变更管理的步骤和流程精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的变更管理的步骤和流程主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：变更管理的步骤和流程范文

1ITIL与变更管理

1.1ITIL简介

IT服务管理是以流程为基础，以客户至上和服务质量为核心的IT服务管理所定义的标准和规范框架。与传统IT管理的最大不同在于，IT服务管理在加强IT和业务需求融合的同时还注重IT的投入和成本效益。同时ITIL架构是以IT服务管理为核心，以ITIL规范为指导原则，因此首先需要深入研究和掌握ITIL的架构体系，然后掌握ITIL在整个IT服务管理体系中所扮演的角色。

ITIL整个架构由6个模块构成，其中包括业务管理（Business Perspective）、服务管理、ICT基础架构管理（ICT Infrastructure Management）、IT服务管理规划与实施（Planning to Implement IT Service Manager）、应用管理（Application Management）和安全管理。图1描述了这些模块的定义以及它们之间的关系。

ITIL规范中强调的核心理念是从客户方面的业务处罚而不是IT服务提供者的技术角度去看IT服务管理的需求，即在提供IT服务的同时，应该尽量抓住业务需求这个核心环节。业务管理模块让业务管理者根据自己的商业头脑去分析IT相关问题，并且还需要深入掌握ICT基础架构支持和IT服务管理在提供两点之间的IT服务过程中所起到的作用，同时需要协助它们更好地处理与服务提供者之间的联系，以更好地实现商业利益。

服务管理模块是ITIL体系架构的核心模块，它是ITIL与其它IT管理方法相比的独特之处，也即用一系列典型的流程方法把很多IT管理的内容进行合理的区分和管理。服务管理模块是由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中，服务提供由服务等级管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成；服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理5个流程及服务台职能组成。

1.2变更管理和ITIL

服务管理模块是ITIL的核心，核心流程及管理职能可分成两组。其中，服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理为服务提供流程，其中配置管理、变更管理、管理、事件管理、问题管理流程和服务台职能属于服务支持流程。服务支持流程主要是面向用户（End User），用于保证用户得到合适的服务来支持组织的业务功能，保证IT服务提供者（Provider）所提供的服务质量符合服务级别协议（SLA）的要求。这5个流程属于运营层面的服务管理流程，它们之间的关系如图2所示。

商业环境中的竞争非常激烈，为了支持企业快速发展并迎接新的挑战，IT部门需要不断改进其架构，或者推出新的产品。然而，变更又会引起一定的风险，小的则会影响性能，严重的则会使整个产品停止生产。“变更管理”的目的就是在“时间”和“风险”之间做出相应的平衡，以达到最佳效果，并尽可能地降低风险；通过清楚而高效的沟通流程来加快变更确认的速度，不会因为某些步骤而延误变更的最佳时机。以上文的门户网站为例，当决定升级硬件，但仍然会因为硬件的升级而影响到相应的服务，所以必须提交变更申请来表述升级的原因以及可能造成的影响、如何执行以及下一阶段的结果评估，同时必须获得相应协调人的批准才能执行此次变更。

1.3变更管理简介

变更管理（Change Management）的目的是管理整个变更的进程以及与变更相关的事件，同时减少相应的错误。变更控制保证了所有的变更进程都得到控制，其中包含了变更的提交控制、分析控制、决策控制、批准控制、实时控制和实施后的控制。变更管理按可控的方式控制基础设施或者服务方面的变更，这样能将已经批准的变更影响降至最低限度。

变更管理流程的目标是保证使用标准化的方法和规范来有效并及时处理所有的变更请求，这样就能使变更所引发的故障对服务质量的影响度降到最小，并改进公司的正常运作。

变更管理是企业中IT部门成功运营最重要的一个模块。当前，IT部门是企业业务流程的重要组成部门，并且集成到常规业务的结构中。失败的变更、停滞的变更、超预算的变更、资源不足的变更、沟通不畅的变更、独立的变更以及处理不当的变更都是无法接受的，同时还要记住变更控制和变更管理之间的区别。

2变更管理设计与实现

2.1变更业务流程

变更的流程需要多级部门进行审核，变更业务流程如图3所示。

2.2变更管理设计

3结语

随着时代的发展，企业的业务和管理越来越需要IT信息化的管理系统，企业IT环境内的设备和系统数量迅猛增长，同时IT环境负载也越来越严重，实现基于ITIL架构的IT服务管理系统是一个非常具有挑战性的项目。因此，要充分参考ITIL这个集聚大规模企业在多年IT管理领域的成功经验以及完善的标准和规范。

本文根据国际上推行的ITIL体系规范，结合我国当前情况和企业的实际状况，以流程为基础，以客户至上为核心，提出了一套IT服务管理系统的整体架构，设计并实现了变更管理，对于国内企业实现IT管理和构建一套IT服务管理系统具有极大的参考价值。

参考文献：

[1]JOHN BARTLETT.Service Support[S].OGC，2001.

[2]PAUL GRAHAM.ICT Infrastructure management[S].OGC2002.

[3]孙强，左天祖，刘伟.IT服务管理：概念、理解与实施[M].北京：机械工业出版社，2004.

[4]左天祖.中国IT服务管理指南[M].北京：北京大学出版社，2004.

[5]JAN VAN BON.IT Service management and introduction[M].VanHaren Publishing，2002.

第2篇：变更管理的步骤和流程范文

关键词:精细化管理;问题管理系统;管理信息系统

1系统开发背景

某公司是属于异地办公形式,销售客户部分在北京,技术部在桂林分公司,协作进行一个大型的综合性网络平台的开发,该平台在开发过程中有个比较特殊的情况是,所有需求都是总公司逐步设计完善出来的,一边开发一边修改的过程,所以整个开发过程,需要北京公司的市场和规划人员和桂林的技术开发人员密切的高频率的交流,同时,因为该项目是个很庞大的门户网站,包含几十个子网站和独立的小系统,在研发过程中,旧的问题还没有解决的时候,又出现了新的问题,新的问题在解决的过程中又出现更新的问题。尽管公司从各个方面进行了强化管理,但由于庞大的系统和有限的人力,总是不能很好的解决。

对此笔者通过精细化管理的思想来设计一套适用于当前这种情况的问题管理系统。随着在开发应用完善的过程中,笔者发现该系统大大的减少了问题管理中的各种不足和低效率的情况,提升了项目开发速度,同时对于精细化管理思想的细致应用,使得该系统逐步拓展成为一个颇具规模的大型IT公司应用的大型平台。

2基本设计需求和开发步骤

北京实创信通公司自从其2007年成立以来,就接受总公司委托,一直致力于面向上地信息产业基地和创新园等几个高科技园区的综合产业服务平台的建设。由于该公司采取市场部在北京,技术部在广西桂林分公司,两边协同开发的模式,因而在市场和技术以及技术开发本身对需求的实现程度等多个方面出现问题,尤其是大型平台的开发过程中,出现了各类问题,数量和种类繁多,因此,公司很有必要设计并开发一套专门针对此问题及任务管理的系统,利用信息化管理的手段尝试解决这个问题。

该系统的开发和设计经历了4个步骤,第一,分析实创公司当前项目开发过程中对于各类问题处理的方法和措施以及其他相应问题,第二,针对现状设计问题管理系统的需求分析。第三,设计问题管理系统的具体功能和表现形式。第四,根据具体应用情况设计相应的参数指标和内部绩效管理体系。

利用内部管理系统以科技驱动型实现成本管理的发展步骤:

第一步:问题管理。

包括问题的提出,备案,问题的分配,问题的确认,问题的限时解决,问题的评论和交流,问题解决结果的提交,问题的验收,验收失败的流转,问题类型的统计,解决问题花费的时间,责任人完成情况评价等功能。可以实现对于公司所有问题的精细化管理

第二步:计划管理。

包括计划的制定,整合、修改、流转、批注到确认和,分配,确认,自动统计和总结全程在线流程,可以大大节省计划阶段的耗费时间,节约成本

第三步:流程管理。

包括对项目实施流程的多元化定制以及流程固化,对于控制点的验收和对整个项目的进度把控等功能,可以避免对于流程的执行经常出现问题的情况等

第四步:成本管理。

包括公司日报,周、日工作时间统计查询,周、日成本自动核算查询,项目日成本核算查询,项目成本自动预警,项目成本效益自动计算查询,项目成本多维度查询,个人任务成本查询,公司周度月度成本报表自动生成等功能,可以全盘清晰化掌握公司的全部环节的成本。

第五步:绩效管理。

包括个人详细工作及耗费时间列表,请假管理,会议管理,身份管理(专职,兼职,临时等),个人超时任务及提前完成任务自动统计,个人绩效分自动统计等功能,可以清晰有依据的评估出员工的价值度以便真正在保证公司效益的基础上,根据个人所产生的价值落实对个人的激励,产生促进作用。

第六步:发展管理。

建立起完善的项目效率库,记录公司已有项目所有步骤和功能环节所耗费的时间和完成人员以及相关技术水平,根据设置的百分比值,自动估算同类项目应该提高的效率和完成时间等,可以使得公司发展按预定的轨道进行,实现自笔者激励功能。

3问题管理系统的初步参数和流程设计

3.1任务管理的流程是

提出任务——确认任务等级和紧急程度——分配给主管——主管分配给技术员——确认任务以及具体完成时间——完成任务的过程或者阶段性报告——完成任务并申请主管验收——主管验收成功则提交总监验收——主管验收失败或者提交了修改意见则任务返回未完成状态(要对任务完成情况进行评定,如任务失败还是需要完善)——继续完成并提交验收申请——主管验收成功提交总监验收——总监自己验收或者委托某人验收并进行评定——验收完成后正式交付任务——任务归档。

3.2任务管理的状态有

状态有:提交任务——任务性质确定——第一次分配任务(总监)——第二次分配任务(主管)——确认任务(包含完成时间)——进行任务并阶段性汇报(通过现在的日志或者跟帖实现)——申请主管验收——主管验收并提修改意见——确认修改意见(包含完成时间)——进行修改并阶段性汇报——再次申请主管验收——循环该过程——主管验收成功并评定改任务完成情况以及提交总监验收——总监验收或委托某人验收——提交修改意见并分配给主管——主管二次分配给技术员——技术员确认修改意见并上报修改时间——循环该过程——总监或总监委托人验收成功——总监签字提交交付——任务日志评价。

3.3任务变更的情况

第一次提交任务——走任务流程——任务出现变更或者需求变更——在原有任务下进行跟帖——该变更任务由总监进行第一次分配到主管——主管第二次分配到技术人员——技术人员确认需求并上报时间——该新确认时间自动更新原任务完成时间(但不删除原先提交的预期时间)——进行任务并阶段性报告(通过日志)——提交主管验收——走任务管理流程。

任务变更的简单的说,就是在原先的问题的那个帖子下,再加一个跟帖,并以这个跟帖作为重新任务分配的的任务。

3.4问题管理的流程

问题管理的有些区别,就是多了一两个环节主要是:

①提出问题(可以写重要性和紧急状态,但是不是确定状态)——②问题的分类和重要性的确定(由总监确认,如该问题是属于无效问题还是有效问题,还是暂缓解决问题,以及该问题的重要性)——③问题的第一次分配给主管——④主管对该问题的第二次分配给技术员——⑤技术员确认该任务以及完成时间——走任务管理流程——主管验收——总监验收——问题提出人验收——总监对该问题的归档和分类(如个人责任问题,还是非责任问题)——问题终结——记录该问题整个流程——将该问题记录到责任人的个人文档。

3.5时间管理

就是对于完成时间,由责任人或者主管提交的时间,假如笔者觉得不合适的话,可以进行修改,修改后,再交给主管以及责任人进行确认。

3.6涉及到的管理

①任务管理;②问题管理;③时间管理;④问题的性质管理;⑤任务的过程管理;⑥任务的交付管理;⑦问题和任务的归档管理。

4功能模块设计

该系统功能模块的设计是从以前以文档处理和工作流为主的管理方式,发展成为以知识的共享和交流,强调协作和团队精神的协同化的办公和服务,以问题和任务(计划)管理为主要应用的功能。创建一个共同使用的办公平台和集成的办公环境,使所有的办公人员都在同一个桌面环境下一起工作,摆脱时间和地域的限制,实现电子化协同工作与知识管理。具体来说,在长期实践过程中,逐步完善修改,确定出以下几个方面的功能的构造设计。

5问题管理系统应用条件及初始步骤

该系统是专门针对IT企业进行设计的,其需要的一个必要条件就是每个员工都有自己的电脑,而且在工作期间一直处在开机状态,这样才能保持系统一直处在激活状态,并对员工的相关工作进行精细化的把握和控制。下面是该系统初次使用的基本流程和注意事项。

(1)该系统默认保存帐号密码,登录一次后,下次使用时候不用重新登录,建议大家作为自己电脑的主页,若是在外面电脑上使用的时候,则每次用完必须退出登录。

(2)每次打开页面后,最上方显示的是两个栏目是“笔者未确认的任务”和“笔者未完成的任务”。

(3)提出问题(任何人):就平台以及管理管理,经营上出现的任何问题,注意提问题的时候标明期望解决时间,同时最好上传问题截图图片。

(4)分配问题解决任务(总经理、副总经理或技术总监直接分配或委托部门主管分配):分配问题之前和责任人协商好大致的时间,分配的时候直接到具体的责任人,协助人以及完成时间。若有必要,需要对问题做一些分析说明。

(5)确认任务(任务责任人和实施人):任务责任人到系统确认自己的任务已经接收。

(6)完成任务(任务责任人和实施人):接收到该任务的所有人都完成任务并提交任务完成,由任务责任人提交验收申请。

(7)第一次验收(任务分配人):由分配该任务的总经理,副总经理或技术总监等委托部门主管进行验收,验收合格后提交。验收失败后进入“验收失败问题”,验收成功后进入第二次验收流程。

(8)第二次验收(问题提交人):由问题提交人员对问题解决的情况进行验收,验收失败后进入“验收失败问题”,验收成功后进入已经解决问题,问题结束。

(9)问题解决的过程情况汇报可以通过“写日志”来记录。

(10)对安排的某个任务要发表自己的看法,可以用发表跟帖的方式进行。

参考文献

[1]李战军.吉粮集团收储经销有限公司精细化管理研究[D].吉林大学硕士学位论文,2008.

[2]徐松杰.精细化管理的实现方法及其应用[J].河南工程学院学报(自然科学版),2008,(8).

第3篇：变更管理的步骤和流程范文

关键词：电力施工；需求变更；管理策略；控制流程

在电力施工过程中，需求变更的问题是不可避免的，它是通过流程把变更纳入可管理的范围内，避免产生这种混乱，但是如果需求变更的发展失控的话，就会使项目陷入一种混乱且不稳定的状况，从而严重破坏了整个项目的管理过程，如何正确进行需求变更的控制，是一个很重要的管理过程。所以，为了能更好地控制电工管理中的需求变更，我们必须做一些措施来使需求变更有计划的、有目的、更顺畅的进行，从而使电工施工过程进行良好的变更控制。

1 电工施工中引起需求变更的主要因素

在电力施工过程中，引起需求变更的因素有很多，例如增减工程量的清单的内容和工作量，包括施工进度计划的变动，施工程序的改动，质量标注的调整，技术要求的修改和补充，这些都是在电力施工过程中引起需求变更的因素，可以分为：

1、从需求变更的性质来看，引起需求变更的因素分为主观因素和客观因素。

①主观因素。例如电力设计工作的不细致，从而使工程实施过程中发现了很多在设计文件中没有考虑到或估算不准确的工程量，致使必须改变施工项目或增减工程量。

②客观因素。这就是指在电力施工中因为一些自然灾害或不可预见的事故、社会因素引起的停工和工期拖延等，这样的工程变更是不可避免的，也是无法预料到的。

2、从引发需求变更的对象来看，引起需求变更的主要因素

①某些施工单位主动提出工程变更。某些施工单位会向设计单位提出对图纸、设计说明不明确的问题的询问，或是提出技术修改图，对施工方法、施工议案提出修改，或是要求修改图纸等问题，这些都是施工单位主动提出的需求变更。

②由监理单位提出的工程变更。在电力施工过程中监理工程师要经常在施工现场巡视，凭借着他们自身的丰富实践经验，他们往往会发现工程中存在着很多问题，并针对这些问题提出工程变更的建议。

③设计单位提出需求变更。在施工过程中，设计单位或者是其驻工代表对原设计中存在的一些错、漏、缺、碰等问题，提出一些设计的修改和完善。

④由该工程的业主提出的工程变更。为了更好地完善使用功能，从而保证工程的质量、加快工程进度等原因，在施工过程中，业主时常提出一些工程变更的要求。

在电力施工管理中，由于需求变更会引发工程量现场签证、设计、进度的变化、合同变化等问题，我们需要对需求变更进行严格控制，从而将项目变更的影响降低到最小。

2 对需求变更的控制策略

对于在电力施工过程中，对需求变更的控制，如果仅仅按需求加强监督执行是不够的，因为这样的做法会造成项目各方对变更控制的乏力和被动，从而引发工程质量、工程成本等一系列问题的产生，甚至可能使在发展中发生变更失控的现象，这是要绝对避免的。要想在电力施工管理中，使需求变更得到控制，就要确定一个选择、分析和决策的流程，使所有的需求变更都要遵循和支持改流程，从而通过这个流程对需求变更进行控制。但是在遵循这个流程中还需要注意几方面的问题：

1、要有明确的授权。在电力施工管理之前，要事先明确工程各方有权提出变更申请的人员和有权受理变更的人员，决不允许未授权的人员进行私下协商，只有这样做才可以对需求变更有整体的控制。

2、对需求变更进行必要的审核。对电力施工管理中的需求变更不是所有的变更都要执行和立刻执行，审核的目的是决定是否需要变更和何时变更。

3、评估变更的代价和影响。在电力管理中的需求变更都是有代价和影响的，所以在确定变更之前，必须事先评估变更所带来的代价和影响，使工程双方了解了变更的后果之后，再一起做出判断和认可。

4、要严格执行需求变更的管理流程。小的变更也会引起变更最终的不可控制，所以小的变更也要进行正规的需求管理流程，并且施工单位要严格避免在变更确认之前，要按变更设想进行施工，否则可能会造成需求变更的整体失控。

3 需求变更的控制流程

在电力施工管理中，需求变更控制的主要手段是要明确定义流程并且可以严格的执行，主要分为提出、评估和实施的三个步骤。首先，要由授权的人员进行提出需求变更，无论是哪一方提出的需求变更，都要履行工程变更的手续，并以书面形式交给总监。其次，要由总监召集专业的建立工程师来进行审查，认为可行后，设计单位根据业主要求的设计变更进行设计，变更要求必须以书面形式给出，然后设计单位签署意见和设计出图。设计单位完成施工图的设计后，业主需要把图纸给专业的职能部门和审图机构审核，审核通过交还业主，再由业主组织设计、施工、监理各方一起对图纸进行会审，尽可能地把存在的问题提出来，进行研究和探讨，并由设计单位做出解答，形成文字资料后作为日后施工的依据。最后要由总监给出确认后的工程变更通知后，才可以交由施工单位进行执行，按照施工图进行施工。

需求变更实施之前，是要经过工程各方的审核、评估和确认的，在进行电力实施过程中要跟踪与验证，确保变更的正确执行，在变更实施的整个过程中，在没有拿到工程变更通知前任何一个步骤出现异议，整个流程都要重头开始，并且施工单位也不会进行施工，这样是为了确保整个需求变更始终是可以控制和管理的。

4 应注意的问题

目前，很多企业都在遵循质量与健康、安全和环境管理体系的互相补充、相辅相成，在电力施工过程中，他们为了在需求变更中遵循质量、安全和环境管理的一体化，为了更好地实施“ISO9000质量管理体系”和“HES-MS”的管理，他们将“ISO9000-QMS”、“HSE-MS”、“ISO14000-EMS”整合成一个系统，但是在具体操作中会遇到很多问题：

1、对“ISO9000质量管理体系”和“HES-MS”的管理范围必须明确划分，对于它俩的共用文件和资料应按所属管理的范围划分到所属的系统中，对影响二者的的文件应确定与“HES-MS”的接口，制定出明确的管理文件。

2、机构要统一，发挥资源优势。很多企业把质量、安全、环保等职能部门都分开属于不同部门管理，这样日程工作中协调减少了，增加了管理费用，造成了资源的浪费，因此各个部门机构要配备管理人员，从实际出发，健全管理机构。

3、体系要统一，工作重点要有所侧重。针对企业的具体情况，不同性质的企业需要遵循的管理体系是不同的，在电力施工管理过程中，是必须要遵循安全、质量、环境体系的一体化的，从而确保施工过程都有序进行，保障劳动者的安全和健康，实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。

5 结论

在电力施工管理过程中的需求变更的发展如果得不到很好的控制，项目就可能会陷入不能正常进行的状态，变更的控制对项目正常有序的施工有着重要的影响，所以，如何正确的进行需求变更的控制，是一个重要的管理过程。定义需求变更是保证变更正常有序的一个有效的措施，并且需求变更流程使得变更施工能够有计划、有目的地进行，也只有这样才能对整个施工过程进行良好的变更控制。

参考文献

[1]范伟健.浅议电力施工管理中的需求变更管理[J].现代企业文化，2010（18）

[2]罗韦军.浅析电力施工管理中的需求变更控制[J].中国电力教育，2006（5）

第4篇：变更管理的步骤和流程范文

ERP项目的实施和推广,是这几年国内很多企业信息化工作的重要内容,目前已经有很多成功案例。这种形势下,是否应该上ERP系统的概念之争,已经不再是企业领导或者CIO们考虑的核心问题,他们更加关注ERP系统的实施效果和运维。如何更快更好地实施ERP项目,如何提供可靠的运维保障,充分挖掘ERP系统的潜力和价值,已经越来越成为ERP项目管理的关键命题。

保持实施和运维的一致

笔者所在的某大型国有企业A自2005年开始,在集团总部的统一部署下,成功进行了横跨多个业务版块,纵跨多级管理组织的SAP ERP项目实施,形成了集团内部不同的标准业务蓝图模板,培养了大量具备实施能力的内部顾问,取得了诸多成绩。三年后集团下属的各业务单元都已在SAP平台的支撑下进行业务的经营管理。同时ERP实施团队的主要业务由实施转变为运维支持。

A集团的SAP ERP实施,采取的是大集中策略――服务器和数据库资源都集中在集团总部,且所有上线单位的业务并存于同一个生产系统环境中。相应的,系统的配置和定制开发也完全由集团总部集中控制和管理。随着数批ERP项目的滚动实施和成功上线,A集团的ERP系统越来越庞大复杂,对集团的项目实施、运维能力两个方面都提出了更高的要求。

通过各种渠道反馈的信息,A集团意识到,必须找到对策,解决如何更好更快实施ERP,提供可靠的运维保障等问题。并且,这已经成为国内大型企业实施和运维ERP过程中的共性问题。

从2008年初开始,A集团总部成立了专门的项目组,在外部咨询力量的配合下,结合自身特点,升级改造了与SAP系统集成的ERP项目管理平台,对ERP项目的实施和运维管理进行了初步的探索和实验。

ERP项目的实施和运维构成的是一个闭环的生命周期,理应实现良性的互动和可靠的管理。但实际情况却是,企业难以保证实施和运维的一致性。换句话说,运维当中存在的问题,有些是实施过程存在先天不足造成的。反过来,如果实施的工作能扎实,运维就能更加轻松和规范。项目实施是全周期的起始,也是最基础的部分。因此,着眼于完整周期,A集团提出了以流程驱动的SAP ERP 实施方法。

别身在聚宝盘还捡不到宝

一般来说,在ERP项目实施完成后,成果会以海量文档的形式保存下来。进入运维阶段,虽然对于系统变更有流程管控和记录,但难以及时回滚到已归档的成果文档中,这样就可能造成管理文档与SAP系统之间不完全匹配。这样,不仅给运维工作带来了隐患,更可惜的是,不能对ERP系统解决方案的全生命周期进行有效跟踪和管理,无法形成集团ERP系统有关的知识库,无法为运营维护和推广实施积累经验。这种情况就如同一个人身陷在聚宝盆里,双腿被埋难以动弹,目力所及满箱子都是珍宝,却只能够到手边的那一点点。更糟糕的是,新的宝物还在不断地生成,眼看不断溢出箱子掉落一地,他却毫无办法。

因此,企业必须将前期ERP项目实施的成果和经验固化下来,构建一个先进的项目实施、支持运维平台,满足全面管控的需要。从长远考虑,企业有着滚动的ERP项目实施和推广应用需求,如果充分复用前期成果,建立起适合集团各专业产业链的SAP实施标准模板,将会降低应用深化的难度,从而减少对外部资源的依赖,大大加速未来新增及推广项目的实施进度,将直接为企业节约成本,创造价值。

因此,我们必须在ERP项目的实施和运维阶段具备管理能力,能够对于任何业务需求及时做出反应,始终记录并优化需求导致的系统变更。

这种随需而变的管理能力,应该是企业需要具备的。根据我们的经验,企业想要掌握这种高级能力,首先必须在组织内部确定以业务流程为实施导向的指导思想,继而优化工作模式,借助于SAP其他的信息系统来强化其应用,逐步形成有企业自身特色的工作模式。这种模式,我们将其定义为流程驱动的SAP ERP实施方法。

有效的工具和方法论

A集团ERP项目组在项目管理和运维方面已经使用了一系列的管理工具,但无法深入到业务和系统的层面,因此我们需要引入新的工具。经过反复咨询,考察比较当前的技术状况及成熟解决方案,我们根据集团的需求,制定了将业务流程管理和SAP ERP系统的项目管理和解决方案实现集成的框架目标,并通过招标最后确定了以IDS ARIS流程管理平台和SAP Solution Manager系统相结合的技术方案。该方案充分利用了两个成熟管理平台各自的强大功能,并定义它们在SAP ERP项目实施和运维工作中的角色分工和工作界面,保证了其成为一个有机的整体,以实现流程驱动SAP ERP实施方法的有效执行。

这种组合方案突破了ERP系统实施和运维管理难点的关键需求。我们通过引进流程管理平台、SAP项目实施支持工具、SAP平台运维支持工具,完善ERP项目和系统维护管理体系,为企业流程管理做出一定的技术和人才准备。

在需求管理和变更管理方面,我们规范了现有的支持和运维工作流程,将业务需求、解决方案、系统实现的业务链有机连接,便于控制和追溯,以逐步适应企业内部控制的需要。

这种组合方案提供了ERP项目实施的项目管理模板,以及一整套业务流程建模的规范,可以逐步固化ERP项目实施和运维的经验,加速实施推广。

同时,它也完善了知识管理,能够实现ERP项目交付的集中管理,搭建易于管理的、可实时更新的完整的项目文档结构,并进行版本管理,有效减少文档维护的工作量。同时,它还可以集中控制并分发业务人员需要的各类文档和操作指南,实现可靠的知识转移。

这种组合方案也降低了SAP ERP实施与运维成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以帮助企业有效降低在SAP ERP实施后期以及上线运行过程中,因业务需求不透明而产生的重复和冗余的工作。例如,在测试阶段,由于流程不易于被理解,产生的重复测试和遗漏测试的现象。对于SAP ERP实施项目来说,使用ARIS和Solution Manager是在蓝图设计后,系统配置阶段开始,可以更明晰和明确地管理业务需求,开始发挥其有效控制SAP ERP实施项目成本的作用,特别是在系统上线和持续改进的过程中,非常有利于SAP ERP的运维与升级。

这种组合方案为A集团建立了初始的业务流程地图,为今后内控和其他管理项目奠定了应用基础。利用ARIS业务流程建模系统和工具,A集团实现了业务流程与SAP ERP系统Solution Manager模块中相关流程结构的双向同步,实现业务流程与系统配置的统一管理,达到了公司业务流程与ERP SAP系统正确挂接的目的。建立的测试体系为今后项目实施单位的回归测试、系统升级测试打下了基础,能够提高系统的测试效率。通过Solution Manager平台建设,A集团对ERP实施单位的系统变更和解决方案进行了全生命周期的集中管理,包括需求变更、业务蓝图变更、方案监控、配置变更以及测试管理等。A集团应用Solution Manager模块进行ERP项目实施及系统运维管理,指导并协同完成了公司的标准模板,便于未来在ERP项目实施和运维中推广应用。

以上是对于工具选择的介绍,对于方法论而言,一般来讲,ASAP实施方法论是业内几乎所有人都知道的SAP项目实施方法论,但它在流程规划、流程搭建及上线后的优化和监控等方面存在不足之处。而流程驱动的SAP实施方法以AVE(ARIS Value Engineering)方法论为基础,进行企业的全面信息化实施工作。

AVE模型是在全球大量的ERP实施项目中提炼出的标准模型,通过这套已经在ARIS中进行建模的控制体系,我们可以完全转变以往的“IT驱动项目”的模式,达到“业务流程驱动项目”的模式。这也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服务的架构)组合理念,SAP公司也已经将ARIS作为自己前端的BPM平台,将流程与IT更加紧密地集成在一起。

AVE方法的主要特点如下:

• 管理闭环:从客户期望看到的业务远景到信息化实施方案的产生、发展以及持续改进的整个过程,都是基于流程优化进行管理的。

• 模型驱动:流程驱动SAP ERP实施,是通过建立企业相关的业务模型,描述一系列相互关联的输入输出关系,这种关系的描述最终会成为对于一个完整的实施方案的描述。

• 体系架构完整:AVE实施方法是从不同的角度处理客户需求,如流程、组织、应用系统和数据,保证体系架构的完整性。

• 项目管理量化:通过模型状态如何有效反应客户需求和客户预期来对流程改进的结果进行量化。

• 实施过程全线跟踪:需求和系统特征结合起来,最终提供的系统方案能够追溯到具体的业务需求。

• 实施架构可以裁减:AVE工作包和交付物可以根据不同的项目特点进行客户化、定制化。

流程驱动的SAP ERP实施方法在横向时间轴上,主要由战略、业务蓝图设计、实施上线和运行控制四个阶段构成,项目实施工作内容由表及里、由此及彼不断扩展。同时在各个阶段对前一阶段进行检查,为SAP ERP实施提供有效可控的实施方案。

双向同步 匹配业务和系统

工具和方法都已准备妥当,那如何将其与企业的独特需求结合起来并落地实现呢?需求的实现将通过ARIS系统平台与Solution Manager系统协同应用来实现。在图1所示的流程图中,红色边框区域表示在ARIS软件平台中实现的业务功能,蓝色边框区域表示在Solution Manager中实现的功能,背景为浅蓝色的区域是ARIS与Solution Manager共同应用,协同完成的功能。ARIS与Solution Manager的协同是通过双向同步的方式来实现两个系统间的有效集成,进而满足业务和系统实现匹配和实施的需求。

在使用如上所述工作模式的前提下,Solution是一个非常重要的概念。企业使用的SAP系统(包括所有组件,ECC/BW/EP/XI,包括所有已经上线的单位和未来要实施的单位,包括各种业务流程、业务模块、功能)总体就是一个SAP解决方案,一个只有该企业独有的SAP解决方案。从静态的层面出发,我们可以把解决方案理解为一个相对稳定的业务流程和配置的仓库,而我们所常说的项目,实际上只是用来形成解决方案的一个过程。从企业实施SAP的第一天开始,SAP解决方案就已经存在,随着SAP的各个项目的不断实施,解决方案就不断地成长,最终成为一个解决方案库。从动态的层面出发,解决方案本身在不断地变化,变化的方式有两种,一种是项目的变化(整体打包的、有计划的、目的明确的变化),一种是运维的变化(小的、零散的、非计划性的、按用户需求的变化)。企业的SAP管理功能实际就是围绕着解决方案及其两种变化方式而展开。

“我们的工作分工是按模块划分的,但建模从业务出发,我们的工作范围该如何划分?为什么还要搭建流程架构,只把详细的流程图画好不就可以了吗?为什么要将配置和流程挂接起来,之前我们只写一份配置清单就可以了啊?”……

实施顾问在了解到工作模式的内容后,提出了一系列尖锐的问题。但是当大家意识到这样做带来的价值时,都认可了这种工作模式。同时在ARIS中基于最底层的流程搭建了两套流程体系,一套依据企业的实际业务,一套依据SAP的功能划分。当企业的管理者和业务人员看到层次明确、切分清晰的流程体系时,都认为这就是自己想要的东西。而SAP顾问从流程中过滤出了自己熟悉的T-CODE。

A集团使用上述工作模式,是AVE方法论的一次完整而全面的使用,对AVE方法论的推广使用具有切实可行的借鉴意义。总结起来,它具有四大突出特点。

第一,严密的项目实施逻辑。

在项目实施路线上,分四个大的步骤,架构、设计、实施、控制,延续了ARIS一贯的从战略到设计、实施再到控制的整体思路,体现了循环管理的思想,既使得项目能够有条不紊地实施,又能够对项目质量进行监督和保证。另外,在实施步骤上,业务逻辑清楚,21个环节环环相扣,保证了项目的连贯性。

第二,业务与技术的有效结合。

该方法十分注重业务与技术的结合,且二者有主有次,首先从业务着手,然后落实于技术,最后再回馈到业务。在企业实践中,业务运行质量的好坏始终是上至管理者、下至普通员工关心的第一位的问题,而技术和系统只是实现业务绩效的有力工具。A集团本项目的21个详细的实施步骤正是这种思想的直接体现。

第三,强调系统的动态和持续优化。

在项目实施和运维工作中不仅仅追求在系统上线时系统内流程与业务流程的一致性,而且希望通过流程管理制度来实现二者长期的一致,即每当实际业务流程出现变化时,应触发ERP系统随需求而改变,以此来保证系统长期跟上业务变化的步伐,实现系统的持续优化以及跟踪。

第四,重视知识的固化。

实施过程中涉及到的建模规范、系统配置手册、流程管理制度等都以文档的形式加以保存,可以用于项目的跟踪管理,也可以用于指导其他相似的项目。

但是该方法在实施过程中还存在一些不足,比如:

• 蓝图设计文档的全部内容都维护在ARIS系统中时,自动生成的蓝图文档格式难以满足实际要求。

• 在Solution Manager中维护IMG配置项时,由于Solution Manager对蓝图架构的限制,无法精确对应。

• 变更管理的刚性审批流程难以与企业的变更管理流程契合。

第5篇：变更管理的步骤和流程范文

Abstract: In recent years, to adapt to the rapid development of IT systems and improve the IT system management and operation and maintenance capabilities in order to better provide quality IT services for companies, Huizhou Power Supply Bureau adopts service management model based on ITIL as the core, builds service management system suitable forHuizhou Power Supply Bureau. This article introduced the concept and standards of IT service management, and made a detailed analysis of the application effectiveness in IT service management systemof Huizhou Power Supply Bureau.

关键词：ITIL；IT服务管理；运维；成效

Key words: ITIL；IT service management；operation and maintenance；the effectiveness

中图分类号：TM73 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）33-0273-02

1IT服务管理的概念及标准

1.1 IT服务管理的概念IT服务管理（以下称ITSM）[1]是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它通过整合IT服务与企业业务，提高企业IT“服务提供”和“服务支持”的能力和水平。ITSM是联系“IT服务”和“业务需求”的纽带。ITSM的目的是建立“以企业内部IT用户为中心”的管理机制和运作模式，以提供高质量、低成本、可计量的IT服务。ITSM称为“IT服务管理”，它是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的高质量方法。它结合了高质量服务不可缺少的PPT（流程、人员和技术）三大要素――标准流程负责监控IT服务的运行状况，人员素质关系到服务质量的高低，技术则保证服务的质量和效率。这三大关键性要素的整合使ITSM 成为企业IT管理人员管理企业IT系统的法宝和利器。

1.2 IT服务管理的标准ITIL[2]（信息技术基础设施库）是Information Technology Infrastructure Library的缩写。ITSM是基于ITIL标准的信息化服务管理体系，ITIL是一套公开的、用于规范IT服务管理的国际标准，它是一套最佳实践，能够协助企业实践ITSM的相关流程，它可以在总体上帮助企业完善管理。ITIL是一个框架，它主要由两个部分组成：一是服务运营（Service Support），包括五个方面的管理流程，如：突发事件管理、变更管理、配置管理、应用管理以及服务台的管理功能。二是服务战术（Service Delivery），包括五个方面的管理流程，如：服务级别管理（SLM）、可用性管理、IT服务连续性管理、能力管理和IT服务财务管理[3]。

2惠州供电局IT服务管理系统应用成效分析

目前，惠州供电局的IT服务管理系统已完成建设并正式应用，实现了突发事件管理、请求管理、变更管理、配置管理、知识库管理以及服务台的管理功能，并初步实现IT设备的监控管理。通过IT服务管理系统的应用，惠州供电局取得了较明显的成效。

2.1 完善IT资产管理，初步实现IT资产的全生命周期管理IT服务管理系统的应用，使惠州供电局实现了对服务器设备、PC终端设备、网络设备等IT资产的统筹管理，解决以前管理难的问题。通过使用报表工具，调用配置管理模块配置管理数据库（CMDB）中的所有配置元素（CI），管理员可以非常直接明了的知道当前全局的IT设备分布情况及具体数量，更好地进行统计分析。借助桌面管理SMS接口，系统能定期同步各类终端设备，在进行人工确认后，可将确认后的信息更新到配置管理数据库，确保了资产的变更可掌握，并实现对变更日志的记录，利于追踪和监控资产配置项目在整个生命周期内的变化。与此同时，引入物流的出入库管理，更好的对IT备品备件、耗材进行管理，确保备品备件、耗材使用情况可追踪；对于不足的备品备件、耗材能做到及时提醒采购，从而提高周转能力，最大可能降低因备品备件、耗材不足对正常工作的影响程度。

2.2 量化IT运维指标，提高员工运维效率以往，IT运维人员就是一个“救火队”，哪里有报修就奔向哪里，工作无法按计划开展之余，工作的成果还缺少可量化的指标进行统计，既影响了其他部门人员对IT运维人员的认同度，又容易产生因IT服务质量而带来的分歧及误会。通过应用IT服务管理系统，用户可通过电话、邮件等方式进行日常报修，然后由服务台记录事件并就事件的优先级、紧急性及严重性进行分级后发至各相关的二线IT运维人员。二线运维人员根据事件不同的等级、解决的难易程度等进行排序处理，从而保证在成本允许的范围内快速地恢复服务，为用户提供优质的服务。而且，系统的应用还更有效地规范了惠州供电局的事件报修机制，使得各种报修可以有序的得以解决。同时，借助事件管理模块的应用，还可以使IT运维人员的工作更有计划性，避免以往那种救火角色的再次发生，从而更好的提高运维人员的工作效率。而事件管理模块中的短信及OAK邮件提醒功能，也更好地利用了现有的系统资源，加快了对用户报修事件的响应处理速度。

2.3 提高系统监控能力，加快了监控响应速度IT服务管理系统的监控管理模块可以实现按策略对各系统进行监控，并可以设定报警阈值，一旦被监控的网络设备、服务器等出现各种超过预设阈值的问题，就会立即产生一宗告警事件。借助监控管理模块与事件管理模块的接口功能以及“事件触发”机制，每一宗告警事件都会即时生成一宗事件工单发至预先指定的系统运维人员，并伴以短信提醒。这样，运维人员就可以及时的知道网络设备、服务器的故障情况，从而更快速的对故障进行响应处理，提高恢复故障的速度。

2.4 实现运维知识共享，提高整体人员运维水平通过应用IT服务管理系统的知识库管理模块，我局实现了各类运维经验、典型操作知识、故障处理步骤等内容的集中管理，实现了知识的传递、共享和转化，避免了知识的流失，既提高了运维响应速度和质量，又能通过挖掘、分析知识库应用信息，使IT部门能及时发现潜在问题、进行趋势分析，并为工作量的考核提供参考依据。知识库也发挥了其极其重要的作用，那就是为服务台提供了知识基础。服务台借助知识库，可在与用户的交互过程中为用户解决问题，从而有效地提高一线解决率，直接提高事件报修响应处理速度。

2.5 规范运维操作，提高信息系统安全变更管理模块是针对被管理系统中某对象及其配置所进行的修改，大到整个业务支撑系统的升级改造、服务器各项配置的改动，小到某设备参数的细微调整。惠州局通过应用IT服务管理系统的变更管理模块，辅以有效的管理制度，已实现对基础架构或其它服务的改变的授权与控制，确保我们每一项内容的变动，都能预先得到相关负责人的授权，加强了工作的安全流程化，避免员工随意操作；同时，我们还可以对过往的每一项变更进行跟踪追查，为下一次的变更提供参考经验等等。

3结论

ITSM是让已有的信息化资源发挥更大的效能的优秀工具，是用来提升IT服务的效率及改善IT服务部门间的横向沟通，是帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的高质量方法。同时，ITSM也是一种提高IT管理效能的工具，它是一个把企业规范的运作体系利用IT系统进行管理的一种标准体系，是一个整合了全世界很多成功企业信息管理经验的知识库，通过对前人经验与企业自身业务需求的分析，帮助企业把纯粹的IT投资，成功转化成有序的信息管理模式。总之，ITSM在惠州供电局的应用，有效地提高了惠州供电局的信息化管理以及运维水平，为惠州供电局快速迈向先进供电企业提供了助力！

参考文献：

[1]中国惠普有限公司.ITSM在电力企业的应用[J].电力信息化.

第6篇：变更管理的步骤和流程范文

【关键词】电力调度；流程；调度业务；应用系统

引言

在电力系统中，电力调度机构是电力企业管理生产运行的中枢部门，肩负着保障电网的安全、稳定、经济运行的重要任务。近年来，由于电力行业的快速发展，电网结构的日趋复杂，供电质量标准的不断提高，电力调度机构需处理的业务也日益增长。如新投运方案审批、设备变更审批、检修停电计划申请等各种调度业务不断的增多，传统调度管理方式已经难以适应不断发展的电网的需要。传统调度管理方式主要采用人工操作模式，如手工开票、人工送审、电话通知等，这种工作方式易造成工作效率低、准确性差、职责不明确、耗时长等弊端，因此开发一套的电力调度业务流程管理系统，提高调度管理质量和效率是十分必要的。

1、系统功能

白山电力调度业务流程管理系统根据调度业务实际工作的需要，本着为切实服务基层、服务安全生产、服务管理工作的原则，建立一个完整的网络管理系统。该系统不依赖原有办公平台，采用独立的数据存储，只需要分配独立的WEB地址，并且可以作为一个独立模块内嵌于公司网站，实现调度业务流程审批管理，该系统需实现以下4点功能：

（1）调度业务流程管理全过程网络化，提高审批效率，降低人员劳动强度。

（2）提高调度业务流程管理的规范性、标准性，明确责任。

（3）对调度各部门信息集中处理，避免信息孤岛情况，同时信息资源按用户权限共享，保障信息安全。

（4）实时对调度业务流程审批进展进行浏览，为生产决策提供实时时效的信息。

2、系统设计方案

白山供电公司在企业内部局域网建立一个网络化应用系统，将日常调度业务审批融入到该调度流程管理系统中，提高调度办公效率。

2.1系统模式

该系统采用B/S（浏览器/服务器）体系结构，前台采用JSP技术实现。该系统应具有以下特点：

（1）以企业内部局域网为基础，实现调度业务流程网络化审批管理。

（2）系统采用高性能服务器，多台客户机通过网络与服务器相联。服务器端操作系统采用Windows Server。

（3）数据库采SQL server 2008。数据库安装在服务器上，客户机通过浏览器访问服务器，共享服务器上的数据。

（4）系统设置多级用户权限，数据按用户权限实现分级共享，保障了数据的完整性和安全性[3]。

2.2系统结构

系统数据库安装在专用服务器上，数据库服务器为客户机处理信息和存储数据，各客户机通过局域网与服务器相连，共享存在服务器上的数据库数据。网络结构如图1所示。

3、系统的基本管理模块及主要功能

白山电力调度业务流程管理系统根据白山调度生产实际工作的需求，围绕调度工作的重点，提供了包括新设备投运方案、设备变更、设备运行方式及参数变更、运行方式票等共9个子系统模块组成，全面覆盖了调度生产的流程管理业务，为生产管理带来了极大的便利，并提高了工作效率和质量，使调度管理进一步规范化。模块介绍：

3.1新设备投运方案审批

该模块流程由运行方式专工拟稿、调度所长签署审批意见、主管局长签署审批意见、抄送至部门负责人、下发至运行单位等环节组成，每个环节完成后才传送至下个环节。分别在调度所长，主管局长同意前，发现错误可以返回上一环节进行修改，同意后，便进行下一环节，最后直到抄送至相关运行单位。用户使用各自的用户名和密码登录系统后，系统将根据本人的权限情况，不同程度地开放其对新设备投运方案处理的功能。各级管理者能方便地通过管理系统对调度操作流程的进展情况进行查询，实现对调度工作的在线监督和指导。

3.2设备检修票审批

该模块流程由生产单位、检修计划专工、运行继保专责等主要部门或负责人完成。通过一系列审核修改和安全技术校验步骤，最后发至调度室，自动排版打印，形成检修票，然后归档保存（见图2）。各级用户完成对检修票审批的相应工作，设备检修票编号由系统生成，无法修改。

以上是该系统两种流程模块功能的简单介绍。调度业务流程管理系统操作方便快捷，用户只需要根据系统提示，完成相应的内容填写和操作便可以进入下一流程环节。

4、结论

第7篇：变更管理的步骤和流程范文

【关键词】 ITIL 补丁管理

ITIL即（Information Technology Infrastructure Library） 由英国政府部门CCTA（Central Computing and Telecommunications Agency）在20世纪80年代末制订，现由英国商务部OGC（Office of Government Commerce）负责管理，主要适用于IT服务管理（ITSM）。

ITIL为服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平，参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理，从而确保IT服务管理能为业务运作提供更好的支持。ITIL主要包括六个模块，即业务管理、服务管理、ICT基础架构管理、IT服务管理规划与实施、应用管理和安全管理。

随着信息技术在广播行业的不断深入，音频工作站、大型存储设备、服务器等一系列设备成为广播工作的标准配置；操作系统、音频软件、管理软件等第三方软件产品应用于广播工作的方方面面。信息技术的标准化管理也成为了广播行业的标准操作守则。

ITIL并不能直接指导日常维护和补丁升级操作，但ITIL涵盖了范围更为宽广的变更、分发和配置管理，从而使利用ITIL的思想和原则对补丁管理流程进行规范成为可能。电台在实施补丁管理的过程中，会遇到相当多的问题。冗余低效的补丁分发方案、补丁记录缺失、高风险的补丁实施和没有制定有效的补丁撤销策略等是其中影响最大的问题。这些问题的存在，不但明显降低了工作效率，还严重影响广播电台安全播出工作。

补丁管理是一个系统化的工作，它实施的好坏将直接影响广播电台的安全播出工作。因此广播电台所制定得补丁管理策略，首先就要明确实施目的，在了解目的之后，下一步需要做的就是，制定一个符合自己业务和IT环境现状的理想补丁管理策略。

一.管理目的

作为广播电台系统管理人员，一个安全的网络环境、稳定的系统环境、功能强大且贴近用户的音频软件是我们职责所在。作为这个目标的一部分，我们必须及时系统为安装最新的系统补丁和安全补丁，为音频软件及时安装更新包。

二.现状分析

要在广播电台中做好补丁管理工作，首先需要了解系统环境、网络环境和各类软件等运行情况，以便下一步有针对性地跟踪所需要的补丁和要采取的措施。

三.风险评估

在进行补丁升级操作之前，我们需要获得当前最新的补丁程序信息，同时还要知道哪里需要进行补丁升级操作的。因此，在风险评估这一阶段对存在漏洞进行调查，并获取补丁程序的信息。

风险评估的一般步骤如下：1、获取漏洞信息和厂商的补丁信息；2、评估漏洞和补丁对现有系统及应用程序的影响；3、查找并记录现有系统和应用程序中存在的漏洞，并记录所有的处置决定；4、将漏洞情况通知部门领导并提交变更请求。

对于操作系统而言，广播电台可以很方便地从相关厂商或各大安全站点上获取最新的漏洞和补丁信息。这些漏洞信息中通常包括受影响系统、漏洞描述和威胁等。广播电台工作人员需要将这些信息记录下来，并作为补丁程序使用决定的依据之一。

对于音频软件等产品，广播电台可以从厂商获取最近漏洞和补丁信息，并且将自己所遭遇的BUG及功能改进需求及时通知厂商。广播电台系统管理人员需要将这些信息记录下来，作为补丁程序使用的依据之一。

四.补丁请求管理

在收到补丁请求后，系统管理员人就需要对补丁请求进行审核和批准。这个阶段通常包括对补丁请求的审核，评估变更可能带来的影响和成本，批准已经评估的补丁以及跟踪补丁的实施效果等步骤。

对于自动化播出系统而言，补丁一般分为两类。一类是厂商定期的补丁程序，另一类是厂商的紧急补丁升级程序。

无论是哪一类补丁程序中，系统管理员都必须根据补丁请求，仔细评估补丁可能带来的影响和风险，批准已经评估的补丁，并跟踪补丁的实施效果。

在部署之前，广播电毕所有的补丁之后，系统管理人员将确认补丁是否成功安装，以及没有产生副作用。人员要对一个补丁在自动化播出系统里所产生的效果进行评估。同时，还要要评估与该补丁相关的各平台可能会受到的影响。在运行一段时间后，根据运行情况，出具测试报告，并将报告提交上级领导。

此外，齐全的文档记录非常重要，这对实施紧补丁流程尤其重要。只有这样，系统管理员才能跟踪补丁更新的实施效果。同时，系统管理员应该做好软件、数据的备份工作。在补丁更新出现问题时也能够及时按照文档的记录进行修正。

五.补丁部署

在获得上级领导批复后，同时做好安全应急方案后，就可以开始部署打补丁工作了。每一步操作都须严格遵守事先规定的进程，确保所有设备安装了所有最新的补丁。

面对中央台错综复杂的使用环境，如何保证每台设备都迅速快捷的安装了补丁程序？

自动化极其重要，变更记录、确保补丁不干扰其他应用程序的测试以及避免堵塞网络的部署策略也极其重要。

对于Windows系统而言，微软就致力于能够自动给Windows服务器和桌面机打补丁。Windows服务器更新服务（WSUS）提供了本地管理的软件更新服务，这是除本地微软更新系统之外的一种选择。系统管理员可以使用WSUS，就可以从中心服务器，自动分发补丁和更新程序给客户机。

对于制作系统而言，英孚美迪公司开发了一套自己的软件UPDATE更新服务。系统管理员可以通过它从服务器自动分发补丁给客户端。编播人员在登录时就可以自动更新制作软件。

对于播出系统而言，中央电台各套播出站虽然有着统一的基本配置，但是各套频率对播出又有不同的要求。因此手工打补丁这项工作极其重要。手工打补丁要列一份详细的清单，列出补丁流程的每一个步骤，包括收集补丁信息、确定严重性和优先级、进行详细测试以便发现补丁会不会影响其他系统，以及确定哪些端点设备需要更新。

六.审核，评估以及验证

完毕所有的补丁之后，系统管理人员将确认补丁是否成功安装，以及没有产生副作用，并根据风险评估时所记录的信息一一比对，确认问题已经解决。

制定并实施基于ITIL的补丁管理策略，可以保证中央台能够以标准化的流程评估、和应用补丁程序，并及时解决在进行补丁升级时可能遇到的问题，保障中央台安全播出。同时，大大降低补丁程序可能对中央台安全播出造成的影响。

总之要比较好的进行补丁管理，需要：

1.良好、规范的流程，有效的运营机制；

2.具有一定技术水平的系统管理人员、网络管理员，并且大家相互之间需要良好的沟通与合作；

3.具有方便高效的管理工具和技术。B&P

参考文献：

1.《中型企业补丁管理解决方案》

第8篇：变更管理的步骤和流程范文

[关键词]军用型号软件；GJB 5000A；需求；管理；软件工程化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.122

[中图分类号]TP311 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）18-0-02

0 引 言

随着国际关系局势日益严峻，近年来，军用型号软件项目数量剧增，且功能不断扩充，但军用软件运行的高可靠性、安全性仍是保证部队作战的首要战略指标。在软件研发团队人员及水平相对固定的情况下，按照以往过多依赖于个人能力和“游击队”式的开发模式，不但不能满足型号软件工程化管理要求，并且为软件后期运行维护带来了极大隐患，故需要对软件研制过程各项活动进行分析及把关，提高交付软件质量，保证交付进度。通过梳理，近年来军用型号研制过程中出现的质量问题，主要原因有如下几方面：第一，部分软件后期由于与相关系统的接口需求分析不明确造成软件运行错误；第二，开发方过度承诺，后期需求变更无法控制且版本混乱；第三，大多数系统和软件项目的投入，有一半以上纯属浪费；第四，用户提供给开发方的需求清单不能反映真实需求；第五，系统测试阶段发现的错误，80%是由不正确的需求或遗漏的需求造成的；第六，项目主管对需求分析和定义的基本原理和重要性缺乏认识，忽视对需求的投入；第七，缺乏有效的需求分析工具支持需求分析和需求管理。

与传统的、有形的、可描述清晰的以及可具体检测的硬件生产制造需求相比，软件需求具有模糊性、变化性和主观性的特点。正因为软件需求的这些特点，对于一个软件项目的开发来讲，最困难的部分就是准确说明软件需求，在用户和开发团队之间建立对需求的共同理解，维护需求与各阶段工作产品达到一致性，并控制需求的变更。由此可见，软件需求分析及实现作为项目研制最重要的一个组成部分，对其过程管理的好坏很大程度上决定了软件开发的成败。

1 基于GJB 5000A建立本地化的需求管理模型

通过多年探索和研究发现，在运用GJB 9001B实现对软件研制各阶段产品进行有效考核的基础上，借助GIB 5000A可帮助军工单位加强软件研制过程管控，满足软件工程化要求，确保软件研发进度及质量。GJB 5000A-2008《军用软件研制能力成熟度模型》是参照《软件能力成熟度模型》（CMMI）1.2版制定的。其目的是帮助军用软件研发组织对软件研制过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，它为改进一个组织的软件开发过程提供了单一的集成化框架，二级分为7个过程域，各域继相互独立又相辅相成。其中需求管理是一个单独的过程域，主要由5个专用实践来描述。这5个专用实践围绕着“管理需求”这个专用目标开展，如图1所示是基于GJB 5000A的需求管理模型。

1.1 软件需求管理基本过程定制

根据我所型号软件工程化大纲要求及软件研制具体流程，对需求管理过程进行了本地化定制，其中，专用实践SP1.1和SP1.2在实际执行过程中关联性较强，且时间较集中，采用“需求的理解和承诺”活动来描述，重点细化明确了需求提供者准则，将型号项目组定位为用户方，软件研究室定位为开发方，系统总体及软件生产人员定位为软件部署和维护人员；考虑到以往软件研制过程“重代码轻文档”的弊端，对系统需求的颗粒度划分原则进行了定义，并将其细化入《软件任务书评审要素表》及《软件任务书检查表》具体条目，为确保软件需求的可追溯落到实处奠定了基础。在订制过程中，随着对体系的理解不断加深，也采用了使用替代实践的方式简化本地化执行步骤，如为了简化需求承诺的流程使其具有可操作性，裁剪掉了软件需求承诺单，用软件评审结论报告签署页及软件任务书审签流程替代；将需求管理计划并入软件项目开发计划，确保需求管理过程策划与项目开发主计划的一致性。

SP1.4和SP1.5所关注的内容，贯穿软件研制过程的各个阶段，且存在前后依赖关系，执行时间点为阶段工作完成时和需求发生变更时，故采取用“需求跟踪”活动来描述，航天科技集团北京航天发射技术研究所（以下简称我所）软件多为非独立工作模式，主要运行于整个CAN总线通信网络或以太网通信网络中，与其他软件有频繁的数据交互，故在需求跟踪实践中，除了关注软件本身的功能、性能在各级工作产品中完成情况，也强调与相关联软件的通信接口即横向需求的追踪，对于软件需求输入中非技术类条目的追踪，在项目管理PMC过程域中通过项目例会及相关评审活动实现。对于需求追踪的形式制定了需求正反向追踪记录表―需求跟踪矩阵―项目问题追踪表―项目问题报告及纠正单的统一化流程处理方式。并明确需求追踪不一致性的发现渠道，除软件项目组成员，还包括第三方测试人员、利益相关方、项目QA人员及同行专家。

由于SP1.3需求的变更对后续软件质量、顾客满意度、批产及运行维护过程都有很大影响，故对需求变更活动，进行了强化说明，并细分具体的操作步骤。通过软件需求变更情景划分定义了不同的软件需求变更流程，对于研制过程中产生的变更，按照软件更改申请单提交―型号指挥批准（SCCB组长）―软件更改研制―软件回归测试―版本升级受控流程来实现，对于软件外场参加大型试验及运行维护时发生地变更，按照填写软件需求沟通备忘录，填写外场软件状态更改记录单―例外放行情况确认―补录技术偏离单、软件更改申请单及更改单―入库受控流程实现。

1.2 适用于不同生存周期模型的需求管理过程

随着软件编程语言、运行环境的扩展，结合型号研制进度紧、用户需求变更频繁的特点，传统的瀑布模型已经不能满足目前多型号软件并行开发的局面，通过梳理我所型号软件研制特点，结合《QJA 30A（2013）航天型号软件工程化要求》中定义的航天软件研制类型，对新研软件进行了分类，除传统瀑布模型外，充分借鉴敏捷开发方法，结合航天企业文化特点，新增原型开发模型、迭代模型及增量模型，可单独使用也可组合使用，并可在定义模型基础上根据型号研制阶段特点对模型进行衍生及细分，覆盖各型号软件研制任务，可根据软件开发人员能力梯度及项目组成员组成选用不同的开发模型。

对于迭代模型及原型开发模型中迭代阶段的需求开发及实现，采用需求沟通备忘录及需求正反向追踪表确保需求的可追踪性，弱化需求变更的流程控制，迭代过程中软件版本入开发库管理，当迭代阶段完成后，回归瀑布模型研制模式，严格遵守软件需求变更流程，必要时需形成软件更改影响域分析报告，并通过会议评审，确保需求更改的可行性。

1.3 软件需求过程管理过程与其他过程域的集成

基于GJB 5000A的软件工程化建设是一个各个过程域相互影响、共同促进的过程，软件需求管理过程的不断推进也离不开相关过程域的支持。主要有：需求变更对项目策划过程的影响，将需求的变更转化为进度偏差，根据进度偏差超阈值的多少来进行合适的计划变更；需求变更需要依赖测量与分析过程统计相关数据，方便项目研制过程中项目负责人宏观把握需求状态的情况，也为组织级生存周期模型选型指南及决策支持提供了保证；配置管理过程为需求承诺及变更输入的有效性提供了支持，确保了软件需求追踪及变更活动不是无源之水。

2 软件需求管理平台建设

由于软件规模庞大造成的需求颗粒较多，对需求追踪及变更的有效性带来了实际执行困难，采用以往的Excel表格填写方式，不但严重耗费一线技术人员的时间和精力，而且不能保证追踪的有效性，久而久之，需求管理的执行有效性下降，以往项目运行的各种弊端重新凸显。我所与相关单位合作，尝试研发订制了软件需求管理工具，经试用，对提高人员效率，确保需求管理执行落到实处起到了促进作用。如：采用需求影响域分析，自动对变更工作产品的需求追踪关系进行分析，对于未变更的需求项，工具自动继承与上级工作产品的追踪关系，对于变更的功能项，用红色在需求跟踪矩阵中标注出来，需求管理人员只需根据红色标注索引即可对更改需求项的追踪关系重新定义，即可完成新一轮的需求追踪活动，工具会自动生成新版本的需求跟踪矩阵；针对表格化的需求跟踪矩阵不直观分析困难的特点，采取需求追踪关系图的表现形式，一列代表一个阶段的工作产品，列与列之间通过连线表现相关工作产品的追踪关系，当需求发生变更时，需求管理人员只需直接拖动并改变连线即可实现对追踪关系的重新定义。当发生需求追踪不一致情况时，只需根据本阶段需求实现要素与之前各阶段工作产品的需求项关联情况，逐级检查出中间环节未追踪上或未实现的需求条目。效果如图2所示。

3 结 语

通过为期1年的GJB 5000A二级全面运行，我所型号软件工程化水平有了显著提高，并实现了各型号软件均能够按期交付，靶场无低层次质量问题出现，EPG组对本地化流程及管理模式也有了更深层次的理解。在现有本地化需求管理过程的基础上，深化体系的本地化订制，使其与本单位实际情况更加贴合，促进执行力度。

第一，简化需求正反向追踪记录表，在各阶段软件设计文件中体现，无需再生成表单，简化设计人员的工作量，避免了多处产生同一张表带来内容不一致的隐患；

第二，对不同生存周期模型的需求管理活动的测量项进行梳理和定义，对于采用敏捷方法开发的软件弱化对需求变更情况的统计，加强对软件质量问题及研制进度的测量与分析；

第9篇：变更管理的步骤和流程范文

一、企业架构理论及其内容框架

1.企业架构理论概述

企业架构起源于上世纪80年代，是在信息化建设日益复杂，难以管理，难以控制的情况下提出的。目前已经衍生出Zachman框架、TOGAF（The Open Group Architecture Framework）框架等多种框架，并被广泛应用到不同领域中。应用企业架构的基本目标是在对企业的业务战略理解的基础上，进行信息化顶层设计，形成灵活稳健的IT结构，以信息化建设促进企业业务战略和IT战略的落地。因此，企业架构强调从全局视角去管理企业的信息化建设，构建统一的企业级信息化方案及其发展路线，对上支撑企业的中长期发展战略和信息化战略，往下指导信息化项目建设落地。

2.电网企业的企业架构内容框架

企业架构是企业的核心资产，使企业拥有应对变更的能力。南方电网公司企业架构内容框架定义了企业架构所关注的内容，包括企业架构组件和企业架构治理。（1）企业架构组件包括参考架构、架构蓝图、技术标准和架构原则、架构发展路线图四部分内容。（2）企业架构治理又称企业架构管控，是保障企业战略的信息化建设实现，确保企业架构发挥其价值的方法。

二、电网企业信息化项目群管理的应用

1.电网企业项目群管理应用概述

项目群管理是指为了实现组织的战略目标和业务需求，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。随着“十二五”规划的制定，我国电网企业的信息化项目建设正处于期，如何统筹管理正在进行的营销、生产、人力、综合等各领域的信息建设项目，是电网企业当前面面临的巨大挑战。在项目群管理应用上，电网企业实践中关注的重点集中在：让每个项目为统一的企业战略和业务需求服务；构建覆盖信息化项目全生命周期管理的项目管理规范，最大化提高质量，降低风险；为项目管理制定工作标准和管理标准，形成可指导操作的成果；为每个项目分配企业的资源、协调各职能部门很好的为项目服务；项目组合、优先排序的问题；项目绩效评价的问题。

2.信息化项目群管理能力及其不足

根据国内外学者的研究，目前已识别的信息化项目群管理的能力包括：交付战略目标；可预测的，可重复的工具和技术的使用；在项目管理方面专业人士的增长；标准化和轻便的工具和技术；项目管理工具的使用成为核心竞争力；组织设计和绩效的改进；更多能干和熟练的项目团队；利润率的提高；组织整体绩效的外部认可。

同时，电网企业的项目群管理也容易出现如下几个问题：（1）与企业战略结合不足，只从领导关注及业务紧迫性去协同各项目，无法从战略的角度掌握项目群的资源调度、排定项目顺序，并明确各个项目的范围、目标与可用资源；（2）忽略项目间的关联，如在进行项目分群时只是简单的按业务进行项目群的划分，这就无法从根本上避免项目的重复建设以及项目的协同等问题；（3）对系统的架构管控能力不足，在没有引入企业架构治理前，由于缺少必要的标准和方法，项目群管理无法对项目群的信息化系统架构进行评估。

三、企业架构治理及对信息化项目群管理能力的提升

1.电网企业的企业架构治理

（1）企业架构治理组织

广东电网企业架构治理是在承接南方电网企业架构资产和企业架构管控体系的基础上，结合广东电网的实践开展的。组织架构包括：①企业架构委员会是企业架构治理的管理层。主要职责为：建设或优化企业架构管理队伍；组织开展并指导业务、应用、数据、技术领域的系统架构管控工作等。②架构管控组（设计层）是企业架构治理的设计组织，包括业务、应用、数据和技术四个架构小组。主要职责为：负责开展企业架构管控工作，评审系统架构设计资产等。③架构专家组由企业内部专家和外部专家顾问所组成。主要职责为：负责参与系统架构遵从评审；负责参与设计/优化企业架构管控体系。④架构管控组（执行层）是架构治理的执行组织，由各项目的系统架构师、外部咨询机构有专业职能的人员组成。主要职责为：负责依照企业架构的要求组织开展项目内系统架构设计；配合开展系统架构遵从审查，以及系统架构归集和更新工作。

图1企业架构治理组织结构图

（2）企业架构治理标准

企业架构治理的标准包括企业架构的元模型、总体架构资产（如数据架构标准）、设计标准规范（如《信息化架构管控业务指导书》）、文档模板和流程表单模板（如各阶段的架构遵从审查表单）等内容，应用于系统架构设计以及系统架构的遵从审查过程中。系统架构设计遵循元模型标准，使用统一的流程表单，确保整个企业使用一致的架构设计语言。系统架构遵从审查则以企业架构资产为标准，审查系统的数据和技术设计是否遵循架构资产。在元模型标准和企业架构资产的基础上，再结合企业的项目标准制定系统在数据架构、技术架构上的设计标准，指导系统架构设计师依照规范化的原则、策略和方法进行系统架构设计工作。系统架构遵从文档模板则用于规范化项目建设过程文档，为企业架构委员会进行系统架构遵从审查提供基础，同时提升项目管理精益化水平。

（3）企业架构治理流程

企业架构治理流程包括：总体企业架构（简称总体架构）资产管控、项目建设系统架构（简称系统架构）资产管控、系统架构遵从审查以及公共流程。①总体架构资产管控，用于规范总体架构资产的设计和维护过程，明确相应的过程步骤、职责分工和流程表单，包括总体架构设计流程和总体架构变更流程。②系统架构资产管控，用于规范系统架构资产的设计和维护过程，包括系统架构设计流程、系统架构变更流程和系统架构改造流程。③系统架构遵从审查用于规范项目建设生命周期各阶段过程对企业架构资产的遵从，针对系统的可行性研究阶段、需求阶段、系统设计阶段和系统上线阶段。④公共流程包括架构遵从例外申诉历程和企业架构问题咨询流程。

（4）企业架构治理绩效

企业架构治理绩效用于评价架构治理效果，通过哪些关键业绩指标（KPI）考核架构治理绩效。通过对企业架构相关工作的评估客观评定企业架构治理现状，及时发现提升点，促进企业架构治理水平和服务能力的持续提升。包括三方面内容：

①企业架构人才队伍指标：评价公司内部员工对企业架构熟悉程度，一方面评价了解企业架构理念的员工比例，另一方面评价公司员工对企业架构的熟悉深度。如：企业架构普及度。

②企业架构能力指标：评价公司企业架构能力，包括企业架构建设能力（即架构蓝图、标准的实现程度）和企业架构应用能力（即企业架构应用于公司信息化项目的设计和管理能力）。如：蓝图现状实现比例、受企业架构管控项目比例。

③项目建设架构指标：评价单个项目企业架构能力，包括项目中的人员配置、系统架构设计完整、规范、遵从程度、以及项目开展系统架构设计和更新工作的积极性。如：系统架构遵从度、企业架构更新及时性。

2.应用企业架构治理提升信息化项目群管理能力的探索

（1）企业架构治理在电网企业项目群管理的应用

企业架构治理在项目管控上的应用，一方面是企业架构遵从的管控，即对项目由可行性研究、需求规格、系统设计、测试验证和系统上线等各阶段对企业架构资产的遵从审查。另一方面是架构相关过程的管控，要求项目建设或改造过程中的系统架构设计、系统架构变更和系统架构改造使用统一的设计语言、流程表单、文档模板和设计流程。

应用到项目群管理，主要是将企业架构治理在项目管控的应用与项目群的各管控要素进行融合，发挥企业架构治理在架构上的能力优势以及项目群管理在项目过程管控上的能力优势，为统一的企业战略和业务战略服务。结合广东电网的实践经验，企业架构治理在项目群中的应用模式如下：

①在组织结构上，在项目群既有组织中融入架构治理的组织架构成为项目群管理的架构小组，在项目群既有组织的基础上增加企业架构治理的能力要求。

②在管理流程上，在项目群管理的需求管理、需求变更管理、质量管理流程中增加企业架构遵从的审查，实现企业架构治理流程与项目群管理流程的无缝衔接，并增加质量管理计划中的企业架构管控节点。

③在文档标准上，在项目群管理已有的文档模板的基础上增加系统架构使用企业架构治理相关模板的要求，将企业架构的流程表单模板和工作模板融合到项目群管理的文档标准中，实现项目群管理文档模板的架构化。

④在绩效考核上，在项目群管理原有的绩效考核指标模型基础上，增加企业架构治理的相关考核指标，实现绩效考核的架构化。

对不同状态类型的项目，管控要点有所差异。针对新建项目，在可研、需求、设计和上线四个关键节点进行架构管控工作；针对已建在运项目，开展系统架构归集和架构评估工作，可根据实际情况采用系统整改和系统迁移两种方案规范化信息建设；针对在建项目，在进行架构遵从性的审查后进行架构的归集和评估，并根据实际情况提出整改方案和计划，在完成整改后，对整改情况进行评审。

图2企业架构治理在项目群管理中的应用

（2）企业架构治理对信息化项目群管理能力的提升

企业架构治理是确保企业架构发挥作用的必然途径，应用于项目群管理中既能解决项目群管理容易出现的与企业战略结合不足、忽略项目之间的关联以及对系统架构管控能力不足等问题，同时也能实现对信息化项目群既有管理能力的提升。

①提升交付战略目标的能力。传统的项目群管理更多是基于项目级别的变更控制，而不是基于企业战略级别的。通过应用企业架构治理能够增加匹配企业战略的控制点，使单个项目的项目目标与企业架构相符，从而与企业的战略目标匹配。

②提升可重复的工具和技术的使用能力。项目群管理模式对项目在管控的同时也应提供服务的能力。企业架构治理的相关标准，作为可重复使用的工具和技术，能够更好地服务于项目群，提升项目群管理对项目的服务能力。

③项目群管理的组织设计和绩效改进的提升。在项目群的组织机构中，融入或培养架构设计与审查方面的人才，提升项目群管理组织对企业架构落地的能力，实现项目群管理整体绩效的提升。

④提升项目群管理提高利润率的能力。架构治理能够避免应用重复建设、信息孤岛、项目之间缺少协同等问题，降低IT投资和运营成本以及信息化建设风险，实现IT系统的灵活性和互操作性，以更快地响应业务需求，增强组织的外部认可。

四、结语

文章在分析企业架构理论和电网企业的企业架构治理构建模式的基础上，提出了企业架构治理与信息化项目群管理的融合思路，并结合电网公司的实际情况，指明了企业架构治理应用于信息化项目群管理的模式以及企业架构治理对信息化项目群管理能力的提升，适用于省级电网公司企业架构治理与信息化项目群管理的融合建设。

参考文献：

[1]曾森，范玉顺.面向服务的企业架构.《计算机应用研究》，2008年02期

[2]柳纯录.信息系统项目管理师教程.清华大学出版社，2008

作者简介：

胡波（1982—）男，工程师，主要从事电力信息化规划、企业架构管理工作；

萧展辉（1975—）男，高级工程师，从事电力行业信息化、信息资源规划、企业应用集成、计算机技术应用和企业信息管理方面工作；

陈军（1968—）男，高级工程师，长期从事电力通信、管理和信息化工作；