供应商变更管理流程精选(九篇)

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第1篇：供应商变更管理流程范文

关键词：VMI；配网物资；协议库存；采购

中图分类号：F253 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）26-0242-03

引言

中低压配电程通常建设改造工期短，设备材料供货分散、零散，确定性低且时效要求高，纳入常规批次招标或者按项目分别招标均难以满足工程现场时效要求。为此，国网公司创新采购模式，对配网的部分物资实行协议库存采购货物招标。协议库存采购是指采购方对未来一定时间内的物资需求信息进行统计，通过公开招标批量集中确定供应商及所购物资的合同数量、价格和服务条件，而后根据自身实体库存状态和现场需求即时采购卖方相应的产品。

VMI（Vendor Managed Inventory），即供应商管理库存。在电网公司协议库存采购实施过程中，为切实提高供应商的准时到货率和准时供货率，提出建立基于VMI的协议库存采购模式，以提高物资采购效率，保障物资的及时供应。

一、协议库存采购引入VMI策略的必要性

1.VMI概述。VMI是一种供应链库存管理策略，在QR（Quick Response，快速响应）和ECR（Efficient Customer Response，高效客户响应）的基础上发展而来。成功的实施VMI依赖于计算机技术、通信技术、产品识别技术和运输跟踪技术等的成功运用[1]。20世纪80年代末，Wal-Mart公司和Proter and Gamble公司最早开始利用VMI策略并取得成功，成为VMI实践应用的先锋[2]。Yan Dong 和Kefeng Xu研究发现，VMI可以在短期内实现客户和供需双方的总库存成本降低[3]。VMI以客户和供应商双方同时取得最低成本为目标，签订共同的协议并由供应商管理库存，通过对协议的执行情况进行监督，逐步修正协议内容，使库存管理取得持续改进的合作性策略。

2.协议库存物资采购的特点。与批次招标、一单一采购等传统电力物资采购方式相比，采用协议库存采购减少了单个项目招标，避免同类物资的重复招标，同时，加强了电网企业需求侧和供应侧的整合力度，提高了采购效率。从需求整合角度看，协议库存通过对未来一定期间内零星物资的需求信息进行预测，将分散的物资需求组织起来进行采购，产生规模效应；从供应商整合角度看，通过长期稳定的供货及较大的供货量，与协议供应商建立稳定的合作关系。

在配网工程项目中，设备及材料的费用通常占工程造价的2/3，比例较大，虽然种类繁多，但通常类别较为固定。对于工期要求紧、技术标准相对统一、需求量大的物资实行协议库存采购招标，可以有效整合采购资源，提高招标采购效率，实现规模效益。

3.引入VMI策略的必要性。由于配网工程协议库存采购物资的特点，对供应商的供货能力提出了更高的要求。将VMI策略引入协议库存采购，通过与供应商签订库存协议，建立合作伙伴关系，使供需双方实现“双赢”。（1）提高供应商的准时到货率和准时供货率，保障物资供应。供应商根据协议期内的物资采购量制定生产计划，通过信息的及时交互掌握物资需求变动情况，并根据阶段性物资需求量的预测结果及库存信息主动安排生产补货，提高准时到货率和准时供货率，改善物资供应不及时的现象。（2）降低电网公司库存，减少供应链的总库存成本。一方面，虚拟库存能够使电网企业缓解库存压力，节省资金占用，提高资金周转率；另一方面，可进一步提高供应商自身的库存管理水平，减少库存积压，从而降低整个供应链的总库存成本，提高各节点企业效益。（3）提高电网企业库存运行管理水平，降低运行维护成本。引入VMI策略有助于推进统一公司系统设备技术标准，推进设计标准化、典型化，从而有效统一储备设备备品备件，降低设备生命周期的成本，提高库存运行管理水平，降低维护成本。

二、VMI协议库存物资采购模式构建

VMI协议库存采购模式的实施是一个漫长而复杂的过程，为保证在实施过程中不偏离目标和方向，同时便于操作人员在遇到协议或规则没有明确规定的情况时能够合理解决，应遵循以下原则：（1）合作性：供应商和购买商要有良好的合作精神，充分互信，并及时进行信息交互。（2）互利互惠：通过库存管理，减少整个供应链的库存成本，使得供应链节点上的各企业都能获利。（3）目标一致性：通过签订VMI协议，实施双方应当对各自的责任及实施的目标达成一致，并共同遵守。（4）持续改进：VMI的实施应是一个不断完善的过程，需要通过持续的改进来提高实施绩效[4]。

1.VMI协议库存物资采购模式。VMI有两种典型的实施模式：第三方物流公司维护补货和供应商直供模式。

第三方物流公司维护补货模式是指，供应商及采购商将其物流行为通过签订协议的方式委托给专业物流服务企业，在双方合作的VMI协议库存架构下，由第三方物流公司通过信息系统进行远程交流，管理生产企业的物流活动并提供相应服务，负责补货作业[5]。此模式下，库存仍由供应商管理，物流作业则委托给第三方物流公司。

供应商直供模式是指，供应商在管理库存的同时负责产品配送，通过电子商务平台与电网公司交互VMI信息，将物资直接运送给客户。此模式下，供应商不仅关注产品生产、库存管理，还要负责产品配送。

两种实施模式的特点和适用情形，见表1所示。

考虑到实施VMI协议库存采购涉及的物资种类繁多，大至变压器，小至金具附件，价格差异较大，电网公司可参考表1中两种实施模式适用情形，并结合不同电网公司的实际情况，根据具体的物资类别及供应商的特点，对实施模式进行自主协商选择。

2.VMI协议库存物资采购流程设计。中低压配网工程采取协议库存采购方式的物资，包括配（农）网基建、技改、大修以及新建居民小区供电工程所需主要物资。电网公司通过公开招标确定物资供应商，签订协议，产品实物存放在供应商仓库内。协议期内，供应商根据需求预测及库存量安排生产，在电网公司物资领用时，通过信息交互系统发出采购指令，供应商在供货周期内将物资送至指定地点，最后电网公司根据协议完成付款的相关事宜。项目物资订货（补货）流程见图1所示。

VMI协议库存采购合同的签订，使供需双方能够更为频繁和紧密地进行需求计划及生产计划的信息沟通，及时反应，缩短供货周期，有效缓解由于施工现场环境和设计变更带来的影响。若电网公司不可避免地变更需求计划，物资供应商也需变更其生产计划。项目物资需求信息变更流程，见图2所示。

通过VMI协议库存系统，使电网公司与供应商之间有了变更和协商需求计划的过程，不仅减小了因计划变更对供应商产生的影响，同时有效避免了供应商无法按要求供货的情形。

中低压配网工程建设项目多，建设周期短，工期要求紧，物资采购任务较重。实施基于VMI的协议库存采购方式，不仅能够提高采购效率、降低采购成本，又能统一物资技术标准、提高供应商准时到货率，确保项目物资的及时供应。本文将VMI策略与协议库存采购相结合，提出了具体的实施模式，并进行了相应的流程设计。从库存管理出发解决配网物资采购问题，是物资集约化管理和国家电网协议库存采购方式的发展和补充，对于推进电网工程建设具有重要意义。

参考文献：

[1] Waller，M.，Johnson，M.E.，Davis，T.Vendor-managed inventory in the retail supply chain [J].Journal of Business Logistics，1999，20 （1）183-203.

[2] 吴珺.基于供应商管理库存的广西电网公司库存管理研究[D].南宁：广西大学，2012.

[3] Yan Dong，Kefeng Xu.A supply chain model of wendor managed inventory[J].Transportation Research Part E，2002，（38）75-95.

第2篇：供应商变更管理流程范文

数字交换对按数据生产的益处

数字线束交换带来的首要益处之一便是其对OEM的设计质量提出了要求。OEM需要借助现代线束设计工具来创建数字数据，由OEM在内部自行完成这项工作将获得更好的效果。如果OEM执行了严格的设计流程并确保线束开发过程中的设计规则检查均已通过，则将促使设计质量得到提升。OEM提高设计质量将有助于减少返工的情况，因为设计问题都已被预先发现，而不是在将设计交付给供应商后被要求返工。随着OEM和供应商之间的这种交换日渐成熟，便可在OEM设计环境中对供应商发现的最常见设计错误进行检查，从而进一步提高初始设计质量。从供应商的角度而言，收到线束的数字模型后，将其输入自身系统所需的时间和人力将大幅缩减。线束生产工程师不再需要仔细阅读图纸的每一处细节并重新输入数据，这将节省大量时间并避免在转录时引入错误。他们可通过简单的操作将数字模型导入系统，与线束制造有关的增值活动可立即开始。如此便可标记诸如OEM指定的端子与指定引线不匹配等错误，并在数分钟内将设计返回OEM，若采用按图纸生产的模式，这一过程将花费数日或数周时间。尚未录入供应商系统的元件编号可予确定，采购元件的流程亦可马上开始，由此便能降低开始制造线束时无元件可用的风险。然而，采用现代线束设计工具所带来的额外益处并不仅限于此初始输入和验证流程。如能将包含供应商已完成的生产工程设计工作的现有线束与OEM提供的新版线束智能融合，则意味着OEM能够快速且有效地吸收、理解这些更改并就此计算成本而不会遗漏，亦无需重复已完成的生产工作。当然，如果想要实现这些益处，就要克服诸多挑战。首先便是对新工具和新流程的投资。线束制造商始终面临生产和价格带来的压力，执行管理层需要切实承诺通过投资来改善现状，从而认可这类投资所带来的回报。

关键的变更管理挑战

在按数据生产环境中交换数据时常会面临的第一项挑战是元器件库。供应商库中的内容往往更加丰富，因为其中必须包含足够的信息以实际制造线束。供应商能够维护自有库的元件编号非常关键，但同时还要能够将客户的多个元件编号映射到自己的内部方案中。元件编号映射必须自动完成，如此才能获得数字传输和自动化带来的所有益处。要实现这一目标，则应预先完成库管理方面的一些工作，以使每一个线束成品的客户元件编号快速、正确地转变成供应商元件编号。在建立好元件编号映射且确定电子传输方式后，便可着手进行交换电子线束数据和处理更改的工作了。由于这是一项日常工作，因此完成此项工作的工具不仅要功能丰富，同时还要便于使用，能够生成输出结果以便工程师迅速识别问题。为使流程的效果好、效率高，必须采用一种变更管理工具来可视化拓扑更改并在线束上作出调整（例如将线束添加到分支点或分支点移动到其他位置）并显示详细的属性更改。这一点非常重要，因为供应商必须确保新版线束仅包含OEM所述的更改，并且需要了解更改将会带来的影响。此类变更管理所带来的主要挑战在于保护制造流程中已完成的工作，并仅融入新设计产生的更改。为实现这一目标，必须定义一套规则以引导自动化流程，在执行更改的过程中也应遵循这套规则。在接受更改并完成进一步工作后，为验证更改已得到执行并予以记录，对比设计的能力至关重要。使用电子传输和现代设计工具也将对此有所帮助。由于数字模型是对线束的完整描述，进行设计对比则能准确显示所执行的更改，并在图形中突出显示来帮助设计师理解这些更改。变更管理的另一项常见挑战是“仅涉及成本”或“无序”更改。在这种情况下，OEM会要求供应商就拟定更改提供成本数据，此类更改执行与否将取决于最终成本。将成本数据返回给OEM后，他们可选择执行一部分更改，但不一定遵循他们最初根据成本估算获得的顺序。为了在应对该等请求的过程中保持高效，供应商必须单独执行各项拟定更改并计算成本。为提高效率，存储更改时应使其能够独立应用到原始设计或是更新的设计版本，因为在决定执行哪项更改时很有可能会产生其他更改。这些更改必须按照任何所需的顺序加以执行。

总结

第3篇：供应商变更管理流程范文

很显然，需要考核供应商的因素有很多，比如供应商过去的经营记录、多进程或单一进程服务能力、服务区域、服务中心网络和文化兼容性等等，但是重点关注以下5种因素将会帮助您发现供应商之间真正的差别。

供应商们提供的解决方案

外包供应商将提供一个备选解决方案，该方案基于供应商选择的职能变革方式、技术能力、支持软件工具和服务中心的位置，更重要的是它们集成最佳产品并提供无缺陷、无缝服务的能力。每个因素都需要经过评估和审核。客户需要了解外包供应商是否具有明确、经过检验的变革方法，是否具备变革所需的技术能力，所采用的工具是否是市场上最好的，他们的服务中心是否完善、有效，以及它们的IT合伙企业是否可靠。

供应商在外包集成和过渡管理方面的记录

客户需要重点关注的问题包括：供应商过渡小组的经验和能力，过渡小组过去在外包过渡管理中的表现，完成外包管理流程的标准化和管理体系的交接工作所需要的时间，过渡小组转移知识的方法，和他们掌握客户知识和客户接受能力的效率等。

供应商的技术管理能力

对于不同的关键人力资源ERP系统，并不是所有的外包供应商都有着相同的管理能力。有些供应商更熟悉PepopleSoft公司的系统，有些则更精通SAP公司的系统。客户需要重点关注的问题是：供应商有多少负责管理关键系统管理的员工？供应商有多少某个特定ERP管理系统方面的过硬专家？供应商过去在集成和管理顶级工具软件方面的能力如何？供应商在系统维护、实施开发、技术变更和故障恢复方面的表现如何？供应商使用什么样的第三方合作伙伴？供应商在技术能力和客户关系两方面的实力如何？

供应商的经营能力

高效的供应商会对流程交接、支持技术、保持卓越运营状态等人力资源外包业务有着非常深入的理解，但这类供应商的数量很少。在选择供应商的过程中，了解每个供应商实际运营能力至关重要。

供应商过去的客户服务表现记录

所有的供应商都会在客户面前强调它们的服务承诺，但在实际运作中它们无一例外都不得不面对服务要点和交接成本之间的平衡问题。作为潜在客户，你应该了解你所获得的服务是一分钱一份货，你的出价可能无法让你真正获得所需的服务等级。你需要知道供应商是否真的能够兑现承诺，他们是否只是为了“拿到”合同。

很明显，我们无法在一页纸上列出所有选择人力资源外包供应商的标准，而所有的第三方评估者都会为你列出通过它们在实践中得出的全面选择标准。然而，如果一名潜在的人力资源外包客户重点关注这5个要素，将有助于它识破销售的花言巧语，真正分辨出众多竞争供应商的优劣。

作者：Neil McEwen

第4篇：供应商变更管理流程范文

摘要：通过实地走访调查发现，制造业发生在“检查”这一不增值的作业上的成本还真不少。目前制造业各类QC检查有：来料检查、过程检查、成品检查等。要从根本上降低鉴定成本，就必须遵循“以预防为主，加强前期控制”的管理理念，以最大程度上减少检查作业，控制不必要的检查作业成本。本文以惠州市H 公司为例，探究产品质量成本之一的鉴定成本的控制措施。

关键词 ：质量成本；鉴定成本；来料检查；过程检查；产成品检查

产品质量成本包括预防成本、鉴定成本、故障成本。鉴定成本是产品质量成本很重要的组成部分，而且“鉴定”是一项不增值的作业。如何将这一必需但不增值的作业成本控制在一个最优的水平上，便成为每一个企业关注的重点。H 公司是一家电动升缩门生产商，主要原材料是钢材，主要产品是电动升缩门，工地护栏等，鉴定成本主要发生在以下几个环节。

一、来料检查环节

H公司产品为了保证产品质量，从源头的原料钢材质量抓起，这理念本身是值得推崇的。但过犹不及，该公司在来料检查环节过于细致入微，导致鉴定成本过高。

针对具体问题，分析对策如下：

最重要的两家供应商都是多年的合作伙伴，多年的合作经验证明，这两家供应商是值得信赖的。“来料检查”是一项不增值的事后检查，而且对于供应商来说，“料”质量过硬可避免售后退换货等成本以及声誉的毁损，都会致力于“料”质量的提高。来料检查成本控制措施：“来料检查”环节，可省略拆箱之后必经“精密仪器检查”这一关。建议留下每批次材料的一小段样板，并加强原材料的收发批次登记，意在终端产品质量若有因为材料导致的质量问题可回溯至原材料的批次。当然这一措施建立在供应商是可信赖的基础上，而且供应商愿意承担事后责任（可在合同中明示这一条）。可见与供应商建立双赢的合作关系，保持各层次的有效合作才是可持续发展的出路。

有选择性地删减检查项目。公司照搬《来料检查作业指导书》以及《来料抽样规范》等系列文件，不加思索地全面引入相关流程。公司对某零件设计了20 个关键特征，并在来料检查环节严格执行，逐一过关，公司从管理层至执行层，无一例外地认为这些都是必需的。经过现场观察和抽取历史检查结果发现，其中8 个关键特征都几乎没有在检查过程中查出问题。以其中一个关键特征为例，本零件的喷漆工艺，由于工艺流程简单，供应商在产品开发环节就能严格控制到位，况且本零件喷漆工艺不达标造成对H 公司产品功能的影响微乎其微。这种情况下，可见零件的喷漆工艺完全可以在来料检查环节中剔除。对于剩余的其他12 个特征，供应商不易控制，也时常被检查出问题，该公司就当将此12 个特征作为来料检查的重点。

可调整来料检查内容和频度。公司对于供应商的产品状态应当有全面的认识，以便预见某些问题及其发展态势，并作出相应的来料检查内容和频度的调整。供应商的产品，从研发到小批量试产，再到大批量生产直至市场自然萎缩，产品的质量会呈现出不同的状态。一些缺陷在生产初期频频出现，慢慢地进行生产工艺的修正之后，这些缺陷慢慢地减少甚至消失，与此缺陷相关的来料检查控制点就成为无用控制点，当删除。而另一些缺陷在产品生产初期没有出现，随着批量越来越大，工艺控制细节出现盲区，慢慢地就冒出来了。此时就应增加与此相关的来料检查控制点。

二、过程检查环节

“全面质量管理”认为，产品质量是“过程”管理的结果。“过程”是企业整合各种资源，投入生产并最终形成合格产品。资源囊括了人力、设备、材料、生产工艺、生产环境等因素，最终产品是否合格，与这些因素息息相关。只有过程控制到位，才能生产出预定的合格产品。

1.首样检查

首样检查主要有两方面：一是检查生产资源的状态，二是确认该状态下生产出来的产品是合格的。生产资源的状态检查包括：第一是检查作业人员的上岗资质和培训记录，没有经过岗前培训没有上岗资质的作业人员应立即替换；第二是检查生产设备是否运行良好，若有瑕疵当立即解决再行生产；第三是检查物料所处的状态，即物料供应商有无更改，物料基本参数有无更改等，领料人应该是这方面的行家里手，最清楚物料的特性。第四是检查工艺流程作业方法是否明晰有序，让生产线上员工明白整个工艺流程是很有必要的，这有利于各员工明白各自职责，树立责任心，找到成就感。第五是生产环境的检查，即现场生产环境是否有利于生产效率的提高。如果此状态下运行，产品合格，则首样检查结束，如果此状态下产品还有瑕疵，则需调整相关资源直至首样检查通过。

2.变化点管理

并不是首样检查通过，就可以一劳永逸地进行产品生产了。生产过程中任一资源要素发生变化都有可能引起产品质量的变化。笔者带一个班70 名学生在惠州某电子厂进行工学结合实习。该产品是远销欧洲的一对蜘蛛侠面具，一个红色，一个灰色，1 公里距离内可对讲。其中一个岗位是检查调频，确认两面具可清晰对讲。学生没有经过正式的岗前培训。刚到的第三天，该岗位学生提出请假，原因是感冒拉肚子，因人力紧张交货期限将至而遭拒绝。该学生勉强支持上班，一个上午上了5次厕所，而生产线组长不知情。产品验收抽查，抽出5件产品全是频率不同无法对讲，导致当天上午产品全部拆箱返工，整条生产线20 多名学生牺牲午餐午休时间。”这一案例便是人力因素的变更，作业员状态发生了变化，这一状态的变化，需要管理者严加监督管理。生产设备的调整、维修或优化，生产线生产管理人员要特别重视。变化节点要逐一同步记录，如果这一时段产品质量异常，可先从变化点入手确认，快速应对。变化点是指生产过程中会给产品品质带来影响的变更。这些变更包括人力即作业者变化、材料变化、工艺方法变化、环境变化等。这其中，最难把控的是人力因素，人的变数无穷，譬如人的身体状态、情绪状态、还有人员的新旧变换等。（1）作业员变更因素当引起管理当局的足够重视。

新到的作业员要有线外正式培训，作业情况要有后续跟踪，以保证产品质量。

（2）设备变更。设备变更包括临时替用、临时增加、或因设备故障维修更换几件之后投入使用等情况，发生这些变化之后生产出来的首件商品，都要进行产品质量确认，并跟踪确保后续生产正常。

（3）物料变更。公司产品用到的零部件及原材料众多，供应商情况复杂。根据产品质量控制流程，建立物料管理台账，实物做好标识，专人负责物料供应商的情况，以确认物料质量。物料需变更，应由研发部提出更改意见或下达更改通知书，交车间修改作业指导书后转交采购部更换物料。物料管理部门要做相应的更改记录。

（4）工艺方法变更。如果产品加工参数、工艺顺序需做调整、作业者作业方法需改进，现场管理人员要将变化点变化内容详细填入《变更书》交上级领导确认后，发往研发部门，由研发部门经理确定产品质量后，现场管理人员据以修改相应的作业指导书，并培训作业者掌握变化内容学以致用。

3.过程巡检

过程是否处于受控状态，取决于各层次的监管是否到位。公司内部各层级各部门之间出于本部门利益考虑而不顾整个生产链条的终端产品是否合格，过程失控，导致产品质量不合格。比如物料采购部门发现物料异常，而生产部门为了应付紧急订单而怀侥幸心理领用了该物料，风险将是终端产品的质量问题；比如生产线急需员工，而招录新员工之后培训工作却因故严重滞后，导致培训尚未完成的新员工硬着脖子上岗，风险也将是终端产品的质量问题。诸如此类的以产品的质量风险换取某部门暂时性的工作顺利，将底层部门风险转化为高层公司风险的行为，极不可取。通过过程巡查，对流程节点进行细致诊断，可遏制上述行为，以确保终端产品的质量，减少产品的质量损失成本。这项工作有赖于公司高层管理者的重视，品质部主管，各部门和谐配合。

三、产成品检查环节

产成品检查项目众多、损毁性实验频度过高，是突出的两个问题。

公司产成品检查项目中有一项是“对比色差”。根据客户的订单要求，摆折门或者电动升缩门等产品外表有一层喷漆，对比色差就是将产品表面喷漆局部溶解之后与标准对比。经验表明，客户对此没有异议（历史资料显示近3 年色差投诉仅2 桩），公司可以将诸如此类的检查项目省略以节约鉴定成本。

损毁性实验频度方面，公司产成品抗台风功能的破坏性测试，在过去的半年中未发现异常，可以认为产品的该功能处于可控状态，可以将测试频度调整为1次/2周，慢慢地再调整为1 次/月.同类型竞争企业的检查频度为1次/季度，可参考这个频度。

要找出这些可调整项目，公司可加强“过程统计质量”这一工具的使用，对现有物品状态进行分析,以预测未来产品状态并据以控制方向。原则是“预防为主，用数据说话”，这种方法拒绝简单的从一而终的检验方式，选择样本分析全体产品的品质状态.

质量成本是经营成本最重要的组成部分，是衡量质量管理体系优劣的关键因素。现代质量管理追求的是以最低的成本生产出符合质量标准能满足市场要求的产品。以上三个方面主要问题及相应对策，是控制鉴定成本，以降低产品质量成本的浅见，理论还得实践印证。

参考文献：

[1]郭子雪.中小企业质量成本的构成与控制探析.企业经济，2004.

[2]张有为.浅谈质量成本管理.四川会计,2007.

第5篇：供应商变更管理流程范文

供应商：拖欠货款超千万

根据上述情况，记者联系到一位金钱豹的食材供应商。该供应商表示，金钱豹欠自己的货款最早可追溯到去年1月。“2015年前3个月的货款金钱豹只支付了一部分，当时我和金钱豹的有关部门负责人达成口头协议，这部分的欠款他们每月支付一部分，分12个月付清，事实上后来这部分钱金钱豹并未履约。虽然之后每月货款金钱豹正常支付，但从今年开始金钱豹又拖欠货款，我们约定的支付方式是90天结账，每月的25日为结账日，但到目前为止，1月和2月的货款都未结清。”该供应商还表示，自己与金钱豹已经有过多次沟通，甚至此前也去过金钱豹上海的总部讨要说法，但问题迟迟未得到解决。由于货款迟迟不到位，他从今年3月开始断断续续停止给金钱豹供货，但是每当自己停止供货，金钱豹方面又会支付一部分货款，同时表示剩余的货款会下月结清。“但周而复始，金钱豹始终没有给我补齐货款。”

当记者问及欠款数额时，该供应商表示，金钱豹仅仅拖欠自己的货款就有几百万元，加上他所了解到的其他供应商的欠款情况，目前已知的欠款就超过1600万元。“欠款是越拖越多，我们担心拿不回钱才来维权。”

金钱豹：内部审计无法支付

对于拖欠货款的情况，金钱豹采购部在发给各供应商的《金钱豹餐饮集团采购部致各供应商公函》中解释，“集团于5月中旬完成管理团队的交替变更，由于例行的内部审计流程正在进行中，相应的财务账款根据审计的要求需暂时冻结。原定于本月25日向各供应商支付的部分货款由于上述原因将暂缓支付”。

但对于早该支付的欠款，却没有明确说法。记者就拖欠供应商货款事宜联系金钱豹采购总监刘先生，对方表示拒绝接受采访。有业内人士向记者介绍，当企业的高层出现较大变动时，一般企业确实需要相关审计和冻结财务账款的程序，但为不影响正常经营，时间一般是7-10天。因此按照金钱豹的说法，今年5月中旬完成管理团队的交替变更，暂时无法支付货款是可能的，但这并不足以解释为何此前没有支付之前拖欠的货款。

市场：持续亏损资金链出问题

公开资料显示，金钱豹2003年在上海开出中国内地市场第一家门店，2011年被欧洲私募股权投资集团安佰深以15亿元人民币收购。去年6月7日，在港上市公司嘉年华国际控股有限公司公告表示，以2.53亿港元的价格从两个卖方手里收购金钱豹合计99.9999%的股份，金钱豹成为其附属公司。这一收购价格较2011年交易价格大幅缩水。

另据嘉年华公布的目前集团即金钱豹餐厅近两年的财务状况显示，截至2013年底，金钱豹的营业额约9.57亿元，除税前亏损约2.23亿元，净负债约3.27亿元；截至2014年底，金钱豹的营业额为7.14亿元左右，除税前亏损约2.08亿元，净负债约4.44亿元。

第6篇：供应商变更管理流程范文

随着我国社会主义市场经济的建立和逐步完善，企业经营日趋专业化和规范化，企业对采购的认识也发生了根本性的变化。采购管理不仅仅是企业的成本中心，更是企业核心竞争力的要素之一。企业通过建立规范、有序、良好的采购制度，选择合适的人员执行采购任务，实现从供应商、经销商、零售商之间的物流、信息流和资金流的一体化管理，建立新型的供需关系，确保整个供应链低成本、高效率地运作。在未来全球化经济体系中，卓越的企业采购供应管理将在激烈市场竞争中起到决定性的作用。企业采购部门也将从一个职能部门上升到一个战略部门，从单一的被动型采购转向主动采购，与供应商建立战略合作关系。

常州盟阳塑胶制品有限公司成立于2005年，位于中国江苏常州市武进区鸣凰工业集中园区小庙。该公司长年和一些独资外企合作，属于生产型企业，主要生产塑料轮子，加工和一些塑料机械部件，如：割草机、割灌机、绿篱机、空压机等塑料机械轮子。目前常州盟阳塑胶制品有限公司在采购方面存在着诸多问题，严重妨碍了企业的发展，因此分析问题产生的原因并实施一系列可行的对策至关重要。

2 常州盟阳塑胶制品有限公司采购管理的现状

2.1 ERP Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称就是ERP，它是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括品质、过程运作管理等一些其它特性。尤其是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

2.2 采购管理现状 常州盟阳塑胶制品有限公司采购管理主要采用的是ERP管理，ERP系统下的采购管理要素是在基本规范和COSO报告的基础上，结合了企业资源全部使用ERP系统进行统筹规划，这一特殊环境下的特殊做法在实际操作时更加地具体，有针对性。

①业务部门请购。采购请购是指企业内部各部门向采购部门提出采购申请，是采购与付款流程的初始环节。盟阳塑胶企业如大多数企业一样对正常经营所需的物资的购买作一般授权。一般情况下仓库负责对已列入存货清单的项目进行购买，其他部门负责对未列入企业存货清单的项目进行购买。在ERP环境下，各业务部门请购物品时需在ERP系统中填制请购单后，经填制人员签字、相关部门领导按权限进行审批后传递到采购部门。随后采购部门对企业内部采购需求列出采购清单进行汇总归集、合理制定采购计划并进行任务分配。

②采购部门订购。采购部门在收到传递来的请购单后，开始比较各个供应商之间的价格，与各个供应商议价，以确定最佳的供应来源。并与供应商签订采购合同或采购协议，确认要货的基本要求，制定出相应的订购单。订购单中必须列明所需要的商品品名、数量、有效价格、厂商名称和地址等，并预先定好编号并经过被授权的采购人员签名。由财务人员将合同资料、订购单一起录入ERP系统，并将订购单由ERP系统中的电子采购平台传送给供应商，如果供应商发现信息有误，须及时通知修正；另外，一并传送至企业内部的保管部门和企业内部的会计部门。

③库存部门入库。库存部门的仓库保管员应首先比较所收商品与订购单上的要求是否相符，如商品的名称、数量、规格及到货时间等，然后再盘点商品并检查商品有无损坏，质检人员验货后会出具相应的产品质检报告。

验收后，库存部门应对已收货的每张订购单编制一式多联的入库单，作为验收和商品入库的依据，验收人员和保管人员在确保检验无误的情况下在入库单上签字后，传递给会计部门和存货核算系统，自动生成采购入库的转账凭证。同时向采购部门反馈到货信息。于是由采购部门统计汇总需要开票的入库单，向供应商索要发票，然后将入库单和供应商提供的发票或是系统内部的自动生成的电子发票提交给会计部门。

④会计部门审核单据。会计部门收到传递过来的订购单、入库单及供应商开具的发票后，确定供应商发票的内容是否与相关的订购单、入库单一致，和供应商发票的计算是否正确。在确认了所有信息的正确性之后，在财务系统中相对应的订购单中输入电子发票，并由被授权人员审核发票后签章，核对无误后，可按发票要求付款。

⑤存货核算。负责存货核算的会计，在存货核算系统中，根据已接收到的入库单信息，编制记账凭证并传递到总账。

⑥付款处理。会计部门查看了部门预算并审核单据无误后，根据惯例或业务发生时的具体情况，财务会计决定进行转账付款或是现金付款，并编制相应的现付或应付凭证传递到总账。

⑦系统生成的会计凭证会自动传递到总账。

3 常州盟阳塑胶制品有限公司采购管理存在风险分析及应对措施

在前文中已经阐述了盟阳塑胶制品有限公司采购管理现状，盟阳塑胶企业现在所有有效信息都完全电子化，企业的管理人员也能够通过该ERP系统全局地了解各个业务活动的进行动态。即使如此，尽管该采购与付款流程在很大程度上给企业提高了付款流程的运行效率，但要保证流程运行的结果符合企业管理的最终要求，我们还必须了解各个内部控制环节中可能存在的风险。

①请购风险。它是采购的第一个环节。ERP能够实现销售计划到生产计划再到物资计划的分解，但是它的准确性非常依赖于源头数据的真实准确性。然而由于多变的市场环境、科研情况、资金供应等都会影响采购计划，所以企业的采购计划并不能完全的依赖于ERP系统的计划，一些特殊情况还是需要高层领导和财务人员的参与，因为基础数据不准确或领导信息不对称造成的请购不合理是这一环节的风险。因此盟阳塑胶企业在请购单到达采购部之前需要经过请购部门领导的授权批准，在一定程度上缓解了这一风险。

②订购风险。订购环节是采购与付款系统中非常重要的环节。该环节是采购部门对请购部门提交的请购单进行归集、并合理安排采购计划的过程。因此采购部门是否合理订购，关系到企业资金的有效使用及生产过程的正常进行。

③验收入库风险。验货入库后相关的采购单在SAP内部也会进行自动检查，一旦发现跟预设的交货日期和数量不一致时，会被拒收。尽管ERP系统能够保证入库单与订单的一致性，但它的真实性不能保证，使风险大大提高，如果实现了收货员、验货员与记账员的不相容职责分离，它的风险会大大减少。因此企业应该注意职责的相互分析和信息的及时反馈。所以盟阳塑胶公司规定，采购人员与验收人员不得为同一人，以减少入库信息反馈舞弊的风险。

④审核单据风险。一般由财务人员保管供应商开具的发票，这是企业付款最主要的依据。ERP系统会自动进行相关的订购单、入库单及电子发票一致性的校对。但仅仅是系统的校对并不能完全保证信息的正确性，还需要财务人员在系统外将相关单据与供应商开具的发票相匹配，从而输入系统。只有当发票与订单等相关单据一致时才能过账。这一环节需要财务人员耐心、细致，否则可能会审核不正确而导致付款错误。对于此情况，盟阳塑胶公司要求会计人员必须重点注意订购单的审批情况、到货情况以及订购单的余额。并设立了专门检查输入供应商发票与原始凭证是否匹配的人员进行审批。并且在付款前，付款组还会对其进行二次检查，重重把关将风险降至最低。

⑤付款风险。只有付款前确保银行票据系统与ERP系统的账号数据同步更新并保持一致，经过了请款部门经办人填制请款单，财务人员审批后，银行出纳才能通过银行票据系统开转账支票付款。因此，审批手续的不齐全、账户信息的错误将会直接导致付款的不合理。所以供应商银行账号信息的维护必须成为企业需要关注的重点。所以盟阳塑胶企业设置了一个专门的小组专门管理供应商信息，对于那些实质性的更改，如供应商名称、税务代码、银行帐号等同时变更，采购部应立刻要求供应商提供相关变更的证明文件，并填写《供方情况变更申请表》，经采购部领导审批后，一起提供给供应商信息维护小组的成员，以确保供应商账户信息的正确性，从而减少付款风险。

4 常州盟阳塑胶制品有限公司采购管理方法改进的建议

4.1 建立完善的授权审批体系 对各类不同的物资请购，企业应建立完善的责任授权体系。部门资产负责人负责该部门的物资需求；特殊请购计划的制定必须由各相关部门综合商议决定，与战略相关的大型支出还必须得到高层领导的同意，责任到人。

4.2 建立供应商定期考核制度 采购部门建立供应商定期考核制度，可以保证供应商信息的真实准确。考核以各项指标分析表和质检分析报告为主要依据，配合和供应商之间交易的可信、可靠程度为辅，设定评分标准对供应商进行相应的评分，并将该评分表格作为采购时选择供应商的一个重要标准。

4.3 建立职责分离制度 公司通过采购部门、物资管理部门的组织设置基本可以实现各岗位的职责分离。注意同一部门内部不相容职责的分离问题，最好不要让供应商的选择人员同时负责供应商的考核工作，所以在采购部门内部这两项工作应分派不同的人完成。收货员、验货员与记账员也同样应该分别设岗、各施其责。通过这样的职务的分离制度，可以有效地防止收货环节的舞弊发生。

4.4 建立财务部的合同审核制度 建立财务部的合同审核制度，并严格遵守该制度。在与供应商签订合同时，需要审查文件里的各项因素，确认无疑后才能支付预付款；如果是采购结束后才支付款项，那么采购会计必须参与采购计划的审核和付款计划的签订。此外，采购会计还应将合同信息与采购部门采购信息核对一致后录入ERP系统，并负责分类与保管原始的合同资料。

第7篇：供应商变更管理流程范文

论文关键词：企业，生产，计划，准时，交货

引言

随着经济全球化和一体化的不断加剧，科学技术的进步和生产力的发展，顾客需求水平的不断提高，企业间的竞争以及企业所处的政治、经济、社会环境的巨大变化使得整个市场需求的不确定性大大增加。面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，面对来自全球更为激烈的竞争，企业意识到不能只靠自身力量与对手进行竞争，而应依靠增强与其有关的供应商，制造商以及批发商、零售商的联盟来实现竞争，以期在产品的性能、款式、质量、价格、交货期及服务等方面处于领先地位。企业要在激烈的市场竞争中求生存，就必须能够满足市场对产品多品种、少批量、低成本、高质量的需求，不断提高自身对外界需求环境的响应速度。

如何以企业的自身生产优势吸引顾客，成为目前企业要着重解决的难题。由于产品的交货期满意度的大小是预测顾客未来对该企业订货的一个重要因素。因此，最大限度地满足顾客交货期满意度、实现准时交货，成为企业在市场同行业竞争中取胜，制定准确生产计划所要追求的目标。从现有的JIT研究文献来看，针对单件制造业生产所提出的准时化生产计划模型，都是把产品的交货期设定为定点时间来加以研究，这与实际生产情形的描述有着一定的偏离。所以，“把产品的交货期考虑为窗口式的交货期[1]”，并将顾客的满意度引入到有资源约束问题中，编制切合实际的模糊交货期主生产计划，从实际生产和理论研究两方面看都有着广阔的应用和发展前景。通过对大量例子的分析表明，能根据订货合同对企业的生产能力进行平衡，制定出极大化顾客满意度的准时化生产计划，从而为实现企业准时生产、准时交货的生产目标打好了理论基础。

目前，由于市场需求的多变性、不确定性和复杂性，提高对客户订单的响应能力日益成为供应链企业迫切需要解决的问题。准时采购是缩短供应链整体响应周期、实现供应链敏捷运作的重要途径和环节。相关研究[2]指出在订单驱动生产的总交货期中，生产时间仅占20%，物流运输时间占24%，而采购等待时间占54%。这表明采购物流在企业满足客户需求过程中的影响作用越来越大。许多企业一方面在采购物流环节耗费大量的时间和人力，另一方面企业的库存量又长期居高不下。如何保证采购交付的准时性成为许多企业在实现供应链敏捷运作中所面临的共性问题[3]。

在当今的情况下，客户越来越要求准时交货，多批量、少生产的订单愈来愈多。我们如何确保客户订单按时交货呢？对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。交货及时率＝及时交货的订单个数／总的订单个数×100％，那么影响准时交货率的因素有哪些呢？现做如下探讨。

一、影响准时交货的因素

影响准时交货的因素牵涉到从接到客户订单、原材料采购、安排生产和品检等至货物到达客户手中这一过程的各个环节，其中任意一个环节出现纰漏都有可能影响到准时交货。所以这就要求业务员要对生产计划和生产能力进行控制和调节，以便在接单的时候能给客户一个准确有效的交货期，业务员在接单的时候应该明确客户对货物品质的具体要求以避免在生产过程中因不明确客户对货物品质要求而出现货物品质不符等问题而返工，从而影响生产进度。业务员在接单以后应该及时下单，并告知客户对货物材料及品质的要求，采购人员依此来进行采购，生产部门可着手安排生产计划。这些环节必须快速顺畅地衔接起来，准时交货才能有保证。在影响准时交货的风险中，业务、采购、计划、生产、品质等因素是相互平行的，而这些因素在对准时交货的影响之中存在着重叠和交叉。为了文章的分析，先做如下的假定：在考虑其中任意一个因素对准时交货产生影响时，其它的因素不变。虽然在实际运作中可能同时出现多个因素共同影响准时交货的情形，但是在对每一个侧面单独分析之后所得出的结论仍然适用于一般的情形，只是在运用时将其综合起来考虑而已。

1、业务因素

（1）在接收订单时，业务人员没和采购、会计、生产、研发、技术、品质等相关部门对订单进行评估和审核而接单；

（2）、业务员接到订单未及时下单而影响采购及生产安排等环节；

（3）、少量订单被漏掉；

（4）、业务员无法根据市场需求而预测出相对明确的销售计划。导致紧急订单很多，随意插入订单，无规划地频繁地变更订单，致使生产线频繁换线或频繁换模，从而影响生产效率和出现不良品的概率增加。因客户经常变更订单，从而使生产体系面临着越来越多的风险和挑战；

（5）、如果客户提供的订单信息不准确、不完整，工厂的交期回复就不可能准确，或者在生产中途，客户更改订单。客户的采购员有时可能没有按照一定的计划来做工作，所以有时会出现客户下错订单而要求更改的情况，而客户要求变更订单的相关信息，没有及时传达到各部门；

（6）、在工厂生产的过程中，生产周期长的订单没有专人跟踪，未及时反馈和分析交货期；

（7）、客户要求的交货期很短，或答复给客户交期未计算好而导致生产极为紧迫，一时也无法找到合适的外包商；

（8）、当生产出现异常时未及时与客户进行沟通协调。

在业务这一环节，业务员在接收订单之前和之后的处理方式和结果将对订单能否准时完成、准时交货起着很重要的作用。业务员在接单之前，应该和生产、研发、技术及品质等部门进行沟通，在确定了能确保准时交货之后再接单，避免盲目接单之后不能生产或不能准时交货而失信于客户，避免临时订单或紧急订单多而打乱生产计划。若客户很有诚意合作，业务员可以如实说明情况，让客户做选择，若客户愿意根据工厂的可行交货期下单或者同意外包生产，业务员先在确定好准时交货期及外包生产商后方可接单。当然，业务员在接单的时候一定要明确客户对货物品质的标准或者是否有特别需要注意的地方，因为这将会是客户检验货物的重点部分，这样有利于在生产过程中检验人员能以客户的检验标准对货物进行检验，做到与客户的检验标准统一一致。如在生产过程中发现与客户对货物品质要求有不符的地方可以及时地和客户沟通协调，根据客户的意见进行及时的校正。

2、采购因素。以提高采购的准时交货率为目标，针对准时采购中采购商与供应商之间的动态交互行为，日本科学技术联盟所举办“采购、材料部门之TQC研究发表会（1986．3．8）”，某电机公司对该公司货期延迟的原因，提出检讨报告。下面的“货期延迟之原因表”，就是该公司检讨的主要内容。分析结果有助于采购商与供应商制定相应的采购激励策略和供应策略。

货期延迟之原因表

供应厂商要负责

之货期延迟原因

货厂商要负责之货期延迟原因

买卖双方沟通不良

所造成之原因

采购部门之责任

采购部门以外之责任

1.．超过产能之接单

2．超过技术水准之接单

3．产量之变动

4．手边作业量之掌握不充分

5．时间估计之错误

6．对新下单品质不熟

7．制程管理不完备或不良

8．不良品之发生

9．劳务管理之不适当

10．品质管理之不充分

11．需调度之材料零配件之人手延迟与品质不良

12．遵守货期之责任感不足

13．作业管理之不完备

14．对再转包之管理能力的不足

15．来自低工资之员工工作意愿低

16．机器设备之不完备

17．无适合生产之环境，如湿度和温度等

18．人员管理缺乏公平、公正

19．小批量之订单，合起来才生产

20．由于经营业绩之不振，经营者之关心转了方向

21．不可抗力

1．供应厂商之选定有误

2．供应厂商之产能掌握或技术水准之调查不足

3．业务手续之不完备与耽误

4．订单或指示联络事项之不完备与不彻底

5．材料、零配件品名与形态等描述不清

6．所要求之品质，说明不清楚

7．价格之决定很勉强

8．进度掌握与督促之不充分

9．技术指导之疏忽

10．采购人员之经验不足或确保交货期意识低

11．付款条件过严或付款耽误

12．频频改换供应厂商

13．下订单到过远的地方

14．资讯之交换不顺畅

15．各种指示或联络未能迅速而确定行使

16．原材料采购不及时

17．采购人员职责不到位，未及时下采购单

18．外发生产加工件不能及时到货

19．交货时间和地点未描述清楚

20．产品规格及数量有变更时，未及时通知供应商

21．未及时支付款项给供应商

22、采购回的产品未及时跟踪入库

1．调度之期间过短

2．调度基准日程之缺乏、不使用、不完备、无效

3．未考虑材料或零配件之支给日就决定货期

4．模·冶工具之出借延迟

5．图面、规范之不完备

6．由于紧急订货而引起日程变更之混乱

7．生产计划之订定、实施错误或延迟

8．生产计划之变更

9．生产计划之变更未彻底之故，日程计划之重新安排未能迅速行使

10．设计变更或规范变更之指示未彻底

11．订货数量太少

12．来自特殊事情

13．设计不完善，产品本身存在缺陷

1．未能掌握产能之变动

2．新下单的货品之规范规格之掌握不充分

3．机器设备之问题点的掌握不充分

4．经营状况之掌握不充分

5．指示、联络之不切实

6．日程之变更说明不足

7．图面、规范之接洽不充分

8．单方面的货期指定

9．供应链反应周期太长，没办法实现和市场的良性互动

3、计划与物控因素

（1）、未根据自己企业的特点制订生产计划。

(a)、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常停工待料；交货不准，品质差，经常返工/返修/退货，恶性循环；

(b)、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，导致交期紧迫，等到来物料时，生产时间不足，只有加班加点赶货；

(c)、能力与负荷失调。物料计划的不准，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的来一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，致使生产不顺畅；

(d)、没有设定合理的安全库存及订购点，对物料的进度没有合理有效的控制，导致经常断料；

(e)、对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，致使生产计划无法正常执行。生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式；你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率极低；

(f)、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉，致使顾客流失客户；生产的实际状况是来了什么产品的材料，就做什么产品。虽然是市场经济，但企业的管理模式仍然是生产导向，而不是市场导向；

(g)、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

（2）、计划出现错误而更改生产计划，从而造成了生产混乱。

（3）、在下单后，未及时跟进生产进度。

（4）、未平衡生产，设备和产能没有做好最佳配备，从而导致生产出现瓶颈，或实际产能远远达不到设计产能。

4、生产因素。生产应该说是消费的起点，消费带动生产，另一方面，生产促进了消费。而在生产过程中往往会出现以下状况：

（1）、工艺流程或工序不合理；

（2）、过程控制能力差；

（3）、生产设备或检测设备不够；

（4）、生产设备老化，精度达不到要求，停机时间长；

（5）、公司内部人员配置不合理，个别工序出现严重瓶颈现象；

（6）、设备没有充分合理利用；

（7）、班组长及车间主管不能合理安排；

（8）、员工技能不足，培训不够；

（9）、生产管理人员责任心不足；

（10）、管理人员职责不明确；

（11）、员工工作没有积极性，混时间，不能按照生产指令完成计划；

（12）、生产能力本身不足；

（13）、生产之半成品管理不善，经常找不到物料或材料用错；

（14）、操作方法和管理方法不当，造成生产效率低下；

（15）、生产环境达不到要求，如温度和湿度等。

在生产环节，首先，负责生产的管理人员要对所要生产的货物的品质要求很明确，然后在开始生产之前需要向所有的生产人员讲清楚货物的品质要求和注意事项等并制做成“看板”，让员工对所要生产的货物的品质有个清晰的理解，以便各个工序之间可以互相监督，及早发现问题。其次，管理人员需要对相关人员进行优化合理的分配，确保生产流程顺畅进行。最重要的一点，生产管理人员应多进行走动式管理，这样以来，既能起到监督和督促作用，又能及早发现问题并及时解决。

5、品质控制因素

（1）、生产方法不正确，且检验人员未及时检验，导致大批量返工；

（2）、生产的检验人员的检验标准与客户的检验标准不统一，生产出的货物不符合客户的检验标准而需要返工或者重新生产；

（3）、检验人员在检验的时候发现了某些品质问题，未及时与客户沟通协调而自行返工，而之后与客户沟通时，客户表示可以接受这些小问题，因此影响了生产进程；

（4）、检验人员在检验时疏忽大意，未检验出比较隐蔽的质量问题，被客户发现而不能出货；

（5）、品质不良或者大批量返工而导致交货时合格品不够；

（6）、检验人员检验时对已经检验过和未检验过的货物的放置混乱，出货时发现有不良品参杂其中，进而影响出货或客户退货；

（7）、检验效率过低，影响出货；

（8）、检査人员的检査设备出现差错而未及时进行纠正。

品质检验人员对货物品质的控制起着尤为重要的作用，检验人员的检验标准是否和客户所要求的标准一致，检验人员是否检验及时对货物品质和生产进度有着很大的影响。如果检验人员未能及时检验或检验时疏忽，导致已经生产的货物需要返工或者重新生产，将直接影响准时交货，这也是经常出现的问题之一。所以检验人员需要在货物生产初期时加大检验力度，一次性检査好，发现生产过程中出现的品质问题，及时进行纠正，并且把有可能会出现的问题向生产人员交代清楚，并用文字做详细说明，以减少货物不良率和返修率。

6、R&D和技术方面的原因

（1）、没有清晰的开发时间进度表，缺乏控制性，导致生产交期非常的紧迫；

（2）、图纸不齐全，使材料领用的准备存在缺失，影响生产进度；

（3）、产品技术性变更频繁，导致生产混乱；

（4）、小量试制尚未完成，没有做好过程控制、评审、验证、确认，就开始批量投产而导致产品出现问题。

7、其它方面的因素

（1）、各个部门没有及时沟通，步调不一致而浪费时间；

（2）、工程部方面的原因：如工装（刀具/夹具/模具/量具/检具/辅具/钳工工具/工位器具等）不能及时提供或质量差；

（3）、工作流程过于僵化，审核程序长，因某个领导不在而导致工作延迟；

（4）、人力资源不足；

（5）、报关因素。未事先做好备案，未及时商检等；

（6）、船期和舱位因素。船期有变动，或者船公司甩柜而导致的；

（7）、会计因素；

（8）、订单不够一批出货；

（9）、企业信息系统出现故障，无法及时出具单据；

（10）、仓库帐、物、卡、证不符，不能及时发货和安排生产；

（11）、交货运输等后勤工作不能及进配合；

（12）、其它突发事件。如停电、停水、罢工、不可抗力等。

只有将以上七个方面的因素进行综合考虑，抓住关键环节，形成一个有机协调的整体，企业生产才能有序进行，达成预期产能，从而提高交货准时率。

二、寻找问题源头的步骤

在发现、分析和处理问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点。工作中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。寻找问题产生的源头时，一般要经过以下的步骤：

1、界定。在遇到问题时，首先要界定问题。例如，企业在约定的交货期内却无法发货和完成对客户的时间承诺。在这种情况下，企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里。另外，界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。

2、衡量。界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如，在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率，是与设备故障、材料供给情况、人为原因等因素密切相关的。经过衡量后，在进行认真统计和分析数据，最后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足，还是人为原因造成的。

3、分析。当真正清楚了问题点的核心所在时，才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。例如，交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交货期延误，相应地造成了生产线上的延误，从而最终导致销售人员对客户所作的承诺的延误。这样，在处理问题时，才能更有针对性。因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能思考究竟是用什么样的技巧和方法去分析、解决问题。另外，还需要对措施实施后效果进行追踪，并逐步将有用的经验标准化，以便于将来出现类似问题时能及时地采取有力的措施。一个优秀的团队是能够落实创新安排的团队，落实是管理中最大的管理。但最终的管理者是人，没有好的管理者，企业无法做大做强，但没有好的员工也不行，好的员工是经过生产管理培训教育而成长起来的。通过培训，员工的整体素质也会提高，企业才会更加的壮大。

4、改善。对延期交货的问题分析之后，然后进行有效地改善。寻找优化流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。通过分析，找出影响流程输出变化的关键因素，针对关键因素采取改进措施。改进措施是否有效，与以上的衡量阶段和分析阶段的工作结果有密切联系，即如果测量当前绩效不准，分析原因有误，改进措施当然就不会产生良好的效果。因此，如果改进措施没有效果，必须重新进行绩效评估和原因分析，经过多次循环，一直到改进措施产生积极效果，才能进入下一个阶段。具体来说：

（1）、市场部要提高销售订单预测的准确率，这样计划部才能给出较准确的物料采购计划，那么供应商就可据此提前准备原材料及生产。

（2）、工程部的图纸上要有100%的正确性，工程技术的要求要尽量详尽，这样可减少供应商因错误图纸而送错货导致浪费时间。

（3）、品质部的检验标准清楚、合理，有分歧时能以最快速度解决。

（4）、计划部要有合理的生产计划，给每个客户的订单排出合理的优先次序，这样才能给出合理的物料计划。

（5）、采购部要及时积极地与供应商沟通，通过某些协议使供应商缩短订货周期，这样可在有急单时仍能满足需求。

（6）、文件处理、传递的速度要快，如物料需求申请，给供应商的订单，尽量使用ERP系统，可腾出较多的时间给供应商安排生产。

（7）、对订单要进行评审。订单评审就是为了把各个部门的信息联系起来，(A):确保客户的生产交期；(B):保证公司和客户的利益不受损害（时间、技术、质量满足客户要求）。通过订单评审实现良性管理，才能保质保量的按时交货，提升企业和客户的市场竞争力，共同发展。

5、控制。控制是为了稳固以上改进的效果。如果通过改进措施之后，交货率效果得到良好的改进，就可能通过制定相关制度进行程序化、标准化，同时可使用SPC、FMEA、错误证实等工具来发展与施行流程控制计划。改革总是难以毕其功于一役，旧的问题解决了，可能仍有遗留问题或产生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型进行改进，才能达到持续改进的效果。

三、结束语

交货期无论是制造企业、贸易企业，如何确保交货期是企业的核心所在。如何保证交付的准时性成为许多企业在实现供应链敏捷运作中所面临的共性问题。准时交货能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时，首先应当不断改进生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象，为此，供应商同样应当采用准时高效的生产模式，提高生产过程的准时性；其次应当改进运输系统，因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统，运输路线长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等等，因此要通过有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。我们通过对影响交货率准时因素进行分析和评估之后，很多因素都具有可控性和可预测性，可以通过采用一些管理工具对交期进行评估和改善。

参考文献1 Kramer， F.J.， Lee， C.Y.: Common due window scheduling. Production and OperationsManagement，1993，2:262-275

第8篇：供应商变更管理流程范文

[关键词] 房地产；成本；管理方法

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

引言：随着我国经济的繁荣发展，人民生活水平不断提高，人们对改善住房及办公条件的需求也越来越大，在此基础上我国房地产行业得到迅猛发展。我国房地产业在十几年的发展过程中，正朝着越来越公开，越来越透明，越来越规范化的方向发展。与此同时，房地产业内的竞争日益加剧，地产行业的利润空间日渐缩小。对于房地产企业来说，要想获得经营利润，除了必需提供适销对路的开发房源外，搞好成本管理工作是企业降本增效，取得利润最大化的一项重要手段。

一、房地产开发项目的成本构成

谈到房地产项目的成本，首先我们就要明确房地产成本的构成，通常房地产项目的成本主要由六大部分组成：

（一）土地成本

土地成本包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前，商业、住宅开发基本上采取招标、拍卖或挂牌交易的方式来确定土地使用权之出让。目前，房地产项目的土地已经占到了整个开发成本的30%以上，并有进一步上升的趋势。

（二）前期费用

前期费用主要指房地产项目开发前期的筹建、规划、设计、可行性研究、水文地质勘察、测绘以及“三通一平”等费用，它在整个成本构成中所占比例相对较低，一般约为2~3%。

（三）工程建安成本

工程建安成本是指房屋建造过程中所发生的建筑工程、设备及安装工程和市政公共设施配套工程等费用，从我国目前情况来看，约占整个成本的50~55%左右。

（四）管理成本

管理成本主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过3%。

（五）营销成本

房地产项目的营销成本主要是指项目的推广费用，包括广告或公关活动费、非折扣形式的促销费、样板房及售楼处费用以及销售人员的额外奖金等等。营销费用所占比例约为5~8%。

（六）财务成本

财务成本包括开发全过程的贷款利息及税费等。房地产在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息是开发成本的一个重要组成部分。税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税、契税、企业所得税、印花税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。财务成本约占整个成本的6~8% 。

二、房地产开发项目的全过程成本控制措施

房地产开发项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制，通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。

从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。

（一）前期准备阶段的成本控制

前期调研

在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用。在选立项时必须对开发项目进行财务分析，了解可能的预期收入、成本、利润和风险，依据保底最低利润、最低销售及最高综合成本目标，完成房地产土地的储备，并将其贯彻执行于整个项目开发的全过程。

设计阶段

设计阶段是合理降低建设成本的关键环节，该环节对工程造价的影响高达75%以上，对建设投资与建设工期有直接的影响作用。搞好设计阶段的成本控制，应从以下几点强化管理：

1、实行方案设计、工程设计的招投标制度。推行设计招投标，遵循建筑方案与经济方案相统一的原则，多家竞投、专家评审，保证方案设计的合理性、先进性，促使设计单位对建筑造型、项目整体布局与工程造价做积极地综合考量，选择最优的投资平衡点。

2、加强技术沟通、实行限额设计。设计单位在工程设计中，要推行限额设计。能进行定量分析的设计内容，均要通过计算。要把技术与经济相结合，在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，要和技术水平和管理水平相适应，要特别注意选用建筑材料或设备的经济性；要尽量搞标准化和系列化的设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

3、加强设计出图前的审核工作。加强出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。前加强对设计图纸的审核管理工作，对设计方案的不足或缺陷加以克服所花费的代价最小，可取得的效果最好。

（二）项目建设阶段的成本控制

项目建设阶段作为项目资金投入的最大阶段，也是成本控制的关键阶段。工程施工阶段成本控制的重点在于工程供应商选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和竣工结算管理等。该阶段主要从以下几个方面进行控制：

1、工程供应商选择管理、材料设备供应商管理：在项目前期目标成本已经建立的情况下，成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分（如按土建、安装、消防、弱电、铝合等），将具体化的成本控制指标用于对工程供应商和材料设备供应商选用控制；明确工程分包、材料设备分级分类采购方式和权限，其中重点是根据所需材料及设备清单决定甲供、甲指乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明确； 建立健全材料设备的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度；在招标采购过程中，应组织设计、工程、造价、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见；加强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作，完善投标单位的资格预审、评估考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。

2、工程进度款管理：严格按合同和流程进行工程进度款的支付：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；预算部门整理复核工程价值量；经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。设计变更、现场签证管理：完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。

3、设计变更及现场签证管理：在项目建设过程中，工程变更的管理非常重要，工程管理人员和造价人员应密切配合，严格控制洽商变更的发生，但由于工程项目周期长、技术复杂等特点，项目在实施过程中不可避免会发生变更。一般从成本控制角度考虑可将工程变更分为重大变更、重要变更和一般变更三类。对于大的洽商变更，必须事先做详细的技术经济分析，这时要充分利用设计单位和监理单位的技术资源，并就其对工程成本的影响做出评价，综合各方意见后方能最后确定是否实施该洽商变更。变更设计必须在合同条款的约束下进行，任何变更不能使合同失效。严格设计变更签证审批程序。一般性变更由工程部起草，报主管领导审批；大项的变更，应先做概算，报主管领导批准后实施。同时要注重变更的合理性。加强对设计变更工程量及内容的审核监督。对于变更中的内容及工程量增减，由施工、预算人员进行现场实测实量，以保证变更内容的准确性。制定统一的设计变更管理办法，要求变更单编号连贯一致，提高变更单的内容质量，同时变更要准确及时。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和甲方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。

4、竣工结算管理：做好竣工结算是控制成本控制的最后一关，竣工结算前，必须严格履行竣工验收手续，及时收集整理各项相关资料，确保完整无疏漏；依据合同相关条款，逐步核定已确认的施工项目工程量、取费及单价等，保证结算费用的准确无误；妥善处理工程洽商签证并清理预算增减帐，尤其是要重点审定材料价差与竣工调价工作；同时，为确保结算质量及投资收益，企业应引入工程结算复审及尾款会签制度，多重保障竣工结算无失误。其次，重视项目的后评价工作与历史成本数据库完善工作，不断地归纳总结业务工作的经验教训，学习与收集先进企业的成本数据，才能够为企业成本控制的实效性提供更多的帮助。

（四）营销阶段的成本控制

营销成本主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划的水平，使有限的营销投入发挥最大的效用。在这个阶段营销成本管理的主要措施有以下几点：结合项目目标成本，建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。加强计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性；加强广告、策划公司的采购管理，完善营销供应商选择控制流程，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。通过营销供应商成本信息库的建立和营销供应商的评估机制，有效地降低营销成本。

（五）财务费用的控制

财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低和对税务进行科学的综合筹划。因此，应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。另外争取合理避税，以有效降低税收负担。

三、总结

房地产行业作为我国的一项重要产业，对我国经济的发展有至关重要的作用。房地产成本的有效控制，对国家和普通百姓都有重要的意义。房地产开发过程中，无论是前期调研阶段，还是施工阶段和竣工结算阶段，都应严格按照相关的要求，达到以最小的成本利润最大化的目的。

参考文献：

[1]把奉嫄.浅谈房地产开发项目全过程成本管理的重要性[J].现代商业, 2008(26)

第9篇：供应商变更管理流程范文

随着国家宏观调控的力度不断加大，房地产交易量价大幅度降低，而地产开发公司的成本越来越高，如何降低成本提高利润，是每个地产公司的共同关注的问题，所以成本精细化管理对房地产公司运营就至关重要。

关键词 房地产；成本管理体系；管理预案机制

中图分类号：F293文献标识码： A

房地产开发是一项投资额大、耗材大、周期长、涉及成本范围较广的一项工程。其成本管理是企业的工作重点，在成本管理逐渐由粗放管理到精细化管理中，我们应该明确成本精细化管理的方向和细化其工作方法：

一、成本管理总体原则

1、全员成本管理原则。公司所有员工要建立成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中。

2、全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的估算、概算、测算、预算及结算，全过程的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制。

3、合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等。

4、目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标。

5、责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作。

6、可复查原则。业务操作及估算、概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，所有结果应具备可复查性。

二、建立制度化、流程化的成本管理体系。

编制《工程预算编审管理流程》、《设计变更管理流程》、《现场签证管理流程、》《工程结算编审管理流程》、《目标与责任成本管理流程》等操作流程，规定工作方法、流程流向、责任范围、责任部门，重点注意事项等，按流程办事，按流程流转工作内容，权责明确，提高工作效率；同时根据流程的控制要点转化为成本控制要点和成本数据的积累，让成本管理中的知识和经验在企业中传承。在流程中贯彻以下：

有效凭据体系：如预算编审依据为盖有红章的有效合同、补充协议、设计变更、现场签证、材料、设备控制价格及一些甲、乙双方签认明确费用的函件、经审批确认费用的会议纪要，被确认用于施工的施工图，或者经核对过原件的以上资料复印件。每一份预算结果都要有有效凭据做后盾，脱离以上编审依据的预算则不成立。

廉洁奉公体系：工作中应遵守法律法规，恪守职业道德，如出现不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。

多级审核体系：根据流程审核额度进行两级或两级以上审核，严格把关。

高效体系：各项计算应准确、清晰、符合规定，具有很高的准确度，同时保持较高的工作效率，做到及时帐清；

合理低价体系：工作中应充分理解合同，灵活运用造价管理规定、市场竞争原则、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。

方案优化体系：积极协同设计、工程管理等进行设计、施工措施、材料设备等方面的方案优化工作。

信息通达体系：编审时要与相关部门及时沟通，通报现场实际信息，对资料、信息应及时整理、通报。

责任共担体系：工作内容经复核人员确认复核完毕后，复核人员将与初审人员一起负责数据的准确性，共同承担相应责任。

三、建立成本管理预案机制

1．项目可行性研究阶段

从项目的可行性研究开始，就要重视投资控制工作。如项目论证决策、项目投资结算、项目经济评估、资源有效地配置和利用、资金筹集和回收、市场需求预测等。只有合格地通过了可行性研究的项目，才能进行开发。

2．设计选型、优化设计阶段

一般而言，设计方案的优劣对工程造价的影响度约占75％左右。房产商要择优选用信誉好、资质高的设计院。应严格要求设计方，将设计的保险系数在规范允许范围内降至最下限。例如在保证工程质量的前提下，选用砼级别越低，单位平方米含钢量越少，造价越低；装饰材料选用档次适中、价格实惠的材料，工程成本则会有较大幅度的降低。

3．工程招投标阶段

工程招标一般有费率招标、设计概算招标、施工图招标等形式，确定合理的合同价。应首先做到工程成本测算，合理预测工程造价，做到胸中有数，再次要考虑签约合同模式，善于合理转嫁施工期间的系列风险。例如在编写投标须知时,须将开办费、优惠条件、结算原则、工程奖罚明细等列入报价范围。在保证质量、工期的前提下合理降低中标价。同时要借鉴市场的经验和教训，选取资质、信誉、经验及技术标全方位的综合实力强的施工单位。

4．合同签约阶段

编制合同标准模板，在合同中对有风险的事项进行约定，在合同阶段就进行风险规避有的工程，同时根据工作中产生的问题和相关经验不断改进合同模板，优化合同，提升合同签约价值。同时合同条款格式须规范,文字严谨、精练。

5．工程预结算阶段

编制审核工程预（结）算。应按现行规定，结合工程合同、项目招投标的精神办理。要求工程量计算准确，选套定额子目及取费标准正确，主材补差等无误。工程预算与结算的本质区别就是，预算按施工图纸计算，结算按竣工图纸计算；工程结算比工程预算，主要是多

考虑了设计变更和签证等费用。

甲供料或甲方指定供应商。通过过甲方供应主要材料（砼、钢筋等），或甲方指定材料（设备）供应商的方法，让供应商让利的部分即本可属于施工方的利润，全部或部分地转化为甲方收益，这样直接可以降低工程成本。在合同中约定甲供料或甲方的供应商，甲供料的损耗率要按现行的定额标准计取等细则。应当注意，现在的装饰材料层出不穷，凡定额或中准价有的材料均可按现行规定办。遇到定额或中准价缺项的材料,须合同中注明，应首先经甲方签章确认。甲方在结算时应掌握材料（设备）市场价格幅度。

监控设计变更费用。一般情况下，从工程开工至竣工，或多或少地会发生一些设计变更费用。归纳有以下两种情况：一是因业主要求或其它非设计方原因造成的设计变更，根据合同的性质，其发生的费用应由业主承担；二是由于设计方未吃透业主的意图，或未完全按业主的意愿进行设计，或设计工作有误等。属于此类性质的设计变更费用，理应由设计方承担相应的经济责任。

监控技术核定单和经济签证费用。设计变更通知由设计院发出，而技术核定单则由施工方经办，报设计、监理、业主确认。房产商须保持清醒头脑，首先定性分析，该核定单费用由谁承担。其次，定量分析审核其合理性。经济签证的现象，施工中一般难以避免。在确认时，须分析研究。凡合同（招投标）中已明确的内容或费用，或定额中（直接费或综合费率）均已包含的费用，或图纸中能够反映的内容，一律不予认可。否则，易出现签证内容或费用重复的现象。例如技术措施费（如，施工方要求砼级别提高、掺外加剂等）、安全文明施工措施费等均属于开办费。而开办费一般合同已注明包干，故属于开办费性质的签证等，可均不予确认。

高度重视反索赔。反索赔是非业主的原因（可以是施工、监理、设计、供应商等单位），造成了业主的经济损失。此时，应向有关责任方进行反索赔（工期索赔、费用索赔）。属于设计方的失误，造成了不必要的设计变更，或因设计图纸迟供；属监理方未能尽责，造成工程质量事故；属于施工方的工程质量事故；属供应商的原因,推迟供货或供货质量不符合合同约定的要求等原因，致使质量、工期受到影响并增加费用的，都可以进行反索赔。

监控建筑安装工程造价以外的其他费用。（1）建设单位管理费。房产商应规范管理，深挖潜力，努力降低项目的管理成本。（2）设备购置费及工器具、生产家具购置费。在保证质量、效果及供货期的前提下，房产商应货比三家，选用价廉物美的设备和家具等，多渠道地降低工程成本。（3）生产准备费和联合试车费。缩短生产准备期，降低生产培训费用。联合试车费。要求单机安装质量好，单机试车正常（其调试费属于安装单位承担）。认真审核联合调试的方案，力争一次性联机试车成功，达到设计要求，降低调试的成本。（4）各种税费。利用政策的优惠条件，尽量争取减税、免税，降低成本。

房地产作为商品，成本合理最小化，企业的价格就越富有竞争性，而价格竞争将成为市场最重要的因素，在现今房地产市场动荡的背景下，低成本的公司将成为未来的胜利者，对于成本的精细化管理必将是房地产企业管理的方向。

参考文献