公司经营规划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的公司经营规划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：公司经营规划范文

[关键词]规划 环境影响评价 问题 思考

[中图分类号] X828 [文献码] B [文章编号] 1000-405X（2014）-1-157-1

规划环评是指某规划项目需做的环境影响评价工作，具有前瞻性和全局性。规划环评包含对规划项目所在区域的环境现状进行评价、规划项目实施中、运行中甚至运行后的环境影响进行预测评价，最终确定该规划项目是否在环境承载允许的范围，以确定该区域规划是否能进行。

1规划环评的发展历程

2003年9月1日颁布实施的《环境影响评价法》中的第二章对规划环境影响评价做了规定，初步确立了我国的规划环境影响评价制度。2009年10月1日《规划环境影响评价条例》正式实施，这是我国环境立法的又一重大进展，标志着环境保护参与综合决策的新阶段。

2规划环评实践中遇到的问题

由于我国引入战略环境评价较晚，虽然规划环评已得到广泛地推广，但在实践中无论是环保主管部门还是行业从业人员，都感到规划环评在实施过程中尚存在一些问题，具体表现在政策决策导向、部门认同、作用发挥等各个方面。通过自身的工作实践，笔者对规划环评实施过程中存在的主要问题进行了整理总结，具体如下。

2.1规划环评实施的法律效力问题

完善的法律制度是规划环境影响评价有效开展的保证。虽然《环评法》的出台，确立了规划环评的法律地位，但对专项规划的审批机关只是要求应当将环评结论以及审查意见作为决策的依据，若不采纳环评结论和审查意见时，只需作出说明并存档备查。根据上述规定可以看出，规划环评结论只不过是政府决策时的参考，并没有法律强制力。

2.2规划环评的管理问题

近10年来，我国颁布了一系列的法律法规和规范性文件，规划环评工作已基本上有法可依、有章可循，但在某些方面上却仍不够完善，具体表现在以下方面：

根据《环评法》，环境影响评价文件可由规划编制机关自行承担，但实际过程中却证明此举存在一些弊端。一方面，如果规划环评完全由规划编制机关自行编制、自我评价，往往容易走形式，达不到规划环评应有的目的；另一方面，环评是一项专业、技术性较强的工作，尤其是专项规划的环评往往涉及比较复杂的环境技术问题，需要相对专业的技术机构进行客观、公正的评价[1]。

2.3规划环评的介入时机问题

据调查，大部分的规划环评是在规划草案形成后开展的，另有部分规划环评是在规划实施后应政策要求补做的。就正常程序而言，若介入时机过晚，此时规划方案已定，在选址和布局已确定的情况下所做的评价工作便成为反应性评估，其预测不具备前瞻性，只能在已有的推荐方案和替代方案之间做出选择，并提出相应的环境保护建议或者意见；甚至有的规划方案没有推荐方案或替代方案。

2.4规划环评的公众参与有效性问题

公众参与是环境影响评价的重要组成部分，一般性规划在编制、审批和实施过程中应当开展公众参与，特别是对于和公众利益密切相关的内容，更应及时向社会公开并听取公众意见。但在具体实践中，目前规划环评公众参与的有效性较差，透明度不高，参与面不广，往往工作不够全面到位，方式方法有待进一步拓展。

3对规划环评实践运行的一点思考

3.1通过抓重点行业，推动规划环评的整体开展

目前规划环评的重要性并未得到足够的认识，部分规划环评都是迫于项目审批的需要而进行。在此形势下，应广泛宣传规划环评制度，加强与发改、建设、水利、交通等部门的沟通，尽快联合制定不同领域规划环评报告书的审查办法，增强《条例》的可操作性[2]。

其次，应通过抓重点行业、强化规划环评的执行效力，逐步推动规划环评的开展，在国家和地方两个层面继续抓住一批重点行业、重要专项规划，并建立规划环评执行情况定期通报制度，促进起步晚、进展慢的行业和地区抓紧开展试点工作。

3.2进一步明确评价主体和审查方式

考虑到规划环评的专业技术性、独立公正性等特点，除非涉及到保密问题，否则一般情况下，应由具备相关技术条件的中介机构编制为宜，尤其是专项规划的环境影响报告书，更应由专业咨询评价机构进行第三方评价；关于规划环评的审查方式，主要是对报告书组织相关专家进行技术审查。

3.3推动早期介入，实行全程评价

规划环评介入决策越早越好，这样才能真正实现从决策的源头保护环境，避免因决策失误而导致在计划或项目层次上难以挽回的错误，以实现可持续发展。在规划编制的初期阶段，规划编制机构就应积极创造条件促进规划环评单位早期介入，从资源环境承载力、规划规模、布局等方面对规划编制的必要性、整体思路进行研究，实行全程评价，与规划编制形成“同时启动”、“同时编制”、“同时实施”的三同时制度[3]。

3.4加强公众参与的有效性建设

公众参与的程度与环境影响评价和规划决策的类型密切相关。传统的理想规划和项目环境评价模式下，公众并非关键的角色，可以通过小型听证会或网上公开咨询等低成本的方式进行；而交往型规划和分析型战略环评模式则要求更为广泛的公众或公众代表团体的参与，并充分吸纳其合理意见。尤其是规划实施可能对其环境权益产生重大影响的民众，参与到环评工作中去。

4结语

规划环评是政府综合决策科学性的重要前提保障，是建设资源节约型与环境友好型社会的重要工具。然而，规划环评的实施过程中也确实存在一些制约因素，影响了规划环评的有效性。在我国目前正在经济转型的时期下，应更加认清影响我国规划环评有效性的驱动力，识别出实施过程中的症结所在，为提高规划环评有效性提出科学的建议和意见。

参考文献

[1]骆天庆.中国规划环境影响评价机制的实践思考[J].科学管理研究，2006（3）.

第2篇：公司经营规划范文

第一条 为加强（以下简称“公司”）的战略管理，促进公司战略与各项规划、年度工作计划的衔接和贯彻落实，确保公司战略目标的实现，制订本办法。

第二条 本办法适用于公司各部室、全资及控股的各二级经营单位及各京外、海外机构。

第三条 本办法所称战略管理，是指公司对长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制(修)订、实施、监控与评价等工作的管理。

第四条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划构成公司的战略规划体系。

公司长期发展战略是对公司未来五年及以上时期内的战略定位、发展思路、战略目标、发展路径、业务组合等进行的总体谋划。

公司中期发展规划包括公司三年发展规划、专项规划和各单位发展规划三类。公司三年发展规划是对公司未来三年发展目标、商业计划、战略举措、行动方案的整体规划。专项规划是在某一专项领域，为支撑公司发展战略目标实现，制订的包含目标、路径、举措的行动方案。各单位发展规划是各单位以公司长期发展战略和三年发展规划为依据，对本单位未来三年的发展目标和行动举措做出的基本规划。

年度工作计划是根据三年发展规划及环境变化对未来一年各项重点工作的具体安排。年度工作计划包括公司年度工作计划及各单位年度工作计划两类。

第五条 战略管理部（以下简称战略部）是公司战略管理的执行机构，由公司总经理直接领导。其职责包括：协助公司总经理组织制订公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划；指导各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排的制订；承担规划实施的指导、推动、监控、分析及评估工作；编制公司年度战略管理报告。

战略的制订与修订

第六条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度总体工作安排的制订根据集团统一部署及公司发展需要开展编制工作。长期发展战略由公司总经理办公会拟订建议方案，经公司党委会前置研究，提请董事会审议后报集团公司审批；三年发展规划经党委会前置研究，总经理办公会审议后报集团公司审批；年度工作计划经党委会前置研究，总经理办公会审定后报集团公司备案；各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排由各单位审定后报公司备案。

第七条 公司长期发展战略和中期发展规划的编制，必须以集团总体发展战略和发展规划为指导，遵循自下而上、上下结合和充分论证的原则，广泛征求公司内部、集团主管部门等各方面的意见。

第八条 公司战略部作为公司规划的归口管理部门，负责协助公司总经理组织落实公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制订工作。

公司各相关单位负责组织制订与本单位职责相关的专项规划、发展规划及本单位年度工作计划。

第九条 公司长期发展战略及中期发展规划原则上应在环境及形势分析的基础上，确定公司的战略定位、发展目标和经营策略，统筹部署行动计划、工作步骤和保障措施。

第十条 年度工作计划的制订应以贯彻落实公司长期发展战略及中期发展规划为基础，结合内外部环境和形势变化，提出年度重点工作任务、目标及各项实施措施。

第十一条 公司内外部经营环境与条件发生重大变化，或原有发展战略或规划不再适应公司发展新情况，公司总经理办公会应及时做出修订或重新制订公司长期发展战略或中期发展规划的决议。

第十二条 根据集团公司有关管理要求，公司中期发展规划原则上每年9月着手进行滚动调整，每年12月底前完成规划的滚动调整工作，程序同制订发展规划程序；规划的滚动调整要与下一年度的工作计划和经营预算相衔接。

战略规划的实施和监控

第十三条 公司长期发展战略通过公司中期发展规划、年度工作计划和经营预算贯彻落实，并通过定期经营调度会、审计监督、绩效评价、单位负责人考核、规划实施评价等措施推进实施。

第十四条 公司总经理负责公司发展战略实施的统一组织工作。公司发展战略的实施主体为公司各职能部门和各经营单位。

第十五条 对于公司发展战略和规划实施中涉及公司层面的战略性事项，应列入公司年度工作计划和预算，公司在资源配置上给予优先投入和支持。

第十六条 公司战略管理部负责公司长期发展战略和公司三年发展规划实施情况的监控，公司各职能部门、经营单位负责本机构专项规划、发展规划、年度工作计划实施情况的监控。

第十七条 公司通过定期调度会，重点分析各单位经营规划和年度计划的实施情况，必要时对各相关单位规划实施情况进行战略质询。

第十八条 公司年初确定对各相关单位战略实施的年度考核指标，年底对各经营单位年度战略实施情况进行评价，并纳入绩效评价考核中。

第十九条 为全面监控战略规划实施，公司实行战略规划实施报告制度。

第二十条 每年第四季度，各经营单位需编制本单位年度战略管理报告，并于12月中旬前上报战略管理部。该报告着重分析本单位发展规划和年度重点工作目标实现情况、存在问题及改进计划等。

第二十一条 公司战略部年底对公司发展战略和规划的年度实施情况进行综合分析、提出改进建议，并编制公司年度战略管理报告，上报公司。

第3篇：公司经营规划范文

总结多数弱势区域通过市场走访调查发现，市场经营时间常，多数消费者、经销商基本都知晓其品牌，但在市场上使用过此产品的消费者却非常少。既市场有品牌知名度而无产品知名度，有品牌个性而无产品个性。此类市场前期经营时，多数业务和客户注重通路建设，而缺乏消费者沟通，与竞品在通路上拼资源，最终兵败。

公司全国媒体对品牌的宣传，使产品在市场具有非常高的知名度。然而经销商只重点进行通路建设，而消费者拉动少，导致产品在终端回转慢，从而使经销商对产品经营信心大减，多数经销商最终选择放弃经营，致使市场元气大伤，变成弱势区域。

弱势区域多数决策者选择聚焦经营，策略重点为：聚焦经营，建立局部优势，后快速扩张。

但是在选择聚焦市场选择上，多数人认为选择经营多年且意愿强的老经销商市场做为聚焦市场，还有人认为选择市场潜力大的空白市场经营聚焦经营，对比两者的观点均有其道理。

但笔者认为根据不同之市场，制定不同之经营策略，均可达到聚焦经营之效果，弱势区域市场整体可以分为三类，简单分析及浅谈我的经营观点如下：

第一类：经营多年、市场相对稳定，但销量一直难突破之区域。

1、 经销商经营多年，信心足，但经销商对产品利润要求高，稳步经营，成长企图心不强，业绩成长困难。

2、 经销商现有产品销售网络健全，但扩张网络困难。

3、 经销商主要依靠公司人力经营市场，自身投入人力和精力少，本公司业务人员稳定，但成长困难。

4、 公司过去启动多次，市场投入资源大，因惯性，经销商持续要公司投入大资源经营。

第二类、市场瘫痪、经销商抱怨大，市场遗留问题多

1、 经销商基本已停止经营，但市场遗留问题多，客户抱怨大。

2、 业务人员信心不足，多不愿继续经营此市场。

3、 公司不愿继续投入资源，基本无产品销售。

4、 业绩成长极其困难。

第三类、潜力大的空白市场

1、 过去未经营或未重点经营、市场无遗留问题的市场

2、 市场无销售基础，属于新产品新市场。

3、 经销商前期未经营，但却从别的市场客户听到本品的口碑不好，不愿主动经营。

以上3类市场是弱势区域最常见的市场现状，可根据不同市场制定不同的经营策略，笔者就浅谈下自己的经营观点

第一类市场经营策略

1、 调动经销商经营积极性，激情再次燃烧

2、 市场稳步经营，稳固基础销量。

3、 加大消费者促销活动，以消费者为核心之经营，提升产品知名，扩大消费者尝试性购买率，再提升消费者重复购买率。

4、 提高单点效益，扩大销售网点，提升销量。

5、 业务人员不再依靠经销商管理，而是协助经销商经营，由区域主管对经销商业务人员进行培训，调动经销商业务人员对本品的经营信心。区域主管同时协助经销商公司经营发展。

6、 业务人员加强基础培训、时间管理、路线管理，要求提升客户拜访数、成交率、到成交量。

7、 进行营业竞赛，激发业务人员激情和斗志。

8、 与经销商研讨制订市场全年度经营规划，每月进行检讨、改善，促使经营规划顺利执行，销售目标按时完成。

第二类市场经营策略

1、先处理经销商遗留问题，增加人力，重新启动市场。

2、如果市场遗留问题大，一时无法处理，且经销商经营意愿不强，可选放弃经销商经营，转为公司直营。

3、组建新业务团队或特攻队进行市场二次启动，遇到一阶遗留问题全面处理，恢复通路经营之信心。

3、加强消费者促销，扩大与消费者之间的沟通，拉动回转。

4、市场启动成功之后，再交经销商经营或重新开发经销商经营。

5、此时产品销售顺畅，市场前期遗留问题，基本都可以迎认而解。

第三类市场经营策略

1、 开发经销商，通过老客户开发（其他公司任职时的客户）、朋友介绍、终端寻找等方法寻找合适之目标客户。

2、 经销商洽谈前先制定市场年度经营规划（因经销商会询问过去经营本品的老经销商，老经销商会有抱怨，影响新经销商经营信心），让新经销商确认本公司经营之信心，有长远规划，对市场经营信心足，胜在必德（具体洽谈技巧各位都是高手）。

3、 经销商开发完后，与经销商研讨，修订年度规划，确保年度规划确实可行。

4、 经销商首批打款不可压货，应以第一个月市场铺货需求产品和安全库存量进行打款出货，使经销商始终认为产品畅销无库存。

5、 充分利用经销商之网络，制定合理的首批铺货政策，将本品在经销商网络中全面展开销售，同时配备消费者促销活动拉动回转。

6、 指定标准的SOP，对促销员、业务员、经销商业务人员进行培训，确保上下沟通一直。

7、 每月与经销商开展经营规划检讨和改善，确保年度规划顺利进行和目标完成。

第4篇：公司经营规划范文

为深入推进城乡环境综合治理工程，促进再生资源有序回收和综合利用，加快县域经济可持续发展步伐，按照市纳入第三批再生资源回收试点城市以及《市财政局、市商务局关于开展再生资源回收体系建设项目实施的通知》有关要求，结合我县实际，现就加强再生资源回收利用体系建设有关事项通知如下。

一、再生资源回收网点规划

根据《县政府关于开展废旧物资收购网点整治工作的通告》精神，我县再生资源网点规划如下：

（一）建设再生资源回收专业分拣中心1个。该项目规划于省道302线旁潼江河以西位置，占地约20亩，建设年交易处理废旧物资达10万吨的再生资源回收专业分拣中心，主要用于经营生活和生产废旧物资、废旧金属、废旧机器的回收、分类、整理、交易等，并对全县再生资源回收市场进行规范管理。该项目于2013年开工建设。

（二）对现有的70户废旧物资收购站点进行全面清理，重新设立经营准入条件，分乡（镇）规划回收网点和交投站。

1.设立再生资源回收网点、交投站准入条件。

（1）经营地域：的再生资源回收网点规划于距国道108线300米以外、距省道302线200米以外区域；文昌镇四个社区和经开区两个社区设立的交投站必须在各自社区区域内远离县城主要街道区域100米以外且建立2.5米以上的围墙与周边环境隔离；各乡（镇）场镇设立再生资源回收网点尽量规划在场镇中心区以外区域。

（2）经营场地：再生资源回收站经营场地一般要求达到150平方米以上（人员较少的乡（镇）场地要求可适当放宽），文昌镇、经开区设立的社区交投站经营场地须达到100平方米以上。

（3）符合工商营业登记和再生资源备案登记的条件要求。（4）经营者须参加由县再生资源行业主管部门或其授权机构举办的经营者上岗资格培训且合格。

2.再生资源回收网点和社区交投站规划。

（1）风景区设收购网点2个。其中：在适当位置设收购网点1个；水观音适当位置设收购网点1个。

（2）文昌镇：设专业收购网点22个，即：连枝村设4个，城郊村（武装部70米以东）设6个，沙河村6个。县城4个社区各设再生资源交投点1个，即：城南在县公安交警大队隔壁设1处；城北在县养路段后面设1处（即西坝村3组）；城西在原先锋村旅馆内设1处；城东在城郊村6社（县鱼场地段处）设1处。城北行政集中办公区设置2个再生资源分类回收点。

（3）经开区：设专业收购网点5个。即按规划在现有收购专业户中视其条件优劣选择设立。另设社区再生资源交投点2处，即南桥村2社设1处，幸福村3社设1处。

（4）人口近万人的乡（镇）、紧临主干道（108国道、302省道等）的乡（镇）规划网点2个以上，其余各乡（镇）规划网点1个（详见附件）。

（5）今后除规划内的，凡要新增或改建再生资源回收站点的，必须经县再生资源回收体系建设领导小组批准同意后方能实施，否则依法予以取缔。

3.具体实施规划。

（1），按照全市规划，新建、改建回收站点35个。

（2），新建、改建剩余回收站点以及分拣中心建设。

（三）加强县再生资源回收网点规划的组织领导。

1.组织领导：成立县再生资源回收体系建设工作领导小

组，名单附后。领导小组下设办公室于县发改商务局，由张剑平同志兼任办公室主任，李建忠同志兼任办公室副主任，具体负责日常工作。

2.具体实施：我县再生资源回收采取市场运作的办法实施，由县鸿锌物资回收有限公司为我县再生资源回收的管理组织实施主体，具体负责对全县再生资源回收网点的收编综合整治和社区交投站的设立建设等工作。

3.明确责任：根据《县政府办公室关于印发﹤县再生资源回收管理办法﹥的通知》精神，进一步加强管理，明确任务，扎实推进我县再生资源回收管理工作。

（四）实施县再生资源回收网点规划的要求。县工商局不再对新办再生资源回收经营网点注册登记；现有再生资源回收经营网点由县级有关部门联合执法检查，严格按再生资源回收经营网点规划条件和要求，进行全面清理、整顿，进一步规范再生资源回收经营网点，取缔不符合条件、不符合规划的原有网点，由县发改商务局授权委托的县供销社实行统一管理。

二、再生资源回收工作管理要求

我县再生资源回收经营者须执行商务部“七统一”要求进行规范管理。

（一）统一规划。由组织实施公司根据前述回收网点规划意见具体统一实施。

（二）统一店招。由组织实施公司统一重新制作店招，如《县××××物资回收有限公司××社区交投站》、《县××××物资回收有限公司××乡（镇）收购站》等规划网点招牌。

整治后，新建各网点的营业执照由组织实施公司统一办理，并对所有原有网点进行收编、整顿后统一申办、年审营业执照等证照。

（三）统一价格。由组织实施公司根据市场行情，制定废品收购价格，报县发改商务局，统一执行，不准乱压价、乱抬价，严厉打击挠乱回收市场的行为。

（四）统一衡器。由组织实施公司统一定制大小衡器（称），各网点的各类衡器经质监部门统一年审后发放各收购网点，树立再生资源经营者诚信、公平、公正的良好形象。

（五）统一着装。由组织实施公司统一定制服装，标明网点名称、地址，注明监督电话，使经营者不乱收国家明文规定的违法财产，使再生资源经营公开透明，严厉打击借收废品之名行盗窃诈骗之实，起到既监督又树形象的效果。

第5篇：公司经营规划范文

从当前国内金融市场发展状况、金融监管政策和金融业发展趋势看，保险集团公司应定位为以保险为主业并具有核心竞争优势的金融控股集团公司。积极适应金融混业经营的发展趋势，充分发挥现有品牌和资源优势，着力搭建新的发展平台，不断拓展新的业务领域，逐步发展成为多元化经营的大型综合金融服务集团。

这样的金融控股公司将具有“集团控股、多元发展；法人分业、专业经营”的特点。作出这样的战略定位主要是从应对竞争和更有效满足市场需要两个方面的考虑。从竞争的角度看，中国加入世界贸易组织后，全球竞争的本土化特征日益显现，大量跨国保险集团进入中国保险市场，直接与我国保险企业展开竞争，这些大型保险集团多是以保险为主业的全能型金融集团，具有多方面的综合竞争优势，国有保险公司应对其竞争，同样需要集团化经营；从市场需求的角度看，随着中国经济的发展，客户全面金融服务需求与日俱增，这要求金融保险企业通过不断的业务创新予以满足。国际经验表明金融混业经营的核心动力来自业务创新，这种业务创新则必须依托集团平台，通过整合不同子公司的业务，向客户提供“一站式”保险金融服务。

建设金融控股集团，通过控股多个经营不同业务领域的子公司，可以实现多样化发展，追求利益最大化和集团资源的有效利用。金融控股集团公司在组织经营活动中，具有多方面的优越性，一是金融控股集团公司对资本的经营管理比较便利，只要把设立、兼并或收购的公司置于控股公司的伞下即可，无需解决像一般企业在实施兼并或收购过程中所遇到的母公司与新公司在技术、财务、法律及人事方面的诸多问题。即使在出售伞下子公司时也只需要转让控股股权就行，这种便捷的资本经营方式有利于金融控股公司对子公司的资产实行集约化经营。二是可实现资本扩张效应的放大。母公司对子公司拥有控股支配权，子公司又可以通过控股“孙公司”，依此类推，形成被放大的资本扩张效应，即多重资本杠杆效应。三是有利于形成金融产品的品牌效应。金融控股集团内部实行控股公司系统管理，执行的是法人分离原则。在这种原则指导下，集团公司伞下各子公司是分别相对独立的专业公司，它们具有专业金融公司和金融产品的品牌优势、质量保证和人才优势。从集团公司整体来讲，既有专业金融公司的产品优势，又有控股集团的规模经济及提供一站式金融服务的优势。四是有利于进行合理财务安排。集团内部各个子公司经营能力不同，其边际收益和边际成本也不一样，集团公司可以有选择地平衡各子公司的收益水平，通过合理调度集团内部的资金和财务资源，实现集团收益最大化。

在集团公司实行多元化发展战略的同时，下属子公司应强化专业化经营。这样做一方面是要适应目前国内金融业严格的“分业经营、分业管理”监管模式；另一方面，也是提高专业化经营水平的需要。目前国内专业保险公司与国际大型保险公司相比，在专业化经营水平上仍有很大差距，因此，各子公司应集中精力做好自身业务的专业化经营。此外，通过子公司的专业化经营，保证集团公司在专项业务上的竞争优势，同时强化“防火墙”机制，防范风险。

二、集团公司必须合理确定管理思路和正确处理母子公司的关系

公司制企业中的母子公司关系历来是最难处理的问题之一。划清母子公司各自的权限及相应承担的责任，是集团系统正常运行的重要保证。根据集团公司的战略定位，集团公司组建后对下属全资和控股公司的管理必须进行创新，一方面要防止成为以往国有企业主管机构的翻版；另一方面要充分考虑目前集团公司与所属专业保险股份公司资产联系和业务关系的实际情况，按照有利于下属公司建立现代企业制度、有利于加强集团公司合理管控和有利于资源共享、实现协同效应的原则，加强对集团系统的管控。

为了保证集团公司经营管理职能落到实处，保证集团公司经营决策权、人事管理权和投资收益权能够得到充分行使，要重点把握好以下几个环节：一是发展战略管理。集团公司要统一制定集团的远景目标和总体战略，编制集团中长期发展规划和年度经营计划，各下属公司要依据集团总体战略、中长期规划和年度计划，相应编制本公司的战略规划和年度计划。二是财务预算管理，集团公司要向下属全资和控股公司下达国有资产保值增值指标，并对其经营状况和财务状况进行全过程监控，并采取必要的方式和手段进行审计监督。三是建立运营监控体系，掌握下属公司业务运行情况，并进行必要的审计监督。四是建立健全人力资源管理制度。

此外，为了保证国有资产的保值增值，集团公司要建立产权事务管理制度。为了确保集团所属的物权、债权、股权和知识产权等各类国有资产的安全和保值增值，按照建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度的要求，集团公司要加强对所属国有资产产权的管理，统一进行产权登记，进一步明确归属和权责，履行和保护出资者权益。

通过上述制度建设，使集团公司和下属公司之间实现权利、义务和责任相统一，实现管资产和管人、管事相结合，形成分层管理、分级负责、高效运转、和谐有序的新的国有资产管理和经营体制

三、集团公司必须健全公司治理结构和完善系统内部控制

法人治理结构是现代企业的基本制度，集团公司的成立为完善法人治理结构提供了必要条件。首先要实现所有权与经营权的分离。资产所有者的代表组成股东大会和董事会，负责企业发展和经营管理中的重大决策，以及对经营活动的监督和控制，公司日常经营由经理层具体操作。其次要确保集团公司对重大决策的实际控制权。目前，有一种看法认为，实现所有权与经营权的分离，就是要尽量减少资产所有者对经营者的干预权力，尽量扩大经营者的自力。这实际上是一种误解，因为所有者权力的减少，“内部人控制”现象将不可避免，所有者的利益将无法保证，从最终结果来看，企业也很难具有较好的发展前景。所以，对于建立有效的法人治理结构而言，集团公司掌握有效的控制权和监督权具有十分重要的意义。国内外大量实践证明，仅靠少数代表参与企业董事会，而缺少对控股和参股企业的宏观管理，往往使法人治理结构流于形式，不能真正建立起现代企业制度。

完善公司法人治理结构，应把握好以下几个重要环节：一是严格按照有关法律法规健全股东大会、董事会、监事会和总裁（或总经理）班子等决策和运行机构。二是按照国际惯例实行一级法人和事业部体制，以决策中心、管理中心、利润和成本中心这三个板块，对公司的各职能部门和分（子）公司进行职能定位，加强集中决策和优化运作。三是充分发挥外部董事和外部监事的作用。四是要确保公司信息披露的真实、准确、及时和完整。

在建立健全法人治理结构的同时，必须强化集团系统内部控制，有效防范经营风险。集团公司管理体系使内部管理与风险控制难度加大，集团内部既有法人机构、业务活动机构，也有管理机构，机构种类繁多，规模庞大复杂，集团公司对各机构的内部管理容易出现失控现象，因此，完善集团系统内部控制是十分必要的。在现代企业制度中，内部控制机制分成两个层次：一是作为法人实体公司的内部控制，二是对下属控股公司的内部控制。控股公司的内部控制功能是双重的，既要对自身业务活动进行内部控制，又要监督下属的股份制子公司，从而保证整个集团的经营安全。参照巴塞尔委员会关于内控制度的框架性文件，金融控股公司的内部控制应当有三个方面的目标：一是形成集团的协同效应，实现效率目标。二是提高集团的透明度，保证内外信息的准确性。三是集团范围的经营活动要符合监管和法律，符合公司制定的政策和程序。

四、集团公司要建立各类资源共享平台，为集团多元化发展提供有力支撑和综合保障

集团化综合经营优势的根源在于资源共享和整合带来的协同效应，而这种整合效益和协同效应的获得是需要建立各类资源共享平台以及相关制度安排来保障的。只有这样才能做到整个集团统筹规划、协调发展，否则综合经营的优势就无法发挥。建立各类资源共享平台要从以下四个方面着手：

首先，切实加强品牌建设，全力打造统一、强劲的品牌。要根据集团总体发展战略的要求，组织制定和实施品牌战略，确定适应集团发展需要的品牌内涵，形成各公司共同建设品牌、共同维护品牌、共同受益于品牌的协同效应。

其次，加强信息技术的统一规划，构建信息互联、资源共享的先进信息技术平台。要根据集团总体发展战略，组织制定和实施信息化战略，加强对信息技术建设的统一规划、领导和管理。按照统一规划、共享服务、有偿使用的原则，逐步建立起各公司和业务单元统一共享的信息技术平台。

第6篇：公司经营规划范文

从现状分析，我市在国有资产管理和国有资本运营方面进行了大量的探索，初步构建了国有资本运营管理新体制。但由于政府的投融资价值取向和资产经营公司的投融资行为取向难以统一，组建国有资产经营公司的初衷和实际运作的效果很难取得一致。国有资本运营机制及投融资方面存在的问题主要表现在三个方面：

一是公司职能定位模糊，运营主体活力不够；二是国有资本流动性差，资本运作缺乏手段；三是自身机制缺失，融资功能低下。

要进一步完善我市当前国有资本营运和投融资问题，要着力做好以下几方面的工作：

1、完善现有经营公司功能，增强运营实力

依法完善资本金注入制度,增强董事会的独立性，提高对公司重大事项的决策能力和水平；建立和完善对国有企业的监管机制，强化和落实监事会的监督作用；强化授权经营公司的市场投资主体地位，建立“谁投资、谁负责、谁收益、谁承担风险责任”的机制，全面确立授权经营公司的市场投融资主体地位。政府行使对国有资产经营主体的外部监督职能，着力营造企业平等竞争的投资环境。经营公司应根据政府制定的产业政策和国有资产保值增值的目标，进行投资决策，运营国有资本；建立科学的考核体系和评价机制，考核的内容要以经济效益和国有资产的保值增值为主要指标。

2、规范政府行为、科学划分投资领域

1）切实转变政府职能，规范政府行为。改变政府既要负责投资建设，又要承担维护和管理职责的做法，规范政府行为，处理好政府、企业与市场的关系，政府的主要职责是承担“统一规划、培育主体、制订政策、依法监督”的职能。

2）合理划分投资领域。要有计划、分步骤地对社会投资领域进行分类界定。国有资产经营公司除完成正常工作外，按政府意图从事的专项投资，应当是非竞争性投资项目，政府要给政策和手段；有收费机制、收益稳定的公益项目和基础项目，按市场化运作的原则，公开竞争，交给社会投资者投资，政府给政策和环境；对有收费机制但投资收益无法平衡的投资项目，政府要通过适当的补贴政策，鼓励社会资金规范、有序地进入，使政府成为投资市场的培育者、组织者和监护人。只有这样，才能有效地落实科学的发展观，在加快社会进步的同时，减轻国有资产经营公司的压力，从而降低政府本身的管理风险。

3、建立健全投资管理法规，强化政府宏观管理职能

1）实行统一的投资规划。投资规划权限应统一到市政府一级，制订投资规划时要充分征询社会意见。政府发展计划部门应科学制定本市产业政策和中、长期投资发展规划，引导投资者的投资方向，防止当局短期行为和社会盲目投资。

2）建立健全投资管理法规。通过完善制度建设、健全监管机构，为投融资长效发展机制提供法律保障。维护市场秩序，规范投资行为，加强执法力度，依法保护各类投资者的合法权益。

3）按照责权利相统一的原则建立自主投资决策体制。各类投资主体都要建立科学的投资决策制度，严格按照规范程序自主进行决策，投资者以其出资额对投资风险承担有限责任。

4、大力开拓国有资产经营公司投资主体多元化格局，完善投资激励机制和约束机制

第7篇：公司经营规划范文

一、理论部分

（一）关于战略人力资源管理

将企业的战略规划管理和人力资源工作相结合，进行统一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由迈克尔·比尔撰写的《管理人力资本》专著中，人力资源管理被提升到了战略人力资源管理的新高度。到了1986年，人力资源管理的理论与实践研究的发展及变化得到了归纳总结，让人力资源管理的研究从最传统的人事和人力资源的管理，转向为战略人力资源的管理。有关战略人力资源管理的概念，最早于上世纪90年代初期出现。经多位外国学者归纳和总结后定义为：人力资源是企业组织获取竞争优势的首要资源，通过组织内部的整合和调整，将人力资源管理与组织经营战略相匹配，通过人力资源管理的实践使组织获得竞争优势，最终实现组织战略目标。国内的彭剑锋教授，对战略人力资源管理的概念定义为：根据组织战略和个人职业发展需要，将人力资源作为组织核薪酬政策是企业人力资源管理制度中的重要内容之一，是企业吸引人才的关键因素。合理的薪酬政策除了对员工的招募和流失造成影响外，也会影响到企业自身的经营和发展。因此，根据不同的情况，制定与企业发展战略相匹配的薪酬政策，是企业经营发展的一个关键因素。心能力，通过战略人力资源管理活动形成组织竞争优势，并支撑企业实现战略目标。

（二）关于战略薪酬管理

薪酬即员工的劳动报酬，是员工通过付出劳动所获得的各种金钱收入和其他方面福利的统称，通常由包括固定工资、绩效激励、其他激励、各项福利等四个部分构成。马克思在资本论中提到：工资是劳动力价值或价格的转化形式，而劳动力价值是由劳动者消耗的生活资料（含劳动者自身生存所需的生活资料、劳动者养育后代所需的生活资料、劳动者享受和发展所需的生活资料三部分）的价值决定的。战略薪酬管理，是战略人力资源管理体系的组成部分。其概念是以企业的发展战略为导向，在对企业的内外部环境分析后，设计科学系统的薪酬体系，使其与企业发展战略目标相匹配，并对其进行动态管理，从而有效支撑并促进企业战略目标达成。

二、案例情况

（一）关于D公司基本情况

D公司是一家全国性大型财产保险企业，于2004年进入Y省成立分公司开展业务。经过多年经营积累，在Y省财产保险行业所占市场份额逐年提升，目前已位居Y省前三。在其经营发展过程中，已三次调整过其发展战略规划。下面以5年为一个周期，对D公司的发展战略调整、薪酬政策变化情况做简要概述和分析。为更好阐述D公司在薪酬结构、人力资源情况等方面的合理性和科学性，本文选择T财产保险公司作为对比。T公司也是一家全国性大型财产保险企业，于1994年进入Y省，是多年以来稳居该行业Y省第三的行业龙头，其主营业务方向和种类与D公司基本一致，是D公司在Y省的发展目标和主要竞争对手。

（二）关于D公司战略规划调整情况

1.第一次发展战略规划2004年，D公司初入Y省市场，经过前期市场调研并结合公司擅长方向，确定在Y省集中力量主攻乘用车保险领域。并以此为方向制定了第一个五年发展战略规划，力图实现保费收入快速增加，做大业务规模并取得一定的市场占有率。经营目标：树立品牌，拓展市场，站稳脚跟，建设好销售团队。采取的战略为发展型战略中的密集型成长战略。薪酬政策方面，采用简单直观易统计的固定薪酬+浮动绩效+社保模式。综合薪酬高于同业水平约25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同业的优秀员工跳槽，快速建立了销售团队，有效达成了发展战略目标。2.第二次发展战略规划2009年，经过五年发展，D公司在Y省的业务已初具规模，行业排名升至第四。随着经济的快速发展，市场上进入了更多的竞争者，单一领域的业务发展不足以面对更多的竞争，D公司在该年制定了第二个五年发展战略规划。在国家大力发展基础设施建设的政策背景下，依托现有乘用车保险业务，拓展货运车辆、工程车辆和机械设备，以及在建工程保险等非车险业务。经营目标：维持现有业务增长水平，同时拓展业务种类增加新的收入增长点，保证总体收入继续快速增长。采取的战略为发展型战略中的同心多元化战略。薪酬政策方面，在以往的简单模式上进行了一定优化。在社保缴纳部分，将原有按固定基数缴纳，改为随上年度实发收入缴纳，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮动绩效方面，采取轻考核重激励方式，增加各类新业务拓展奖励。优化后，其综合薪酬在行业内排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了销售人员的积极性，快速拓展了业务种类，使D公司经营收入继续保持快速增长，顺利达成了发展战略目标。3.第三次发展战略规划2014年，D公司在Y省的行业地位已较为稳定，占有市场份额接近10%，有了一定的品牌效应，行业地位已逐渐成为其优势，过去粗放的发展方式已不适应当下市场环境，需要改变经营思路。在该年制定了第三个五年发展战略规划，企业发展进入调整优化阶段。经营目标：利用自身规模优势，适当降低保费单价，以获取更多市场份额。保持业务稳定增长的同时管控经营成本，优化销售队伍。采取的战略为成本领先战略。薪酬政策方面，进行了小幅改革，在保证销售岗位薪酬平稳的前提下，进行适当的考核。该次改革将固定薪酬中的30%单列作为职级津贴，与每月考核结果挂钩。鼓励考核优秀的销售人员多拿薪酬，同时督促考核结果不理想的销售人员。改革后，D公司薪酬处于Y省业内平均水平以上，薪酬固浮比为6:4。该次改革在一定程度上降低了销售人力成本，体现了薪酬政策对业绩的激励作用。4.第四次发展战略规划2019年，D公司在Y省的市场份额已超过10%，稳居业内前三。但因前期大量增员，产能提升缓慢，综合成本率屡创新高，业务发展也进入瓶颈期。经营方式粗放、成本管控不到位、资源投放不精准等问题也逐渐暴露。而且全国车险综合政策改革将在2020年施行，届时势必会对其赖以生存的车险业务造成极大的冲击，须针对未来进行提前布局。因此，D公司在该年制定了第四个五年发展战略规划，力图管控经营成本，寻找新的利润增长点，维持市场占有率，提前采取措施应对因车险综合改革导致保费充足度下降造成的巨大经营压力。经营目标：保住利润，优化成本，在保证综合成本率可控的情况下，让资源应用尽用，成本管控到位。采取的战略为稳定型战略中的维持利润战略。薪酬政策方面，做了较大调整，对薪酬结构进行了细化。调整后的薪酬政策，根据业务的不同种类和渠道拓展的难易程度，设置了不同的个人绩效提取系数，同时引入边际成本率指标，使用边际成本率控制绩效提取比例，鼓励高效益和非传统业务的发展。调整后D公司的薪酬水平仍维持在业内平均以上，薪酬固浮比为5:5，该次调整优化了人力成本率，对利润的增加取得了较好效果。

三、D、T两家财产保险公司主要数据对比分析

（一）保费收入和市场规模情况对比

以下是D公司和T公司从2004年－2019年的部分经营情况和人力资源情况的变化的简要对比分析。在经营方面，D公司保费收入和市场占有率在统计期内均为逐年上升趋势。其主要竞争对手T公司的营业收入虽逐年增加，但增速缓于D公司。在2019年，T公司的营业收入、市场占有率均被D公司超过，在行业内多年稳定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。

（二）销售岗位人数占比和薪酬情况对比

在统计期内，D公司的销售人员数量占总员工数比例一直在增加，而薪酬支出与保费收入比则逐渐下降，并最终低于行业平均值。而T公司的销售人员数量占总员工数比例、薪酬支出与保费收入比例均为小幅波动情况，无明显增减趋势，较为稳定。在销售岗位的薪酬结构上，D公司薪酬结构中固定部分和浮动部分的比例呈现动态的变化，在2004年为6.5:3.5，2009年为7:3，2014年为6:4,2019年为5:5。而T公司则始终维持6:4的比例无变化。

（三）对比情况简要分析

通过以上对比，在统计期内D公司销售人员数量占总员工数比例指标优于同期的T公司。究其原因，除去办公条件、员工关怀、其他福利等软环境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相对于T公司而言，D公司的薪酬结构跟随市场情况、竞争条件、内外环境的变化，始终在动态调整，保证了其薪酬政策较强的竞争力，吸引了大量优秀销售人员。依靠其支撑，D公司的人力成本结构得到了不断优化和改善，保证了其保费收入和市场份额的增长。相较于T公司而言，D公司的薪酬政策更为符合战略人力资源管理理论，这也是最终促成D公司在Y省的经营业绩、市场占有率和行业排名超越T公司最重要的一个因素。

结语

第8篇：公司经营规划范文

湖南省电力公司（以下简称湖南电力）是湖南省境内以经营电网为主的大型国有企业集团，是国家电网公司的全资子公司，拥有设计、施工、发电、供电、修造、科研、学校等企事业单位34个。其中分公司27家，主要是发电、供电单位；子公司7家，主要是设计、施工、修造企业。2005年末，公司资产总额344.07亿元，当年实现销售收入230.55亿元。

获奖理由

为适应社会主义市场经济和电力体制改革的需要，适应建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代省电力公司的发展战略目标，湖南省电力公司财务工作者积极探索，以财务战略为导向、以财务信息化为突破口，通过创新财务管理体制、资产经营责任制、预算管理模式，建立了以价值管理为核心的财务管理模式，全面提升了管理能力，促进了公司全面协调可持续发展。 2002年以来，湖南电力在电网建设还本付息任务繁重的情况下，利润平均每年以15%的速度增长，盈利能力快速提升；资产规模在迅速扩张的同时，有效资产比重快速上升。

一、以财务战略为导航促进公司可持续发展

财务战略的制定和实施必须促进公司发展战略目标的实现。2004年，湖南电力提出了建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代省电力公司的战略目标，根据整体战略公司制定了“权衡收益与风险，谋求最大与最优”的财务战略，实现省公司的资产规模扩大，资本结构和财务状况最优，最终实现企业价值最大化。

在战略制定过程中，公司财务积极与各方面沟通，从公司价值最大化的角度对公司战略进行全面阐述。公司战略目标的四个方面是有机联系的整体，但如果没有衡量标准，各部门（或单位）之间就有可能只从有利于本部门（或单位）工作开展的需要，扭曲对“一强三优”战略的解释。为了清晰地表达“一强三优”战略目标，公司财务与其他部门一道共同制定了“一强三优”的具体标准，为公司上下贯彻战略目标树立了标杆。

在战略实施过程中，公司财务与业务的良性互动，建立了优化资源配置机制。电网发展要与国民经济发展相适应，但公司财务不是被动地去适应，在电网发展的同时，要确保公司价值稳步增长。国民经济五年计划出来之后，公司相应地编制电网发展五年规划。随着国民经济的快速发展，电网建设必须保持较大规模，另一方面，国家对电价管理越来越严格，新增电网资产还本付息任务必须依靠增量电量来消化，电网公司是资金密集型企业，资源的合理配置对公司未来价值影响十分关键，电网不能无限制扩张。公司在制定五年规划时，先商定一个可以接受的资产回报率，然后再来决定电网投资规模结构等等，同时根据分层次管理原则，要求基层单位自行承担新增资产还本付息任务，确保资金流向合理，资源配置有效。

为了贯彻财务战略，湖南电力建立了全面预算管理战略支持保障体系。全面预算管理以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，具体表现为将年度预算、三年滚动预算、五年财务规划和公司远景财务目标有机结合起来，使日常预算管理成为促进公司长期发展战略的基石，实现物理规划与价值规划，项目计划与预算安排的有机统一，财务预算与专业规划的有机衔接。

二、以信息化为突破口推动财务管理现代化

财务管理现代化包括五个方面的内涵：理念现代化、组织现代化、方法现代化、手段现代化和人才现代化。财务管理信息化是财务管理现代化的重要组成部分，融入了现代化的理念、组织、方法、手段和人才，因此，湖南电力选择了从信息化入手积极推进财务管理现代化。

湖南电力财务信息系统建设的目标是坚持以价值链为主线、以预算控制为核心的原则，建立统一的财务信息化平台，实现财务信息与业务信息的高度融合，总分公司信息合一，母子公司信息实时穿透，确保能够实时查询到所属各单位详尽的财务信息，为公司经营决策提供及时准确的信息支持，确保公司价值不断增值。

在可行性研究的基础上，湖南电力制定了财务信息化统一的发展规划和统一的信息标准；有计划、有步骤、有重点地稳步实施，没有搞重复建设;充分发挥现有财务网络资源的作用，积极整合，使财务信息由分散管理转为集中监控，由事后统计转为实时共享，彻底扭转了由于缺乏数据整合，存在“信息孤岛”，部分数据不能融合到整个管理信息平台上的问题，使湖南电力管理能力大大增强。

在决策支持能力建设层面，湖南电力建立了“财务管理信息门户系统”，在集团层面建立管理数据平台，该门户系统既能从各层级单位垂直取数，同时也可从集成的各业务系统中取数，确保了数据的高度集成，为综合分析、交叉分析提供了数据基础。数据的展现与简洁、直观，以“数字仪表盘”的方式为各级决策人员提供实时、可层层深入分析挖掘的、以财务管理信息为主的企业管理信息，利用数据、评价指标体系和决策模型库，对公司的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果进行客观、有效的评价和判断，并通过分析结果反馈指导业务运作,为管理者和决策者提供决策支持。

湖南电力特别注重利用现有财务信息系统的潜力，通过信息化载体规范公司系统财务基础管理工作，优化和固化主营业务与管理流程，循序渐进推进财务管理现代化。

三、以财务管理创新为手段提升企业价值

一是创新了财务管理体制。适应建设“一强三优”现代省公司的需要，湖南电力构建了“责权明确、机制健全、手段现代、运转高效”的现代化财务管理新体制。

二是创新了资产经营责任制。湖南电力资产经营责任制的基本模式是“模拟市场、工效挂钩、指标考核”，但具体内容每年都在不断完善。这种模式从理论上来讲，通过核定内部转移价格，建立内部电力市场，将基层单位从成本中心转变为利润中心，直接在财务报表上反映企业经营成果；根据效益完成情况兑现工资和留利；另外还要考核安全生产等关键指标。在市场经济大环境下，作为市场参与者的个体利益非常强，湖南电力既认同公司是一个整体，同时也承认每个所属单位是相对独立的经济主体，公司借鉴市场运作机制对基层单位进行引导，在建立内部电力市场的基础上，建立了内部资金市场，借助公司集团账户，资金集中度大大提高；建立了投入产出机制，新增资产还本付息任务由基层单位自行承担，并纳入资产经营责任制考核，对于稳定公司价值发挥了积极的作用。2005年，湖南电力公司资产经营责任制被列入国家电网公司同业对标最佳实践库。

三是创新了预算管理模式。湖南电力预算管理逐步从利润目标管理模式过渡到“战略导向、集分结合、环环相扣”的管理模式。“战略导向”是指以价值最大化为目标，协助公司确定战略目标，编制战略规划，实施战略规划，评价战略管理业绩。“集分结合”是指集权与分权相结合。对于具有独立法人资格的子公司，实行以分权管理为主的模式，主要是考虑子公司很早就进入市场，成为了“四自”主体，具有比较强的市场竞争能力，并且主辅分离马上要实施，除了按规定需要省公司审批的重大事项外，其余事项由各子公司自行确定；而对于分公司，主要是发供电企业，由于受国家政策管制，对分公司采取相对集权的管理模式，对分公司严格执行收支两条线，建立了预算集中审批制度，省公司除了下达预算总金额外，还要规定具体的项目，规定资金的使用方向。环环相扣是指预算管理不是仅仅停留在预算指标的设定，更重要的是通过预算的执行与监控、预算的分析与调整、预算考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。在预算编制环节，在内容上要求财务与业务高度融合，在体系上包括公司各层次预算以及各类别预算。在预算执行环节，强调通过资金调拨牢牢控制公司系统的生产经营活动；借助财务管理信息系统，主要信息实现了适时反馈；同时建立了预算执行分析检查汇报制度，财务与其他相关专业部门共同监督基层单位预算执行情况，确保了预算管理在公司生产经营中的龙头作用。在预算考评环节，将主要预算指标纳入责任制中考核，通过责任制与预算的有机结合，既管好了结果，又管住了过程。

四是努力倡导优良的理财文化。在计划经济向市场经济转轨的过程中，受计划经济惯性思维影响，湖南电力一些人对财务工作重要性的认识不足，财务知识也比较粗浅，影响了财务工作的正常开展和公司价值创造，湖南电力以总会计师为首的广大财务人员特别注重与其他业务部门进行沟通，争取理解和支持，加上外部宽松的政企关系、银企关系等，统一了公司上下对财务工作重要性的认识，保证了理财措施的有效落实，价值管理在公司经营中的中心地位得到认同。

四、以依法理财为保障防范公司经营风险

第9篇：公司经营规划范文

【关键词】 业财融合； 财务职能； 企业管理

【中图分类号】 F275；F810.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）22-0034-03

一、业财融合的重要性

财务管理是企业管理的重要组成部分，和生产管理、营销管理等职能活动一起为实现企业价值最大化形成支撑。只有财务部门与业务部门密切合作，才能发挥企业整体力量，实现价值最大化目标。特别是在经济进入新常态、企业经营环境日益复杂、商业模式不断更新的情况下，业财融合的作用更加重要。

（一）有利于发挥财务战略支撑作用

财务部门掌握企业所有的收入、支出、资金运作等数据，产出的财务数据可以消除经营活动中的模糊性，集中反映和传达价值增值的信息，为公司战略决策提供支撑。但是财务数据产生的根源是业务活动，只有和业务数据结合分析，才能充分发挥财务部门的运营评价职能，反映企业价值创造的全貌。

（二）有利于增强企业战略执行力

企业的生产经营活动，大到投资并购，小到费用报销，都涉及资金流入流出，需要经过财务部门的审批。如果财务部门与业务部门不能形成良好的沟通机制，部门之间的摩擦可能影响企业正常的生产经营活动，削弱企业的执行力[ 1 ]。

（三）有利于贯彻价值管理理念

推动业务链与价值链全面融合，将业财融合界面从核算工作界面向全面的价值管理界面转变，可以强化企业内部对价值管理的共识，强化财务对于日常经营的专业性指导，将效益、效率等价值管理理念融入业务管理活动。

二、业财融合存在的问题

在企业管理实践中，财务部门与业务部门的关系往往比较紧张，财务与业务并未能充分融合。主要原因在于：

（一）业务管理与财务管理的目标和思路存在差异

从工作目标来看，财务部门倾向于稳健，认为业务活动要量力而行，有多少钱办多少事；业务部门认为财务工作应服从于企业发展目标，先定业务需求，财务的任务是根据业务需求筹集资金。从工作思路来看，财务部门认为，财务活动受会计法、税法等国家财经法规以及企业内部管理制度的刚性约束，业务部门不讲制度，不守规矩，造成了企业经营风险；业务部门认为，为了实现企业的发展，需要灵活变通，部分财务制度、流程、考核方式未能充分考虑业务实际经营的特性，导致一些特殊业务情况在实际操作中缺少制度规范依据，财务部门设置的冗长繁琐程序，耗费了业务部门大量的时间精力，制约了企业发展[ 2 ]。

（二）业务部门无法提供价值管理需要的信息

价值管理信息是经过加工并对生产经营活动产生影响的数据。信息的使用价值必须经过转换才能实现，转换及时的信息才能实现其价值。当价值管理理念未能贯彻到业务部门日常活动中，业务部门就不能提供价值管理信息。财务需要站在公司整体的角度，去平衡公司资金在不同专业之间的投入方案，但企业管理实践中，业务部门往往仅从自身专业的发展出发进行规划。

（三）财务部门无法掌握业务活动的具体状况

客观上，业务部门不愿意财务部门对本部门的活动发表意见，财务人员也缺乏相应的知识储备，不能对业务活动有深入了解。主观上，财务部门更多地强调对业务部门的管理和监督，忽视了对业务部门的服务和指导，导致对业务活动的理解和支持不足。以营销活动为例，财务部门往往不了解营销部门基于客户维度的营销成本结构，无法有效分析评价不同收款方式的效益以及代收方式对各地收款成本的影响，也无法采取相应的管理措施更有效地利用代收方式来提升公司整体经营绩效[ 3 ]。

（四）绩效考核评价不能反映业务经营状况

业务管理方式方面，未形成有效的业务管理维度，绩效指标考核以财务指标为主，缺少针对业务活动的效率评价指标。业务信息记录方式方面，现有预算及核算方式均未按业务管理维度归集相应的业务信息，数据维度、口径及颗粒度不能满足管理精细化的需求。部门信息集成方面，各系统间数据的交换尚未实现自动化，关键数据完整性较差。企业管理方面，各级管理责任主体结构不清晰，责权利不完全匹配。

三、财务部门在业财融合中的措施分析

从业务视角出发，根据所需技能和前瞻性高低的要求，财务工作在业财融合中的管理定位可分以下大类：“业务反映”职能对应业务处理和记录；“绩效评价”职能对应业务评价分析；“监管控制”职能对应管理规则制定和规则执行与监督；“资源调控”职能对应业务决策支持。详见图1。

上述财务职能定位中，业务决策支持是业财融合中的财务工作重点。各业务环节下财务部门可采取的措施如下：

（一）战略规划环节

一是制定总体战略规划。协助对公司资源能力进行评估和分析，如在价值链分析、SWOT分析中提供经营结果、成本等的历史数据和趋势预测值等；建立恰当的财务模型，协助管理层对公司拟采取的不同战略的经营结果进行预测分析，以平衡长短期规划；根据长短期规划，制定财务子规划，如长短期融资计划、财务服务水平提升措施等，确保与公司其他规划的有效衔接。

二是制定投资方案。采用恰当的测算方法，协助业务部门对发展规划方案进行分析，明确不同投资方案下的资金来源、资金成本及经营结果预测。根据国家法规及监管要求，明确项目分类依据标准，按项目类型明确投资项目排序时应考虑的财务指标，量化各财务指标的最低限值，明确投资项目排序模型和方法，协助完成投资项目的评审机制。

三是制定年度经营计划。协助管理层确定公司年度经营目标，确保年度经营目标与公司战略规划一致；协助管理层将年度经营目标分解到各业务部门，作为其业务计划的编制基础；在整体经营框架下，协助业务部门根据业务计划确认资源分配计划，实现预算与业务计划的有效勾稽及进度一致；定期为各业务部门提供预算执行实际结果与预算目标的差异数据（总量及进度），以作为业务部门对自身经营策略执行的评价分析基础，最终为管理者提供相应的经营分析和需关注的业务管理要点；协助管理层完成未来6―18个月的经营预测，评估重大业务假设的变动以及对公司经营结果的影响，为公司经营目标、业务计划及资源配置计划的调整提供依据；基于年度投资计划编制整体现金流预测，评估公司资金来源能否支持年度整体投资规模，并据此制定或调整年度投融资方案。

（二）物资采购环节

一是做好资金支持。根据物资部门明确的采购计划进度与项目计划进度进行对比，识别现金流的调整需求；协助项目管理部门对项目成本是否符合标准进行评估分析。

二是明确变更流程。明确项目变更时的管理规范、流程、授权审批制度等，包括对预算调整、现金流量预测调整等，以更好地为预算管理、资金管理提供相关信息。

三是明确物资的处置规则。确保物资处置符合会计准则及公司物资管理规范，降低物资处置中的潜在风险。

（三）产品销售环节

一是为市场拓展提供量化支撑。确定业务采用的经营分析模型的合理性，协助业务部门对潜在市场机会（新产品、新服务）的投入产出进行量化分析；建立恰当的财务模型，评价现有产品方案的商业可行性及未来方向，协助制定可提供的方案；分析不同客户群的利润贡献度，协助制定客户化产品及服务方案。

二是协助制定市场拓展具体方案。根据公司现有资源和预期实现效果，协助管理层决定市场投入水平；按客户类型制定风险与信用政策，将相关风险控制固化在营销系统中；协助公司制定销售激励计划与佣金政策，确保其合规性。

三是协助进行营销过程管控。协助营销部门在营销系统中建立异常账单识别规则，定期出具异常账单报告，并提交营销部门进行分析；协助营销部门建立恰当的财务模型，协助营销部门进行相应的成本效益分析；分析营销计划对财务的影响，确定营销预算目标的合理性，确保公司经营目标的达成。

（四）绩效评价环节

绩效考评的核心是确定、分解并执行关键考核指标（KPI）。财务部门需要协助管理层细化各维度下用财务信息评价的KPI，完成对当年KPI整体目标的确定以及多维度的分解；向各业务部门提供由财务信息反映的KPI实际值，协助提交相关责任人进行评价分析；识别实际执行中的KPI异动现象，提交相关责任人进行分析。根据评价指标与管理决策间的相关性，可将评价指标分为全相关、部分相关和不相关三类，从而确定财务部门的参与方式。

一是全相关绩效指标。财务部门要保证绩效指标计算的准确性及相关财务数据录入的准确性；优化指标设计，强调绩效指标与管理决策间的相关性；优化目标值确定方法，强调目标值对实际业务活动的引导职能。

二是部分相关绩效指标。财务部要保持密切关注，除了不负责绩效指标计算的准确性之外，其他工作与全相关绩效指标相同。

三是不相关绩效指标。财务部需要与相关指标的责任部门保持联系畅通；当绩效指标发生变动时，衡量是否需要财务参与配合。

（五）基础管理要求

一是明确公司各业务的财务处理规则（包括预算编制、物资领用、在建工程转固、决算等环节），确保各类业务的处理符合会计准则及管理要求。

二是协助业务管理部门制定业务计划编制模板，明确模板中需要提报的财务信息，包括经济假设的细化信息，如现金流预测、税务筹划、利息分配等，为决策提供信息基础。

三是与业务管理部门共同制定一套完整的管理规则（各部门职责、授权审批制度、端到端的流程操作等），以确保符合会计准则、监管要求及公司管理需求。

【参考文献】

[1] 刘刚.企业财务管理中的业财融合问题刍议[J].会计师，2014（6）：30-31.