公司变更范围流程精选(九篇)
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第1篇：公司变更范围流程范文
【关键词】经济签证和设计变更的目的；流程；内容；时效性
每一个单位工程的施工过程中都有签证和设计变更的产生，这些直接对建筑产品的成本息息相关，怎样才能更好的控制签证和设计变更的产生，以及更好的做好签证和设计变更的管理制度和流程，本文谈谈其管理制度和流程。
1.目的
加强设计变更及现场签证管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度。
2.范围
3.设计变更内容、格式要求及流程
3.1设计变更的内容及格式要求
3.1.1设计变更是对设计内容进行修改、完善、优化，需要设计单位的签字、盖章，及发包单位项目部的确认。
3.1.2设计变更的主要类型：
由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
由于发包单位改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
由于发包单位、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
由于销售部门、客户服务中心、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项。
3.1.3所有设计变更审批表必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。
3.1.4发包单位、承包单位均应对设计变更单进行编号，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。
3.2设计变更办理一般流程：
3.2.1经办人在填写设计变更审批表时，若因本专业变更导致其它专业需要一同变更的，应发相关通知。（如因墙置改变导致水电管线移位）
3.2.2预算人员在对变更费用进行估算时，应对措词不清，结算时易引起分歧、纠纷的变更单退回，要求提出部门表达清楚，不致引起歧义。
3.2.3一般来说，现场工程师确认时只需要按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实，而不需要确认具体的工程量。但当无法根据设计变更文件直接计算出工程量，或者相应设计变更文件的某条或某几条只完成一部分时，监理工程师及项目部现场工程师应直接在设计变更单中确认相应的工程量。
3.2.4对于造价调减的设计变更，发包单位现场工程师要及时跟踪、落实、核定减少的具体数额，并与承包单位形成书面记录，防止因漏报而给公司造成损失。
4.现场签证的内容、格式要求及流程
4.1现场签证的内容及格式要求
4.1.1现场签证的主要类型：
因设计变更导致已施工的部位需要拆除（需注明设计变更编号）；
施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理；
在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；
发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；
合同规定需实测工程量的工作项目；
4.1.2所有的现场签证审批表都必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。
4.1.3关于临时用工的签证事项，双方应在签证通知单上洽商确定以下问题：工作内容及工作量、工日。
4.1.4所有现场签证单只有加盖发包单位专用章或发包单位公章才能生效，承包单位和监理单位也应加盖有效印章。
4.1.5发包单位、承包单位均应对现场签证单进行编号，并整理归档、妥善保存；双方都应设置现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。
4.2现场签证的一般办理流程
4.2.1监理工程师及项目部工程师在签证前必须认真核对签证工程的施工时间、工作内容、发生原因、发生工程量、工日数、机械台班数以及签证所发生的费用应由何方负担等。特别是对发生原因的交代应详细、明了。
4.2.2对于措词含糊容易引起纠纷的签证，现场工程师在签署时应征求预算人员意见，预算人员审核重大签证费用也应避免用词不准在结算时造成经济纠纷。
4.2.3签证内容完成后，工程师应避免签署类似“情况属实”或“工程量属实”等模糊性内容，而必须确定实量后签字确认完成或未完成的事实或者工程量、材料材质和规格、工日数、机械台班等。原则上监理工程师不应直接在签证上签认有关单价或总价。
4.2.4如果签证单附有交工图纸，则监理及项目部工程师应审核图纸是否与实际施工结果相符，并在图纸上签字确认，此时可以不对工程量进行确认，由预算人员人员按照图纸核算工程量。
4.2.5项目工程师对签证单上直接签定的工程量的准确性负责。
4.2.6如签证单涉及到隐蔽施工、金额及其它事后不可复核的项目时，则应由项目部工程师及预算人员人员共同现场认定。
5.设计变更及现场签证办理时间的规定（包括图纸会审及施工组织设计审批流程）
5.1正常的设计变更和现场签证单，应提前5个工作日内书面提出，现场工程师按照表格汇报给工程部及总工处，应由有效签字人共同签署完成，并由预算人员做出估价并获得审批后，在5个工作日内给予书面答复后，才通知承包单位开始实施。特急类（指如果不立即实施将造成更大损失的签证）设计变更和现场签证，可以先实施再由预算人员做出估价；如属隐蔽工程及事后不可复核的工程，则必须要求承包单位在隐蔽部位覆盖之前或拆毁前提出预算并由项目部工程师会同监理单位对工程量进行核实。
5.2监理、现场工程师应在变更签证内容完成后的5个工作日内在设计变更和现场签证单上对完成时间和完成情况进行说明。
5.3图纸会审流程：由施工单位中标后在接到图纸7个工作日之内，提出图纸中的问题，由现场工程师组织设计、监理、施工各单位进行会审，并提前2天通知工程部及总工参加，并将现场形成的图纸会审纪要，必须在5个工作日之内返回工程部一份。
5.4施工组织设计审批流程：在中标后15个工作日内，经现场工程师及监理审核过的施工组织设计文件，报工程部及总工在5个工作日内进行审核后，方可进行签字盖章。
第2篇：公司变更范围流程范文
为了合理分配人力资源并优化变更审批和受影响文件修订周期，根据变更的重要性、影响程度、费用和对执照的影响等准则将设计变更分为Class1、Class2、Class3三个等级。一般影响执照申请文件、影响电厂安全、费用超过30万美元、影响组装进度关键路径工期超过2周，建造进度关键路径工期超过4周的为Class1变更；除DCP发起者外，影响专业超过两个或者引起费用增加超过10万美元的为Class2变更；不属于Class1和Class2的变更为Class3变更。
2DCP处理流程
一般情况下，核岛设计方通过发起DCP来完成设计变更，此种类型的变更占到设计变更总体数量的90%以上[3]。主要流程有变更的发起、设计审查、影响评估、批准存档以及修订变更影响文件，其审批流程，还表示出了在DCP各个环节各相关人员的责任。DCP属于过程性文件，是对AP1000设计的一种控制手段，不能作为现场建安、设备采购或制造的依据。DCP发起流程中主要要点有以下三点。
2.1DCP版本的控制
未批准DCP版本号用字母表示，分别为A版、B版直到DCP最终批准后其版本号为0版，且不再升版。字母版的DCP为非正式文件，主要用于DCP影响审查和评估，0版DCP才作为变更受影响文件修订的依据及设计变更信息的可靠来源。分别用字母版和0版表示未批准和已批准的DCP可以有效地避免混淆或错误地使用不同版本的DCP。
2.2DCP的归档
DCP归档必须满足以下四个条件:
（1）完成所有的影响评估；
（2）所有审查意见都已解决；
（3）将所有必要的设计偏离记录在案；
（4）履行完所有必要的批准手续。
3EDCR处理流程
E&DCR主要流程有变更的起草、变更分级审查、变更审批、及修订变更影响文件，其审批流程。比较重要的E&DCR需要相应的DCP，如E&DCR发起的Class1变更，需批准相应的DCP后才能批准E&DCR；E&DCR发起的class2变更，当变更比较简单和影响范围较小时，E&DCR可取代DCP作为修订影响文件的唯一依据（即不需要发起DCP），否则E&DCR批准执行后需再发起相应的DCP来修影响文件。E&DCR可以发起Class3变更和管理方面的变更（变更不影响技术内容、方法、和结论即被认为是管理方面的变更）。综上可知当由E&DCR发起Class3变更及满足只需要E&DCR而不需要相应的DCP的变更时可大大简化审批流程，缩短文件修订时间，为现场施工提供及时支持。
4DCP和EDCR关系
（1）主要发起者及适用场合。DCP一般情况下由设计方发起，主要用于修改因设计错误或缺陷、设计优化、设计接口变化等原因引起的变更。E&DCR一般由施工方、EPC总包方或者设计方发起，主要用于修改设计、设备、材料、施工等方面的原因引起的设计变更；
（2）对现场施工的响。由于DCP影响文件修改周期较长，当变更影响文件因未能及时修订而无法满足现场工程的需求时，通过发起E&DCR提出设计变更，批准后的E&DCR加上原设计文件可作为施工文件供现场建安、设备采购或制造使用，因此E&DCR是对DCP的一种补充。
5设计变更管理系统在现场的应用
第3篇：公司变更范围流程范文
在合同签订评审时，应根据专家预见到的可能发生的变更范围，提出有针对性的附加条款，如对新规范颁布或者增加深度等情况的处理方法。在合同签订过程中，勘测设计合同内容及交付的成果应该写清，绝对不能在其中写上“本勘测设计合同内容及交付的成果包括但不限于以下内容”，因为国家政策总是不断调整和完善的，所以对工程立项审批的要求也是经常变化的。如某工程勘测设计合同内容规定“进行初步设计阶段的勘测设计工作，提交初步设计报告及附件”，勘测设计单位按照规范完成了该工程的初步设计工作，提交初步设计报告时业主却说根据主管部门审批要求，报告主要章节需要提交专题设计报告及所有成果的计算书，而所有的专题设计报告及计算书即是初步设计报告的附件，因此，勘测设计单位就需要花更多的成本去完成初步设计报告的附件。对实行项目经理负责制的设计单位，因为项目经理具备丰富的设计经验，对项目可能发生的变更情况也最为了解，因此项目经理在合同签订时，应和业主协商好设计变更所产生的设计工作量增加费用的计算方法，并签订书面的协议。这样，设计单位在追加反复设计变更所增加的费用时便有据可依。如上文提及的某大型水利工程，所增加的水库移民专题设计，就是由于国家对建筑工程的设计深度提出更高要求所需增加的设计工作量，原合同中并未对这样的情况进行约定，使合同的履行变得特别困难，明明是有相当利润的合同最后却不得不赔本完成。此时，应该在原合同中附加一条关于合同履行期间国家规范调整后设计范围的确认标准及交付条款，明确业主必须支付由此产生的设计方重复工作所产生的费用，以及设计变更的确认标准及费用的计算方法、取费标准。总之，勘测设计合同的签订是勘测设计单位极其重要的生产经营工作，合同签订是合同成立、履行的第一阶段，是确保勘测设计合同能够顺利履行和法律风险能够有效控制的前提条件。
2合同履行中的合同变更管理优化设计
2.1完善合同履行过程中设计变更书面确认在水利工程合同实际履行过程中，存在大量的设计工作增加和变更，如在二级电站的扩机设计，工程从可研、初设阶段的一级电站到招标阶段临时增加为二级电站，其中保存的大量的会议纪要和最终出的二级电站招标文件，为设计单位提出追加合同经费提供了强有力的证据。设计单位必须做好项目变更书面材料的收集，随时掌握合同变更的情况，做好书面备案及协议补充工作。
2.2合同变更管理组织结构设置为了提高勘测设计单位合同管理水平，保证合同管理制度顺利地实施，建议设立专门的合同管理机构，从组织结构上保证对合同实施有效的管理，同时真正将合同变更管理纳入到设计单位日常经营管理工作中。通过设立专门的合同管理部，将设计单位合同变更管理工作交给专业人员处理，有利于提高合同变更管理水平。
2.3矩阵型合同管理的组织结构形式公司的组织形式是指为公司经营活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。不同类型的项目组织结构形式适合不同类型的项目，一般小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织形式；工作周期长，专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的项目适宜采用强矩阵式或项目式的组织形式。因此在项目的组织设计中要根据项目的具体情况来决定项目的组织形式。目前，我国水利水电工程勘察设计单位所承接的项目基本上具有一些共性，如：工作周期长，短则二三年，多则七八年、十几年；参与人员多，少则几十人，多则上百、上千人；涉及专业多，大小项目均需多专业合作完成；项目规模比较大，涉及的自然环境和社会关系均比较复杂，管理要求高，属于现代化大生产。采用强矩阵式或项目式的组织形式更适宜于此类设计单位的项目管理。当业务繁忙时有可能几个项目需要同时共享部分技术人员，矩阵式组织结构比项目式组织结构更容易抽调技术专家，但必须在项目组成员内建立良好的人际关系并定期进行有效交流，以解决好双重领导可能带来的“双头领导”问题，从而更好地开展项目。在设计单位实施矩阵式合同管理时，考虑将合同管理部与其他职能部门放在平等的层次，以确立合同管理部在组织结构中的重要地位。合同部的工作由经营副总经理直接分管，使合同管理可以直接进入决策层。矩阵式合同管理组织结构详见图1。
考虑到目前一些设计单位在设计变更合同管理过程中，由于公司传统的人事制度和组织机构形式还未打破，项目经理并未能从项目设计的工作管理中抽离，项目经理参与合同管理的工作很难开展，很容易陷入部门冲突的矛盾中无法解脱，使项目管理名存实亡。针对这种情况，建议每个项目部成立一个专门的项目管理办公室，负责为公司开发和维护项目管理标准、方法和程序，为项目经理提供各种支持，协助并配合合同管理部进行设计变更的合浅谈水利规划勘测设计单位合同变更管理优化设计同管理工作。合同变更时项目经理与合同部职责分工如下：项目经理负责提出合同变更需求，收集相关书面资料，与业主沟通协商，执行变更合同（项目管理办公室协助）；合同部负责拟定变更合同，组织变更合同拟稿的评审工作，报相关主管审批，以及项目结束后的合同结算。
2.4合同变更管理流程设计
2.4.1合同变更的工作流程上文从组织形式上创新的提出了设立项目管理办公室，以配合合同管理部进行合同变更。为保证项目设计变更合同管理的执行效率，使项目经理与合同管理部进行良好的沟通配合，积极高效地参与到合同管理工作中，现设计了合同变更的合同管理工作流程，见图2。当设计合同范围发生变更时，各部门人员根据此流程执行，具体职责如下：a）项目经理提出合同变更需求，项目管理办公室负责与合同部进行沟通并提供相关书面材料，协助合同部进行合同变更起草工作。b）合同部组织对合同变更拟稿进行评审，项目经理及项目管理办公室配合合同部完成评审工作。c）评审通过后，由项目经理负责与业主进行沟通，协商一致后报主管经营副总签订变更合同。d）合同签订后，由项目经理全面负责变更合同的执行。e）合同履行完成后，由合同部负责与业主进行合同结算工作。
2.4.2合同变更的确认与评审阶段
2.4.2.1与产品有关要求的确认合同管理组（二级经营项目由相关部门）通过与业主的沟通，明确业主对项目的要求，对业主未明示的需求进行判别，记录项目洽谈的主要内容并形成书面文件，在合同评审前提请业主确认。与项目有关的要求可以体现在下列文件中：合同、任务书、委托书、洽谈记录、会议记录等，内容包括：a）业主明确提出的要求，包括项目交付及交付后的要求；b）业主虽然没有明确提出，但为防止项目可能出现缺陷所必需的要求；c）项目适用的法律法规的要求；d）设计单位为增强业主满意度所确定的其它附加要求。若业主的要求没有形成文件，应在进行合同评审前，对业主的要求进行确认。
2.4.2.2与产品有关要求的评审a）评审的主要内容：①业主的要求是否明确；②是否有满足合同要求（如质量、工期、安全风险等）的能力；③与业主间的任何不一致或业主要求的变更是否都已解决。b）评审时机：每个工程项目在合同签订或合同变更前，应对招标文件、合同草案、委托书、任务书、业主变更要求等进行评审。对于先委托后签合同的情况，合同评审分2个阶段：第一阶段是对委托书的评审；第二阶段是接受合同前对合同草案进行评审。对于提前做勘测设计准备工作的工程项目，应在下达任务前进行评审；评审内容除上文所列的内容外，尚应对项目所承担的经济风险进行评审。
2.4.2.3评审流程所有项目合同的承接应经过以下程序的合同评审和谈判，一般流程为：a）一级经营项目（一级、二级项目）、重要的（关系重大的）项目，合同评审由分管经营副总经理主持，日常合同管理组组织有关人员进行合同评审，共同决策，避免合同风险；b）一般合同评审，由分管经营副总经理或法定代表的授权人在授权范围内代表公司主持设计方的合同评审活动；重大项目或法律关系复杂项目，由总经理组织经营、项目、财务、法律顾问等人员组成谈判小组实施评审活动；c）对于三级项目，日常合同管理组负责联络和组织合同评审；d）日常合同管理组根据项目中标情况，以及合同评审和谈判结果，起草合同文件，并将起草的合同文件（含廉政合同）和有关资料（如依据的计划、批文、市场调查及有关合同谈判纪要等），以及合同文件审批表按权限规定送日常合同管理组负责人审查，咨询公司法律顾问（一级项目、重要项目、关系复杂的项目）意见后，报分管经营副总经理、总经理逐级进行审查批准。
3合同管理
第4篇：公司变更范围流程范文
A．环境; B.安全; C.健康; D.社会责任; E.保险
2、ESHS 管理体系具有(ABD)三个特性。
A.针对性; B.结构性; C.系统性; D.实操性; E.指导性
3、ESHS 体系中的SOP 指的是（A）
A.针对企业所识别出的重大环境、安全、职业健康、社会责任
（ESHS）议题而制定的标准作业指导书;
B.ESHS 管理制度；
C.ESHS 检查表；
D.ESHS 事故、事件报告程序； E.ESHS 安全操作规程。
4、ESHS 管理体系文件中，常用的检查工具有（ABCDE）
A.ESHS 日常检查清单；B.月度现场调查表;
C.年度现场调查表; D.ESHS 自我评估; E.通用要求。
5、光大国际ESHS 管理体系的四个文件层级是（ABCE）
A.管理手册； B.范畴；C.议题；D.细分议题；E.工具
6、SOP 中提供了所有在作业流程中涉及到的（ABC）等，以帮助相关岗位的人员能够准确、快速了解作业过程中的 ESHS 的影响，并能及时、安全的采取相应的控制措施。
A.标准化程序；B.记录; C.表单; D.法规；E.岗位责任。
7、SOP 包含( ABCDE )议题几个方面内容。
A.基本信息; B.参考法规及标准; C.识别及计划; D.执行及控制; E.闭环管理。
8、SOP 中议题基本信息包括：（ABC）。
A.前期识别出的影响后果； B.议题责任部门;
C.以及 SOP 编写和审批的相关信息; D.参考文件； E.记录保存方式。
9、SOP 中参考法规及标准是指:(B)
A.国家法规； B.该议题所涉及的法律法规及相应标准；
C.行业标准； D.环保法规；E.安全生产法、环境保护法。
10、SOP 中识别及计划的作用是：（ABC）
A.明确对于该议题定期更新法律法规等风险的识别要求；
B.明确相关制度、培训、能力培养的计划要求；
C.明确负责部门、频次、以及目标文件/记录控制要求；
D.明确人员责任；
E.明确操作流程。
11、SOP 中执行及控制的作用是：（BCDE）
A.分解工作任务;
B.针对详细分解后的议题流程，全面、细致识别出议题流程或者步骤活动中存在的 ESHS 影响因素或者危害结果；
C.根据影响因素制定关键的控制措施;
D.明确各相关部门的保障措施和监督部门的检查措施;
E.提供相关工具、记录、以及考核方法。
12、SOP 中闭环管理的要求是针对闭环管理三要素检查、落实、关闭设定：（ABCD）
A.责任部门； B.频率； C.目标文件; D.记录控制; E.有效期限。
13、为了使 SOP 能够起到作用，SOP 的编制过程需要遵循的原则是：（ABC）
A.全员性； B.可操作性; C.议题的针对性、全面性、可持续性;
D.可逆性； E.风险分析。
14、SOP 中议题范围是指：（C）
A.议题的适用范围；B.议题的责任范围；
C.议题在填报单位内从发生到处理的整个过程；
D.议题的变更范围；
E.议题在填报单位内涉及的部门。
15、SOP 分析人及审批人是指（E）
A.议题 SOP 的发起人以及编制人；
B.议题 SOP 的管理人员及部门负责人；
C.安环专员及部门经理；
D.议题 SOP 的责任人及相关公司负责人；
E.议题 SOP 的相关填报人及最终审批部门或负责人。
16、光大国际 ESHS 通用管理标准包括：（ABCDE）
A.光大国际有限公司 ESHS 审核管理标准；
B.光大国际有限公司 ESHS 事故、事件汇报、调查管理标准；
C.光大国际有限公司工伤处理管理标准；
D.光大国际有限公司承包商 ESHS 管理标准；
E.光大国际有限公司事项变更 ESHS 管理标准。
17、光大国际对安全、环境事故事件内部汇报的要求，下述正确的是：（BCE）
A.一级事故事件。项目公司（工程指挥部）区域管理中心（业务管理中心）板块安全与环境管理部光大国际安全与环境管理部。事故事件发生后 12 小时内，板块安全与环境管理部须将事故事件情况报告到光大国际安全与环境管理部；
B.二级事故事件。项目公司（工程指挥部）区域管理中心（业务管理中心）板块安全与环境管理部。事故事件发生后 24 小时内，
板块安全与环境管理部须将事故事件情况报告到光大国际安全与环境管理部；
C.三级事故事件。项目公司（工程指挥部）区域管理中心（业务管理中心）。事故事件发生后 24 小时内，区域管理中心（业务管理中心）须将事故事件情况报告到板块安全与环境管理部；
D.二级事故事件。项目公司（工程指挥部）区域管理中心（业务管理中心）板块安全与环境管理部。事故事件发生后 48 小时内，板块安全与环境管理部须将事故事件情况报告到光大国际安全与环境管理部；
E.一级事故事件。项目公司（工程指挥部）区域管理中心（业务管理中心）板块安全与环境管理部光大国际安全与环境管理部。事故事件发生后 2 小时内，板块安全与环境管理部须将事故事件情况报告到光大国际安全与环境管理部。
18.高风险议题管理类影响后果代号有：（ABCDE）
A.违反合规手续；
B.导致环境风险或事故；
C.导致安全事故；
D.导致职业病危害；
E.损害政府关系。
19、高风险议题环境社会影响类影响因素代号有：（ABCDE ）
A.主要空气污染(SO2,CO,NOx,烟尘等)超标排放；
B.管网水污染；
C.土壤地下水污染；
D.化学品/危险废弃物泄漏；
E.化学品/危险废弃物超标排放。
20、光大国际《关于安全、环境事故事件管理规定》对人身伤亡事故事件等级划分为以下哪几项（ACD）
A.一级：一次死亡 1 人及以上，或者一次重伤 3 人及以上的；
B.二级：一次重伤 1 人及以上的；
C.三级：无人员死亡或重伤，一次轻伤 1 人及以上的；
D.二级：一次重伤 1 人及以上，3 人以下的；
E.一级：一次重伤 3 人及以上的。
21、光大国际《关于安全、环境事故事件管理规定》对环境事故事件等级划分以下哪几项是正确的？（ABCDE ）
A.一级：发生泄漏和超标排放产生的环境污染影响范围超过场界的环境事故；
B.一级：因环境问题受到新闻媒体、NGO 的属实负面报道；
C．一级：因项目主体责任引起群众聚集事件的环境问题；
D．二级：因环境管理问题受到政府部门（主管部门、环保部门等）的书面警告（限期整改）或处罚（1 万元以下且信息不公开），但是对外界影响很小的；
E．三级：因环境管理问题遭到居民有效投诉的。
22、ESHS 管理日常工作生产作业指（ABCDE ）
A．严格遵守国家、地方及公司相关要求和执行光大国际总部 6项管理标准；
B．通过体系总纲及其目录确定所涉及议题的制度及SOP；
C．根据 SOP 协调各部门保障责任及监督责任，严格执行SOP，并按要求保障、监督；
D．准备相应记录及管理工具；
E．SOP 有需要重大变更的，向分管领导反映，由后者组织 SOP 审议并向区域中心、板块提交结果供审核。
23、ESHS 管理日常工作准备作业指（ABCDE ）
A．分管领导组织各部门人员了解四级体系文件并明确重点要求；
B．从 OA 系统或板块处下载 SOP 范本、日常检查清单、月度年度现场调查表；
C.综合项目情况、法规制度及检查考核要求，对 SOP 范本进行修改，形成本项目自有的一套 SOP；
D.根据SOP 落实责任部门和人员，分配具体保障措施和监督措施任务，并在中控室等关键位臵分发存放 SOP 及其检查表；
E.根据 SOP 中识别及计划、闭环管理部分，编制相应目标文件。
24、建立承包商 ESHS 管理标准的目的是（B）
A.建立承包商目录；
B.对承包商的资质、施工作业、后期评估等方面进行 ESHS 管理，从而降低和控制工作外包过程中产生的风险；
C.督促承包商履行社会责任；
D．监督承包商作业行为；
E．建立惩罚承包商的依据。
25、承包商管理标准中，承包商是指有一定生产能力、技术装备、流动资金，具有承包工程建设、提供技术服务、废物处理等业务的营业资格，例如但不限于：施工总承包单位、专业承包单位、劳务分包单位、检维修承包单位等。根据这个定义，下列哪几个符合承包 商 定 义 （ABCDE） 。
A.土建施工公司； B.设备安装公司； C.监理公司；
D.危废回收公司；E.水泵销售公司。
26、ESHS 管理体系中，承包商的资质预审要求规定，相关部门与承包商进行业务洽谈时，应要求承包商完成以下哪几项工作后，方可签订合同?（ABCDE）
A.填写“承包商 ESHS 问卷调查表”；
B.提供相关 ESHS 资质材料；
C.通过安环部评审合格后；
D.签订《安全协议》；
E.完成进场安全告知培训。
27、建立事项变更 ESHS 管理标准的目的是（BCD）
A.保障工艺、设备的变更质量；
B.规范管理由项目公司引进新的化学品、新改扩建、新设备、作业环境改变、法律法规标准变化所可能引起的 ESHS 风险；
C.从源头控制和削减由于事项变更而引起的潜在事故隐患；
D.确保在发生变更后有关制度、SOP、档案得到及时修改，相关人员得到培训和教育；
E.规避法律风险。
28、事项变更标准中，包括下列哪几项变更? (ABCDE)
A.新化学品、新材料变更； B.工艺变更； C.设备变更；
D.法律法规变更； E.工作场所、作业环境的变更。
29、光大国际关于 ESHS 变更管理内容的划分包括哪三类？（A B C）
A.重大变更管理； B.一般变更管理； C.小变更管理；
D.设计变更管理； E.工艺变更管理。
30、光大水务 ESHS 体系对于议题的编号包括（ABCD）
A.QB/GDGJ-SW-HJ; B. QB/GDGJ-SW-AQ; C. QB/GDGJ-SW-JK;
D.QB/GDGJ-SW-SH; E.QB/GDGJ-SW-GC。
31、光大国际 ESHS 体系中，对重大环境议题的等级，是从哪几个维度评判的（ABC）
A.自身风险； B.外界关注度； C.内部管理； D.法规符合性; E.事故损失。
32、《光大国际 ESHS 重大议题识别说明》中对“议题自身风险”等级的判定，是从哪几个方面的评判的？（ABE）
A. 频次；B. 概率； C.持续时间； D.范围； E.影响。
33、光大国际 ESHS 重大议题识别，将议题的严重等级根据打分结果用三种颜色进行区分，其中等级最高的用（E）色表示？
A.黑； B.黄； C.蓝； D.白； E.红。
34、《光大国际 ESHS 重大议题识别说明》将安全影响因素类议题划分为哪几类？ （ABCDE）
A．特种作业与高危作业； B.火灾爆炸;
C.场内车辆及交通; D. 中毒;
E.危险化学品及易制毒化学品。
35、SOP 中高风险议题废水管理包含：（CDE）
A.雨水管理； B.清洗废水管理；
C.城市污水处理厂进水水质管理;
D.事故废水管理;
E.污水处理厂污水达标排放管理。
36、SOP 中高风险议题危险废物管理包含（AB）。
A. 废机械油管理；B. 危险废物暂存场所管理；
C. 污泥； D. 建筑垃圾；E. 废电池、废灯管。
37、SOP 中高风险议题特种作业管理包含：（CDE）
A.潜水作业； B.路面开挖； C．登高作业管理；
D.受限空间作业管理； E.动火（含动焊）作业管理。
38、SOP 中高风险议题中毒管理包含：（ABC）
A．硫化氢中毒防护与管理； B.甲烷中毒防护与管理;
C.一氧化碳中毒防护与管理; D.食物中毒管理；
E.氮气中毒管理。
39、SOP 中高风险议题日常安全管理包含：（ABCDE）
A．个人防护用品管理; B.安全标识管理; C.安全培训教育;
D. 作业过程中安全巡检管理; E.防溺水管理。
40、光大国际“三个零”的 经营管理目标是指（ACD）
第5篇：公司变更范围流程范文
摘要本文探讨了变更与索赔的定义及其关系，提出变更与索赔的分析框架，为同类项目的变更与索赔分析研究提供借鉴。
关键词变更索赔
一、变更与索赔的定义及关系
（一）变更的定义
因为工程变更内容的复杂性，至今没有一个公认的确切定义，笔者认为工程总承包项目的工程变更可定义为：在建设过程中，由于非总承包商原因造成的合同范围和工程量的变化，为了保证工程顺利实施，合同双方采取的对原合同工程或其任何部分的形式、数量或质量的修改与补充，同时相应调整合同价格和工期的一种措施。
（二）索赔的定x
索赔在牛津词典中则是这样描述的：要求承认其所有权或某种权利，或根据保险合约所要求的赔款，如因损失、损坏等。索赔是维护合同签约者合法利益的一项根本性管理措施。索赔是相互的、双向的。一般工程界将承包商向业主提出的施工索赔简称为“索赔”；将业主向承包商提出的索赔称为“反索赔”。
（三）变更与索赔的关系
1.工程变更与索赔的联系。
（1）产生的原因和处理结果较为一致。工程变更与索赔发生的原因都是由于完成的工作与合同文件规定的不一致造成的，即实际工程量相对于合同的工程量表或范围是增加的。而对于变更与索赔的处理结果而言，两者均表现为对工程进度和费用的要求，其处理结果也是一致的。
（2）工程变更是导致索赔的主要原因。导致索赔的原因多种多样，工程变更往往是导致索赔的主要原因，根据已有统计数据，由工程变更引起的索赔将近占了索赔的一半。
2.工程变更与索赔的区别。
变更与索赔的区别涵盖概念特征、承包商所处的地位、事态控制能力、协调难度、时效性、时间顺序、经济补偿费用的组成等方面。其最核心的区别在于，变更的发生是发包方的主动有意识行为造成的承包方工作内容的变化，而索赔则是双方中一方没有意识到其行为造成变化或者无力控制的行为造成的另一方工作内容的变化。
本文认为，工程变更和索赔之间关系复杂，但两者是可以相互转化的，将两者笼统视为索赔事件或补偿事件的现象是存在的。
二、分析框架的提出
本文将变更与索赔事件按照依据、流程等方面进行分类，然后从不同的角度对收到的或涉及变更与索赔事项进行统计分析，形成分析框架。
（一）按变更与索赔的合同依据分类
通过查阅合同文本、访谈合同人员，结合已经发生的变更索赔等事项的分析，将变更/索赔涉及到合同依据归纳整理。
（二）按变更与索赔的过程分类
按照合同文本的规定，将“或涉及合同外事项”的处理分为3个阶段，以便于后期数据的统计分析，为相关工作开展提供指导和依据，3个阶段分别是：1-内部分析处理；2-正式主张/洽商；3-关闭。
三、对A项目变更与索赔的分析研究
（一）按照合同依据分类
经归纳分析，按变更与索赔的合同依据分类进行统计如下。
经分析测算，在向业主公司主张的变更索赔项目中，第2类原因占比最多，约占变更与索赔事项的33%。
（二）按照处理状态分类
按变更与索赔的过程分类分析如下：
经上述分析，已关闭项目占比约26%，而且关闭项目中还包含有13项工程公司范围内事项。由此可见变更与索赔事项关闭率极低。
（三）问题分析
本文认为该项目变更与索赔管理的问题主要表现为如下几方面：
1.业主公司在合同范围外提出变更要求是占比最高的变更与索赔依据。
2.变更索赔实际关闭率仅有10.6%，反映了沟通管理不适应总包项目管理。
3.40%的变更索赔事件无法及时作出费用估算，反映了技经能力和数据积累与实际工程脱节，影响变更索赔的处理。
第6篇：公司变更范围流程范文
工程施工过程成本控制，是在满足工程质量、施工进度的前提下在工程实施过程中，把工程成本的发生控制在批准的限额以内，取得好的投资效益和社会效益。由于工程项目在施工和管理过程中存在许多可变因素，给工程成本带来诸多的不确定性。因此本文从施工成本管理的几个要点，浅谈了房地产施工过程成本控制的管理要点。
关键词：工程施工 成本控制 成本管理
工程成本的控制是一个全过程的控制，既是静态的管理又是一个动态的控制。重点事前、强化事中、完善事后的三控制过程。施工阶段是整个项目实施阶段的重要阶段。施工阶段节约投资的可能性很小，但浪费投资的可能性却很大，本文提出了房地产施工阶段成本管理的几个要点。
一、合同管理
合同管理是企业管理的重要内容，也是降低成本，提高经济效益的有效途径。
1、抓好合同管理，就是在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果。
各种合同条款在形成之前应由工程、设计、营销、前期、法务、财务、成本及审计等业务部门参与定稿，使各项条款的内容清楚、严谨、无漏洞。
合同要注意风险防范：合同风险防范应从工期问题、价款问题、工程质量问、工程签证问题等方面来预防。
2、加大动态成本控制，就是以合约规划为基础，招标采购为落实，资金计划为控制的手段形成全过程动态的合同管理；
一是设计变更、工程变更的动态成本控制
设计变更及工程变更下达前，应进行成本预估，同时报批。变更后导致成本增加或减少的应直接计入动态成本，从而反映动态成本的总额变化。
对动态成本变化的原因进行分析，同时记录。产生原因一般有：设计变更、现场签证、市场价格、无效成本、预估偏差、结算调整、政府政策。
二是合同结算动态成本控制
项目合同结算办理时，统计该合同已结算但未计入动态成本的金额，计入该合同动态成本中。该部分成本首先扣减合同规划余量，扣减之外的成本计入动态成本增加额。若合同规划余量在结算完成后仍然有结余的，调整该合同规划余量为零。若确定科目所有成本均已发生后，将科目规划余量调整为零。
三是动态成本预警控制
建立动态成本预警与控机制，对合同签订、设计变更、工程变更、合同结算等对增加超过一定数量金额，则启动预警；合同的付款流程暂停，成本部门书面报告，并分析原因和提出控制措施；经各部门讨论上报总经理或董事长审批后执行。
成本部每月上报支付情况和成本已发生情况；编制月度的工程款计划、支付现金流表。
对动态成本变化的原因进行分析，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。对于下列原因突出或普遍发生时，可采取的对策；如设计提升品质的变化、现场签证突出、市场价格的波动。
3、建立健全各项管理规定，充分借助信息化手段；如《付款管理规定》《工程进度与付款台帐》《工程预结算管理规定》《采购管理规定》《合同管理规定》《供方管理规定》《甲供材料供应明细台帐》等。
二、变更成本控制
1、变更的成本管理控制主要把握原则和流程
1.1控制的流程：设计变更的提出方式原因分析消除原因、尽量避免影响分析优化方案变更业务办理审批与发放、沟通与合同和现场的接轨办理有关手续 成本动态、录入软件实施结果的确认结果的处理支付、结算与索赔后评估。
1.2控制的原则：
（1）权力限制原则：公司对设计变更管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。
（2）时间限制原则：公司对设计变更及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。
（3）一单一算原则：一个设计变更单应编制一份审批单、通知单，且对应一个工程合同。
（4）一月一清原则：每月25日前，建设单位、施工单位应就上月26日至本月25日前已完工且手续完备的设计变更，核清造价并签字确认，报成本合约部作为结算依据。
（5）完工确认原则：当设计变更完工后，建设单位现场工程师和监理单位工程师必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。
（6）原件结算原则：设计变更的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算依据。
（7）二级审核原则：设计变更的造价结算要经过合约成本部和跟踪审计二级的审核。
（8）法律约束原则：***万元以上的工程合同，建设单位与施工单位签署工程合同的同时，应与施工单位另行签订《关于设计变更竣工图编制的协议》，作为合同补充协议，与原合同具有同等法律效力，供双方执行；**万以下的工程变更需重新签订补充协议；
2、变更、签证分歧的处理
2.1甲乙双方对核实的结果无争议的，甲方成本部的经办人可以出审核意见。
2.2 甲乙双方对核实的结果还存在一般性争议的或甲乙双方对核实的结果存在原则性争议的，成本部的经办人需请示成本部经理，由成本部经理和乙方缩小分歧，如能与乙方协商一致，成本部可以出审核意见上报公司总经理。
2.3如还不能达成一致意见，甲方成本部的经办人在审核意见中要将分岐造价的数额填写完整，并将具体分歧的内容列表统计及汇总。同时成本部经理需请示公司总经理和集团相关职能部门，由公司总经理与乙方协商，在相应栏目上签上最终估算的造价数额或意见。
2.4如还不能彻底消化分歧，由甲方公司成本部负责与乙方一同请造价管理站调解；或仲裁委员会仲裁。
三、结算成本控制
工程决算环节的成本控制难点在于有关信息的及时性和准确性。可以来自合作方、第三方和自己的调研，应严格按流程，防止出现不规范或不负责的实际操作。结算主要分为：甲供材料的结算、甲供设备的结算和工程结算。
（1）结算资料的收集与整理
结算资料的真实性与完整性是审核结算工作的重要基础，竣工结算主要是审核工程量；现场完成情况与结算资料、竣工资料相吻合由为关键。在施工过程中就要坚持深入现场掌握工程动态，了解工程是否按图纸和工程变更施工，没做的部分是否有变更通知，在变更的基础上是否又有变更。严格按结算管理流程对供应商提供的资料进行全面对比和审查，复核其有效性与真实性。
（2）审核工程量的方法及结算步骤
严格审核结算工程量，全部采用全面审查法；在决算时不能只是对图纸和工程变更的进行审核，还要进行细致认真深入现场核对，确保工程决算的质量。
结算步骤：一是初审竣工资料、结算资料；二是查结算资料，会签结算资料，初审结算；三是复核结算，化解结算分歧，进行结算定案。
总结
房地产企业项目经营目的是产品、成本、品质、利润的平衡，而非某一个极端，四者合理平衡才能获得最大的价值。
企业的管理模式和经营的策略是不断的变化，就给实际支出的施工阶段成本管理提出动态要求；通过施工阶段合同管理、变更成本、结算成本的管理，使创新成本管理多元化，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，为成本控制的核心目标。市场经济是无情，加强成本管理创新，增强战略管理活力，提高企业核心竞争力。
[1] 王海龙.加强施工企业成本管理的思路.中铁十六局集团第四工程有限公司.铁路工程造价管理.
[2] 刘莉莉.浅谈施工企业成本管理.辽宁省交通高等专科学校学报.2003年01期.2003-01-21.
[3] 席向阳. 施工企业成本管理应战略化.北京民商律师博客.2008-11-12.
第7篇：公司变更范围流程范文
关键词：ITIL；石油销售；ERP运维体系；三层架构；管理体制
中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)12-2753-02
ITIL Based Operation and Maintenance of Petrochina Marketing of ERP System
WANG Qing-chen, LIU Kun
(Petrochemical Company of Petro China Automation Institute, Lanzhou 730060, China)
Abstract: This paper describes the ITIL-based operation and maintenance of petrochina marketing of ERP System, first introduced the meaning of ITIL, combined with the characteristics of petrochina marketing and ITIL ERP methodology, highlight the three-tier system of operation and maintenance, operational responsibilities in the refining process, operation and maintenance management system, management system and assessment mechanism for the ERP system operation and maintenance of petrochina marketing to make some methods.
Key words: ITIL; petrochina marketing; ERP system of the multidimensional; Three-tier structure; management system
1 ITIL简介
ITTL是指IT基础架构库（Information Technology Infrastructure Library, ITIL，信息技术基础架构库)，主要适用于IT服务管理。ITIL作为IT服务管理事实上的国际标准已经得到了全球几乎所有IT巨头的全力支持。ITIL的核心模块是“服务管理”，这个模块一共包括了10个流程和一项职能，这些流程和职能又被归结为两大流程组，即“服务提供”流程组和“服务支持”流程组。其中，服务支持流程组归纳了与IT管理相关的一项管理职能及5个运营级流程，即事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理；服务提供流程组归纳了与IT管理相关的5个战术级流程，即服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理和可用性管理。
2 基于ITIL的销售ERP运维体系的构建
销售ERP系统运维体系采用三级运维体系构架，三级运维体系架构设计遵循了SAP的CCC运维标准。其标准符合ITIL管理体系要求，同时结合了ERP的特点。
2.1 三级运维体系架构
第一级运维是是各地区公司建立的本地支持维护中心，其成员由地区公司关键用户、核心用户及相关信息管理部门负责人组成，直接面向最终用户；第二级运维是指有内部支持队伍负责的运维。第二级运维遵循集中统一管理原则，负责管理总部共享服务中心。主要面向一级支持，解决一级支持中心无法解决的问题，负责系统软硬件的日常运行维护工作，并负责对一级支持中心成员进行培训，提高其对最终用户的支持能力；第三级运维是指由软件、硬件、咨询等供应商及业务专家组成的专家支持中心负责的运维。主要职责是面向二级支持，协助解决系统配置、硬件设施、业务层面等方面的疑难问题。
2.2 在操作流程中，细化权责
确保已经上线系统应用平稳、可靠、安全和高效。并在2、3年后，进一步完善ERP系统运行维护支持体系，争取能够独立承担石油销售公司内部ERP系统的运维工作。在操作流程中，细化权责，分为综合管理组、应用支持组、专家支持组、技术支持组和接口支持组，并制定出岗位责任制。
综合管理组主要负责人员培训管理、宣传管理、文档管理、合同管理、绩效管理、客户关系管理等日常基础运营管理工作。
应用支持组是二级支持中心与一级支持和总部人员之间的接口，负责问题的接收、处理、记录、追踪和反馈等。
专家支持组分为技术专家组和业务专家组构成。技术专家组由顾问组成，人员可专职或兼职，负责系统变更的技术评估和方案的审核；业务专家组由中国石油和板块公司的领导和专家组成，人员可专职或兼职，由实施单位业务骨干负责参与涉及业务变更方案，由实施单位主管信息领导、专业公司领导负责业务变更方案的审核。
技术支持组负责系统报表、BW报表的开发，系统运行监控，传输管理，软硬件的更新、维护和升级，系统备份和恢复，系统性能和安全管理等工作。
接口支持组主要负责主要面向软、硬、咨询、外部系统供应商沟通并解决ERP系统出现的各种复杂问题。
2.3 建立运维管理体制
为了规范化管理运维中心日常事务，提高工作效率，增强不同岗位之间的沟通，建立一套运维管理体制，分为：日常管理、应用问题管理、突发事件管理、系统变更管理、账户权限管理、质量管理、系统管理。
日常管理：日常管理的内容包括二级运维人员帐号管理、权限管理、周例会管理、文档管理、内部培训管理、应用工具管理。
应用问题管理：系统内问题的处理流程、系统外问题的处理流程
突发事件是指由于生产服务器宕机、网络中断、机房断电、黑客攻击、系统配置传输错误、系统主数据出现大面积错误等严重影响其正常业务操作。
系统变更管理：所有对ERP生产系统产生影响的改变，包括业务流程变化、系统变化（包括软、硬件）均属于系统变更管理的范围。
账号权限管理：最终用户的新增、注销情况定期上报信息管理部备案。账号、权限负责人定期对文档进行整理，尤其是在帐号和权限进行更改后，及时更新相关文档。
质量管理：由于运维工作的问题处理周期具有不确定性，无法在问题处理时针对每个运维流程进行实时质量监控，所以采用对流程中的风险点和控制点进行定期检查和事后检测的方式进行。
系统管理：监控组对系统进行日常检查；通过对硬件资源的消耗、工作进程的状态、磁盘I/O状况和事务代码的响应时间等方面的监控，使用技术手段对系统进行分析。运维中心、顾问向监控组反映的系统问题
2.4 建立沟通机制和考核机制
沟通机制：为了确保石油销售ERP系统运行的安全与稳定，加强信息的共享，确保问题解决得及时性、彻底性，各项目运维小组每周召开本组运维内部例会，研究未处理完毕问题的解决方案、预计解决时间、未完成原因等，布置下周工作任务。
考核机制：促进销售ERP系统应用，保障系统稳定运行，提高业务运作效率和质量，提供决策支持，特别制作了《销售ERP系统应用考核办法》，分为周考核和月考核，系统应用考核结果及各单位排名情况将上报销售公司，销售公司以简报方式进行公布。
3 结论
基于ITIL，从三级运维体系架构、权责细化、运维管理、沟通机制、考核机制等方面提供一个框架，为石油销售ERP系统运行维护提出一些方法。形成了完备的管理体系、高效的管理机制、务实的管理方法、周密的管理流程、合理的管理标准，全面推进了ERP运维体系的工作进程，进而实现了销售ERP运维体系的建立和运行，提升了销售ERP项目员工的综合水平，取得了良好的管理效果。
参考文献：
[1] 万天翼.基于ITIL的运维管理系统的设计[J].数字技术与应用,2010(7).
[2] 谢若承.ITIL理念在SAP系统管理中的实践[J].计算机应用与软件,2010(5).
第8篇：公司变更范围流程范文
【关键词】房地产企业；设计管理；思路
1 房地产企业设计管理的重点内容
房地产开发建设项目设计过程可分为方案设计阶段和施工图设计阶段这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过， 方可进行工程项目施工报建(有些项目需做扩初设计，并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段)。可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同， 其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在较大差异。
方案设计阶段的重要性是不言而喻的，涉及到产品的市场定位，影响房地产企业后续的销售市场，且大量的成本控制应该是在设计阶段进行优化、控制。其主要流程如下：拟定招标设计任务书、方案招标、方案评审及咨询、方案定案(或委托设计院)、出方案报建文本、进行方案报建。
2 方案设计阶段的设计管理
建筑方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要程序如下：拟定招标设计任务书方案招标方案评审及咨询方案定案出方案报建文本进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误了建设工期。因此，在方案设计阶段，强有力的组织执行结构是必须的。
方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。不论是招标或是直接委托设计，都要对所选用的设计公司及设计主创人员进行深入而严谨的分析，从设计公司和设计主创人员以往成功的设计案例，以及他们的特长来选定设计公司。如从全国范围来看，做合院别墅，相对来说，上海天华公司实力较强。从基本方案确立到最终方案的形成是一个多轮次方案的反复过程。在此阶段，房地产公司设计规划人员、市场行销管理人员和相关部门人员，对项目的各个大的价值体系进行深入的剖析，如：交通系统功能空间布局、建筑空间分布、建筑体型分析、环境景观系统、设备的设置及户型平面和立面风格等，逐一与设计院沟通，并与政府相关部门进行沟通，使方案朝着开发商所期望的方向发展。
方案设计阶段要进行风险管理。有的房地产开发公司对项目制定的目标不现实，在实施过程中会带来进度风险。有的公司喜欢打政策球，甚至违规操作，给项目带来的风险也是致命的。委托或筛选设计公司的过程也隐含着风险，对设计公司的了解及分析不够深入，不能取长补短，往往会造成成果与期望相差甚大，或者最初成果无法深化等。在方案决策中对技术的选用也存在风险。设计阶段的项目风险除违规操作外，其它并不太高。只要项目组织者有项目风险意识，对项目做风险定性分析，就可以防患于未然。方案设计阶段的项目风险控制对整个设计阶段和后期施工的顺利进行意义重大。
3 施工图设计阶段的设计管理
建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单、有序，因此此阶段的项目设计管理在执行方面与方案阶段有所不同。执行组织结构及管理流程相对简单。
在选定设计单位后，要对实施项目设计的工程设计负责人进行资质考查，审查其已完设计工程项目的图纸质量，对其能力有全面的了解。在中间过程质量控制中，要依据设计公司的进度安排进行相应的中间环节控制，保证中间成果的质量，中间成果一般是指在建筑、结构及各安装专业初提及终提两个阶段所提资料图。最后一个关键环节是成果审查，即组织规划设计部门和工程项目执行部门对设计图纸进行详尽的审查，必要时组织由规划、消防、人防、设计、合同等方面的专家提出整改意见，把设计缺失控制在设计阶段。在此阶段，项目的沟通管理主要集中在过程质量与进度控制环节。关键的沟通成果要以文本的形式保存下来，形成知识积累。
在房地产设计运作过程中，经常会出现方案阶段设计周期过长，留给施工图设计阶段的周期较短，设计院加班加点赶图不能保证图纸质量，甚至会出现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的顺利施工和成本控制关系很大。因此在项目设计阶段总体时间管理上，一定要严格控制关键点的时间安排，以利于整体工作的顺利完成。
施工图完成之后，一定要进行进一步优化设计。施工图设计单位往往根据规范或以往的经验进行设计，如果设计时间紧的话，设计会相对保守。房地产企业需要多方面控制好开发成本，施工图优化是很集中的一环，优化的内容包括结构形式是否合理，外墙装饰材料使用是否体现产品的品质，各种配套管线的设计标注，建筑细部做法是否需要，等等都有优化的空间。房地产公司真正抓好这一环节，在建安成本的控制上可以起到事半功倍的效果。从笔者多年的经验测算，通过优化，一般可以节约建安成本的10%左右。所以施工图优化也是设计管理的重点之一。
4 在项目施工过程中的设计管理
4.1 项目施工工程中设计管理的重点是设计变更的管理
设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更应尽量提前，变更发生的越早则损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只修改图纸，其他费用尚未发生损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还需要重新采购；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还需拆除，势必造成重大变更损失。所以要加强设计变更管理，严格控制设计变更，尽可能把设计变更控制在设计初期阶段，认真做好图纸会审工作，及时发现设计失误和疏漏等问题，及时解决，特别是对工程造价影响较大的设计变更，要先算帐，后变更。
4.2 设计变更产生的原因
主要有修改工艺技术，包括设备的改变；增减工程内容；改变使用功能；设计错误、遗漏；提出合理化建议；施工中产生错误；使用的材料品种的改变；工程地质勘察资料不准确而引起的修改，如基础加深。
4.3 设计变更的签发原则
设计变更无论是由哪个参建方提出，均应由设计管理部门、工程管理部门会同监理单位、设计单位、施工单位协商，经过分管领导确认后由设计单位出具相应图纸或变更，并由工程管理部门办理签发手续，下发到有关部门予以实施。但在审查时应注意以下几点：①确属原设计不能保证工程质量要求，设计遗漏和确有错误以及与现场不符无法施工非改不可；②一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益(质量、工期、造价)与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失，加以比较，权衡轻重后再做出决定；③工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重；④设计变更应简要说明变更产生的背景，包括变更产生的提出单位、主要参与人员、时间等；⑤设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者考虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其它原因；⑥建设单位对设计图纸的合理修改意见，应在施工之前提出。在施工验收工程中，只要不影响生产，一般不再接受变更要求；⑦施工中发生的材料代用，办理材料代用单。要坚决杜绝内容不明确的，没有详图或具体使用部位，而只是增加材料用量的变更。
4.4 设计变更的管理
设计变更实施后，设计管理部门要将变更发送至工程部，并注意时间，尽量避免施工完成之后再发设计变更，产生不必要的签证，从而放大成本。做好台账，做到有据可查。设计管理部门对于发生造价较大的变更应该开会进行总结，尽量在后续项目上在图纸进行完善。
要杜绝设计变更是很难避免的，但在设计管理上应该提高图纸质量，施工前仔细审图，在图纸会审时解决绝大部分设计问题，减少设计变更的发生，对于控制成本、加快施工进度都是十分有利的。
5 结语
总之，房地项目项目管理是一项涉及范围广，专业性强的管理和技术工作，而设计管理仅仅是项目管理中的一个重要环节而已，设计管理需要紧抓房地产规划设计要点，依照国家相关法律法规，结合各地方特点，才能拿出高质量的设计成果。
参考文献
[1]丛培经.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，1997.
第9篇：公司变更范围流程范文
管理会计是以完善公司内部经营管理、提高经济效益为目的，通过收集、整理、加工各种财务和非财务数据，为公司各层级管理者提供决策支持信息。管理会计体系由预算、成本核算、费用控制、经济运行分析和绩效评价体系等组成。
二、典型国际工程公司成本费用构成
（一）主营业务
国际工程公司主要通过在全球范围内承接EPC（EngineeringProcurement&Construction）总承包项目，为业主提供设计、采购、施工和开车指导等服务获得收入和利润。
（二）典型组织机构
国际工程公司典型组织机构除常设市场营销部门、职能管理部门和生产部门外，为确保EPC项目顺利执行，一般可设立临时性质的项目部，成员由项目主任、项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、合同工程师、费用控制工程师等组成，其中项目主任由公司管理层成员兼任，其他成员由各相关部门派出。
（三）成本费用构成和特性
国际工程公司的成本费用主要由运营费用和项目成本构成：运营费用包括为承接项目所发生的营销费用、公司运行所发生的管理费用和生产部门所发生的费用（含生产人员的人工成本）等；项目成本包括项目人工费用和非人工费用。项目人工费用是指项目在实施过程中使用人员所消耗的人工时费用。典型EPC总承包项目的非人工费用包括设备材料采购费用、施工分包费用、设计分包费用和其他直接费用等。对于国际工程公司而言，运营费用为相对固定费用，项目成本为其变动成本。
三、预算管理体系
（一）预算管理体系概述
（1）国际工程公司预算是指在科学预测的基础上，根据公司战略规划、工作目标，对公司各种资源和经营行为所做的预期安排。国际工程公司预算按其涉及内容可分为运营费用预算和项目预算。
（2）运营费用预算是对国际工程公司年度营销费用、管理费用和生产部门所发生费用进行的估算，运营费用预算按年度编制。
（3）项目预算是依据项目合同、报价和进度计划对项目执行全过程收入及所消耗各种资源（包括人力、材料、机具、资金等）费用进行的估算。项目预算按项目执行周期（可能跨年度）编制。项目预算分为收入预算和费用预算，本文重点讨论项目费用预算。
（二）预算管理制度建设
为完善预算管理体系，明确管理机构、职责和方法，国际工程公司应建立预算管理制度，如预算管理办法、运营费用预算管理规定、项目费用预算管理规定等。
（三）预算编制与变更
1．运营费用预算编制与变更
（1）运营费用预算编制程序。运营费用预算一般由市场营销部门、职能管理部门和生产部门按照年度进行编制，预算管理部门审核，公司预算管理委员会审批。
（2）运营费用预算编制方法。国际工程公司运营费用相对固定，因此各项运营费用预算可以参照前三年实际发生的运营费用，结合当年工作计划调整编制。
（3）运营费用预算变更。为确保预算执行的严肃性，经批准的运营费用预算一般情况下不允许变更。如果经营环境或编制预算基准发生变化，需由预算执行部门提出申请、预算管理部门审核，并经预算管理委员会批准后方可变更。
2．项目预算编制与变更
（1）项目预算编制的依据。项目预算编制的依据一般包括项目合同、报价文件、谈判纪要、执行策划、市场价格信息和内部价格书（Price-Book）等。
（2）项目预算编制程序。项目预算一般由专职预算工程师和项目部共同编制，经预算管理部门审核、预算管理委员会审批后，下达给项目部作为费用控制基准。
（3）项目预算编制方法。①项目收入预算、工程款收款预算按照项目合同、与业主结算方式、工程进度计划和收款计划等进行编制。②人工费用预算编制方法。人工费用预算按项目人工时预算和以国际工程公司运营费用为基础、模拟内部交易测算的人工时平均单价进行估算。即：项目人工费用预算=项目人工时预算×人工时平均单价；其中项目人工时预算依据项目合同、工作范围（WorkBreakdownStructure，WBS）、人工时定额及项目部提供的项目计划、项目人力计划进行估算。人工时平均单价按年度测算，每年一次：人工时平均单价=年度运营成本/年度有效人工时总数。③设备材料采购费用预算依据设备材料采购清单、报价资料和市场价格进行估算。④施工分包费用预算依据工程量清单、报价资料、分包人工、辅助材料和施工机械租用的市场价格进行估算。⑤设计分包费用预算按照报价资料、分包合同（如有）或分包方所消耗的人工时及人工时单价进行估算。⑥其他直接费用预算依据费用具体情况、利率、费率和积累的经验数据等进行估算。
（4）项目预算变更。为确保预算执行的严肃性，经批准的项目预算一般情况下不允许变更。但在项目执行过程中，如果出现合同范围变化、发生索赔等事项时，需由项目经理提出申请、预算管理部门审核，经预算管理委员会批准后方可变更。
四、成本核算体系
（一）成本核算制度建设
为明确核算对象、核算内容和职责，国际工程公司应建立核算管理制度，如运营费用核算规定、项目费用核算规定等。
（二）成本核算对象选择
1．运营费用归集对象依据国际工程公司组织机构，对于发生的营销费用、管理费用、生产部门费用分别按市场营销部门、职能管理部门和生产部门进行归集。
2．成本核算对象选择按照国际工程公司业务特点，选择工程项目作为成本核算的对象，并对承接的每一个项目进行单独核算。
（三）成本核算内容
（1）运营费用核算内容包括工资薪酬、差旅费用、办公费用、招待费用、维修费用等，并与运营费用分类相一致。
（2）项目成本核算内容包括项目发生的人工费用、累计实际发生设备材料采购费用、施工分包费用、设计服务费用和其他直接费用等，并与项目费用分类相一致。
（四）成本核算方法
1．运营费用核算方法
（1）各部门实际发生的工资薪酬按照人员工资、奖金、社会保险、福利、职工教育经费和工会经费等按部门分别核算。
（2）各部门实际发生差旅费用、办公费用、招待费用、维修费用等按部门和费用类别分别核算。
2．项目成本核算方法
（1）项目实耗人工费核算。项目实耗人工费=∑（项目实耗个人人工时×个人人工时单价）；项目实耗个人人工时可以通过国际工程公司建立的人工时信息系统获得，个人人工时单价可以通过测算确定，每年一次，并采用“一人一价”。
（2）项目实际发生的设备材料采购费用、施工分包费用、设计分包费用和其他直接费用等按费用类别分别核算。
五、费用控制体系
（一）费用控制体系概述
国际工程公司承接项目的目的是通过项目执行，在为客户提供服务的同时获得利润。费用控制就是在保证公司和项目正常运行前提下，通过对各项费用采取预测、比较、控制、分析报告等手段，将费用控制在批准的预算范围内，并尽可能节省费用的过程。
（二）费用控制制度建设
为明确费用控制的职责、程序、控制方法和审批权限，国际工程公司应制定相应制度，如公司费用控制办法、运营费用开支规定、项目费用开支规定等。
（三）运营费用控制
市场营销部门、职能管理部门和生产部门在发生费用时，首先由财务部门对原始票据的合法性进行审核，然后由费用控制部门对费用是否控制在预算内进行审核，再由授权审批人员进行审批（如部门主任、公司管理层等）。
（四）项目费用控制
1．项目费用控制措施
（1）人工费用控制措施。如前所述，项目人工费用主要由项目消耗的人工时和人工时单价决定。因此，为控制人工费用，一方面需要提高劳动生产率，降低项目的人工时消耗；另一方面，需要对国际工程公司运营费用进行控制，以降低人工时单价。另外，项目部还需要合理确定参加项目人员的结构（因为不同等级人员的单价不同）。
（2）设备材料采购费用控制。对于设备材料，可以通过项目招标的方式控制采购费用；对于通用设备及大宗材料还可采用多项目集中采购的方式控制采购费用。
（3）施工分包和其他服务分包费用控制。对于项目施工分包和其他服务分包，也可通过项目招标的方式控制分包费用。
（4）税费控制。项目涉及的税费主要包括营业税、增值税、印花税等，可以在项目执行的初期，根据项目所在地税法规定对项目的税费进行筹划。
（5）其他直接费用控制。如对差旅费用控制，可以按照制订的差旅计划，采取控制出差人数和交通工具乘坐标准等措施。
2．费用支出审批权限设置国际工程公司承接的项目一般包括工程咨询、工程设计、项目管理、工程总承包（EPC）等，可以按照承接项目的合同额、性质和规模大小对项目进行分类，并按项目的类别对项目经理审批权限进行设定，不同类别项目经理的权限亦不同。
3．费用支出审批流程项目费用支出一般分为以合同方式支出和以非合同方式报销两种方式。以合同方式支出审批包括签订合同的审批流程和支付的审批流程。
（1）合同审批流程。项目执行过程中，对于设备材料采购、施工分包、设计分包等均要求与供应商、施工、设计分包商签订合同，并需要进行询价、招标和比价。签订合同时，首先由合同工程师、费用控制工程师审核，然后由项目经理按照授权审批，如超过项目经理审批权限，需要由项目主任审批。
（2）以合同方式支付的审批流程。合同签订后需要对外付款时，首先需要费用控制工程师审核本次付款的时间和金额是否符合合同条款；再由项目经理和项目主任在其授权范围内审批。
（3）费用报销审批流程。项目发生的差旅费用、办公费用等，在报销时首先需要费用控制工程师审核本次报销的金额是否控制在预算内，再由项目经理和项目主任按照授权审批。
4．项目净现金流控制国际工程公司的现金流主要来源于承接项目的现金流，因此，要控制整个公司的现金流就需要控制每个项目的现金流，并以保证每个项目累计净现金流为正为原则。项目净现金流=∑项目收款额-∑（项目人工费支出+设备材料采购支出+设计分包支出+其他直接费用支出）。
5．项目结算项目结算包括与业主的结算和与供应商和分包商的结算。与业主的结算一般包括按月进行的中间结算和完工结算。与采购供应商的结算，一般按照设备材料的制作进度和节点（如合同签订、制造过程检验、出厂检验、运抵施工现场、安装完成等）进行结算。与施工分包商和其他服务分包商的结算，也可分为按月度进行的中间结算和完工结算。项目执行过程中，项目部应按照合同和项目进度及时办理中间结算；项目完成，应及时办理完工结算，以确保工程款及时收回。
六、经济运行分析体系
（一）经济运行分析制度建设
国际工程公司的经济运行分析体系分为两个层面，即公司层面的经济运行分析和项目层面的经济运行分析。为加强经济运行分析工作，国际工程公司应将其制度化，可以制定国际工程公司经济运行分析管理规定、经济运行状况分析规范和项目经济运行状况分析规范等，对公司层面和项目层面的经济运行分析职责、内容、频次和程序进行规范。
（二）公司层面经济运行分析
（1）国际工程公司经济运行分析内容应包括但不限于收入、利润状况、现金流状况、应收账款清欠状况、存货情况、公司预算执行状况及对未来经济运行状况的预测等。
（2）经济运行分析方法主要采用对比方法，可与往年同期相比，与年度预算相比，与同行业竞争对手相比，从中寻找差距与不足，揭示生产经营过程中存在的问题，从而提出有针对性地建议措施。
（3）国际工程公司整体经济运行分析报告一般可由财务部门负责定期（月度或季度）编制，报送公司管理层。
（三）项目层面经济运行分析
（1）项目经济运行分析主要内容应包括项目合同额变动情况、项目现金流状况、应收账款清欠状况及与业主的结算状况等。项目合同额变动情况主要反映项目原始合同额、合同变更、索赔情况等。项目现金流状况主要反映项目当年以及累计收款、支出和净现金流状况等。
（2）项目经济运行分析重点应对项目预算执行状况进行分析，分析实际费用支出与预算产生差异的原因，并提出纠正偏差的建议措施，以确保项目预算目标的实现。
（3）项目经济运行分析报告由项目费用控制工程师定期（一般按周或月度）编制，报送项目经理和项目主任。
七、绩效考核评价体系
（一）绩效考核评价制度建设
国际工程公司绩效考核评价分为对市场营销部门、职能管理部门、生产部门的考核评价和对项目部的考核评价，鉴于考核内容、关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）选取、评价重点不同，为此国际工程公司可以分别制定针对不同考核对象的评价办法。
（二）绩效考核评价方法
国际工程公司对各部门和项目部的考核评价可以采用关键绩效指标法，即根据各部门的业务特点和项目特点选取其对公司价值创造有重要影响的参数，如对市场营销部门选取新签合同、对职能管理部门选取预算节省率、对生产部门选取赢得产值、对项目部选取预算节省率等作为关键绩效指标之一；然后对各项关键绩效指标赋予权重，按照各单项指标实际完成情况确定单项指标的得分值，再加权计算综合绩效评价分值；最后通过与目标、预算或不同部门之间对比，形成对各部门和项目部的考核评价结果。
（三）绩效考核评价结果的运用
国际工程公司对市场营销部门、职能管理部门、生产部门和项目部的考核评价结果，可作为对部门和项目实施奖罚的重要依据。如对项目费用预算节省，即可按照节省费用的一定比例提取项目绩效奖励基金，用于奖励参加项目人员，当然在计算费用节省奖励额度时，也应考虑项目回款因素。
八、结束语
