集中采购优缺点精选(九篇)

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第1篇：集中采购优缺点范文

关键词：采购模式；合理选择；采购效用；集中采购；分散采购

近年来，根据《招标投标法》及其配套法规、《财政部关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》，中国的金融企业采购业务逐步走上了法制化、规范化的道路，主要实行集中采购与分散采购相结合的模式。采购业务一直是企业价值链管理的核心环节，尤其是在国有金融企业，通过高质量的采购工作，在需求部门和供应商之间搭建一个通道，从而保证顺畅的企业经营，实现持续的成本优化，对企业起到降成本增效益的巨大作用。因此，选择何种采购模式对于企业显得尤为重要。

1.集中采购与分散采购

集中采购是指集团将采购业务归口到一个部门，对分、子公司的采购申请进行调整、汇总和统筹，制定阶段性采购计划，进行统一的招投标管理、合同管理、供应商管理等。集中采购可以消除多头指挥，避免重复采购，提升采购的专业性，强化企业的购买能力，降低采购成本。分散采购是指由分、子公司根据生产经营需要自行组织的采购。分散采购的特点在于：批量小、采购决策层次较低、对需求更有针对性。集中采购与分散采购各有特点，本文对其优缺点进行了比较分析，见下表 ：

由上表不难看出， 集中采购和分散采购各有利弊，不能绝对地说哪种采购模式更好，要结合具体情况来分析。目前，国有金融企业大多采用集中采购与分散采购相结合的模式。以某公司为例，已经建立了完善的集中采购管理制度，由总部集中采购管理办公室统筹全年采购计划，有序实施集中采购，并在总部建立了规范的通用制度，各分公司可以在此前提下，结合自身实际情况，实施有效的分散采购。除此以外，还通过定点采购和协议采购的方式，建立起丰富优质的资源库，如办公 IT 设备、营销广告资源、软件开发服务等，供总分公司自由选择，既提升了采购业务的专业性，提升采购效率，又可以更快、更好地满足需求，提高服务能力。采购制度的灵活性在于其构建了完善的供应商信息库和产品资源库，让分公司可以自主选择，无论分公司选取何种形式，集中采购管理办都可以扬长避短，充分发挥采购模式的优势，以满足分公司的需求。

2. 案例分析

随着某公司的分公司创新业务不断深入开展，分公司在与商户或者企业的洽谈过程中发现，行业商户的业务需求逐渐变得更加多样化和个性化，分公司亟需建设一个能够适应分公司创新业务发展的综合业务平台，实现对分公司创新业务的支持，突破分公司创新业务发展的瓶颈，促进分公司创新业务的发展。

3. 针对这项业务需求，分公司面前有两条路。一是分散采购，自主选择供应商； 二是提请总部集中采购，在全国范围内搜寻优质供应商。分析该项目的特点不难看出，该综合业务平台的采购需求关系到分公司今后的业务发展，时间紧、要求高，分散采购可以达到时间要求。但是，分公司当地缺乏综合实力强、经验丰富的供应商，总部集中采购管理办公室作为统

筹总分公司采购业务的管理部门，具备专业的团队，完善的制度，拥有丰富的供应商资源库，显然，通过总部集中采购将可以充分满足其诉求。因此，分公司经过讨论决定，提请总部集中采购。充分尊重分公司的诉求和自由意志，总部接受了此项目。

从前文的分析可以看出，采用集中采购模式，能够发挥其优势，通过总部丰富的供应商资源库搜寻到优质的供应商，有效提高竞争性，提升采购质量，降低采购成本。但同时，也会不可避免地要面对集中采购模式的一些缺陷，本项目在实施过程中的主要难点有 ：

（1）需求时效性要求较高。该项目的采购标的是分公司综合业务前置平台， 以支撑分公司的业务创新。该平台的采购实施直接关系到后续业务的开展，因此在时间上要求较苛刻 ；同时，由于分公司前期花费较多时间在当地做过市场调研和供应商搜寻，提交集中采购时的时间节点已经较为紧迫。 如何做好项目计划，统筹内外部资源，按时完成采购显得至关重要。

（2）实际需求难以把握。分公司的项目与其业务息息相关，总部在组织集中采购时，不仅仅要了解采购标的，更要深入了解其背景信息，协调业务层面的多方资源，以确保采购需求的合理性和采购项目的延续性。

（3）对供应商要求较苛刻。从分公司的需求角度出发，供应商需要具备较强的综合实力，具有相关行业经验，并且在广西分公司当地有服务团队。如何充分利用总分公司的供应商资源，寻找到有实力的供应商来满足需求具有一定难度。解决方案积极沟通，把握分公司诉求

从项目需求提出的背景信息入手，积极同分公司沟通，了解其痛点并帮助其完善需求，把握采购的主方向。概括起来有几个重点 ：

（1）该项目是为了支持其业务创新，需要了解其业务构成、业务创新方向，同时，与总部的相关业务部门及时做好沟通，以便更好地理解需求。

（2）因分公司当地缺乏优质供应商，需要充分利用总分公司资源，摸清市銮榭觯尽早同供应商接洽，鼓励供应商参与竞争。

（3）需求较急迫且具有延续性，需要做好项目计划，把握好时间节点，并且充分调动和统筹总分公司的资源，保障项目按照计划实施。

参考文献：

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[3]我国企业采购管理的问题及对策[J]. 吴鹏翔.全国商情（理论研究）. 2012（22）

第2篇：集中采购优缺点范文

摘要：研究采购与库存管理对于医疗单位发展有着非常重要的意义，本文对医用材料和后勤物资的采购与库存管理进行了详细阐述。分析了采购与库存中存在的问题，将供应链管理理论运用到医用材料和后勤物资的管理上，以实现采购与库存的科学管理。

关键词：医用材料；后勤物质；集中采购管理；库存管理

中图分类号：R19

现阶段，医院采购的物品主要包括药品、设备、医用材料和后勤物资等。在一些医院中，这些物品分别由不同的部门独立采购，部门之间各自为政，相对封闭，存在着采购不规范、不完善等现象。在库存方面，库存数量过多、库存成本偏高、库存周转率低下等问题都制约着医院经济效益的提高。

1．原有的采购和库存流程存在的问题

大多数医用材料的采购周期约为1个月1次，在实际工作中。仓库保管人员并没有统计每月实际用量，而是在库存量接近零时才通知采购人员，采购人员没有计算最佳订货量。而是凭以往的经验进行采购，结果出现在某段时间内医用材料库存过量，某段时间内无货可供的现象。

后勤物资方面由于采购周期太长，造成物品库存过多，占用了大量仓储空间、增加了库存成本。

2．医用材料和后勤物资的采购与库存管理的相应措施

2．1集中采购

为了克服上述问题，我认为应采用对医用材料和后勤物质等进行集中采购管理的方法。就是将医用材料、后勤物资的采购职能全部合并，归到一个采购中心。这种对医用材料和后勤物质进行集中采购的管理方法有以下优点：①可以对医院的组织结构进行整合，由过去的多头采购整合为集中采购管理，这样既能优化资源配置，减少机构设置，又便于资源的集中调配，降低运营成本。②能够对医院的业务流程进行优化和重组，通过科学分析原有业务流程的优缺点，再结合医院的战略规划，制定出符合医院实际的业务流程，这样可以提高工作效率，增强职工的凝聚力，提高采购部门为临床服务的质量。

2．1．1 ABC采购管理法在对各类医用材料和后勤物质的采购管理时，我们拟运用ABC采购管理法进行管理Ⅲ。ABC采购管理法把各种物品分成三大类品种：A类物品的价格是最高的。它在价值上占到全部物品的60％～70％，但在物品数量上仅占总数的5％～20％，如人体植入材料、心脏起搏器、介入导管、支架等，对于A类物品的科学管理是采购中心今后工作的重点。B类物品的价格不如A类高，但比c类高，在数量上占全部物品总数的20％左右。价值上也约占到总量的20％。采购中心对B类产品也要进行科学化管理。C类物品是使用量大，但价格便宜的物品，这类物品数量上占到总数的60％～70％，但价值只占总数的5％～20％，如纱布、棉签等，C类物品库存量较大，管理可以相对简单。

我们要结合业务流程重组，制定相应的规章制度。如医院的各科室应根据医疗服务的实际需要提出采购申请，各科室应将所需的材料数量按月在规定时间内上报采购中心，申请单必须注明所需物品的数量，用途、规格、技术要求、质量标准等内容，由科室负责人签字。采购中心根据全院各时间段的实际消耗量，把临床群室的需求统一汇总，再结合仓库的实际库存情况，编制采购计划表，上报院长审批。

2．1．2合理的采购方式在采购的方式上，对于大宗医用材料和物资，中心可以采用招标的形式采购，对小批量材料和物资，中心主要采用谈判采购方式。供应商的选择是集中采购和科学管理的关键步骤之一，采购中心要注重收集供应商的信息资料，并根据供应商的资质材料进行筛选。我们要求供应商必须具备以下这些资质材料：生产企业或经营企业需提供企业法人营业执照、生产企业或经营企业许可证、医疗器械注册证、税务登记证、卫生许可证、国家食品药品监督管理局授权的医疗器械质量监督检验中心出具的产品检测报告等。

我们应制定对供应商进行量化的评估体系，我们在以下几方面对供应商进行综合评估_。供应商的企业性质、规模、财务状况、经营理念和管理方式、技术能力、生产能力、品质保证能力、产品的市场占有率等。通过对供应商进行量化评估，我们可以筛选出符合条件的供应商，只有合格的供应商才是我们的合作伙伴。

在合格供应商中，我们采购时首选生产厂商，其次是一级商，减少和二、三级商的业务。这主要有以下几点原因：①直接从生产厂商处购买产品，可以最大限度的降低采购成本，可以获得较优惠的采购价格。②对于那些通过商销售的企业，我们应首选一级商，这样我们可以得到比较低的折扣率，也可以采购到品种较齐备的产品。

为便于对各种医用材料和物资的管理，我们应在采购、保管、发放的各个环节，建立多功能的信息管理系统。如在采购环节建立供应商信息管理系统，该系统对供应商资质、规模、基本情况等进行汇总，由于供应商的资质材料具有时效性的，当某供应商的“三证”到期时，该系统可以及时报警，使采购人员及时掌握情况，采取相应措施。这个系统的建立将为采购工作提供了相应的数据和信息保证。

2．2科学的库存管理

对医用材料和后勤物质进行集中采购和科学管理就必须与材料的库存管理结合起来。库存管理的目的，在于保持存货量与订购次数的均衡。维持适量的库存，合理地运用流动资金，提高效率，降低运营成本，从而增加利润。

某医院医用材料库存金额约为150万元(不包括骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品)，每月出库金额约在85万元，医用材料的存货周转率约为6.8，存货周转天数约为53d。后勤物资库存金额约为34万元，年出库金额约148万元。后勤物资的存货周转率约为4.35，存货周转天数约为82d。存货周转率(存货周转天数)指标的好坏反映存货管理水平，是医院管理的重要内容。从上述数据可以看出，此单位的存货周转率(存货周转天数)还处于中等偏下的水平。

库存管理系统的运行可以提高医院对医用材料和后勤物质库存管理的能力，管理者可以随时了解库存的详细情况，合理运用资金，调配医用材料和后勤物资的采购数量、采购计划，从而满足医院发展需要。

结合采购和库存管理系统得建立，我们应把信息管理系统和科学管理方法有机的结合起来，取得事半功倍的效果。对于骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品，应建立人体植入材料存档管理的制度。

我们还应在采购和库存管理中尝试运用多种科学管理方法，如ABC库存管理法、物料需求计划(MRP)、经济订货批量(EOQ)、零库存管理等方法。零库存管理的运用是要根据临床科室在单位时间内的使用量和需求量，结合采购时效、运输环节等因素，设立最高和最低库存量。库存量保持在最高和最低之间，就是合理的库存量。

第3篇：集中采购优缺点范文

关键词：采购管理；采购计划；工作效率；竞争力

一、引言

随着社会的进步消费者需求的增多，对于中小企业来说采购管理在企业中所占据的位置已经越来越高。采购管理的主要内容是有效的实施企业的采购计划，与供应商保持良好的沟通，以及合理的控制企业的采购成本，中小型企业是否能够用自身有限的流动资金来保证企业的采购部能够为其采购出高质量、低成本、高效率的物资很重要。企业的产品质量得到保证、物料成本得到控制后，经营质量也就会得到相应的提高。当今社会，大多数有中小企业还没有意识到采购管理对他们的重要性，大部分都是没有计划的用钱来买东西，如果企业对自身的采购管理的不重视自然而然就会增加企业的生产成本，另外一些中小企业不能及时的交货，也影响了中小企业在市场的竞争力。采购成本是采购过程与物品成本中所消耗的各项费用之和，对于企业来说，采购成本是影响企业利润的直接原因，还可以影响企业的资金回笼速度。这些在一定程度上都影响了企业的快速发展，加大了产品的成本，企业盈利少就不会有更好的人才进入公司，这样也影响了中小企业的快速发展。

我国的中小企业有将近千万个，他们生产了很多高科技产品，大部分还是出口产品，如今中小企业的产品出口额可以占全国出口总额的一半以上。改革开放以来，很多从农村来的劳动力都进入到了中小企业，中小企业提供的城镇就业机会大约占全国的四分之三。与此同时，在20世纪末以来中小企业的经济增长可以占工业新增产值的76.7%，在缴税方面每年国家收到的工商税总额中中小企业所缴纳的税额占总额的一半左右。因此，对于我国这样一个中小企业很多但各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展对于国家的发展具有很重要的意义。

二、中小企业的现阶段的采购管理模式

现阶段，我国的中小企业在采购管理中表现出以下特点：

1.采购规模的局限性

很多中小企业由于规模小，资金少，随之其采购规模也相对较小。据统计，大多数中小企业，每年采购金额主要大约集中在集中在几十万到几百万之间。因此中小企业的采购规模有很大的局限性。

2.对价格敏感

中小型企业规模有限随时都有破产的风险，因此管理者对企业的采购成本的控制的非常严格，对物资采购价格非常敏感敏感。

3.企业负责人决定采购权，采购流程简单

中小企业员工少管理层也较少，大多由企业主要负责人来实行采取物资的采购决定权。并且中小企业的采购流程也比较简单、随机，大体上都是由销售部门提出申请，采购部门填报年度或临时采购预算计划，报告上级领导、由公司领导审核批准后，加以实施。

4.企业的采购有各自企业的特点

无论大企业还是小企业都会存在发展阶段、员工素质、管理水平、所从事行业的差异，不同规模的性质不同的企业在不同的发展阶段，对不同采购物资的需求也不一样。每个企业都有其采购管理模式流程的特点，在本公司的采购中要求灵活的变更使其更加实用。

5.多种获得采购信息的方式

随着市场的千变万化对于中小企业来说获得采购信息的方式也越来越多，以前是通过媒体以及上门推销等传统单一的方式了解采购产品的信息，现在还新增了很多渠道，例如，网络、展会等。显然在这些渠道中，互联网成为了最受亲睐的方式。

三、中小企业在采购中的缺点

1.没有稳定且固定的供应商

大部分中小企业在经营过程中都会面临物资供不应求和供过于求的情况，那么无论是找不到合适的供应商还是很多供应商一时之间蜂拥而至，都会给企业的发展和盈利带来影响，因此中小型企业拥有自身稳定且固定的供应商很重要。

2.缺乏采购管理沟通

对于企业来说内部各个部门信息共享良好沟通会减少很多麻烦如果采购部与生产部的进行及时的沟通，采购物资就可能过多或过少，这样就会导致库存积压或缺货，会给企业带来相应的损失。

3.盲目采购

中小企业应该选择自身了解的供应商，这样就不会出现对不合适的供应商的盲目采购，盲目采购会造成企业不能正常生产生产，也会提高采购的成本。

4.采购的信息技术偏低

在企业中有一套属于自己的采购系统的ERP很重要，但大部分中小企业由于资金短缺，没有自己的ERP管理系统不能进行高效的控制和管理，这种半手工状态的采购管理，影响了企业的采购效率。

四、中小企业采购的应对策略

1.制定合理的采购计划

企业制定一定的计划来采购，是为了能够按照计划来预测所需原材料或物资的数量和到达时间，以便物资能配合生产。另外，计划要与生产部门的生产需要相符合，确保采购部门能满足生产部门的需要。与此同时合理的计划也会避免不必要的库存成本。对于库存这种种闲置的物资来说，不能给企业带来利润，反而会增加企业的成本。

在企业中采购管理的第一步就是采购计划，采购计划一般分为两种，年度采购计划和临时采购计划。年度采购计划一般是不会变更的，它由使用部门拟订，提交到上级部门审核，同意后再下达给基层部门执行而临时采购计划比较简单，灵活。主要当物资采购价格不高，数量不确定时，启用临时采购计划。因此临时采购计划可以补充和完善年度采购计划。在紧急情况下临时采购计划可以保证公司物资的持续性。所以企业应该制定一个合理、完善的采购计划。

2.认真选择供应商

中小企业应对需用物资按照使用用途，物资自然属性等标准进行分类，然后按照物资对企业用途的重要性、采购的难易程度，将其划分为重点、良好、一般等类别，并且企业还要认真审核和监控商品的质量、品质等各个方面。对于企业重点采购的物资，应综合审查供应商的质量体系、生产条件等各个方面，并对供应商的实力进行综合评估，企业要降低采购的风险就要选择质量有保证、价格适当、口碑好的供应商。企业要认真选择供应商了解其具体情况，并要对其作出相应的考核，企业还要对不同类别的供应商设立不同的档案。所谓类别不同即其对企业的重要性不同。一般货品的质量、价钱、交货日期、等方面都达到公司要求，并与公司活动密切的供应商，是重要类。一些供应商只是临时或者偶然的与企业合作，称之为一般性供应商。企业需要认真考核供应商，否则供应商在介绍自身条件及优劣势时可能存在欺诈问题，公司可以按照情况酌情处理，内容严重的可以选择终止合同，并有权利追究其法律责任。

3.加强控制采购物资质量的控制

按照物资的使用安全对采购物资进行分类，控制好在生产及使用过程中对企业生产和员工带来严重危害的物资。对于采购物资的入库与出库更要严格控制。入库时，要按照国家标准进行检测以及证明其安全性，再备案，经过这一系列审核后才可进入库；物资在出库后，正式生产前还要进行检测，这样才能使采购的物资质量得到保证，减少企业的采购风险。

4.使用科学的采购模式

首先，认识到准时制采购（JIT采购）管理模式对企业的重要性。企业想要减少库存，利用现有库存，甚至达到零库存都可以采用准时制采购。它不但可以提高企业的采购效率，减少多余库存，还可使得采购物资的供应与生菜需求需求同步。 另外 ，实施标准化采购可以使采物料规格标准化，生产样式统一减少麻烦，就可以降低企业采购成本。

5.加快企业信息化和科技化

中小企业应该与供应商分销商构建出一个协调的供应链，这样有利于企业进行快速的信息沟通，方便与供应商进行交流。很多供应商已经有属于自己的交流平台，他们互相交流，信息共享对彼此都有益。中小企业还要有自己的ERP系统，ERP、电子商务等先进的管理系统对中小企业的发展有很多好处，可以让企业实现物流、信息流、资金流相结合。并且企业还应拥有一套物资采购管理的信息网络平台，它包含录入、操作、查询、监控等功能，使企业各个环节有默契的配合起来。通过电子商务平台，中小企业可以对采购的过程进行监控，让企业的采购做到既透明又规范，用这种高效的网络管理也降低了企业的采购风险。ERP系统的使用还可以使信息接受快，得到准确的数据，很大程度上削减了由于人为因素造成错误给企业带来的损失。与此同时企业还要减少采购人员人工工作内容，在如今科技如此发达的时代企业应该把计算机作为工作的主要工具，既有利于信息快速到达还会减少劳动力，还可以提高整个供应链的工作效率，对市场的变化随机应变。

6.加强企业内部管理

首先，中小型企业要充分利用集中采购这一采购方式。它不但可以降低企业的采购风险还能专人专用加强与供应商之间的关系。对于企业来说，采购物资的质量，价格等都属于企业的竞争力，集中采购可以确保采购的质量降低采购的价格，也将增加企业的利润。另外，采购人员的素质也很重要，员工进入公司时，企业应该有一个完善的培训过程，它会使新员工迅速了解企业并且学习到更多更专业的知识，采购部门员工要对采购流程了如指掌，对市场有一定的应变能力，又要懂得法律科学，企业只有不断提高员工素质，加强培训体制，才能使企业的采购更上一层楼。

7.优化采购流程，提高工作效率

中小企业的工作效率对企业盈利以及在市场上的竞争力有很大的影响，对于企业来说，采购成本是企业花费最多的成本，因此提高采购的工作效率对企业的发展很重要。在采购流程方面，企业的多个部门要相互协调及时沟通，这样才会提高工作效率，避免工作人员对自身工作怠慢。如今市场千变万化，中小型企业只有不断自我完善，利用互联网和现代信息技术，制定适合自己的生存战略，建立完善的采购系统，通过高效的工作效率及协调的采购流程，使自己在市场中有一席之地。

五、结束语

随着我国加入WTO，我国的中小企业也有了改变。它们明确自身的发展战略和市场定位，深入分析企业的战略资源，选择适合自身发展的供应链模式。学习国外企业的先进经验，加大人才的培养，建立强有力的人才队伍，提高团队协作力。与此同时政府也应该为中小企业的发展给予良好的支持，帮助我国的中小企业逐步提升自己的核心竞争力。

当今社会，中小企业经营者由于知识结构发生变化，综合素质与其前辈相比截然不同。他们了解国际市场，掌握先进技术，懂得国际惯例，在各自的领域里运用自如，这是开展国际合作的先决条件，也使得中小企业更好地发展。

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[7]徐杰，鞠颂东.《采购管理》 .机械工业出版社.2010年01月

第4篇：集中采购优缺点范文

资金是企业生存的血液，企业的生存与发展离不开资金的支持。物资采购既是企业“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。在铁路运输企业资金比较紧张的形势下，加强采购资金管理，提高资金运作能力，权衡其流动性和收益性，利用分期付款、信誉赊购等方式，合理安排好付款时间和付款方式，统筹使用资金，加速资金周转，减少资金占用，对于提高资金使用效率、降低资金成本、发挥资金效益起着重要的作用。

2铁路运输企业物资采购财务管理的现状和问题

2.1物资采购预算管理与全面预算管理的要求还有差距

按照铁路全面预算管理办法的要求，物资采购预算是全面预算的一个组成部分。但是，有些单位在预算执行过程中，不能很好地执行预算管理制度，会在未经物资管理部门同意的情况下，越权零星自购材料。有的单位觉得自行购料比从物资部门领料方便，想用料时就可采购，自购料比较随意。预算管理的随意性和认识的不到位，不仅使集中采购规模优势丧失，导致整体议价能力下降，也会造成盲目采购和无序采购，增大物资采购的成本支出。

2.2物资采购成本控制力度尚需进一步加强

近年来，铁路大力开展增收节支活动，不断加强成本支出控制，物资管理部门也相应地提出了控制采购成本的措施，取得一定的效果。但是，采购成本的控制目前主要侧重于购买价格的管理，由于采购成本不仅仅是购买价格，还包括存储成本、物流配送成本等，对于存储和物流配送环节的成本控制，物资管理部门很容易忽视。因此，降低物资采购的总体成本，还需在存储成本和配送成本上进一步加强控制，以实现全面提升物资采购的整体效益。

2.3物资采购资金统筹使用有待进一步优化

采购资金的集中支付，有利于发挥采购资金的最大效益。目前，铁路局对柴油、线上料、动车组和机客车高价互换配件、更改大修等重点项目采购的大额款项进行集中支付。但是，铁路物资采购涉及范围广，供应商众多，还有相当一部分资金由基层站段支付，如何将这部分资金统一集中，统一支付，提高采购资金的优化配置，是有待进一步研究的问题。同时，充分利用好现金、支票、银行汇兑、商业汇票等结算方式，发挥其融资信用功能，争取优惠条件，降低资金成本，也是铁路运输企业应该考虑的问题。

3铁路运输企业加强物资采购财务管理的对策

3.1加强物资采购预算管理

3.1.1提高物资采购预算编制的准确性。物资采购预算应该依据运输生产预算、固定资产投资预算、财务预算，参考以前年度物资消耗情况，并根据运输生产实际，结合物资消耗定额、储备定额、库存和价格变动等因素，统筹、合理编制。编制时应该按预算编制要求，严肃认真、层层把关，做到内容全面、格式标准、数据准确、提报及时。物资管理部门要对上报的预算认真审核、严格把关，确保采购预算编制的准确性。只有提高物资采购预算的准确性，才能避免物资采购出现差错，减少库存积压、成本超支和资金浪费的发生。

3.1.2强化物资采购预算执行的严肃性。铁路运输企业要增强全面预算的内部执行力，提高预算执行的“严肃性”和“权威性”，有效防止预算松弛现象。物资采购预算一经批准必须严格执行，杜绝无预算或超预算提报物资采购需求。对于为保证运输生产安全或抢险等应急物资，确需预算外采购供应的，要严格按规定程序，经预算审批部门调整预算或书面同意后方可办理。临时调整预算的应按规定时间，以书面形式提报调整预算，以维护预算的严肃性。这样才能有效控制采购成本，合理安排采购资金，提高企业经营效益。

3.1.3增强物资采购预算考核的严格性。在预算执行过程中，管理部门要加强物资采购预算执行情况的过程监督，适时实施必要的制约手段，提高预算管理的控制力和约束力。对不按规定编制物资采购预算并实施预算管理或无预算、超预算采购的，财务部门不得支付资金，同时，追究单位负责人、物资管理部门和相关人员的责任。要按照内部管理分工明确各部门和个人在预算管理中的责任，确定具体考核内容、方法、程序等，不折不扣地对预算的执行情况加以考核和评价。

3.2强化物资采购成本控制

3.2.1购买成本控制。第一，科学选择供应商是降低购买成本的基础。由于铁路运输的特殊性，运输生产设备的质量直接影响运输生产安全，为保证旅客和货物运输的安全，物资管理部门应对供应商实行归口管理。物资管理部门要会同业务技术部门、用料单位和财务、法律、监察部门共同考查供应商的资格条件、技术能力、质量水平、交货能力、价格水平、后续服务、合作状况等情况，综合确定在一定时期内有效的合格供应商。科学规范地选择供应商，能够避免信誉不好的供应商提供假冒伪劣产品而造成人力、物力和财力损失，同时，对于控制采购源头、净化供应渠道、确保物资质量、降低购买成本起到重要的作用。第二，不断扩大市场竞争是降低购买成本的前提。铁路运输企业要鼓励符合准入条件的供应商进入铁路市场，不能人为设置条条框框阻碍供应商的进入。对铁路运输企业而言，应该区别对待涉及行车安全的关键物资和一般的材料设备。对于涉及行车安全的关键物资，如动车组、机客车高价互换配件，必须实行严格的准入制度，但应该鼓励相关企业通过科研攻关、技术改造等形式，提高物资设备的安全性能，参与铁路物资采购，避免长时期由个别企业垄断供应渠道。对于一般的材料设备，只要能够满足运输生产的需要，就允许其参与竞争，有利于供应商提高产品质量和服务水平，并最大限度地压缩利润空间，提供质优价廉的产品。第三，合理选择采购方式是降低购买成本的关键。物资采购管理的目的是争取以最低的采购成本满足生产经营的需要，不同的采购方式对于购买成本的影响非常大。在选择采购方式时，应考虑两个方面因素：一是选择有利于降低购买费用的采购方法，如整合采购数量、集中批量采购等；二是选择合理的方式确定采购价格，如公开招标、商务谈判定价等。铁路运输企业应根据企业状况、物资特点、市场情况和以往经验，合理选择采购方式，并明确规定不同采购方式的适用范围，制定公平合理的评价标准，促进供应商的公平竞争，避免采购过程中的暗箱操作，维护企业合法权益，降低物资购买成本。

3.2.2存储成本控制。第一，改进库存管理方法减少成本支出。现代物资库存管理方法有很多，如ABC分类法、JIT方式、供应商管理库存等。ABC分类法是一种将库存按年度货币占用量分为A、B、C三类，通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情况分别加以管理的方法。JIT和供应商管理库存是供应链管理下有效的库存管理方法，都能有效地降低库存。随着库存管理手段的不断提高，铁路运输企业应不断改进库存管理方法，降低存储成本。第二，制定合理储备定额减少资金占用。物资的储备定额是在一定管理条件下为保证生产顺利进行所必要的、经济合理的物资储备数量标准。动车组、机客车、大型养路机械维修配件以及柴油、钢轨、道岔等储备标准，应该根据一定时期内日常消耗或中维修消耗数量，在科学预测的基础上，进行合理的储备。物资储备一定要合理，不同的物资要有不同的标准，特别是大宗材料和燃料要根据不同的季节制定不同的合理库存，以减少资金占用。第三，提高仓储管理水平减少物资损失。加强仓库物资的保管，要防火、防盗、防变质，结合物资储存的自然环境及其储存期限，采取预防措施和维护保养手段，最大限度地避免和减少物资消耗损失；严格物资盘点制度，定期对物资进行数量和质量的检查，做到账、物、卡相符；对已经失去使用价值的物资要及时处理，减少物资积压报废损失。加强仓储管理，是减少物资损失的必要条件和基础。4.2.3配送成本控制。第一，提高物流配送的专业性。物流配送规模小、专业化程度低，是造成配送成本居高不下的重要原因，铁路运输企业应走专门化、集约化、规模化的道路，实现物流配送的最优化。提高物流配送专业化有两种途径：一是企业成立专门的物流配送单位；二是积极引进第三方物流。对于铁路运输企业而言，由于已具备专门的物流配送人员、车辆、设备等资源，只要进行整合，就可达到物流的专业化，成立专门的物资流送单位是比较好的选择。第二，提高成本计算的准确性。目前，铁路运输企业物流配送成本核算的主要是运输费用，对于与物流配送相关的人员费、设备折旧费等各种费用，则没有进行归集计入配送成本中，对发生的各项物流配送成本难以做出准确、全面的计算与分析。因此，铁路运输企业要准确界定物流配送全过程发生的成本费用范围，全面、正确地计算所有的整体物流成本，提高成本核算的准确性，并加强成本数据统计和分析，为有效控制物流配送成本提供数据支持。第三，提高物流信息的共享性。在物资采购供应管理中，要求生产计划、物资需求、库存状态、配送信息等重要数据能够有效、实时、快速地响应，以便及时满足用户需求。如果信息传递滞后，将使物资采购部门无法进行及时配送、集中配送并减少配送次数，增加物流配送成本。铁路运输企业应不断提高信息化手段在物流配送中的支持能力，提高物资采购信息、物流配送信息的共享程度，促进物流配送成本的不断降低。

3.3优化物资采购资金管理

3.3.1加强资金预算管理，提高统筹配置能力。铁路运输企业应坚持资金预算管理，按照全面预算管理的要求，完善资金预算管理机制，单独编制物资采购资金预算，准确预测物资采购资金需求，合理制定资金运用方案，严格按预算拨付资金，杜绝无预算和超预算的资金支付，以资金预算确保采购支出的预算控制，确保采购资金的良性流转，保证采购业务的有序开展。同时，统筹安排采购资金与其他资金的使用，做到相互补充、合理调剂，保证资金的有序流转。

3.3.2加大集中支付力度，提高资金使用效率。目前，铁路运输企业按照“大财务，大资金”的理念，已逐步实施款项集中支付，路局采购范围的物资款项，以及柴油、线上料等大额资金由路局集中支付，而站段采购的物资款项由各站段自行支付。分散于各站段的物资采购料款虽较少，但从全局范围来看，集中起来金额规模不小。因此，应进一步加大集中力度，采用一定手段将分散于各单位的款项集中起来，利用规模优势，统筹配置资金资源，合理安排支付时间，提高资金使用效率。

第5篇：集中采购优缺点范文

摘 要 文章根据财政部的《企业内部控制配套指引》的要求，分析了科研事业单位在内部控制工作中的一些特点，结合单位实际情况提出了如何构建内部控制管控体系的一些具体措施。

关键词 内控 指引

2010年4月《企业内部控制配套指引》（以下简称《指引》）的，标志着我国企业内部控制步入具体实施阶段。虽然，目前《指引》的实施范围只是针对上市公司和大中型企业，但内部控制标准化、普及化是大势所趋，应该说《指引》对科研事业单位同样具有较强的现实指导意义。

一、科研事业单位应用《指引》的优缺点

优点：

1.各项管理制度较健全，为推行新的内部控制政策夯实了基础；

2.信息化建设日趋完善极大地提升了内部控制运行的效率；

3.人员学历层次较高。

4.拥有较成熟的绩效考评体系。

缺点：

1.不直接面对市场，风险意识薄弱；

2.绩效考核流于形式，未能反正真实的“德、能、勤、绩”；

3.长期缺乏竞争，使改变现状的意愿不强，动力不足。

二、对科研事业单位存在的风险分析

根据风险对控制目标实现产生的影响，可将风险分为战略风险、运营风险、资产安全风险、财务报告风险、法律风险等。具体而言如：

（1） 制度瑕疵带来的风险

（2） 法人治理结构不合理带来的风险

（3） 管理不到位带来的风险

（4） 违反国家有关政策、法律带来的风险

（5） 监督评价机制不完善带来的风险

（6） 规划、计划脱离实际带来的风险

（7） 外部原因带来的风险

由于每个单位所面临的风险是不同的，所以结合自身实际做好风险分析，列出本单位的风险清单，找出本单位风险关键管控点对症下药以提升本单位内部控制的效率才是当务之急。

三、如何构建内部管控体系

（一） 引进先进管控理念

1.改变风险管控理念，从原来的“事后监督”型管理转向“风险导向”型管理，实现全过程、多角度的风险管理控制机制。

2.完善法人治理结构，健全内部责任制，建立“金字塔”式的管理模式。从扁平化管理向阶梯化管理迈进。按单位内部职责权限的大小来建立有效的内部控制层级，并通过不同层级的内控文件（管理制度）来深化责任制的落实。

（二）将《指引》具体应用规则嵌入自身的管理制度，通过OA办公系统、ERP财务系统等信息化平台强化内控的管控能力

科研事业单位近年来随着三大体系的建设（质量、保密、环境和职业健康体系）及OA系统、ERP财务系统等平台的建设，普遍而言其管理制度较健全，信息化程度也较高。在应用《指引》时只需将具体风险关键管控的具体要求嵌入自身的管理制度，充分利用电子信息技术控制的高效性，通过梳理、优化从决策、执行到监督、考评等全过程流程业务，建立以信息化建设为辅助手段的内部控制体系，形成闭环管理，提高本单位内部控制的实际管控能力。

（三）完善具体管控措施

1.优化管理体制和程序。成立本单位内部控制管理制度建设领导小组，组织各级领导、各业务部门深入学习《指引》的要求，逐步完善本单位的内部控制管理制度。协调各级之间的关系，反复沟通和讨论，努力达成共识，减少未来制度执行过程中的阻力。梳理各业务流程的过程和程序，挖掘关键管控点，做好信息系统中相关管控点的控制设计和开发。

2.重视员工的道德和素质教育。一个成功的单位，不光需要一套滴水不漏的内部控制管理体制，更需要的是德才兼备、勤奋努力的员工。因此，在建全内控制度的同时，我们不能忽视对员工的道德和素质的教育，这是内控制度得以运转的基本条件。

3.不相容岗位设置。所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。我们在岗位设置时应尽量避免可能发生错误和舞弊情况发生，应合理利用不同部门、不同岗位之间的互相牵制，以减少可能产生不利后果的风险。

4.建立可追溯的过程记录。内部控制的核心就是要建立一个“可追溯”的举证体系。所以说，建立可追溯的过程记录对内部控制管理制度的执行和监督等都是至关重要的因素。

5.预警机制。应利用信息化技术对单位的预算、计划或某项业务达某特定标准时产生预警信息，及时传递给特定群体，同时启动特定流程。我们可以通过设置预警机制来减少因关键控制点遗漏带来的风险。分析实际执行状况与计划或预期结果之间的差异，解释产生的原因和责任归属，同时修正未完成的计划或预算，重设预警标准。

6.权限控制机制。

分工授权机制。明确规定领导、各部门的职责和权限，管理制度中明确对每个岗位的职责、工作要求等作具体的规定，做到“对岗不对人”。努力确保单位上下职责权限明确，各司其职，各尽其责，减少实际工作中因职责不清而产手的“出了问题互相陷架扯皮”的现象，做到不错位、不缺位、不越位。

特定交易或事项由归口部门管理。管理制度中可以规定对某些特定交易或事项，如政府集中采购业务，向国外进口设备等交由经单位负责人专门授权的归口管理部门在授权范围履行职责。

重大事项集体决议。可以在管理制度中明确金额超过规定金额的支付或其他业务必须经单位权力机构集体决议决定，以减少个别负责人权力过大带来的风险。

7.监督评价、考评机制。

设置独立监督考评机构。应在本单位内成立独立的监督评价、考评机构，定期对内部控制的执行情况进行监督和抽查。

建立内部监督机制。开展各级领导、各部门、员工多层次的测评、互评，内部满意度调查，设置领导信箱、意见箱、电子信箱，接受群众的建议和投诉。

建立绩效考评量化机制。绩效考评除了应保证内控信息的真实性、可靠性之外，应尽可能将考评结果合理量化，形成可以比较的量化数据。

参考文献：

第6篇：集中采购优缺点范文

关键词：合资公司；现金流；流动性；效益性

现金流是企业生存和发展的基础，如何兼顾其流动性、安全性和效益性是当前财务管理界的一大课题。目前作为资产负债率偏高的铁路运输企业，如何保证资金的流动性和效益型就显得尤为重要。现本文以路地合资的铁路运输企业为例进行解剖分析。

一、合资公司现金流管理的特点和现状

1.收入变现能力强。铁路运输收入是指铁路运输企业在办理客货运输业务和辅助作业中，向旅客、托运人、收货人核收的票款、运费、杂费等运输费用的总称，他分为客运收入、货运收入、铁路建设基金、代收款。目前，铁路运输企业均实行“收支两条线”的资金管理模式，除大宗货主采用预付、军事运输采用后付外，运输收入进款基本上采用现付为主，故收入的变现能力强。但是由于铁路运输企业管辖的车站较多，开设的收入专户也较多，如未及时汇缴运输收入进款，将会造成在途款占用较多，降低了资金的使用效率。

2.现金流出的类别繁多，资金预算准确性差。由于铁路运输是一个大联动机，在运营的过程中需要诸多专业站段的配合作业，包括车务、机务、工务、电务、供电、车辆、客运等，而各个专业站段的生产均有自身的特点，所耗用的存货也各不相同。目前，各专业站段均是独立核算的非法人主体，也是成本中心。对于大宗物资和大宗费用，合资公司采用集中采购支付的方式，各站段存货库存量的合理确定和现金流的预测基本没有做，合资公司机关本部编制年度和月度资金预算。

3.资本来源单一，主要依靠借款，举新债还旧债。目前，合资公司基本上是铁道部和地方政府共同投资，股东资本金仅占总资产的50％，其他需要向银行借款，企业资产负债率偏高，且长期需要依靠举新债还旧债。幸而铁路运输企业作为国有大中型企业，属于信贷政策扶持的对象，资信较优，在国家宏观货币政策较宽松时，较易取得贷款。但由于国有企业管理层级多，贷款需要层层审批，举借债务所耗时间过长，不利于灵活应对市场波动。同时，贷款结构单一，均是向银行举借中长期贷款，未开展利用其他信贷产品。

二、现以一个运营了12年的大明铁路有限责任公司(合资公司)为例，分析其现金流管理的优缺点，并提出针对性的改进措施。

1.该合资公司基本概况

大明铁路有限责任公司(以下简称大明公司)于1995年由铁道部和地方政府共同投资组建，其中：铁道部股权比例为60％，地方政府股权比例为40％，总投资150亿元，实收资本为67亿元，其他均是向银行举借建设资金贷款。1998年开通运营，由铁道部控股经营，管辖里程756公里，前8年持续亏损，后4年盈利。该公司下属有车务、机务、工务、电务、客运、车辆、水电及工附业等17个决算单位，其中7个专业站段是非法人实体。

2.该公司资金管理的现状

(1)收入变现能力强，但在途款占用较多。目前大明公司有25个收入账户，分别开设在沿线各客货站所在地的银行，收取的运输进款收入定期汇缴公司收入账户。2010年运输进款收入300492万元，比上年增长10％，主要是以现收为主。经分析各收入账户的银行日记账和对账单，年平均在途款为5460万元，约占全年收入的2％，占用较多，主要是各车站未全额汇缴当期运输进款收入，造成资金滞留。

(2)资金预算管理粗放，准确性较差。目前大明公司只在公司层面编制月度资金预算，未要求下属单位编报，准确性差。如2010年8月的资金预算，实际现金净流量比计划多18508万元，差异较大，且没有分析具体原因。

(3)在2010年国家积极宽松的货币政策下，现金的保有量较多。2010年全年均是产生正的现金流量，再运用运营资金模型测算，2010年营运资金不仅不需要现金流出，还会产生很多的现金流入，故营运资金很充裕，资金持有量多。

(4)资产负债率高、流动比率偏低，财务风险较高。

目前运营主要依靠举新债还旧债，流动比率降低是由于片面追求低利率而大量举借6个月的短期借款，流动借款不仅要满足营运需要，还要满足固定资产投资的需要，实行的是激进型财务政策，财务风险较高。

(5)筹资结构单一，借款审批层级多，办理借款的时间过长，实行保守的筹资政策，无法积极应对市场变化。2010年大明公司共有各种长短期借款68.81亿元，均是向各个商业银行举借的固定资产借款和流动资金借款，没有采用其他的信贷产品，筹资结构单一。虽然年初公司董事会会确定年度贷款限额，但实际贷款时需经过公司财务部、总会计师、总经理、以及控股股东的有关职能部门、控股股东派出的董事长审批，审批层级多，办理借款的时间过长，不利于财务管理和应对市场变化。

另外，根据铁道部相关规定，禁止企业做金融类衍生产品，大明公司100亿日元的掉期保值业务于2009年平盘，而2010年日元贷款未采取任何规避汇率风险波动的措施，日元汇率处于敞开状态，在当年日元汇率大幅上涨的情况造成巨额亏损。

(6)存货逐年增加，存货周转率较高。目前，大明公司物资管理粗放，没有核定各专业站段库存物资储备定额，物资采购虽然是由公司物资采购中心统一采购配送，但只是按站段提报的计划采购，没有对数据进行分析和监控。

3.针对上述资金管理现状，笔者仔细分析财务数据，并借鉴一些成功企业的做法，提出如下有针对性的改进措施。

(1)加强收入账户的资金管理，减少在途资金占用。笔者认为，运输进款收入除按规定的日期上缴外，还可通过与大客户大货主签订合同约定付款方式，直接要客户将款项付至公司收入户，减少资金的在途时间。另外，公司收入管理部门要不定期的抽查各车站收入账户，严禁滞留资金。

(2)细化资金预算管理，提高资金预算的准确性。大明公司可要求下属站段和工附业报送月度、旬的资金余额和资金预算报表，资金预算报表中须注明上月资金预算与实际支出的差异和原因分析，便于掌握下属单位的资金存量、下月预算支出，也便于编报公司汇总的资金预算表，准确预测资金需求，但资金预算报表的内容宜简单明了，满足需要即可，不宜过于复杂。同时，公司本部可要求各部门提报下月或下旬的大额资金计划，财务部资金岗位人员应密切关注未付款合同金额和同期常规费用支出额度，确保资金预算的准确性和指导性。

(3)优化债务结构，举借中长期贷款，降低资金持有量，节约财务费用。笔者认为，在国家宏观货币政策不变的情况下，大明公司可适当减少短期借款额度，举借中长期贷款，优化债务结构，同时适当减少资金持有量用于提前还款，达到节约财务费用的目的。

(4)减少贷款审批层级，多方面多手段筹资，灵活应对市场变化。笔者认为，大明公司董事长可授权总经理在年初董事会确定的贷款额度内审批签订贷款合同，同时采取银行监控和定期抽检的方式确保资金安全，以减少贷款审批层级，并充分利用银行承兑汇票和其他信贷产品，甚至可到资本市场上去筹资，灵活应对市场变化。

(5)采取措施规避日元贷款汇率风险。鉴于2010年日元贷款由于汇率波动造成巨额亏损的事实，大明公司应加强对外汇市场的关注和分析，可聘请专业金融机构提供咨询和服务，或购买掉期保值工具，或择机购汇提前还贷，努力控制汇率风险，减少汇率波动对公司经营结果的影响。

第7篇：集中采购优缺点范文

一、建筑企业面临的各种财务风险

广义的财务风险是企业生产经营活动中各种风险的货币化集中表现。对建筑企业来说具体可表现为投标风险、经营风险、工期风险、投资风险、筹资风险等等。本文从广义的角度,探讨建筑企业生产经营周期的财务风险管理控制问题。

(一)投标阶段的财务风险

目前,我国建筑业市场竞争日益加剧。为了中标一些建筑企业竞相压低报价,最终中标单位仅是以微薄的利润或成本价格、甚至不惜低于成本价承包工程中标,更有个别业主单位招标文件中带有许多苛刻的条件,使得建筑企业的利润得不到合理保障,企业的效益更是无从谈起,给企业的生产经营带来诸多困难。投标成本与盈利空间的不确定性使建筑企业面临亏损的财务风险。

(二)项目施工和资金结算阶段的财务风险

1.资金短缺的风险。建筑工程项目施工需要大量的资金,充足的资金供应是工程施工进度的重要保证。企业一旦资金紧缺,可能会导致工程材料等物资无法采购,工人工资无法支付,从而直接影响工程施工进度,严重者会导致无法履行项目合同,从而给建筑企业带来不可估量的损失。

2.资金筹集的风险。我国多数建筑企业主要通过银行信贷渠道融资,为保证企业正常运营的资金需求,大部分建筑企业利用房产、土地等不动产办理了数额可观的银行抵押贷款,虽然相对股权融资而言,债务融资具有利息支出抵税效应,进而可获得财务杠杆收益的积极作用,但是,过多的债务融资增大了企业的财务风险。当工程项目利润率小于银行贷款利率时,或者银行信贷利率提高时,企业面临的财务风险将骤然提高。

3.资金回收的风险。作为项目施工合同签订的甲方,有些业主常常不能严格履行合同,借各种理由拖欠大量工程账款。致使建筑企业发生坏账损失的可能性大大增加。从本质上看,这是业主把自身的投资成本和投资风险转嫁给建筑企业的市场行为,但是却使多数建筑企业承受巨大的财务风险。应收账款长期不能变现,一方面严重影响到企业的资金周转,造成生产经营上的困难,另一方面由于坏账风险有增无减,可能会形成坏账损失,导致企业所有者权益减少,如不及时清理,会直接影响建筑企业经营结果的真实性。

4.收入确认的风险。我国2006年的《企业会计准则第巧号一建造合同》要求建造合同的结果能够可靠估计的,企业应根据完工百分比法在资产负债表日确认合同收人和合同费用。在企业实际操作过程中,由于建筑工程项目价值大。生产周期很长,经常发生工程变更,从而引起合同总造价的变化;此外,建筑材料价格波动较大,合同实际成本受市价的影响也比较大,实际工作中难以准确预计合同总成本。这些因素会影响建筑企业项目施工预计总成本、预计总收入及完工进度的及时、准确认定。进而直接影响到企业利润的真实性。

5.成本亏损的风险。建筑工程成本是一个综合指标,一般将其分解为直接材料、直接人工、施工机械使用费、施工间接费等几项内容。工程造价通常是在工程投标时通过投标报价确定的,如果是固定造价合同,在后续的施工过程中,受外部市场经济因素以及企业内部经营管理因素影响,如劳动力市场、材料市场、设备市场等要素市场价格的上涨,或者是企业经营管理无效,会大大地增加施工单位的施一L成本,形成成本超支的风险。

(三)利润形成与分配阶段的财务风险

利润分配的风险是指如果企业利润分配不合理,给企业今后的生产经营活动带来不利影响的可能性,主要表现在企业偿债能力的改变和对企业再生产规模的影响等。建筑企业在对利润进行分配时,需要考虑利润分配的时间、形式和可供分配的利润金额。一方面,企业如果脱离实际一味追求给投资者高额的回报,必然造成企业的保留盈余不足,影响企业日后的生产经营活动,同时也会影响债权人的利益。另一方面,如果减少对投资者的利润分配,企业可以保留更多的盈余而减少外部融资需求,但是这会挫伤投资者的积极性,影响企业的声誉和价值。

二、建筑企业财务风险的防范管理

面对建筑施工企业存在的各种财务风险,应从以下五个方面,采取风险防范管理措施。

(一)以预算管理为“生存剂”,降低施工项目成本

建筑企业成本亏损风险的防范就是在保证工期和质t满足要求的情况下,利用组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等把费用控制在计

划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。“凡事预则立,不预则废”,因此,建筑企业必须做好三方面的预算管理工作: 1.投标预算。建筑企业要通过对投标项目的工程内容、业主信用、业主资金能力、工程概况、工期要求、竞争对手情况、项目前期与业主技术沟通情况等相关信息进行收集整理,并结合招标文件的要求在投标前全面评估拟承接的工程项目,并综合考虑企业自身的实力、实施定额以及项目投资的盈亏预测,明确企业的风险承受范围,在权衡各项成本与收益基础上,最后确定企业是否投标以及以何种标价投标。投标过程中应坚持“四不承接”原则,一是业主资金不到位,要求企业大童垫款施工,超过企业资金承受能力的项目不承接;二是需要企业投入大额履约保证金的项目不承接;三是业主诚信信誉不好,实力不强、合同条款过于苛刻的项目不承接;四是预计亏损的项目不承接。

2.施工预算。施工方案预算是保证项目施工管理活动可控性的前提。项目施工方案不仅影响到项目的成本控制水平,而且与项目资金的筹措和使用计划息息相关,另外,施工方案也是项目内部预算成本和项目经济活动分析的基础。由此可见,施工方案在项目事前、事中和事后管理中具有极其重要的地位。因此,施工企业必须根据设计图纸和相关技术资料,以施工项目成本中材料费、人工费、机械费等为重点监控对象,综合考虑合同工期、施工现场条件、目标责任成本等因素,从技术角度和经济效果角度来综合论证,制订出经济合理、科学先进的施工方案,同时要拟定经济可行的技术组织措施计划,列人施工组织设计。这是保证工期、保证质t和控制成本的关键所在,否则。施工过程中只能是“病急乱投医”.

3.财务预算。从横向来讲,财务预算涉及企业管理工作的方方面面,需要所有部门的共同参与才能完成;从纵向来看,它是一个上下级单位间协调互动的过程。财务预算的最终目标是控制成本,可以通过预算目标的准确下达,来提升企业执行力,重要的是预算的执行,可以推动企业建立一系列的配套制度,严格计划的审批和执行,有效配里企业资源,同时,通过对预算执行结果实施考核,有效控制成本费用。开展全面预算管理,可以改替企业管理粗放、效率低下、效益不高的状况,因此,全面预算管理是企业管理的灵魂,它是成本降低的“催化剂”,是企业发展的“生存剂”.

(二)以集中管拉为“加速器”,实现企业规模效益

企业要做好集中管控,必须体现前睑性、全面性和目标性。通常企业可通过三方面的集中管控,来取得规模效益。降低成本费用。

1.资金的集中管控。着名的GE公司,每天下午5时,公司的全球收人都会回到集团总部账户,日均存t达10亿元,利用洲际时差按小时、甚至分钟计算,来进行资金运作,财务成效奇佳。因此对于一个企业集团来说,总部对整个集团战略特别是财务的集中管控,可以达到三种效果即聚沙成塔、实现资金效益最大化,体内循环、提高资金使用周转率,收拢五指、增强企业融资偿债力。实现资金集中管控,必须做好两方面工作:一是资金集中管理模式的选择。资金集中管理平台,一般有报账中心、内部银行、结算中心和财务公司等四种棋式。企业集团在选择具体资金管理模式时,要在认清各种管理模式优缺点的基础上,根据企业集团的发展战略,充分考虑集团公司自身的集权与分权程度,来因地、因事和因时制宜地实施。二是要完善各种配套措施。企业要实现资金的集中管理,就必须有足够资金存盆,否则也是“巧妇难为无米之炊”,因此,必须制定各种资金积累的配套措施,例如制定应收工程款清理办法,为减少坏账风险;合理采取递延负债政策,增加资金存童;盘活现有存t资产,收回废旧物资机械,增加现金流人等。

2.材料的集中管控。通常建筑企业施工项目的材料费占到工程造价的60%左右,因此要想降低成本,实现规模效益最大化,降低材料成本是关键一环。材料集中管控必须坚持两个原则,即采购价格最低和周转次数最多。笔者所在单位的实践证明,通过设立独立的子公司实行大宗材料物资集中管理受益颇多,一是理顺了管理层次,即实行“一级管理、二级核算”的集中管理模式,分工明确;二是降低了采购成本,通过集团整体运作,发挥规模优势取得相对优惠价格;三是压缩了材料库存,通过集中采购,动态管理,降低了库存储备,加速了材料周转。最大程度地利用了现有资源。此外,建筑企业对周转材料如果能实行集中管控,实施统购、统储、统修,动态管理周转材料,有偿进行内部交易,可以大大提高周转材料的利用率,发挥其整体效益。

3.机械的集中管控。众所周知,建筑企业是一个施工机械密集的行业,各成员单位设备分散管理,存在诸多弊端,例如重复购里、设备使用不均衡、设备调遗和维修费用高等。但是集团企业如果要对所有设备实施集中管控,难度之大,可想而知,因此,设备集中管控要考虑区域化、专业化的问题,才能使设备资源达到最优化配置,设备效能才会充分发挥。笔者认为设备集中管控要避轻就重,就是要对大型专用机械设备集中管理,统一调度,来降低使用成本。这种针对大型专用机械设备的集中管理,具有较多优势,例如统筹调配可以提高设备利用,集中维修可以降低修理费用,计划采购可以控制设备总量,专业管理可以提升员工素质,优化配置可以增强市场竞争,统一指挥可以确保重点工程建设等。

(三)以经营规模为“伸缩管”,增强企业抗险能力

2010-2011年期间,由于国家对基础设施建设投资规模的缩减,给建筑行业带来了巨大冲击,导致一些建筑企业从此萎靡不振。因此,建筑企业要在市场竞争中立于不败之地,首先就要具备适应市场的能力。

1.打造专业化子分公司使企业集团攻守兼备。专业化可以让企业获得超额利润,而多元化可以降低经营风险。但笔者认为建筑企业不宜采用多元化的经营模式,多元化运作会导致资源在多项业务中被分摊,企业组织稳定性较差,实践中更容易出现财务危机,而且建筑行业利润偏低,一旦受到市场冲击,出现资金短缺,外债高垒,经营失控的可能性极大。因此,企业集团应将其所属成员单位尽力打造为专业化的子分公司,在市场经济期,将相关专业的子分公司合并,打造为具有抗风险能力的综合性的、多专业的经济实体,来实现规模化效益,而在市场经济萎靡期,将规模较大的子分公司分割成数个规模较小的经济实体,以蚂蚁战术来渗透进人市场,这样企业可以捕捉到更多的机会,承揽更多的份额来扩大企业收入,做到“东方不亮西方亮”.但是,企业集团应适度掌控子分公司的规模,因为,规模太小,易退难进;规模太大,易进难退;只有适度的规模,才可进退自如。

2.通过经营的二次分配实现成员单位均衡生产。经营的二次分配就是要实现集团企业对经营的再分配能力。分散经营与分散管理会造成各子分公司本位主义的思想,而丧失较多的机会。例如有承揽能力或有市场信息但因项目太小或无力施工或专业不对口而放弃,具体可以表现为承揽能力的不对称、施工能力的不对称、市场信息的不对称、施工专业的不对称和项目规模的不对称五种情况。解决的途径就是通过分散经营、二次分配,来实现企业集团对经营的再分配能力,这样既化解了经营风险不对称,抓住了经营机会。扩大了市场份额,又解决了一些成员企业资源与任务不配比的问题。分散经营和二次分配的关键首先是集团公司资质要充分利用,其次是要做好经营信息的共享工作,第三是要制定措施防止各单位对集团总部的依赖性。

(四)以资本结构为“调节阀”,提高企业偿债能力

企业应在充分考虑各项影响因素的基础上,权衡财务风险和资金成本的关系,减少存货资金占用,适度筹集外部负债,合理制定分配政策,确定最优的资本结构,来降低财务风险。

1.减少存货资金占用。施工企业执行建造合同准则,收入确认的准确与否取决于完工进度的准确与否,而完工

进度的准确与否取决于累计实际发生的合同成本和合同预计总成本的计算准确与否。实际工作中,由于甲方变更、调差和索赔工作严重滞后,导致已完工未结算工程占用较大存货资金,企业的流动比率往往低于1,有的企业甚至只有0.8左右,可能会表现出一种短期偿债能力不足的假象。因此,施工企业首先必须做好对已完工程合同收人科学、合理地预计,对实际发生成本及时、准确地归集,利用完工百分比法确认项目盈亏,保证利润的真实性。在此基础上,还要积极与设计、监理和建设单位协调,对于为完成合同尚需发生的成本必须准确计算。这就要求建筑企业预算部门与财务部门密切配合,争取变更、调差和索赔的及早实现,来回收工程款,减少资金占用。 2.适度筹集外部负债。企业的负债比率多少为度,并无定论,但必须保证企业具有足够的偿债能力。举债规模一般应与企业权益相匹配,不应超过净资产的数额,而建筑企业具有其独特性,即施工周期长,资产周转率低,举债规模大于净资产也正常,但举债过程中要谨慎考虑以下情况,一是需要考虑企业的债务清偿能力,要尽量举借长期负债,来避免短期偿债的压力,这是因为资产周转率较低,变现能力的不足,短期偿债能力较弱;二是需要考虑工程项目利润率与银行贷款利率的大小关系,只有项目利润率高于银行贷款利率,才能保证按期归还贷款本息,实现财务杠杆收益;三是需要考虑企业拥有的贷款担保规模,才能有效控制企业负债经营风险。

3.合理制定分配政策。利润分配政策的失误,一方面会导致施工项目缺乏资金,另一方面还可能引起债务危机。因此,建筑企业要防范利润分配风险,关键在于能否制订合理的分配政策,做出完善的资金筹划。在制订利润分配政策时,需要综合考虑企业的经营战略和未来投资需求、企业目前的资本结构和融资需求、融资策略、企业在社会公众中的形象、债权人以及投资者的利益等多方面因素,既要兼顾企业、债权人和投资人的利益,还要考虑企业的长远发展以及资金成本控制。由于目前多数建筑企业资本结构不尽合理,资产负债率偏高,因此,在利润分配方面,为防止不合理的、随意的利润分配,建筑企业利润分配应以转增实收资本为主,尽量减少现金分配,利用内源融资成本低的优点,优化企业资本结构,降低融资成本,增强财务实力,这有助于企业扩大生产经营规模,提高竞争能力。

(五)以风险系统为“预警线”,及时防范各种风险

第8篇：集中采购优缺点范文

加盟企业包括本地的皮革生产企业，也包括分布在全国各地的皮革用户，目前所联结的还只是订单履行状态的实时了解，虽然很普通，但是已经极大地改善了复杂沟通的局面。为了将后面的模块做得更到位，毛伟生这次是受蒋春宇董事长的委托，来温州实地进行考察。

后面的模块重点与其他企业一样，北牛的生产部门平等地分享来自需求方的订单，之后通过预置的关系，将复杂的订单分解到最合适的能力单元，从而通过细致而高效的订单履行系统为客户提供满意度最大化的服务。这个构想说得轻巧，实现起来谈何容易。张老师之前在讲座中说，温州模式的本源就是联结的网络经济，那时候主要通过亲友的传播来实现复杂订单的履行。在河北会不会因为区域文化的问题而无法实现呢?这一点已经被北牛高层认识到了。特别的运作模式

张老师特地将毛伟生带到温州规模很大的“天一角”室内食街进行讲解，一起来的还有温州的几位企业CIO。

“你说，这是一家饭店，还是一个小吃一条街?”张老师一边点菜，一边问毛伟生。

“既是饭店，也是食街!”

“你说对了!这是温州的特别之处。对客户而言，他只要和一个接单员打交道就可以了。你一圈点下来，菜大部分已经上桌了。服务系统在你进来的时候就启动了，包括包厢服务等。我们的生产系统就是小吃加工户，他们并不是天一角的员工，而是经过认证的优秀加工户。他们只要专心做好自己的产品就可以了，订单是随点幕的程序进行调节的，没有多余的库存。”张老师一边说，一边比划。

毛伟生看着看着，就有感觉了，这些加工户专注于生产，市场需求由专人去管理，是共赢的模式。这个可以容纳一千人同时就餐的地方原来是一个大车间，经过这样的改造，着实让人感到惊讶。

SOA从何处开始

刚一落座大家就聊开了，话题集中在独特的温州模式上，也交流了当前比较热的SOA、SaaS甚至云计算等，不知谁说：“小毛，你现在要做的就是将同行的业务能力SOA化。”真是一语惊醒梦中人，毛伟生想：“是啊，‘面向服务架构’是软件开发多少年来的一个重要进化，虽然没有人将技术进步和实际的业务进化进行映射匹配研究，但是确实很有道理。如果将河北30多家甚至未来更多的皮革生产企业按照他们所擅长的生产工艺进行分离，然后进一步在单一企业内部进行分离，不就形成了一个面向服务的业务架构了吗?每一个能力单元，都在系统内为订单的履行提供具体的服务，每一个能力单元既能实现自身对规模化生产的需求，也能联合起来满足客户个性化的需求，这个个性化自然包括批量小，工艺特别等因素。”想到这里他兴奋起来，连干了数杯绍兴黄酒。

他向张老师征求意见，张老师表示赞同，说：“这正是和谐生产方式的精髓!被你们专业人士用SOA来解释就更形象了。”一位温州CIO也很兴奋。说：“如果业务是基于SOA思想的，技术上的SOA实现起来就更方便了。所以，SOA还是应该从业务开始。”

SOA先从业务开始?是不是不靠谱?和技术上的SOA有什么关系?业务上如果能SOA。那么这些企业原来的优势如何在新的体系中继承?利益关系应该如何分配?30多个联合体真的能实现极少的行政成本和交易成本吗?会不会产生新的问题?

毛伟生非常明白，这些问题是清晰的，是需要尽快给出答案的。现在已经知道的业务方面的众多问题，已经超越了单体企业面临的问题，也不是一个集团企业所能思考的，是一组新的分工体系下的问题，这些问题应该用什么思维方式呢?

SOA的理念对于产业集群来说，确实是“门当户对”，一个新的问题是，假定目前已经确定在整个供应网络的业务处理上采用了SOA的方法。那么IT系统的SOA特性又应该怎样呈现呢?另外，财务、人力资源、行政管理等经营活动也能够按照这个逻辑进行分离，进行再调用吗?业务需求发生了变化应该怎么办?这些问题萦绕在毛伟生的周围，他觉得自己被困住了。这些“天才的设想”显然有创新之处，甚至在温州得到了一些佐证，然而如果大面积地在北牛集团的系统中应用，会有怎样的风险?

毛伟生必须在回北牛集团之前，将这些问题搞清楚，这样才能向集团高层汇报并进一步实施，他能弄清楚吗?(东经控股集团　王甲佳)

将“分离与调用”进行到底

杨　芳

毛伟生到和谐生产方式的发源地温州考察，实地感受到温州产业集群的运作模式，对构建北牛集团的网络联结生产系统一定会有很大帮助。产业集群的鲁棒性

2008年以来的国际金融风暴凸显了温州产业集群的鲁棒性(鲁棒是Robust的音译，也就是健壮和强壮的意思。鲁棒性robustness就是系统的健壮性。它是在异常和危险情况下系统生存的关键。)的一面。

在经历了短暂的外贸订单减少之后，温州产业集群迅速调整产品结构，很快恢复了生机。这与某些地区的产业集群在国际金融风暴中面临灭顶之灾形成了鲜明的对比。所以会出现这种情形，是因为温州产业集群是内生型的，不是国际产业分工的一个片段，而是自成体系的生态群落，因此具有很强的生命力、适应性和抗风险能力。

温州产业集群形成的早期，都是先有一家学会做一种产品，然后沿着血缘、亲缘关系网扩散，并从产业扩散到自发的分工协作，形成一个个自发的分工协作网。这些协作网是统分结合富有弹性的，他们集中采购原材料、集中销售产品，按工序分散加工，不但节约了生产经营成本，而且形成产能弹性，当市场景气时可以快速扩张，出现经济萧条不但风险分担，而且可以迅速转产。其中一些产业集群，如乐清电气产业集群，则在外来压力(工业生产许可证)下形成了以著名品牌为龙头的更加规范的网络化生产体系。

“动车组”式的新模式

基于“分离与调用”的和谐生产方式，正是温州产业集群在信息时代实现自身升级的新探索。和谐生产方式的预定机制、能力延迟整合和深度支持等基本模式，把家庭作坊的管理成本低、生产效率高的优势与共享品牌、共享作业标准、共享基础管理结合起来，并通过网络内部总协定降低了交易成本，成为能够充分发挥劳动力资源优势，又具有国际竞争力的“家庭作坊+标准化+信息化”的“动车组”式的新型工业化模式。

和谐生产方式的这些基本特征与SOA将应用程序的不同功能单元之间通过定义良好的接口和契约联系起来的松耦合具有极强的同构性――用“分离与调用”来描述SOA并无不妥，或者可以 说和谐生产方式就是SOA灵活性、服务的可复用性以及系统的鲁棒性特征在供应链网络的业务层面的“实现”。

毛伟生在设计他的网络联结生产系统的时候，需要将“分离与调用”的基本原理完全彻底地贯彻下去，才能为北牛集团的战略转型打造出这个“动车组”赖以驰骋纵横的“铁轨”――支持产业集群按照和谐生产方式原理实现全面升级的信息系统。

“分离与调用”原理在生产层面的应用已经得到了充分的证实，它用标识清晰的标准化能力单元的灵活组合来履行个性化订单，解决了个性化、不确定性需求与标准化生产的矛盾。从和谐生产方式的视角来看，任何订单履行系统都是一个“调用之网”，它以整个网络的商业模式为序模式(商业模式也规定了用什么，“主题”来标识整个网络以赢得市场)，以能够提供相对独立的虚拟产品的业务流程(此时的业务流程仅以“关系计划”模式形态存在，而非传统意义上的固化流程)为中观模式，以订单激活业务流程，调用各能力单元，在供应链网络上组成一个虚拟工厂来履行这个订单。而由能力单元再调用人、机、料资源来完成所承担的活动。

在和谐生产方式体系中。能力单元是以机器为能力标识而被调用，以人、机、料结构为微观模式来调用资源的，对其进行标准化改造的方法则是工业时代留给我们的最大遗产，因此比较容易取得成功。

但是北牛集团还有为客户提供整体解决方案的业务，如何将“分离与调用”的和谐生产方式基本原理贯彻到这类业务中还需要进一步探索。解决方案也是一种“产品”，但它是不同于实物产品的知识产品，履行知识产品的订单所遇到的麻烦是，很难标识所需调用的能力单元(不能标识则难以调用)，因为它没有如机器这样可以用来明显标识其能力的标准。

解决方案订单都是以项目的方式来履行的，项目的工作分解结构(WBS)本质上等同于流程，这个“流程”中的各项活动也是相对固定的，是有着固定的“服务”能力输出，因此是可标识的。也就是说，可以通过调用标识清晰的“活动”来灵活地组成不同解决方案项目的WBS。而标识清晰的标准化活动则有固定的人才、工具、资料、模版、知识等资源结构，可以进行另一个层次的调用。

解决方案订单履行过程的“分离与调用”机制解决之后，为不同能力单元提供统一的基础支持体系就容易再次利用“分离与调用”原理来建立，因为这些基础支持多数以提供知识产品作为服务输出的，如多数管理活动；另一些则兼有实物生产的成分，如多数后勤庶务服务。

人的“分离与调用”

在对整个供应链网络上的各项活动进行全面的“分离与调用”设计之后，最后，也是最困难的一步是对人进行“分离与调用”。人是最难标识的，所有的人力资源管理者都在追求“让合适的人做合适的事”这一基本目标，而这个目标却很少能够达成。

网络游戏为我们提供了一个很好的机制，那就是通过自选角色把人与各种活动联系起来，再通过经验值为这个角色分等定级，还形成了自动淘汰机制。通过自选，可以解决人与活动的兴趣爱好匹配问题；通过基本的资格考核之后让人被活动调用，就可以通过考核每一次活动的“质量、成本、交期”，来为其设定经验值，通过积累经验值实现自动升级与淘汰，而且某项经验值高的人有更多的机会得到从事该项活动的任务，这样具有从事该项活动潜力的人就被自然地培养成从事该项活动的专家；通过为活动确定KPI指标以及为活动定价的方法，则可以从微观层面构筑起更加科学的绩效管理与薪酬制度基础。

由于人的“分离与调用”是最困难的，解决这个问题也是最有意义的，它如同原子的核裂变一样，所释放出来的能量也是极为惊人的。

在以活动作为机枢来实现彻底的分离与调用之后，每个活动所需要的知识结构就可以用“模式语言管理”的技术加以结构化表达，并通过信息系统来开展培训、活动支持和组织知识积累。实际上，从商业模式到业务流程或者说“关系计划”模式，再到具体的每一个活动的“模式语言”体系，正是组织自身的基因，企业的进化有可能进入“基因工程”的时代。

SOA先业务还是先技术?

梁　星

要破解SOA先业务还是先技术的难题，我们先来剖析一下到底什么是SOA。从字面上来看，面向服务的体系结构(Service-Oriented Architecture，SOA)是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元(称为服务)通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。

单从词义来看，SOA貌似是一个纯IT技术名词，但本质上看SOA并不仅仅是一个1T概念，而是偏重组织、管理以及商业模式。SOA的商业价值主要体现在降低业务流程的整合成本和对业务流程变化的快速支持的基础上。SOA能力的引入，使业务流程由传统的“刚性”流程，变成了“柔性”流程，从而使业务可以随时调整业务流程，以满足市场和客户的需求。SOA与传统的信息技术的不同之处在于，SOA是第一次把由信息技术支持的业务流程改造、业务流程设计、业务流程实现的能力放在了业务人员手中。部署SOA不仅涉及到IT系统的构建模式，同时也涉及业务流程架构和业务的管理运作模式。

SOA、技术、业务三者之间的关系

SOA是为了满足业务和管理上的新需求而诞生的概念

从IT发展的历史来看，IT系统建设中，基本经历了三个应用阶段：

第一阶段信息，最主要的任务是把某一个业务下的信息数据管理起来，比如早期的财务系统、人力资源系统；

第二阶段是企业系统的内部整合，当企业内部绝大多数信息系统都已经建立之后，是否能够有效地进行协作和资源整合，成为主要解决的问题；

第三个阶段，是企业内部的信息系统需要与外部环境，包括供应商、分销商和客户进行整合。

北牛皮革集团面临的产业群的问题，正是企业发展到IT系统建设的第三个阶段遇到的问题。现在企业面临的竞争已经不是单个企业的竞争，而是和其他产业链上的企业联合在一起组成的产业群的竞争。就像案例中的北牛皮革集团一样，北牛皮革集团面临的问题，是如何更好的和产业群中的其他合作伙伴合作，为客户提供满意度最大化的服务。

SOA正好能适应北牛皮革集团新的业务需要，解决其和产业群中的其他合作伙伴的分工问题。正如案例中提到的那样，SOA能够解决北牛集团现在已经知道的业务方面的众多问题，已经超越了单体企业面临的问题。

SOA是技术和业务有效结合的桥梁

SOA并不是单纯的IT概念，而是业务、管理和技术三位一体的综合概念。

在实施SOA的过程中，业务和IT技术之间很难有个明确的界限。实施企业的技术人员必须要明白软硬件提供的服务和构建在它们之上的业务流程之间的联系。 商业流程除了要运行正确，同时还要考虑到将来应用的扩展和IT对业务的影响。

业务方面的sOA特性

业务方面的SOA特性，正好可以解释北牛皮革集团的问题，业务发生了变化该怎么办?SOA的最大的优势就在于能够支持业务的敏捷性，针对业务的变化可以做到“随需应变”，这是SOA区别于其他IT技术最大的亮点。所以，如果业务发生了变化，基于SOA的lT信息系统能够迅速而且低成本的适应业务的变化，重新搭建符合新业务的信息系统。

IT系统的SOA特性

从IT角度而言，SOA定义一个软件体系结构，此体系结构由松散耦合的分布式组件组成，而这些组件通过通信通道进行合作，从而形成了组合应用程序。IT系统的SOA特性可以表现在以下几个方面：

组件体系结构：这提供了用于构建可伸缩和可重用的软件组件的独立于平台和语言的灵活方法。

松散耦合：理想的机制来对服务使用者和提供者进行松散绑定，完全消除点对点接口。

实用工具服务：构建可重用IT服务库，提供电子邮件服务、信用卡服务等等，其通过SOA成为企业资产的一部分。

遗留支持：虽然通常使用SOAP／HTTP，但服务并不一定为Web服务。应用程序和遗留系统都完全可以加入到SOA中来。

平立性：标准的采用已成为了SOA中的关键，从而让之前不兼容的技术跨一系列平台进行协作。

SOA应该先业务后IT

IT只是满足业务要求的一个技术工具，任何IT系统的成功实施，都必须是符合业务需要的信息系统。对于SOA的实施，业务领域流程的清晰定义尤为重要。只有业务流程清楚了，才知道在SOA上面封装什么，什么地方应该紧耦合，什么地方松耦合。

很多SOA实施经验告诉我们，在SOA系统实施之前，要做业务领域流程梳理，这是SOA系统实施前一件非常重要的工作。系统实施前业务流程的梳理时间甚至比系统实施的时间长很多。对于像SOA这种适合敏捷业务需求的信息系统来讲，SOA更需要业务流程等前期投入，在SOA系统实施之前做业务流程优化，会为SOA项目奠定良好的基础。

案例中北牛皮革集团面临的SOA先从业务领域开始是否合适的担心是不必要的。从业务角度来先思考整个基于SOA体系的信息系统，反而是推动SOA大面积地在北牛集团的系统中应用的一个很好的方式。

北牛集团推广SOA应该注意的三大风险

风险1：IT部门和业务部门的有效协同。在SOA的具体实施过程中，业务部门与IT部门的共同参与和协同合作至关重要，也是有效降低SOA风险的重要方面。不能将rr部门视为北牛的后台职能或是成本中心，而是应该被定位为关键的业务驱动力，否则，跨部门的协调工作将会难以进行，SOA的风险也将难以得到控制。

风险2：SOA分步实施。北牛集团面临的是整合产业群的巨大难题，搭建一个可共用的平台，这既是北牛的一次发展机遇，同时也是一个很大的挑战。在SOA的实施过程中，应该分步实施，将风险最小化，先将一些小的或有利于业务的流程使用SOA模式，构建相应的服务模块，不至于使整个北牛产业群因为引入了新的IT系统而陷入混乱。

风险3：取得产业群上的其他企业认同。仅在单个企业内部部署SOA都必须要改变企业内部的IT文化、IT组织，对管理会有很大的冲击，何况是北牛集团的现实情况是要整合产业群形成一个平台，和外部客户等一起来构建SOA架构的应用，取得产业群上其他企业的认可对减低风险至关重要。

勿忘根本目标

张振坤

毛伟生应该已经是一个CIO吧?或者是兼有CIO职责的其他职务?从案例中的描述来看，他在承担着信息化建设的任务，考虑企业的实际需求，寻找着最优化的解决方案，对技术的发展尤其是新技术特别敏感并乐于尝试。这所有的特征几乎和现阶段的CIO或者说准CIO们非常类似。搞技术的，或者说技术出身的人，假如在技术上还有过一些成就的话，一般都会有这样的脾气。他更多关心的会是技术是否先进等。否则，他根本不可能知道什么SOA，或者是其他的什么架构。

业务才是技术的灵魂

CI0切莫忘了自己的根本职责和目标。这里有一个非常古老而简单的问题：企业投入精力资源花钱搞信息化究竟是为什么?北牛皮革集团构建网络联结生产系统的目的是什么?信息化到底是目的还是手段?毛伟生到温州考察的目的是什么?为什么要操那么多的心去关注SOA呢?要准备和老板谈SOA的先进理念吗?说句玩笑话：北牛皮革集团的老板如果愿意听什么是SOA，并且能真正听懂什么是SOA才是奇怪了。除非这位老板本身就是搞IT的，发现皮革行业更赚钱而投资改行了。

信息化的确需要新技术，但并不是要一切技术都全球领先。技术选择最终取决于业务需求。一些IT厂商为了追求高额利润，脱离用户的实际业务需求，竭力向用户推荐最先进的技术、最新的设备，以此来标榜自己与众不同同时又可以赚取高额利润。用户需要的其实只是一台VCD播放机，IT厂商非要把目前最先进的便携式电脑卖给他，告诉他功能多么齐全，除了能播放VCD外还能上网打游戏。

当CIO仅仅从自身的角度出发，把建立一个完美的信息系统作为首要目标时，他就会把满足技术放在第一位，而把对企业的责任置于脑后，整天念叨着别人都听不懂的什么外文缩写名词。

信息系统的开发者总希望把系统搞得技术先进、功能齐全、界面完美，但现实中完美的系统未必受欢迎。具体的使用者，往往希望越简单越好，比如傻瓜相机，关键是简单易用。如果信息系统的操作都能像电视机那样操作简单，信息化的普及和成功也就指日可待了。

技术本身的存在并没有价值，业务才是技术的灵魂。没有应用领域的技术只是学院派的精神安慰。CIO只有从业务需求人手，通过业务创新和体制创新实现Ⅱ的商业价值，把IT和业务真正地结合起来，甚至通过IT开发和实现新的业务，信息化才会有持久的生命力。

追求先进的技术和时髦的名词必然要付出更多的代价。当CIO率先在企业中部署新技术的时候，会增加信息化项目的风险。为什么这么说呢?主要是由于第一个采用这种技术的企业，缺乏可以参考的对象。为此，企业在部署信息化项目的时候，就好像是盲人过河，一路摸过去的。如此的话，企业信息化项目的风险当然要比其他企业高得多。而且此时企业如果让外面的合作伙伴帮助进行新技术的普及，这些合作伙伴在新技术方面的经验也不是很足。为此，叫他们实施的话，风险也比其他成熟技术要大得多。所以从风险的角度出发，笔者也不赞成CIO成为新技术的代言人，做第一个吃螃蟹的人。

SPA不是一种产品

SOA其实也不是什么新生事物，IBM高级副总裁兼软件事业部总经理SteveMills曾经说过：SOA不是一种产品，它不是您在商店货架或网上订购后隔天可以收到的商品，它只是一个历程；它不是新生事物，将这种技术运用到商业可以追溯到算盘时代；它不是一种时尚，它不会被后来的潮流颠覆。

那么，SOA究竟是什么呢?面向服务的架构，这里的关键词是架构。构建SOA就像是建造一座房子，要有蓝图，要打地基，并且要按预先的设计进行施工。SOA是一种协议，一种通讯标准。它能帮助消除团队之间、部门之间、公司之间的壁垒，确保组织内部报告的一致性，是将机构的不同部分平滑连接起来的有效途径。

IT界从来都不缺乏新的名词和概念最近听说又出了一个新的概念叫IOA(面向集成的架构)，这种架构关心的是标准化的集成方式。这些方式也许不是Web服务，而是REST(具象状态传输)和其它技术。听起来和SOA有一点像，只不过还没有被炒热。

话说回来，毛伟生的思路还真是一种实践SOA理念的“天才的设想”。在这里假若不考虑成本和时间因素的话，用SOA的理念来进行业务整合，架构新的业务系统是完全可行的。因为北牛皮革集团象是一个皮革行业产供销一体化的产业集团。

目前的焦点似乎是对加盟企业的管理问题。为此，构建了网络联结生产系统。目前所联结的还只是订单管理，可以对订单履行状态进行实时监控。应该说，这已经是一种很大的进步了，极大地改善了过去沟通困难的复杂局面。下一步的目标：让北牛的生产部门和其他的加盟企业一样，平等地分享来自需求方的订单，之后通过预置的关系，将复杂的订单分解到最合适的能力单元，从而通过细致而高效的订单履行系统为客户提供满意度最大化的服务。

从技术上来说，实现这些功能的开发技术和方案会很多，只要能满足要求就行。用什么样的方法其实无所谓，用soA的理念来构建业务系统，只是用到SOA的理念，并不是什么不理想的事。关键是系统的设计和开发人员的思路要清楚。SOA只是一种开发方法和框架思路，无非是Web服务加上定义良好的接口和契约，还应该有一个总的调度平台，其实并不神秘。理论上已经很成熟了，具体实现起来也应该不会有什么问题。只不过对于系统的集成商而言会是一种挑战。假如软件的开发商没有做过类似项目的话，可能需要更多的准备。

SOA最早的应用是对遗留异构系统的整合，比如说不同的网站之间共享服务，比如说天气预报和股票信息。假定目前已经确定在整个供应网络的业务处理上采用类似$OA的方法，IT系统的SOA特性就更不成问题，假如愿意花精力来重新构架。只要不差钱，软件厂家是最不怕折腾的。

如果各个加盟商都有自己独立的IT应用，按照SOA的统一架构，把财务、HR、行政管理等异构系统进行整合，这恰恰是SOA技术的优势和强项，尽管目前这样的案例并不多。

SOA对于松散系统的整合不仅仅是在具体的业务应用上，同时也可以进行流程的重新整合，真正能灵活面对不同的业务需求。如果资金和精力都不是问题，真值得试一试。

会员评论

为订单履行服务

面向服务体系结构是SOA软件开发的一个重要进步，是一种先进软件开发方式和先进管理思想的融合。将实际的业务和技术进行有机的结合，才能推动企业业务的发展。毛伟生对温州模式进行考察，从中认识到温州模式的本源就是联结的网络经济，从“天一角”室内食街得到了具体的体现。正像温州模式那样，将河北30多个皮革生产企业按照他们所擅长的生产工艺、特长产品进行分离，然后再进一步在单一企业内部进行分离，就形成了一个面向服务的业务。每一个单元，都在系统内为订单履行服务，每一个单元既能实现自身规模化生产的需求，也能联合起来满足客户个性化的需求。

综上所述，毛伟生首先应对温州模式进行介绍，分析其优缺点，再对河北30多个皮革生产企业提出细分、整合的设想。另外再对财务、人力资源、行政管理等经营活动，按照整个逻辑进行分离，提出实施方案。

(浙江省丽水市人民医院朱士宇)

做好IT架构规划

SOA是一种IT体系结构，它是一种分布式的体系结构设计的思想和方法。其目的是把基于异构平台的服务，通过一个定义好的良好的接口规范，以松耦合的方式集成到一起，在网络环境下使信息系统一体化。它是一个企业一体化的系统，企业的业务运作要求业务流程的一体化，这样就要求IT系统也是一体化的。我个人觉得最好在规划阶段就做好IT架构规划，使整个架构符合SOA的特征和特点。这样就可能避免或消除信息孤岛，而不是事后再去做集成。

(华晋焦煤有限责任公司赵玉文)

解决业务集成的需要

SOA是面向服务的体系结构，是为了解决在互联网环境下业务集成的需要，通过连接能完成特定任务的独立功能实体实现的一种软件系统架构。SOA是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元(称为服务)通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。接口是采用中立的方式进行定义的，它应该独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。这使得构建在各种各样的系统中的服务可以以一种统一和通用的方式进行交互。SOA是一种先进软件开发方式和先进管理思想的融合，我们要认真学习切实掌握其真谛，灵活应用于各项工作中。

(江苏省公安厅信息中心王大兴)

由技术平台向业务领域延伸

要将SOA由技术管理平台向业务领域延伸，毛伟生首先要搞清楚的问题应当有以下几点：

1、要分析其结果带来的好处和风险是什么?

2、怎样将SOA思想的优势在产业集群中充分发挥到极致，从而尽最大可能地规避风险?

3、通过SOA提供一种优越的架构方法，计算出以保证更好的性能、灵活性，再利用性和更合适的解决方案的拥有总成本；

4、通晓技术的、不受厂商宣传影响的实施者，在应用过程和现有的商务流程中，应考虑建立一套包含服务消费者、服务制作者和服务合同在内的解决方案；

5、紧密结合企业实际，可以将财务、人力资源、行政管理等经营活动按照整个逻辑逐步进行分离，在系统中分阶段实施。

(新疆吐鲁番地区纪检委吴庆宏)

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