市场化用工制度精选(九篇)

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第1篇：市场化用工制度范文

Liu Qiang

（SINOPEC East China Petroleum Bureau No.6 Prospecting and Exploration Brigade，Zhenjiang 212009，China）

摘要：近年来，随着多元用工形式得到了越来越多企业的青睐，多元用工过程中所产生的问题和矛盾也日益凸显出来，企业与多元化员工之间、正式工与多元化用工之间不同程度地存在着一些不和谐的现象。本文结合企业实际情况，重点分析了在用工制度多元化趋势下出现的问题和矛盾，提出了促进企业劳动关系和谐、加强员工队伍建设的基本对策。

Abstract: In recent years, multi-employment style is now attracting more and more attention of enterprises, but the problems and contradictions appearing in the course also emerge obviously. Some inharmonious phenomenon appears between enterprises and multi-employees, the regular employees and multi-employees to different degrees. Considering the actual situation of the enterprises, the paper focuses on the analysis of the appearing problems and contradictions in the background of multi-employment system, and offers some basic countermeasures to improve the harmonious labour relationship in enterprises and strengthen the management of staffs.

关键词：用工制度多元化 队伍建设 对策

Key words: multi-employment style；staff building；countermeasure

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）19-0108-02

0引言

随着我国经济的快速发展，劳动力市场也随之发生变化，劳动用工越来越向着多元化、市场化方向发展。实践表明，企业多元化用工能使企业人事管理简捷，降低管理成本支出，多方面发现人才，为企业的持续发展提供了有力的组织保证，但同时也给企业管理特别是员工队伍建设带来了一些新的问题。根据企业实际需求，构建合理用工模式，不断加强员工队伍建设，已经是关系企业稳定发展的大事。为此，笔者结合某国有企业实际，就用工制度多元化背景下的员工队伍现状、存在的问题进行浅显的分析，提出一些建议和对策。

1某国有企业多元化用工现状分析

为满足企业快速发展对人力资源的需求，某国有企业从2002年开始引入劳务派遣等新型用工形式。近年来，随着该国有企业发展步伐的加快，其劳务派遣用工人数也呈现出快速增长的趋势。目前，该国有企业用工形式主要分为正式在编职工（以下简称正式工）和劳务派遣合同工（以下简称劳务工），到2010年末，用工总量1723人，其中：正式工710人，劳务工1013人。经过调研：该国有企业正式工主要分布在管理、技术等核心、的关键岗位，劳务工主要分布在野外一线和二线单位，工作岗位也以辅、替代性的操作岗位为主。劳务工主要由各高校的大中专毕业生、技校（职高）毕业生、部份具有较高专业技能或管理知识的专门性人才等构成，人员整体素质相对较高，人员综合能力与岗位要求基本适应。

2企业用工制度多元化背景下存在的问题和矛盾

2000年以前，国有企业用工方式比较单一，主要以正式职工一元用工为主，用工机制不活，人员“能进不能出”。为改变用工僵化的状况，在上级的部署下，该国有企业从2002年开始引入劳务派遣、非全日制等新型用工形式。对辅、临时性、替代性岗位所需用工主要通过劳务派遣用工进行补充，并按照社会劳动力市场价位确定劳动报酬，同步建立用工和分配的市场化机制。市场化、多元化的用工模式的建立，搞活了用工机制，简化了人事管理，降低了人力资源使用成本。但随之而来的问题和矛盾也日益凸显出来，具体表现为：

2.1 薪酬、福利存在差距在经历了多次分配制度改革后，目前该国有企业劳务工与正式工的收入差距已经逐步减少，特别是下属的一线单位，劳务工和正式工的收入差距已经很小，同岗位的劳务工和正式工已经实现了绩效工资同等分配，基本实现了同工同酬。但劳务工与正式工收入仍然存在一定的差距，特别是部分二线单位的劳务工，他们与正式工在同样的岗位工作，工作任务相同，但得到的薪酬、福利待遇存在一定差距，在一定程度上影响了他们的积极性和劳动潜能的最大发挥。

2.2 职业发展缺乏空间多元化用工方式下，改变了一味以正式工为主的用工模式，但因多元化用工基本是在可替代性、临时性、辅工作岗位上，从事的大多是一些技术含量低、劳动强度较大、工作环境和条件比较艰苦的工作，如该国有企业劳务工主要就是在一线和二线单位的操作岗位，因受客观因素的制约，转变岗位机会不多，即使符合管理岗位任用要求，也容易被忽视，职业发展潜力受到限制。

2.3 综合素质有待提高虽然该国有企业劳务工大多都具备技校（普通职高）学历，部分还是大中专院校相关专业毕业，但是由于所属行业的特殊性，一名合格的一线专业技能操作人员除了要具备较为熟练的岗位技能水平外，还需要有相对丰富的实际工作经验。近年来，该国有企业一线正式职工所占比例不断缩小，而随着队伍的快速发展，一线劳务工队伍呈现出年轻化、来单位时间短等特征，具备较高专业技能水平和丰富工作经验的劳务工也为数不多，这就导致了企业业务骨干出现断层，员工队伍整体素质水平还有待提高。

2.4 企业归属感不强我们通过调研发现，绝大多数劳务工都挺珍惜来之不易的就业机会而勤奋工作，默默地为企业的发展奉献着，而且他们也愿意在本企业长期工作，希望与企业共同发展。目前，该国有企业对劳务工在培训、教育等方面已与正式员工同等对待,但在职业发展、综合管理等方面做得还显不足，加上与正式工的身份差异，这就或多或少导致他们缺乏归属感，会认为不管企业发展如何，自己工作得好与坏，最后的结果都是一个样，对前途没奔头，对工作没劲头，甚至出现敷衍了事、得过且过等不和谐现象，从而对队伍建设造成一定的影响。

3用工制度多元化背景下加强员工队伍建设之对策

用工制度多元化所产生的问题和矛盾，给企业员工队伍建设带来了新的思考。面对新形势下的新问题，我们要在加强员工思想政治教育，不断提高员工思想认识和责任意识，大力开展各类培训，全面提升员工综合素质，努力搭建员工成长成才平台，充分激发员工创造活力的同时，着力抓好以下重点工作：

3.1 加强人力资源规划，夯实队伍建设的基础从人力资源管理角度看，多元化用工模式是人力资源外包服务的一种，这种用工形式可以解决人力资源管理过程中的诸多问题，如：减轻人力资源管理负担、转移用人单位的用工风险、解决季节性用工困难、解决机构编制问题等。但多元化用工模式自身也存在一定的限制，如被派遣劳务工与用工单位正式工在身份上的差异，会导致他们的企业归属感不足，劳动积极性受到一定的影响。因此，劳务派遣人员不宜在企业核心岗位上采用。同时，劳动合同法也对劳务派遣的适用范围进行了限制，即一般在临时性、辅或者替代性的工作岗位上实施。

3.2 健全内部规章制度，提升队伍管理的水平实行多元化用工后，企业不应仅仅关注正式工，还应关注越来越多数量的多元化用工人员，他们同样为本单位服务，同样代表企业形象，同样是实现企业目标的重要资源，缺失对他们的管理，必然会对队伍建设和企业经营带来影响。因此，我们首先要从多元化用工的实际出发，特别要具体明确相关单位、部门在员工招聘录用、工作安排、考核评价、奖励惩戒等管理环节的职责，理顺用人单位（部门）、人力资源管理部门之间的管理责任与工作程序，从而做到严把“进人关”、处理好“用人关”。其次应当加强各项规章制度的建立，细化多元化用工人员管理，特别是要求实际用人的各基层单位做好员工队伍管理，做好多元化用工人员与正式工的衔接，避免因采用多元化用工模式而给自身管理带来冲击，导致管理混乱。最后要重视整体性人力资源体系的构建。要努力形成统一的内部管理制度，逐步处理好各类用工方式人员之间在工作职责、考核标准、奖惩办法和管理责任等方面的统一，进一步做好多元化用工人员的培训教育、职务晋升、工资调整等工作，把他们纳入到统一有序的管理中来。

3.3 完善长效激励机制，激发员工前进的动力在满足了多元化用工人员对有保障、安全的就业要求后，多元化用工人员会进一步寻求更高层次的需求，如和谐的人际关系、必要的荣誉、奖励、自我价值的实现。由于多元化用工人员所在的工作岗位，技能要求相对较低，晋升机会也相对较少，再加上多元化用工间的薪酬、福利待遇等不可避免的存在一些差距或矛盾，因此需要研究建立长效激励制度，关心各类人员的进步成长，不断调动员工积极性。一是建立职级晋升激励机制。精心构建包含多元化用工人员在内的统一晋升机制，为各类人员的成长提供机会与帮助。尽可能为其提供公平竞争的机会，创造开拓发展才能的成长空间。二是发挥好薪酬的激励作用。薪酬是激励劳动者的基本手段。以该国有企业为例，近年来该企业劳务工收入逐年增加，在2009年7月进行的分配制度改革后，劳务工年收入与2008年度相比又增长了约15%，其中一线单位同岗位的劳务工和正式工已经实现了绩效工资同等分配，基本实现了同工同酬，劳务工流动性也大幅下降，薪酬激励作用凸显。同时，我们要继续完善技能岗位工资制，这样既可以解决以身份定工资的不公平、不合理性，实现新劳动合同法所要求的同工同酬，又能根据不同岗位的实际情况适当拉开员工收入差距，激励员工积极努力工作。三是考虑建立劳务工转正机制。为了维持企业的正常生产经营，在不违反法律及上级部门有关规定的前提下，企业有必要化被动为主动，从劳务派遣工中吸收个别优秀分子为企业的正式员工，并把这作为一种激励手段。企业如果打算采用转正的途径，也需趁早把经过考核证明是优秀的劳务工转为正式工，并建立劳务工考核和鉴别机制，及早物色转正后备人选，以免到时因匆忙决定而难以达到理想效果。

3.4 坚持以人为本理念，营造和谐公平的企业文化和谐、公平的企业文化可以凝聚员工的归属感、积极性和创造性，引导员工为企业发展而努力工作。多元化的用工制度往往使员工的使用管理与劳动关系、社会保障关系分离，随之带来多元化用工人员稳定感、归属感、主人翁意识的缺乏。在这种情况下，多元化用工人员会有强烈的公平诉求，对歧视性的做法特别敏感，稍有不慎就会导致员工对企业的信任程度下降，进而影响其工作积极性，这对员工个人成长与企业事业发展都非常有害。为此，首先要加大教育宣传力度，使劳动者转变就业观念，提高劳动者对多元化用工的认知度与接受程度，以积极、健康的良好心态努力工作。其次，注意将本企业特色的企业文化内容灌输给多元化用工人员，一视同仁地让多元化用工人员参与有关工作决策，参加企业的各类活动，参加用人单位的工会、职代会、党团组织等，将企业文化融入到他们的思想、行为之中，帮助他们增强对企业的认同感和信任度，让其产生归属感与被尊重感。最后，要注意加强正式工的思想政治教育，使多元化用工人员能切实感受到自己的工作受到了尊重与认可。

总而言之，我们应该结合自身实际情况，依法构筑一个规范的多元化用工管理体系，并不断研究和探索用工制度多元化背景下加强员工队伍建设新思路，只有我们的劳动关系更趋于稳定，员工队伍建设更加完善，才能为构建和谐企业、和谐社会提供坚实的基础和保障。

参考文献：

[1]王建平,姜俊禄.《中华人民共和国劳动合同法》释义[M].北京:中国法制出版社,2007.

第2篇：市场化用工制度范文

    1.严把毕业生招聘关

    深入贯彻落实国家电网公司高校毕业生招聘政策,以岗位需求为导向,以择优聘用为原则,控制毕业生招聘数量,提升毕业生招聘质量。一是合理编制毕业生招聘计划。充分考虑各单位超缺员、自然减员等因素,招聘计划向生产一线急需岗位、偏远地区缺员岗位倾斜,把有限的招聘计划用到刀刃上。对偏远山区岗位适当放宽学历层次要求,确保人员既能招进来,又能留得住。二是提升毕业生招聘质量。在招聘政策宣传上,针对国家“985”“211”重点院校加大宣传力度,从源头上确保招聘质量;在招聘实施中,严格遵循公开、公平、公正原则,为企业选配高素质人才。三是落实岗位安排。坚决落实国家电网公司新员工基层一线生产岗位工作年限规定,招聘的高校毕业生全部安排到生产一线缺员岗位。

    2.严把农电工进出关

    现阶段,考虑到农电工超编的实际,原则上各地市供电企业不新招聘农电工,确因工作需要招聘农电工的,必须严格控制招聘数量。农电工招聘以地市公司为单位组织实施,招聘学历原则上要求全日制大专及以上,首次招聘年龄控制在25岁以内。农电工上岗应持有电力行业职业资格证、电工进网作业许可证、特种作业证、培训合格证。从事10kV配电作业的,应取得10kV作业许可证。同时,在三新农电公司推行绩效管理,加大对不能胜任岗位需要农电工的淘汰力度,持续畅通农电工退出通道。加强与湖北省人力资源和社会保障厅的沟通,取得政策支持,开展农电工特殊工种认定,提前5年办理退休,丰富自然减员形式和内容,减少农电用工总量。

    3.严把劳务派遣用工聘用关

    将劳务派遣用工纳入年度人力资源计划管控,实行“统一申报、统一审批”。根据用工单位特点及实际情况,针对不同岗位特性,制定相应的劳务派遣用工使用标准,委托具备相应资质的劳务派遣公司按照标准开展用工招聘。建立劳务派遣用工入口优选机制,按照岗位性质区分高端、一般、低端岗位,分别制定相应的任职条件和考试、核准等录用方式。对于高端劳务派遣岗位,一般应具有初级职业资格或大专以上学历,各县、市及条件艰苦、边远地区可适当放宽条件。与此同时,逐步转换用工方式,推行业务委托,逐年减少劳务派遣用工总量及占比,控制劳务派遣用工规模。二、坚持“三个导向”,实现用工合理调控

    二、坚持“三个导向”,实现用工合理调控

    电力企业目前普遍存在内部区域、单位、专业之间人才配置不平衡的现象,人员流动缺少合理引导和有效规范,内部人员调剂、人员轮岗、挂职锻炼、人才帮扶等机制不健全,急需加快公司系统人力资源内部市场建设,逐级上收用工调配权,实施人员跨单位、跨专业、跨岗位调配,实现公司范围内各类用工的优化配置与高效利用。

    1.把富余的人调到缺员的岗位

    电力企业由于体制和历史原因,存在着“三多三少”结构性失衡矛盾,即:人员总量多、主业人员少;城区人员多、基层人员少;管理人员多、生产人员少。目前,人力资源调配重点就是要把富余的人调到缺员的岗位。要落实全面建设“三集五大”体系机构设置及人员配置要求,结合国家电网公司新的定员标准,严格按定员组织生产,严控各级管理人员、城区人员编制,促进超员单位人员向缺员单位流动、专业超员人员向缺员专业流动、富余人员向缺员岗位流动。要重点围绕解决生产一线结构性缺员问题作文章。一是推进变电站无人值班改造,以科技进步促进生产一线“少用人”;二是严格定员定编,有序引导生产一线“配足人”;三是刚性执行生产一线工作年限规定,确保生产一线“留住人”;四是发挥薪酬导向作用,提高生产一线薪酬待遇“吸引人”;五是拓展成长通道,开展生产一线岗位适应性培训“培养人”。

    2.把混岗的人调到规范的岗位

    电力企业生产一线结构性缺员,直接导致了混岗现象未能根除。现阶段,必须要贯彻实施劳动用工“长期职工回归主业,集体职工回归多经、农电用工回归三新、社会化用工回归辅业”的总体要求,分层分类开展各类用工混岗清理工作。一是通过“三集五大”体系建设机构调整、集体企业平台整合统筹解决集体工在主业混岗问题;二是通过明确职责范围、厘清工作界面,有效解决农电用工在非农电岗位混岗问题,农电工工作岗位仅限于乡镇供电所低压配电及营业岗位、三新农电公司少量管理岗位;三是通过推进低端业务市场化,实行业务外委,有效解决长期职工与社会化用工混岗问题,促进用工规范管理。

    3.把优秀的人调到重要的岗位

    实现岗位动态管理,建立以公开、平等、竞争、择优为导向的用人机制,健全合理的内部竞聘上岗制度,构筑“能者上,平者让,庸者下”的生动用人格局。通过岗位竞争、挂岗锻炼等,解决管理与技术岗位人才配置问题,努力实现把优秀的人才选拔任用到重要岗位。通过人才帮扶、临时借用等,解决偏远地区与重点项目人才、技术短缺问题,重点做好恩施、神农架公司等上划企业人才帮扶工作;另外,设计多条通道,让经营管理、技术、业务人员找得到相应的晋升通道,全面实施职员职级管理,大力开展各类专家、技术能手等评选活动,使在技术或业务方面有专长的员工不必挤“独木桥”,做到量才适用,各得其所。

    三、开展“三项清理”,突出用工风险防控

    2013年,国家修订出台了《劳动合同法》,对电力企业劳动用工管理提出了新的要求。我们必须以法律法规为准绳,加强法律法规的学习培训,提高各级管理者及从业人员对劳动关系及劳动争议的认识,进一步优化劳动关系处理工作方式和工作态度,加强劳动争议的处理控制能力。要全面掌握用工管理情况,及时发现用工管理存在的问题,狠抓隐患整改,消除和规避用工风险,促进用工管理规范有序。

    1.开展劳动合同清理

    适应新的《劳动合同法》要求,针对公司系统不同身份的职工,分别明确不同的用工主体,统一各自的劳动合同或劳务派遣协议样本,签订相应的劳动用工合同或劳务派遣协议,杜绝“有用工无合同、有关系无劳动”现象的发生。长期职工统一与主业单位签订劳动合同,其中连续工龄满10年及以上的签订无固定期限劳动合同;支援集体企业的长期职工,在集体企业工作期间,由集体企业与主业签订借工协议;集体工统一与各级集体企业签订劳动合同,集体工不得借用到主业工作;农电工统一与各县(市)三新农电公司签订劳动合同;社会化用工严禁与主业直签劳动合同,逐步由劳务派遣用工方式过渡到业务外委、业务外包。

    2.开展农电用工清理

    一是重点清查长期不在岗农电用工。对于协议期内人员,到期后通知其按时上班;协议期外人员,通知其限期上班,超期仍未上班的人员,采取报纸、公告等形式,通知其按时上班,逾期未上班的,解除劳动合同;对于长病人员,认真审核情况,符合办理病退的,帮助办理病退手续,不能办理病退的执行基本生活费待遇。对离职、退休、死亡的农电用工及时从人资管控、ERP系统清除,精简优化农电工队伍。二是清理原乡管站农电员、待业职工子女、临时工等“三种人”的身份转换和利益补偿问题。这“三种人”,有的在“两改一同价”供电企业大量招聘农电工以前,已在电力企业工作多年,有的甚至长达十几年,在体制和身份转换过程中维权意识强。要主动争取当地人力资源部门支持指导,依据劳动法和劳动合同法有关规定,采取“买断工龄”“补建保险”等方式妥善解决其“两改一同价”前的历史补偿问题,“两改一同价”以后的农电工工龄直接转移到三新公司,有效化解历史遗留问题,依法保障广大农电工的权益,维护农电工队伍稳定局面。

    3.开展社会化用工清理

    组织开展规范劳务派遣用工管理“回头看”工作,摸清各单位清理规范进展情况。对部分单位进行抽查,重点检查混岗清理不到位、劳务派遣用工所占比例较高等问题,提出整改措施及具体要求。开展规范劳务派遣用工研讨,做好超前谋划及准备,防范可能出现的“同工不同酬”法律风险。根据国家电网公司要求,全面厘清核心业务、常规业务、一般业务界面,确定业务委托的岗位范围。对超国家规定的劳务派遣用工要逐步转换用工方式,逐年减少劳务派遣用工总量及占比,确保用工总量符合国家电网公司下达计划,用工占比符合劳动部门的管理要求。

    四、强化“三项手段”,注重用工考核监控

    随着“三集五大”体系建设全面推进,人力资源集约化向纵深发展。各级用工管理责任主体,必须加强对基层单位用工管理的领导、指导和督导,深化用工政策宣贯,强化考核监控手段,强化用工政策的刚性执行,建立和谐稳定的劳动关系。

    1.注重劳动用工制度考核

    完善各项管理制度是做好劳动用工管理工作的保障。做好劳动用工管理工作,必须依据法律法规及上级有关政策要求,修订和完善现有的劳动用工制度,实现以制度管人、以制度管事,推进公司劳动用工管理的规范化、标准化进程,构建与发展和谐稳定的劳动关系。狠抓制度执行和落实,坚持每年开展劳动用工检查考核评比,建立劳动月报告制度,定期通报各单位用工管理不规范行为,责令限期整改,并将检查考核情况与各单位年度、季度绩效、同业对标考核结果挂钩,有效促进公司系统用工管理水平的提升。

    2.注重人事档案整理考核

    员工档案是人力资源管理的重要依托,记录反映员工学习工作的主要信息,是人力资源过程管理的重要记载。供电企业必须高度重视人事档案管理工作,大力开展人事档案整理达标活动,明确人事档案达标标准,举办人事档案管理培训班和现场会,对各单位人事档案整理及达标验收工作进行了安排和部署,用2-3年的时间,全面提升公司系统档案管理水平,充分发挥员工人事档案对人力资源管理的支撑决策作用。

第3篇：市场化用工制度范文

关键词：低油价；石油工程；转型发展

一、当前国企石油技术服务企业面临的困难

1.市场总体形势严峻。从海外来看，国际油公司继续压减投资，甚至暂停新项目招标，已经中标和正处于合同期内的项目也要求降价或提前终止合同。从国内来看，中石油、中海油减少投资的预期很大，低成本发展成为油公司的常态，合同价格还将走低，工作量、收入和利润可能进一步减少。并且各市场内部保护严重，如，中石油通过资质复审等办法控制排斥系统外队伍，塔里木油田公司部分市场实行EPCC模式，内部市场保护力度持续加大。

2.产业升级任务艰巨。中原石油工程公司优势业务还不够突出，同质化现象严重，仍以常规技术、单一服务和劳动密集型施工服务输出为主，打造高端尚未取得重大突破，盈利水平低，竞争实力弱。中原工程公司平均毛利率仅有6.23%，收入含金量较低，常规收入占比大，高端市场、高端业务占比低，还未真正形成新的经济增长点。自主创新能力还不够强，核心专有技术还不够多，急需提升对产业转型的支撑能力。

3.公司经营压力沉重。中原石油工程公司资产规模大，年折旧摊销达14.6亿元；用工总量多，虽然经过2015年减员降费后，人工成本同比减少1.32亿元，但仍高达28.4亿元。工程结算和资金回收难度大，“两金”占用居高不下，资金周转困难，付息债务规模持续增加，资金成本高。年支付社区服务费用3.3亿元，社会负担沉重。

4.队伍结构矛盾突出。2015年，石油工程队伍停待率已经达到历史最高水平，后期情况将更加严重。从钻井专业看，2015年钻井队平均停待率接近40%，其中集团内停待率达到了45.1%。职工老龄化现象严重，老弱病残员工2175人，一线队伍缺员368人，主要以重体力劳动为主的一线小班人员缺口更大，一线缺、二线肿、三线臃的现象依然存在。

二、应对对策和建议

1.大力拓展市场。把市场开发作为公司发展的第一要务，切实加强市场研究，科学研判市场走势，增强市场预见性，根据市场变化及时调整经营策略和优化市场布局，不断增强市场竞争实力和创收盈利能力。一是优化管理机制。下工夫研究市场，完善各层次沟通交流机制；下工夫做好市场，提升施工业绩，打造精品工程，为客户提供增值服务，完善市场快速反应机制，提升市场创效能力。二是优化市场资源。实行市场开发统筹管理、队伍装备调剂共享、物资材料集中配送、瓶颈技术协同攻关和施工业绩统一考核，逐步建立一体化管理和区域化运作机制。三是优化市场布局。对于高效市场，要集合优势力量，集结精良装备，集中先进技术，努力扩大市场份额；对于常规市场，做到有进有退，在优化中巩固、在优化中发展；对于新兴市场，要加大市场攻关力度，扩大市场占有份额。

2.持续深化改革。一是压缩管理层次。优化组织机构设置。进一步完善“公司-所属单位-基层队”三级管理模式，整合压减后勤三级单位。推进辅助后勤业务外包。通过核减定员、加强指导等措施，探索有效外包模式，变“用人用工”为“用服务买服务”，转变经营方式，精干核心业务。二是调整员工结构。平稳实施用工管理体系转换，加强用工分类管理，建立以岗位为基础的劳动用工管理体系，建立关键岗位稳定、非关键岗位灵活的市场化用工机制。根据规范劳务派遣工作实施结果，对“调整一批、外包一批、留用一批”的三类人员，加强政策研究，依法规范管理。积极推进用工制度改革试点工作，探索加强合资公司管控模式。三是完善体制机制。深入研究机关各部门和各单位的职能定位，明确各项业务和工作的责任主体，进一步理顺责、权、利明晰的管理机制。

3.加快转型发展。一是优化业务结构，打造中高端市场。做强井筒主体业务。二是做大页岩气技术服务业务。以页岩气特色配套技术引领市场，抢占技术高点，抢占市场先机，把页岩气技术服务的品牌打得更强更亮。三是做精技术服务业务。不断扩大定向井技术服务队伍的规模，推进井筒工作液重点实验室、酸化压裂工程中心建设，研发具有自主知识产权的钻井液、完井液和压裂液体系。

4.狠抓挖潜增效。一是加强风险管控，堵塞效益漏洞。强化新井新项目的效益管控。精细项目管理，强化市场分析和风险防控，认真落实前论证、后评估制度，坚决做到项目不挣钱不干、资金不到位不干、甲方资信低不干。二是采取合同约束等有效措施，最大限度减少汇率损失。高度关注人民币汇率变动及业务市场国家货币政策，跟踪分析货币汇率变动情况，及时调整各业务国家货币持有量，有效规避汇率风险。加快境外资金回流，合理调配人民币和美元借款规模，平衡外币资产负债结构，有效降低汇兑损失。三是加大“两金”占用考核力度，严控应收账款存货规模。强化票据结算工作，申请增加票据融资额度，加大票据结算量，通过向系统外单位开票作为变相融资的手段，加大对第三方服务商票据支付，缓解资金压力。

第4篇：市场化用工制度范文

关键词：劳动关系 管理 国有企业 方法

市场经济深入发展下，企业不仅经营管理方式发生了变化，劳动关系也发生了改变，劳动关系变得更为复杂多变，运用合理的管理方法，构建和谐的企业劳动关系成为企业发展急需解决问题，尤其是伴随着知识经济的来临，人才的作用越来越重要，国有企业是国民经济主要构成，其经济地位非常重要，国有企业中的劳动关系问题也较为突出，构建和谐劳动关系，是企业稳定发展的重要保障。

1.劳动关系

劳动关系所指的是劳动者及劳动使用者在劳动过程中所结成社会经济关系总和。劳动关系实际是种人身关系，具有平等及隶属的社会关系，主要包含员工或员工团体、雇主与政府三方，政府能够按照法律对劳动关系进行调控。

2.劳动关系现状及其关键因素

2.1劳动关系现状

我国国有企业或中央企业历史悠久，其经济体制是由计划经济转向市场经济的，劳动关系由单一性向多样复杂性转变，国有企业当中，不仅有原来固定工及集体工，还有市场经济下的合同工、劳务工、临时工、派遣工及下岗工等，企业内部干着同样活，工资待遇却不同，企业用工矛盾日益突出。国有企业改革重组，有关劳动争议的案件不断加大，我国中央企业在2008年为143家，截止2011年整合成117家，如中国北车中的16家医院被分离，其2200余名员工被安置，一汽集团中的5家企业所涉及大集体为632户，职工人数为28.9万，在国企改革重组中，出现了诸多劳动关系问题，如经济补偿问题，下岗员工的劳动关系问题等，国企是我国国民经济命脉，因行业景气及金融危机影响，很多国企经营困难，采取了减薪及裁员政策，还有些企业出现了职工工资拖欠、经济补偿金及社会保险无力支付状况，这些问题引起了企业员工不满与恐慌，劳动关系一度紧张，纠纷问题突出。在《劳动合同法》等法律宣传下，员工的法律维权意识增强，有关劳动争议出现多样化，劳动争议问题由原来辞退、除名及经济补偿等问题转向加班工资、辞退、培训、福利保险及休假等劳动问题上。

2.2影响劳动关系的关键因素

我国劳动法律还不是很完善，监察执法也相对不足，很多地方颁布了合同法规，可国家层面的一些劳动利益并没有通过人大立法程序，致使劳动争议较大，合同制度落实存在难度，我国劳动力人口众多，劳动供应多于岗位需求，这使得群众在劳动就业方面存在压力日益剧增，企业劳动保障也正由国家福利保障转向设备保障，但设备保障程度并不高，使得企业劳动关系存在不规范及无法市场化问题。国有企业，尤其是大型的中央企业，在人力资源管理方面理念与方法上一直推行战略管理，但先进管理思想仅停留在一级二级层面，或者口头与形式方面，对于国企遍布各地中的三四级企业还是实施传统管理方法，很多企业连基本职位说明与工作分析也没有，对于招聘、薪酬及考核等制度也就无从谈起，有些企业还用原有行政命令管理职工与企业，缺乏人本管理思想，法制意识不强，有些企业为降低人力资本，让基层员工买断工龄，转变为劳务派遣工，致使员工与管理者间的对立情绪加大。

3.加强劳动关系的方法

3.1发挥政府作用，勇于承担社会责任

在劳动关系当中，政府发挥着特殊重要的作用，国家政府有权修改与制定有关的劳动关系法，政府能够控制很多公共部门，控制部门劳动人数，监管企业劳动关系事务，为社会问题及不同经济采用政策、方针、管理者及工会间谈判的宏观环境，国有企业掌握者国家重要经济资源，关系着国计民生问题，国家政府应不断完善劳动法规，配合工会及职工做好协调工作，确保国企劳动关系稳定和谐。企业人力资本也具有专用性，在企业经营管理中，劳动者与物质资本同样，承担着企业风险，应该作为企业利益主要相关者。企业是一种经济组织，追求自身利益时，应该履行一定社会责任，如道德、公益、法律及经济等责任，向多元经济实体发展，对于富余人员应合理分流，配合政府进行多渠道解决人员就业，并提高福利薪酬待遇，加强劳动关系规范，给员工厨灶培训机会，增强运功综合素质，逐步规范企业的人力资源管理。

3.2规范用工管理，营造良好文化氛围

在劳动争议中，劳动关系双方的矛盾处理不当，会转变为对抗矛盾，造成破坏后果，企业应建立多元用工方式，实施合同制、非全日制及派遣制这三种形式的用工方式，并同工同酬，建立合理的劳动合同管理体制，对用工行为给予规范，企业同员工间应签订规范有效的劳动合同，依照有关法律及合同办事，防止侵权违法行为出现，避免劳动争议现象。文化氛围尽管看不见摸不着，但能被人们感觉到，以人文本，加强企业文化建设，对企业员工价值观、经营生产效率及日常管理具有重要影响，良好文化氛围能激发员工学习创造性，一个员工学习创造，并不一定促进企业整体发展，但所有员工学习，会逐渐形成良好的学习管理团队，增强企业凝聚力及团队精神，在激烈市场竞争形势下，企业发展需要具有凝聚力及团队精神的员工团队，为企业发展打下良好基础。

3.3加强劳动关系协调，强化监督管理

企业根据有关劳动法规，制定合理规范劳动制度，集合实际岗位状况，编制企业职位说明，为企业其他操作提供参考依据，并完善企业的业绩考核，把定性与定量考核进行结合，组织起利于晋升晋级的激励机制，避免官本位薪酬管理制定，要建立合理公平薪酬制度，对企业工资收入进行合理调节，减小企业内部竞争力，依法完善劳动规章，如招聘、劳动用工、休假几劳动争议处理等制度，其中，争议制度完善，应建立调解委员会，让具有经验人员进行领导，并充分发挥工会的作用，并健全劳动部门仲裁、基层调解及法院裁决的协调共管的组织网络，有效解决企业与员工间的劳动关系问题。国家还应建立劳动保障监察部门，对企业协商及合同制度状况给予监督检查，确保来动关系、检查及福利保障等方面政策实施，还应加强执法队伍完善，提高有关劳动执法人员综合素质提高，为劳动关系管理检查提供重要保障。

4.结束语：

在知识经济与市场经济下，为提高自身竞争力，国有企业应处理好劳动关系，制定合理薪酬福利管理机制，发挥政府作用，实施多元化用工制度，完善的劳动关系争议机制，营造良好文化氛围，适应现代社会经济形势，构建和谐企业劳动关系，促进国有企业的稳定发展。

参考文献：

[1]张兆闯.国有企业劳动关系问题浅析[J].中国市场，2010（35）

[2]刘芳.构建企业和谐劳动关系的若干思考[J].工会理论研究（上海工会管理职业学院学报），2012（04）

[3]王江.后危机时代的企业劳动关系管理研究[J].未来与发展，2011（04）

第5篇：市场化用工制度范文

关键词：绩效考核 内部劳动力市场 设想

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）01-275-02

一、检修队伍的现状

金堆城钼业集团有限公司是世界第三、亚洲最大的钼采矿、选矿、冶炼、加工、科研、贸易联合企业，产品远销欧洲、美洲、非洲、澳洲和亚洲的日本、韩国、印度等国家和地区，始建于1958年，资产总额达200多亿元。三十亩地选矿厂是公司的一个主要生产单位，有员工563人，各类检修工256人，占全厂人数的45.50%，检修和维护着全厂价值12亿元的设备，分布在全厂6大车间。他们在设备更新改造、计划检修、日常维护中发挥着重要作用。但随着时间的推移，新设备的增加，企业的飞速发展，检修工的整体素质、技能水平、工作态度、积极性等，已不能适应公司发展的要求。一些人对新设备不会修，老设备不愿修，只会换件和进行小的紧固、等一些基本工作。工人戏称他们为“换件工”。针对此现状，急需从管理制度方面进行改革，建立新机制。笔者认为应建立和推行检修工的内部劳动力市场，对检修工实行绩效考核，才能从根本上提高检修工人技能水平和工作的积极性。

二、存在问题及深层次原因分析

（一）存在的问题

1.“大锅饭”、“平均主义”使检修工缺乏应有的工作压力和动力。现今大多数国有企业，由于缺乏应有的绩效考核制度，或者是有制度但流于形式，大家工资奖金一样多或差不多，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样，主观上助长了一些人不求上进、不学技术、不保质量、不服从指挥，上班就是“混日子”，混工资。没有工作压力，没有工作动力。

2检修工工作目标模糊，责任不清。设备检修很多情况下需要大家紧密协作，因而每个人的目标、责任难以界定。基本上是车间领导、班组长怎么安排怎么干，不安排就不干，希望少安排，甚至不安排。主动发现问题、解决问题的人少。极少数人甚至对安排工作有抵触情绪，有时为了赶时间、抢进度，会发生一些摩擦。造成车间检修班长难当，检修人员难管。

3.职工技术水平下降，不愿学习技术人员增多。当前，尤其是青工学习和钻研技术的人越来越少。其原因是谁技术好，掌握的检修经验多，谁就干活多。更有甚者，以“我不会干、不了”，“让会干的干，能干的干”为借口推诿安排的工作，任务一紧，领导一着急，也只能让会干的上。久而久之，没有人愿意学习和钻研技术。

（二）深层次原因分析

以上现状在国有企业普遍存在，既有体制的原因，也有管理的问题，更有单位的风气或者说是文化问题。但大体上有以下原因：

1.缺乏对检修工有效的绩效考核制度。各个车间虽都有考核制度，但操作起来大多流于形式。有的是大锅饭，有的实行计分制度，在检修任务小、技术要求低时，勉强可以。但随着新设备的大量引进，设备的技术含量要求更高、检修时间更加紧迫、检修质量要求更高后，计分难以执行下去，形同虚设。

2.检修队伍组织结构设置不合理。国有企业受传统的计划经济体制影响，车间不论大小，班组设置都是“大而全”、“小而全”。但近几年随着单位实行内退政策的执行，一些车间技术工人严重缺员，尤其是特殊工种，各车间各自为政。但如果全厂集中起来人员绰绰有余。不同工种检修起来工作量不一样，同一工种工作技术、态度区分也难。所以需要建立有效的绩效考核制度，集中起来进行管理。

3.缺乏应有的企业文化。企业文化决定着企业员工的工作态度和工作氛围，公司虽然推广了企业文化，但不够深入，没有触动员工的心灵，没有形成良好的工作氛围。

三、应采取的对策

由以上存在问题及原因分析可以知道，当前一些班组检修队伍技术水平参差不齐、工种不全、任务不均、分配不合理、积极性不高，急需改变。笔者认为应该在厂内建立和推行检修工的内部劳动力市场制度，对检修工实行绩效考核，才能从根本上提高检修工人技能水平和工作的积极性。

1.建立检修工劳动力市场。劳动力市场是通过劳动力供求双方相互选择而配置的人力资源体系。组织内部劳动力市场是指在雇佣关系比较稳定的组织内部，供组织（雇主）和劳动者（供方）再次选择经济关系的劳动力市场。

建立检修工劳动力市场，就是以检修工作为劳动力为供方，以需要检修和用工的车间单位为需方（雇主）而建成的市场模拟运行机制，实行绩效考核，达到相对的兼顾效率与公平的目的，从而最终最大限度的调动检修工工作的积极性，利用用人单位的管理，确保设备得到最好的维修和高效运转。

建立检修工劳动力市场就要求打破检修队伍的条框设置，供方和需方可以跨工种、班组，甚至跨单位相互选择，最终实现检修劳动力资源的有效配置。

2.对检修工劳动力市场进行细分。需方购买检修工作为劳动力，其实是购买的检修工的工作质量。检修工的工作质量按工作技术和工作态度进行细分，简单地可以分为如下四种类型：工作态度好、工作技术水平高；工作态度好、工作技术水平低；工作态度差、工作技术水平高；工作态度差、工作技术水平低。

第一种类型的人最受用人单位欢迎，要让这一部分人拿到的报酬也最多；第二、三种类型的人，可以进行教育与激励手段相结合，让他们向第一种人转化，从而多劳多得。第四种人是处于市场淘汰的边缘，用方要多花心思对他们进行教育、培训，以提高他们的技术水平，改变他们的劳动态度。

总之，用市场机制这个无形的“手”进行调节和约束，用经济杠杆进行刺激，达到检修工劳动力资源的优胜劣汰，最起码让他们的收益即切身利益达到与贡献挂钩的目的。从体制上、机制上改变检修工吃“大锅饭”，混日子，混工资的现状。

3.建立内部劳动力市场运行机制。要使检修工劳动力市场进一步规范和正常运作起来，就必须建立如下机制。（1）选择机制。劳动力市场的主体是劳动力（供方）和用人单位（需方）。需方有选择权、付薪酬权，供方有被选择权和按劳动取得报酬的权利。因为是厂内部的模拟市场，所以要界定双方的权利，既要考虑如何优化劳动力市场，又要考虑组织机构的相对稳定，所有的权利都要进行一定的限制。即需方与供方协商制定用人和薪酬标准，双方认可执行。（2）供求机制。需方要将所需检修维护的设备进行提前的明码标价，提出要求。供方根据自己能力即技术、态度进行标价。但一般情况下需方都占有利位置，但需方肩负着维护稳定的责任，所以对需方也是一种约束；供方由于要挣更多的奖金，也自然需要提高他的工作能力。所以双方的供求基本可以达到一致的平衡。（3）竞争机制。推行内部检修工劳动力市场，就是要引进竞争。那些态度好，技术水平高的检修工自然会被优先选择，对其他检修工也是一种压力。以经济杠杆刺激，那些技术水平不管、态度不好的，就挣得少，态度就会改变，通过各种方式提高自己，自然就形成了一种良性的竞争。（4）利益机制。按照薪酬制度，让那些态度好、技术水平高的人拿到高收入，让那些贡献大的人拿到高收入；对那些技术水平不高，工作态度不好，积极性差的，需方就不用，或少用，其收入就少，以利益来调节他们的工作积极性。（5）培训机制。企业有责任对员工进行培训，让他们能够胜任自己的工作。所以，需方要对供方进行每年各种形式的不定期的培训，以提高员工的技术水平和安全技能。同时要进行企业文化培训，让员工有爱岗敬业精神和归属感。（6）约束机制。平等竞争，供需和谐，都需要一定的约束机制来进行规范。厂部作为领导单位要制定规章制度，对车间、班组、需方和供方都进行约束，达到双方利益诉求一致，责、权、利统一。

4.建立厂内劳动力市场运行的步骤。在国有企业里，在用人机制上建立市场机制需要一个过程，难度很大。按照其难易程度，可以分三步走：第一步，以车间为单位，建立检修工的专业化班组。按工种成立专业化班组，由班组负责其考勤、安全教育、劳动定额核定、薪酬发放。制定工作票，对每个人按照公认的标准进行标价。由需方下发工作任务单，核定工作量、工作价格，班组组织完成。作为每个人工作的收入。第二步，以车间为单位，建立检修工的主、副修检修制度。根据每个检修工的工作技能、工作态度，公开进行测评，确定主、副修工。拉开主、副修工的工作价格差距，设备要检修时，根据任务、工时、耗用材料，确定每名工人应该挣多少工资收益。第三步，以厂为单位，建立检修工的主、副修检修制度。随着第一、第二步工作的展开，厂部制定主、副修工考核制度。对主、副修工进行资格认证，一年考核一次，重新确定主副修工，竞聘上岗，形成良性竞争。

5.绩效考核应遵循的原则。建立内部检修工的劳动力市场，模拟市场运行，实行绩效考核，必须有相应的考核原则。（1）实行工作票、工作任务单、工时登记的所有原始凭证必须真实、准确。工作票、工作任务登记单是职工收入发放依据。是人民币的替代物。所以开具工作票时，必须如实填写。干完活时，车间填写完成情况确认单，供方、需方、管理单位三方确认。相互监督，如有争议，协商解决或者由厂部主管部门仲裁。（2）坚持工资收入差别化，但兼顾公平，保持稳定。鼓励员工提高技术，改变工作态度，但收入差距保持适度，要效率优先，但兼顾公平，保持稳定。（3）加强监控，鼓励竞争，实行主、副修工竞争上岗制度。因为主修理工收入高，副修理工收入差。对主、副修理工工作过程加强监控。月月进行考评，一般一年考核竞聘一次。个别特殊工种、个别副修理工表现优异或者主修理工表现太差的，可以随时更换，形成良性竞争。（4）建立健全检修工劳动定额制度。检修时，不同的设备、不同的检修时间、工作量的大小、技术复杂程度应制定不同的定额制度，以更好地确定检修工的收入。制度制定要准确、翔实、便于操作。

四、效果评价及结论

建立和推行内部检修工劳动力市场，模拟市场化用工制度，实行绩效考核，必将调动检修工工作的积极性，有利于设备检修、维护和管理，将使设备管理更上一个新台阶。其好处有如下几点：

1.有利于加强检修工工作的责任心，提高劳动积极性和技术水平。实行内部劳动力市场化，实行主、副修工制度，合理的竞争上岗，有利于调动员工工作积极性；技术好的，当主修理工，收入高，自然有利于员工争相提高技术水平。

2.实现供方、需方责、权、利相结合，同时解决了供、需矛盾。需方劳动定价低的就没有人愿意去干，供方水平差的就没有人愿意用，所以双方必须合理制定相应的双方都接受的价格和服务。从而达到责、权、利的统一，解决供、需矛盾。

3.解决了不同班组、车间，工作任务的不平衡矛盾。成立专业化班组，服务于全厂业务，解决了过去各个班组人员、工作量不均的矛盾。

4.为优秀人员的脱颖而出创造了良好氛围。实行主、副修理工竞聘制度，成立专业化班组，形成良好的培训机制，有利于那些刻苦学习、肯于钻研、技术水平提高快的，态度转变好的人才脱颖而出，拿到更高的收入。

第6篇：市场化用工制度范文

关键词:“油公司”模式;用工;管理

一、中国石化西北油田分公司概况

西北油田分公司是中国石化上游油田企业之一,主要从事油气勘探、开发与原油天然气销售业务;勘探区块主要分布在新疆的塔里木、准噶尔、吐哈、伊犁、塔城等盆地和青海省的柴达木、共和、库木库里盆地及甘肃省的敦煌盆地。西北油田总体按照“强化塔河主体,培育天山南缘,主攻塔中巴麦,滚动勘探准中,突破准北上古,研究评价”的工作思路勘探,共拥有油气勘查区块73个油气勘查区块总面积达28.27万平方公里。原油年产量连续4年以50万吨以上的速度快速增长,在10年间产量上升了12倍,2008年原油年产量达到600万吨,天然气达到10.5亿方油气,收入首次突破200亿元、利润首次突破100亿元大关。跨入全国陆上10大油田之列,成为国内发展速度最快的油田之一,并逐渐成长为中石化重要的能源战略接替基地,是国内陆上典型的“油公司”模式发展的增长型油田企业。

二、西北油田职工与队伍现状

(一)人力资源分布格局

按照“油公司”管理模式和建设要求,经过几年的人力资源管理创新和用工方式的探索实践,油田规模效益虽大幅增长,但截至2008年底正式职工总量仅为3380人,按照经营管理、专业技术、技能操作3支队伍人数和年龄情况分布(见图1)为:经营管理人员1532人,占45.3%;专业技术人员927人,占27.5%;技能操作队伍人员921人,占27.2%。三支队伍比例为:1.66:1.01:1。

按学历情况分布:其中硕士及以上学历占5.4%;大学本科学历占41.5%;大学专科学历占21.2%;中专学历占2.3%;高中及以下学历占29.6%。按专业技术职务和技能等级分布:其中教授级任职资格人数不足1%;高级任职资格人数占11%;中级任职资格人数占16%;初级职称人数占26%;技师及以上人数不足1%,高级工占34%;中级工占10%;初级工及以下人数占2%。

(二)与前几年对比西北油田队伍发展状况

从近几年西北油田正式职工发展总的变化看,人员数量增幅不大,但是新增人员的素质增幅显著(全部是大学本科以上学历毕业生)。2005年发展到2008年正式职工3支队伍和数量变化情况如表1所示:

(三)当前西北油田其他用工队伍发展状况

随着油田建设规模的快速扩大和油气产量不断攀升,用工总量随着用工单元的迅速增加而增大,其中派遣劳务用工2113人,专业技术服务队伍(俗称代运行队伍)2800人,规模也不断发展,用工数量明显增大,多种业务工种通过上述形式用工的队伍投入到西北油田分公司的勘探开发与油田建设中,形成了上万人会战西部开发大油田的火热场面,同时也发挥了不可替代的作用并达到了适时补充的效果。

三、西北油田职工发展变化对比分析

西北油田正式职工3支队伍整体发生变化的主要原因在于中国石化集团公司对正式员工总量的控制政策和“油公司”模式建设的要求。近几年油田增人渠道主要是新分毕业生,减人渠道主要是自然减员(调出人员、正常退休等)。专业技术队伍增幅并非与当年年度引进新分毕业生一致,随着生产经营管理规模不断扩大,相当一部分专业技术人员转岗到经营管理队伍中。净增的大学毕业生实际上转化到经营管理和专业技术两支队伍的增幅上。随着油气产能建设规模的不断加大和油田分公司加快发展的需要,其他形式用工和代运行队伍的增量是解决用工需求矛盾的重要措施。从正式职工队伍发展整体情况看,近几年3支队伍中经营管理人员和专业技术队伍呈渐增趋势,技能操作队伍呈递减状态,人员总量呈小幅度增长;高学历人员比重加大,人员队伍结构趋向年轻化,油田人力资源质量正沿着“油公司”模式建设要求健康发展,人力资本升值潜力明显增大。

从人力资源管理角度上讲,就是最大可能地创造性开展工作,最大限度地满足油田发展与生产建设人力资源需求,在科学合理有效控制的基础上,积极探索“油公司”模式下3支队伍建设的人力资源管理,实现用工总量随着企业又好又快发展的适度增长,从而保证油田发展建设各时期、各阶段3支人才队伍建设持续高效和平衡发展。

四、“油公司”模式下西北油田用工实践

一是按照中石化集团公司、股份公司油公司模式管理要求,职工人数坚持总量控制,合理调控用工规模。按照精干主业,突出核心业务的原则,采用多元化用工方式,加强和保证生产一线用工;坚持不断提高劳动效率,精简压缩后勤服务岗位人员,实行专业化管理与服务,有效引进和利用市场优质资源承担替代性较强的业务领域工作量。

二是以组织机构的调整带动岗位人员结构优化。按照集团公司暨股份公司压扁管理层次要求,合理界定机构职责,规范管理范围与幅度,进行分公司内部业务整合或调整,通过整合规范组织机构,科学建设高效组织机构,实现管理层扁平化,进一步理顺运行机制,压缩辅助生产和管理人员,充实主业生产人员。

三是推行工作分析,加强岗位管理。根据生产工艺的改进和技术装备的进步,改进生产组织和作业形式,优化工作流程,在加快提高员工素质的基础上,撤销兼并岗位,节约岗位人员投入,盘活存量,优化人力资源配置。

四是探索建立以人为本的岗位设计体系,科学设置岗位;建立以岗位管理为基础的员工动态管理机制,畅通多渠道人才成长通道,形成有利于经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员相互转换的机制。按照岗位说明书确认的上岗条件,对员工实施考核竞争上岗、优留劣出的动态管理,畅通出口,拓展进口,形成人员补充、调整与素质提高的良性循环,增强人力资源配置内在动力。

五是改革用工方式,实现用工多元化。通过引进智力和外聘人员,对所需要的人力资源实行柔性管理,探索用工管理由身份管理向岗位管理转变。对部分阶段性较强的工作以及易于用实际工作量计酬的岗位业务,探索代运行队伍等业务外包承揽形式;对重大科研课题项目研究,充分利用油田分公司博士后科研工作站,市场中的科研院所资源,或以项目、成果、技术合作、兼职、讲学、咨询等形式,走借脑发展之路,扩大和加强课题研究。

六是创新改进用工管理机制,发挥其他形式用工人员的积极性,实现人力资源的有效开发。进一步完善用工考核与薪酬激励机制,充分发挥派遣劳务员工的才华和智慧,用好、留住、稳定人才,大胆尝试性或试点实行正式工与其他形式用工人员“统一管理标准、统一考核标准、统一上岗标准”的“三统一”管理形式,实现派遣劳务用工队伍的可持续发展。按照“日常活动融合、思想情感融合、工作目标融合”思路,强化代运行队伍管理。在生产、工作、学习管理活动中和谐统一,使双方职工从“你们”、“我们”变为“咱们”。近几年来西北油田分公司的油田建设和发展实践证明,代运行队伍在油田快速发展和产能建设过程中是一支重要力量,劳务工队伍和代运行队伍在油田建设和发展中的积极作用,有效控制了正式职工的总量增长,促进和优化了用工的结构和配置。

七是加强劳动合同管理,依法加大解除、终止劳动合同执行力度,清理长期离岗人员;并对在优化组织、扁平化管理层次和定编定岗定员过程中产生的富余人员,按照自愿的原则,实施协议解除劳动合同和有效转岗培训再上岗。

五、“油公司”模式下西北油田用工管理思路

坚持人力资源管理工作的改革创新,注意学习和借鉴国内外成功企业人力资源工作先进经验,切实加强人力资源部门自身建设,努力建设一支政治坚定、业务精湛、工作出色的人力资源干部队伍,不断提高人力资源开发和管理水平。

一是认真做好人力资源需求分析,促进人力资源合理配置,加强定责、定岗、定编、定员管理,优化队伍结构和人力资源配置。加快建立健全按照定员核定、控制总量的有效机制,保证油田重大项目和生产建设人力资源需求。执行按定员核定、控制总量的用工制度,根据油田业务调整、定员标准修订等因素,及时调整用工总量控制目标。

二是加快人才引进和重点项目人才调配工作,适应油气勘探大突破和油气开发上台阶的需要。研究制定加强人才引进工作的政策措施,紧紧依靠集团公司统筹协调和调配支持,采取引进人才与引进智力相结合的方式,从系统内外吸纳引进油田勘探开发紧缺、急需的高层次专业技术和经营管理人才,高技能操作人才,保证骨干人员及时到位。同时研究制订“近中期”各年度毕业生引进计划,明确人才引进的总量与结构目标,积极探索市场化的引进方式,进一步加强毕业生引进管理和校企合作工作。创新人力资源工作制度,深化劳动人事制度改革,构筑起适应西北油田特点薪酬福利体系,形成尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重企业文化建设的环境氛围,调动各类人员的积极性和创造性。

三是采取有效的人才成长激励措施,积极建立经营管理、专业技术、技能操作3支队伍专家库,经营管理专家库侧重经济管理、人力资源管理、法律事务、企业管理、党政工团等综合型、复合型管理人才储备;专业技术专家库侧重在专业技术领域、学术领域、科研一线、专业技术管理有突出业绩的学术技术带头人或领军人才;技能操作高级技能人才的培养选拔、建库,侧重于主干工种技师及以上职业技能资格人才;建立3支队伍领军人才专家库,为3支队伍持续有效建设和向高层次人才的培养发展提供组织保证。从市场引进紧缺人才,加强东西部油田文化交流和融合,注重从东到西引入管理新经验、专业新技术、操作新技能,推动西北油田人力资源管理水平跃上新台阶。

第7篇：市场化用工制度范文

一、中国石油区外销售公司机关员工职业生涯发展规划现状

中国石油销售企业需要建立和保持一支技能熟练、经验丰富、忠诚事业、高效执行、数量精干，努力同企业同发展的员工队伍。优秀的团队建设离不开企业对员工个人发展的培养，目前中国石油销售企业油站普遍存在以下现状：

（一）整体现状

1.企业整体缺乏科学的人才流动机制。特别是油站一线，尚无完善的人才合理流动的机制，优秀员工在公司看不到发展空间，不合格员工也不能及时淘汰出局，员工不能清晰的看到自己的发展方向，造成公司很难招聘和留住优秀人才。其次作为企业每一位员工，每个人都有自己的专长，每个岗位对人才的素质要求也不同，将员工配置到并不擅长的岗位上，既浪费了人才，又损害了工作，造成高素质员工的流失与浪费，使企业在一定程度上失去吸引力。

2. 没有完善的员工人才梯队培养。很多销售企业在人才的培养上存在断档的问题。一个领域里，顶尖的人才只有一两个，其他人员都差得很远，如果这些顶尖的人才流失的话，那么根本没有人能够担起他们的担子，企业的损失很大。其次没有完善的加油站经理人队伍培养机制，队伍整体水平有待不断提升，因此，培养后继人才，形成合理的人才梯队，才是赢得主动的重中之重。

（二）区外销售公司

区外销售企业成立时间不长，发展时间短，公司从无到有，规模不断发展壮大，油品销量不断提升，油品市场份额逐年提高，公司的战略地位越来越重要。在中国石油32家销售企业中，区外公司占据半壁江山，成为引领销售企业利润增长不可或缺的中坚力量。区外公司用工的特点和员工职业生涯发展规划是公司长期稳定和效益的提升的直接因素。

二、区外销售公司管理特点及组织机构设置情况

区外公司因地理位置多为我国长江以南，与中国石化白热化的竞争日益严峻，尤其大区公司的改革重组后，以省份设公司，组织机构设置更加优化清晰，各省公司实行二级管理模式，下设地级分公司。几年来，业务范围不断扩大，员工总量迅速攀升，公司对员工的管控能力和难度加大。

（一）用工特点及人员结构

区外公司的特点决定了用工的灵活性，市场化用工作为用工主体占到员工总数的95%以上，平均年龄不超过30岁，管理人员大部分为本科以上学历，操作人员多为高中生。目前公司员工队伍结构的特点是领导干部多、经管管理人员多、大学生多，这“三多”的存在决定了员工队伍结构调整和优化必然是长期的、复杂的。企业的核心竞争最终是人才的竞争，得人才者得天下，因此，激励员工充分发挥潜能和主观能动性，创造更多的效益，达到员工企业和员工个人发展是每个企业追求的共同目标。

（二）岗位设置和制度建设

区外公司的管理人员岗位设置一般分为：总经理―副总经理―处（室）长―高级主管―主管―主办―助理主办―办事员，与之相对应的有各类干部管理办法、管理制度、人才引进及大学生培养使用办法等，各项制度随着企业经营管理的需要也在不断的完善。

（三）机关员工的招聘和晋升途径

区外公司管理人员招聘的主要途径炼化、油田成熟人才的调入、各石油院校大学生以及来自基层的优秀员工。按照管理岗位的不同级别、岗位空缺情况及编制定员情况，高级主管以下管理人员达到岗位要求后，可以通过竞争上岗方式或组织选拔方式晋升。

（四）员工发展现状

已形成了经营管理人员、专业技术人员、操作服务人员三支人才队伍为基础的员工发展思路，通过选拔和培养，初步为员工发展明确方向。

三、区外销售公司员工职业生涯发展规划存在问题及原因分析

（一）员工发展通道单一，通道划分较粗放，专业技术通道模糊

虽然初步形成了管理、技术、操服三类职业发展方向，但是没有根据岗位性质再进行细分和研究，且无论从实现个人价值、待遇提高、发展空间来看，技术和操服通道无法与管理通道相比，职位晋升仍然是员工认可的实现价值的唯一途径。技术通道管理机制不配套，不能形成整体效应，被培养技术人才的潜能发掘受限，具备技能特点或业务技术骨干的人员没有辅助的发展方向。

（二）员工的高流动率

区外公司的用工特点决定了员工流失率偏高，且在机关员工队伍中，因为工作岗位变换较为频繁，机关员工多为年轻的大学毕业生，成熟工少，在一定制度上制约了企业提高核心竞争力的步伐和效果，究其主要原因，就是员工个人发展的不稳定，并导致形成的与企业追求价值分离，对主体经营不能进行有效支持与服务的负面现象，不解决好这一问题，势必就会制约中油销售企业的战略发展。要保持员工队伍的稳定性，调动员工的积极性，提高人力资源的利用效益，必须重视在企业发展战略和个人发展目标的基础上的员工职业发展规划。

（三）员工自身存在的职业懈怠问题

大部分员工在职业生涯中期都会遭遇到职业停滞的尴尬处境。新员工刚进入企业时，工作热情很高，喜欢学习思考，工作主动积极，职业能力和经验不断得到提升和丰富，业绩逐年攀升，一部分人会脱颖而出，晋升到更高层次的职位，获得更高的薪资待遇。但是，随着年龄的增长，在企业工作年限的增加，大部分员工的职业发展到了一定阶段会出现停滞，职务晋升的机会越来越少，职业生涯进入一个长时期无法发展和提升的状态。这些员工会不配合公司对员工职业发展规划的总体要求。

（四）针对员工职业发展的培训缺乏有效跟进

培训的课程体系未能做到量身打造、服务成才，出现一些基层员工或新进员工走上管理岗位后在工作上有热情、有冲劲，但是管理经验缺乏，沟通和协调能力欠缺。需要切合自身实际建立和完善有利于人才发展、适应管理需求的课程体系。

（五）业绩考核达不到有效循环

区外公司机关人员业绩考核是员工职业发展与人才晋升必不可少的考量手段，就目前机关员工的绩效考核来说，缺乏 “评估并跟进潜质人员进步情况、讨论进一步发展并相应修改PDP、跟进PDP 行动并提供发展机会”这个有效环节，这方面的管理线条比较粗，且指标的设定有待不断细化和量化。

四、区外销售公司机关员工职业生涯规划的几点设想

企业帮助员工制订职业发展规划，就是让员工个人的职业发展目标与企业战略发展目标相统一，营造企业归属感，培养员工忠诚度，充分调动每个员工的积极性，激励员工为企业的共同战略目标贡献力量。企业进行职业生涯规划是一个系统工程，它需要有企业的共同愿景和长远目标，需要解决价值观问题，需要人力资源各模块配套才能落实，包括人力资源规划、招聘流程、培训项目、薪酬设计、绩效考核等。结合区外公司实际，提出如下几点措施：

（一）建章立制

1. 制订机关员工个人职业生涯发展规划体系。明确员工个人职业生涯发展规划的宗旨，明确好企业、人力资源部门、直线管理者、员工四者的基准定位和责任内容，并对发展规划定义。确定个人发展目标，坚持“专业培养和综合培养同步进行”目标，培养综合型管理人才与业务技术型人才；综合型管理人才是指机关管理人员和加油站经理，业务技术型人才指在油站某一工作领域内掌握较高技术水平的人才或在主营业务上业绩较突出的人才。制订与人才使用和培养相关联的职级晋升管理办法、考核管理和培训管理等办法；体系中明确在机关员工职业生涯发展规划中设置的各岗位的任职条件和任职资格。

2. 机关员工职业生涯发展规划的组织管理。

（1）成立机关员工职业生涯发展规划指导小组。由专门机构和人员负责，员工的上级主管领导应是该员工职业生涯发展规划的辅导者。

（2）建立员工个人职业生涯发展规划档案，员工职业生涯发展规划管理是一个动态的管理过程，在具体执行中会随实际情况变化而变化，人事部门应随时修正、及时更新； 跟踪记录员工职业生涯发展规划情况，包括员工知识更新、技能提升、资质变化、职业兴趣等，关注员工职业诉求；通过多方面信息的搜集和整理，对员工的职业生涯进行定期评估和检验。

（二）打通员工职业生涯发展通道

公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会；建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。

1. 通道设立。根据公司各岗位工作性质的不同，设立经营管理、专业技术、操作服务三个发展通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。

经营管理职系：适用于公司各类从事管理工作的员工。

专业技术职系：适用于公司从事各类工程造价、网络开发、信息维护人员以及直销客户经理、非油团购经理、油库经理人等特殊人才队伍。

操作服务职系：适用于公司操作服务的员工。

2. 职级和职档设置。在每个职系内设置不同的职级和职档，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。

3. 纵向发展。员工在各职系的发展通道内应能上能下，通过竞争上岗方式进行职级晋升，保证公平竞争。同一职系内岗位档级的晋升，应根据公司制订的岗位晋升标准和指数设置，采取部门推荐或竞争上岗等形式进行。对于在同一部门相同岗位上连续两年业绩考核不合格者，由部门负责人进行约谈，对于不能胜任本岗位需求的员工进行降职或职系转换。（不同档级的升降由人事部门根据年度考核结果决定，经各单位人事部门或者上级主管领导审批后执行。晋级条件设置为：需担任本系列低一级职务，或其他系列同级职务满一年以上；上年度考核结果为“优秀”；降级条件设置为：上年度考核结果为“不称职”。职档的晋升一般只能晋升一级。）各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理。

4. 横向发展。公司需要，经过岗位评估和考核测评后，安排员工作职业生涯横向改变。

（1）职系转换：在员工进行职系转换时，给予三个月的试用期限，试用期满合格时执行新的级别标准，否则不能进行职系转换。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。

（2）岗位轮换、内部兼职：轮岗和兼职是员工职业生涯管理的一种有效方法，在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。员工在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。轮岗及兼职期间需要明确时间周期、工作开展方式和人员管理。

（3）工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不适合的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。

（4）竞争上岗：对于空缺的管理岗位开展竞争上岗，鼓励员工跨部门竞聘、横向竞争，做到人才合理流动，优胜劣汰，能上能下，能进能出。

（5）绩效考核结果应用：根据年度绩效考核结果，实行员工职系的转变。

（6）继续教育：公司为员工提供多种方式的培养和教育，为员工提供学习深造的机会，不断培养和提高员工的工作能力，开发员工的职业发展潜力。

5. 发展通道路线设计。