企业管理管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的企业管理管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：企业管理管理范文

关键词：企业管理；流程；效益

在市场经济体制不断完善和成熟的背景下，对企业管理的重视度不断提升，科学、合理的企业管理流程对于完善企业经营，降低企业成本，提升企业市场竞争力，促进企业持续、稳定发展都发挥着积极的作用。下面就以企业管理为切入点，重点分析提升企业管理效率的几点措施。

一、企业管理遵循的基本原则

企业管理是建立在企业整体的战略目标思想和发展理念基础上的，这就要求企业在管理的过程中，必须要贯彻和落实企业的基本原则，以企业总体思想为依托，以实现企业经济利润的最大化。一是，要坚持全面协调可持续化发展的原则。应对激烈的市场竞争，企业要想取得发展和突破，必须要构建统筹兼顾，协调发展的发展观念，加强多方面资源的合理利用和优化配置，实现企业内化兼修和优化发展。建立健全、完善的管理体制，在管理的过程中要深入到企业发展的各个方面和各个环节中，要做到以整体带动部分，以部分促进整体的发展，不能顾此薄彼，以确保企业发展和谐、统一。二是，重视对企业管理，将管理观念和管理体制切实的应用于企业观念的各个方面，提升管理的质量和效率，发挥管理的作用，对外，为企业提供准确、真实、实效的资料依据，保障企业战略目标制定的科学性和合理性。对内，推进企业内部发展的稳定性，打造企业内部文化，促进企业整体凝聚力和向心力的形成。三是，抓住重点。一般对于企业而言，大大小小的方面都需要管理，这就难免造成管理的中心失衡，管理任务繁重，也影响了管理的效果，是管理不能做到面面俱到，甚至在部分情况下，过多的管理量和缺乏头绪的管理也丧失管理人员工作积极性和热情，出现无从下手、力不从心的局面。在这种情况，企业要想提高管理的质量和效果，必须要理清思路，按照先易后难、先急后缓的原则，是管理工作围绕一个中心和一个重点开展，实现管理工作开展的有效性。如：重点关注一些风险性较大的项目、亏损严重的项目、创新性项目、主打项目等等，完善企业管理流程，灵活企业管理手段，提高企业管理效率，提升企业管理效益。

二、强调对企业的优化管理，提升企业管理的质量

强调对企业的优化管理，就需要树立现代化的管理观念，解决企业管理中存在的问题，一方面需要对企业管理流程进行优化升级，明确管理目标和管理任务，以提高管理的有效性。另一方面利用信息化技术改变以往刻板、单一的管理手段，提高管理的效率，提升管理效益。1.从企业资金管理质量方面来看。一是清理亏损单位，所谓亏损单位往往对企业的经济利润造成了负面的影响，在这种情况下，企业会形成专门的清理小组分析亏损部门亏损的原因，以及其对企业造成的不利用影响，从整体出发，判断亏损单位的价值，以确定亏损单位采用何种管理手段。如：亏损单位的亏损情况、发展潜力、发展前景、发展优势等等各个方面，及时的进行有效的清理和处理，以降低对企业经济的耗损，提高企业资金管理的质量。二是清理低效或无效的资产。对于企业发展而言，低效或无效的资产不仅浪费了企业管理时间和管理耗损，同时也增强了企业运营风险。对此，定期的对企业进行综合排查，对于一些低效或无效的资产采用修复利用、转让出售、租赁等方式进行清理，不仅能避免低效或无效资产造成的企业人力、物理、材料的耗损，而且也为企业创造了一定的经济利润，提高了企业资产流通的灵活性，增强了企业应对市场的竞争力，这种资产管理手段有效的提高了对资金管理的质量。2.从提高企业管理效益方面来看。（1）企业经济发展的最终目的是为了追求经济利润的最大化，在管理过程中要合理的利用人力资源，对于一些闲散人员和闲置人员要进行适当的裁剪，优化人力资源管理。对于企业发展而言，人力资源作为企业成本中重要的一个部分。一旦闲杂人员过度不仅会造成企业人力成本消耗过高，还会降低企业的经营效益，影响企业进一步的发展。因而，在人才的选择方面，要明确的按照相关的标准和要求，制定合理、科学的人才引进机制，对员工的选择要符合要求，充分的调动和发挥每一位员工的价值和作用，各个工作人员各司其职，以提高企业的工作效益。（2）优化企业管理流程。对于企业管理而言，其管理流程是企业管理的一个依据和一个方向，企业在管理的过程中基本按照管理流程进行管理和规划的。因而管理流程的优化程度在一定程度上直接关系和影响到管理的质量和管理的效益。对此，强调企业管理流程的优化，成为提高企业管理效益的重要手段。一方面能有效的降低企业成本，解决企业生产矛盾，另一方面，对企业职能重复部分和闲杂人员进行清理，全面分析生产过程中的矛盾。制定科学、合理的企业管理流程，实现企业各个方面的优化发展。（3）树立可持续发展理念，积极的引进信息化建设。在信息化时代，传统的管理模式和管理手段已经不能满足当前企业管理需求，对此，企业要树立现代化的管理模式，加强企业信息化的建设，将可持续发展理念贯彻于企业管理中，不仅有助于企业及时的了解和掌握内外情况，也提高了企业信息传播速度和效率，提升企业整体的市场竞争力。

三、提高企业管理效益的具体措施

1.建立完善的绩效考核管理体系，调动员工的工作积极性。人才作为企业的第一生产力，在发展过程中，重视对人才的培养，建立完善的绩效考核体系，为人才提供一定公平、平等的工作环境和晋升平台，满足人才对岗位要求和利润追求。1.建立完善的绩效评价体系，使其与员工薪酬、人员调动等方面挂钩。以提高员工的工作积极性和工作效率。2.将具体的岗位要求和发展指标落实到每一个岗位和管理阶层上，严格的按照绩效考核体系的标准和要求进行考核，对各个部门、各个人员对企业发展的贡献以及创造的效益进行科学、合理的分析，为员工提供一个更为清晰的岗位定位。这样将指标、任务落实到个人、部门，明确各部分之间的指标要求，各部门之间、个人之间形成一个良性的竞争关系，不仅有利于部分集体感的建设，而且调动员工工作积极性，提升员工管理的效益。2.实行对标管理，提高紧张意识。从客观上来讲，实行对标管理是一种激励手段，同样也是寻求一种最佳、最优的管理方式，企业内部借助对标管理，使内部部门和人员保持一个相对警惕的状态，相互之间相互督促，互相作用，使内部工作人员能够及时的发现自身存在的不足，并能采取有效的手段加以改善和调节，一方面，使内部工作人员在岗位专业性上和处理问题的灵活性上有所提高，另一方面，每一个工作人员在能在对标管理中找到符合自身的工作态度，并进行自我完善，大大的方便了企业的管理。3.做好预算管理工作。企业管理的目的是为了提高企业的经营效率和实现企业经济利润的最大化。在实施项目之前，要做好项目统筹和规划工作，根据项目要求做好预算工作，如：经营预算、资金预算、项目支出预算、项目利润预算等等，使项目各个环节的预算控制在一定的标准要求内，为实际工作的操作提供有利的参与依据，避免项目因预算失控和预算风险造成的企业资金的浪费，从整体上提升企业管理效益。4.做好风险评估工作。做好风险评估工作是进行风险规避，提高风险预见性，保障企业健康、安全运行的一个重要因素。在企业发展的过程中，建立相应的风险评估小组，对企业可能存在的风险因素、风险成因以及风险发生后对企业造成的影响进行全面的评估。尽可能的将风险降低到最小，甚至杜绝风险性的发生，以避免风险对企业造成的损失。除此之外，对企业投资方面、财务方面、市场方面和法律方面也需要建立健全的风险评估体系，最好风险预防工作，提高对风险的预见性，以保障企业运行的安全性、健康性、可持续发展性。

参考文献：

[1]梁金久.创新管理优化资源配置是提高企业经济效益的途径[J].中国煤炭，2000.

[2]杜成林.浅谈加强企业管理提升经济效益[J].中国新技术新产品，2012.

第2篇：企业管理管理范文

信任现象有三种构成要素： 信任者、受信任者和信任的内容。在信任者和被信任者的关系中，信任者是主导的方面并决定着信任的内容，因此信任的实质在于信任者对被信任者期望的信心，即相信被信任者会以符合自己利益的方式行为，但是被信任者之所以会按照信任者的期望行为，是因为这一期望也符合他自身的利益，所以，信任的基础是利益。

在企业内部，企业的发展是管理者和被管理者的利益所在，二者的利益不同程度地同企业的发展连在一起，企业的发展固然是管理者的利益所系但同时也会使被管理者受益，企业管理的重要工作就是要让员工形成自己同企业、同企业的管理者是利益共同体的观念，这样就能调动起员工的主动性、积极性，提高工作效率。

如果管理者相信员工能够按照企业的发展目标努力工作、相信员工自我管理的自觉，使员工感受到自己的尊严和权利从而产生对企业的归属感、相信自己可以在企业的发展中实现自己的价值，员工就能够发挥主体性，进行创造性工作，使企业充满活力。因此，企业要实现自己的管理目标、提高效率不能单纯地靠硬性的管理指标和手段，还必须有管理者和被管理者之间的信任，正如美国洪堡大学的政治学教授克劳斯・奥弗所说：“只有在社会协调的信任资源能够被更好地保护和激活时，社会秩序的质量和运用权利、金钱和知识媒介的效率才可能被极大地提高。”（《我们这样才能信任我们的同胞？》马克・沃伦主编：《民主与信任》华夏出版社，2004年版，第40页。）

如果工作场所安装了监视器，员工感受到的是管理者对自己的不信任，即或管理者将其说成是为了防贼防盗，被管理者也往往会认为是在监视自己而拒绝相信，而“不为人所信任总是使人感到屈辱，当我们怀疑这是因为人们认为我们不值得信任， …… 时， 更是如此。”（亚当・斯密：《道德情操论》商务印书馆，1998年版，第446页。）这种屈辱感损害了人的尊严，足以颠覆员工对企业的认同。在直接的意义上，它传达出来的信息是：员工是外在于企业的，是一些不关心企业的发展和命运、不能自觉主动做好自己工作的人，是一些非严格监控就不能够履行职责的人，这必然会使员工产生被排斥、被拒绝的感觉，这样的感觉会使员工怀疑自己对企业发展的价值、失去工作热情甚至厌恶否定自己的工作。

第3篇：企业管理管理范文

关键词：家族企业;发展;职业经理人

人们都普遍认为，家族式企业是一种落后的企业，有的甚至认为家族企业制与现代企业制度相矛盾。事实上家族企业在激烈的市场竞争中显示了强大的生命力，其实它本质上与各种先进的管理模式和优秀的现代企业制度是绝不相矛盾的!而且，在现代经济社会中，家族企业已发展成为最普遍、最主要的企业形式之一。

1家族企业的概念

纵观国内外学者在界定家族企业概念时，基本上认为它们都是从所有权的归属及其家庭与企业的关系两个角度进行定义的。其中最为重要的一个特征却反而易被忽略，即家族企业可以是所有者的家产，家族企业的所有权与经营权，都可以向后代传承。向家庭后代传承所有权与经营权，恰恰是家族企业区别于其他类型企业的最独特之处。

家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且具有将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。

2我国家族企业存在的主要问题

(1)家族成员所有权与经营权两权合一。

在我国家族企业中，家族成员所有权与经营权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配。而在这个过程中，鉴于家族成员血缘关系维系的因素，难免就会导致一系列问题的出现。

从现实情况来看，随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及职业经理阶层的兴起，老式的家族型经营难以适应以后经济社会的发展而被迫退出历史(教学案例，试卷，课件，教案)舞台。也就是说企业的两权分离会从根本上动摇家族型经营的基础。

(2)家族企业家的素质偏低。

家族企业的成长，实质是企业家不断自我突破的过程，即企业家突破个人经营能力和控制能力的约束的过程。目前我国家族企业的企业家素质问题令人担忧，先天的不足再加上后天缺乏自我提高、自我完善，在很大程度上影响了家族企业的可持续发展。根据全国工商联在21个城市进行的一次抽样调查显示，民营企业主中有70%左右的竟然不懂财务报表，有90%以上的不懂英语(教学案例，试卷，课件，教案)和计算机，大多数企业主甚至不读书、不看报，更别提钻研管理理论、进行知识更新了。这种家长式管理的局限性和随意性，极易造成经营决策的盲目性，使企业发展偏离正确方向，致使企业衰落。

(3)用人机制落后。

由于我国家族企业管理模式的落后，我国家族化企业管理的一个重大弊病是亲情代替规则。管理受到血缘关系的限制，用亲人而不用能人，只能急功近利而不能长远规划，致使企业内部丧失竞争机制。

对家族企业而言，一方面人才难得，另一方面又由于激励机制不足，人才流失现象严重。这种用人机制上的僵化性特点，主要表现为用人观念错位以及家族企业在用人上没有长远计划上。

(4)企业文化建设水平低。

企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学(教学案例，试卷，课件，教案)化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。

我国的家族企业不仅其经营管理存在着与现代经济的不协调之处，而且其在家族制管理模式下衍生出来的家族企业文化同样与现代经济环境存在着不适。有些家族企业即使将企业文化建设纳入到企业的发展规划，但企业文化的建设处于低层次水平，缺乏对企业文化的内涵、宗旨和目标的了解和认识，结果企业文化建设并不能促进企业经营效率的提高。

3解决我国家族企业存在问题的有效途径

面对家族企业在可持续发展进程中出现的若干问题，以及如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进?除了选择正确的可持续发展之路外，还必须对这条道路加强建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。经过归纳总结后主要有以下五个解决途径：

(1)让职业经理人走进家族企业。

我国的家族企业发展到一定规模，把经营权交给其他专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择。因此也就势必出现了两权分离的现象。而将企业的所有权和经营权进行分离之后，企业能否成功，能否长久的发展，其归根结底是人才的问题!因此建立有效的职业经理人激励及约束机制是家族企业所有权与经营权分离之后必须解决的问题。

然而由于现阶段职业经理人阶层还不成熟，合格的职业经理人还相当匮乏，而且中国的家族企业普遍缺乏一套有效的人力资源选拔机制，在挑选职业经理人的时候常常会落入一些误区。诸如重学历，不重能力;重能力，不重素质等等现象，给家族企业的发展造成了重大的影响。也就是说家族企业要引进职业经理人，但是千万不能盲目冒进。

(2)让几代人把一个产业做下去。

在中国，到底如何才能真正像国外尤其是德国的一些优秀的家族企业一样百年长青，经久不衰呢?德国的诸多企业家活得相对较滋润一些，就踏踏实实的从事一份行业，专注与某个很细小的领域，做专做精，做成世界老大;而并不像中国的某些企业家那样浮躁，渴望一夜成名，一夜暴富，而是几代人，几十年，甚至是几百年专注与一个产业，用愚公移山的精神发展自己的产业!做大、做实、做精!

(3)大力加强企业文化建设。

第4篇：企业管理管理范文

如同自然界的生物一样，自世界产生“企业”这一种经济组织以来，它们就处在不断的发展变化当中。而随着企业的发展壮大，其管理方法也是需要不断演进的。

当代流行的企业管理理论认为：企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。

1．管理

这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。

2．监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用得也很经常。

3．监控

监控有点象探照灯，时刻关注着企业。这是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。

4．管控

管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的：即企业本身意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图传递来控制。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。

5．治理

这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责；还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。

当然，这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类，在实际的企业经营管理实践中，上述5种方法往往是实行复合运用的，效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“密码”的。

案例：海尔变革管理的终极进化

海尔有一个著名的“SBU战略”，也就是要让集团的每一个员工都成为SBU(SBU是战略业务单位的英文缩写)。这个战略曾引起国内外企业界和学术界的广泛关注，外界把它解释为“变一个大海尔为三万个小海尔，变一个张瑞敏为三万个张瑞敏”。

其实，张瑞敏要把全集团3万名职工都变成策略单位，也就是把企业驾驭市场的能力扩充到每个人，让每个员工都可以在自己的岗位上对上下工序进行监督，鼓励员工向公司提出调整的方案，其理由自然是员工最了解真实情况。

从OEC到SST的进化

如果把张瑞敏的创新放在海尔发展的背景下去看，不难发现，这项改革与海尔特有的文化和理念是一脉相承的。大规模工业生产中，杜绝缺陷，就必须把每一件简单的事情成千上万遍地重复做好。

但“怎样才能每天规规矩矩地做好每一项简单的事情？”海尔依据多年实践经验独创了OEC管理模式，实际上是一种先进的业绩管理方法。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪(员工收入就跟这张卡片直接挂钩)并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了近20年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

为了使每个员工的利益与市场挂钩，1998年8月海尔开始试点推行质量市场链管理模式，1999年10月则全面推开，海尔人简称为“SST”制，SST是对OCE的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。

“SST”是海尔大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语(即索酬、索赔和跳闸三个名词)汉语拼音第一个字母。索酬就是通过建立市场链为服务对象更好服务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬，也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”。海尔最近几年实施的“市场链”为纽带的业务流程再造，无不得益于OEC的管理手段。考核标准和文件细化到每一个岗位，考核结果对上至总裁、副总裁，下至一般员工都适用。有一次曾考核到不合格的副总裁，考核结果公布在职工食堂的业绩板上。海尔将员工分为三类：优秀员工，一般员工，试用工。“三工”无定常，而且海尔规定，任何一个海尔的员工，若干次考核不合格就会再成为试用工。若干次考核不合格，就要被强行淘汰。

市场链的本质在于：人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标要转成企业的内部目标，企业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责。这样，SST就将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入了市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的要求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量。同时，每个员工的收入也纳入市场的调节范围。其结果是极大地激发了每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和水平。

海尔“市场链管理”已见效益：海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人员优化后，减少1／3，成本每年降低4.5%以上。

SBU激活企业细胞

德鲁克有句话：“组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事”。企业作为一个组织，如果把所有的人都变成用非常机械的动作来重复非常机械的工作，他在里面只是以完成任务为目的，就一点也感觉不到自身的价值，就不可能有更多的兴趣。如果把他和用户联系在一起，他就会感到这是自身价值的体现。原来一个金字塔型的企业变成完全扁平的企业，每个人都对它负责，这个力量就很大了。

张瑞敏对此的见解是：船大船小不在于规模，而在于人的思路和船上所有人是否有明确的方向。在信息化时代，按船大船小来衡量是不是灵活也不很合理。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。

要做到全面经营，必须每个人对社会等距、零距，每个人都要称为经营者，称为SBU，在国外一个事业部叫做一个SBU。海尔希望每个人都成为一个SBU。

第5篇：企业管理管理范文

对于企业及企业管理本质的认知，很多管理者存在误区，深刻理解者更少。

如同数理化经典理论和公式的推导一样，企管理论其实也是建立在对实践的归纳和总结基础之上的。笔者也深知，在素以经验为重的中国，理论向来被实战派嗤之以鼻（虽然被学院派奉为圭臬）。

不过，放眼世界各大经济强国，理论与实践都是被同等看待的，理论甚至可能走在实践前列，引导实践（比如当特劳特提出“定位”理论的时候，全世界都还在为4P、USP、品牌形象管理而疯狂）。

笔者很久前就曾酝酿此文，希望借助本人多年的实战与跨界研究经验，引发更多的管理者思考企管的理论及应用，避免主观经验主义，杜绝理论教条主义。

一、企业存在的本质原因是什么？

企业存在的根本原因是“满足各种需求”。

比如，满足人们衣、食、住、行、玩、娱等各种各样的需求。

不过，在中国古代社会，真正意义上的企业几乎没有，更遑论对企业科学的认知。以小农经济为主的古代中国社会，人们几乎一切生活资料都不需要外购，都可以自行解决。衣服可以自己纺织，粮食本来就可以自己种，住房可以自己盖（当然也会请亲戚或邻居帮忙），出行可以步行或者以家养的马骡代步，至于娱乐，普通百姓则少矣。而且，素以简朴节约著称的中国人（不过，现在国人好象又走向了另外一个极端），一旦要花银子外购，则可能会有一种罪恶感。

下面，就中国商业不甚发达的历史原因，再赘述一二。

历代朝廷最高统治者视农业为立国之根本，位列“士农工商”第二，手工业与工商业排最末，即便如此，对工商业本质也是严厉地压制、盘剥。此外，儒家先贤们不断倡导“金钱如粪土”、“富贵于我如浮云”、“万般皆下品，唯有读书高”。对于盐、铁等普通农民必须外购的商品，也是实行官营（类似现在的国营国企），真正能够产生商业的空间，几乎少之又少（可能也仅有茶叶、餐饮等高度分散难以垄断的作坊式小商业艰难地生存着）。

因此，自给自足的古代中国小农社会，并不适合企业的出现，既无这种需要，也无这种环境，更没商业人才（无论是国家的宏观政策，还是微观需要）。

随着的隆隆炮声，国门洞开，西风东渐，无论主动或被动，整个环境都发生了翻天覆地的变化（如李鸿章所言“三千年未有之大变局”）。

之后一百余年，西方社会基本是还在一日千里，而中国依然内忧外患不断。

直到最近30年，当国人真正睁开眼睛看世界的时候，已经在商业社会浸上百年的跨国巨头们，蜂拥而来，不断圈城据地。

闲话少说，再叙企业存在的本质。

现代企业的存在，满足了人们的多种需求。也许，你也可以像古人一样，自给自足，但是，吃饭你种田、穿衣你纺布、住房你自建等等。但是，你这样做，经济吗？值得吗？还不如外购！提供相关产品或服务的各类公司，既比你更专业、更快速，而且因是大规模批量生产，成本也一般比你自给自足低N多。

随着提供同一服务或产品的企业不断增多，竞争也不断加剧，最终形成了各种不同的品牌，人们的生活也就更加地丰富多彩，社会发展日新月异。

比如：

衣——耐克、李宁、以纯、Zara等

食——麦当劳、肯德基、真功夫、周黑鸭、俏江南等

住——万科、金地、绿地、万达等

行——宝马、奔驰、丰田、通用等

玩——迪斯尼、世界之窗等

娱——网易、新浪、盛大、搜狐等

……

改革开放过程中，很多人抓住了机遇，其实就是抓住了这种需求。

尽管需求千差万别，企业千千万万，但企业存在的本质目的只有一个——满足需求。

二、企业各职能部门存在的本质原因是什么？

企业各职能部门存在的本质原因是“为满足需求提供资源支持”。

如同人有耳、鼻、舌、眼、手、足等功能器官的机理构造一样，帮助我们完成各种复杂的、简单的动作或活动。企业的各职能部门也如此，为完成企业的终极目标（即满足消费者的各类需求）提供各类支持。

研发——技术突破、产品开发与设计

采购——生产物料、零配件等采购

生产——部件生产、组装、质检等

市场——宣传、推广、促销

销售——终端拓展、铺货、经销商管理

售后——售前咨询、售中解答、售后投诉处理等

仓储——物料、在产品、产成品等管理

配送——成品物流配送

财务——采购、投资、工资、资金等管理

人事——招聘、培训、绩效考核、员工激励、劳动关系管理

……

在这些职能部门运营过程中，需要运用大量的专业知识：技术的、计量的、心理的、经济学的、运筹学的等等，且各部门都有相应的规章制度，并汇成整个公司的管理制度。

当然，企业的行业不同、发展阶段不同、规模不同、产品线不同等等因素，会使最终的部门组织架构很大不同。比如，京东商城可能不需要生产部门，而信息部门、仓储物流部门显得更重要；淘宝可能连物流部门都不需要，但技术部门会无比强大；华为研发部门、销售部门可能异常强大，而物流则相对次要（当然，B2C业务现已全面启动，物流也必须重要起来了）；服装、家具企业可能生产、设计更重要；广告公司可能创意部门最重要，其他部门有些甚至可以省略……

总之，职能部门是为满足需要提供各类支持，尽管不同企业职能部门设置完全迥异。

三、企业管理的本质是什么？

企业管理的本质是“科学合理协调配置资源，更好地满足需求”。

如何协调配置资源，充分发挥现有可控资源效益的的最大化，是企业高层必须认真考虑的现实问题。所谓的企业管理，企业的BOSS、CEO等高层们真正要做的，其实是营造一种适合各自企业发展的氛围与环境，简称“企业文化”（我称之为“软管理”）。无论是任正非之于华为的狼性管理，马云之于阿里巴巴集团的激情与愿景管理，还是唐骏之于微软中国的人性化管理，都是软管理的成功典范。

企业规章制度条文写得再多、再完美，也称不上是有效管理（我称之为“硬管理”），尽管硬管理也非常重要；不过，真正的管理应该更多地体现在软的方面，应该更多地激励员工的自主性与荣誉感，应该渗透到全体员工的骨子里、融入到血液中，激发他们的能动性（我们既要创造、容忍各类“技术方面偏执的疯子”，我们更重视全体员工的文化认同）。

理论与实践都表明，个人的有效管理幅度通常为6—10个人，一般直接管理的以不超过6人为宜。因此，企业日常经营中更多的事情需要分解到不同的部门、由具有不同技能的人分工协作来完成。调研表明，国内员工工作的潜力发挥水平，大部分不到50%，即便表现优秀的企业，也仅达到70%（表明硬管理已经发挥到极致了），而世界公认的令人尊敬的企业，他们对员工潜能的激发目标是100%！

然而，激发员工潜能绝不是规章制度类的硬管理所能完成的，必须源自员工对企业的高度认同，源自对企业文化的无比热爱。对于一位资深的顶尖技术人员，也许BOSS在员工大会上对其热情洋溢的由衷肯定，胜于直接奖励他100万元；中秋时节公司给远在家乡、少人关心的父母寄送一盒月饼，也许胜过直接给员工本人发放价值更高的现金……

企业BOSS及战略决策层更多的任务是营造这样一种文化氛围，各职能部门负责人及其他管理者需要深刻理解、既而坚定地执行各种政策，使这种文化落地，最终，感染、影响、激发每一位员工，为着企业的总体目标而贡献更多的聪明才智。

然后，残酷的现实是，我们在这方面做得严重不够。

过去的30年，企管严重被忽略，或仅流于形式。一是中国经济发展太快，机会太多，因此，很多先驱根本不把企业管理很当回事，更奢谈精细管理了。二是企业的规模都不算太大，而且部分老板个人的魅力与能力的确无比强大，基本能够实现所谓的有效管理。

虽然各个职能部门，，都会为达成本部门的各种任务而进行着各种管理工作。不过，独自作战、部门小利益、以邻为壑的事实屡见不鲜，更为可怕的是，站在各自独立部门的立场，此类作法都是合理的。最终，单个部门的理性，造成了公司整体的不理性，甚至畸形。

然后，新的时代，新的市场环境，一切都在变化，甚至颠覆。

当今时代，人力资源作为一种稀缺资源，显得尤为重要。硬管理都可以相互模仿、借鉴，唯有激发员工潜能的软管理，才是企业真正的核心竞争力。企业的Boss、CEO们应该明白：站在公司战略的高度，必须科学合理地协调各部门，发挥1+1>2的作用。整合研发、生产、采购、市场、销售、售后、人事等各职能部门，更科学、更合理、更高效地满足消费者需求，势在必行。

第6篇：企业管理管理范文

关键词：家族制企业；现代企业管理；制度变迁

一、我国家族制企业管理的特点

1.企业用人机制。由于我国自古以来重视血缘的概念，将没有血缘联系的人视为外人，不予信任。家族作为组成社会和国家的基本单位，其中单个的“人”脱离了家族这个集体便无法发挥作用。时至今日，我国社会上仍保留有这种观点，对家庭内部的人更加信任，沟通交流也更加方便。因此，家族制企业以血缘关系为纽带，企业中的一些重要职位都是由家族中的成员来担任，家族成员在企业员工中也占据了很大的部分，这使得大家在工作时因为天生的血缘关系而更有凝聚力，互相之前更为信任。2.企业管理结构。因为家庭成员之间存在一种先天的情谊，存在着长幼尊卑、贵贱亲疏的伦理关系，以亲情为纽带，所以家族制企业的管理结构较为简单。由于家庭成员间不需要很高的薪水或福利维系关系，聘请家庭成员担任管理层可以为创业初期资金、技术、管理等各方面资源都匮乏的企业节约一大笔开销。3.企业产权关系。家族制企业的创始人往往是一位有强大人格魅力和企业家才能的、家族中的佼佼者，他所开创的企业管理机制高度集权，结构简单，任人唯亲，规范规章少，正式程度低，业主的权威不容侵犯。在这种情况下，该业主更倾向于中央集权的管理方式，身兼所有者、经营者、管理者、生产者等多个身份。并且会将自己的心血直接传承给后人，家族制企业往往依靠家族关系决定继承关系。4.经营决策机制。家族制民营企业的内在凝聚力，更多地依赖于伦理关系和亲情纽带，通过家族成员间互帮互助共同完成企业的发展。由于高度的集权机制，加之没有复杂的董事会管理结构的制约，最高决策者的意见可以很快地被贯彻执行，效率较高。同时，这个决策者也将一个人承担一切风险和责任。在当今社会风气下，人与人之间的信任程度低，这样的家族制经营决策机制保障了企业资产的安全性，成本较小。

二、我国家族制企业管理的弊端

1.员工选拔不能任人唯贤。人力资源在企业发展中的地位不言而喻，为了企业的健康持久性发展，企业必须建立良性的人员选拔及储备制度，任用真正适合的员工。但是，在家族制企业中，员工，尤其是中高层管理人员往往直接任用家庭成员，而并不考虑其是否可以担任这些职位。这些亲属职工依靠自己的血缘关系，不思进取，甚至成为企业的蛀虫。而有能力的非亲属职工无法施展自己的才华，也会离开企业，使企业失去大量优秀的人才。2.企业筹资渠道单一。家族制企业为了保障资金的安全性，防止权力外流，其投资者往往大部分都有亲属关系，这就导致企业的运营资金极为有限。而众所周知，建设资金是企业发展的基础保障，尤其是在企业的初创阶段。这样单一的资金筹措方式一定会给企业的发展造成很大的阻力。3.管理结构不规范。在家族制企业中，企业管理受个人意志影响严重，没有完整科学的管理章程约束。使得企业在发展过程中管理工作无法正常开展。4.决策机制过于草率。前文提到，家族制企业的决策者往往是家族中具有权威地位的某个个人，其意见将被完整的贯彻执行。由于没有完整的决策机制，导致“一言堂”的现象，即使出现了错误的决策，也没有一个审核机制去完善。容易产生决策失误，导致企业的发展出现重大问题。

三、家族制企业管理向现代企业管理变化的途径

1.明确产权归属，实现产权多元化改革。家族制企业的产权关系是企业发展过程中很多矛盾的根源，要解决这个根本问题，必须经过一系列的改革。如建立有限责任公司制、股份合作制等现代企业的产权模式，将私有的家族产权放归个人，以股东持股的方式明确企业内部产权关系，激励员工的积极性，吸收社会资本，促进企业进一步发展。2.建立所有权-经营权分离的管理机制。现代企业的标志之一就是完善的管理机制，将所有权和经营权分离，以董事会的形式进行企业的重要事项决策。这一转变在一定程度上制约了“一言堂”现象，使企业的各项决策更加科学民主。在董事会下设置总经理职务，负责管理董事会各项事务。完善企业相应的工会和监事会制度，保障企业员工的合法权利。3.建立健全用人制度。3.1改变任人唯亲的传统观念。在传统的家族制企业中，家庭成员是聘用员工时的首选，这导致一些游手好闲的人进入企业。想要完成向现代化企业的转变，必须完全放弃任人唯亲的人才选拔机制，在社会范围内选拔真正合适的人才，公平地对待每一位员工，让员工们尽心尽力地投入到企业的建设之中。3.2重视对员工的激励。在社会上广泛招聘员工后，员工之间没有了亲情的纽带，此时就需要用现代化的方法进行对员工的激励。企业应帮助员工设定合适的目标，对业务好的员工进行奖励。同时，完善企业文化建设，使员工在公司中有归属感和成就感。3.3引入竞争机制。为促进员工更好地工作，还应该引入竞争机制，优胜劣汰。不仅要加强外聘员工之间的竞争，更要加强原家族成员与新员工之间的竞争意识，使家族成员意识到努力工作的重要性。在竞争的激励下，有助于有才能的员工不断提升自己，发挥出最好的工作状态。而能力较低的员工，无论是否是家族血缘关系，都将被企业淘汰。由此，在企业内部形成完整的淘汰制度。

参考文献：

[1]陈高林.论家族制管理向现代企业管理转变的途径[J].管理世界,2003(10):174-175.

[2]杨建华.论家族制管理向现代企业管理转变的途径[J].博论社区.

[3]冯万贵,夏雯,金雷法.传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2012.

[4]刘文新.传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径分析[J].办公室业务,2013.

[5]韩文国.中国家族企业制度理论分析[D].吉林大学,2012.

第7篇：企业管理管理范文

笔者经过调查分析发现，出现以上问题主要有以下三个方面成因：一是管理思维不适应。目前，仍有少数企业管理者把传统管理思想用于现代管理工作中，在设计、出台管理制度和具体操作时，管理者机械地把管理工作当做一种工具或手段，更多强调被管理者怎么去执行。此种管理模式注重外在的、硬性的调节，久而久之，容易造成管理者与被管理者之间的矛盾和对立。二是管理制度不适应。规范、完善、切实可行的制度，是实现管理目标最有效且最根本的途径，而有的企业在这方面存在两个问题：管理制度没有随客观因素变化而变化，落后的制度与时代节奏、人的素质以及客观要求不匹配层层照搬或盲目引进，使制度不切合企业客观实际。三是管理氛围不适应。不少企业管理者忽略人在管理中的关键作用。每个人在企业工作都有精神和物质双重需求，如果企业不能满足员工这些基本需求，那么这个企业也将失去吸引力。

因此，企业一方面要注意打造员工成长、发展的良好环境和空间，另一方面也要用先进的企业文化、理念引导员工忠诚企业、献身企业。

企业管理系统论视角

企业管理是一项十分复杂的系统工程。系统论告诉人们：系统是客观世界中的一种普遍现象，是事物存在方式，它具有整体性、相关性、结构性等基本特征。

用系统论视角分析，企业管理工作也是一个完整系统，在这个系统内具备整体性、相关性和客观性等基本特征。具体表现在管理者和被管理者思维、管理目标内容和方式方法、管理客观环境和文化氛围等基本要素，各要素之间又存在密切联系，并相互作用。所以运用系统论观点，结合管理工作特征，便可实现各要素之间有机结合、相互作用，以达到管理工作优化目的。

在建立和谐社会的新时期，企业管理应该具体化为以人为本的系统工程，需以先进文化融入管理之中。坚持以人为本是现代企业管理的灵魂。先进文化管理的目标，就是最大限度地调动和发挥人的主动性、自觉性和一致性。

新时期企业管理三要素

如何优化企业管理，为企业注入先进文化管理要素，笔者提出以下观点。

一是用先进管理思维去设计管理。应按照以人为本理念，通过深入细致的宣传教育，使其认识到，企业管理工作是管理者和被管理者的利益共同体。

二是企业管理者在实践中应坚持以人为本。作为新时期的管理者必须充分认识到，单纯依靠规章制度和强制、硬性的手段不足以使每一名员工执行好规章制度，只有当制度符合实际，员工认同企业、热爱企业，把自己作为企业环节中的主体时，才会有强烈的自觉意识。

三是用人性化管理方式替代传统管理方法。一些企业管理人员到下级单位检查工作时，把挑毛病、找问题、训斥、处罚作为管理主要方式。这种方式往往带有片面性和强制性，在具体管理实践中收效甚微或者非常短暂，在企业单元形成“抓一抓、动一动”或应付检查的“怪圈”。俗话说：“没有规矩，不成方圆。”规范管理制度是实施管理的重要条件之一。针对目前企业在制度建设上存在的问题，笔者建议从以下五个方面入手，优化企业制度建设。

首先要把握完善性原则，解决企业制度不健全问题，使企业从经营环节到用人、用工和分配等制度相互制约、相互呼应。其次要把握严密性原则，解决制度内容、条款不严密问题。再次要把握可操作性原则，解决制度内容中条款表述笼统、含糊、不易理解、不易把握问题。此外还要把握准确性原则，解决制度宽、严尺度不好掌握的问题。最后要把握客观性原则，解决管理制度不切合实际、不符合发展变化问题。

用先进管理文化促进管理

要实现管理升级，必须把先进管理文化融汇于企业管理之中，这是因为制度再周到、细致，也不可能涵盖企业管理的全部内容，而先进的文化管理却可以时时处处对人的行为起到约束作用。笔者认为，先进管理文化主要应体现在以下三个方面。一是在管理方式上创新。科学管理和文化管理的实质就是将人的积极因素充分挖掘出来，使员工在接受企业管理的同时，自觉约束自己行为，实现自主管理。

第8篇：企业管理管理范文

预算管理有助于强化业绩考核。预算管理需要建立有效的激励机制，需要将预算期内企业经营目标进行细化，将目标分解到各个部门，甚至到各个岗位，为部门和员工提供了工作依据和目标。同时，预算管理目标的量化，使得工作实际执行效果容易进行衡量，便于考核工作业绩。另外，预算管理结合业绩考核，将执行效果与员工奖金和荣誉相挂钩，有助于充分发挥职工的主观能动性和工作积极性，促进企业发展。

二、企业预算管理存在的问题分析

（一）预算管理意识不足

当前，部分企业对于预算管理的重要性还认识不足，认为预算管理只是企业管理中的一个例行环节，没有认识到预算对于提高企业管理效率、实现企业经营和战略目标的重要意义。部分企业未将预算管理和企业日常经营管理相结合，使得预算管理成为一个相对独立的工作，甚至预算在编制和执行全过程中，对于执行者来讲，仅是单纯的数字，未与具体经营活动相结合，未充分发挥预算管理对于企业发展的促进作用。部分企业未充分发挥预算的管理职能，仅将预算管理作为科学配置企业资源的工具，而意识到预算管理的长远价值，未充分考虑如何通过预算管理实现企业战略目标。

（二）预算编制不准确

企业预算终归是为实现企业经营目标和发展战略服务，随着市场经济深入发展，企业面临的经营环境日益复杂，因此，预算作为企业的管理手段，应与企业实际情况和战略目标相一致。目前，部分企业预算编制脱离企业战略目标，与企业实际生产经营情况不一致，影响企业预算执行效果，或者即使企业预算已经顺利执行，但是由于预算与企业发展战略不一致，仍难以起到促进企业发展的作用。通常情况下，预算编制人员为财务部门，企业预算以财务数据为依据进行编制，但是由于财务报表口径与预算管理存在差异，数据分类也不一样，同时财务数据对于会计原则的遵从，导致如果仅以财务报表为依据编制预算会导致预算不合理，对企业生产经营难以起到指导作用。

（三）预算计划执行不力

部分企业在预算编制过程中投入较大的精力，采用科学的方法，并将结合具体的部门和项目进行编制，但是部分企业预算执行仍由财务部门负责，对预算执行情况进行监督和控制。财务部门由于对生产经营业务掌握的局限性，导致难以对预算计划各个事项的合理性进行准确的判断，只能根据预算编制情况进行审核，导致部分预算执行并不符合企业实际情况，甚至为企业带来损失。部分企业缺乏相关的预算执行制度，对于预算计划执行效果难以保证。部分企业在年终时，由于预算未全额支出，甚至出现突击支出，以防来年预算减少的现象。

三、加强预算管理在企业中应用的建议和措施

（一）强化预算管理意识，提升人员综合素质

要加强预算管理应用，企业应建立完善的预算管理组织体系，设置编制、执行、评价、考核流程，按照预算管理流程和不同层级，设置职责和权利，做到权责明确。应加强企业管理者对于预算管理重要地位的认识，落实预算管理工作。应强化企业管理者对于预算管理重要性的认识，了解到预算对于提高企业管理水平、调节企业生产经营过程、实现企业发展目标的重要意义。应将预算管理和企业经营相结合，使得预算管理和企业生产经营全过程相结合，充分发挥预算管理对于生产经营的指导和调整作用，优化企业资源配置。应增加全体员工的预算管理知识，树立预算管理观念，使得全体员工都认识到预算管理与每个部门每个岗位均息息相关，通过预算管理能够优化流程、控制成本，通过实现预算目标而实现企业战略目标。应帮助员工认识到自身所在的岗位处于预算体系中，只有每位员工共同努力，才能促进预算管理顺利实施。应加强预算管理人员的专业素质，强化培训工作，除组织预算管理部门人员进行内部交流学习外，还可以邀请外部的专家进行预算工作的辅导和授课，并通过各种形式的座谈会加强预算工作经验的普及，促进自学，不断强化预算管理人员的专业水平和综合素质。

（二）充分考虑企业实际情况，确定合理的预算编制方式

应提高预算管理层级，由公司管理者作为企业预算管理战略制订者，结合公司管理者对于企业内外部环境变化、企业内部资源配置情况、企业可能面临的机遇和风险等进行综合考虑，制订预算计划。应结合企业实际确定合理的预算编制方式，在实际工作中，如果企业发展较为稳定，业务变化不大，可以采取固定预算和弹性预算相结合的方式，大部分事项采用固定预算，部分指标和事项采用弹性预算方式，隔几个年度后采用零基预算方式，结合企业当前生产经营状态，优化资源配置，编制合理的预算。如果企业发展变化较快，应采用动态预算方式，使得预算编制尽量与企业实际相符合，如果企业规模大，可选择部门或者事项开始编制零基预算，而当企业规模较小时，可直接选择动态预算编制方式。企业在进行预算编制时，应以财务数据为基础，结合企业实际生产经营对数据进行加工处理，以此作为预算编制的依据。

（三）注重全过程控制，强化预算执行约束力

仅加强预算编制难以直接改善企业生产经营，只有强化预算执行，通过预算管理对企业生产经营活动进行控制，才能提高企业经济效益。应强化预算执行过程控制，将生产经营各个环节和事项均与预算管理相结合，实现预算管理效果。应对于不符合预算的事项和业务进行制约，加强对生产经营全过程的预算控制，确保预算执行在计划之内。另外，应强化经济责任制，加强考核，将预算执行效果和奖惩相结合，对于预算执行效果较好的单位和个人，应进行奖励，对于超预算或者预算执行效果不佳的单位和个人，应进行经济惩罚或者进行批评。同时，应追究预算执行不力的深层次原因，并充分调动职工积极性，确保预算执行效果。加强财务执行和控制，强化财务预算管理。应严格按照相关规定，做好事前把关，按照预算计划加强审批，对于与预算审批程序和企业财务制度不符的开支，财务部门应拒绝审批和支出。强化财务事中控制，对于各部门财务预算的执行情况，应由相关负责人承担责任，对于财务预算情况应定期和不定期检查，把握预算执行进度，对于执行过程中出现的问题，认真总结，杜绝随意调整和追加预算，若确有必要调整预算的，应提请预算管理部门进行审批并备案。在预算执行结束后，应强化预算执行分析，对于各个部门和事项均进行总结及评价，对于超预算、偏离预算的情况应查明原因，并追究相关责任人。预算管理的最终目标是实现企业经营目标和战略目标，因此应在预算执行中强化企业管理，强化预算约束力。预算计划一旦制订，企业在生产经营过程中，应以预算管理为中心开展各项活动，结合预算方案实施跟踪，以成本管理和资金管理为主要内容，及时跟踪预算政策执行情况，必要时可以采取相关的手段与措施，将企业管理与预算执行相结合，形成全面预算管理。

四、结论

第9篇：企业管理管理范文

如何在企业管理机制中，在企业管理实践中有所创新，我们也曾做了几年的尝试。

一、管理观念的转变

第一，从重利润到重发展的转变。可持续成长管理观认为利润是企业生存和发展的条件，但不是其生存的基础，不是永恒的条件，更不是企业追求的根本目标。建立了这种管理观，我们在实践管理的过程中注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势：注重基础管理，讲求管理精细化，实行管理科学化、程序化、规范化、制度化；注重以人为本，不断提高员工素质，调动员工的积极性，发挥员工的能动作用；注重以诚信为本，对待企业的利益相关者，要讲求质量、服务、信誉过硬等等。

第二，把知识与生产任务相结合。知识经济时代，知识己成为决定企业经济连续增长、报酬递增的关键性要素，产品中的知识含量（知识产权）成为企业竞争中最有力的武器。改变传统狭隘的重视有形资产，轻视无形资产的观念，要强化无形资产意识，树立知识是关键生产要素的观念。

首先，重点保证知识要素的开发。建立和完善研究与开发机构，不惜成本舍得投入，结合经营进行知识创新和知识应用，推进企业的技术、管理创新。其次，注重无形资产的保护和管理，加大无形资产投入

第三，由人员管理到人性管理。首先重视人的知识化，大幅度增加人力资本投资。把员工的学习素质提高作为企业经营成功的关键要素。其次实现知识共享，运用集体的智慧提高企业应变和创新能力。在信息化、知识化管理中，打破传统企业在分工上的官僚等级制，重新设计企业的价值流程和结构，重新对不同岗位的员工及领导者进行定位。

二、在管理中注入创新力

创新的主体是企业家，企业家应该是最具有创新能力和影响力的人。目前我国企业管理创新效率不佳与缺乏创新型企业家不无关系。要推动企业管理创新，必须建立一支包括企业主管在内的创新型管理队伍，培育造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的管理机制。

企业管理是一项基础性很强周期性很强的工作，企业必须跟现代化的发展趋势，把握创新的管理理念，适时选择符合自身发展需的管理模式。从而加快企业现代化进程使其融入现代主流经济，实现企业品质全面提升，推动企业的健康发展。

三、学习型企业管理

学习型企业管理是20世纪90年代在管理理论与实践中发展起来的理念，它是一种全新的、被称为新世纪管理新模式的理念。学习型企业管理是指顺应现代企业管理的新特点，通过培养整个组织的学习气氛建立起来的一种有机的高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的企业管理模式。

学习型企业管理的优劣学习型企业管理的优势表现在用扁平化的组织结构来改造垂直型的组织结构，缩短管理距离，提高管理效率；用流程再设计来消灭时间成本，在时空变小的知识经济时代取得竞争优势；用工作小组来消除应变能力差、反应迟钝的现象；用文化人来替代机器人，充分发挥人的主观能动性和创造性。

四、建立稳定高效的企业管理模式

企业要实现管理现代化，建立高效的企业管理模式。首先要正确思想的引导和支持，要有广泛的资源做保证。其次要从提高企业基本素质入手，加强企业精神文明建设。第三要自觉地把企业置于世界经济发展的潮流之中。最后采取有针对性的具体措施，加速企业管理现代化的进程。这里的具体措施主要就是要创新企业管理模式，寻找符合企业自身发展需要的模式。

文化优先，突出形象加强企业文化建设，建立有责任感的企业外部形象。首先，要广泛应用媒体宣传，不仅宣传企业的产品，更重要的是要宣传企业本身，努力营造良好的企业形象。其次，要勇于担当社会责任，在积极从事社会公益事业，以企业的社会责任激发员工对企业的荣誉感和责任心。第三，要加强企业文化建设，摈弃完全以营利为目的的企业发展目标，对勇于担当社会责任的员工要突出典型，宣传发展，激励员工工作的热情和对企业的热爱。

营造和谐、稳定的干群队伍。在当前“以人为本”的社会环境中，尤其要关注员工的工作、生活，以及思想状态。扁平型的组织结构充分发挥了员工的主动性，但往往忽略了员工个人思想的状态，要充分借鉴传统管理模式，对思想激进、有波动的员工及时进行疏导，消除员工顾虑。