也没有对绩效考核制度进行战略性分析与布局，只是当作完成任务一样敷衍了事，随随便便就交给下级部门实施；而下级部门因为没有得到任何战略性的策略而不够重视，这样层层下发，都没有一个全面且准确的认识，导致企业员工在履行这一制度时也草草了事，让他们积极参与并进行有效的竞争简直就是天方夜谭了。

1.4 绩效考核制度设计不合理

供电企业员工的绩效考核制度是一个从制度设计到具体的实施过程都比较完整的体系，它包括绩效的考核、绩效的策划、绩效成果的反馈及绩效的最终结果，这一系列布局的变化需要供电企业在员工的人员配置、岗位设置、职能实施等方面进行全面的改革，而大部分的供电企业并没有与时俱进，而且还是按照原来企业的内部设置进行日常的运行与考核，导致供电企业绩效考核制度达不到预期的考核效果。

1.5 绩效考核的指标设计不完善

供电企业绩效考核的指标完全按照上级的指示，根据供电行业普遍的规律，结合供电企业生产经营的成果，提炼出几个具有代表性的关键性指标，不管是哪个部门统一使用这一绩效考核的指标，都没有根据自己的实际情况设计出一套符合实际情况的绩效考核指标，这对员工进行绩效考核时显得格外不公平，有些员工因为在那几个指标范围内，而在考核的时候得心应手，很快便达到指标要求，得到了相应的奖励或者提升，而对于那些其他部门的员工而言，因其所在部门绩效考核的指标，不在整个企业绩效考核指标范围之内，导致其考核成绩不尽人意，使得这些员工得到不应有的处罚，长此以往，不仅大大削弱供电企业员工的工作积极性，更不利于供电企业的长足发展。

1.6 绩效考核结果实施度不强

供电企业绩效考核制度的最终目的就是要通过绩效考核制度，充分反映供电企业员工的工作效率与成果，利用相应的奖励与惩罚措施，来提升供电企业员工的工作积极性，为供电企业的健康有序发展出一份力。但是在实际的操作中，绩效考核制度仅仅在物质上对企业员工进行相应的兑现，对绩效好的员工进行物质奖励，但最终兑现情况又不容乐观，使得本来就不怎么看好绩效考核制度的企业员工更加失去工作的积极性，他们会潜意识认为，工作表现好该有的奖励难以兑现，表现得不好应有的惩罚好像也没怎么实施。

1.7 绩效考核制度操作性难度较大

供电企业员工的绩效考核制度因其制度设计初衷就是为了整个企业的长足发展，所以它的体系比较庞杂，各个机构的设置也要求严格，必须配合到位，所以在实施这一制度的时候就需要一整套的复杂程序各自到位，使得在实际操作层面上比较繁琐，它需要将所获得的大量信息进行分析、总结最终得出相应的结果，这就使得供电企业员工参与考核的积极性不断下降，从而影响整个企业的绩效。

2 解决问题的相应对策与措施

2.1 建立健全全方位的绩效考核体系

为了能够既提高供电企业员工的工作积极性及维护其合法权益，又能促进供电企业的长远健康发展，就必须不断完善供电企业员工绩效考核制度体系，运用合理的绩效考核制度，各个供电企业应该因地制宜、因时制宜，设计出一套符合自身实际情况的绩效考核制度，比如根据各自企业内部的设计情况及部门布局。

2.2 利用多种绩效考核的方法

仅仅从企业员工最终的工作成绩来评判一个员工整体的水平明显有失公平，企业应强调培养全方面高素质人才，从多方面对企业员工进行有利的考核，比如从企业员工的工作能力、平时表现、人际交往能力、他人评价等全方面对企业员工的绩效进行评价，而不是笼统地根据一个标准进行评判，这样既能够正确反映企业员工现实水平，又能够关注企业员工的实际情况，体现企业的人文情怀。

2.3 加强员工对绩效考核的认识水平

虽说供电企业员工绩效考核制度的终极目标是实现企业的长远健康发展，但是不容忽视的是，企业是由每个员工组成的有机整体，所以只有企业员工勤勤恳恳为企业做事，认真负责，企业才会有长足发展的可能，所以企业员工的利益绝不能忽视，要让企业员工对绩效考核制度有一个全面的了解。让他们知道制度与企业平时的日常考核制度有着本质的区别，这一制度有着其自身发展的一整套制度与理念，需要员工认真仔细体会与积极参与，这一制度是否能够得到有序的发展，关系到每个员工的切身利益。

2.4 建立健全量化的企业员工绩效考核指标

供电企业员工绩效考核指标不能过于笼统且抽象，因为供电企业各个部门内分工不尽相同，体系庞大且复杂，如果都使用统一的指标，就会事与愿违，而使用量化的绩效考核指标，上到管理层、下到部门的工作人员，都认真负责，让各个指标不仅能够具体到各个部门，更加能够具体到每个员工的身上，使得各个部门能够及时看到自身最新的发展状况，更加能够使得每个员工都能时刻看到自己的工作情况，使得每一项考核指标都清晰明了，通过这种量化的绩效考核指标，使得企业员工能够真正体会到自身存在的价值与意义，从而大大提高工作的积极性，最终为整个供电企业的发展带来长远利益。

2.5 不断加强企业员工绩效考核成果的实施程度

在现在的情况下，各个供电企业绩效考核制度在最终的实施层面上远远不够，特别是仅仅在物质上对企业员工进行奖惩。要想使企业得到长远发展，企业员工的工作能力和自身素养都能得到全面的发展，就要拓宽对员工的奖励方式比如对其进行定期培训、交流等其他有利于企业员工全面发展的方式。另外企业要兑现诺言，奖罚分明，落到实处，该奖励的奖励，该处罚的处罚，绝不能有半点怠慢，这样才能提高绩效良好员工的工作积极性及促进他们的全面发展，也能从侧面督促表现不好的员工努力上进、不断发展，实现员工与企业的双赢。

2.6 制定简便有效的绩效考核方法

供电企业员工进行考核制度，在设计理论上是比较完善且令人满意的，但是仅仅有一套完整的理论是远远不够的，实践才是检验真理的唯一标准，只有通过实践的检验理论才有实际作用，绩效考核制度必须通过电脑程序来实现，运用信息化管理体制，以量化的指标对员工的日常绩效进行有利的统计与登记，最终形成一个完整的结果予以表现出来，所以就必须制定出一套操作简便且有效的绩效考核方法，这样才能简化工作人员的工作量，减小他们的工作压力，这样既能达到供电企业员工进行考核制度的终极目标，又能让供电企业员工在一个有利于其身心健康发展的环境中实现自身价值。

第2篇：部门工作考核制度范文

对原有的月度考核、劳动态度评价等考核形式进行系统整合，再加以专业化、形式较为科学的人事考核体系。

1．劳动态度评定：

根据退休金发放制度进行季度劳动态度评定，日常考核中不评议劳动态度。劳动态度评定实质上是考核员工是否达到公司要求的基本工作标准，这个标准是文化标准，包括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神五个方面。

2．工作绩效考核：

工作绩效考核是对日常业务工作表现的考核，是由各级行政主管去实施完成的绩效管理与评价过程。

此项考核由原有的月考核制度转化而来，考核期中一个月改为一个季度。这是一种以成果为导向的考核制度，强调的是实际工作表现，考核内容包括工作直接表现成果及与工作有关的实际能力体现。

3．任职资格能力考察：

由各系统干部部门负责考察各级干部和员工的任职资格能力状况，是一项日常性的工作，每半年有一个系统性考察。主要是考察、评价干部和员工的任职资格水平，为干部选拔提供后备人才库，也为培训、开发与使用员工提供动态、丰富的档案库。

第二条工作绩效考核制度：

工作绩效考核制度是对原有的月考核制度进行深化和优化，吸收其理念和框架上的优点，同时提出新的内容和改进要求。对高中级干部的绩效考核将另行制订相应的工作述职与评价制度，以下内容只适用于中基层员工。

1．考核对象。中基层员工相对于高中级干部而言，指大系统三级部门及其他二级部门副经理以下正式员工（不包括钟点工、临时工和计量制人员）。

2．考核形式。根据职位的主要职责和工作内容制定考核要素。通过量化表的形式，以实际的工作表现（事实或数据）对照考核标准进行评价。量化表力求实用性和操作性，并保留较大空间供考核者填写评价意见。

3．考核内容。核心是工作绩效，这里面包含了工作能力或岗位技能的转化部分，即表现出来的能力部分。主要包括两方面内容，一是直接的可量化的绩效成果，二是反映能力的可衡量的绩效特征。

4．考核要素。按分类的原则确定相应的考核要素，开发类重点考核项目进度与质量，营销类重点考核销售额及市场潜力，专业类重点考核工作目标的达成情况，事务类则重点考核日常工作的数量和质量等等。要素力求简化，以点带面，而且考核要素必须具有较高的可衡量性，易于评价。

5，考核基准。指公司内通用的考核标尺，尺度的掌握原则是：S（“杰出”）指实际工作远远超过目标要求；A（“很好”）指实际工作超过目标要求或某些方面在远远超过目标要求且其他方面达到要求；B（“好”）指达到目标要求；C（“需改进”）指有些方面未达到目标要求；D（“差”）指主要方面未达到目标要求。

6．考核标准。指对具体考核要素进行评价的绩效标准，通常表现为可衡量的工作目标数量、比率等或可检测的品质标准，前者在考核期初由考核双方确认，后者则由相关职能部门提出规范。

7．考核依据。指能够反映员工工作绩效水平的依据。工作中表现出来的客观、准确的事实或数据，数据主要在业务活动中采集，事实主要由考核者从工作过程中记录和收集。相关协作部门的评价意见也作为绩效考核的参考依据，可应用规范的表格通过正式渠道获得。

8．考核结果。根据考核要素对员工工作绩效进行评价，再对照考核基准确定绩效考核的等级，即得出考核结果。在制度设计时必须充分考虑到考核结果应具有较高的效度和信度，效度指结果确实能够准确反映工作绩效的真实水平，信度指不同的考核者对同一工作绩效的考核结果能够保持一致性。考核结果不只是一个等级概念，而且包括考核者所作的规范性评价意见。

第三条任职资格能力考察制度。

任职资格能力考察建立在职位描述的基础上，以职位所需的任职资格条件为标准，对员工的工作适应性、能力倾向、潜能与职业品质等内容进行评估，以确定员工所在职位的胜任程度，提出员工能力资格上的优势与不足，并逐步明确员工的事业成长与发展通道，其中包括干部培养方向等。

1．考察形式。上级考察下级，主要依据员工在工作中表现出的稳定的能力特征和职业品质特征。考察下级是上级的日常性工作，也是管理者的重要责任，考察下级的过程就是一个关心、指导、培养下级的过程。员工对任职适应性也可向上级提出。

2．考察内容。考察评估内容的重点在于“工作人”而非“社会人”，即组织中人的品质和能力因素，这些因素只与员工所任职位的资格条件有关。考察时上级应力戒带人个人主观偏见，月度人事考核应较多地从公司角度对员工提出要求，主要发挥其导向和约束功能，以达到全体员工在企业文化基础上对公司管理的认同。改进后绩效考核制度主要是对员工的工作绩效进行专门的考核，加强工作成果导向，以引导员工工作上不断进步，不断提高绩效水平。

3．季度绩效考核更应重视过程管理与控制：

可以将工作绩效考核的周期改为季度后，逐步导人目标管理的思想和方法，注重期初目标的制订与期末的考核评价，但同时更应重视过程管理与控制。可以设计月度工作计划与检查制度、月沟通制度、月度工作例会制度、工作周记制度等，注重对员工工作过程的阶段性成果记录和工作指导。

4．强化考核者培训并引人资格审核制；不少考核者在执行考核制度时角色不到位，致使出现了相当多的问题。因此，在实施并不断完善新的绩效考核制度的过程中，必须对考核者进行相关培训。并引人考核资格审核制，考核者培训后经考试合格持证执考，同时对其考核活动进行监管，对其考核资格实施定期审查。

5．各部门应在“继承”中开展改进工作：

在总体改进思想的指导下，各部门应坚持吸纳原有制度和方法中的积极因素，并结合部门业务特点开展改进工作。

6．以各干部、干部处为改进工作的主要推行者。人力资源管理部在思想、制度、方法的层面上提出指导，并与各干部、干部处达成共识。在此前提下，各干部、干部处应担负起此次改进工作的组织责任，人力资源管理部会及时提供有关支持。

第3篇：部门工作考核制度范文

关键词：工时定额；考核；试行；合理高效；优化

中图分类号：F276 文献标识码：A

工时定额不单是一种考核制度，更是企业定岗定编计算成本的重要依据，是个人的劳动报酬的基础数据。对企业管理体系而言，实行工时定额能更好地实现人员合理分配，提高管理水平，改进工艺加工方法，节约成本；对员工个人而言，在提高工作效率的同时增加个人收入，达到多劳多得的目的，并且增强个人的创新能力，有利于个人的发展。

1 工时定额考核前期准备

1.1 建立相应负责部门。在确定要实行工时考核制度的前提下，应设立专门的负责部门或者定额考核组，并明确其他部门给予足够的支持。确立相应的责任部门就是确定了工时定额考核系统的大脑，其责任部门负责人牵头协调各项工作，制定工时考核实行计划，明确期限和任务，保质保量完成各项工作。

1.2 各类产品工时的编制。部门明确后，就开始建立产品数据，也就是对企业内产品进行工时的编制。工艺工时定额工程师对公司生产加工现状进行考察，结合其编制各类产品的工艺工时，并建立相应初期各产品的台账。在这里需要对其产品工时编制方式加以说明，明确合理高效的编制方式。

1.3 建立合理的反馈体系。工时定额标准根据不同方式可分多种标准，国家标准、行业标准、专业标准、企业标准…各类标准只是有参考作用，适合自身企业的标准才是合理正确的标准。但是建立适合自身企业的标准需要数据支持，因此反馈这一环节至关重要。而且反馈体系在后期的产品工艺工时优化以及成本体系建立具有很重要的指导作用。这里需要注意的是反馈必须建立在真实的基础上才能发挥真正的作用。

1.4 产品工时的预调整。公司产品的工艺工时定额在编制过程中不可避免得会产生一定的偏差，为了能更好的推行工时定额考核制度，要根据前期反馈体系反馈的数据对公司产品进行一次相应的预调整，满足前期工时定额考核体系的要求。

1.5 工时考核用报表的确定。除上述外，工时定额考核还需要各种报表来保证其运行更加规范更加流畅。以下报表在工时定额考核中是必不可少的：产品工序工时统计表：依据产品加工生产工艺，对各个工序的工时进行统计汇总，并核算出各产品的总工时。对产品工时制定具有一定的参考价值，而且对后续成本核算以及报价体系的建立都有不可替代的作用。月完成工时汇总表：汇总各个部门月实际完成工时量，用于工时审批签审。通过此，可以核算出各个部门工作量饱和程度以及效率值。产品工时反馈表格：用于车间产品实际完成工时统计汇总，并反馈给工艺定额工程师。分析《产品工时反馈表格》可以得出产品工时定额的合理度，对后期产品工艺工时优化有及其重要的意义。

1.6 确立工时定额考核制度试行流程。工时定额考核前期准备工作最后是需要确立工时定额考核试行流程。首先是要确定流程涉及到的部门，并将职能进行划分；其次是在简洁有效的前提下，要避免运行过程中流程复杂过长；最后是要确立公司内部以及各部门的分配机制，并建立相应的奖励机制，以激励员工的积极性。

2 运行中深度优化改革

做好充足的前期准备工作，工时定额考核工作试运行阶段也要做相当工作，对一些不合理的项进行不断优化改革，逐步让工时定额考核工作趋于完善。

2.1 产品工艺工时标定。所谓标定，就是对现有产品加工制作进行跟踪，对产品工艺以及工时不合理项进行记录汇总，并结合产品定额工时反馈信息进行分析研究。标定完成后，应建立相应的台账记录，为后期产品工时定额优化做好基础。

2.2 产品工艺工时定额优化。工时定额考核试行一段时间后，系统逐渐成熟，产品加工新方法新工艺也相应产生，原有的产品工时已经无法满足激励生产加工的作用，因此要对相应产品工时进行修订优化。优化前要对整体产品工时标定数据以及反馈数据进行分析，明确优化思路，做好修订计划；优化过程中要配合工艺，做好修订记录；修订完成后要跟踪修订后工时定额考核运行状况。

2.3 建立产品工时定额台账。台账的建立，即是产品工艺工时的数据积累。建立产品工时定额数据库，逐步完善，最终形成产品工时定额标准化。在建立过程中要考虑到后期成本报价体系，尽量将其数据库细化。

2.4 推行工时定额相应软件。产品工时数据库建立完成后，当各方面都较为成熟时，可以考虑引进工时定额相应软件，可以让工时定额考核工作更加简便高效。

2.5 优化工时考核制度。随着产品工时不断优化以及其标准化的建立，试运行阶段的考核制度可能会与现状不同步，需在细节方面进行修正优化。在修正优化过程中，结合各个部门提出反馈要求，对工时定额考核制度在运行中产生的问题查明原因并进行分析，将其影响生产安全、质量以及进度的不合理项进行优化。

3 后续成本报价体系建立

工时定额考核体系除了对部门进行考核外，更重要的是成本体系以及报价体系重要组成部分。工时定额考核体系中可以核算出人工成本以及加工制作中的设备成本，加上材料成本即可核算出产品整体成本。因此工时定额考核工作后期应逐步向成本报价体系上看齐。

3.1 工时定额成本体系的建立。工时成本体系核算人工成本以及设备成本需要确立产品生产加工产生工时中人工以及设备各占的工时比重。工时比重可以根据定额给出量结合实际生产加工核算出，然后根据每道工序总工时值即可算出总的人工设备成本。也可以直接通过工时的单价，直接核算出人工成本和设备成本的总和。

3.2 工时报价体系的建立。工时报价体系与成本体系在很大方面是相通的，成本体系建立后，工时报价体系就变得简单很多，在报价过程中直接在其中取值即可。当然，在一些新产品或者外来产品通过工时报价也并不是很复杂，只需工艺定额工程师根据产品加工工艺核算出总的工时值，根据工时单价并适当考虑利润等方面也可以很快进行报价。

结语

上述在工时定额考核前期准备工作、运行中优化工作以及后期成本报价体系建立进行了详细的阐述，若能很好地把握涉及到的各项关键点，企业的考核体系以及成本报价体系会有很大的提升。当然，工时定额考核工作是个长期性的任务，在其中还需要企业各个部门的努力配合才能达到良好的效果。

第4篇：部门工作考核制度范文

关键词：电力系统集体企业 绩效考核 改进措施

中图分类号： F416.61 文献标识码： A 文章编号：

随着电力企业改革逐步深化及电力企业三集五大的正式推行，电力集体企业在面对电建及其它市场激烈竞争中，已反映出提升电力集体企业员工素质和推出适合电力集体企业发展新集体企业绩效考核办法尤其必要，培养和造就高素质的人才成为企业成长壮大的坚强基石,而一个适合企业发展的好绩效考核办法能激发企业内部活力，提升企业的竞争力，为企业可持续发展提供可靠保障。

一、绩效和绩效考核的涵义

虽然不同行业，不同领域对绩效概念的理解不尽相同，但随着企业对绩效考核问题的深入研究，人们对绩效的概念基本达成一致。绩效包括行为和结果两个方面，在企业管理方面主要指主体行为或者结果中的投入产出比，即一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力，时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量。质量及效率方面的完成情况。而绩效考核是根据组织目标和职务要求，考核员工对企业的实际贡献，同时结合员工的某些特质，在对员工进行系统，全面、客观评价的同时，进行的一系列管理活动，以提高个体绩效，进而实现组织目标。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

二、电力集体企业绩效考核现状：

首先考核受集体员工素质影响。电力集体企业部分员工整体文化素质偏低，又多年受计划经济体制影响，思想顽固，沟通困难，存在事要做得少，钱要拿得多，往往严重影响了企业绩效考核制度的执行，,也很难实现根据工作量、工作质量、工作难度等实际情况考核，在某种程度上出现了不公正的考核结果。

其次考核制度缺乏可操作性。考核制度往往忽略了集体企业员工不同群体的特殊性，有的是电力全民工、有的是大集体，有的是合同工等特点。在考评方面，有的是同事参与考评、有的是无关人员参与考评,有的是部门领导缺乏客观考察直接考评，这导致被考评者为人做事处处小心谨慎,做事不主动,工作不能放开手脚,缺乏魄力和活力，员工的创新才能不能得到充分的发挥，从而企业绩效考核制度不能充分发挥应有效果。

再次绩效考核指标定的不合理。公司考核指标往往脱离了公司实际制定目标,没有充分考虑各部门实际情况或各分公司实际情况，目标制定要么过高，要么过低，要么缺乏可操作性，要么缺乏有效量化。考核没能抓住关键指标,缺乏全面考虑。有时制定目标缺乏变化，不论合理或不合理，年初一旦制定，在运行过程中就没有调整，这往往导致不合理指标不能适时调整，不能有效调动员工积极性，从而企业绩效考核往往流于形式。

另外考核执行不力。电力集体企业有的往往是为了考核而考核,考核在某种程度上带有维稳和吃大锅饭思想，并不是从工作实际出发,有的部门或分公司努力拼搏取得了较好业绩，公司往往很难兑现绩效考核成果，担心部门与部门或公司与公司之间差距拉大，从而，在某种程度上，导致考核执行不力，严重挫伤了员工的工作热情和工作活力，对员工创造力遭到打击，影响了企业可持续发展。

三、电力集体企业绩效考核改进初探

绩效考核是企业管理的关键环节，运用科学方法对员工进行绩效考核，才能有效实现改善员工行为和激发员工创造力，使企业充满生机和活力。而作为电力集体企业该如何着手呢？我想结合电力集体企业的特殊性及绩效考核现状，作如下初探：

首先要与员工素质挂钩，诸如与证书、奖状、先进等相联系，营造一良好爱学习爱工作氛围，同时考核要结合员工的工作量、工作质量、工作难度等实际情况加以考核，尽量做到公平公正客观。

其次要建立可操作性的绩效体系，考核制度要考虑集体企业员工不同群体的特殊性，使考核行之有效。在考评方面，要避免无关人员或不知情人员参与考评，也要避免领导只凭感觉进行考评，考评要在相应班组或部门成立考评小组，对员工当月或当年工作综合情况做一客观交流，给予公平公正考核，形成良好的绩效考核导向，激发员工工作热情和工作魄力。

再次要制定合理绩效考核指标。要结合各部门各公司的特点,充分考虑各部门或各分公司实际情况，科学制定目标，切记目标制定过高或过低，目标要有有效量化且可操作性要强，切记空洞盲目。考核要全面考虑抓住关键指标考核，在运行过程中遇到不合理的指标，要适时调整，要有效激发员工活力，避免企业绩效考核往往流于形式。

另外考核执行要坚决。电力集体企业考核要摆脱维稳和吃大锅饭思想，同时也要考虑集体企业群体特点，在制度执行中，对特殊群体在工作方面加以调整，尽量做到不影响公司绩效考核制度的执行。对于部门或公司确实是通过努力拼搏取得优异成绩的，我们绩效要严格兑现，不要担心部门与部门或公司与公司之间差距拉大，让他们通过努力和辛勤汗水获得回报给予保障，在企业上下形成“一分辛劳一分收获”绩效考核氛围，充分挖掘员工工作潜力，极大激活员工的工作热情和活力，以绩效考核为导向，提升企业管理水平。

第5篇：部门工作考核制度范文

1.缺乏科学认识。目前，国内很多企业仍在使用传统的人力资源管理方式，从招聘到分配再到奖惩都是一味地沿袭传统，没有认识到人力资源管理创新的重要性。另外，企业各个部门在对这一制度的认识上也存在误区，认为绩效考核只是高层管理部门的职能，从而在执行本部门员工的考核工作时故意放松懈怠，导致考核结果有失公正。由于对绩效考核缺乏科学认识，阻碍了这一系统制度的建立，这是很多企业在改革过程中面临的重要问题。

2.缺乏激励机制。由于传统观念的影响，很多企业的绩效管理制度趋于僵化，对部门和员工的奖惩只体现在工资和职位上，不利于充分调动员工的工作积极性。要充分调动员工的工作热情，就要建立起一个系统性的评价奖励机制，对不同层次和职位的工作人员采取不同的奖励机制，加强上层管理部门和员工之间的交流，充分了解员工实际需求，然后进行有针对性的激励。

3.考核指标笼统。在考核过程中，多数企业只重视员工的工作效率和实际效益，却忽视了员工工作态度的端正和业务潜能的开发。另外，很多企业在进行绩效考核时没有做到具体问题具体分析，对不同岗位和不同工作性质的员工采取同样的考核标准，以致影响了考核的公平性。

二、企业人力资源绩效考核机制的建设

1.企业管理层的支持与重视。绩效考核制度作为一种新的管理制度，要想在企业管理中顺利实行，首先需要高层管理者的支持。高层管理人员要最先树立起对这一考核制度的正确认识并逐渐贯彻下去，把考核工作提高到绩效管理的核心地位，从而引起企业上下的重视。

2.建立科学的人力资源绩效考核系统。绩效考核制度从制定到实施需要经历一个长久的过程，要减少这期间出现的问题，制定一个成熟的考核体系是必不可少的。绩效考核制度是一个成套的体系，在体系建立之前，首先要制定一个符合企业发展方向的目标，其次要把考核标准落到实处，使部门和员工有明确的目标和追求。在考核标准上，既要有硬性的业绩考核标准，又要体现员工的个人素质和工作潜力。

3.科学培训考评与被考评者。企业中的绩效考核人员相当于考场上的主考官，提高考核人员的业务素质和认知水平对保障绩效考核质量是十分重要的。企业要保证绩效考核制度顺利实行下去，就要对考评者进行科学培训，使其认识到绩效考核的重要性，能够在企业上下传达正确的价值观。另外，考评制度的顺利实行离不开被考评者的积极配合，因此，引导被考评者树立对该制度的正确认识也是十分重要的。在工作中，个人的主观能动性是十分重要的，通过对被考评者的培训，使其认识到绩效考核的重要意义，有利于企业员工整体素质和整体工作效率的提高。

4.重视绩效考核反馈。绩效反馈的过程其实是一个沟通的过程，企业要灵活运用正式沟通和非正式沟通两种方式，将评估结果顺利地反馈给被评估者。正式沟通包括面谈式沟通、讨论式沟通、电子信函式沟通等方式；非正式沟通则是借助闲聊等非正式途径进行沟通。不管是何种沟通方式，都要坚持平等、透明的原则，以恰当的方式指出员工工作中的优缺点，同时允许员工对考核结果提出异议，以推动绩效考核体系的改进与完善。

三、结语

第6篇：部门工作考核制度范文

1电力企业知识管理现状

从企业层面讲，企业在进行知识管理时，对自身知识管理水平现状缺少明确认知，不清楚组织内部是否已做好准备，或者实施知识管理后，没有明确的效果评价机制和标准或者是执行了错误的评估过程，使得项目流于形式。此外，企业的管理者和员工都对知识管理缺乏深刻的理解，仅仅把知识作为知识管理的研究对象，而忽视了与知识密切相关的企业自身的环境因素在其中发挥的重要作用。从员工层面讲，在不同员工的头脑中存在大量的隐性知识、经验，没有得到推广，一旦员工流动，公司的智力资产就会流失。同时，员工对跨部门的知识交流、共享缺乏足够的重视，这也从一定程度上反映了知识管理体系的不完善、缺少激励员工知识共享的制度。

2企业建立知识管理考核和激励制度的意义

促进企业发展的知识存在于全体员工之中，但如果知识管理缺乏制度，这些知识就是零散的、未共享的、易流失的。因而，知识管理需要制度，制度是知识管理不可缺少的保障。有了制度保障不仅使得知识管理更加规范化，也可以降低企业的知识管理成本，同时减少信息的不确定性和管理的松散性，更好地提升企业管理水平，间接地促进企业价值的增长。鉴于企业知识管理的管理范围广、涉及面大，要想真正在企业内部实施知识管理需要企业改良或营造制度环境。在这种环境的存在作为保障的前提下，知识管理才能真正实现“开花结果”。从国外的知识管理实践中，也可以看到制定恰当的管理制度在企业知识管理实践中的重要作用。企业内部的管理制度与知识管理的相关内容主要包括，知识管理流程运行制度以及知识管理考核激励制度。知识管理的考核和激励制度是相辅相成的。在所有知识管理的相关制度中，恰当的制度考核和激励机制是至关重要的，可以从侧面对组织人员起到激励作用。

3如何从考核和激励制度的建设中推动企业知识管理

企业可以从知识管理制度的角度，通过评价自身的知识管理制度状况，来明确其知识管理的程度，从而恰当把握实施知识管理考核和激励制度的时机和重点方向，这样一来，企业从何处着手知识管理实践就变得具有可操作性。具体而言，包括以下两个方面的制度建设。

3.1考核制度

知识管理的考核制度是实施知识管理的一个重要的措施，考核制度的实行，能以较为公平的形式进行员工的考核，同时，以量化的形式进行展示知识管理的活动，对激励机制的实行起到启动的作用。3.1.1知识管理考核的分类知识管理考核可分为任务型考核、定量考核和定性考核三种模式。任务型考核指的是对各部门所承担的和知识管理相关的工作任务的成果考核。对于任务型的考核，主要沿用现有的业绩考核制度，通过将该项考核列入到部门的年度绩效考核指标中去，并分解到个人，同时，分解成不同的绩效指标进行考核。定量考核和定性考核都属于知识贡献度的考核：定量考核指的是在工作任务之外，对员工日常行为中所体现的知识贡献度的定量考核，主要通过员工对知识共享活动的参与情况来考核，采用KPI和积分制度共同来进行考核；定性考核指的是对那些难以定量考核的、员工日常行为中所反映的知识贡献行为的定性评价，通过对部门管理人员的知识贡献度的行为能力考核指标，对员工的知识贡献度的行为能力及知识内容质量等方面的考核。3.1.2知识共享考核制度具体实施的两条路径对电力企业知识共享的考核制度的具体实施，可以分为两条路线进行，任务型考核和知识共享的考核。任务型考核中以关键指标为主进行考核，KPI能有效反应公司知识管理现状，并能以量化的形式激励员工进行知识管理。对于知识共享的定性定量考核主要以积分制度的形式体现。通过积分制度进行知识贡献的统计，以可量化并直观的方式进行评价知识共享的数量和质量的评价，鼓励员工进行知识共享，并注重共享知识的性质与重要性。

3.2激励制度

知识管理的激励机制是知识管理实施的另一个重要的措施，与考核制度相辅相成，相互促进，知识管理的激励机制是考核制度的结果，同时又能促进考核制度的实行，激励机制能推动知识管理的工作策略实施，激励员工进行知识共享。3.2.1激励制度的分类对员工的激励措施可以从两个维度开展，即正向—反向激励维度和物质—精神激励维度。正向激励主要指对员工形成奖励性的激励，反向激励是对员工形成惩罚性的激励；物质激励指形成的物质奖励，精神激励是荣誉精神的激励。正向激励和精神激励相结合主要有成就激励、能力激励和荣誉奖励等措施。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、目标激励和理想激励五个方面。能力激励是指员工为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励，培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。荣誉激励是指对于积极参与到知识共享工作中的员工，达到一定量的时候，可获得相应的荣誉。反向激励和物质激励相结合形成了罚钱、扣减奖金等措施，通过实质性的惩罚，使惩罚有形化，通过实质性的措施使知识共享活动能有序进行。反向激励和精神激励相结合，形成惩罚告示、警告通报等措施，能有效地使员工重视知识管理工作。正向激励和反向激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人。而且会间接地影响周围其他人。在实际的激励机制设计中，应以正向激励为主，反向激励为辅，共同促进员工进行知识共享。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。物质与精神激励并重的方式进行设计知识共享的人力资源策略，能提供员工进行知识共享的积极性。3.2.2知识管理激励制度设计与实施的三个步骤为促进知识在个体、团队、组织层面的共享，制定企业的人力资源管理应采取的激励策略，包括如何建立一个重叠的组织结构、知识型员工的甄选、员工知识共享的引导、知识绩效测评体系建立以及评定员工申报的知识共享成果的方法等。对于知识管理的激励制度的设计与实施，具体可以分为以下三个步骤：首先，对公司现有的关于知识共享的激励机制分析；其次，对知识共享激励原则进行设计，包括符合公司战略原则、主动共享原则等；最后，结合现有激励制度和激励原则设计出知识型员工的激励策略。

3.3考核制度与激励机制相结合的两大具体实施策略

电力企业知识共享激励机制的具体实施，结合公司现有激励环境，可设计以下激励策略：对于任务型考核主要采取关键指标的考核方式，给予考核性激励措施；对于知识贡献的考核主要采取积分制度进行体现，给予奖励性激励措施。具体可以分为以下两条路线进行(见图1)。在任务型考核路线中，主要由任务型考核和任务型奖励两个部分组成。将考核结果纳入年度绩效考核指标，将与业务运作过程中相关的知识表现考核结果计入年度绩效考核指标，成为员工绩效的一部分，影响员工日后的职业生涯发展，这样对员工也是一种激励。对于任务型考核可以分正反两面进行奖励，通过明确企业内各岗位员工的知识管理的具体要求，对员工进行知识管理完成情况的定期考核，激励先进、惩罚落后，促进员工观念和行为的转变，建立相应提升员工知识水平的机制。正向激励的措施可以集中在对员工的奖励型措施上，通过完成年度指标程度进行相应的激励措施制定。反向激励的措施主要有警告灯措施，如，在业务流程工作中，出现没有按规定进行文档归集和记录前3次，或在知识性考核中未首次达标者，给予适当的口头性的提示和书面性的通知；超过3次未按规定进行知识归集及二次知识考核未达标者，给予黄牌警告，以此类推。在知识共享的考核路线中，主要由知识共享的积分制度和奖励型激励两个部分组成。将知识共享的定性考核和定量考核纳入知识共享的积分制度中进行体现，根据积分对员工进行奖励型激励，有利于知识共享的发展。经过员工每年的知识共享积分统计，对积极参与知识共享的员工进行奖励型激励，可分为部门奖励和个人奖励两方面。对公司不同层次的群体制定相应的知识贡献积分统计并奖励，如各专业部门一年完成1000个积分，部门可以奖励部门费用30元等激励；对知识贡献突出表现的个人，可以注重精神奖励，进行“知识之星”称号奖励，鼓励优秀个人成为企业内训师进行内训课程开发，适当奖励奖金等方式进行知识共享激励。

4结语

第7篇：部门工作考核制度范文

关键词：人力资源管理 绩效考核 作用 问题 建议

现代企业人力资源部门绩效考核工作的开展是一项系统的、需要企业长期开展的管理工作，其对企业员工工作效率以及员工岗位工作效果的提高有着重要的意义。现代企业必须要提高自身对绩效考核的认识，以一种科学合理的管理体系与方式开展绩效考核工作，并针对目前绩效考评制度中常见的问题进行有效的预防。

一、绩效考核制度的背景和含义

随着市场经济的不断发展，市场主体为了确保经营目标的实现，关注绩效管理已是人力资源管理部门在市场经济竞争业绩导向下的必然趋势。20世纪90年代初开始，企业流程再造及产业的优化升级等活动层出不穷，绩效评估的观念和制度都发生了很大的变化。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标体系、评价体系及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致，从某种意义上来讲绩效考核制度即将绩效管理模式规范化。

二、绩效考评制度的作用分析

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，绩效考核是人力资源管理中的重要组成部分，能够切实为人力资源管理中的各个环节提供基础信息。具体来讲，考评制度具有以下作用：

（1）绩效考核制度能为员工职务的升降和调动服务

用人应该扬长补短，只有用考核制度来对员工进行考核才能比较系统地提供有关员工的工作信息，比如工作成就、工作态度和技能等等。这些都可以作为人力资源工作中人员任用的依据，而相对个人而言，它可以用人之所长，对于组织来讲实现人力资源的优化配置，从而有利于企业人力资源的充分利用。

（2）绩效考核制度能够为薪酬和奖励的确立提供服务

公平与效率是现代管理薪酬分配中必须遵循的两大原则，在考核制度的框架内，考核的结果是决定员工报酬和自身对企业价值的重要依据，企业的工资和福利的分配都应该与考核结果直接挂钩。

（3）绩效考评制度能为人员的任用提供服务

通过绩效考评制度，可以对每个人的情况进行综合评价，了解到每个员工的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人尽其才的效果。从而激励员工更加积极地投入工作，更加充分地发挥其潜能，提高其工作满意感，反过来促进企业的可持续发展。

三、绩效考评制度存在的问题

尽管当前许多企业已经建立了绩效考评制度，但是在实际的操作中仍存在着一些问题。

（1）绩效考评的结果与人事决策挂钩不紧

其实，在我们的生活中很多企业的管理者会抱怨说对于考核大家不重视，绩效考评只是走过场而已。其根本的原因就在于企业自身人力资源部门没有充分的发挥绩效考核结果，没有将其与人事决策直接相关，久而久之，人们对考核持一种冷淡的态度。现代人力资源管理中为了让企业立于不败之地，必须对其已有的资源最优配置，让其考核结果与人事决策紧密相连，尽可能地做到人尽其才。

（2）绩效考评等同于工作任务或人的考评

在传统的人力资源管理中，经常会因为员工态度认真，努力学习及为人诚恳等原因在考核中获得优异成绩，造成一种避重就轻的情形，而没有真正考核重点“绩”和“效”甚至被忽略，以至于可量化的指标比重较低。或者因为员工的工作绩效而获得颇多殊荣。而在现代人力资源绩效考评制度下，既对人又对事进行考评，即人在企业中的相对价值或贡献程度进行考评。

（3）绩效考核目的不明确，主观性很强

很多企业把绩效考核与员工的薪酬联系作为唯一的目的，而随着时代潮流不断向前推进，现代绩效考评制度知识把“薪酬与绩效结合”作为副产品，最终的目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。另外有些企业把考核简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，这些标准其实很难清晰而又准确的套用，很大程度上是通过领导者主观判断，很难不受其个人喜好因素的影响。

（4）考评结果没有反馈

在现有的人力资源考评制度下，很多企业的考评结果并没有得到重视，也没有得到反馈。主要表现在一是考评者不愿意将结果及其解释反馈给被考评者，使得考评行为很大程度上成为一种暗箱操作，被考评的人即使自身存在不足，也无从知道哪些方面需要改进。二是考评者因为能力和勇气不足，加之不了解人力资源绩效考评的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，考评者对于考核结果束之高阁。

四、完善人力资源管理中绩效考评制度的几点建议

绩效考核在当今企业人力资源股管理中发挥着重要作用，许多知名企业均采用绩效考核制度来促进企业人力资源管理的科学性和可靠性。因此，必须重视绩效考核、建立科学绩效制度来解决企业绩效考核问题，使得未来企业考核更加良性、合理方向发展。

第8篇：部门工作考核制度范文

没有建立合理的竞争机制。公立医院的人才流动受行政部门影响过多，大部分管理人员都是通过行政手段进入医院工作的，而那些优秀人才被拒于门外，很难实现人才的合理配置。公立医院没有设立严格的淘汰制度，医疗人员没有竞争压力，工作不积极，造成人力资源的浪费，从而导致医院医疗水平下降。

没有建立科学的绩效考核制度。公立医院是国家行政部门设立的，所以公立医院的绩效考核制度一般都遵循行政部门的考核制度，流于形式，不能根据自身的实际情况考核，导致所有医疗人员都参加同级考试，无法测出医疗人员的真实水平。公立医院没有设立与考核结果相关的奖罚制度，好与坏都不影响薪酬，这样就导致医疗人员学习的积极性不高。

没有建立合理的工资分配制度。公立医院实行的是国家行政部门的薪酬制度，平均主义很严重。医疗人员的工资水平根据其学历、职位、工龄等决定，而工作表现、业绩、工作能力等都不能真正影响其工资的多少。严重打击了积极工作的人员的积极性。

第9篇：部门工作考核制度范文

从相关的研究数据分析得出，供电企业要想提高员工的工作效率、促进企业发展速度的加快，就必须加大对绩效考核的重视程度，这样才能在最大限度利用人力资源的同时促进企业的发展。鉴于绩效考核在供电企业可持续发展中的重要作用，作为供电企业绩效考核管理人员，必须对当前供电企业绩效考核管理现状进行探究，对绩效考核在供电企业中的不足之处有基本的认识，并提出相应的措施进行完善。

1 当前供电企业绩效考核管理的情况

我国供电企业进行绩效考核管理的时间不长，并且在绩效考核管理中存在众多的漏洞，大多供电企业由于生产力水平较低，经济效益不高，在市场中处于劣势地位。我国供电企业内部管理体制不完善，并且没有严格的规章制度对绩效制度管理进行约束与指引，供电企业需要创新绩效考核管理模式，完善绩效考核管理的系统。由于人们物质文化水平的提高，对电力需要的范围越来越广，对电力供应的要求越来越高，这也是供电企业可以继续发展的机遇。供电企业加强绩效考核管理不仅可以促进供电企业的发展，也会为其他企业的绩效管理提供管理经验。

2 供电企业绩效考核所存在的问题

绩效考核是供电企业管理体系中重要的一环，各大供电企业也对绩效考核加大了重视程度。供电企业在实际工作中进行绩效考核管理时，往往不能抓住绩效考核管理中的规律，并且建立的管理机制不合理，往往使得绩效考核的成效低，还存在计划与实际情况相脱节的情况。接下来从五个方面对供电企业绩效考核中的问题进行阐述：

2.1 重视程度不够

我国供电企业管理层的关注点在供电企业的生产经营环节以及安全管理环节，对这些环节加大了资金、劳动力以及器械设备的投入，但是在绩效考核管理环节的重视程度不够。供电企业进行绩效管理时，秉承追求高绩效的目标，但在实际考核过程中绩效考核的结果是有悖于企业发展初衷的，这自然会影响绩效考核水平的

提高。

2.2 员工对绩效考核存在错误的认识

供电企业具有它的特殊性质，供电企业中的员工福利待遇一直不错，也不存在竞争意识，但在建立绩效考核制度之后，企业员工对绩效考核存在偏见，认为绩效考核的实行只会给自己的薪资待遇、职位以及未来的发展带来负面影响，给自己在日常工作中造成压力，使得员工对绩效考核存在负面情绪，这都不利于绩效考核制度的顺利开展，绩效考核的结果也会失真。

2.3 没有制定或完善绩效考核制度

健全合理的绩效考核制度是供电企业进行绩效考核的标杆与依据，但是当前不少的供电企业没有制定绩效考核制度，即使建立了也没有在实际的绩效考核中运用，使得纸质文本与实际脱节，随着时代的发展变化，也没有对绩效考核制度进行补充完善。绩效考核制度中最主要的内容就是对绩效的评价工作，由于没有绩效制度作为参考依据，绩效管理人员在实际的评价工作中往往渗透个人的主观因素，使得企业员工倍感缺乏公平，最终企业员工对此项工作缺乏积极性。

2.4 绩效考核存在不科学因素

我国供电企业在进行绩效考核前没有制定科学的考核计划，使得个人的绩效与集体绩效相脱节，供电企业中的各级管理层、各级部门以及各级员工的绩效缺乏联系，这会造成员工对绩效考核不重视，与企业绩效目标的一致度不高，从而会影响企业的发展。不同的部门、人员应该建立不同的绩效标准，但是必须相连，因为企业是一个整体，人人做好了，企业才会发展。

2.5 绩效考核的标准不够统一

供电企业在进行绩效考核管理时，采用的考核体系往往都是类似的，难以根据企业部门的差别采用具有针对性的绩效考核管理方法，表现出绩效考核时以定性为主、定量为辅的考核模式，难以产生准确、真实和客观的绩效考核结果。虽然对员工进行绩效考核时往往与分解的企业目标进行结合，但是不能忽视员工也是企业整体发展规划的重要组成部分。因此，在对员工进行绩效考核时既要对其工作成果进行考核，还要对其工作产生的影响进行考核。但是在现实操作中，企业由于难以对客户意见进行有效的收集，导致往往在绩效考核中忽视客户所提的意见。

3 加强供电企业绩效考核的相关对策

3.1 制定合理的绩效考核制度、绩效理念

供电企业需要制定健全合理有效的绩效考核制度，并且制定贴合供电企业实际的绩效理念，在日常工作中，定期进行企业绩效制度和理念的学习，让员工对绩效考核有一个正确的认识，并积极响应配合企业绩效考核工作。

3.2 建立健全绩效考核体系

供电企业建立绩效考核体系时，必须以供电企业的实际情况为建立依据，并且需要充分考虑供电企业的绩效考核效果以及供电企业的绩效目标。绩效考核体系必须涵盖供电企业管理层、部门以及员工这三层级别绩效。构建供电企业管理层的绩效考核体系，需要经过一定的绩效考核测试，确定合适的绩效规划，这样才能提高绩效考核的质量；构建企业部门的绩效考核体系，需要把各部门之间的绩效做好连接，从各个部门的实际情况出发去规定各部门的工作内容，以工作内容为绩效目标的设置依据；构建员工的绩效考核体系需要从员工的岗位类型、工作内容出发，不同的岗位担负着不同的责任，需要构建不同的绩效考核体系，并且把员工个人绩效与部门以及企业绩效挂钩，使员工明白自己身上的

责任。

3.3 致力于合理的绩效评定方式选择

供电企业进行绩效考核评定时可以选择多样的评定方式与手段，但必须以供电企业的工作岗位、企业发展状况为选择的依据，这样供电企业选择的评定方式与手段才合理。选取绩效评定方式时，应避免方式的单一性，尽量选取两至三种评定方式进行组合。

3.4 生产经营与绩效考核相结合

供电企业的生产经营环节是企业得到经济效益的主要方式，而绩效考核是对企业人力资源的合理利用，但供电企业进行绩效考核的同时应该整合企业的生产经营状况，注意进行完成业绩量的整合。绩效管理与生产经营应该被放在同等位置，虽然两者之间差异大，但是它们也有必然的联系，供电企业进行绩效考核必须以企业正常的生产经营为基础，供电企业进行绩效评定的参考依据就是生产营销环节中的相关记录。

3.5 采用多种绩效考核办法

为了在供电企业的绩效考核工作中获得公平公正的绩效考核结果，就必须排除考核人员在绩效考核中存在的主观因素，即防止绩效考核工作出现宽松倾向或严厉倾向，对评定结果的分布情况可以进行控制，比如在对员工的绩效考核时，不仅要挑选出优秀的工作员工，还要挑选出不合格的工作员工，从而保证考核机制的合理统一。另外，还可以采用对考核评定标准进行明确规定的方式，防止考核人员在评定过程中出现趋中的现象，甚至可以限制考核人员选择中间等级的次数，从而保证考核结果的清晰。