财务标准化流程精选(九篇)

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第1篇：财务标准化流程范文

【关键词】电力企业 财务标准化 理论

电力企业财务标准化建设是指在符合国家《会计法》和企业会计准则的前提下，立足电力企业自身经营管理需要和风险防范需要，通过对企业财务工作全过程的规范化管理，实现财务工作流程、工作岗位、职责权限、会计政策、科目设置和工作表单的标准化、统一化，从而形成具有电力企业特征的财务管理标准化体系，满足各利益相关者对财务信息的各种诉求的过程。

一、电力企业财务标准化建设的重要意义

电力企业具有鲜明的行业特征，一是巨额的电费收入和工程建设投资活动等形成了密集的资金流，二是其所拥有的发电资产、输配电线路、变电站等形成的庞大固定资产需要精细化管理，三是电力企业管理层级较多，从总部到县公司跨度有四级，会计核算主体众多。如果没有统一、规范的财务标准化体系，电力企业将无法有效地实现从上到下的核算职能和价值管理职能，因此，电力企业财务标准化体系建设需求十分强烈，具体可从以下几个方面理解：

1.财务管理标准化建设，有利于降低沟通成本。电力企业管理层级众多，内部各业务部门实行直线式管理，部门间存在着一定的信息孤岛效应。以电网企业资产的形成为例，从概念到实现，将依次经过规划、设计、建设、运行、维护和报废等多个业务环节，如果没有打破条块分隔，做到各业务板块的高度集成，那么财务部门的相关会计核算和财务管理职能的发挥将大打折扣。因此，财务标准化建设，更多体现出的是企业的管理思想，通过各种财务管理标准化要求，实现各业务部门与财务部门的统一接口，降低部门间的沟通成本，提高经营效率。

2.财务管理标准化建设，有利于提高工作效率。规范化的财务工作标准，能够使不同会计核算主体使用统一的会计政策，以统一口径开展会计核算和监督工作，能够使财务人员在月报、季报和年报的编制和合并工作中大大降低工作量，从而提高工作效率，使财务人员的工作内容逐步由“核算会计”向“管理会计”转变，更好地服务企业管理层的决策需要。

3.财务管理标准化建设，有利于降低财务风险。规范化的财务工作标准，能够将“什么才是能干的？”和“怎么干才是合规的？”这两个方面进行融合，实现“正确地做事”和“做正确的事”的有机统一。财务人员通过运用标准化的工作表单记录业务事项和会计信息，通过标准化的工作流程实现财务事项的授权审批，每执行一项业务都有相应的规范和操作手册予以约束，从而降低财务人员的无意识犯错或者蓄意舞弊的可能性，减少财务风险的发生。

4.财务管理标准化建设，有利于明确岗位职责。规范化的财务工作标准，能够直观、清晰地描绘出每一个岗位的职责权限，能够实现“事事有人管、人人有责担”的良好工作局面。在岗位职责明确的前提下，能够有效地对各个财务岗位的工作业绩和工作效率进行绩效评价，实现财务部门的“内部公平”，从而实现企业的“以岗定薪、按劳取酬”的薪酬分配思想。

二、电力企业财务标准化建设的思路

电力企业财务标准化建设的思路可以概括为：以标准体系为组织形式，以流程管理为实施载体，以闭环管理为优化机制，形成具有“上下统一、协同高效、操作规范、持续优化”的电力企业财务标准化体系。

以标准体系为组织形式，形成标准手册。从专业管理标准和岗位工作标准两个角度入手，对财务政策、岗位职责、工作内容等进行统一。电力企业财务的专业管理标准，是对电力企业中重复出现的财务业务活动从程序、职责、方法和制度等方面进行规范；电力企业财务的岗位工作标准，则是要明确财务部门、财务人员岗位的责任和相应的权力。专业管理标准中每一过程节点责任都能在岗位工作标准中找到该职责任务列项，而岗位工作标准中每一项职责任务都能在专业管理标准中找到如何做的规定。

以流程管理为实施载体，搭建流程架构。一方面能够实现上下级单位财务部门的业务贯通，做到“纵向到底”；另一方面又能够借助流程接口的管理，理清电力企业各业务部门与财务部门的工作关系，做到“横向到边”。与此同时，采取流程管理的好处还包括借助流程的形式能够将财务标准岗位、工作事项、工作表单、对口部门、系统接口、风险点、控制点等诸多要素予以整合，并借助ERP系统的ARIS流程管理工具，既实现财务工作的跨部门无缝链接，又实现管理责任的到岗到人。

以闭环管理为优化机制，实现持续改进。借助PDCA闭环管理，能够从计划、实施、检查、改进四个阶段对财务标准化工作进行持续优化和完善。在计划阶段，通过建立标准化建设实施方案，从总体层面对建设工作予以统筹考虑、顶层设计；在实施阶段，通过推进标准化建设成果应用，从操作层面对建设成果予以宣贯培训、强化使用；在检查阶段，通过采用标准化建设检查手段，从考核层面对建设情况予以全面考察、查漏补缺；在改进阶段，通过运用标准化建设优化机制，从监督层面对建设情况予以定期回顾、持续改进。

三、电力企业财务标准化建设的内容

电力企业的财务管理工作主要分为两个方面，一是会计核算工作，主要是对项目前期、购售电、工程建设、技改大修、资产管理等业务进行及时、准确的会计计量，真实反映相关会计信息；二是价值管理工作，主要是对电网企业的价值创造过程进行管理，涉及以现金流为核心的全面预算管理、EVA绩效评价、资本结构管理等多个方面。因此，电力企业财务标准化建设的主要内容将立足核算会计和管理会计两个方面，从流程、岗位、职权、政策、科目和表单等六个方面入手予以实施。

财务流程标准化是整个财务标准化的重要载体，通过梳理财务业务活动，构建财务流程框架，形成流程管理机制，从而使每一位财务人员和业务部门有关人员能够按照财务标准流程做事，任何超越流程的动作都无法完成相应的流程目标，实现财务工作真正做到“流程管事”。

财务岗位标准化是财务标准化中对岗位的要求，通过分解最小岗位单元，明确岗位工作内容，关联标准流程环节，从而使财务人员能够清晰地知道自己在工作环节中，必须做什么，不能做什么，承担什么责任，拥有什么权力。

职责权限标准化是财务标准化的岗位权限指引，通过明确每一个岗位的审批权限，借助信息化手段，能够有效地约束流程审批环节中的跨级审批、越权审批等行为，从而减少由于渎职、擅权导致的决策失误和财产损失。

工作表单标准化是财务标准化具体执行的凭据，通过统一每项业务所填制的财务表单，规范财务信息系统中的有关字段，强化非集成业务单据的集中管理，一方面为报表集成带来便利，另一方面减少手工凭证，降低舞弊风险。

会计政策标准化是财务标准化工作的坚实基础，通过统一会计政策，建立会计政策变更管理机制，使电力企业各级单位能够执行口径一致的核算标准，避免各行其是。

科目设置标准化是财务标准化工作的核算前提，通过统一会计科目设置和具体会计分录，规范具体账务处理活动，能够真实、准确、客观地反映发生的业务活动给企业经营带来的影响。

风险管控标准化是财务标准化工作的坚强保障，通过顶层设计，采用风险管理与内部控制理论与方法，对电力企业各层级财务工作风险点进行全方位梳理和细致分析，一体化设计管控措施，合理保障财务风险得到有效控制。

四、电力企业财务标准化建设的途径

借助组织变革理论，电力企业财务标准化建设可分为以下四个阶段予以实施，分别是破冰期、引入期、发展期和固化期，不同阶段的重点工作各不相同，企业价值也不同。随着企业经营管理活动的不断变化，财务标准化工作必将跟随着业务活动而发生变动，因此当一个完整的财务标准化建设阶段结束后，在新的形势下，可重复上一个财务标准化建设的四个阶段，从而形成适应新形势的财务标准化体系。

破冰期的财务标准化建设，主要以梳理现有财务工作问题、形成标准化工作成果为主，具体包括：一是调研企业财务工作现状，查找影响财务工作目标的各种因素，例如会计科目设置的不一致、工作表单的不一致等等；二是根据调研结果，形成财务标准化建设方案，从顶层设计入手构建财务标准化体系；三是内外协同，充分借鉴先进经验，形成财务标准化建设成果，如标准岗位设置、财务标准操作手册等。

引入期的财务标准化建设，主要以导入财务标准化建设成果、变更原有财务工作习惯为主，具体包括：一是从上至下，组织宣贯财务标准化建设成果，形成直观认识；二是变更现有工作流程、明确标准岗位职责、运用新的工作表单，开展会计核算和价值管理工作；三是通过现场监督检查，评价各单位标准化建设成果应用情况。

发展期的财务标准化建设，主要以获得各单位应用反馈意见、优化标准化建设成果为主，具体包括：一是借助成果应用讨论会等形式，搜集各单位使用意见；二是经过意见分析，修订、优化标准化建设成果；三是进一步向基层单位进行推广实施。

固化期的财务标准化建设，主要以固化财务工作各项要素、提高工作效率和效果为主，具体包括：一是形成财务标准化管理体系，明确优化工作的程序、职责；二是建立评价机制，定期对财务工作效率和效果进行评估；三是持续搜集反馈意见，为下一次标准化建设奠定基础。

必须注意的是电网企业后续的财务标准化建设工作不是推倒重来，而是在原有财务标准化建设工作的基础上，通过重复以上四个建设时期的工作阶段和工作内容，进一步提升标准化工作水平，从而实现电力企业财务工作价值的持续提升。

五、结语

通过财务标准化建设工作，电力企业能够规范财务管理操作程序，明确操作环节的具体要求和责任，使参与财务活动的各个层面的人员能明确应承担的职责及其标准要求，通过标准流程将人为因素可能造成的差错降到最低。通过财务标准化建设工作，严格实行财权与事权分离制度以及岗位分离制度，坚持问责制，持续评价财务管理工作成效，提高财务风险防范意识和能力。通过财务标准化建设工作，实现制度规范、流程到位、监督有力，从而极大地提高电力企业财务管理工作的效率和效果。

（作者为咨询业务一部主任、注册管理咨询师、经济师、CIA）

参考文献

[1] 胡逢才.企业集团财务控制[M].广州：暨南大学出版社，2004.

第2篇：财务标准化流程范文

[关键词] 财务标准化 问题及解决措施 系统模块

引言

财务标准化，是指将公司财务的整个过程进行规范，在符合企业会计准则和企业会计制度的前提下，对企业业务流程、部门设置、岗位分工及权限划分进行分析，本着服务业务、理顺流程、查错防弊、强化管理的目的，形成具有自身特点的标准财务管理系统。通过财务标准化，可以强化内部控制，优化财务环境，理顺财务流程，规范和细化财务手续，进而提高管理效率，控制税费支出。实行财务标准化，要求企业一切经营管理活动必须以财务为中心，强调各部门和人员的岗位职责与财务流程设计，通过财务标准化，使各部门乃至整个企业的经营管理活动与财务活动有机的结合，使各级领导能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程，准确把握本部门的关键控制点与控制环节，做到心中有数，手续透明，职责明确，权利适当。财务标准化的目标是解决企业管理瓶颈问题，既要提高管理效率，又要获得管理效益。

一、企业财务管理存在的主要问题

随着市场经济的不断发展，特别是我国加入WTO以后，我国企业得到空前的发展，上市公司、跨国公司、大型企业集团大量涌现。众多中小企业更是如雨后春笋一般涌现，在我国的市场经济建设中占有重要地位，发挥了重要作用。然而，随着经济快速发展，经济业务越来越复杂多样，企业内部管理手段、内部控制、财务标准化等方面，水平参差不齐。特别是一些快速发展的中小企业，其内部控制措施不完善，企业领导的管理水平不高，财务制度也不健全，重生产，重经营，轻管理，轻法规的现象还比较普遍。

1.由于企业规模不大，人数不多，业务简单，所以，企业无力配备合适的管理人员，没有建立完善的内部管理制度和控制措施，财务制度、财务流程也不规范，财务收支审批手续不全，造成管理混乱、账目不清，不同程度地存在影响生产经营、偷漏税款的现象；

2.企业重生产经营，轻管理。由于市场竞争的加剧，企业领导者把全部精力放在业务的开展上，夯实老业务，开拓新市场，无暇顾及企业内部管理制度建设，出现不同程度的管理混乱现象。管理混乱又反过来对业务的开展和企业的发展造成负面影响，尤其是在企业有大的发展，拓展业务，扩大经营规模的情况下，经常会出现管理瓶颈问题。这时，制度不全，流程不畅，人才缺乏，财务混乱等许多内部管理问题都会凸现出来，这些被认为可有可无，管理者常常忽略的问题往往会成为制约企业发展的主要障碍。

3.一些家族制企业，老板成为企业的中枢，企业的大小事务全部是老板说了算，老板每天处理很多事务，却难以把所有事情都处理好。因为太多的琐事缠绕着他，占据了他每天大部分时间和精力，一些重要的业务和关乎企业未来发展的大事，却常因力不从心而一拖再拖。日常工作中经常出现会上一言堂，签字一支笔，万事等一人的现象，虽然业务亲自抓，支出亲自批，财务亲自管，但最终仍然抱怨事情太多，下属太笨。由于要经常处理在经营管理方面的许多突发问题，使企业管理者和决策层经常扮演救火者的角色。

4.为了最大限度地偷漏税款，企业负责人想尽了办法和手段，授意、指使、强令会计人员做假账，提供虚假会计信息，隐匿或者故意销毁应该保存的会计凭证、账册资料，为多列支出而凑票，为少列收入而尽量少开票甚至不开票，为多开进项抵扣发票打时间差，账外设账，偷梁换柱，关联交易等。

二、解决措施

以上问题在中小企业中带有普遍性，较为突出，是制约企业发展的主要因素，是顽症之所在。对于规模较小的企业，由于业务简单，收支不多，企业负责人有能力兼顾业务和管理。虽然没有建立明文的财务管理制度，但其日常收支审批手续、业务开展的流程很严格很明确，能够做到守法经营，依法纳税，企业可以维持正常的运营。对于普遍存在的偷税漏税的现象，国家财税部门通过一系列的税制改革与完善，一系列法律法规的出台，也一定会有针对性地打击不法分子，遏制偷税漏税行为的发生。企业采用偷税漏税的办法谋取不法之财，既是国家法律所不容，也不利于企业长远发展，可以说是取一时之利，毁一世之名，是与法治社会、诚信社会的道德规范背道而驰的，也与市场经济所提倡的公平竞争，诚实信用相悖。虽然能够赢得短期小利，但也冒着极大的税务风险和信誉风险，影响的是企业长远大利，属因小失大，得不偿失的行为。明智的企业家不会这样做。

其实，真正制约企业发展的是上面介绍的（2）（3）两个问题，特别是对于处于高速发展期和扩张型的公司，问题更加严重和紧迫，而归结起来还是管理意识淡薄。唯有科学管理，才是企业稳定发展、长盛不衰的法宝。没有业务何来企业，没有管理何来效益，企业要提高经济效益，追求利润最大化，必须明确市场定位，把业务做大做强，与此同时，必须强化内部管理，理顺业务流程和财务流程，经营与管理相辅相成，并驾齐驱。管理是一把双刃剑，管理到位，会给业务经营推波助澜，使业务经营顺风顺水；管理欠缺，会从各方面影响业务经营，造成业务萎缩。

笔者认为，企业管理控制点很多，涉及到业务经营的方方面面，而真正能够把各个部门、各个环节的控制点串联起来，起到穿针引线作用的是财务管理。财务管理是企业管理的核心、切入点和突破口，是以资金为导线的综合性管理。财务管理就像是人体的血液循环系统，对企业的各个部门、各个环节都起到监管控制的作用。针对不同企业业务特点和管理弱点，设计财务流程，制定岗位职责，明确审批权限，实行财务标准化管理，使企业管理与业务经营有序衔接，各职能部门协调配合，各级领导权限分明、分工负责，从而消除中小企业管理障碍，形成企业良性循环、和谐发展的理想局面。通过财务标准化，可以解决企业管理瓶颈问题，可以理顺业务流程，减少漏洞，消除隐患；可以通过岗位设置精简人员，做到人尽其才；可以明确权责划分，做到合理收放；可以将高层领导从纷繁的事务中解脱出来，集中精力谋大计；可以通过会计标准化设计，增收节支，开源节流，经济核算。

三、财务标准化系统模块

财务标准化系统，一般包括5个系统模块。

1.财务流程模块。财务流程必须结合各部门业务流程制定，首先根据各预算单位或者部门的业务实际，制定科学合理的业务流程，并绘制业务流程图，流程图中注明关键控制点和控制环节，并重点关注财务收支的手续，明确财务收支的责任人，签字审批程序，并设计标准统一的单据及传递程序。

2.岗位设置与权限划分模块。岗位描述的范围包括财务部全部工作岗位，如财务总监岗位、财务经理岗位、财务主管岗位、主管会计岗位、出纳岗位、分户会计岗位等，各预算单位的会计和物资保管人员。该模块应根据财务流程的描述，设置财务岗位，并进行权限划分，应特别关注关键控制点、单据传递和审批手续。

3.财务信息标准化模块。财务信息标准化在公司中的实施包括如下步骤：标准设计、具体执行、控制与监督。标准设计主要包括：公司内部控制标准化设计、公司会计流程和账务处理标准化设计、数据分类汇总的标准化设计，这3个部分分别从信息的采集，汇总和反映等方面对信息进行控制，形成公司的财务信息规范。

4.财务预算模块。财务预算具体包括现金预算，财务费用预算，预计利润表，预计利润分配表和预计资产负债表等内容。要实现增收节支、增产节约的目的，必须实行严格的财务预算管理。

5.考核与奖惩模块。考核主要关注财务监督和财务信息利用2个方面。财务监督方面的考核，包括费用报销，提请收款，对账及时准确，差错舞弊方面等，对现金、存货、固定资产等监督管理方面，同样可以考核；财务信息的利用，包括对内部控制方面的反馈意见，对筹资、投资等方面决策提供的信息资料等，对财务人员的考核标准可以包括这些资料(信息)的准确性，提供的即时性等。

四、结 语

财务标准化也有一些弊端。规范的制定使执行人员处理问题比较机械，过于依赖制度，缺乏创新与活力。即使公司已经实现恰当的财务标准化，也并不代表反映的信息就一定是有效的。如果没有一个良好的反馈通道，使标准不断地根据经营变化调整，—个原本有效的财务标准就会渐渐失效，甚至成为企业发展的阻力。现代市场灵活多变，新的经济业务和经营方式不断涌现，更优化的管理理念层出不穷，必然导致以往设计的标准不适合新的财务要求，所以公司财务标准化进程是永远没有终点的。

参考文献

第3篇：财务标准化流程范文

一、建立财务共享服务中心的背景及其特点

近年来，我们大中型企业不断发展壮大，为适应全球化战略进程，大量企业积极布局外海市场，设立分支机构，形成了总分式的管理模式，但经营范围的扩大，也导致企业运营成本升高，经营风险加剧，管理难度加大，对此，借鉴众多跨国企业的先进管理经验，建立共享服务模式，成为我国企业的一种必然选择。

共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为其中的重要一环-财务共享服务（Financial shared service，FSS），是共享服务在财务领域的落地运用，其核心是“专业分层、业务融合”，指将企业集团大量重复，易于实现流程化、标准化的会计核算从分散的业务部门分离出，汇总到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心Financial shared service center，FSSC）进行集中处理，以提升业务处理效率，统筹资金收付等，通过财务共享服务中心所形成的大数据资料，来研判企业生产运营情况，为管理层决议提供支持。

财务共享服务中心的推行，需具备以下条件：

1.高标准的企业信息系统ERP环境是基?A

在总公司与分公司之间，分公司的建立，往往需要总公司投入更多的资源，人力的扩充、基础设施的投入，使得管理成本增加，分散的财务信息，易出现信息滞后、信息不对称等情况，一定程度上会影响分公司业务拓展进程。广泛施行财务共享服务中心模式，将分公司财务业务借助财务共享平台提交进行集中的会计处理，就需要结合公司资源计划系统、人力系统、银企支付系统、影像处理系统等搭建完善的财务共享平台，实现系统集成，以保证不同国家、地区、分子公司之间的业务数据、财务数据等充分融合，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.严要求的企业标准化流程管理是保障

财务共享服务中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分公司会计核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理，最终分公司同一标准下产出的财务数据通过平台系统生成各类报表数据，并且该数据同步传递至总公司数据库中，便于进行大数据分析，促使公司做出正确决议，如某跨国企业在A国的分公司资金周转困难提出资金追加申请，而B国分公司账户上有大量闲置资金，这时，通过财务共享服务中心的大数据进行分析，查找A国资金周转困难的形成原因是什么，找出主要问题是回款周期过长？生产成本过高？测算将闲置资金拨给A公司用于缓解困境利益最大化，还是B公司内部将该笔闲置资金进行投资或扩大生产利益最大化，财务部门形成比较结论报董事会，供公司进行决议。

财务共享模式的顺畅运行，有赖企业制定出一套严格的标准化、流程化管理制度。财务共享服务中心内部通过在每个操作步骤设定标准化流程及质量考核风险点，将风险管理融入到标准化中，使得财务人员的每一步操作减少个人主观判断，不但大大的提高了工作效率，还规避了潜在风险。考核风险点的设置决定了标准化流程的实现程度，标准化流程的设定决定了财务共享服务中心的整体作业效率和输出成果质量，好的财务共享服务中心一定是拥有一整套在全球范围内通用的准化作业流程，并且该流程要随着业务内容的变化及时更新，其适用性、可操作性均是指标设置考量的重中之重。

3.复合型人才是企业未来发展的动力

财务共享服务中心的建立对传统的财务人员审核-记账-结账-出报表-报税-决算等工作模式进行了一种变革，施行财务共享服务中心的企业，一方面，业务人员要掌握本身岗位工作外的附加财务知识，以保证业务洽谈等工作形成的合同、票据等合规合法；另一方面，财务人员审核票据、记账等工作依据现有流程标准，已规范统一，预算系统、资金系统、财务系统之间密切衔接，从一笔业务开支到入账归档，通过电子影像系统流转传递，无需耗费更多的精力，大大提高了工作效率，但这样的岗位对专业技能的特殊要求也有所降低，企业招聘员工通过培训学习，熟悉掌握岗位要点和工作流程就可胜任，原有的财务人员则需要努力提升，由基础财务人员逐步转向战略财务人员，在拥有良好的协调沟通能力和心理承受能力的同时，提升处理复杂业务的能力，推动项目有序前进，将自身职业发展定位为区域财务总监等更高级别岗位。

二、财务共享服务中心运行中需要注意的问题

1.过渡依赖系统管理，管理成本不降反升

企业财务共享服务中心的建设需要一个方方面面都兼顾到的ERP系统做支撑，并且根据不同企业间一些个性化管控需求，ERP系统往往还有个性化定制部分，这需指派专人来负责设计财务共享服务中心的信息管理系统，在时间成本和价值成本上，都对企业耗费巨大，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的。财务共享服务中心建立后，前端分公司通过系统软件完成，中后端的工作大量集中在财务共享服务中心总部，一般大公司的总部都设在经济发达地区，该类地区的运营成本昂贵，效率提高的同时，如何控制成本也成了一个亟待解决的问题。

2.企业标准规范流程可操作性不够强，存在一定的滞后性

大中型企业推广财务共享服务中心模式，要求员工在日常操作中实行标准化的、固定化的操作流程，全套流程的设立不是一蹴而就的，需要广泛的调研，不断的横向纵向比对，制定出一套适用于不同地域、不同文化间员工群的统一标准，某国家分公司财经政策的改变，会影响该分公司原有标准化的适用性，如何应对突况，提高标准的适用性和及时性，是财务共享服务中心模式需解决的重要问题。

3.财务管控力度可能弱化，财务人员晋升通道变窄

依据我国现有各财务共享服务中心建设情况来看，财务共享服务中心一般会设置在集团财务部门领导之下，是一下属机构，组织级别较低，受重视程度不高，财务管控一旦弱化，易触发法律、税务等风险点，严重的话会使企业陷入危机，加大企业机会成本。另外，底层财务人员工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作业会让很多员工感觉枯燥、丧失工作积极性；位于总部的财务人员复杂业务集中，工作压力较大，越高层次可晋升职位越少，此两类财务人员如果长期处于原有岗位，晋升受阻，灰心丧气，久而久之都可能离职。

三、财务共享服务中心建设、完善的建议

1.认真总结先进财务共享服务中心经验，获得管理层的支持和重视

我国中兴通讯等众多大型企业都已引入财务共享服务中心模式，经过多年运行，积累了宝贵经验，在平台搭建之初，企业要多调研多学习，采用“走出去”、“引?M来”的工作方法，汲取先进经验。对于企业而言，建立财务共享服务中心是一场大的组织变革，必须得到管理层的重视和行动上的大力支持，财务共享服务中心建立之初，不可避免的涉及减少基础作业人员数量、权力重新划分、原有规则调整等事项，不可避免的会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作中的阻力和抵触，当各种意见反馈至管理层时，管理层的信心坚定，方向明确，方法得当，必将带领企业冲破障碍，取得成功。

2.开发建立完善的信息环境和量化指标体系

财务共享服务中心要高度重视其ERP环境，顶层设计一定要精益求精，运用战略思维视角，充分衔接各业务环节，解决原有的“信息孤岛”，进行端到端的优化整合，争取实现全流程最优。财务共享服务中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰的描述财务共享服务中心的业务范围、业务总量、处理效率、处理流程、发现问题如何解决等全方位内容，有条件的还可专职设立相关机构，予以监督考核，督促其不断提高业务水平，最大限度的促进公司持续健康发展。

第4篇：财务标准化流程范文

Abstract： Since the reform and opening up， the equipment management of geological exploration unit is faced with a lot of problems. This article tries to analyze from the aspects of process management and standardization and put forward countermeasures to fuse the two different management ideas to the equipment management system so as to improve the efficiency of equipment management.

关键词： 地勘单位;设备管理;流程管理;标准化

Key words： geological exploration units;equipment management;process management;standardized

中图分类号：TU195 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）04-0115-02

0 引言

地勘单位经过六十多年的发展，所面临的环境诸如经营区域从原来的局限于某个省份、地区变成现在的跨多个省份、跨多个国家，设备在种类上、数量上和技术上都发生了巨大的变化，但地勘单位的设备管理起步较晚，发展较慢，面临诸多问题，而且设备管理在经济价值、技术维修和内部管理多方面都面临着较大的挑战，其管理模式必须改进才能符合并适应地勘行业的现代化，才能为地勘单位获得稳定的核心竞争力提供有力的基础保障。

1 地勘单位设备管理面临的问题

1.1 流程少、流程模糊：首先，缺乏前期规划管理，重视设备审批管理而忽略设备使用及后期管理;各级部门领导在离、调岗位的时候，只进行财务收支方面的经济责任审计，忽视资产移交，即使移交也只是形式和账面上的移交，对本部门的设备“家底”不清楚，年度盘点多流于形式;其次，只重视计划审批和采购流程，在计划审批流程中缺乏相应的支撑性论证记录，由于采购计划表仅仅反应了设备需求的强烈程度，而不足以全面反应设备需求及投资收益分析，在实质上并不体现出决策依据;再次，设备管理考核缺乏相应管理流程，设备管理考核没有纳入到部门领导考核指标之内，使得部门领导对设备管理不重视甚至忽视该项工作。

1.2 人力不足，使得设备管理人员少，多是兼职设备管理人员，对于设备管理人员来说，一则缺乏现场实践经验，二则没有相关机械设备理论知识。且缺乏相关机械理论知识。在管理和实际生产之间存在盲区，表现在有经验的维修技工缺乏，直接负责日常维修和保养的技工只对班组或者项目部负责，对于设备维修记录几近空白！

1.3 设备管理在财务部门和生产部门口径不一致，各自为政，不能进行信息动态共享，财务部门只管账面，只注重其资金信息而忽视相关技术信息，且对折旧到期设备直接进行减少处理;生产部只管实物，注重的是相关技术信息。两者之间对设备管理分类也不一样，既没有统一的设备编码进行衔接，也没有相关规格型号互相印证，财务的账面与生产部的台帐之间没有有效的衔接，账面与实物核对比较困难。另外，当设备信息发生变动的时候，双方没法实现及时联动，账面与实物总是出现这样那样的不一致。由于财务部不参加实际盘点工作，并不对实物盘点的盘盈、盘亏结果进行总结和分析。另外，缺乏对设备的投资收益分析和总结。

1.4 缺乏点检程序和考核机制缺乏相应的实施细则。设备管理方面缺乏相应的点检流程和操作指南，设备的使用者也缺乏点检的意识。在考核机制上，虽然有总的考核方法，但是都是定性的评价，而缺乏可操作性较强的实施细则。

2 解决设备管理的对策

通过PDCA过程方法对设备管理从流程上进行梳理。

首先要梳理设备管理的整个流程。设备管理的第一步是规范设备的规划审批流程，确定设备的性能范围、标准、投资收益分析等，并形成一定的记录和文件;第二步就是设备的选型和采购，需要市场信息以及技术人员的技术支持，在选型和采购过程中，必然涉及到设备的评估流程、采购申请流程，需要诸如财务等相关部门的支持，这其中就需要有相应的诸如选型报告、采购合同、供方评价等文件支撑;以上都是属于事前控制，随之便是事中控制，通过检查或者实验等方式对采购的设备进行检验，验收过程需要建立验收的流程，并且有输入输出，输入就是验收的标准，输出就是验收的结果，记录相关验收数据和满意程度;设备的安装使用，需要有明确的作业指导书和作业标准，可以成为一个单独的流程;然后就是比较重要的设备维护流程，也需要明确的作业指导书和点检标准，设备维护不但技术性要求高，而且需要一定经验的积累，这就需要通过标准化将隐性的经验转化成显性的知识读物或者卡片;其他的设备盘点、报废、处置也均需要流程的控制和管理，有着其固定的输入与输出，整体而言其明确的输入输出关系如表1。

其次，设备管理的标准化。

设备管理在于管控，而根据PDCA过程管理思路，管控的意义在于控制，管控的手段在于控制记录，设备管理的标准化即是设备全寿命周期的标准化管理，主要体现在技术标准、工作标准和管理标准等几个方面，具体如下：

①设备选型采购的标准化，按照设备的分类，设定选型采购标准;②设备安装调试的标准化，制定明确的安装调试作业指导书，根据设备的特点，需要专业安装调试的，要求厂家或供应商全程安装和调试;不需要专业安装调试的，按照作业指导书或者使用说明书进行安装和调试，做好相关记录;③设备运行维护和维修的标准化，一方面是技术操作的标准化，制定统一的操作使用说明书;一方面是设备点检和维护的标准化，根据设备的使用和维护说明书结合设备运行的实际特点制定对应的点检、维护保养作业指导书和运行记录表格;④报废处置的标准化，明确报废处置的条件和标准;⑤设备规划管理的标准化，在设备管理制度中明确设备规划的战略目标，设定设备规划的标准，在什么条件下需要进行设备规划，设备规划需要哪些方面的材料论证;⑥通过制度建设，将设备管理的基础管理、术语、各阶段的流程、作业指导书、考核指标、标牌标识等标准化和规范化，每个阶段都有相应的流程和制度规范，确定标准，制定制式记录表格，使得每个阶段都会产生相应的单据凭证和记录，通过每一份记录，在不增设岗位的情况下，我们看可以看到设备的每个阶段的动态信息，一则使得日常工作有“法”可依，二则使得设备管理考核有“据”可查。如果条件允许，每一份记录和单据凭证都通过电子化借助企业网站上传到企业数据库中心，这对企业设备的实时动态管理有很大的提升作用。

3 结束语

标准化体系和流程管理虽然有着各自的范畴和系统，但是二者并不冲突，针对企业整体而言，可以这两种管理思想的精髓融合在一起，过程方法和标准化方法应用到企业单位每一项具体的工作中去，将每一项具体工作目标化、标准化和流程化，建立系统的综合管理体系，统筹企业短期利益和长远战略，这才是企业现代化管理的基础。只有在完成了对科学管理本质上的认识，走过科学管理的阶段，才能更好的迈进现代企业管理的丛林。

参考文献：

[1]梅绍祖.（美）邓（Teng.J.T.C）著.流程再造：理论、方法和技术[M].北京：清华大学出版社，2004.

[2]李春田主编.标准化概论[M].五版.北京：中国人民大学出版社，2010.

[3]赵艳萍，姚冠新，陈俊编.设备管理与维修[M].二版.北京：化学工业出版社，2009.

第5篇：财务标准化流程范文

【关键词】 财务共享模式； 会计档案管理； 路径

财政部的一项研究(2006)勾勒出财务组织的未来：工作重心开始转向以股东价值创造为基础参与公司战略，财务变革呈现出以决策支持为导向、面向经营提供服务、优化财务组织降低成本等趋势，并最终构筑出一套高效精简的企业财务系统。财务共享模式的建立正是这些变化中的重要一环。

企业建立财务共享模式必然导致企业财务体系、企业会计档案管理环境发生变化，引导企业会计基础工作、特别是企业会计档案管理工作进行变革。

一、会计档案管理环境：基于财务共享模式下的变化分析

一般认为，财务共享是成立专门内部机构（即财务共享服务机构，Financial Shared Service Center，以下简称 “FSSC”），在企业内部提供标准化、高效率的财务服务――基于企业集中处理规模化交易的成本效应。吴一平（2009）进一步认为，除了提供基于规模成本效应的事务性处理功能为主的服务外，财务共享所提供的服务内容还应包括以提高价值为主的专业建议，如税务、资金管理等。财务共享模式的运用具有广泛意义，其最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等（张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳，2008）。

2005年，由于急剧扩张带来的管理压力，国内大企业集团中兴通信等开始推行财务共享模式，财务共享服务理念开始风行。财务共享模式在企业财务组织中的推行，为会计基础工作，特别是会计档案管理――环境带来重要变化。

1.从会计档案的管理体系上看，财务共享模式的建立往往导致财务管理体制重心从原来依赖经营实体的属地化财务管理体系变迁到依赖FSSC构筑的标准化管理体系，在新体系尚不完善的情况下，推行财务共享模式可能会对传统的属地化财务管理体系、特别是属地化会计档案管理体系形成冲击。

2.国内大部分FSSC建立的财务共享模式大多借鉴西方模式，即依赖建设影像系统远程提供的影像资料（电子会计档案）进行操作，纸质会计档案在形成影像资料后受重视程度降低，其收集、整理、保管方式及时间安排，以及与FSSC生成的记账凭证是否匹配装订等问题既受国内相关法规管理，也受企业建立共享模式后的成本预算约束。财务共享模式下的会计档案管理在完整性、合规性方面受到考验。

3.从会计档案形成过程上看，会计档案形成链条正在加长。推行财务共享模式的大企业集团财务管理模式从横向的属地化财务管理体系过渡到纵向的FSSC标准化流程管理体系，会计档案的形成从单纯在属地变成从属地一直延伸到FSSC，过程长、环节多、链条长，其间介入多种岗位角色如收集、影像化、审核、传递、稽核、归档、整理、成档等岗位增多，而各岗位和职责可能分别隶属于FSSC或属地主体，存在交叉现象，使原来基于属地主体的管理责任开始模糊，甚至随着财务变革和共享模式建立过程出现缺失。属地化管理可以轻易发现剔除的风险问题往往到会计档案归档或归档环节后才发现，甚或一直无法发现。

4.会计基础工作、会计档案质量控制和责任主体发生变化，FSSC作为会计档案质量控制的最终主体参与到会计档案形成过程中，并对会计档案质量承担整体责任，会计档案质量控制已经成为FSSC加强内部控制并满足外部监管要求的重要环节。

5.除纸质媒介外，会计档案的形成、保管、调阅环节还出现了电子媒介会计档案。生成电子会计档案可以为会计档案信息存储、利用等方面创造条件，但也产生了诸如新内控防范点设置、会计档案完全数据化（影像化）难度、电子文档存储利用合法合规性、大量自动或半自动生成的过多集成、系统、清账凭证等新问题。

二、环境变迁条件下会计档案管理工作的特点与内涵

（一）会计档案管理环境发生的变迁，导致财务共享模式下的会计档案管理工作呈现以下特点

1.从工作地点上看，由于财务共享模式建立是变横向的属地财务管理体系为纵向的FSSC标准化流程管理体系，为符合《会计基础工作规范》的会计档案装订、完整性等要求，并满足企业基于共享模式下纸质和电子会计档案并行情况的内控要求，纸质和电子会计档案会从属地流向FSSC所在地，完成其空间转移过程，无论其转移发生时间是会计档案发生当期还是以后各期。

2.从工作范围上看，财务共享模式下的会计档案从属地流向FSSC所在地的过程还伴随发生会计档案收集整理、数据化（影像化，扫描）、流转过程管理、质量管理、风险控制、成档等多项工作。会计档案管理的工作范围与从前局限在成档后的纸质会计档案管理相比，又向前延伸到会计档案成档前的多个环节；从以前仅仅局限于某属地，进一步延伸到FSSC提供财务共享服务的全范围。

3.从工作内容上看，财务共享模式下的会计档案管理不仅仅是事后收集整理，以及由此延伸出来的标准制订和执行监督工作，还包括组织、协调会计档案流转各个环节对会计档案中可能体现、包含的各种风险进行甄别、处理、控制，包括会计档案信息的整合及多角度、全方位、长距离的充分、有效利用，包括会计档案存储保管模式、标准的研制与革新。

4.从政策条件配合上看，财务共享模式下的会计档案管理对管理观念、归档手段、存储方式等的改革要求与现行相对滞后的法律法规要求存在一定差距，仍需要一定时期的磨合；政策方面对财务共享模式下的会计档案管理工作的内涵、方式、范围、观念、要求等方面缺乏认识，短期内难以突破和创新。

5.会计档案介质从传统的纸质媒介为主转向纸质和电子媒介并重，从属地化纸质会计档案流转走向纸质和电子会计档案流转并行且日趋分离。由于财务共享模式下工作的流程化、标准化，日趋分离的会计档案并行流转流程实际上成为会计稽核体系和会计档案管理工作重构的客观条件。

（二）财务共字模式下，会计栏案管理工作的内涵

根据对财务共享模式下会计档案管理环境变迁的认识，以及会计档案管理工作的特点，笔者认为会计档案管理工作的内涵已经发生了实质变化。财务共享环境下的会计基础工作应该跳出传统会计档案管理观念，从会计档案的纵向流程和成档链条上的多环节、多岗位角度考虑，从风险控制、质量保证和会计档案基础服务三方面重新确定会计档案管理工作的内涵。

1.财务共享模式下，原来属地财务管理体系下的会计稽核责任被取消并由FSSC取而代之，FSSC核算会计依赖影像系统会计资料进行局部会计稽核，进入FSSC的各种纸质会计档案的真实性，其与相关影像资料是否保持一致，是否遵循统一的法律法规或内部规定，对原来不相一致的业务处理和会计档案标准重新标准化等问题成为财务共享模式下需要面对的新的内控防范点，不加以防范可能会影响核算整体质量并造成支付风险。

因此，风险控制成为财务共享模式下会计档案管理工作内涵的第一项，主要解决随会计档案流转进入FSSC的外部风险。

2.财务共享模式是基于流程化、标准化的基础业务规模化处理，以求节约成本。大量存在均衡性、标准化差异的会计档案进入FSSC进行处理，其处理结果和质量是否能保持基本一致、并且在对外输出时不影响核算质量及内控监管成为需要考虑的重要问题。质量保证就是希望通过标准化、专业化手段控制在FSSC内部流转的会计档案的加工处理质量，防止处理偏差，防范自身操作失误可能带来的风险，最终保证财务共享整体服务质量。

因此，质量保证是财务共享模式下会计档案管理工作内涵的第二项，主要解决FSSC内部会计档案处理质量瑕疵、失误或不一致性的风险。值得一提的是，财务共享模式下出现的纸质和电子会计档案并存情形，使保证双方品质和一致性并得到政府行业管理部门认可成为日后推广以电子会计档案调阅为主、纸质会计档案调阅为补充的档案使用模式的基础。

3.剔除和控制会计档案外部风险和内部质量问题后需要考虑的是集中化管理会计档案服务质量和感知如何提升、延伸和革新会计档案基础和规范管理等问题，具体包括纸质和电子会计档案存储、备份、日常保管、调阅及远程调用、整合利用，以及原有存储模式革新和低碳化问题等。

会计档案基础服务属于传统会计档案管理工作范围，但结合会计档案管理工作电子化、低碳化、远程调阅和决策支撑等行业变化新趋势，这项工作被赋予新的内涵。

究其实质，财务共享模式下的会计档案管理工作其实就是财务共享实施过程中各类会计档案信息的标准化、数字化及档案信息综合利用，是基于会计档案生成、流转等环节形成的会计稽核和内控系统。

三、未来之路：基于共享模式的判断

20世纪80年代，西方经济发展缓慢，为追求成本节约，福特汽车在欧洲设立第一个财务共享服务中心。从那时起，财务共享模式成为全球绝大多数跨国公司、500强企业节约成本的重要工具，经济全球化及网络经济推动了这一趋势不断增强。

中国企业推行财务共享模式对节约企业成本、增强企业集团财务管控力度等方面也有很大好处，但由于传统管理理念以及特殊的发票管理体制等原因，中国企业推行财务共享模式的同时也面对国家对会计基础工作、特别是会计档案工作更加严格的管理，构成了中国推行财务共享模式不可避免的成本。

既然不可避免，就要努力转化。可能路径有：

（一）扩大处理规模

在财务共享的基本模式下，进一步整合与会计档案各环节相关联的会计基础工作，在综合平衡寄送、存储、沟通的成本基础上，建设统一的会计档案标准化、数字化处理平台，通过规模效应平衡与会计档案处理工作相关的会计基础工作成本；而在规模基础上的标准化形成国家及行业标准后，大型企业FSSC会计档案基础处理能力甚至可以考虑对外承接更多会计档案标准化、数据化处理工作，加快回收建设FSSC所投入的成本。

（二）增加处理事项

在财务共享的基本流程上，综合利用会计档案的生成、流转等环节增加提取或处理审计、风险控制、其它业务管理等部门所需要的基础信息或事项并进行初步加工，作为上述部门日常管理和发现问题的数据来源，减少上述部门日常基础检查工作成本及频繁调用会计档案导致的成本。比如在档案形成后进行档案稽核，不仅可以检查以前环节会计基础工作质量和存在的问题，还可以通过统计手段和标准化方式提取、记录、整理会计档案中体现的、不同业务处理可能存在的问题、瑕疵或征兆，寻找业务风险点，并定期出具检查结果报告提供给相关职能部门进行共享。

在中国特定国情下推行的财务共享模式，企业会计档案管理工作从原来横向、属地化处理特征转化为纵向、流程化处理特征，并与纵向处理流程各环节进一步融合。无论从形式还是内涵上看，会计档案管理工作都已发生变化，需要以新的眼光审视和积极把握。在财务共享模式刚刚起步的今天，最需要的就是尽快探索并推出基于新环境、新内涵的会计档案基础工作行业标准。

【参考文献】

［1］ 上海国家会计学院.成为胜任的CFO

――中国CFO能力框架研究报告[M].经济科学出版社，2006.

第6篇：财务标准化流程范文

关键词：财务集约化；发展趋势；财务共享服务

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

一、财务集约化的内涵及演进

(一)财务集约化的概念

财务集约化是集约经营管理的一个组成部分，主要依靠生产要素的优化组合来促进企业的发展，注重效率和效益。在资源稀缺的现代社会，推行集约化管理已成为现代企业特别是企业集团提高效率与效益的基本取向。

财务管理是企业管理的核心，相应地，财务集约化是企业集约化管理的核心。理解财务集约化的概念，首先要理解“集”和“约”的辩证关系。其一，实施财务集约化管理不能片面强调集中，集中是手段，加强财务管控能力、提升运营效率和效益才是目的，手段必须为目的服务。其二，集中不是全面集中，而是重点集中，是对影响公司运营效率和效益的会计核算、资金管理、预算管理和资本运作等重点领域的集中，通过集中显著提升效率和效益。其三，实施财务集约化管理必须依托财务信息化手段，通过信息化手段的提升促进财务管理水平的提升。

(二)财务集约化的演进

实施财务集约化管理是一项系统工程，有一个持续推进深化的过程，不可能一蹴而就。目前的财务集约化主要是通过要素投入集中来提高经营效益，具体表现在如下几个方面：

1.财务核算集中化

财务核算集中化是指传统作业模式下分散在各地服务于不同业务单位的财务人员，通过地域集中或虚拟集中的方式进行统一管理。财务集中管理在中国企业里的应用呈上升趋势，许多大型企业都已经在集团层面大力推动财务核算集中管理。

有效的财务核算集中化能够使企业集团对信息进行实时掌控分析，使财务监管与业务实施同步。由于各具体业务单位无法直接干预财务人员，使信息处理过程更加透明。此外，财务集中核算将处理具体业务的财务人员置于统一管理环境下，集团对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，基于对工作质量的检查、核算尺度能够保持一致，核算结果更加可靠，实现业务处理的标准化。

2.财务数据业务化

信息技术的高速发展使得财务人员和业务人员之间的联系发生了新的变化。传统模式下，财务人员获取业务信息必须向业务单位提出申请，业务单位从自身的角度出发提交数据后，财务人员将这些数据转化为财务信息后并予以记录。在采用信息系统替代传统的手工记账模式后，财务人员和业务人员之间的交互方式出现了改变的可能。在这种情况下，会计人员所做的工作越来越多地不是会计，而那些不是会计的业务人员却越来越多地涉及到会计工作。

二、财务共享服务的体系

(一)财务共享服务的概念

张瑞君等(2010)将集团财务共享服务概括为：财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织-财务共享服务中心以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。

(二)财务共享服务的实施

企业财务共享服务的实施，在企业内部是一个浩大的工程，需要从根本上改变企业的管理决策思想。企业财务共享服务的成功实施，至少包括以下几个要素：

1.财务管理制度的标准化。将整个集团财务管理制度的标准化是财务共享服务模式构建的基础，也是财务集约化工作的主要内容。财务管理制度标准化应该从下面几点入手：首先，企业集团总部制定适用于整个集团的标准业务规范，评审通过后作为实施财务共享服务的基础；其次，加强各分(子)公司的培训学习，使相关财务组织的员工全面掌握新的标准，为正式施行打下基础；最后，对各分(子)公司落实执行财务标准化的工作要给予持续的监督。

2.服务端和客户端分离。这里的服务端指的是企业建立的共享服务中心，客户端指的是企业集团成员单位，两者的分离需要重新定位集团和基层业务及分(子)公司之间的业务界面和业务关系。

3.再造财务流程。财务共享服务的基础理念就是流程再造，财务流程的再造需要做到：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统：将基础业务与财务分析分离。

4.构建统一的财务平台。财务共享服务最重要的步骤在于建立一个统一的财务平台，将涉及财务共享服务的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。

三、结论及展望

财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它是更高层次的财务集约化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控，降低财务信息生产成本，提高财务信息生产效率和质量。

在全球范围内，财务共享服务得到了充分的应用，而且正逐步从发达国家普及到发展中国家。在中国企业中，财务业务已基本完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，为财务共享服务实施提供了信息技术支持。已有的实践案例说明，财务共享服务能够有效促进中国企业的发展，是财务集约化发展的趋势和方向。

参考文献：

[1]丁文欣.大型企业集团如何建构财务共享服务中心[J].上海国资,2010(9).

第7篇：财务标准化流程范文

会计集约化管理是我国会计管理体制和会计核算方式的一次重大变革，它实现了从粗放型核算方式到集中核算方式的重大转变。实现会计集约化管理是电网企业财务管理的重要里程碑，对目前正在实施的“三集五大”改革提供了必要的基础条件。

1.会计集约化管理的基本内容

1.1它是财务集约化管理的一项重要内容

财务集约化管理是指以现代信息技术为手段，以“精管理、创效益”为核心理念，以手段网格化、业务流程化、核算标准化、资金集中化、预算模型化、监控实时化为特征，以提高经营效率和经济效益为目标的集中、精益、高效的财务管理方法。企业内部资源包括资本资源和信息资源，而企业要实现财务集约化管理，需要做好两方面的工作，一个是资本集约化管理，一个是会计集约化管理。

1.2会计集约化管理的表现方式是会计集中核算

会计集中核算是指集团公司成立会计中心，在资金所有权、使用权、财务自主权不变的前提下取消同级企业单位的银行账户、会计机构和会计岗位，以会计核算中心为单位集中办理会计核算工本文由收集整理作和实行会计监督，是会计委派制改革中融会计核算、监督、服务于一体的一种形式。与过去粗放型的会计核算相比较，会计集中核算实现了由部门分散核算向集中核算的转变，所有的经费集中管理，统一开户，由中心分户核算。

2.我国电网企业会计集约化管理的重点

2.1标准化管理

标准化管理是电网企业在推进会计集约化管理过程中的工作基础。在推进会计集约化时，首先要在企业内部建立统一、标准的业务流程，在此基础上建立企业标准化的组织体系，除此之外，信息标准、政策标准的制定同样要做实、做细、做好，否则将严重制约后续工作的开展。目前在电网企业业务流程统一方面，统一部署网省公司erp成熟套装软件和财务管控系统，逐步研究制定产业、金融单位标准流程，积极推动前端业务部门建立标准流程，完善业务规范，推进财务与业务一体化运作；在标准化组织体系建设方面，全面落实财会人员定岗定编方案，建立财务组织机构在线跟踪机制，健全完善集中、统一、精益、高效的财务组织体系；在政策标准方面，建立会计政策的审核、和控制机制，实现会计政策的集中统一管控；在信息标准方面，健全完善财务与业务集成信息标准。

2.2集中化管理

集中化管理是发挥企业资源规模优势和企业总部管理优势的重要举措。财务集中是集中管理的重中之重，通过会计集中核算，企业可以实现信息资源实时和全面的共享，使集团信息资源得到充分的应用，为企业决策提供及时、准确的财务信息。电网企业将会计集中核算作为会计集约化管理的核心和重点，依托财务信息系统和两级数据中心，一是在会计基础工作中试点推行原始凭证电子化，逐步实现在线展示、在线审核；二是持续推进前端业务协同处理，重点是推进营销、交易等前端业务按财务规则进行核算和管理，确保集成业务的会计凭证全部来源于业务处理环节；三是进一步规范关联交易处理。完善关联交易业务处理规则，分级建立关联交易争议解决机制，强化集团对账考核，实现内部关联交易协同确认、账务协同处理和抵销的自动生成；四是优化完善集团报表编审方式。全面实现由账到表“一键式”生成各级会计主体的会计报表和合并报表，加强会计决算的集中汇审和在线审核；五是提升财务分析、洞察能力和提升对公司经营决策的支持能力。

2.3信息化管理

信息化管理是会计集约化管理的平台，是实现集约化管理的载体。在信息平台的选择上，国内外企业集团普遍采用erp系统，该系统不仅可以实现会计信息的有效集中，还能实现财务与业务的有效集成，实现横向贯通。在信息系统的功能上，不仅要满足常规财务管理需要，还应具有自动对账功能，能够满足集团内部自动编制合并报表的需要，使企业能够实时掌握集团的经营状况。电力企业要进一步完善和推进财务与业务系统集成，提升财务信息平台一体化、实用化水平。

第8篇：财务标准化流程范文

【关键词】 保险集团 会计核算 信息管理 统一

统一会计核算和信息管理系统是完善保险集团财务管理体系的客观要求，是实现保险集团“集团化管理、一体化运营”的基本保障。因此，有必要深入研究如何进一步推进我国保险集团的信息化进程以实现保险集团财务管理体系的重构。

一、统一会计核算与信息管理对保险集团发展的意义

1、有利于保险集团加强控制，形成集团合力

保险集团会计核算和信息系统的集中统一，有利于集团公司通过信息共享及时向成员企业传递集团的战略管理目标、预算管理规划等信息，明确各方责权关系，使各成员企业的经营目标和发展规划符合集团整体发展战略。同时，集团公司通过财务信息管理平台实时掌握集团内各成员企业真实的财务状况和经营成果，并对成员企业的经营业绩进行控制、评价、考核，促使各成员企业共同实现集团的近期目标和中长期目标，切实保证集团经营目标的落实，通过形成集团合力提高整个集团的市场竞争力。

2、有利于提高保险集团会计核算的效率，降低核算成本

研究表明，财务共享有利于提升企业的会计核算效率，降低核算成本。保险集团会计核算和信息系统的集中统一，可以实现集团内关联交易的实时统计、逐笔核对，在月度结束后的几个工作日内快速、准确地编制合并抵消分录并生成集团合并财务报表，一举解决年度决算中困扰广大财会人员的、占用大量时间和精力的关联交易对账和合并抵消工作，极大提高会计核算的工作效率，并降低财务核算的成本。

3、有利于满足保险集团会计信息披露的监管要求

会计核算和信息系统的集中统一，有利于提高保险集团会计核算的效率，并提升集团企业财务报表的质量，满足集团整体上市对财务信息及时性、完整性和客观性的披露要求。建立统一的会计核算和信息管理系统，还可统一保险集团内部各独立法人单位的账务处理，对所发生的科目异常金额进行实时监控，发现问题后可直接与分支公司财务人员直接沟通，避免跨年度调节保费、长期未达账项等账务处理问题的发生，提高财务核算工作的合规性。

4、有利于及时进行保险集团的财务分析，警示风险

保险集团会计核算和信息系统的集中统一，特别是财务分析平台和财务预警指标体系的集中统一可使集团公司管理层在第一时间全面快速地掌握保险子公司的关键业绩指标，如各保险子公司准备金的提取、金融资产减值准备的计提及分保等重要财务信息，避免信息层层上报的时间滞后性，识别子公司经营中的潜在问题，及时发出风险预警信号，加强风险管理。

5、有利于提升保险集团的资金管理效率

以保险集团会计核算和信息系统的集中统一为基础，保险集团可进一步建立科学统一的资金管理平台，以实现资金的集中管理，最大程度地降低集团内的在途资金及资金在各个层级的沉淀，对整个集团的资金进行统一有效的配置，扩大投资资产来源和规模，提高整个集团生息资产的占比，使得集团公司内的资源配置效率达到最优，保障保险集团财务管理目标的实现。

二、保险集团统一会计核算与信息管理体系的实施步骤

目前保险集团的母子公司架构，及集团公司下属产、寿险公司，产、寿险公司又下属省级、地市级和县支级分支机构的多层级组织架构，必然增加集团会计核算和会计资讯管理集中统一的难度。保险集团应按照统一会计核算制度、统一会计核算系统、建立财务分析、实现标准化作业后援管理、集中资金管理五大实施步骤循序渐进，稳步推进。

1、统一集团会计核算制度体系

建立统一的会计核算和信息管理体系，首先要实现保险集团各成员公司会计政策、会计估计的一致性，各级会计科目的设置和会计报表科目体系的统一性。

首先，应制定保险集团统一的财务管理制度和会计制度，明确经济业务的核算和会计信息披露的标准。财务管理制度和会计制度是财务管理工作的基础，对于各法人单位具体的财务管理事项和会计处理将发挥指导性作用。

其次，在统一的会计制度下，制定集团统一的会计科目编码和一、二、三、四级会计科目设置，确保各子公司会计系统中的会计科目编码、名称的完全一致，以使会计信息系统中生成的财务报表可以直接进行合并，不需要再进行人工调整核对。

再次，在统一的会计制度和科目体系下，针对财产险、人身险、资产管理、保险经纪、投资等保险集团所涉及的业务，逐项业务制定详细的会计分录编制要求，形成《会计账务处理工作手册》，以规范集团公司总部至各保险子公司、分支公司的会计账务处理行为，做到集团的整体统一，为编制集团合并财务报表奠定基础。

2、统一会计核算系统，实现与业务系统的无缝对接

会计制度体系的统一虽然可以提高集团合并财务报表的质量，并为下一步的财务分析工作奠定基础，但集团公司仍无法针对自身特定的管控需求对子公司的具体业务发展情况进行跟踪、分析和监控。因而，统一会计核算系统势在必行。

首先，应按照统一的标准和格式，并严格遵守《会计账务处理工作手册》，开发建立保险集团统一的会计核算系统，实现与各子公司核心业务系统的无缝对接。会计核算系统中除传统的日记账、收入费用核算、固定资产、长期股权投资管理等模块外，还应建立关联交易账务处理模块，实现对关联交易的专项管理，确保关联交易双方账务处理总金额的一致性，在系统中彻底消除关联交易对账问题。

其次，应建立完善的授权审批制度，集团公司、子公司总部、子公司省级分公司、子公司地市级分公司四级机构，严格控制系统中有登录权限的人员数量，实行授权审批责任制，账务处理问题一经发现，可以直接问责责任人。

再次，是在建立统一的会计核算系统的基础上，开发集团合并报表模块，通过对会计核算信息系统中关联交易模块数据的审核并形成抵消分录，最终实现在短时间内甚至是实时完成集团合并报表的编制工作。

统一会计核算信息系统后，集团公司即可随时跟踪、监控子公司的财务数据，一方面可实时提取需关注的财务信息，高质量、快捷地为公司管理层提供财务分析数据;另一方面能动态识别子公司经营中的潜在问题和风险，及时发出风险预警信号，进一步丰富集团公司控制影响子公司经营决策的手段和方式。

3、建立符合保险集团战略导向和财务规律的财务分析系统

建立符合集团整体战略导向和财务业务规律的财务分析系统，为集团公司和子公司的战略制定和业务发展提供强大的数据和分析支撑，是在统一保险集团会计核算系统的基础上下一步应开展的又一重点工作，具体工作内容包括：

首先，应搭建全面完善的保险集团财务分析指标体系。由于保险集团业务范围较宽，而财险、寿险、资产管理等业务涉及的财务指标不同，如衡量财产险经营主要是综合赔付率、综合费用率和综合成本率等财务指标，衡量人身险经营的主要是费差、死差和利差等财务指标，衡量保险资产管理的主要是资产规模、年化投资收益率、浮动盈亏等财务指标，因而财务分析指标的数量较多，在提供多重信息的同时，也将为保险集团整体的财务分析工作带来巨大挑战。为使财务分析成为一项常态化工作，应在统一会计核算系统的基础上，积极探索建立统一的财务分析指标体系，形成既有综合性、概括性的总括发展指标，又有分析各个板块经营状况的明细指标，以及深入分析各子公司收入明细、费用明细、各省、地市级分公司业务发展情况的多层次指标体系。

其次，应建立以财务分析指标体系为基础，与会计核算系统相对接的财务分析系统，将各种指标、数据，通过形象化的图表展示出来。在展示过程中，应注意与保险集团“集团决策层――公司领导、管理层――中层管理人员、操作层――财务分析人员”的三层级管理架构相适应。其中，面向集团决策层的展示应更强调图形直观、重点突出、纵览全局，面向中层管理的展示应提供更为深入、全面的数据和图表资料，面向操作层的展示应在直观图形、数据指标的基础上，提供更多信息量大的普通报表展示。通过财务分析系统的展示功能，可将保险集团的财务状况、经营成果和现金流量等通过直观的图表形式展现出来，集团各层级财务管理人员可以轻松地获取基本财务信息，使各级财务分析人员从指标计算的泥淖中彻底解脱，投入真正的财务分析工作中去。

再次，集团公司和各子公司财务管理人员应以系统化的财务指标体系为基础，充分结合预算指标下达情况，深入分析公司的资金运营情况、资产负债状况、各板块盈利情况及投资情况等，真正实现财务分析与企业发展战略的有机结合，及时反映业务发展中存在的问题并积极查找改进和修正的方法，以对公司战略制定、业务发展规划、短期经营绩效激励等形成切实有效的信息反馈作用，充分发挥财务管理工作对保险集团整体快速健康发展中的基础性、支撑性作用。

4、实现标准化作业的后援集中管理

由于保险集团为多层级法人治理结构，总分架构下的各保险子公司已经或者正在建立统一集中的财务管理体系，并在逐步建立自己的财务标准化流程集中作业管理中心，实现财务流程的标准化、财务风险的统一管控和总部对分支机构的垂直化管理。如果站在集团化的角度，将各子公司的统一财务平台纳入集团整体的统一平台中去，可在有效节约资源的同时，实现集团整体会计核算作业的统一、财务风险在集团层面的有效管控、后台服务效率的显著提高及人员成本的有效降低。尤其是在保险集团完成了会计核算系统统一，实现了财务系统与业务系统的无缝对接后，建立保险集团统一的后援集中管理中心将成为可能。

首先，应全面梳理各子公司及所属分支机构的会计核算工作，以《会计处理工作手册》为基础，将会计核算按经济性质划分为若干个标准化的作业流程。例如可以将餐费报销作为一个标准化的会计处理流程，其他如保费收入入账、赔付支出、资产购置、资产处置、投资收益、固定资产折旧、其他费用等都可以制定为标准化的会计作业流程，详细规定每一项标准化作业流程的审批手续、会计处理、所需附件资料等内容，形成《会计核算标准化作业流程操作手册》，经反复征求子公司意见后，在集团范围内严格按照操作手册的规定进行规范流程的试运行，并汇总试运行中出现的问题对操作手册进行修改完善。

其次，应依托保险集团财务信息中心，建立起初期的标准化作业流程集中管理中心，将费用报销、固定资产折旧、投资收益等若干个相对简单的作业流程的会计处理权限上收至作业流程管理中心。如以费用报销为例，全面实现报销审批手续和会计处理的系统化，各子公司业务部门人员在系统中向主管领导提交需审批事项，主管领导审批后提交作业流程管理中心，由专门的会计核算人员完成账务处理。作业流程管理中心应设有若干会计核算人员，每人负责一个或几个科目的日常维护和管理，以实现全集团内同一经济业务全部由一人进行账务处理，既保证会计处理的一致性，节省各子公司及所属各级分支机构保有大量会计核算职位的成本，也将大大降低系统维护人员的成本。

再次，是将集中作业拓展至全部会计核算业务，将资产负债表、利润表科目进行合理分割，由作业流程管理中心完成对全部会计科目的账务处理和年底结账工作，从而将各子公司及所属分支机构的会计核算职能全部上收，在提高效率的同时大大降低人员成本。

5、实现资金的集中管理

保险行业的资金收支呈现出“四多现象”，即分支机构多、银行账户多、收支笔数多、客户数量多，这使得保险行业的资金管理较之其他行业有其自身的特点，面临更大的困难。因此，在实现保险集团标准化作业集中管理的基础上，统一会计核算和信息管理工作体系的下一个目标就是实现资金的集中管理。

首先，应建立集中统一的资金管理平台，与标准化作业流程集中管理中心实时对接，通过与多家银行建立合作关系，实现对集团公司、子公司总部、子公司省分公司和子公司地市支公司银行账户的统一管理。例如，赔付支出申请经业务员提出并上报主管领导审核无误后，提交资金管理平台由系统自动支付给被保险险人，支付完成后由标准化作业流程集中管理中心实现账务的及时处理，从而实现业务、财务、资金的实时对接和数据统一。

其次，应通过资金管理平台，实现对各子公司及所属分支机构业务收款的每日自动归集，对赔付支出和费用报销需求的集中分配管理，以尽量减少流动资金在各级分支机构的沉淀，从而降低各子公司的货币资金存量，提高集团整体的生息资产占比，扩大投资资产规模，提升集团的整体投资收益。

再次，是实现对各子公司及所属分支机构银行账户的上收和集中统一管理。通过与各大主要银行建立战略合作关系，实现资金支付的全国大集中，全面上收各子公司及所属分支机构对银行账户的管理权限，其保费收入直接进入集团公司统一资金账户，赔付支出和费用支出直接从集团公司统一资金账户中支付，从而实现各子公司及所属分支机构的零现金管理，最大程度地降低在途资金及资金在各个层级的沉淀，提高集团对资金管理的效率。

【参考文献】

[1] 李冬梅：集团企业财务管理信息系统构建探讨[J].财会通讯，2009（3）.

[2] 鱼建光：保险集团公司经营风险管控的途径[J].中国金融，2010（21）.

第9篇：财务标准化流程范文

关键词:电信行业;财务共享;优点

中图分类号:F302文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)29-0160-02

一、概述

随着国资委对中央企业提出进一步提高集团财务控制力的要求和电信行业竞争的日趋激烈,各主要电信运营商纷纷加大改革力度,实施财务管理体制变革,突出价值管理模式,进行精确化管理的操作实践,推进财务机制体制创新,向管理要效率,更好地支撑企业发展。财务共享服务作为一种新的财务管理模式,对传统的企业财务管理模式产生了巨大的冲击,也给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战。

在财务共享服务的管理模式下,通过建立财务共享服务中心(Shared Service Center,以下简称SSC),将企业的所有核算业务全部集中到SSC,按标准化的流程和方法进行统一处理,从而实现了财务职能的重组,财务管理和管理会计职能相分离,形成战略财务、业务财务和共享服务三分天下的局面。财务共享服务是财务更好地支撑企业发展的重要举措,是财务管理体制对集中统一与灵活支撑如何进行有效结合的积极探索,是一项复杂的系统工程。财务共享服务中心的出现,以其特有的优越性吸引了电信企业的注意力,财务共享服务成为了企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度,无论是管控力度上,还是从经济效益上,都使企业获益匪浅。

企业实行财务共享后,将不同分公司和事业部中基础性的、日常性的、重复的财务职能抽离出来,通过组建财务共享服务中心,实现会计核算的规范化和标准化,独立地为企业各分公司和事业部提供专业的财务会计核算服务。采用财务共享管理模式之后,企业内部的财务组织职能划分得更明显。首先,战略财务将更侧重于关注企业的总体战略,负责制定财务政策和标准,为各分公司设定目标,评价他们的经营成果,进行资源的分配和管控管理。其次,业务财务的产生,形成了财务业务一体化,财务与业务的交流有了更好的平台,业务财务更多地参与到业务经营中,从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议,大大提高财务对业务的支撑。最后,财务共享服务中心主要负责对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。

目前,许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式,并获得了巨大收益。据统计,目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构,90%的跨国公司已经在实施共享服务。财务共享管理模式作为实现公司内部财务流程标准化和简约化的一种创新手段,已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。

二、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点

(一)提升整体财务水平

提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务,电信行业业务类型繁多且较为复杂,特别是有很多的套餐、资费政策,准确地对各项业务进行会计核算,正确反映各项业务的经营情况至关重要,因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价,以及对公司经营方向的引导。

实行共享服务中心前,不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后,SSC针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策,统一会计处理,并且通过核算地的集中,对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性,一经确定即可及时在SSC内部统一执行,避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异,造成人为判断的随意性,导致会计信息不准确,甚至误导经营方向。实行共享服务中心后,财务业务较之先前更趋于标准化、精准化,会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合,能更准确地反映各项经营业务的经营成果,为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下,无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善,提高财务核算质量。

提高财务工作效率。实施财务共享服务以前,由于电信市场竞争激烈,新业务不断涌现,财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来,统一核算标准,使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单,核算工作效率和质量得到大大提高。其次,通过财务共享信息平台,上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据,随时监督各项经济业务的发生情况,财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算,极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次,由于财务基础性的工作由SSC集中处理,各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来,工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面,及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑,大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后,通过财务共享服务,企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时,财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务,而不需要再另外配备机构、人员,达到在不增加人员的基础上适应公司发展,提高了效率和效益,增强了电信企业竞争力。

提高会计信息时效。由于历史原因,电信企业会计核算级次较多,会计报表的汇总时间过长;从会计信息传递的手段上看,采用传统的层层合并汇总报表方式,人为影响因素较多,工作效率低下,无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后,SSC可以先行出具汇总会计报表,及时提供整体会计信息,再根据基层管理的需要,出具分基层单位的会计信息,及时满足生产经营管理的需要,大大提高了会计信息的时效性。

(二)创造低成本竞争力

电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,就必须创造低成本的核心竞争力。首先,实行财务共享管理模式之后,电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心,统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务,使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变,各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示,通过实行财务共享服务,企业可以获得可观的规模效益,使企业在人员数量上减少30 %以上。其次,实行财务共享之前,电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门,多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后,由于对业务规则标准化和业务流程优化,减少了多余的协调以及一些重复的工作,极大地提高了工作效率,而且分配到每一个工作的时间也会减少,间接地降低了成本。再次,实行财务共享之前,电信企业各分公司都设有财务部门,并且对会计人员的素质、技能要求较高,造成人工成本较高。而实行财务共享中心之后,实现了业务的细分,业务规则、流程和操作的标准化和流程化,使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节,大大降低了对相关核算人员的要求,通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。

(三)加强企业财务监控

在传统的财务管理模式下,一方面,电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位,上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控,很多时候都是在问题出现之后,才进行事后性的监控。另一方面,财务共享实施之前,各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一,给统计、查询、分析带来很多不便,不能及时、有效地进行监控。

电信企业采用了财务共享管理模式后,实现了标准化流程管理,加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台,实时掌握准确的财务数据,达到对各项经济业务的监督、管控和预测,通过财务信息共享平台,上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况,并及时发现问题、解决问题。

(四)推动员工素质提升

财务共享服务的出现,改变了财务人员的业务结构,随着财务职能的重组,对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求,给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战,使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。