医院员工培训制度精选(九篇)

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第1篇：医院员工培训制度范文

【关键词】医院；员工培训；研究

1.引言

随着医疗体制改革的逐步深入，医院面临的市场竞争越来越剧烈，人力资源管理已经成为了医院健康发展的重要保证。而作为人力资源管理体系重要组成部分的员工培训工作也逐步得到了医院管理层和员工的普遍重视。加强员工培训已经成为了创建高素质、有责任、有约束、有竞争、有活力的医疗队伍的必然选择，对医院主动适应市场竞争，促进卫生机构健康，促进可持续发展都将具有十分重要的意义。

2.新时期医院员工培训面临的特点

在新的历史时期，随着用工体制的改革以及人员流动性的增强，医院员工培训面临着新的特点和要求，传统的培训模式已经难以满足医院的实际要求。

2.1 人员组成结构更为复杂

当前，随着医院改革步伐的加快，其人员组成结构相对于以往也有了新的变化。一方面是员工身份更为多样。在传统的医院管理体系中，员工组成相对简单，员工培训与管理相对便利。但实际的情况是，目前医院人员组成相对复杂，编制内人员、合同制人员、临时性人员、大学生见习人员等等组织结构都为员工培训工作带来一定的困难。另一方面，就员工自身而言，其流动性相对增强，对医院的归属感有所降低，在进行员工培训时，员工的参与热情难以保证。

2.2 员工思想观念更为多样

当前的社会是一个多元化的社会，各种思想观念在社会上不断传播蔓延，对人员的观念产生的巨大的影响，也给员工培训工作带来一定的影响。特别是对于医院而言，其社会关注度高，群众要求严，加之目前医患矛盾的加剧以及社会诚信度的降低，都使得医院面临的生存环境更为复杂，而医院员工自身在这样的背景下，安全感降低，对医院的归属感不够，都使得其思想观念呈现出多元化的趋势，给员工培训工作的开展带来一定的影响。

2.3 培训体系构建更为严格

员工培训作为人力资源管理工作的重要组成部分，无论是对于组织者还是参与者都有着严格的标准，特别是对于组织者而言，对其综合素质和能力有着严格的要求。从培训的筹划、组织、跟踪、反馈等等环节都必须要严格遵照相关规定才能达到预期的效果。这种培训体系的构建需要医院上下的通力合作，才能达到应有的效果。而培训工作作为人力资源管理的一个部分，要与绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等方面的工作协调起来才能发挥应有的作用，单一的培训是难以达到预期的效果的。

3.当前医院员工培训的现状与存在的主要问题

应当说，随着医院逐步融入市场，医院对员工培训工作的重视程度越来越高，也希望能够通过员工培训工作来提高人力资源管理的质量，从而提升医院的核心竞争力。但在现实中，由于受到传统观念以及人员素质等方面因素的影响，医院员工培训工作还难以走出传统模式的怪圈，员工培训功能的发挥也受到一定的限制。

3.1 员工培训层次性不够

不少医院在员工培训的过程中缺乏层次性，影响了培训的质量。一是人员层次性不强。就是没有针对医院员工组成结构的不同，采取针对性的措施，在培训对象上没有区分专业人员、后勤人员、管理人员等不同的层次结构进行培训，影响了培训的效果和质量。二是内容层次性不强。一些医院培训不是针对当前医院存在的问题进行，而是看到了别的医院在培训，害怕落在行业后面，而不得不进行培训，因此在培训内容的选择上没有进行科学的规划论证，导致出现事倍功半的问题。三是方式层次性不强。医院作为一个服务性行业，对人员专业技能、职业道德等等方面都有着极高的要求，各个岗位的特别不同，采取的培训方式也应有所差别，但在实际操作过程中，这种方式的层次性往往难以体现。

3.2 员工培训系统性不强

医院在组织员工培训过程中，往往存在着急功近利的问题，没有针对医院发展的需求和员工自身存在的实际问题，制定切实可行的方案计划，实现培训工作的制度化、科学化。在实际操作层面，一方面是员工培训重点不突出。在培训过程中，没有能够区分培训对象的不同，突出不同培训重点，如对于医护人员要将法律知识、职业道德相关内容作为重点，突出其以人为本和依法办事的观念。而对于行政管理人员，则要将管理知识以及专业技能作为重点，从而有效提高培训的针对性。另一方面是员工培训体系不完整。在员工计划制定执行过程中没有清晰目标，不能结合医院发展的战略规划，而是头痛医头脚痛医脚，培训工作的短视化问题十分突出，对员工的长远发展难以起到应有的作用。

3.3 组织者自身素质不高

从员工培训组织部门角度来看，一是人力资源部门专业性不强。不少医院人力资源部门是由改革前的人事部门演变而言，在工作模式、观念以及方法上还沿袭传统的模式，对现代人力资源管理工作没有深入的了解，专业性不强，导致员工培训工作的滞后。二是工作人员的综合素质还不过硬。就员工培训组织人员自身的角度而言，其多数人员一直从事行政管理工作，对医院实际运行情况的掌握不够全面，对于医院员工的需求没有充分的了解和调研，因此在组织培训时容易造成需求与供给的不切合，影响培训的效果。三是医院对于员工培训投入还不够。一些领导对于员工培训工作重视程度不够，甚至没有形成专门的制度来进行规范和约束，造成了在人财物方面给予员工培训的支持力度不够，影响了培训工作开展与落实。

4.医院员工培训重难点问题解决策略

针对当前医院员工培训工作中存在的主要问题，笔者认为，提高工作质量，就必须要从转变观念入手，切实将员工培训作为提升医院核心竞争力的重要举措，在制度建设、组织建设等方面给予足够的支持，突出医院的特点和要求，区分人员组成的不同，提高培训工作效益，为医院的发展奠定坚实的基础。

4.1 转变观念，加强认识

医院要切实加强对于员工培训工作的认识，转变传统的人事管理观念，突出管理的市场性。一是要加强顶层设计。就是要求医院的管理层要认识员工培训工作的重要意义，站在企业长远发展的战略角度，突出医院工作的特点，制定和落实相关规则制度，促进员工培训的开展。二是要立足单位实际。在培训工作开展的过程中必须要立足单位实际，避免出现人云亦云的现象发生，制定和规范员工培训的长期以及短期方案计划，提高培训的针对性和有效性。三是要符合企业长远。在员工培训过程中要立足医院的长远发展，积极引进和借鉴其他单位好的经验做法，将员工的现实需求与医院长远发展结合起来。

4.2 健全组织，提高能力

人力资源部门要加强自身建设，提高员工培训工作的科学性。对组织人员要加强责任心，首先要进行相关专业知识的学习，切实了解员工培训工作的特点和要求，转变传统的工作方式，适应市场的需要。同时也要建立与医院工作一线的密切联系，掌握不同岗位、不同人员的不同需求，结合医院的实际工作需要，有针对性的开展员工培训的统筹安排，促进员工培训工作的实效性，特别是要注重对组织人员自身思想观念建设，树立服务观念，将传统的以管理为主的模式向服务为主转变。

4.3 突出重点，科学规划

要针对当前医院面临的实际情况，有重点的开展培训工作，满足员工的现实需求和长远发展的需要。一是区分人员结构。针对员工与医院之间不同的劳动关系性质，开展针对性的培训工作，突出不同的特点与要求。如对于编制内的人员，要加强爱岗敬业教育，加强思想政治教育，提高其服务意识。而对于合同工等性质的人员，要加强企业文化的宣传，提高其归属感和医院的凝聚力。二是突出工作方向。对于不同岗位的人员，要突出不同的要求，对于医护人员要加强学习意识、服务意识、法律意识的培养，促进其更好的立足本职岗位。对于后勤人员要加强服务观念的培养，帮助其树立正确的择业观。对于行政管理人员，要从职业道德建设的角度出发，为医护人员做好全方位的服务保障工作。三是方式的多样化。在培训方式上要突出多样性，可以采取集中培训、轮岗实习等多种方式开展培训工作，提高培训的针对性。

4.4 着眼全局，注重实效

员工培训是人力资源管理工作的一个组成部分，必须要服从和服务于人力资源管理工作，因此，在工作中必须树立全局意识，一是将培训管理与绩效管理结合起来。培训是手段，其目的就是要提高人员的专业素质，因此，人力资源部门要及时将培训效果与绩效考核管理工作结合起来，提高培训工作的有效性。二是将培训与薪酬管理结合起来。将薪酬管理与培训工作结合起来有助于提高员工参与培训的积极性，通过薪酬来促进和推动员工培训工作的质量。三是将培训与招聘配置结合起来。针对岗位的不同和人员自身的不同特点，提高培训工作的针对性，从而做到人尽其才、物尽其用。

参考文献：

[1]黄增远.医院人力投资现状及其管理对策研究[J].中国外资，2012（6）.

第2篇：医院员工培训制度范文

关键词：医院 人力资源管理 新员工 岗前培训 实践 创新

绍兴市人民医院是一家集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的现代化综合性三级甲等医院，开放床位1712张，设有32个临床科室，10个医技科室。全院职工2225人，其中高级职称366人，博士、硕士266人。医院作为知识和专业技术密集行业，拥有高素质人才的质量和数量影响着医院的发展，其宗旨在于使新员工了解医院概况、医院文化、规章制度，医院的整体规划和未来的发展方向，对新员工自我定位与个人发展规划有重大意义，有助于更大程度地发挥员工潜能。成功的岗前培训可以起到传递核心价值观和理念，并塑造新员工行为的作用，为新员工尽快了解医院、融入医院，做好职业规划打下坚实的基础。

一、岗前培训在医院人力资源管理中的重要意义

1.是加强医院人才培养的重要途径。人才是医院发展的源泉和动力，新员工的到来为医院的人力资源注入了新活力。岗前培训是医院人才建设的开端，注重新员工岗前培训，才能保证医院人才战略的优势，促进医院可持续发展。

2.帮助新员工尽快融入岗位。新员工大部分是应届毕生生，他们在学校接受了正规系统的教育，但往往缺乏临床实践经验和医疗工作的职业素养，岗前培训能够让他们在较短时间内了解医院文化、工作流程、规章制度，帮助他们尽快完成由医学生向医务人员的转变。

3.能够促进医院文化建设。岗前培训中包含很多医院文化的内容，为促进新员工更快地融入到医院文化中，促进员工之间互相沟通发挥着作用，同时也为医院文化传播、医院文化建设的发展发挥着作用。

4.是新员工素质教育的重要途径。通过培训，新员工不仅获得相关知识和技能，还按照培训要求尽快地调整自己，以适应医院工作的需要，从而促进了新员工整体素质的提升和医疗服务水平的提高，逐渐形成一支充满生机活力和创造力的高素质员工队伍。

5.提高新员工的荣誉感和使命感。新员工通过岗前培训，可使他们感受到医院对自己的关心和重视，增强认同感和归属感，提高对医院的忠诚度，不仅为实现个人的理想奋斗，同时也为医院建设而努力。

二、我院新员工岗前培训工作的实践与创新

1.内容丰富，形式多样。以短训班的形式集中安排10～15天时间，有计划、有重点地进行岗前教育，以专题报告学习、座谈会、志愿者服务、军训等多种形式相结合，进行医学人文、组织文化、职业素养、医疗安全、诊疗规范、规章制度学习、医患关系处理技巧、职业生涯规划、教学科研、医院信息化等全方位的培训。岗前培训以广视角、深学习、勤实践为目标，及时传递着医院精神、医院文化和核心价值观，对提升新员工的思维模式、职业道德、职业礼仪、医患沟通技巧、医疗安全及防范等都起到了良好的效果。

2.凸显医院人文关怀。医院为新职工准备了素质人文教育课程，结合医院宣传片，向新员工介绍医院历史、医院现状及医院今后的发展方向，专门开设医学人文课程，注重新员工人文精神的培养。人事处专门编写内容丰富、实用性强的岗前培训手册，让新职工尽快熟悉院史院训、人文环境、规章制度、办事流程。通过人文关怀去引导新员工树立起良好的职业目标。

3.深入开展职业道德教育。贯彻落实《医疗机构从业人员行为规范》，大力推进医疗机构廉洁文化建设，对新员工进行岗位廉政教育，增强依法执业和抵制商业贿赂的自觉性。针对行业特色进行医德医风教育，开展上岗前宣誓授帽仪式，组织新老员工座谈会、新员工门诊志愿服务工作，通过医务前辈的经验传授和志愿服务实践活动，对他们树立正确的人生观、价值观具有非常重要的指导作用，也为新员工提升服务理念夯实基础。

4.增设拓展训练。近年推出的拓展训练，主要是为了能让新进人员在更好地认识、熟悉彼此的同时，培养吃苦耐劳、团结协作和集体主义精神，提高综合素质。通过调查发现，大家对拓展训练评价很好。拓展训练不仅增添了岗前教育的趣味性，更能让新职工在短短的时间里消除心理压力，建立起同事关系，顺利渡过人生的重要转折点。

5.注重反馈与评价。通过问卷方式对参加岗前培训的新员工进行调查并统计，找出影响岗前培训效果的相关因素，并进一步完善医院的岗前培训体系。为进一步了解新员工对此次岗前培训的评价及建议，更加完善岗前培训工作，针对培训方式、课程安排、互动安排、员工期望值等方面进行了问卷调查，为今后切实、有效地开展岗前教育提供依据。

三、新员工岗前培训工作总结和思考

岗前培训及时传递着医院理念、医院文化和核心价值观，对培养年轻医务人员的职业纪律、人文情怀、服务意识、沟通技巧和医疗安全观念等都起到了事半功倍的效果。我院岗前培训以广视角、深学习、勤实践为目标，开展多渠道、多形式的培训和教育，为医院培养综合型、智能型、创新人才储备力量。为使岗前培训工作不断改进和完善，建议今后在建立健全岗前培训制度化方面可再作深入，使培训工作更加趋向规范化；在制订培训计划方面可根据不同层次、不同专业的员工，针对性开设课程，设计出更加合理的培训内容和形式；在新员工的人文精神的培育方面也尚有较大提升空间。岗前培训对新员工个人、医院和整个医疗卫生事业的发展都起着很大的作用，需要我们不断的实践与创新，将医院岗前培训全面展开并落到实处。

1.应该继续细化培训工作。进行岗前培训前，要认真研究培训人员的基本情况，按照这些人员不同的学历、不同的工作经验、不同的素质进行分类，开展有针对性的培训。使知识不同、能力不同、水平不同的人员都能依据自身情况进行学习，掌握一定的技能；还应根据培训人员的工作时间、专业特点、工作性质等，安排培训时间。

2.降低培训支出，研究新型授课形式。由于职工的脱产培训，会使培训成本增高；现在医院的用人制度非常灵活，在每个月都会有新的人员来上班，因此对职工的培训时间也不易掌握。所以要改革培训形式，有效应用医院的内部网络，创建岗前培训教学平台，利用网络进行职工的岗前培训，将丰富的培训资源放在网上，可以方便职工下载自学，使培训时间更加灵活，职工可以利用电子信箱将学习情况反馈给培训老师，医院对员工的网上培训实施监督。培训内容要紧密联系员工实际情况，与员工今后的工作性质密切相关。这种形式的培训可以节省大量经费。

3.要注重培训考核工作，不断提高培训质量。职工岗前培训工作要有研究报告、总结、考核。使职工培训考核与职工的晋职、调资相结合，真正使培训人员从思想上重视培训工作，将培训学习作为自己的主要任务。再有，医院要对授课教师进行评估，掌握授课教师的专业知识水平、教学方法、知识结构设计等方面的内容，激励教师不断改进教学方式，注重教学手段的提高。

综上所述，通过开展各种形式的培训，使刚参加工作的新员工明确自身应负的责任与崇高使命，以满腔热情投入到新的工作当中。医院应适时制订激励措施，调动员工的工作积极性，促进医院的稳定发展。

参考文献

[1]刘娜欣.浅析国内企业员工培训的问题与对策[J].内蒙古科技与经济，2010（16）

[2]覃艳艳.我国企业员工培训的问题与对策分析[J].经营管理者，2010（16）

[3]李星宇.企业培训效果有效性探析[J].内蒙古财经学院学报（综合版），2010（3）

[4]方昕.浅谈认知学习理论在员工培训中的应用[J].海峡科学，2010（11）

第3篇：医院员工培训制度范文

关键词：人力资源管理机制 医院管理

医院对员工的技术性和专业性要求较高，是一个知识密集型的单位，对人才有很大的需求。但是，当前我国医院管理存在许多问题，不能适应新的发展趋势。因此，必须尽快从传统的人事管理转变到现代人力资源管理与开发上来，提高医院管理水平。

一、完善医院人力资源规划

医院根据自身的市场定位、发展战略、财务状况、医疗水平、人力资源等基本情况，制定出科学的人力资源规划方案，根据医院的整体发展规划设计出有顺序的、有层次的目标方案，确保医院各类人员的内部需求与外部供给平衡。规划方案要包括以下几方面：战略规划，规定医院人力资源开发和利用的方针策略；组织规划，是对医院整体框架的设计，如组织机构的设置、调整、评价以及岗位分析、岗位设计；制度规划，是指构建人力资源管理制度体系的步骤、管理的制度化等；人员规划；对医院员工总体数量、构成比例、人员流动等的规划；费用规划，是指人力资源费用的预算、核算、审核、结算等。总之，要建立和完善医院人力资源数据库，更好地掌握和控制人力资源的现状，为医院的发展提供有效的、具体的规划。

二、使人员聘用和配置更加科学化

随着社会的发展，为了满足人民群众对优质医疗服务的需求，现代医院必须强化人才多样性建设，选聘多种专业技术人员，如计算机管理、心理研究、工程管理、经济管理等方面的人才。在招聘过程中要根据岗位的特点和要求选择不同的招聘方式和渠道。为了确保招聘到的人员能满足岗位需求，除了通过面试、笔试等较传统的方式外，还可以通过其它方式对竞聘者的能力进行测试，如人格测试、兴趣测试、情境模拟等。与中低层人员的聘用不同，对高层次的人员，医院应该采用引进方式，以培养为辅。除了选聘方法外，医院管理者还可以利用现代人力资源管理方式对员工招聘活动进行成本效益评估、信效度评估、数量质量评估。接下来，医院管理者要对招聘到的员工进行有效配置，达到能位匹配的最佳状态，发挥员工的最大潜能。

三、构建完整的培训体系，提升员工素质

医院要切实做好员工培训和再教育工作，这是传达上级精神、落实制度要求、传授诊疗经验、展示医学技术的有效途径，是医院做好文化建设、提升医疗水平的有效方式。根据科学研究和实践经验，医院组织培训应该以员工需求为导向，进行培训需求分析。根据医院内外部环境变化，从战略层面、组织层面、员工个人层面找出差距确立培训目标。让新员工了解医院制度、战略规划、岗位职责等，让在职员工掌握新的技能，提高业务水平；让医院当前存在的问题和不足通过培训得到解决，或者是满足未来发展的需求，为将来的工作变化做准备。医院要构建系统的培训规划和员工职业生涯发展规划，创新培训方式，满足员工的个性化需求，对培训效果进行考核与评估，及时作出反馈，调整培训方法、内容、形式等。总之，通过培训提高员工的业务水平，发挥员工的潜在能力，不断壮大和更新医院人力资源的队伍。

四、建立科学的绩效考核制度

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，绩效管理是将医院发展与个人协调起来的重要工具。因此，医院要优化绩效考核制度。在构建和完善绩效考核制度的过程中，管理者要将每个工作岗位的职责标准、劳动强度和熟练度、操作难度和复杂度等影响工作质量和速度的因素考虑在内，根据岗位和职位的不同制定考核内容和考核指标。绩效考核方法要考虑到适应性、实用性和成本，确保考核结果准确、公正。此外，医院要及时通知各项考核结果，使员工对自身工作情况有更清楚的了解，明确自身优势和缺点，激发工作动机，提高工作积极性。对于医院来说，考核反馈也是对考核内容制定、考核指标选择、考核方法应用的一种检验方法，医院管理者可以根据员工反应做出相应调整，将真实的考核结果作为员工晋升、培训、教育、聘任、薪资等的依据。

五、使薪酬管理体制更加灵活化、多样化

获取薪酬是人类工作的目标之一，薪酬管理也理所当然成为医院人力资源管理的最主要内容，合理调节薪酬结构、设置薪酬数目是管理者的重要工作。员工在工作中表现出来的态度和行为会受薪酬水平的影响，可以说薪酬水平影响医院的人力资源效率和劳动生产率。医院薪酬管理体制的设置要体现公平性、竞争性、激励性的原则。现代医院采用的薪酬模式是调和性的，由基本工资和绩效工资构成，起激励和稳定作用。并且，医院还可以对员工在业务方面的成绩设置物质奖励和口头表扬、晋升职位、放宽制度等非物质奖励，如创新产品的发明、技术难点的突破、管理效率的提高、医疗成本的降低、人际关系和谐等，医院要采取灵活的管理方式，调动起员工的热情。此外，薪酬体制的制定要以医院的人力资源规划为基础，与医院的经营策略为一体，帮助医院实现发展目标。

随着人们生活水平的提高，其对医疗服务的需求也增加，医疗市场不断发展壮大，导致医院之间的竞争更加激烈。医院要想在竞争中脱颖而出，除了拥有先进的医疗器械和超群的医疗技能外，还必须拥有完善的人力资源管理机制。因此，面对激烈的竞争市场，医院管理者在日常管理过程中应该认识到科学的人力资源管理对于医院发展和生存的作用，运用现代人力资源管理机制建立健全医院内部管理机制是提升医院核心竞争力的重要举措。

参考文献：

第4篇：医院员工培训制度范文

关键词：医院；人力资源；激励机制

1医院人力资源激励机制显现的问题

纵观当前医院人力资源激励机制不难看出，其仍旧存在一些不合理的问题。首要环节在于薪酬制度设计问题。由于内部欠缺公平性，外部欠缺竞争力，导致薪酬制度执行起来效果不尽如人意。事实上，医院内部各个科室分属不同专业，医务人员背景有明显的区别，而现行薪酬制度却不能显现出医务人员的现实价值，欠缺公平性以及激励性，不能更好的留住人才、吸收人才。医疗行业具有较强的专业性，而恰恰病人、家属对该行业却知之甚少，这样一来较易导致信息不对称问题。现有薪酬制度决定，医生多接诊、多开药便可获取更直接的奖金收入，因此会增加道德风险，形成过度医疗、诱导消费、虚开诊断、人为夸大病情、消费不透明等问题，有违医德之根本。再加上医院欠缺有效的监督管理与长效约束制度，无法形成自由的良性竞争，久而久之将陷入恶性循环之中。绩效管理工作需要做好岗位分析，了解不同科室根本属性、职能范畴、所处环境，有针对性的编制岗位细则与说明材料，方能实现人力资源管理的量化与控制。当前，我国部分医院人力资源绩效管理，存在认识缺位的问题，较难体现公平性。由于制度体系不完善，导致薪酬激励性不足。一些部门通过职称划定分配标准，同样职称薪酬待遇基本相同，无法真正实现层级化管理。薪酬制度不仅涵盖物质激励，还应囊括精神层面的有效激励。当前，我国部分医院没能很好的应用非物质激励手段，做好员工培训与进修管理，而是过于看重物质利益，使得一些医务人员无法快速更新知识结构，不能积极做好思想道德建设，掌握的医疗技术无法跟上时代形式需要。一些医院现有薪酬体制无法同自身长期规划战略有效融合，由于衔接不佳、仅重视眼前利益，使得薪酬制度同绩效评价、人资管理相互脱钩，同医院长期发展相互割裂，其效果作用必然十分有限。

2医院人力资源激励机制优化对策

2.1有效融合物质激励与非物质激励手段

非物质激励手段也就是对员工进行精神层面的激励，通过物质激励这一核心基础，开展重要的精神激励，将达到事半功倍的效果。因此医院应加强绩效考核、医德医风建设，形成双重导向，在明确员工实质需要的同时，通过物质奖励、非物质激励，表彰、晋升、培训等多重手段增强员工的成就感、自信感以及荣誉感，进而使他们在医院的关注以及尊重之下追求更高的目标、实现自我价值。医院则可积极创建核心价值体系，构成良好的文化环境，使人力资源激励机制更加完善。

2.2积极建立薪酬福利系统

为优化薪酬福利系统，医院应以绩效考核为根本，做好岗位分析，重视员工岗位工作本身的技术含量、难易程度、负荷量，促进薪资以及业绩的完美融合。该环节中应注重分配公平、考量工作风险、完成质量，使得薪酬体系的等级设置更加细化。每一个级别均要存在差距，取缔以往按学历或职称进行分配的陈旧做法，创建围绕患者服务、劳有所得的有效分配体系。设计福利方案过程中，排除固定比例外应采用丰富的激励方式，增加弹利、非货币福利内容，例如颁发证书、荣誉奖杯、给予恰当的赞美与鼓励、为其创造需要的工作环境、硬件条件、申请进修资格、岗位晋升等，达到多重激励目标。另外，还应做好员工保障，使医务人员享受应有的权力，例如补助、各项保险、公积金、奖励等，在适度管控的原则下，降低工作人员压力与负担，提升他们的满意度。

2.3重视员工个人发展

员工培训环节，应重视定期组织专业与技能的训练，通过入职培训、动态课程，令员工明确医院背景文化、核心价值观、具体执行政策、发展历史、岗位责任，加快知识结构的更新，掌握新型医疗设备系统的应用与疗效，提升医疗技能，同时形成更好的文化道德。医院可辅助员工为他们制定个性化的职业理想以及人生规划，使医务人员树立更清晰的发展奋斗目标。可依照自身爱好、掌握特长正确的审视自我，了解岗位责任标准同自身存在的差异，明确定位，有效的充实自我，弥补缺陷，提升价值，增长竞争实力。当然，员工职业生涯规划应同医院自身发展实际全面结合，医院则应为员工提供科学、健康发展的平台，增加他们成长晋升的空间，使员工形成主人翁意识，提升归属感、职业忠诚度，更快适应社会、医疗行业的更新发展。

2.4积极组织参与式管理以及柔性管理

医院执行全面激励以及绩效管理并非单纯几个科室部门的责任，而是要将全体员工吸收进来参与全面绩效管理，创建科学的评估系统以及工作小组，设计长效考核管理以及激励机制。各个部门领导、责任人应做好组织牵头工作，科室领导应积极参与到员工绩效考评工作中。为提升人力资源及管理效率，人资部门内部也应加强培训管理，掌握科学培训评估方法，设计细致的评估指标，做到以人为本，对医务人员开展人格化管理，利用权力下放、公平民主的方式方法激发员工核心潜能，令他们主动积极开展工作，在畅快轻松的氛围中创造佳绩，实现全面发展。

3结论

总之，针对当前医院人力资源激励机制存在的缺陷与不足，我们应积极整改，依照医院现实状况、核心需要，制定科学的激励管理对策，体现公平性、合理性、可执行性，进而达到事半功倍的效果，推动医务人员同医院的和谐共进发展。

作者:张伟 单位:哈尔滨爱尔眼科医院

参考文献:

[1]姚玲.军队医院人力资源激励机制研究[D].重庆：重庆师范大学，2012.

[2]杨柳.我国民蓄医院人力资源激励机制研究[D].武汉：华中师范大学，2012.

第5篇：医院员工培训制度范文

各部门：

随着员工陆续到院，全院培训工作拉开了序幕。医院将在6月份安排一次有关医院管理和执行力方面的中层干部培训，以医院发展前景、医患关系、提高医院管理质量为主要内容的全院性培训将在8月份开展。现就有关中层干部培训工作通知如下：

一、 中层干部培训的目的

1、管理者是组织的发动机，医院的发展与管理者的发展思路、管理能力以及个人素养密切相关。通过培训，加强管理者开拓创新，广纳谰言，知人善用，以身作则等素养，有效地与员工沟通，最终形成有特色的制度文化和医院文化。

2、通过对中层领导管理能力的培训，将医院战略与执行力文化深入贯彻到每一个医院中层管理人员心中，通过向执行要效益理念的强化和具体办事能力的全面提升，培养让上级“省心、放心、称心”的“三心”人员，进而提高医院管理工作的绩效。

3、通过对中层领导执行力的培训，树立医院品牌，提高中层领导者的意识，做好日常的管理工作，提高管理水平，更新管理理念。

二、 参训人员

驻院集团领导、院领导、全院中层干部。

三、培训形式

集体讲座、现场模拟与演练、学员互动交流。

四、培训内容、时间及授课者安排

时 间内 容授课者

6月12日

（周四）9：00—10：00中层培训动员讲话 __x

10：10—11：30______医院发展初探 __x

14：00—21：00医院管理者的角色扮演__x

6月13日

（周五）8：30—11：30市场营销基本原理及实践__x

14：00—21：00管理者的素质及技能__x

6月14日

（周六）8：30—17：00日常交往礼节、商务与会务礼仪__x

__x

6月15日

（周日）8：30—10：00医院开院所应具备的条件省__x领导

10：10—11：30部分医院制度解读有关职能科

时 间内 容授课者

6月15日

（周日）14：00—17：30分组讨论、演练、考核

6月16日

（周一）8：30__x医院参观考察

五、培训工作要求

1、 思想要求

各领导及中层干部必须高度重视本次培训的重要性，认清医疗行业发展形势，正确处理工学矛盾，自觉服从培训安排，学以致用，不断提高自身素质与工作能力。

2、 时间要求

凡集中培训时间，全体参训人员均不得无故缺席(文秘站:)。若要请假，须经领导小组书面批准。

第6篇：医院员工培训制度范文

关键词　绩效管理理论；医院绩效管理；应用

绩效管理是现代医院管理的一个新视角。2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》(试行)。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。将绩效管理理论应用于医院管理实践，可引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。

一、绩效管理理论分析

绩效就是业绩和效果的综合反映，绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效，主要看最终成果；个人绩效即员工完成工作情况，主要考察工作过程。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理是一个系统工程，一般包含四个组成部分：绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。绩效管理贯穿整个管理系统，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。多年来，绩效管理已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。绩效管理现已在全世界500强企业中广泛应用。我国从2005年1月几乎等同采用美国的质量评奖标准，即我国的《卓越绩效评价准则》。

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。在医院管理系统中，医院领导、职能管理部门、中层管理者和员工全部参与到绩效管理中，中层管理者和员工通过沟通的方式，将医院的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通、反馈，中层管理者帮助和辅导员工清除工作过程中的障碍，并与员工一起共同实现绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。

二、医院绩效管理的应用目的与范围

医院绩效管理的应用目的：(1)实现医院的战略规划和远景目标；(2)提高员工的绩效水平；(3)增强医院的核心竞争力与市场占有率；(4)提高医院的技术水平和服务质量；(5)提高各级管理者的素质；(6)为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；(7)检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误；(8)同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。

医院绩效管理的应用范围：医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能(后勤)管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。

三、医院绩效管理的总体思路和方法

(一)绩效计划制定：根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、经营收入的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几方面来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制定医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制定本科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。

(二)绩效辅导实施：在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量。

(三)绩效评价与反馈：医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制定绩效改进计划。

(四)绩效结果应用：医院可将绩效考评结果与科室的奖金分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放等挂钩，科室可将个人绩效考评结果与个人奖金、工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划等挂钩。

四、医院绩效管理评价指标

衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，更要看综合指标。医院绩效管理评价指标分为团队(组织)绩效指标和个人绩效指标，团队的绩效在很大程度上由个人绩效组成。制定绩效管理评价指标必须体现政策性、科学性、传承性、特色性、可行性及员工认同性，医院可根据绩效管理效果、年度工作重点等需要每年适当调整绩效管理评价指标。综合医院的绩效管理评价指标一般包括社会效益、工作效率、工作质量、经济运行、学习与创新等。

(一)社会效益。在医疗服务过程中，医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行相应的社会责任和义务，认真完成卫生下乡、支农、对口支援贫困地区、组派抗洪救灾医疗队等政府指令性任务，积极参加政府组织的社会公益性活动。承担突

发公共卫生事件和重大灾害事故紧急救治任务，积极开展健康教育、科普宣传，普及防病知识，不断提高公民健康意识。

(二)工作效率。评价指标包括以下内容：(1)门诊人次、急诊人次、急诊抢救人次、入出院人次、手术台次；(2)医师人均每日完成诊疗人次，医师年均出院人次，医师人均每日担负住院床日；(3)平均住院日、平均开放病床数、实际开放总床日数、实际占用总床日数、出院者占用总床日数、病床使用率、病床周转次数、择期手术患者术前平均住院日；(4)门诊患者人均医疗费用、门诊患者人均药品费用、住院患者人均医疗费用、住院患者人均药品费用、住院床日平均费用、门诊处方人均费用，与上年度的比较情况。

(三)工作质量。诊断符合率、抢救成功率、治愈好转率、院内感染率、医疗核心制度落实情况、病历质控、处方质控、三基三严培训与考试、医疗安全与医疗事故、临床教学、医务人员行为规范、病人满意度、职工对医院行政管理部门和领导工作满意度、患者与医务人员对医院后勤服务满意度、科室管理、上级主管领导评价。

(四)经济运行状态。评价指标有：(1)医疗毛收入、利润占毛收入百分比、药品收入占毛收入百分比、药品利润占总利润百分比，与上年度的比较情况；(2)医疗服务收入占业务收入的百分比，与上年度的比较情况；(3)每职工平均业务收入、人员经费占业务支出比例；(4)资产负债率、固定资产净值率、固定资产增长率、净资产增长率、固定资产收益率、流动资产收益率、对外负债占年利润比例；(5)职工福利同期比较；(6)设施、设备、药品、人员利用率；(7)医院与科室各种投入产出比；(8)成本控制与收费管理；(9)医院未来发展投资计划。

(五)学习与创新。评价指标有：(1)医院对员工培训的投入比；(2)、出版专著、科研成果的档次；(3)科研成果的增加值；(4)新技术的应用程度和深度；(5)带教老师与临床医学生的数量和综合能力；(6)医院科室持续发展的能力预测；(7)市场占有率、服务半径；(8)知名专家在本地区、省、全国、国际学术团体机构任职情况，知名专家的数量以及在本地区、省、全国、国际知名度；(9)医院在附近社区、所在城市的品牌、口碑。

第7篇：医院员工培训制度范文

一、员工培训和职业生涯管理两者具有密切的关系

员工培训与职业生涯管理相辅相成。在企业人力资源开发和管理中，员工培训和职业生涯管理两者具有相辅相成的关系。培训可以提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目标。职业生涯管理可以帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。合理的培训制度有利于员工和企业结成紧密的利益共同体，员工利用企业给予的培训机会获得职业生涯发展的帮助和支持，企业利用培训开发改造和提高员工与工作的适配性，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。

培训是使员工知识、能力、业绩水平不断提高的一种有计划的、持续的工作。因此，在培训中可以实现员工特长的发现和潜在能力的挖掘。根据不同员工的特点，企业应指导他们规划自己的职业生涯发展计划，提高完成现在和将来工作的能力，帮助员工成长。通过培训要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度，了解企业内职务升迁路线、职位空缺、工作内容等信息，帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点。简单来讲，就是通过专业的培训活动，让员工了解自己，了解企业，提高自己，做好工作。员工在职业生涯中遇到的困难，许多问题都是可以通过培训得到解决。

二、培训要与员工不同职业生涯发展阶段的要求相匹配

促进员工职业生涯发展是企业培训的核心。员工在不同的职业生涯发展阶段对于各种职业的偏好程度是不同的。企业要把员工不同职业生涯发展阶段的特点、需求与整体战略目标相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，使员工职业生涯管理实现长期的、动态的管理，并贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。具体到组织的每一个成员，由于其处于个人发展和组织发展的相对特定阶段，具有各自不同的发展特征、发展目标和发展重点。因此，企业必须抓住不同员工每一个发展阶段的关键点，实施差别化的职业生涯管理。

在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。因此要充分了解新员工的技能、价值观、兴趣和爱好等，指导其正确选择，做到岗位与能力、特长相配，与其从业愿望相符。培训内容主要以帮助员工确立职业生涯发展目标为主。让员工知道自己已经具有和应该具有的知识、能力和机会，知道企业的要求，期望和运行规则。在职业稳定阶段，由于员工从事固定的职业，同时也树立了比较固定的目标。职业生涯管理的重点应趋向于以员工职业锚特征为依据，根据其特定的需求，引导他们自我发展、稳定“抛锚”，把眼光更多的着眼于未来，不断审视自己的职业轨迹，适时调整。培训内容主要以提升员工知识、技能和能力得到为主。通过各种激励手段提高他们的工作绩效，防止他们技能的老化。在职业生涯退出阶段，员工为组织工作了多年，有的事业有成，有的身体和角色发生了变化，工作或许已经不是员工关注的重点。职业生涯管理的重点是让他们把工作交给更多年富力强的人来完成，做好退休准备。培训内容主要是帮助他们为自己的退休做一个长远的计划，迅速完成角色的转变。

三、引导员工制定符合企业战略的职业发展计划

组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。

在组织的发展中，强调员工职业生涯规划，由个人职业规划、知识积累和技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。可以通过性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。

四、结论

第8篇：医院员工培训制度范文

关键词:中小会计师事务所;问题;对策

中图分类号:F23文献标识码:A

一、中小会计师事务所存在的问题

1、规模小而导致恶性竞争。截止到2008年,我国拥有7,143家会计师事务所,其中大型会计师事务所的数量不到400家,中小会计师事务所的数量已经超过了6,000家,占全行业的90%以上,这些事务所规模小,必然导致业务少,承接风险能力小。所以,众多中小会计师事务所在同一层次和领域内竞争,频繁压低价格抢夺市场,提供的服务和产品缺少差别化,竞争相当激烈,规模小而导致的恶性竞争使我国中小会计师事务所出现大量的短期行为,无暇顾及长期的发展。

2、人力资源匮乏。在中小事务所现有的执业注册会计师中又有相当一部分存在人员老化问题,年龄结构不合理,后续人力资源相当匮乏的问题。随着“四大”的进入,本土事务所越来越多的注册会计师向“四大”流入,使得我国本土会计师事务所在一定程度上成了“四大”培养人才的基地,甚至有些中小会计师事务所的核心员工流失严重。注册会计师流失和现有人员年龄结构不合理导致的人力资源匮乏,对中小会计师事务所今后的发展有着一定的阻滞作用。

3、从业人员素质偏低。中小会计师事务所注册会计师中的高学历人才寥寥无几,执行管理咨询等高端业务较为困难,无法满足高端客户的需要。而中小会计师事务所又难以像大型会计师事务所一样建立完备的人员培训机制,在既有客户业务不断拓展,对审计服务的需求上层次时,没能与客户一同成长,无法跟进导致客户流失,只能转而继续在市场中寻求低端客户。从业人员的素质影响了中小会计师事务所的服务水平,成为了限制其发展的瓶颈。

4、内部管理结构失衡。中小会计师事务所在内部管理上存在缺陷:首先,在管理层方面,由于规模普遍很小,权力集中在一个或几个人手中,管理者主要关心的是个人的短期收入,而不是事务所的长期发展,质量意识和风险意识不足,导致中小会计师事务所的分配机制不合理,内耗行为严重;其次,事务所的三级复核制度并没有切实地贯彻下去,甚至存在着流于形式的问题;再次,很多中小会计师事务所缺乏必要的内部考核与激励机制。

5、文化建设匮乏。会计师事务所文化是由事务所内部全体执业人员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、思维方式、工作作风、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和,它不仅体现在经济行为上,还体现在社会价值当中,中小会计师事务所一般较少参加各种社会公益活动,并且对于公益活动普遍不够关注,导致其难以通过树立积极参与社会公益的形象,提高社会知名度,建立积极的文化氛围。

二、解决对策

1、细分客户群。我国中小企业可按其对审计产品的需求特征细分为三类:第一种类型的中小企业为低端客户,对于审计产品的需求来自外部压力;第二种类型的中小企业为成长型客户,其对审计产品的需求有外在动因和自身的内在动因;第三种类型的中小企业客户为高端型客户,这类客户所需求的服务从会计、审计和簿记服务拓展至税务服务和管理咨询等高层次的服务。中小会计事务所可以针对这三类客户开发不同的审计产品,通过准确的市场定位以及自身的资源优势,向其提供差别化的专业服务,从而扩展业务范围,避免恶性竞争。

2、健全员工升迁制度与完善薪酬分配制度。中小会计师事务所通常是由部门负责人或合伙人凭借个人好恶来决定升迁事宜,造成升迁上缺乏公平,很多优秀员工的流失,就是因为对于升迁机制的不满。因此,要建立别具一格的用人政策,提拔一批思想开放、不畏挑战、勇于探索、善于接受新事物的注册会计师。会计师事务所也有很多薪酬分配办法,常见的有固定工资加出差补助、固定工资加项目分红和固定工资加奖金等,所以,中小会计师事务所要建立更为公平合理的收入分配制度,把员工的贡献与薪酬分配统一起来。这样,一方面可以促进员工的积极性;另一方面又可以降低中小事务所面临的风险。

3、建立员工培训制度。很多中小会计师事务所往往只关注短期利益,不愿招聘工作经验少的毕业生,又担心培训的员工被同行挖走,因此对员工培训不积极,造成员工得不到系统训练,很多事务所都是让员工在工作中学习和摸索,员工成长的速度过慢,导致基础工作环节的风险加大。中小会计师事务所应该将员工培训的重心前移,对潜在的员工提前进行培训,选择大学中比较优秀的人才与其确定就业意向,联合高等院校进行早期的职业培训,并主动为其提供实习的机会。通过这种订单式的人才培养制度,可以使事务所的新进员工具备更完善的理论知识和实际经验,加强其执业能力,提高事务所的服务水平。

4、健全内部管理制度。中小会计师事务所多采用封闭、高度集中的直线组织模式,其一般只设置两个管理层次。因此,要重视和完善内部控制制度,认识内部控制制度的重要性,牢固树立内控优先,稳健经营的指导思想,并依靠合理的制度,提高员工遵守内部控制的自觉性,使事务所能够凝聚人才,保护股东和员工的合法权益,合理地处理遇到的各种问题,从而保证事务所持续、稳定地向前发展,高质量地执行业务。

5、加强事务所行为文化建设。行为文化是指员工在生产经营、学习娱乐中产生的,折射出事务所精神和价值观的文化现象。中小会计师事务所应鼓励员工在工作、学习等方面融入与现代社会先进文化要求相适应的行为模式和高尚的伦理道德,加强事务所员工与社会的良性互动,鼓励员工参加公益活动,树立事务所热心公益的形象,并对正面形象进行宣传,通过榜样的力量,加强事务所整体行为文化。

(作者单位:南京市第二医院)

主要参考文献:

[1]于滨.会计师事务所的发展战略[J].中国审计,2002.10.

第9篇：医院员工培训制度范文

医院人力资源管理工作的实施环节是对新员工进行培训，能够使新员工适应新时期的岗位标准，促进医疗服务水平的稳定提升。但实际上，大多数的医院在对新员工进行岗位培训期间，过多地重视理论知识和文化知识等方面，缺乏岗位培训工作，从而导致新员工的操作水平较低，影响了实际的发展效果。

1 案例分析

在某医院中，2015年选择了新入职的员工为50人，其中，男15人，女35人。他们的平均年龄为24～34岁。对于学历来说，硕士为10人，本科学历为15人，大专学历人数为25人。可以将该组人员设为对照组。在2016年，该医院选择的新入职人员为60人，其中，男为28人，女为32人，他们的平均年龄为 25～36?q，硕士人数为12人，本科学历人数为30人，大专人数为18人，将该组设为观察组，对这两组之间的差异进行对比，具有较大的可行性特征。[1]

1.1 主要的实施方法

基于对照组的分析，需要为其成立培训班，将时间定为14周的集中培训工作。利用多种方式促进培训工作的完善性，如志愿者服务、专题报告学习以及座谈会等培训工作。也可以邀请一些专家根据某个科室的实际情况，为科室工作的各个方面提供培训，保证整个科室的新员工都能集中参与到专题实习中。在该情况下，他们不仅能了解到科室护理等各个方面的工作方式，还能了解其工作的主要内容。并且，对医院的领导部门以及各个医师，需要主动召开相关会议，针对工作中的相关总结信息，为医院的未来发展提供有效的实施意见。[2]新员工还需要集体参与到会议中了解相关内容，加深对未来方向的深度开展。培训工作主要包括职业素养、相关制度、医疗安全以及职业生涯等各个方面的信息，所以，在培训期间，需要引导新员工了解医院文化，懂得医院发展中的精神需求和价值取向，使其能够对职业素养、思维模式进行培训。做好新员工的职业道德培训工作，不仅能提高员工的道德水平，还能促进道德教育工作的有效开展。

基于以上的分析，根据“以人为本”发展原则和基本理念促进培训工作的积极开展，利用医院的宣传片，使他们能够积极了解医院的具体情况。其中，要向新员工介绍医院的实际情况，特别是医院的发展现状、医院历史发展方向等，还需要为其设立专门的医学课程，促进训练工作的积极开展和完善性。同时，新入职的员工在掌握一些基础知识后，在培训中，需要为其建立医患场景，引导每个员工积极参与到场景中，保证能够经常与患者进行沟通，明确其交流的主要方法。在这种培训工作完成后，还需要对新员工的技能、业务水平等各个情况进行评价，明确自身在工作中存在的不足，从而保证自身业务能力和发展水平的稳定提升。[3]

1.2 具体的评价标准

基于医院的调查，在对这两组新员工进行评价期间，促进了临床实践工作的有效实施，掌握了医疗安全与医患关系，保证其具体情况的真实性。一般情况下，如果将分数定为100分，当分数不断增高，说明新员工的知识、技能掌握情况更为良好。在对新员工进行培训的后期，所有的新员工都需要参与到临床实践工作中去。对新员工进行调查期间，需要对新员工的服务态度、患者对新员工的服务水平进行评价，在满分为100分的情况下，为其提供不同分数的满意程度。

2 医院人力资源管理工作新员工岗前培训的意义

做好岗前培训工作，能够为医院的人力资源管理工作培养更多的优秀人才。医院的发展与进步需要与人才相互联系，这样才能为员工的积极发展提供有效对策。新员工的加入，能够为医院的积极发展提供更多活力。[4]在岗前培训工作开展前期，为了促进医院人才建设工作的顺利发展和有利实施，在岗前培训工作中，不仅要为医院提供更多人才，还要维持医院的可持续进步和发展。目前，大多数的新员工都是往年的毕业生，虽然他们在学校中已经接受了系统的学习，但在岗位上，由于缺乏职业素养、实践经验等，需要为他们开展岗前培训工作，让医院为其建立相关各项制度和规章规范，保证医院员工都能参与到工作流程、操作技能了解中，及时转变自身角色，使其参与到医院临床工作中。针对医院文化的主要内涵，还要使其充分渗透到医院内部中去，就要加强与员工之间的沟通，这样才能提升医院的凝聚力。

基于以上的分析可以发现，对新员工进行培训具有重要意义。培训工作的积极开展不仅能保证新员工提升自身的知识技能，还能在整体上提高医院的服务水平。同时，在岗前培训工作中，还能让新员工亲身体会到医院的自身需要，提高他们的归属意识，这样才能使员工更有信心参与到医院的发展中去。[5]

3 医院人力资源管理中新员工岗前培训实践与创新效果

在传统的岗前培训工作中，一般采取的是知识与技能培训工作，没有将实践培训工作作为基础条件。促进医院人力资源管理中新员工的岗前培训，促进实践工作的创新发展，能够将理论与实践进行结合发展，促进岗前培训工作的有序执行。因此，在创新工作实施过程中，就要利用多种方式、多种渠道保证培训工作的积极开展，为其培养出智能性、综合性以及创新性人才，在该培训基础条件下，不仅能提升新员工的知识水平，还能促进新员工实践技能的稳定提升。

4 医院人力资源管理中新员工岗前培训的实施建议

对新员工进行岗前培训工作，能够促进医院医疗事业的稳定发展。[6]虽然目前的岗前培训方式已经取得了较大效果，但在以后的培训工作中，还需要对岗前培训工作进行创新。所以，在岗前培训工作前期，就要充分分析新员工的实际情况，掌握新员工的工作经验和学习能力，保证培训工作的有效形成和开展。在具体培训工作中，不仅需要合理安排培训时间，还要根据医院的实际情况促进培训工作的有序实施。一般情况下，都是利用下午和晚上时间进行培训的。对于培训方式的选择，需要利用传统授课与多媒体结合的方式，促进培训方式的有效形成，充分利用培训资源，改变培训工作中受到的时间与空间限制，促进新员工培训工作的完善性。同时，还要利用有效的实施平台，对新员工的实际情况进行综合性评价。