高校人力资源培训精选(九篇)

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第1篇：高校人力资源培训范文

那么,人才哪里来?不少中小型高科技企业老总认为是买来的,或者是“挖”来的。他们不懂得人才是培养和锻炼出来的。他们总爱带着很高的期望值去衡量员工,用“胡萝卜加大棒”的方式管理员工,其结果往往事与愿违,步入“挖人-裁员-再挖人-再裁员”的怪圈。

人才在成长过程中,很重要的一条就是学习。不仅学习理论知识,更要学习实践经验。人力资源培训为人才快速成长为岗位上的能手或业界精英提供了推动力。

中小型高科技企业在做人力资源培训策划时常会发生下列这些现象需要引起重视:

一、人才资源培训对象的倾向性

企业迫于时间、人力、财力等多种因素考虑,培训计划倒向某些重要岗位。长此以往,最终导致“强者恒强,弱者恒弱”的格局。这种格局不利于弱势岗位人才的成长,使他们不断强化自己在企业中不重要的心理,而失去工作积极性。中小型高科技企业往往侧重于关键技术培训与质量管理培训,而一些支撑性或辅岗位的员工很少得到培训的机会,这势必影响企业精英人才队伍的多元化要求。

二、人力资源培训时间安排的仓促性

企业在做人力资源培训计划时,瞻前顾后,把时间安排的很短暂,导致培训专家要煞费苦心凝练语句,而听培训的员工总觉得意犹未尽。此外,有的企业还爱把培训放在员工下班时间进行,弄得大家怨声载道。中小型高科技企业员工每天日常的劳动节奏就快,许多员工还一人身兼数个岗位,在人力资源培训策划时应该体恤员工身体与生活状况,不要加重其工作及思想负担。这里问题的关键是企业没把培训时间视为工作时间,总是不情愿地挤出点时间来开展培训,这种思维将大大削弱培训的最终效果。

三、人力资源培训主体的外行性

很多企业在搞培训时,总爱把大量时间留给领导。结果好端端的一堂业务培训课变成了领导训示会议。还有的企业请来的培训师都是某某名牌大学的教授,在讲演时天南地北,从古到今,从世界到中国,神侃一通,虽然听者觉得津津有味,但作为业务培训来言,收效甚微。这里的主要原因就是在做培训计划时,没有充分考虑培训的目的和意义,导致让外行人去指导内行人的业务工作,使得培训效果走了味。

四、人力资源培训计划的随意性

许多企业培训的目的如同救火,培训计划多为临时敲定,哪个环节出问题了,就试图通过培训来补缺口。这种培训安排的随意性,不仅对公司资源造成极大的浪费,而且让员工疲于奔命,只关注短期危机的解决,无暇顾及自身和企业的长远发展。中小型高科技企业高管总是感慨自己人少事多,危机四伏。他们希望员工快速成长,希望通过人力资源培训来起到“立竿见影”的效果,如果这些高管不端正思想,立足经营战略,那么必然导致人力资源培训计划变得无的放矢,变成就事论事的工作讨论或部署会议。

那么,如何改进我们的人力资源策划呢?

首先,策划时要倾听员工意见。要相信广大职工对培训是支持的,每个人对自己存在的业务能力不足都有清楚的认识,培训的目的就是让更多的人在提升业务能力上受益。在人力资源培训工作中,员工就是上帝。本着这个原则开展工作,培训计划才能做到以人为本。

其次,策划时要紧密围绕企业经营战略。企业经营战略是企业的发展方向、指针和经营理念,人力资源培训的最终目的是要统一思想,锻炼一支高素质的能始终坚定贯彻与执行企业经营战略的人才队伍。

第三,策划时要留足充分的时间,使员工不留遗憾。组织者既要善于与培训师沟通协商,又要向培训师提出有针对性的培训要求和合理意见。此外,不易在全员范围内搞车轮大战式的密集培训,也不易让员工加班参加培训。人力资源培训是长久性的工作,重在可持续性,所以时间安排要适度。

第四,要聘请有丰富工作经验的专业大师或业务能手做主讲人。我们可以请领导围绕培训主题讲讲自己的心得感言,但决不可喧宾夺主。

第五,培训的方式要尽可能的多样。授课时鼓励做PPT投影,鼓励培训师带实物动手操作演示,鼓励培训师与员工现场交流互动等。

第六,设计有效的培训预算。成功预算应该具有以下原则:“(1)速度。现在培训预算可以基于网络工具或一些培训管理系统来替代以前一直使用的报表;(2)准确性。只有尽可能在预算程序中包罗更多的人,才能最有效把握公司业务规划以及真正培训需求。(3)合作。培训主管部门要争取和发动从领导到广大员工的参与与有效合作。”

人力资源培训是一种很好的促进员工成长进步的方式。中小型高科技企业有一定的人才优势,如果采取正确有效的人力资源培训模式,必将会企业带来诸多意想不到的惊喜。同时,伴随着员工业务能力的提升,企业也将会得到较快的发展。

第2篇：高校人力资源培训范文

[关键词]高校；人力资源管理；体系；创新

[中图分类号]F821.5

[文献标识码]A

[文章编号]1673-0461(2010)11-0068-03

高校作为培养人才的基地，承担着人才培养、知识创新和社会服务的重要任务，在建设创新型国家的伟大事业中处于极其重要的战略地位。高校人力资源管理水平和开发能力是考察学校组织管理水平的关键性指标，因此，寻求高校在人力资源管理体系上的创新，对于高校提高人力资源管理水平，促进高等教育发展具有重要意义。

一、高校人力资源管理的现状及问题

近年来，为适应我国社会主义市场经济建设和高等教育迅速发展的需要，许多高校对学校人力资源管理制度和分配制度进行了探索性的改革，特别在教师职称改革、人才流动、搞活工资分配等方面做了许多有益的尝试，取得了一些成功的经验。但总体而言，高校人力资源管理体系的改革进程还明显落后于企业人力资源管理制度的改革，这与社会主义市场经济体制和各项事业的发展不相适应，制约了高校本身的活力和发展的动力，高校人力资源管理仍然存在的问题主要表现为以下几个方面：

(一)观念落后，人力资源开发与管理的各项职能不尽完善

随着高校扩招及规模的不断扩大，许多高等院校往往比较重视宏观环境(国家政策、招生、就业)和内部教学资源的利用、学生管理、教学设备管理和资金管理等问题，而在一定程度上忽视学校的人力资源管理工作，人力资源投资的意识不强。多数学校普遍缺乏系统的、与高等教育发展战略目标相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理部门的组织结构设置不合理，仍然沿用传统的人事处及日常事务管理的职能科室设置，人力资源管理人员的素质参差不齐，甚至不具备履行自己职能所需的知识与技能，没有掌握现代人力资源开发与管理的基本理论与方法，缺乏对教职工的招聘、配置、选拔、绩效考核、激励方式、培训开发、人事关系的改善等方面的工作原则、方法和技巧的把握。主要是在进行日常人事工作管理，不具备从战略角度思考高校人力资源管理的能力，这在一定程度上制约了高等院校人力资源职能的充分发挥。

(二)人力资源开发的投资不足，培训体系不健全

高等院校普遍缺少一个完善的培训规划体系，有些高校由于资金紧张或担心培训影响正常的教学秩序等原因，学校对培训的投入相对不足，只有少数教师有机会享受到在职培训，即使有一定的培训计划，但培训的内容和形式也相对单一、主要强调教师在业务方面的培训，而在沟通技巧、团队精神、校园文化、职业道德等方面的教育与培训普遍缺乏。

(三)人力资源管理缺乏有效的激励机制，竞争意识、危机意识淡薄

首先，对高校学科带头人、骨干教师的激励不足，学校的办学水平、核心竞争力大多取决于知名学科带头人及骨干教师、管理人员的数量和水平。目前高校通过人事制度改革，在利益分配上已经向该部分人员进行了倾斜，但是倾斜力度还有待于进一步加强。其次，对普通教师的激励不足。主要体现为激励措施不公平，没有创造良好的竞争环境，分配方案自身设计不尽合理，影响教职工的工作情绪；激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的激励方式；专职教师缺乏必要的工作分析和职位评价，在工作绩效的考核中缺乏依据；考核方法不够科学和完善，缺乏客观公正的量化标准，考核结果反馈渠道不畅通。与此同时，在高校教师和其他专业技术人员思想意识中仍然认为教师职业是个“铁饭碗”、“铁交椅”。不存在下岗、失业的现象，因此，一些教师的责任感和危机感淡薄。

(四)人力资源结构不合理，存在人才流失现象。由于人力资源制度的不配套，使得高校人员缺乏合理流动，导致了人员的隐性过剩或相对不足现象的产生。这其中行政及非教学科研人员比例相对较高，而教师队伍中，低职称、学术与教学水平一般的人员占有较高比例，而具有较高学术水平的学科带头人、骨干教师以及具有实践经验的教师普遍缺乏。在人员流动方面，存在不和谐现象，一方面学校采取措施，加大投入，进行人才引进；而另一方面一些经过学校多年培养，学历和职称层次高，并在专业上有一定建树的教师外流现象较为严重，这对学校的发展造成较大影响。

二、人力资源管理体系创新

面对高校人力资源管理现状及存在的问题，高校人力资源管理体系创新的着眼点在于学习现代企业人力资源管理的先进理念、管理方法并立足于高校特定的人力资源管理环境，在人力资源规划、招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬管理上寻求创新，具体创新思路及建议主要有以下几个方面：

(一)做好人力资源规划工作

1．人力资源规划应着眼于高校的战略发展目标，在充分分析高校所处的内外部环境的情况下，运用科学的方法，对高校在特定时期的人员供给与需求进行预测，并制定平衡措施。具体包括，采用SWOT分析方法确定高校战略发展目标，结合运用各种需求、供给预测手段，按照学科建设及教学、科研任务，做好高校人员的定岗定编工作。

2．由于高校特定的环境和发展历史，人员构成与企业不同，高校在定岗定编工作的主要思路是：改善原有人力资源结构，调整非教学、教学、科研人员的比例，其中重点是将非教学科研人员的比重压下来，这是一个非常现实的问题。随着近年来高校扩招，在师生比普遍超高的情况下，如果先从教师队伍开始压缩编制和精简人员，显然是不现实的，所以，高校人力资源管理在人员规划上的突破口应放在行政、教辅这一块。随着事业单位改革和高校内部管理体制改革的进一步深入，建立多种编制相结合的编制管理体系更能适应创新的需要。在高校内部可尝试建立事业编制(包括教师编制，教育教学辅助人员编制，党政工作人员编制)与企业编制(指高校中实行经济核算管理并逐步社会化的生活后勤服务单位)，固定编制佣于骨干教师队伍和精干的管理服务队伍)与流动编制(用于聘任校内外名师、研究生、博士和国内外知名学者)，通过教学编制与科研编制等多种编制相结合的编制管理体制，有效地控制事业编制和固定编制，逐步增加流动编制和企业编制，最终实现人才结构的合理化。

(二)加强招聘录用管理

1．扩大招聘范围、加大人才引入力度，在条件允许的情况下，根据高校长远发展目标，面向国内、国外公开招聘符合任职资格条件的高素质、高水平人才。选择面广了，选择到优秀人才的比例自然就提高，学校可以将每年所需要的职位、专业技术水平要求及人数向国内外公布，争取吸

引更多的人前来应聘，改变以往国内来源的单一性及区域教育的局限性，大大提高人才选拔的范围、标准和质量，为优秀人才选拔提供制度保障。

2．为了更好地把好进人关口，在选拔录用环节，改变高校以往简单的招聘选拔流程，除对专业素养、学术水平等显性方面的考核把关之外，重点需要增加对应聘人员的人事测评选拔工作，通过各种测评手段和方法，就应聘人员的性格、品德、求职动机、潜质、是否符合特定高校的组织文化等进行测评考核，同时在人员选拔上引入权利制衡机制，利用人力资源管理部门、用人部门、其他相关部门在人员选拔上的利益主体矛盾，在人员入口上给予权利制衡，杜绝在人员进入过程中出现的营私舞弊，任人唯亲现象，确保教师质量。

(三)规范教育培训工作

通过在职培训提高教师知识和技能是耗费资源最少和最富有效率的途径。要使高校教师群体能够与社会发展保持持续性的适应能力，必须把高校的教学组织建设成为“学习型组织”。高校的人力资源培训与开发不是搞几次岗前培训、在岗培训那样简单，而是需要建立一套完整的教育培训体系，具体应该包括：

1．进行培训需求分析：要建立一整套适合自己的培训与开发管理体系，需要从组织、岗位、个人三个层面进行广泛培训需求调查分析，摸清需求，做到有的放矢。

2．实施主体及对象：实施主体应包括人力资源管理部门、院系基层部门、各教学、科研团队等在内的各层次组织；实施对象上应包括学校的教学科研人员、教学辅助人员、管理人员等所有教职工。

3．培训内容：培训内容不仅包括业务技能和专业知识培训，还要把学校的理念、文化价值观以及管理制度介绍给教职工，帮助教职工树立集体意识，建立能与他人和谐共事的团队合作精神和能够充分发挥潜力的良好文化环境，帮助教职工进行职业生涯规划，促进教职工与学校共同发展、进步。

4．培训方法及培训费用使用重点：培训方法可选择多种方式，如定期进修、出国进修计划、广泛开展国际学术交流计划，定期举办各类学术会议，进企业顶岗实习等，对于青年教师采用如师父带徒弟、结对子式的培养模式等；培训费用的预算和使用要有重点，要向学科带头人，骨干教师等核心人员倾斜。

5．教育培训工作要形成制度，制度要透明，对培训后的协议管理，职业生涯规划等要有统筹安排，教育培训要与人员晋升、利益分配相联系。

(四)分类进行绩效管理

绩效管理不是新概念，起先来源于企业人力资源管理的评估中。随着社会经济的发展和对经济效益与效率的追求，绩效管理逐步成为一个流行的观点。高校引入先进的绩效管理理念对高校实现战略发展目标具有重要的支撑作用。根据高校人力资源构成的不同，应针对从事教学、科研、管理人员、教辅人员分别进行绩效管理。

1．对从事教学及科研工作的教师来讲，一般是以所承担的教学工作量、科研任务方面进行量化考核，考核结果与利益分配相挂钩。从目前存在的问题来看，首先是在考核教学质量上的把握还不很到位，其次是对教师职业道德、教书育人等方面没有给予考核与重视。教学工作不仅要考核数量，更需要考核教学质量及教师的职业道德、教书育人等关系到学校长远发展的考核指标。改变的主要思路在于引进企业绩效管理中平衡计分卡的最新理念，更为全面地对从事教学科研工作的教师进行考核，这其中把学生引入为教师的考核主体，以学生评价作为教学质量、职业道德、教师育人的主要考虑因素。

2．对于管理人员、教辅人员，由于工作考核定量化难度较大，所有考核较多是流于形式，通过工作分析，确定岗位职责，并进行目标管理，考核主体可以以教师的匿名评议作为主要的考核方式。加强教师绩效管理过程中的沟通工作，最终实现教师、科研人员、管理人员、教学辅助人员的业绩提升，是高校引入绩效管理最终目标。

(五)实现全面薪酬管理

高校的薪酬管理应引入市场机制，反映人才市场价值，实现全面薪酬管理。主要思路是：

1．进行市场薪酬调查，了解外部市场薪酬水平，实现薪酬的外部竞争性。随着教育服务市场竞争的不断加剧，高校人力资源具有较强的流动性，高校薪酬如不能适应市场需要，在人才吸引、保留上具有充分的竞争力，那么高校的发展必然受到较大的制约。

2．进行工作分析与评价，实现薪酬的内部一致性，薪酬分配应向核心人员和关键岗位进行倾斜，按照20／80原则，高校的发展更多依赖于学科带头人、骨干教师等核心人员，只有在薪酬管理上向这些人员进行倾斜，才能抓住薪酬管理的重点，为高校战略目标实现起积极推动作用。

3．改善薪酬形式，提高绩效薪酬比重。绩效薪酬是以员工个人、团队或者组织的绩效为依据支付的薪酬，相对于基本薪酬，激励薪酬具有变动性，而且和高校教师的教学、科研、管理绩效紧密联系，因此对教师的激励性也更强。

4．丰富激励方式，实现全面薪酬管理。基于高校人力资源对物质及精神激励都有较高要求的特点，高校在薪酬管理中要注意增加激励的方式，通过科学的评优、赋予荣誉称号、优先的出国进修机会等多种激励方式来调动教师的工作积极性。

(六)改变人力资源服务理念

1．迅速推动人力资源管理部门的转变，使人事部门由行政领导部门转变为对人力资源进行规划、组织、控制、教育、激励的管理服务部门，人力资源管理部门应适应时代要求，转变观念。树立客户服务意识，为高校人力资源提供各种人力资源管理产品及服务。其管理方法和手段不应再是简单的行政命令，而是各种先进管理方法和手段的综合。

2．改变传统人事管理的组织结构，成立高校人力资源政策研究中心，引入高素质的人力资源管理专业人员，为高校人力资源管理出谋划策，同时对各职能科室进行整合，有条件的可以将部分日常人事管理工作外包给专业公司进行管理，高校人力资源管理部门的职能管理应不断接受各服务对象的考核，并将考核与该职能部门的利益分配、晋升发展联系起来。

第3篇：高校人力资源培训范文

关键词：高等学校；人事；人力资源；激励机制

中图分类号：C472　文献标志码：A　文章编号：1673－291X(2008)03－0105－03

一、人力资源管理与高校的可持续发展

高校的可持续发展能力主要体现在培养出来的学生质量，科学研究能力和水平，以及管理能力和水平。要想培养高质量学生，增强科研能力，提高管理水平，提升地方高校的人力资源是关键。如果没有一支高素质的师资队伍，就不可能培养出高质量的学生；没有一支高素质的科研队伍，就出不了有水平的研究成果；没有一支高素质的管理队伍，就不能保证教学和科研的顺利开展。因此，人力资源状况对于地方高校的可持续发展能力具有重要意义，人力资源影响地方高校的整体实力与水平。

由于历史原因和所属区域的经济水平以及地域条件的限制，地方高校在引进人才、留住人才方面与国家重点院校相比处于劣势地位，如何在现有条件下搞好人力资源开发和管理、充分发挥人力资源的作用，使之尽量满足学校可持续发展的要求，是地方高校必须面对的一项艰巨任务。计划经济时代，高校实行的人事管理体制是一种被动的、指令性和常规性的事务管理。这种人事管理是一种缺乏灵活性的管理模式，不利于培养从业人员的竞争意识，吃大锅饭现象非常严重。地方高校要想在竞争日益激烈的社会主义市场经济时代获得新发展，必须改革这种缺乏竞争的人事管理制度。只有通过建立符合社会主义市场经济和国际通行规则的人事管理体制，对高校人员实行能进能出，职务能上能下，待遇能高能低的激励竞争用人机制，才能优化地方高校的人才资源配置。因此，人事管理体制改革既是不断提高地方高校内在活力的有效途径，也是提高地方高校教育质量和办学效益的现实要求。

目前，地方高校人力资源管理中存在的问题集中体现在用人上，注重人力资源的职前学历，忽视人力资源的终身教育；注重人力资源的一般使用，忽视人力资源的开发管理。尽管地方高校的人力资源开发意识有所增强，但日常的人事管理还仅仅停留在传统的人事工作层面上，依然侧重进、管、出三个环节，管理过程强调事而忽视人，人的调进调出被当作管理的中心内容；在师资的选拔、培训等具体管理中很少关注个人的需要，束缚了个人的积极性和创造性；在管理体制中以固定编制强化定岗定员，强调教师队伍的稳定性，以人为本的现代人力资源管理理念在地方高校还没有完全建立。

人才培训是知识不断更新的重要途径，有计划地对员工开展培训是人力资源管理的一项重要工作。地方高校鼓励教师提高自身学历、学位，常常忽略为这些学习和培训工作所投入的资金和人员学成后对学校的贡献之间是否匹配问题的考核。由于激励机制对员工学历学位、职称上倾斜，学校员工自然不断地寻求学习机会，不断地进行培训和知识更新，但这种培训缺乏组织系统的战略目标规划指标。有些员工学习培训后，获得了较高的学历、学位，但只是提高了个人的工资福利待遇，并没有给学校做出与此相匹配的贡献，这不仅是对学校管理成本的浪费，也影响了其他员工的积极性，不利于激励员工的工作积极性和创造性。所以，在对员工进行开发与培训的管理中要评估学习与培训活动是否有必要。及怎样开展才能达到应有的效果，同时对已参加培训的员工进行必要的跟踪考核。

人才引进是各高校人力资源管理的一项重要工作，但很多地方高校没有制定出明确而合理的人力资源结构，没有围绕学校定位和办学特色引进人才，人才引进工作和学校定位脱节。主要表现为：一是盲目引进，不管学校是否需要，后果是浪费了地方高校本来就不很充足的教学资源，同时造成部分人力资源的闲置与浪费；二是重资历、轻能力，重学术、轻道德。造成这种现象的原因之一是地方高校缺乏对人才水平和潜力的评判机制和标准，仅仅以学历作为评判标准。目前，地方高校在引进人才政策中缺少思想道德水平要求，很少考察引进人才的合作能力和团队精神。

二、建立和完善人力资源管理与开发的创新激励机制

建立科学的激励机制是指在高校人力资源管理组织系统中，激励主体运用多种激励模式、方法、原则，并使之规范化和相对固定化，与客体相互作用、相互制约，从而达到激励手段与效果的一致性。科学的激励机制以增强教职工责任感、自尊感、成就感为主体，以提高高校教学、科研和社会服务质量，争创一流为目的，其主要内容包括：

1、不断深化人事分配制度的改革，建立科学、自主、灵活的按劳和按生产要素分配相结合的人才激励机制。

2、适应市场经济发展的需要，实行人才的动态管理，激活完善学校人才的选拔聘用机制。

3、建立科学、规范、公平、公正、公开的绩效激励、约束与考核评价人才体系。

4、重视人才的培养、使用与开发工作，重视人才的职业生涯设计和发展，健全人才成长培养的激励机制。

5、注重以人为本的物质激励和精神激励相结合，待遇向高层次人才倾斜，同时给后备人才提供教学、研究所需的条件，为他们施展才华提供机会。

6、作为大学形象和理念的氛围平台，校园文化在激励人才成长、价值观的取向等方面起着潜移默化的作用，注重有利于地方高校人才管理、教师工作、生活的大学人文和校园环境建设，创建、完善人才资本的大学文化激励体系，有助于学校和谐发展。

总之，在实施科学激励过程中以满足教职工的需求为出发点，既要遵循一定的激励原则，又要讲究激励艺术，综合运用激励手段，使广大教职工各方面的潜能最大化发挥，实现高校跨越式发展。

聘任制是我国现阶段人事管理改革的总趋势，也是人事管理的有效手段和管理过程的主要环节。公平竞争的全员聘任制的真正实施，有望彻底改变过去吃“大锅饭”的状况，真正实现社会主义市场经济条件下的按劳分配、优绩优酬原则。通过营造“公开、平等、竞争、择优”的用人环境，推行用人单位聘用制，实现个人和部门的双向选择。在实施聘任制的过程中要真正体现聘任制的内涵，即按需设岗、择优评聘、坚持标准、全面考核，破除评聘中论资排辈现象，使评聘工作制度化、规范化、科学化。通过教师及其他专业技术职务聘任过程中的双向选择，实现人尽其才、才尽所用，充分发挥人才资源的作用，以最小的人力资源获得最大的组织利益。

改革地方高校人事管理体制“铁饭碗”现状，需要对高校教学、科研、行政和后勤工作人员采取不同的管理机制，对于从事教学和科学研究较出色的人员实行终身聘任制，对一般

教师实施合同聘任制，对于行政管理人员实行职员合同制，对于后勤工作人员实行劳动合同制。采用这种“一长一短”的办法，即终身制和合同制相结合，只有对从事教学和科学研究较出色的人员实行终身聘任制，才能确保他们拥有长期稳定的教学、科研条件，确保他们在相对稳定的环境中不受外来干扰，潜心从事教学、研究工作。同时，为了防止少数人申请终身职位前各方面成绩显著，一旦获得终身资格后工作积极性下降、学术成果减少，甚至成为消耗教学资源的“朽木”问题发生，必须实行“终身聘任后评审制”，对获得终身聘任的人员定期评审，两次评审不合格也要辞退。这种人事管理制度安排不仅有助于激励已聘任人员努力从事教学、科研工作，也能减轻高校经济负担，使得高校知识创新资源获得充分利用。

三、加强地方高校人力资源开发与管理的对策

树立人力资源开发与管理的观念，首要的是树立“以人为本”的管理理念。随着知识经济的到来和社会文明的进步，人文关怀在高校管理中显得日益重要，人本管理方法成为高校人事管理工作中应当遵循的根本方法。高校人事工作的特殊性和高校竞争的新特点也决定了人本管理是高校人力资源管理必须重视的重要方法。人本管理着眼点在于满足人的合理需求，强调以人为中心的管理，其核心是把对人、物、事的管理紧密结合起来，做到以对人的管理为核心，关心人、尊重人、满足人的合理需求，从而调动人的积极性，提高人力资源管理效率。

人本管理是地方高校人力资源管理的核心，必须树立以“教职工为中心，人才第一”的管理思想，把教职工看做是最有创造力、最有价值的资源，最大程度地挖掘教职工的潜能。同时，要让全校师生在日常工作学习中能够感受到这种理念和思路，并落实到各个层面的工作中去，从而形成一种特定的校园文化氛围。

1、制定合理的人力资源规划

地方高校人力资源规划是一项以学校战略发展规划为依据，在分析和预测学校未来发展对人力资源需求的条件下，有计划地逐步调整教职员工分布状况，为学校领导层对岗位设置、人员配置、培养开发、引进人才等方面提供可靠的信息和依据的职能性计划。人力资源规划与学校发展规划密切相关，是学校发展目标的重要组成部分。要做好人力资源规划，首先必须对现有的人力资源进行全面了解和清查，根据学校定位和发展情况，做好人员需求预测；其次根据现有的人力资源及其未来的变动情况，预测各个不同时间计划点上的内部人员拥有量和人才市场可能的供给量。通过预测，了解学校未来人力资源数量、质量、结构分布以及人才市场的状况、有关政策及学校在公众中的吸引力等，切实保证学校未来发展对人力资源的需求，才能正确指导学校人力资源的培训与管理工作的开展。

2、建立合理的人力资源开发与培养体系

建立合理的人才开发与培养体系，既要处理好现有人才的培养与人才引进的关系，也要处理好人才选拔、培养与人才使用的关系。培养现有人才、引进校外人才是地方高校人才来源的两大途径，培养人才和引进人才都是加强师资队伍建设的关键环节，但在实施过程中充分发挥现有人才队伍的作用是地方高校稳定发展的基础。在高校扩招、师生比例居高不下的情况下，地方高校必须积极引进急需人才，但将现有人才培养与人才引进有机结合起来，才是高校人力资源开发与管理的上策。

培训与开发是挖掘人力资源内部潜能的有效措施，地方高校要用战略性眼光去培训、开发现有人力资源，重视从原有职工中培养选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。在培训工作中，应本着理论联系实际的原则，按需培训，注重实效，根据学校具体情况，采取多种形式进行培训；针对不同层次的教师应进行不同形式、不同内容的培训，分别采取学历和非学历、短期与长期、定期与不定期、校内与校外、国内与国外等培训相结合的多种培训模式，加强培训的针对性。

3、建立合理的考评机制

对人力资源的开发与培训的效果进行考评是对学校的培训计划和培训投资效果的一种有效管理，以期达到以最小的人力资源成本获得最大的效益的目的，便于加强培训的针对性，提高培训效果。所以，建立切实可行的、科学的考评指标体系十分重要。

首先，建立科学的考评体系。考评体系的指标应尽量量化，定性的指标也应以分值或权重对应；同时，科学组织考评，简化考核程序，对全校人力资源开发与管理进行合理的评价并作出合理的分析与统计，考核后及时地将有关信息反馈给个人，使被考评者提出自己的意见或建议，使考评方法更能适应地方高校人力资源管理的特点。其次，动态地完善考评体系。随着时代的发展和人力资源管理理论的研究深入，考评指标还需要动态地不断完善。

第4篇：高校人力资源培训范文

关键词:人力资源管理;成本领先战略;激励机制

中图分类号:F27 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0173-02

引言

近年来,我国高等教育取得了巨大的成就与进步,各类高等院校的办学规模不断扩大,高等教育面临新的发展机遇与挑战。新的形势使高校对全方位服务于高等教育的高校后勤提出更深层次的要求,而随着高校后勤社会化改革的进一步深入,高校后勤服务企业也将面临新的激烈的市场竞争。面对新要求、新挑战,作为劳动密集型性质的后勤服务公司,必须充分发挥人力资源这一核心竞争力的作用,充分理解与重视人力资源是高校后勤企业最重要的资源,是高校后勤企业生存与发展的战略性基础这一基本思想理念。因此,对后勤企业人力资源进行科学管理,充分调动和提高后勤职工的工作积极性、主动性、创造性,对推进高校后勤社会化改革的深化和可持续发展,建立新型、完善的后勤保障体系,促进高等教育事业健康良性发展具有十分重要的意义。

一、高校后勤企业人力资源管理的特点及存在的问题

(一)高校后勤企业的特性决定了其人力资源管理的特殊性

高校后勤企业(集团)是高校后勤产业化的产物,具有鲜明的时代特征。高校后勤企业作为一个全方位、多层次地服务于高校教育的组织,具有明确的企业任务,同时也区别于一般意义上的服务企业。后勤社会化是通过引进市场的力量,突破高校有限的资源与不断扩大化的高校招生办学规模之间的矛盾。学校是教育事业单位,一切活动必须围绕有利于教育事业发展的目标进行。高校后勤服务工作的改革发展最终是为了国家高教事业的进步发展,基于这个背景,高校后勤企业就具有了准公共品的性质,一方面要按照市场规律进行运作,为高校师生提供优质服务,另一方面,又要服从高等教育公共事业的性质以及高校市场的特殊性质。高校后勤特殊的历史背景及性质决定了高校后勤人力资源管理的特殊性,人力资源管理的根本目的是为了更好的服务于高校广大师生和高等教育,提高服务质量和服务水平,在有限的投入下,充分调动人的积极性,实现最大化服务产出。

(二)高校后勤企业人力资源管理存在的问题

总体来说,目前高校后勤人力资源管理处于一个不断探索、寻求完善的阶段。 各高校后勤企业在人力资源管理方面存在很大的差异,大部分高校后勤服务企业在人力资源管理方面发展势头良好,但还存在着不足和自身的局限性。主要表现为以下几个方面。

一是随意性强,缺乏规范和系统性的人事管理机制。高校后勤人事管理方式脱胎于传统的高校事业单位管理,虽然后勤社会化后,一些公司逐步在建立现代企业管理机制,但是人力资源管理方面存在诸多的不完善,具体管理方式存在随意性和不确定性。

二是人员编制复杂,存在同工不同酬金现象。沿袭历史原因,高校后勤企业职工人员构成复杂、层次多,后勤服务集团员工由学校事业编制、企业编制、人才、短期用工等部分人员组成,其中事业编制人员又包括国家干部、聘用干部、固定工、合同制工人; 短期工中既有相对长期的工人,也有季节性工人。不同身份的职工享受的工资水平、福利待遇差别很大,这种体制本身对促进职工的工作积极性具有消极作用。

三是职工缺乏相应的技能、职业培训。据了解,一所中等规模的高校后勤企业职工一般千人以上,外聘的合同工人往往占90%的比例。这部分员工素质和技能一般较低,也缺乏现代服务业的基本理念,而目前高校后勤的企业没有对他们实施足够的技能、职业培训。

四是缺乏人工成本和人力资源的意识。由于外聘人员工资相对较低,后勤企业对人工成本没有给予充分的认识和重视,一些作业不是基于提高作业效率而是靠增加人数来完成。这种做法,从某种意义上讲,使工人得不到具有吸引力的薪酬待遇,无法提高劳动积极性,劳动生产率得不到有效提高。

二、构建高校后勤人力资源的科学管理体系

高校后勤要实现社会化改革的目标,建立适应市场机制的现代服务企业,就必须盘活企业内部的人力资源,对现有的人力进行优化配置、科学管理。首先,应对高校后勤企业人员配置现状作详细的分析,包括年龄结构、文化结构、知识结构;其次,对所设工作岗位科学的分析:合理的职务结构设置,对缺乏人才的类型、专业、年龄、性别等项目都要进行细致、科学的测评。从而获得精确的数据,有目的地进行人员配置和培养。

(一)结合基于成本优势的企业战略,推进人力资源管理

波特于1980年提出了成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种企业战略模式。其中,成本领先战略是指企业通过加强成本控制,实现规模效益,成为其产业中的低成本生产(服务)者,在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下,使本企业的总成本低于竞争对手的成本,从而在激烈的市场竞争中取得优势,占据有利地位。对于高校后勤企业来说,运用成本领先战略具有可行性和必要性。首先,高校后勤服务市场具有特殊性。高校后勤企业服务于整个高校师生,服务具有“批量”的性质,服务人数众多。近年来,一所普通高校办学规模动辄人数几万人,大规模的“批量”性质的服务使得后勤公司实施成本领先战略具有实际的可行性。结合人力资源管理来说,实施成本领先战略,首先要提高员工的服务效率,以最小的人工投入,取得最大化的服务产出。按照市场经济运行规律来看,员工的报酬同劳动效率和劳动力边际产出正相关,后勤企业通过推行成本领先战略,提高劳动生产率,在一定程度可以缩减职工数量,提高职工的薪酬福利,进而促进员工的工作积极性。从另外一个角度来分析,目前高校后勤企业留不住人才,深层次原因是后勤企业不能为非编制员工提供具有竞争力的薪酬福利待遇。高校后勤企业实施成本领先战略,降低运行成本,一定程度上可以提高支付给员工较为具有竞争力的薪酬待遇的能力。

(二)系统开展员工培训,提升员工职业素质

系统地开展员工培训是高校后勤人力资源科学化管理的重要途径。通过一系列的系统培训,可以全面提高后勤员工的思想文化素质、专业技术技能和服务水平。高校后勤必须站在发展的战略高度上,把系统开展员工培训纳入后勤企业的发展规划中,制定有效的制度和措施。现代人力资源管理理念强调把人才看做企业的第一资源要素,重视对人力资源的开发与投入。系统开展员工培训首先要明确各岗位的工作规范、技术、质量要求,满足这一要求的前提是对岗位进行科学考察、分析,做好岗位分析,挖掘岗位对人特殊的要求以及如何做到“能岗匹配”;其次,要在培训经费、培训内容等方面给予保障,这关系到职工培训能否有效实施、能否起到实际的效果;第三,必须有一整套目标明确、制度完善的培训体系,并严格考核制度,将培训结果与员工考核、晋升、晋级等结合起来,提高员工自主学习和培训的积极性。 目前,企业职工培训一般有以下几种:岗前培训、文化知识培训、管理知识学习、非正式教育。高校后勤企业应根据本企业员工的实际情况,有目的、有针对性的选择适合本企业的培训方式与培训内容,使员工培训起到应有的作用。

(三)建立科学公正的绩效评估体系,形成有效的激励机制

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效评价结果可以为增加报酬提供合理决策的基础,可以为加薪奖励的公平化提供保证,通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得的报酬、待遇的关系,获得努力向上改进工作的动力。后勤企业应建立一个全方位的科学公正的人力资源绩效评价体系,实施中要注意:一是根据岗位职责各不相同,应该将管理者、技术人员、普通职工进行分类考评,制定科学的评估标准和评估细则;二是定期将考核后的绩效结果进行公布,以做到客观公正,将所有指标量化并将其存档,以利于为今后的考核工作进行科学的评判作为数据积累。建立有效的激励机制激发和调动职工的积极性和创造性,从而提高后勤的服务水平,坚持精神激励和物质激励的有机结合。后勤应以物质动力为先导,以精神动力为支持,将二者有机地结合起来。物质激励是基础,企业可以通过工资、福利等方式,把职工的薪酬与绩效挂钩,以经济利益的形式来激励职工的积极性,让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关,愿意为企业整体利益服务,还可以减少人才流失。但这种激励过量的话,会加大企业的负担,对企业长远发展不利,因此,企业必须坚持与精神激励相结合。

结语

随着高校后勤社会化趋势的进一步发展,高校后勤企业必须要转变传统观念,按照现代服务企业的要求,实施科学的发展以及运营战略,为高校师生提供优质、具有竞争力的服务。企业进一步的发展,必须以高效有力的人力资源为保证,高校后勤企业要从传统的人事观念转变为“以人为本”的现代人力资源管理理念,充分重视人的作用,对员工进行科学的培训,提升员工素质,建立科学公正的绩效评估体系,形成有效的激励机制,使人力资源成为后勤企业提升服务质量、促进企业发展的主要动力。

参考文献:

[1] 西奥多・舒尔茨.论人力资本投资[M].北京:北京经济学院出版社,1993.

[2] 曹长春.高校后勤人力资源优化配置的原则和措施[J].当代教育论坛,2007,(12).

[3] 王炜.关于高校后勤管理制度改革的几点思考[J].科技创新导报,2009,(10).

第5篇：高校人力资源培训范文

（一）管理观念滞后

近些年，我国高校在改革中有了较大的发展，但当前，我国高校教师人力资源制度依然存在较大问题，特别是高校教师人力资源管理观念比较滞后，它严重影响着高校诸多方面的个性化发展。当前的高校教师人力资源管理依然没有摆脱传统人事管理的旧思路，很多适合今天改革发展需要的现代化教师人力资源管理观念没有被高校真正采用。现在很多高校依然把一些旧思想、旧观念用到今天的教师人力资源的管理，没有充分认识到高校人力资源的重要性和重要意义，采取的只是简单的人事管理。还有些认为，影响高校发展的是资金和科研经费不足，但事实恰恰相反，影响高校发展的是教师人力资源的开发、创新和利用。

（二）高校教师人才选拔任用制度不合理

我国高校在选拔任用教师过程中，大多数高校虽依照上级部门制定的办法执行，但在执行过程中不同程度地会受到高校行政的干扰。因此，高校教师在人才选用和任用等方面带有很大的随意性和干扰性，这就给高校教师人力资源管理带来了很大的不利因素。同时，我国大多数高校在选聘教师的时候都优先考虑自己本校的学生，这在一定程度上使得高校教师人力资源的构成比较单一。此外，高校在选聘教师的时候偏重于学历和职称，而对教师职业道德、文化素养，特别是对有一定实践经验、有实际操作能力的人才等有所忽视，这必然会对高校的教师人力资源的协调发展造成障碍。

（三）高校教师人力资源开发与培训工作不够重视

高校要获得长远的发展并被国家和社会所重用必须有过硬的教师人力资源队伍，要达到这一状态，最有效办法就是对教师人力资源进行不定期的任职培训，使其具备必要的专业技能和实际操作能力，这样，不仅胜任教学工作，而且在科学研究方面也打下坚实的基础。但是，目前有相当部分高校对教师人力资源的培训和开发工作不够重视，往往更重引进而轻培训、更重使用而轻开发、更重课堂而轻实践，这就严重影响了教师人力资源的利用效率，使教师人力资源开发与发展造成极大浪费。

（四）绩效考核工作流于形式

当前，我国高校教师人力资源考核制度仍存在许多问题。首先，在高校绩效考核过程中没有明确标准激励人才的脱颖而出，同时，考核项目缺乏科学的指标进行考核，在师德评判上即是如此。其次，高校每年在考核评优时，不论管理干部亦或是一线教师都一样按比例分配名额，这样的分配办法不利于学校评选出优秀的教师和管理人才。第三，高校在绩效考核时往往存在人情味，甚至还有请客送礼的现象，这就使得高校绩效考核工作流于形式，达不到考核的真正目的。最后，很多高校在考核评价时，更重视教师科研和论文的数量，不重质量和分量如何，使得很多教师过分追求数量，对于质量优劣不做认真评判和考评，这就使得考核工作很难达到预期效果。

二、高校教师人力资源管理有待创新

（一）管理观念创新

当前，国内外特别是发达国家早已对高校人力资源管理高度关注。管理就要有会管理的人才，他们的观念决定着高校教师人力资源管理水平的程度，因此，高校招聘任用管理者的人才尤为重要，同时，教师和学生都应是参与管理的管理者。高校不仅要注重人才的发展和使用，更要注重他们发明创造精神，应为他们创造良好的发展环境等。高校的发展壮大离不开优秀的人才，高校必须注重人才、爱护人才、培养人才、激励人才。这样，高校在人力资源管理上才会更上一个新台阶，才会有所创新。

（二）高校选拔招聘要适合实际需要

高校每年根据学校的实际需要招聘选拔教师和管理人才，特别是根据教学和科研需要制定出严格考评程序，要面向社会公开选拔，要排除一切人为干扰，不仅要注重学历、文凭，还要注重实践能力及道德品格，特别要注重那些有一定实践经验的人才，实行聘任制，并建立合理的出入流动机制，这样才能使高校的教学和科研水平不断创新提高。

（三）重视高校教师人才的培训与开发

目前，高校教师培训主要是通过定期或不定期或学历补偿教育来实现，这种培训实用和针对性不强，不能促进教师能力的提升。当今世界和现代社会，科学技术特别是高新技术的应用和发展惊人，知识不断更新才能跟上时展的步伐。教师要适应教学的发展，必须要学习掌握新知识，这样，在教学中才有能力传授更多知识。因此，高校既要重视教师的自身学习，也要重视对教师的培训和开发。

（四）建立科学有效的绩效评估系统

高校教师在教学过程中传授知识的份量和授课质量是有差别的，根据岗位等的不同应有所差别，因此，评估标准也不同，而用统一的标准评会产生不公平现象，也会影响教师的积极性。所以，高校相关管理者应根据不同的工作岗位制定灵活柔性的的考评机制，根据每名教师做出的贡献综合评价，特别要有学生参与评价，以保障绩效评估的科学性、严肃性，使每名教师欣悦诚服地接受绩效考评结果。同时，高校还要制定相匹配的薪资分配制度。

三、结论

第6篇：高校人力资源培训范文

【关键词】高校后勤 人事 人力资源管理

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2014）10-0054-01

随着高校扩招，高校后勤工作越来越繁重，高校后勤担负着越来越繁重和复杂的保障工作，当前进行的高校后勤企业社会化改革是管理机制的一种转型，也是后勤企业人力资源的一次再开发，高校人力资源在管理要素和管理活动中处于核心和主导地位，它是高校后勤企业生存和发展的关键，是战略性基础。

一 高校后勤人力资源管理的重要性

首先，随着高校办学模式的转变和教育资源的优化配置，高校后勤人力资源的管理处于核心和主导地位，这对深化高校后勤的保障工作将提出更高的要求，高校后勤工作将逐步向现代化、科学化、标准化、企业化的目标迈进。它是高校后勤企业生存和发展的关键，是战略性基础。后勤事业要兴旺发展，必须整合人力资源，奖励用人机制，优化人员结构，合理配置人才资源，以建立办事高效、运转协调的高校后勤体系。其次，随着国家法律法规的健全，增加了高校后勤运行成本，因此，人力资源管理就愈发重要，后勤通过人力资源的管理可以进一步提高员工的积极性，量才而用，人尽其才，从而达到降低成本的目的。

二 高校后勤人力资源管理的现状

1.人事管理制度不健全

高校后勤的人事管理，按照传统的人事管理模式，管理制度不健全，管理权限过于集中，方式单一，管人和管事相互脱节，管理对象缺乏分类，管理表现出局限性和不适用性。

2.缺乏人力资源规划

缺乏专门的人力资源管理人员和整体后勤人力资源规划。大多数高校后勤人事管理人员缺乏现代人力资源专业管理知识，不能系统地开展人力资源管理工作，高校后勤长期受传统人事管理的影响，缺乏整体的后勤人力资源规划。

3.没有建立较完整的激励机制

高校后勤长期实行的“老人老办法，新人新办法”已不能适应高校后勤的发展。大多数高校后勤的正式职工享受学校正式职工的待遇，“新人”按照新的规定执行，收入差距大，人员流动频繁；后勤在编的正式职工多数年龄偏大，抱着“做一天和尚，撞一天钟”的思想。并严重影响到后勤“新人”，他们觉得干多干少一个样，工作缺乏积极性、自主性，从而导致人员流动频繁，增加了运行成本。虽然有部分高校后勤采用以岗定薪的办法，但由于受到员工的素质、技能、观念等影响，这项工作并没有很好地开展和实施。

4.没有形成系统的培训体系

现有的培训大多数停留在管理层面，后勤一些重要的技术岗位培训缺乏，管理层面的培训也只是走走形式，没有形成针对性的系统培训。

三 高校后勤人力资源管理的对策

1.管理体制变革

高校要把人力资源管理部门提升到经营战略的决策部门，而不仅仅是执行部门，高层管理者应当在职能范围内给人力资源管理部门适当授权、放权。

2.优化人力资源配置

第一，构建专业的人力资源管理人员队伍，建立合理的人力资源管理模式，从整体上提高后勤人力资源管理水平。第二，优化员工队伍。高校后勤的人员来源主要是本校教职工、职工家属、学校分流的富余人员、部队转业人员以及大量的外聘人员，懂经营、精管理、有技术的人才仍旧短缺、匮乏。

3.建立科学的绩效考核制度

高校后勤整体绩效的提升，可以充分调动广大后勤员工的积极性和创造性，增强集团实力，强化竞争和激励机制，高校后勤根据各部门的服务和经营情况及本部门制定目标，分类核算其服务和经营指标。

4.构建薪酬激励体制

高校后勤可结合实际情况制定出具体灵活的绩效工资体系，逐渐弥合事业单位编制员工与外聘员工之间的薪酬差距。工资分配要向创造经济价值的工作倾斜，向技术岗位倾斜，向责任风险大的岗位倾斜，坚持按贡献分配的原则，适当拉开岗位工资的档次。对经营性部门采用绩效导向的薪酬结构，员工工资收入与绩效挂钩；对服务性部门采用岗位绩效的薪酬结构，员工工资收入以岗定薪，充分体现以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬的分配原则。

5.加大人力资源投资

注重培训开发工作，培育学习型组织。选择并利用有效的培训开发手段，不但给后勤人员提供学习机会，也最终满足高校发展的需求，从而不断加强后勤人员的继续教育、终身教育，提升学习力。

总之，用科学发展观建立健全科学的管理体制和有效的激励机制是未来高校后勤发展的主导方向，使高校后勤能真正服务好高等教育事业。

参考文献

[1]朱然.论高校后勤人力资源管理之激励模式[J].经济师，2012（6）

第7篇：高校人力资源培训范文

【关键词】高校人力资源

开发

高等教育人力资源管理是指运用科学的原理、原则和方法。根据人才成长规律和学校的任务，对学校各类各级人员进行规划与组织，对人际与人事关系进行指导、协调和控制教职工的聘任录用、调配交流、奖惩任免、培训考核、工资福利、职级晋升、离休和退休等工作，以实现高等学校人力资源利用的高效率、高效益的目的。其目的是通过科学管理，谋求教职员工、师生之间，教职员工与教育事业、社会环境之间的相互协调，达到人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。

一、人力资源开发能力中的问题

(一)人力资源开发观念落后

长期以来，我国高校在人力资源管理上，忽视人在管理中的核心地位，缺乏前瞻性预测和整体性规划，严重制约了高校的可持续发展。具体表现在以下两方面：

1，认识不到位。近几年来高校虽然在人才引进、干部任免、教师激励等方面进行了一些有益的尝试，但到目前为止仍有传统的选人、用人、管人的影子。没有把人力资源开发与管理作为高校发展战略的一个基本点来考虑。

2，激励机制落后。激励机制方面一直存在“平均主义”与“论资排辈”的现象。近几年虽有所改变，但是此类现象仍或多或少存在。如分配上并未体现出按劳取酬、效率优先、兼顾公平、多劳多得的原则；在职称、科研支持上存在一些“论资排辈”的现象。这些问题不解决，最终会影响教师积极性的发挥。

(二)管理者素质亟待提高

人力资源管理干部是高校人力资源管理工作职能的具体承担者，高水平的教师队伍有赖于高水平的人力资源管理队伍。然而，由于传统的人事管理只注重教学科研人员的培养和培训，轻视管理人员的作用，高校大多数管理人员几乎从未接受过人力资源管理的专业培训，对人力资源管理理论缺乏深入了解，造成人力资源管理干部前瞻性能力差，协调沟通能力不够，开拓创新能力不强等，使人力资源管理队伍整体上处于综合素质低于被管理对象的不合理状态。同时，管理者的服务意识淡漠、法律意识淡薄，不能很好地维护教师的合法权益并以法定职责约束教师，侵犯教师权益的现象时有发生。实践证明高校人力资源管理队伍的水平已很难适应急剧变化的形势。

(三)绩效考核不明确

绩效考评是现代人力资源管理的核心内容。也是高校充分有效地调动教职员工积极性的重要手段。由于高校的性质与企业的性质不同，考核的要求和标准也不一样，因此高校的绩效考评存在着考核的标准难以确定、优良的绩效难以评估、德能勤绩的内容难以量化等问题。同时，考核的指标体系中缺少关键业绩指标，如缺少教师的教学质量和管理人员的管理水平指标。而且考核的内容及要求每年都有变化。这种变化都是在年末才提出来。教职员工很难适应这种变化。特别是有些高校因人为条件，更使一些教职员工无所适从。这就给高校的绩效考评增加了难度，在一定程度上挫伤了教职员工的积极性，不利于高等学校的健康发展。

二、加强人力资源开发能力的对策

(一)要建立起科学的人力资源观念

首先，要把人力资源管理放在高校各项管理中的首要位置，在知识经济和市场经济的背景下，人力资源是在所有资源中的最重要的资源，尤其是在高等教育领域更是如此。其次，要树立“以人为本”的管理观念，要把如何发挥人力资源的自身价值放在第一位，在高校人力资源管理中建立和谐的人力资源作用能得到充分发挥的环境。再次，树立“人才第一，教师第一的”的思想，使得知识分子的劳动能得到充分的尊重，创造一个尊师重教的良好氛围。创造尊师重教的氛围，始终坚持尊重教师的意愿，了解教师的需求，激发教师的能动性和创造性，工作中大胆使用教师，使教师的潜能和积极性得到最大程度的发挥。重视人的因素，发掘人的潜力，激发人的主动性，建立一套有利于各类人才成长和发挥作用的机制。是高校发展希望所在。

(二)提高管理者素质

人力资源管理活动是一种直接以人为对象的工作。人本身所具有的能动性、复杂性、可变性决定了人力资源管理是一门极其复杂的学问。这同时也决定了其工作人员必须具备较高的素质。高校是高级专门人才的聚集地，要成为合格的高校人力资源管理者，就更要有过硬的专业知识、管理能力和适应高校特点的特殊素质：首先要有过硬的政治素质，高校是培养全面发展的人才的地方，作为教师，为人师表，教书育人，其道德水准与学术水平同等重要，甚至前者更重要，所以高校人力资源管理者要具备更加过硬的政治素质；其次要有扎实的业务素质，高校人力资源管理工作业务性很强，要提高人力资源管理效率，就必须熟悉高校人才发展的一般规律，熟练掌握高校人力资源管理的业务知识，这是做好人力资源管理工作的基础；第三，要有全面的能力素质，知识经济的到来和高新技术日新月异的发展，给管理学提出了许多新课题，也使高校人力资源管理者面临着许多新挑战，他们必须从前瞻性能力、计划决策能力、协调沟通能力和开拓创新能力等几方面全方位提高能力，才能适应时展的要求。

第8篇：高校人力资源培训范文

关键词：高校 人力资源 管理 创新

高校是传播知识的重要场所，是培养高素质人才的基地，承担着人才培养、体制创新和服务社会的重要任务，在建设创新型国家的伟大事业中有着非常重要的战略地位。为了培养出更多的优秀人才，高校必须配备一支高素质的教职员工队伍，因此，高校应当加强其对于人力资源的管理，创新人力资源管理机制。随着社会形势的变化，进行行之有效的改革创新，创新管理模式，使高校的人力资源管理卓有成效，提升我国高校的核心竞争力。高校人力资源管理水平和开发能力是衡量一所高校组织管理水平的重要指标，因此，寻求高校在人力资源管理体系上的创新，对于提高高校人力资源管理水平，促进高等教育发展具有重要意义。但是，由于受到诸多内外部因素的共同影响，现今部分高校的人力资源管理工作仍然存在一定亟待解决的问题，这就需要加强高校人力资源管理力度，深化人力资源管理的机制创新。

一、高校人力资源管理中存在的一些问题分析

近些年来，为适应我国社会主义市场经济建设和加快高等教育发展的需要，各高校都进尝试了一定的改革创新。在人力资源管理板块上，很多高校对于自身的人力资源结构、岗位设置、职称制度、薪资待遇等方面都作出了相应的改革，总体上使得高校人力资源管理取得了一定的成效。但是，由于受到长期传统的人力资源管理体制的影响，使得我国高校人力资源改革不彻底，依旧存在一些弊端，阻碍了我国高校人力资源的优化配置，从而阻碍了高校的发展，其中所存在的问题主要表现在以下几个方面。

1.管理观念有待更新，人才的引进和管理不完善

传统的人力资源管理模式在部分高校中依旧存在，是一种较为简单的行政管理模式，利用上级的意志作为管理工作的指导思想，进行的是一种自上而下的管理。这种管理模式注重的是管理者的需求与倾向，没有关注到员工的具体需求，是一种命令服从式的管理方式。现阶段，不少高校都没有形成健全的人力资源管理机制，人事部内部没有建立合理的人事机构，组织分工不明确，难以形成内在凝聚力；且管理人员大多数自身存在很大的相关知识和文化素质问题，威望和能力难以服众，不是现代高校人力资源管理的“伯乐”，脑子里没有系统合理的人才选拔和开发培训的概念，不善于引进和留住人才，不能从战略的眼光看待人力资源管理工作的重要性，使得高校人力资源管理工作没有发挥它该有的作用，这些因素制约了高校人力资源优化配置。

2.绩效考核标准不合

绩效考核是人力资源管理的核心内容，在既要注重多劳多得，又要兼顾公平公正的绩效考核标准中，合理有效的绩效考核方式能够极大地带动教职员工的工作积极性。但是目前我国高校人力资源管理难以形成合理有效的绩效考核标准，一般实行平均主义的分配方式，很少实行按劳分配、多劳多得的方式，在一定程度上打击了教职员工的工作积极性，甚至助长了散漫情绪。虽然在近年来，高校进行了收入分配制度与职称评审的改革，但是收入的分配与科研工作有较大的联系，教师之间的收入差距较大，如低职称教师与高职称的教师之间，冷门学科教师与热门学科教师之间，这都是阻碍高校和谐发展的因素，不利于高校的健康发展。

3.师资投入与学生扩招比例失调

一般来讲，高校学生的数量决定着高校教师的数量，但是在现今，随着高校扩招及规模的不断扩大，大部分高校中存在师生比例失调的情况，高水平教师短缺的现象较为普遍，人力资源得不到合理的配置。许多高校往往比较重视招生、就业以及学生管理、教学设备管理和资金管理等问题，而在一定程度上忽视学校的人力资源开发与管理工作，人力资源投资的意识不强，使得有限的师资力量不能满足不断扩大的学生队伍的需求，致使教学效率低下，影响了正常教学工作的开展。由于各层次、各学科教师资源配置的不合理或缺失，加之教育投入的不合理，使得高校人才流失，导致了人员的隐性过剩或相对不足现象的产生。具体表现在岗位设置不合理，闲杂人员较多，而真正在教学一线和科研一线的骨干教师偏少，这些都最终阻碍高校的人力资源管理的深化改革，高校得不到有效的发展。

4.人力资源管理缺乏有效的激励机制

经济发展需要有效的刺激手段，人力资源的发展同样也需要合理有效的激励，没有激励就容易形成懒散堕落之风。对于高校而言，人力资源管理工作中缺乏有效的激励机制。表现在，对学校学科带头人、教研骨干缺乏有效的激励。一所学校的办学水平、教学质量、社会影响很大程度上是源于学科带头人和教研骨干的艰辛付出。然而，很多高校没有形成合理的培训和规划机制，个别学校考虑到资金周转或者培训工作的时间成本，没有实施具体的激励手段，在一般情况下，只有个别教师有机会享受到继续教育，即便如此，往往也是流于形式，培训没有达成实效，使得高校在办校文化、团队精神、职业道德等方面的工作与培训普遍缺乏。而另一方面，对普通教师的激励不足，没有充分重视普通一线教师的教学贡献，表现在激励措施不公平，分配方案设计不合理，从而影响了普通教职工的积极性，致使普通教职工工作没有激情和动力；激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的激励方式；专职教师缺乏必要的工作分析和职位评价，在工作绩效考核中标准模糊且难以量化；缺乏科学合理、客观公正的考核机制，考核结果反馈渠道不畅通。与此同时，在高校教师和其他专业技术人员思想意识中仍然认为教师职业是个“铁饭碗”，不存在下岗、失业的现象，因此，一些教师的业务能力难以得到继续提高，得过且过，责任感和危机感淡薄，缺乏竞争意识。这些对学校人力资源管理的一大问题，并最终影响高校的发展。

二、我国高校人力资源管理机制的创新与探索

通过对我国高校人力资源管理的分析，我们可以发现其中存在的问题，这些问题阻碍了高校人力资源的合理配置，影响到教职工的工作积极性，不利于高校教学工作质量的提高，不利于高校学子的健康成长，也不利于高校的长远发展。因此，在新的发展形势下，高校人力资源管理者必须坚持与时俱进，改变传统的人力资源管理体制，具体可从以下几个方面开展。

1.更新人力资源开发和管理的观念

社会的竞争就是人才的竞争。高校要与时俱进，更新观念，充分认识并发挥人力资源特殊资本的作用。著名的人力资源理论家舒尔茨提出“人力资本”概念，阐述了人力资源不仅具有能动性、可再生性、社会性特性，还有其特殊资本的特性。此后，社会各界对此理论的运用更证实了人力资源的投资是收益最大、前途无量的投资。因此，高校作为培养人才的基地，其本身必须在观念上充分认识并发挥人力资源特殊资本的特性，树立人力资本观念，最大潜力地挖掘和发挥人力资源的价值。

2.以高校的战略发展为目标，做好人力资源规划工作

从高效的战略发展的宏伟目标出发，运用科学的手段，分析高校所处的内外部环境的情况，对不同时期人力资源的供求进行分析预测，并制定合理方案。具体包括，采用SWOT分析方法确定高校战略发展目标，结合运用各种需求、供给预测手段，按照学科建设及教学、科研任务，做好高校人力资源的引进、培训和编制工作。

高校属于国家教育事业单位，其职工构成与企业有所差异，因此，高校人力资源管理工作的主要工作思路是定岗和编制，具体表现为：优化人力资源结构，调整教学人员、科研人员以及非教学人员的比例，其中重点是精简非教学科研人员的数量，提高教学科研人员的数量，这是一个非常现实的问题。随着近年来高校扩招，在师生比普遍超高的情况下，如果先从教师队伍开始压缩编制和精简人员，显然是不现实的，所以，高校人力资源管理在人员规划上的突破口应放在行政、教辅这一块。随着事业单位改革和高校内部管理体制改革的进一步深入，建立多种编制相结合的编制管理体系更能适应创新的需要。在高校内部可尝试建立事业编制（包括教师编制，教育教学辅助人员编制，党政工作人员编制）与企业编制（指高校中实行经济核算管理并逐步社会化的生活后勤服务单位），固定编制（用于骨干教师队伍和精干的管理服务队伍）与流动编制（用于聘任校内外名师、研究生、博士和国内外知名学者），通过教学编制与科研编制等多种编制相结合的编制管理体制，有效地控制事业编制和固定编制，逐步增加流动编制和企业编制，最终实现人才结构的合理化。

3.按照“能力绩效优先，兼顾公平”的原则，建立有效的绩效评估系统

由于高校的工作类型不同于企业，不能以工作业绩额来衡量能效，因为教学工作与科研工作短期内是无法见到成效的，倘若以企业的绩效标准来考核与衡量，必然会束手束脚，扼杀教职工的创造性、积极性，相反地助长了少部分教师的浮躁心态和短视行为。因此，人力资源管理部门应制定灵活多样的考评手段。绩效考核要考虑公平，但也不能搞泛公平主义，高校管理者应制定灵活多样的柔性考评机制，评价绩效应考虑个人所处的环境、条件，不同的环境条件做出的成绩或贡献不同，要注重是否办实事、有实效，不能单纯地以工作时间定贡献，以贡献大小定人才。高校要进一步探讨科学、合理、易操作的考核指标体系，对教职工进行质与量、能力与品德、专项与综合、定期与不定期、同事与学生相结合的立体考核。对评价考核工作实绩要实事求是，客观全面评价，保持科学性和严肃性，反对形式化。对考核成绩优秀的教职工要进行合理的奖励，而考核成绩不理想的教职工则进行相关的问责与处罚，情节严重的应该予以辞退。

4.导入市场机制，探索科学、合理的人力资源管理制度

要创新高校人力资源管理制度，就要改革以往传统的招聘录用方式，避免走关系、串后门的恶劣形式。学校应该事先进行科学的整合，完全根据教学科研工作的需要设立岗位，并向社会公开招聘，根据严格的考核标准和程序应用，通过人才市场竞争来确定最合适的人选。并充分考虑引进人才的综合素养，杜绝以文凭或职称论英雄的局限标准。另外，要导入市场机制，敢于打破教师“铁饭碗”的传统入职制度，变“教育事业单位人”为“社会企业人”，使教职员工资源社会化，并参与市场竞争，实施优胜劣汰的管理措施。鉴于目前我国各种社会保障制度尚未健全和完善，使教职员工资源社会化后的后续问题缺乏保障，教职员工存有后顾之忧，因此学校可以采取柔性生化的管理模式，实施固定编制和流动编制相结合、专兼职相结合，实现人力资源的优化管理。

5.建立绩效考核标准，激发教职人员积极的工作态度

由于人都具有普遍的懒惰型性和趋利性的性格特征，因此，高校和企业一样，应该建立绩效考核标准，运用合适的激励模式和方法，激发教职员工的积极性。针对不同类型和不同需求层次的人采用不同的激励方法和策略。如高职称员工的需要属于高层次的尊重需要和自我实现的需要，因此应该以正面激励为主，宜采用肯定、营造良好的工作环境等激励措施。而低职称的教职工相对趋利，因而要考虑进行进修培训、升职、发奖金等措施。另外，对于没有完成考核的教职人员，应采取必要的惩罚措施，具体可根据实际情况而定。其目的无非是要激发教职员工的工作积极性，减少由于分配或奖惩不合理而造成的埋怨和工作懈怠。

三、结语

在经济飞速发展的时代，落后的事物就会被社会所淘汰，因此高校在发展过程中要加强对于人力资源的管理力度，保障人力资源的合理分配，促进自身发展，这是信息时代、知识经济时代对于高校发展的必然要求。高校作为教育事业前沿、人才培养的基地，其内部人力资源的管理是关系到教育事业顺利开展的重要导向。在人力资源引进上既要导入市场机制，通过竞争，科学地选拔人才，唯能是用，而在内部管理上又要与企业的管理模式区别开来，以此实现人力资源管理体系的创新。总而言之，人力资源管理工作是关乎高校师资引进和办学水平提高的重要事业，对学校的办学水平的提高和社会竞争力加强的内在机制，管理人员应该不断学习新的更好的管理知识，更新管理观念，制定科学合理的管理制度，进行管理创新，使物尽其用，人尽其才。

参考文献

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[2]朱玉红.试论高校人力资源管理的创新策略[J].科教导刊，2012（11）

第9篇：高校人力资源培训范文

人力资源是高等院校核心的教育资源，为了促进高等院校教育教学事业健康持续发展，必须加大人力资源管理与开发力度，高等院校要引入人力资源激励机制，充分调动起广大教职员工的工作积极性和创造性，提高高等院校的教育质量和办学效益。对西部地区高校人力资源激励机制存在的问题进行了深度剖析，并就下一步的完善措施进行了有益探索。

关键词：

西部地区;高校;人力资源;激励机制

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）23008003

中西部高等教育是我国高等教育的重要组成部分，普通高校数和在校生数接近全国三分之二，承担着为国家特别是中西部地区经济社会发展提供人才支持和智力支撑的重要使命。振兴中西部高等教育，是深入实施西部大开发、促进区域协调发展的迫切需要，是促进边疆和民族地区经济社会跨越式发展和长治久安的必然要求，是提升中西部高等教育整体水平、全面提高高等教育质量、加快推进高等教育强国建设的重大举措。西部地区高校人力资源建设作为学校发展的核心问题，肩负着着如何更好的适应国家教育发展和改革新需要的神圣使命，人力资源的激励机制需要重新定位和结构。

1 西部地区高校人力资源激励机制存在的问题

1.1 聘任制度守旧

当前，西部高校用人制度建设较为滞后，相关配套措施不完善，人才流动渠道不畅，难以满足高校人力资源管理需求。尤其在教师聘任制方面，部分西部高校存在重评轻聘、因人设岗的问题，仍然沿袭“一次评聘、终身受益”的聘任制度，过于强调职称评定，严重影响了教职员工工作的积极性，不利于高校教学质量和学术研究水平的提升。在这种情况下，西部高校的聘任制度带有明显的“身份管理”色彩，与岗位需求、绩效考核相脱节，无法发挥聘任制度的激励作用。

1.2 考核评价欠缺科学性

虽然大部分西部高校针对人力资源管理建立了教职员工业绩考核评价指标体系，但是指标体系却欠缺科学性和完整性。如，高校将教师申请国家项目、省级项目的数量、科研经费的数额、学术论文的发表篇数、教学课时的多少等作为考核评价指标，而没有考虑教师教学态度、奉献精神、工作创造性等方面的评价，严重忽视了考核本身的激励功能，影响教师的工作积极性。

1.3 薪酬体系有待完善

合理的薪酬分配制度是激励员工取得更好绩效的有效手段。目前，西部高校的薪酬体系主要包括国家工资、地方补贴、校内津贴和福利四个部分，这种薪酬体系与工作绩效相脱节，只能满足教师低层次的需求，而不能激励教师实现自身价值，使得教师在薪酬方面无法获取付出与回报的平衡。

1.4 人才培训体系不健全

培训是激发员工积极性和创造性的非物质激励手段。当前，西部高校的教师培训体系不完善，主要表现在以下三个方面：首先，教师培训目标仅仅局限于基础性培训和学历补偿教育，没有重视教师教育理论的深化和教育思想的更新，使得培训难以发挥优化教师知识能力结构的重要作用。其次，西部高校教师培训将校外培训作为重要途径，过于依赖教育行政部门安排的教师培训，而没有针对学校与教师发展需求制定校本培训计划，使得培训缺乏针对性和实效性。再次，西部高校教师培训缺乏相应的评估体系，只重视培训任务的完成，不重视培训效果的检验，降低了大部分教师参与培训的积极性。

2 完善西部地区高校人力资源激励机制的措施建议

2.1 建立岗位聘任激励机制

为了提高教师队伍的工作积极性，西部高校应当打破教师职务终身制的禁锢，构建岗位聘任激励机制，实现身份管理向岗位管理的转变，具体做法如下：

（1）科学设置教师职务岗位。教师职务岗位设置的主要目的是明确岗位职责，并建立岗位激励目标，从而调动人的积极性。在设岗时，除了要遵循科学合理的原则之外，还要符合本校的实际情况，具体可从如下几个方面着手：其一，可按照学校教科研的实际需要，设置比例合理、职责与待遇明确的教师管理岗位。其二，应优先保证重点以及优势学科的发展需要，并在这一基础上兼顾新兴、边缘以及交叉等学科的建设。其三，可根据教师队伍的现状，并结合学校发展规划目标，逐步缩小岗位数与合理岗位数间的差距，还要为教师预留出一定的发展空间。

（2）遵循择优聘任原则。这是实施岗位聘任制的关键之所在。双因素理论认为，激励因素对人具有激励作用，所以必须要对现有的聘任制度进行改革和创新，使制度中具有激励因素，从而达到激励的目的。鉴于此，西部高校应当着重突出择优聘任，竞争上岗。一方面学校在选聘教职员工时，要公布聘任条件，如学历、资历、教学及科研能力要求等等，并采取专家考核的方式，择优选取人才。另一方面在聘任方式上，可遵循柔性的人才引进原则，并采用多样化的聘任，如外聘、特聘及兼职等，扩大聘用范围。

（3）实行合约管理。在双向选择的前提下，遵循自愿平等的原则，教师与学校签订聘任合同，并根据规定履行职责，学校则可按照与教师签订的合约对其进行管理，并以考核结果为依据，对教师进行续聘或解聘。从本质的角度上讲，合约是规范学校与教师劳动关系的合同，它的出现打破了传统的教师职务终身制，真正意义上地形成了一种高素质人才进得来、留得住，不合格人员流得出的动态人力资源管理模式，这在一定程度上达到了激励的效果。

2.2 健全绩效考核激励机制

绩效考核是确定人才聘任、薪酬、奖惩的客观决策依据，是人力资源激励机制的重要组成部分。为此，西部高校应针对本校人力资源现状，健全绩效考核激励机制，通过绩效考核达到激励人才成长，提高教师工作积极性的目的。

（1）构建绩效考核指标体系。西部高校可以教科研及服务为重点，构建起完善的教师绩效考核指标体系。其中教学工作指标除了应当包括教学目标、内容、方法之外，还应包括课程研发、测试程序的完善以及相关教学管理活动的参与等内容;科研指标则应当包括学术论文与著作以及相关创造性科研成果等等;服务性指标是指教师以专业知识在校内外对某些领域做出的贡献，以及参与的社区公益活动等等。

（2）改革考核评价方式。由于影响人行为的因素较多，所以要求考核指标既要全面具体，同时还要具备可操作性。学校应当在充分考虑不同学科教师特点的基础上，采用合理可行的考评方式，并本着公正、公平的原则开展考核评价工作。在实际考核过程中，可以采取定量与定性相结合，并以量化为主的方法，这是因为数据的说服力更强，更能准确反映出教职员工的业绩和工作质量。而有些不易定量的指标，如道德品质、素质能力等，则可采用定性的方法进行评价，以此来形成定量为主、定性为辅的考核评价体系。

（3）有效运用绩效考核结果。考核本身属于一种手段，对其结果进行使用才是最终目的。西部高校可以按照实际情况对考核进行等级分类，并采用不同的方法对考核结果进行反馈，从而使教职员工能够及时了解学校及学生对自己的期望与工作业绩。同时，学校还可按照考核结果对教职员工存在的不足之处提出改进意见，并以考核结果作为奖惩依据，借此来发挥出考核的激励作用。

2.3 完善激励型薪酬分配体系

薪酬分配体系是人力资源管理的重要内容，具备吸引、保留、激励人才的功能。为适应岗位聘任制的需要，西部高校应结合学校实际情况，构建以职位薪酬为基础，兼顾能力和业绩的激励型薪酬体系，从而调动起广大教职员工的工作积极性。激励型薪酬体系应由基本薪酬和绩效薪酬构成，待时机成熟时，再逐步推行年薪制。

（1）基本薪酬。基本薪酬的数额相对固定，并且风险也相对较小，它能够为西部西部地区高校的全体教职员工提供较为稳定的收入，从而保证其生活所需，由此可见，通过基本薪酬可以使高校的教职员工规避风险。为此，应当以国家的宏观政策为主要指导思想，并在此基础上由学校自主选择分配方式。西部高校应充分结合本地区的经济状况以及教师的职业特点，将基本薪酬划分为基础和岗位两部分工资，前者的具体标准可由地方政府进行确定，后者则可由学校自行制定。在设定岗位工资时，应以教职员工的能力和责任作为主要依据，同时，还要考虑职称、资历等因素，并遵循公平、合理的基本原则，借此来调动教职员工的工作积极性。

（2）绩效薪酬。绩效薪酬是指由高校自行设立，与岗位职责、工作绩效挂钩的浮动薪酬或绩效工资。绩效薪酬具备灵活性和激励性的优势，能够兼顾按劳分配和按生产要素相结合的分配原则，使薪酬分配向特殊岗位和关键岗位倾斜，进而稳定高校高层次人才队伍。在实践中，西部高校应遵循以岗定薪、优劳优酬的原则，建立起绩效评估与薪酬体系的内在关系，根据工作任务和工作实绩分配薪酬，并加大绩效薪酬在高校教职员工收入中的比重，充分发挥绩效薪酬的激励作用。

（3）年薪制。所谓的年薪制就是以年为计算单位支付报酬的一种方式，它由基本年薪和风险收入两个部分构成。西部西部地区高校可以借鉴国外发达国家的成功经验，先在本校的高层次人才中试行年薪制，具体可将年薪制分成两部分，即底薪和加薪，前者可以按月发放，这部分薪酬是对高层次人才工作的认可，后者则按年发放，主要是对其所创造业绩的嘉奖和鼓励。通过年薪制的实施能够使学校高层次人才所承担的责任及风险与收益相匹配，这有利于调动他们的工作积极性。当条件基本成熟时，可将这种薪酬方式在全体教职员工中实行。

2.4 构建科学的人才培训模式

西部高校应结合办学实际，构建集培训目标、规划、操作、考评、总结于一体的多元化人才培训模式，满足高校人才自我成长和发展的需求，实现高校人力资本的保值增值。在人才培训模式中，培训目标的确定、培训方式的健全与培训评估体系的完善是核心内容。

（1）明确教师培训目标。首先，西部高校应建立系统完善的中远期培训目标体系，以此提升目标管理效率。该体系既要包括校本、校外以及网上培训规划，还应包括培训考评等，同时可让教师参与培训目标体系的构建，这可以使体系获得广大教师的认可，由此能够充分发挥出目标的导向功能。其次，要逐步强化对培训目标的管理，可分别针对青年和骨干教师采取不同的管理方法，提升目标完成的质量。再次，加强对教师培训的监督与反馈，并对信息网络加以完善，确保培训工作不偏离目标。

（2）健全教师培训方式。西部高校应构建以校本培训为核心、校外培训为重点、网上培训为补充的多维性培训方式。首先，在校本培训方面，西部高校要根据教师职业发展需求和学校发展需求制定本校教师培训计划，突出教师在培训中的主体地位。校本培训主要分为教师专业化培训和现代教育技术培训两个部分，前者包括岗前培训、教育课程培训、教学研究公开课、教师教学技能大赛、教学案例、专家公开课、教学模拟等培训内容;后者包括教育技术理论学习、多媒体课件制作、信息传播等培训内容。其次，在校外培训方面，西部高校要鼓励教师积极参与教育行政部门组织的非学历教育在职培训，使教师具备应有的知识和能力，提高教师综合素质。同时，西部高校还要加强与其他地区高校的联系，构建教师交流与合作机制，采取“交流生”的形式让教师在不同高校间进行交换学习，使西部高校教师及时更新先进的教育教学观念和手段。再次，在网上培训方面，西部高校可借助计算机网络，对教师进行远距离信息交流式培训。如，教师可在网上自主学习视频教材、文本资料，也可通过在线交谈系统与其他教师进行讨论交流。

（3）完善培训评估体系。为了真实反映培训效果，应当建立完善的培训评估体系，并使其贯穿于培训的全过程中。首先，科学确定评估标准。选用的评估标准应当具备全面性、可靠性、准确性、可操作性以及可接受性等特征，这样能够全面准确地检验教师的培训效果。其次，合理选择评估方法。可选用全方位、多方式、全过程的评估方法，其中的全方位即对教师参与培训的各个方面进行评估，如态度、成绩、出勤率等;多方式包括问卷、访谈、讨论、考核等方式;全过程就是培训前、中、后三个过程。最后，建立健全反馈机制。信息反馈是培训评估体系的重要组成部分，通过反馈机制的建立，可以有效对教师培训过程中的各种问题进行修正，同时，培训者还可按照反馈情况制定下一阶段的培训计划，有助于培训工作的顺利进行。

3 结论

总而言之，构建科学合理的激励机制是充分发挥高校人力资源效益的重要途径。西部高校应引入现代化人力资源管理理念，积极推动用人制度改革，结合西部地区高校办学条件和人力资源管理特点，不断完善岗位聘任激励机制、绩效考核激励机制、薪酬分配激励机制、人才培训激励机制，从而提高西部高校人力资源管理效率，促进西部高校教育教学事业持续稳步发展。

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