人力资源线上培训精选(九篇)

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第1篇：人力资源线上培训范文

人力资源市场是指人力资源供给方—劳动者与需求方—企业等用人单位，通过市场机制进行相互交易，实现人力资源合理配置的总称，该市场化配置活动内容主要指人力资源供求主体的活动及相互关系，其外延包括政府职能部门、人力资源中介机构及相关服务机构等因素的活动以及管理、服务中的相互关系。我国人力资源服务行业起步于20世纪80年代，发展至今已有30多年的历史，但人力资源市场一词在我国首次提出时间是2007年颁布的《中华人民共和国就业促进法》。其建设工作也从2008年开始逐步推进。呼和浩特人力资源市场的发展同全国一样，起步于1983年，最初主要由原人事部门和劳动部门分别设立的人才市场和劳动力市场二部分组成；90年展到20家人力资源中介机构，主要由旗县区、市本级原人事部门、劳动部门组建的17家人力资源服务机构及3家国有机构陆续设立的行业服务公司3部分组成；2000年后，教育部门所属院校举办的校企合作招聘进入就业市场。2010年，按照就业促进法关于“建立统一规范灵活的人力资源市场”要求，政府部门所属的人才市场与劳动力市场进行初步整合。现已形成了多元化市场配置结构，即政府部门所属的公共就业服务市场、教育部门所属的校园就业市场、行业部门设立的专业招聘市场、民办人力资源中介市场及熟人推荐就业市场以及近年兴起的网络市场6部分。服务对象主要是有招聘人力资源需求的各类国有企事业单位、外资企业、中小微企业、股份公司及民营企业，配置人员主要是高校毕业生、跳槽转岗人员、退伍军人、农民工及社会各类流动人员。其中，高校毕业生是人力资源市场配置中的重要组成部分，是笔者研究的重点。2015年，全国1500万就业人群中，高校毕业生人数达到765万，加上30万归国留学人员，毕业生求职人数达到50％以上，占据市场求职人数的半壁江山。据不完全统计，呼和浩特人才市场2015年为4246家次企业提供招聘人力资源服务，有2844家企业招聘高校毕业生，在27．6万人次的各类求职人员中，应往届高校毕业生人数达到15．5万人次，占比为56％。提供的13．8万人次就业岗位中，需求毕业生人数达到8．21万人次，成功就业高校毕业生人数达到2．21万人次，市场配置高校毕业生就业率为27％。网站点击量达到50万次，招聘岗位7200个，网上登记求职人员数量达到3万人次，对呼和浩特人才网求职人员4248人进行问卷调查，其中高校毕业生网上求职人数占到75．35％，成为网上求职主力军。通过电话回访、信息反馈，网上市场就业成功率达到29％，人力资源市场在高校毕业生配置中起到了决定性作用。

2呼和浩特市人力资源市场在高校毕业生配置中存在的问题

受企业转型及国家“三去一降一补”政策力度的加大以及高校扩招后毕业生数量的增多影响，人力资源市场配置高校毕业生相应出现了以下问题。2．1人力资源市场发展失衡影响高校毕业生配置公共服务机构方面则存在人才市场、劳动力市场整合不到位，合力作用没有形成。且市场布局失衡，各社区毕业生就业平台作用没有发挥，区域分割现象严重，城乡人力资源市场配置不均衡，市场发展失衡，部分毕业生不能享受公共均等化服务。非公共服务机构方面则存在“大市场、小摊状”运行状态，地域布局以市区为主，如正在运行的50家民办人力资源服务机构仅有5家分布在武川县城内、黄河少镇、和林格尔县盛乐镇镇内，其他均分布在呼市市区内，部分区域、城郊结合处、村镇等处高校毕业生配置服务仍存在空白，高校毕业生离校后就业受到区域局限。2．2网络市场发展存在问题表现在线下与线上人力资源市场融合度、延伸度不够，线上市场发展历程短，网络技术支持度不够，网络建设滞后，且线下、线上脱节运行，相互之间互动性能不强，各项指标即时分析跟不上，网上、网下融合度不够深。信息方面存在政府、中介机构和企业与个人之间存在信息不对称问题，信息不能共享，各方之间需要的有效信息不能及时接收。多数网络机构只是简单的把招聘单位信息照搬在网上，信息的整理、过滤、筛选功能偏弱，且线下信息不能及时上传，线上信息时效性降低，成为影响市场发展的短板问题。售后服务方面存在市场跟踪服务与市场发展相脱节，线下、线上跟踪服务不到位，且缺少专业的售后人员，售后服务欠缺，市场服务链不完整。2．3毕业生市场配置中各项优惠政策，法规，服务项目宣传力度不够首先，表现在政府部门对政策、法规、服务项目及各项优惠措施宣传力度不够，如市场主体对促进就业发、合同法、保险法、人才市场管理条例等相关法律法规知之甚少，毕业生缺乏社会保障意识，法律观念淡薄。其次表现在各类人员对政府部门提供的各项服务了解不多，如部分毕业生手提档案、户口、组织关系等，用时才着急打听、咨询、寻找，常有丢失、损毁现象发生。同时，也表现在社会部分人员对市场双向选择认识不清，很多毕业生家长仍在搬门子、托关系、找熟人、花冤枉钱为毕业生找工作，放弃市场配置机会。2．4市场监管环节薄弱市场监管是维护市场供需双方主体权益，保证市场健康有序发展的手段，市场监管薄弱仍是市场发展的主要问题。存在监管体系不健全，监管制度尚未形成，监管责任不明确，监管范围不够全面，专业监管队伍力量薄弱，监管方式单一，尤其是网络市场监管方面，亟待出台相应措施，加强管理。且日常检查机制没有形成，私招滥聘、诈骗、黑中介等违规行为时有发生。2．5市场配置中从业人员队伍建设需要加强从业人员队伍文化水平存在差异，素质高低不一，缺少高级从业人才。对国家政策、法律规定、社会保障等了解不深，不关心市场走向和环境变化，毕业生咨询的问题解释不清，人力资源配置的引导作用没有充分发挥；工作中创新动力不足，表现在政府部门人力资源配置以完成公共就业目标任务为主，思想保守，墨守成规，创新动力不足；非政府部门人力资源配置以有偿服务兼公益为主，人员流动性强，且从业人员业绩与薪酬挂钩，服务建立在业绩最大化基础上，只顾短期经济效益，创新动力受到影响。

3人力资源市场优化配置高校毕业生对策

3．1解决市场发展失衡问题新形势、新业态，要求加快推进人力资源市场一体化建设，实现公共服务最大化，满足供给侧改革的需求，从根本上实现人才市场、劳动力市场相融合。打破区域分割、城乡分割、村镇分割的壁垒，延伸市场人力资源配置服务平台，在去库存中，对旧有闲置的房屋进行利用，设置城中村、村镇、社区人力资源配置平台，优化人力资源场所布局，强化社区、村镇服务功能，确保市场就近为毕业生提供配置服务，补齐高校毕业生就业的短板，推动实现比较充分和更高质量就业。3．2加快网络发展步伐，加强信息化建设，建立售后服务机制加快网络发展步伐，加强信息化建设，加大线下线上融合力度，提高过滤、筛选等功能，充分利用“互联网＋”，实现政府与企业及个人、B2B（企业与企业）、B2C（企业与个人）、C2B（个人与企业）紧密结合，按照招聘信息与电脑终端、移动终端、数字电视、服务场所“四连通”要求进行布局，对线下、线上市场供需情况随时融合，即时分析、准时预测和，对偏缺人力资源岗位进行预警。增强线下、线上互动功能，实现线下、线上资源融和贯通，建立信息共享机制，解决信息短板问题。加强线上线下跟踪服务，增强售后服务功能，设置专业人员及时解决毕业生配置中出现的各类问题。3．3加大宣传力度利用“互联网＋”，采取灵活多变的方式进行宣传；对于固有的法规、政策及业务等宣传，要建立常态化、规范化、标准化的宣传制度，利用多种形式开展宣传；对于国家新出台的政策、法规，增加临时性的宣传办法进行宣传；同时要大力开展从业人员政策、法律、专业培训，提高从业人员宣传能力，解答毕业生配置中存在的各类问题，促进高校毕业生合理流动。3．4加快建立市场监管制度，完善监管体系2016年，人力资源和社会保障部出台了关于“先照后证”改革后加强人力资源市场事中事后监管的意见，对人力资源市场监管做出了全面规定，按照“先照后证”的意见要求，制定出台适合本地的市场监督管理条例，建立线下线上监管体系。强化事中事后监管，明确监管责任，制定监管措施，加强日常巡视和执法检查。健全人力资源市场监管机制，完善监管体系，保障人力资源市场配置高校毕业生在法治监督环境中正常运行。3．5加强人力资源队伍建设提升人力资源市场队伍整体素质，增加教育培训投入，强化人才培养和人员培训，提高从业人员专业化、标准化、规范化水平；建立创新机制，提升市场观察力、研判力和创新力；鼓励走出去，多参加行业机构举办的相关政策、法规、业务学习，学习先进地区的做法，增强市场的分析能力，促进高校毕业生有效配置。

作者:赵久芳 单位:呼和浩特市人才服务中心

［参考文献］

［1］来有为，袁东明．我国人力资源服务业的发展状况、问题及政策建议［J］．生产力研究，2014，（2）．

第2篇：人力资源线上培训范文

[关键词]：邮储银行 人力资源 优化 策略

中国邮政储蓄银行（以下简称邮储银行）是一家国有独资股份银行。该行前身属中国邮政储汇专业局，通过国务院及相关监管部门核准后，于2007年，改制成为国有大型零售商业银行。自改制以来，随着邮储银行转型发展，自身经营规模和经营效益的得到快速攀升。在此过程中，人力资源作为各家银行战略管理的核心部分，亦已日渐成为邮储银行经营发展和管理中的焦点关键问题。

一、中国邮政储蓄银行人力资源管理现状

1.多层级、高素质的专业性人才严重匮乏。建行之初，员工主要从邮政局分拨而来，80%以上为邮政储蓄从业人员，学历、职称、银行业务专业素养、风险管理理念，均与银行专业人才存在较大差距，造成了邮储银行在人力资源上存在先天不足。近年来，邮储银行持续开展人才补充计划，通过校园招聘和社会招聘不断补充人才，尽管如此，仍然无法弥补人才流失的缺口，尤其是由校园招聘培养起来的优秀职工，大部分流向股份制商业银行，成为经营管理的一大问题。

2.人力资源配置不合理。 随着邮储银行转型工作不断深入，人力投入也随之加大。在人力资源配置上，仍难以实现合理配置。一是岗位设置层级多，人力资源管理效率低。在岗位设置上主要设有5个层级，主要为总行、一级分行、二级分行、一级支行和二级支行。其中，总行、一级分行、二级分行根据业务归口及发展需求，又分设多个职能部门，如总行共设职能部门近40个，一级分行共设职能部门近18个，多层级岗位设置，使得每一项政策执行都需要经过层层传达，最终导致执行效率低。二是人员配比不科学，体现在内部管理人员配比较业务营销人员以及柜面服务人员高，尤其是业务营销人员，缺乏专业的队伍建设。

3.人力资源开发不足。邮储银行建立了以线上培训为主，线下培训为辅的继续教育架构。线上继续教育通过邮政网络学习平台实现，定期组织开展员工岗位资格教育学习和岗位资格考试。线下主要制定总行-分行-支行三级培训计划，主要以内训的形式开展。但无论是线上还是线下的教育培训，都主要集中在理论知识的继续教育，对提高员工技能、激发员工活力、提升团队协作能力却难以兼顾，导致人力资源的内耗，无法最大限度发挥人力资源能效。

4.员工激励机制不健全。邮储银行尚未形成完善的人力资源管理管理体系，沿袭传统的人事管理，选人用人制度仍是政企难分。员工的晋升发展通道不畅通，岗位价值不能充分体现，致使员工看不到发展前景。缺乏科学的岗位分析、价值考量和岗位流动性管理，员工的工作业绩得不到公平公正的反映和考核运用，难以形成内部竞争文化，构建和谐、稳定的人企关系。

二、优化人力资源管理的必要性

1.优化人力资源管理是新形势下商业银行的改革动力。当前，经济由高速增长转入了中高速增长阶段，经济改革也进入了深水区，银行业作为经济发展不可或缺的部分，必然要顺应新形势。对于商业银行来说，如何优化自身人力资源管理成为了推动商业银行适应新形势，新发展的必要手段。

2.人力资源管理优化是商业银行自身经营管理的需要。随着互联网金融的冲击及人工成本不断提升，商业银行内部运营管理亟需进行人力资源优化，如何强化人力资源开发及利用，做好人力资源成本和价值核算，有效降低人力资源投入和提高产出，将加快推进商业银行转型及提升获利空间。

3.优化人力资源管理是商业银行外部竞争的需要。随着互联网金融和民营金融的崛起，商业银行业的传统经营模式受到了强烈冲击，人才作为商业银行的核心资源，优化人力资源管理，充分利用、发挥人力资源，是保有银行生命活力、竞争力的重要手段。

三、优化人力资源管理的对策

推进人员结构调整，解决用工需求。一是强化人力资源的统筹配置。从总行层面把控好总量、层次需求，结合邮储银行服务城乡、服务三农的特点，各层级组织好校园招聘，坚持从重点大学招收优秀毕业生，在确保高素质人才的储备同时，加大对大学生村官招聘及同业人才引进等工作，突出引进人才的领军作用。大学生村官长期根植于农村，对农村发展的具体情况和方向及农村经济、产业结构有着深入的了解，这与邮储银行战略定位及业务、市场开发拓展有这密切的联系。通过对大学生村官的引进，可迅速的为邮储银行培育起一批懂市场、知发展的高素质、专业性人才队伍，有利于对农村市场开发和业务深度拓展。二是持续做好具有大学生村官经历员工的跟踪培养工作。大学生村官的引进培养，是邮储银行深入践行三农金融服务作出的一次人力资源探索，充分利用大学生村官服务三农的经历，建立大学生村官“金融+三农”帮扶机制，以专业金融人才帮带大学生村官，提升大学生村官专业素养，不断推进邮储银行三农金融服务，实现邮储银行战略目标。三是实行扁平化管理。扁平化管理是商业银行人力资源管理的趋势，实现扁平化管理能够快速提升银行的执行效率，减少层级部门和人员的中间操作，使人力资源管理更加灵活、敏捷，提升管理效率。精简机构和岗位，建立以业务流程为中心的人员管理架构，破除职能部门管理优先模式，通过降低管理人员配比，加大业务人员人力资源投入，将更多资源流向区域和一线，实现人力资源扁平化管理。

2.建立人力资源风险管理体系，提升人力资源工作效能。近年来，银行同业简竞争不断加剧，互联网金融的日趋壮大，都进一步推动了行业内人才的流动。而对于转型中的邮储银行来看，人才流失尤为明显，其中流动到同业占比高达90%，主要为同业新设机构人才需求扩张。造成这一现状，与邮储银行人力资源管理存在的绩效风险、价值风险、薪酬风险密不可分。要改变不利局面，就要实现人力资源管理的动态平衡，就要重视化解人力资源规划、开发、绩效管理等环节的风险。首先应建立从人力资源规划到开发到考核管理等一整套风险管理体系，强化人力资源管理各个环节的事前、事中、事后监测，做到及早防范、快速反应、及时调整，实现稳定人才队伍，减少企业与员工的风险，切实降低人力资本损失，为企业提供具有前瞻性、预见性、全局性的管理决策。其次要建设好科学、有效的薪酬管理体系，结合自身业务发展规划及人力需求管理，梳理各岗位层级人员贡献度，推进管、营两条线考核机制建立，做到行政管理与运营管理差异化考核，有效提升人员创效力。此外，还需重视企业以人为本的价值理念灌输，通过丰富、多样化的培训、拓展活动、人才培育轨迹档案建立、人才异地交流等一系列措施，真正做到以人为本、人有所值、人尽其才。

3.实施人力资源开发，健全人才培养机制。邮储银行尚处于转型扩张时期，由总行统一实施人力资源开发，多层次、多渠道开发人力资源，为邮储银行扩张储备人才。重视员工岗前培训，注重员工在岗的持续技能培养和专业知识教育，树立“人才内部培养”的全局意识，建立“内部培养”机制。积极探索内训结合外部培训的方式，加强员工素质拓展训练，增强团队凝聚力，从理论武装到情感渗透，培养符合邮储银行发展的人才，从而实现银行和员工的共同发展。

4.健全机制，实现人力资源增值。健全的人力资源管理机制，是要建立一套完整的培养、选拔、考核、退出环节，通过有效推进各个环节的实施，发挥人力资源效能。应结合实际，通过引进先进的人力资源管理理念，借鉴成熟商业银行的优秀管理经验及管理模式，不断完善健全符合市场经济的的人力资源管理机制，形成干部队伍能上能下、能进能出的竞争氛围，并通过建立岗位标准和考核机制，实行优胜劣汰，逐步做到人适其岗，使各类优秀人才进得来、留得住，低素质、低技能人员出得去，实现人力资源增值。

随着金融改革不断深化，互联网金融和民营资本的冲击，优化人力资源管理是商业银行改革发展的必要手段之一。邮储银行人力资源管理，必须与时俱进，更新观念，科学地进行人力资源优化配置，引导和激发员工开拓进取，增强同业竞争力，实现可持续发展。

参考文献：

[1]孙黎焰.从银行转型谈人力资源的再优化[J].中国邮政，2011（9）：18-19.

第3篇：人力资源线上培训范文

这家致力于搭建O2O协同医疗与健康管理平台的初创企业，面临着“千里之行，始于足下”的人才挑战――如何挑选合适的人，如何进行较为精准的人力资源配置，让人才规划顺利进行，成为摆在熙康副总裁陈显莉眼前的难题。

选对人，方能育人

《培训》：熙康作为一家提供线上、线下移动医疗的企业，在人才的获取方面与传统企业有什么不同？

陈显莉：传统企业的人才类型相对单一，并且会在招聘时针对性地选择相关专业的人才。而东软熙康除了互联网模式的线上平台研发与运营，还有线下实体医院的筹建与服务，同时要研发一些能真正用于家庭、个人的智能检测终端，这就给人才选拔、培养提出了更高的要求。

综合性、复合型人才的获取，是熙康真正面临的压力。公司亟需变革型以及学习力强的员工，他们不仅要了解互联网领域，还要了解熙康的运作模式、最新的医疗趋势与政策，改变自己对于医疗的传统观念。构建云医院平台与研发智能终端的业务定位，也要求管理人员不仅要懂医疗，还要涉猎IT、智能终端等行业知识，同时具备强大的知识与资源整合能力。

《培训》：面临这些管理难题，您在人才培养方面做了哪些努力？

陈显莉：我们从成立第二年就开始实施管理培训生（以下简称管培生）项目，这对熙康解决管理难题发挥了至关重要的作用。管培生的选拔过程非常严格，比如在复试环节，我们会将招聘对象分为5～6人一组，引导他们进行多轮无领导小组讨论，考察其学习能力、目标导向、客户意识等，并最终以10：1的比例招聘20～30位管培生。

管培生的培养周期是1年半至2年，主要分为3个阶段。

第一，在前3个月，对管培生进行统一的业务与行业知识培训，帮助他们改变思维模式。同时，熙康还开设了管理类系列课程，例如营销、沟通、组织行为学等，提升其管理能力；

第二，管培生每3个月要进行一次轮岗，经历前台、销售、医疗助理等所有岗位。熙康会组织每月一次的考核，实现淘汰与筛选；

第三，经过一年的培养，公司会根据每位管培生的优势与特征，将其定位到某一业务部门。然后才考察他们未来的职业通道，并最终决定是往营销管理方向，还是往技术管理等方向发展。

在这过程中，我们会不断迭代培养方案。公司所有VP要给管培生做导师，负责每个月的任务安排，并给予管培生展示的机会。除了课堂培训外，每周还会给管培生安排课题，听取其对课题的理解，让他们对业务有更深刻的认识，提升思维高度。

提升人才规划的专业度

《培训》：您在东软从事了很久的人力资源工作，在人才规划方面有哪些心得？

陈显莉：东软从2002年开始就在应用People-CMM模型（人力资源能力成熟度模型）来进行人力资源的管理。这段经历给我最深刻的心得是，人力资源的管理也是要通过数学模型而非凭感觉来进行。

例如，我们在做项目经理胜任力模型时，首先通过专家意见法筛选了20多个能力项；然后，基于项目经理的能力评估得分及其所管理的项目的质量、成本、交付期等数据，通过数学模型、定量分析方法分析各项能力与项目QCD的相关性，最终得出了5个最核心的能力项。在招聘和培养员工时，我们就重点注意这几点。

这些都是我以前在东软的做法，熙康由于成立时间短、原始数据积累得较少，因此不是很适用。但我会逐渐提升熙康在人才规划与培养方面的专业度。

《培训》：熙康是如何实施People-CMM模型的？

陈显莉：对于熙康这样快速变革的企业，3级以内的People-CMM模型都可参考，但要开展4级以上的管理，就要等企业相对成熟。目前，熙康由于人力资源管理体系还处于搭建完善的过程，缺少历史数据帮助我们分析、度量、预测，所以做到3级就已经足够。

一方面，我们会遵循People-CMM模型的框架和思路；另一方面，考虑到熙康正处于创业期，我们会重点选择对这个阶段最关键的几个过程来实施，比如考核与激励。我们现在就正在尝试虚拟公司，让员工做虚拟股东，希望员工能在优厚的激励下快速奔跑。

随着管理越来越细，管理成本也在成倍增加，很多企业的管理成本高达20%，用于支撑管理流程、制度、监控人员等各方面的费用。熙康现在要做的就是通过IT手段提高熙康的管理效率，减少管理投入。对于一些不重要的管理过程，我们就取消或者下放。

未来的大企业都要面临死亡与重生的选择，而管理又包含很多感性、柔性、弹性的成分，因此，我觉得People-CMM模型也需要与时俱进。互联网化、智能、移动等潮流改变了很多企业，人力资源管理领域也产生了小微、创业平台、客户付费等理念，这些都是我们应当考虑的方面。

保持一颗创业的心

《培训》：作为一家非常年轻的企业，熙康的业务变化很快，怎样处理好人力资源与业务部门的关系？

陈显莉：人力资源部门与业务部门关系不融洽，是因为传统的人力资源部门只是做人力资源，而没有站在业务部门的角度思考问题。虽然熙康在这方面也可能还存在一定的冲突，但配合得比较好。

人力资源处于压力的重心，不仅要促进公司总体战略落地与各业务部门独特性的统一，还要平衡组织与员工多方的需求，促进双赢。比如当公司经营在某一阶段面临困难时，员工可能对薪酬与激励产生不满，业务部门可能也只顾及自己的利益。此时，人力资源处在雇员和雇主之间，就需要进行有效的沟通，保证公司统一向前走的节奏。我认为，人力资源一定要做到两点：第一，懂业务，只有与业务部门形成共同语言，才能达成一致；第二，除了专业知识，还要正直、诚信，能看到公司大局以及业务部门的独特性。

《培训》：您认为留人的关键是什么？

陈显莉：在人才培养方面，我比较理想化。我觉得留人的根本在于，有一个共同的理想与使命，即企业愿景，这样才可以持续不断地激发员工激情。

留人还有两个关键。首先，要对员工进行不间断的培养，提高其持续就业的能力；其次，在公司大的创业环境里，为员工提供小的创业平台，要让员工拥有选择自己感兴趣的业务的机会。

第4篇：人力资源线上培训范文

关键词:工程管理人力资源管理流程平台信息化

1业务系统建设的意义

业务系统是从传统的工程现场监管模式向信息化全管理要素监管模式转型升级的综合性应用系统。它充分整合工程质监部、承包单位和监理单位的各层级管理资源，全面收集上述三方对燃气工程现场各类安全、质量管理的实时信息数据，有效掌握工程现场信息化管理的广度和深度，强化燃气工程管理各方的信息交互和动态管理机制，对燃气工程监管有着诸多积极意义。

1.1优化人员工作流程管理

以往的工作流程管理存在以下问题：(1)流程繁多且层次不清。由于工程项目由多方参与完成，各方的工作内容和职责不同，人员较为复杂，缺少体系化的分级管理，不利于监控和维护。(2)部门之间的流程割裂。尽管制定了各个部门和岗位的工作流程内容，但由于岗位分析不到位，权责模糊，同时在实际工作中也缺少有效管理工具贯彻执行，经常发生各方之间沟通不畅、协作不规范、流程与业务存在脱节及推诿扯皮的现象。特别在跨部门和跨业务的流程上，这些现象时有发生。(3)审批繁琐。流程环节连接不畅通，审批时间长，不利于部门长期发展。业务系统极大简化了部门与承包单位、专业分包单位、监理单位之间的日常工作流程，使其规范化和可控化。如今，以该系统为载体，对各个岗位的工作流程与工作结果都进行了规范化和标准化的梳理；在进行定岗定责的同时也精简了流程、加强了过程监控、帮助部门固化流程及持续完善；实现工作自动流转，让部门与部门之间、部门和外部单位之间的协作流程更加透明和规范，避免出现互相推诿现象。

1.2多方共享数据，建立追溯机制

工程质监部、施工方、监理方、专业分包方都可通过该系统平台填报信息，在下拉框中直接选择对应情况，输入快速、简便，实现了信息模板化、标准化，也为信息自动归档和统计创造了条件。如安监员填报时按其检查内容分为6大类，分别为：施工管理、施工安全、施工质量、文明施工、安全用电和安全防护，每一大类又有对应的小类。对每次检查的小类进行输入时，检查结果无论正常或者违规，都需要上传照片。如果检查结果是“违规”，系统自动生成整改单和告知单。施工单位在完成整改后进行信息输入时，系统会要求输入整改时间、整改内容、整改照片等信息。如此既简化了流程，又实现了后续资料的管理和归档。所有工作流程通过系统自动化完成，一经提交，就能让相关人员共享。不管是何人、何时的操作，都会被清晰记录，避免了工作流程执行不到位、推卸责任的情况，让部门之间协作做到权责分明。

1.3可视化表单快速辅助决策

通过各模块的分类统计分析，不仅可以清晰地看到各施工单位的计划工作量和实际完成量，也能直观反映出工程中人员配备情况，以及查出的隐患类别和数量等。对工程资料的标准化和数据化，也为管理决策提供了数据支持。

2业务系统在人力资源管理方面的应用

业务系统也整合了人力资源管理的几大要素，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速部门的管理效率，从而提升部门的管理价值。在业务管理的同时，实现对人力资源的规划和配置，提供专业化的培训方案，实现数据化的考核评价体系，完善薪酬管理制度等。

2.1自动派单、智能考勤

原来派单形式为纸质派单，一线巡查人员需要领取任务单后才能赶赴施工现场，现场到位率由手写的纸质检查单反映，真实性不能保证。使用该系统后，由后台管理人员派单，一线巡查人员通过APP移动终端接收，不用进入办公场所就能随时随地接单后直接赶往施工现场，降低了时间和人力成本。如今，通过APP的GPS定位功能，只能在工作现场1km范围内上传信息，可掌握承包方、专业分包和现场监理等三方人员的到岗和离岗信息，数据即时真实，确保工程安全可控,并辅助绩效考核，同时能构建职业信用数据库，规范工作信用，确保行业健康发展。

2.2绩效考核规范化、科学化

以往的传统绩效考评较为主观，上一级的考核人员只凭安(质)监员本月监管数量判定绩效，指标单一。考核依据的缺乏，使得考核结果容易被个人主观印象和感情所影响，造成同工不同酬或同酬不同工的情况，这也给员工对绩效考核结果和薪酬的满意度带来负面影响。业务管理系统的绩效考核模块改善了这个情况，通过设计衡量绩效的量化指标，围绕员工的工作内容，对工作行为和结果进行分解，让管理者使用科学、统一的标准对员工实施考核，促进形成公平竞争的工作氛围。用巡视/旁站人次数、工程监管覆盖率、隐患排查(告知单)和隐患整改验证率四个维度的指标来衡量安(质)监员的业绩，不仅要衡量工程监管的数量，更要衡量完成监管的质量，对员工植入目标绩效管理的理念。设每月绩效工资标准值为p，则分配到四项指标内分别为0.3p、0.3p、0.2p、0.2p。分析以往数据，测算出绩效的临界值。巡视/旁站人次数的绩效下限为当月工程量(总人次数)的平均值a，上限则为1.5a；工程监管覆盖率的绩效下限为80%；隐患排查告知单绩效下限为2张；整改验证率绩效下限为100%。衡量每月绩效时，计算出四项指标完成比，根据这四项数值分配绩效工资。如某月A质量员巡视/旁站为130人次数(当月平均值a为120，上限为180)，工程监管覆盖率为90%，开具隐患排查告知单3张，整改验证率100%，系统中得出本月绩效工资参数为：130/120×0.3p+90/80×0.3p+3/2×0.2p+0.2p=1.1625p。

2.3辅助人力资源合理配置

通过管线工程质量安全业务管理系统数据分析，可以得出人力资源与工程量的最佳配置点，这是以往经验式管理无法做到的。业务系统对工程安全与质量情况可实现数据动态分析，如出现工程覆盖率过低的情况，可及时从组织架构上进行优化，使个人管理转变为区域化管理，提高工作效率。经过统计分析发现，当安(质)监员工为12人时，工程平均覆盖率仅为80%。很明显员工人数存在缺口，对于这个缺口，有以下三种途径解决：第一，通过招聘对人力资源的数量进行“补缺”；第二，通过对现有员工进行业务能力培训开发，采取相应制度，调动人员积极性，优化人力资源的质量；第三，调整管理模式，打破人员区域局限性，随时调动区域人员配置，这是以往传统管理无法做到的。经过统计分析，发现当每个安(质)监员承接业务为每日4项，且无重要节点旁站任务时，工程覆盖率为100%，正是系统的开发使管理人员较准确地判定工作量与人力资源配置、调动的最优点。

2.4促进培训个性化、专业化

通过业务系统的数据分析功能还可得出日常监管工作中薄弱的环节和项目，进而进行针对性培训。同时，业务管理系统也使培训课程实现线上推送、线上学习，促进培训的专业化和标准化。

3业务系统对人力资源管理的效用

人力资源管理六大模块是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。业务管理系统和人力资源的有效连接，在其中5大模块均发挥了应有的效用。

3.1建立科学化的人力资源规划

业务管理系统在流程执行中，可及时进行供给与需求的分析，尤其是通过对人员与工作的设置配比分析，可及时进行一线部门的组织架构调整，有效地为人力资源规划的管理决策提供建议。如去年的退休潮和大批新员工的进入，一线部门及时将个人负责制调整为区域班组长制，及时制定相关人力资源管理制度，保障了安全质量监督工作的正常运行，保障部门方针目标得以顺利实现。

3.2建立区域化的人力资源配置

通过业务系统数据统计分析执行监管工程的效率，结合工作分析和胜任能力分析，采用了区域网格化的人力资源配置，提高了人力资源的有效利用。当然，已区域化的人力资源配置并非一成不变，也能灵活地根据业务系统数据进行重新评估和配置，以保障各区域内人力资源发挥最大效用。

3.3建立专业化的人力资源培训机制

业务管理系统对一线人员执行安全、质量标准规划的标准化设置，改变了以往工程监管依靠经验化管理的模式。后台可通过数据分析各类标准化(制度性、操作性)的执行力度，再根据多方数据类比得出员工之间业务能力的差异，从而有针对性地制定相应的培训指导课程。当然整个系统本身也包含了多样化的培训方式(终端推送，现场案例分析等)，力求打造一支业务能力强，专业素养高的工程监管队伍。

3.4建立标准化的绩效考核(评价)体系

业务系统内建立了包括考核对象、考核内容、考核指标等一套较完整的量化的绩效考核体系，改变了以往以目标为导向的考核机制，用数据反映了一段时间内人员的工作绩效。业务系统外部也建立了对承包单位、监理单位的评价体系，量化了其中的评价内容和评价指标，改变了对外部单位做评价机制的管理生态，通过各类数据直观地显示外部单位的工作绩效，有效地为各类管理决策提供数据支撑。

3.5建立模块化的薪酬管理机制

业务系统对绩效考核和薪酬管理做到了有效的连接结合人力资源薪酬管理各要素，完善薪酬管理个别要素结构化管理，建立兼具稳定性与灵活性、公正、有机、统一的薪酬管理机制，即构建模块化的薪酬管理机制。

第5篇：人力资源线上培训范文

关键词：县级供电企业 人力资源管理 问题 措施

前言

供电企业能够为我国社会经济快速健康的发展提供电力方面的保障，是保障国家安全以及国民经济命脉企业中最基础的服务产业。我国的电力工业正快速的发展，这使得电力销售由原先的卖方市场转变为买方市场。目前，随着我国逐步确立并完善市场经济体制，社会各界日趋关注电力体制的改革，在我国电力行业的这种大背景下，对县级供电企业来说，这是一个发展机遇，所以，各个县级供电企业都蓄势待发，并积极实施新服务、新电力、新农村的发展战略，努力建设电能损耗低、供电质量高、技术适用、结构合理的农村电网。但是与此同时，有很多县级供电企业都已经发现先前的人事管理已经不再适应快速发展的时代，不论是在人才质量和数量，还是在结构方面，都远远不能够适应供电企业的发展。县级供电企业的发展需要大量优秀人才，为了适应时代的发展，在人力资源的管理方面，必须使用现代管理模式，科学进行人力资源管理规划。

一、县级供电企业人力资源管理过程中存在的问题

1.1绩效考核管理

很多供电企业没有建立并完善企业内部员工的绩效管理制度，他们考核员工主要是依靠单项考核，使得企业员工接受不了绩效管理的新理念；重视评价、轻视管理的现象比较严重，只是一味的注重对员工的绩效管理评价，而忽视对他们的监控和指导；对于员工的绩效评价指标需要进一步完善，考核企业员工主要是根据完成工作任务的实际情况，量化员工的业绩和他们的工作态度、工作能力，评价员工的方法以及标准也需要进一步完善；评价结果应用有待完善，绩效评价结果一般是应用在员工工资和奖金发放的计算，在人员培训、绩效发展计划、工资晋级、人才甄选、人员晋升等应用程度还不够。

1.2岗位管理

岗位及组织机构没有实现最优配置，在企业中，有一些职责和岗位是重叠设置的，这就造成对人力资源的管理路线不是最优化配置，管理人员过多，生产线上却缺少员工；县级供电企业的定员标准没有重新编制；伴随着企业的快速发展，企业要重新梳理并评估岗位价值，但是却缺乏规范的体系，没有严格按照岗位规范定编、定级及定岗，对岗位岗级确定、职责界定、名称的命名等都有一定随意性，这就造成了对岗位管理的混乱，影响了企业人力资源管理的效率；没有建立有效并且规范的员工素质模型、岗位说明，对人力资源管理的各个体系之间缺少链接的核心，缺少相互配合及一致性。

1.3人力资源信息管理

人力资源信息管理系统还没有实现实时应用，不能辅助企业做出决策；每个信息管理系统的统计口径并补完全相同，这对人力资源管理决策方面是不利的；由于并行的人力资源管理信息系统非常多，数据是相互独立的，所以维护工作的工作量很大。

1.4教育培训

对企业员工的培训的适用性及针对性很低，分析培训需求、制定计划和企业发展需求之间的联系不够紧密；没有完全树立全体员工的终身学习及全过程学习理念，没有完全认清教育培训对企业的重要性，只是被动应付；待遇、考核、培养一体化机制不够完善，对于教育培训没有有效实施；工学矛盾突出，需要研发出常态化的培训机制，从而引导企业的员工利用工作之余的时间去主动学习。

二、县级供电企业人力资源管理措施

2.1逐步完善绩效考核管理制度

在目前已有的绩效考核及薪酬管理制度的基础之上，再加上多劳多得的原则从而鼓励员工能够更快速的创造出成果，并且要提高绩效薪酬，与此同时，要体现员工在技能方面的报酬。如果员工技能提高了，就要晋升他们的技能等级，并提高薪酬，让他们感觉技能和业绩的提升业绩能够有效提高薪酬。对于不同的岗位，收入也有一定的差距，关键岗位及个别有突出贡献的工作人员，要提高他们的收入水平，根据绩效薪酬来调整企业员工努力方向及工作状态。

2.2寻找新的员工招聘渠道

长期以来，因为我国的企业主要是使用计划管理的模式，所以电力企业在招聘人员方圆渠道方面显得非常封闭，招聘的范围很是狭窄，主要是以本企业内部职工子女和企业所办的一些专业技术类的学校毕业生为主要来源。这种招聘方式不能满足县级供电企业在发展过程中对人力资源的需求。所以，在企业的招聘过程中，必须按照降低招聘成本及实用原则，拓宽招聘渠道，在市场中招到更多更好的人才。

2.3建立并完善人力资源管理系统

供电企业人力资源的管理系统主要是从人力资源的管理出发，通过数据库把企业内部所有和人力资源有关的一些数据进行统一管理。在以后的工作当中，按照统一规划，建设并完善系统。系统的管理主要从以下两方面考虑：由于人力资源管理逐步变得精细化，所以要深化系统的应用；随着系统应用逐步深入，就要不断的积累一些有用数据，这时就需要采用特殊技术，从而实现资源共享，并有助于决策分析。

2.4实现培训体系多元化

和其他企业相比，县级供电企业中电力系统的多元化培训包括对新员工及老员工培训、专题培训、岗位轮训等。与此同时，经常通过问卷调查、座谈及回访等方式，动态评估培训效果。通过健全培训体系的多元化，提高县级供电企业的生产率，提升电力企业人才队伍的素质，

三、总结

根据以上所述，县级供电企业人力资源管理在一定程度上是决定企业能否健康发展的关键。因此，县级供电企业必须围绕其总体目标，建立并完善对人力资源的规划，只有把握住现在和未来发展的内外环境，同时协调好整个企业的人力资源管理，才能够很好的适应激烈的竞争。

参考文献：

[1] 苏健祥. 县级供电企业提高持证上岗率的措施[J]. 中国电力教育. 2011(18).

第6篇：人力资源线上培训范文

关键词：人力资源；成本；管理

中图分类号：F27文献标识码：A

收录日期：2012年4月19日

一、我国企业人力资源成本管理概况

人力资源成本在企业总成本中占有重要地位，它对企业经济效益、产品服务的市场竞争力、对员工的积极性等影响巨大。目前，人力资源管理已成为企业管理研究中的重要对象。人力资源成本控制关系到企业的切身利益，对人力资源成本的有效控制已成为企业不断提升竞争力、提高经济效益的重要手段，而且它对企业利润的提升、产品服务的市场竞争力、提高员工的积极性等方面影响巨大。

目前，我国企业在人力资源成本方面的投入比重不断增加，约占总成本的四分之一，使得企业在人力资源成本投入方面的压力越来越大，企业效益递减，企业的发展很不利。2009年“美世人力资源咨询公司”曾经就员工离职率和员工离职所产生的成本进行了一项调查，结果显示：54%的企业认为员工的离职率提高了，而且员工的离职所造成的企业成本也在不断上升，企业面临这种情况往往会从不同程度上影响其生产效率和经营效益。不仅如此，我国的新《劳动合同法》规定了企业员工在离职时，企业需支付的补偿金扩大了范围，进一步加剧了企业成本的上升幅度。由此造成企业在选拔、雇用员工时更加谨慎，会增加企业人力资源取得的成本。

但是，当前我国企业在成本管理控制方面不够重视人力资源的成本管理。国外的部分企业开始将人力资源成本的支出视作为一项资本性支出，也就是将人力资源看成为一项投资。然而在我国，大部分企业未将人力资源成本的支出作为单独记账和管理的项目，在实际操作中，也只是单纯的记账而已，并没有进行科学有效地分析、加强管理。

二、我国企业人力资源成本管理中的问题

1、企业缺乏人力资源成本核算的独立账目体系。根据笔者对中国电信下属30家分支机构的调查，几乎100%的企业没有建立人力资源成本核算的独立账目体系，没有归集人力资源成本的资料。我国处于500强的企业尚且如此，可见其他企业也不会强到什么程度。因此，可以从以上调查推理的结论是：我国企业比较普遍地缺乏人力资源成本核算体系，缺乏人力资源成本管理和成本控制的原始数据资料。

2、企业人力资源成本控制方法不够完善。根据笔者对中国电信下属30家分支机构的调查，可以发现几乎所有的分支机构在人力资源成本控制上只是作为单纯的控制培训费用以及员工工资等，并没有发现控制人力资源成本的有效方法。调查中没有发现企业使用成本弹性等成本控制方法进行人力资源成本的控制。因此，可以从以上调查推理的结论是：我国企业人力资源成本控制方法上亟待改善。

3、企业对人力资源成本控制认识不够。根据笔者的调查，40%的企业对人力资源成本控制的认识仅停留在最初的了解水平；20%的企业对人力资源成本控制的认识仅停留在初步认识的水平；只有40%的企业对人力资源成本控制的认识达到了熟悉并采取相应措施进行成本控制的水平线上。因此，可以从以上调查推理的结论是：我国企业对人力资源成本控制认识不够。

我国市场经济虽然逐步开放，但毕竟经历了长时间的计划经济时期，企业自身也由于市场意识不强而仍保留有粗放式发展痕迹，对企业的投入产出比是否合理，投资数额、投资方向是否正确等缺乏精准、有效的评估，基于此，我国对人力资源成本控制的研究一直停留在最基本层面上，缺少详细的分析、反馈及评估。

4、企业缺乏人力资源成本管理方面的经验。根据笔者对中国电信下属30家分支机构的调查，将近100%的企业没有建立人力资源成本核算的独立账目体系，没有归集人力资源成本的资料。中国电信下属企业都没有人力资源成本管理所需要的数据，就不可能要求中国电信下属企业进行人力资源成本的管理。根据调查，可以得出结论：由于我国企业普遍地缺乏对人力资源成本核算体系的建立，普遍的存在没有建立起系统性的数据资料库，来对人力资源成本管理实行数据化及量化。因此，我国企业缺乏人力资源成本管理方面的经验。

三、完善我国企业人力资源成本管理的对策

1、加强人力资源成本的弹性控制。通过构建企业人力资源成本弹性分析与控制体系，总结经验与不足，不断提高人力资源成本管理水平。能够有效进行弹性控制的企业，应多总结控制方面的经验，巩固已有成果的基础上，结合人力资源成本的弹性控制体系，及时制定相应对策措施，在今后的生产经营过程中减少无谓的人力成本损耗，以此来提高企业的生存和发展空间。此外，应严格控制人力资源成本的无效消耗，杜绝冗员、填补漏洞，最大限度地降低人力资源成本的无效损耗。

2、加强人力资源成本的比率控制。企业的类别不同，其人力资源成本的构成也就不一样，根据企业的类型，具体分析其人力资源成本的组成部分，建立与之相对应的人力资源成本控制体系，也就是以三大比率指标（人事费用率、劳动分配率、人力资源成本占总成本比例）为基础，考察不同企业与对应比率指标之间的偏差率，再综合比较同行业的整体水平，判断企业人力资源成本的比率控制是否合理。加强企业在比率方面的合理控制，维持人力资源成本相应指标的适当比例，同时还应适当增加员工工资水平，提高员工对企业的满意度和工作的积极性，从而使企业获得更多的利润，保证企业的可持续发展。

3、利用企业文化降低人力资源成本。企业文化建设可以降低人力资源成本。建立良好的企业文化，可以增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，提高企业的综合竞争力，使企业在市场残酷的竞争中得以生存与发展。员工自身的主观能动性是影响驱动成本的重要主观因素。首先，要将成本控制意识融入到企业文化之中；其次，在对员工进行培训的同时，令员工认同企业文化，认识到降低成本的重要作用，以达成成本管理和控制；再次，在企业的日常管理中，要充分利用运用心理学，社会关系学等手段，推行员工内在约束和奖励机制，建立良好的管理机制；最后，创造和谐的企业氛围，提高企业的凝聚力与亲和力，提高员工归属感，最终实现降低人力资源成本的目的。

4、利用人力资源规划降低人力资源取得成本。人力资源的取得需要耗费大量资金投入，但是由于缺乏人力资源的规划管理，导致企业不能明确人力资源的质量和数量，继而导致公司会长时期举办招聘活动，增加企业的人力成本支出。根据组织在未来的环境变化、人力资源的供求因素，制定有效的人力资源的获得、使用、维护和发展战略，以确保该组织需求的科学预测。企业的管理者通过合理的人力资源规划，实现成本优势。（1）人力资源预测：预测未来的人力需求，包括员工的数量、职业技能等；（2）制定相应的行动计划，如招聘、培训、工作安排及调动等，以弥补预计的职位空缺，提高招聘活动的有效性，减少成本支出，实现人力资源成本的有效控制。

5、科学有效的培训降低人力资源开发成本。培训是提高员工综合素质的重要措施，员工职业素质和专业技能的提高能够为企业创造更多的利润，增强企业的竞争力。提高企业对员工培训的效果，确保人力资源开发成本使用的有效性，在人力资源成本控制方面具有重要意义。培训的具体措施包括：培训需求分析、实际操作的培训和优化培训效果。

6、有效激励降低人力资源使用成本。利用激励降低企业人力资源使用成本，可从薪酬浮动制的绩效化和人性化的激励机制两方面入手。一是薪酬浮动制的绩效化。企业应该实行薪酬浮动制，建立员工业绩和收入之间的联系，适当降低基本工资额，从而提高浮动工资的额度，这样不仅可以提高员工的工作积极性，还会提高员工的满意度。这种形式的薪金增加，有助于加强绩效考核的观念，同时又可以避免在基本工资支付的费用连续的累积效应；二是人性化的激励机制。激励可以在一定程度上提高员工的性能，因而能促进成本相对较低的人力资源管理。在目前的社会分工工作中，仅仅通过工资进行员工激励是不行的，不具备持久性。据道格拉斯·麦格雷戈的Y理论人性假设，需要来确定个人行为。也就是说，相对低水平的生理需求、安全需求，在高层次需求下，自我实现需要更多的激励。所以，企业应该通过让员工参与决策或者是提供挑战性的工作，满足员工发展的需要，帮助员工实现个人的成长，从而达到激励员工的目的，同时也有助于降低企业成本，增加企业的经济效益。

7、提高员工的满意度，有效降低离职成本。员工的满意度是影响工作效率的重要因素，对企业满意的员工工作效率一般比较高，从而能给企业创造更多的价值。对企业不满意的员工往往会选择离职，即使留下来，也缺乏对工作的积极性，从而影响工作的正常进行。由此，需要采取相应措施来提高员工的满意度来激发员工对工作的热情。企业提高员工满意度的措施主要有：营造一个公平的企业环境、加强员工的培训力度、创建一个企业自由和开放的氛围以及建立关爱员工的企业文化。

主要参考文献：

[1]万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连：东北财经大学出版社，2004.

第7篇：人力资源线上培训范文

关键词：保险行业；人力资源；转型升级

一、当前保险行业人力资源管理存在的不足

保险行业作为国家消费升级的热点行业，近年来迎来了难得的发展机遇，可以预见，在未来10年，保险行业必将迎来井喷式发展。“人才是第一资源”，由于保险行业长期以来的粗放式发展，人力资源管理同国外先进同行相比，还存在较大的差距，主要体现在以下几点：1．员工队伍能力有待加强：商业保险向各个行业渗透，对员工的综合素质要求越来越高。保险行业的员工队伍总体素质还不高，需要不断学习新技术、新业务，才能不断提升战略执行能力，提升职业化、市场化、专业化水平。2．人力资源管理机制较为落后：保险行业的人力资源管理水平大都还停留在人事管理层次上，对于人力资源规划、员工职业生涯规划和培育等前瞻性的工作还较为薄弱，难以适应移动互联网环境下用人和就业的新格局，对“90后”的新人缺乏强有力的向心力，青年员工流失率较高。3．人力资源智慧化管理水平还有待提高。经过多年的努力，大多数保险企业基本实现了人力资源管理的信息化，但是大量的人力资源数据还沉淀在数据库中，没有得到有效的挖掘，对于员工工作行为信息和价值贡献信息等数据建模挖掘还缺乏深入研究和应用，人力资源管理效率较低。迫切需要根据集团公司的统一部署，充分借助人力资源管理系统，通过数据分析和挖掘，实现对员工个人以及组织的人力资源配置效率和效能分析。探索建立人力资源效能分析与精准配置数据模型，实现劳动用工、薪酬激励、员工培训等方面的精确管理，全面提升人力资源智慧化管理水平和人力资源投入产出效率，同时为员工提供方便快捷的人力资源服务，提升员工满意度。

二、保险行业人力资源转型升级思路

以支撑企业战略转型升级为目标，持续提升人力资源核心能力，优化员工队伍结构，健全人才发展长效机制，激发员工队伍活力。以人力资源管理智慧作为抓手，强化人力资源信息与工作信息的分析挖掘与应用，推进人力资源精确管理，提升人员配置、考核激励、员工培训等工作的针对性和有效性，促进人力资源效率和价值的持续提升。

三、保险行业人力资源转型升级路径

（一）全面提升员工队伍能力

1.加快市场营销人才队伍能力提升。着力提升渠道销售能力，围绕全渠道协同、全流程全周期服务，组织开展有针对性的实战培训，提升直销渠道、实体渠道、电子渠道、新型媒体服务渠道的运营管理、销售、服务和支撑能力，形成一支既有丰富的零售经验，又熟练掌握O2O及互联网化销售的复合型人才队伍。重点强化市场营销策划能力，通过交流锻炼和实战培训等多渠道培养计划，不断培养具有敏锐市场洞察力和一线实战经验的市场经营人才及后备人才队伍，促进提升企业经营发展水平。

2.加快新兴业务领域人才队伍能力提升。聚焦能力短板，加快推进相关专业技术人才的能力建设。打造专家级综合金融营销队伍，提升客户综合金融方案设计、实施、优化能力；从产品、销售、运营、支撑、研发等多个维度，全力打造了解“互联网+”、云和大数据的人才队伍。3.加快专业化的综合管理人才队伍能力提升。适应移动互联网环境下管理重构要求，进一步加强战略、法律、财务、审计、人力、党群、纪检等综合管理类人才队伍的能力提升，重点提升专业化能力、市场服务意识以及协同执行能力，培养一支既熟悉企业生产经营，又具备本专业知识和经验的精干高效的综合管理人才队伍，服务企业转型升级。

（二）推进人力资源机制创新

1.完善优中选优的后备人才建设机制。根据企业转型升级对各级领导干部的要求，大力推进后备人才梯队建设，坚持优中选优原则，通过系统培训和岗位锻炼等方式，加快选拔和培养懂专业、善管理、敢担当的年轻后备人才，储备数量充足的后备力量。加强对后备人才的跟踪考察和日常提醒，帮助后备人才全面成长。完善后备人才考核和动态管理制度，保持后备干部队伍的激情与活力，为领导班子选拔高素质成员创造良好的条件。

2.继续推进基层经营单元用工机制改革。以支撑企业战略转型升级为目标，全面推进经营团队人力资源“三权”落实，持续提升团队长的人力资源管理能力，优化团队人力资源管理机制，营造宽松环境，提供广阔平台，锻炼人才、发现人才、培养人才、用好人才。让个人收入主要与业绩挂钩，通过更加市场化的用人和激励机制，把最优秀的人才凝聚到业务发展和创新的主战场，让为企业做出贡献的人拥有更多的获得感和成就感。持续完善团队长选拔、考核、激励的相关政策，建立团队长后备人才队伍，继续开展针对团队长的重点培训，持续提升团队长的综合管理能力（能力提升举措）。进一步落实承包经营单元自主权，收入分配与业绩紧密挂钩，鼓励多劳多得，薪酬能高能低，提升员工的获得感。加快综合服务支撑队伍建设和能力提升，面向基层和一线需求，提供高效快速的倒三角综合服务与支撑，提升基层一线员工满意度。

3.构建平台化的专业人才工作机制。（1）完善高层次专业人才选拔聘用办法，修订和完善专家管理办法，试行专业技术职务聘任制度，将人才选拔聘用与公司关键专业任务（项目）相结合，加强人才在专业任务（项目）中的贡献评价，通过“专家”制度实现人才在专业领域和重点项目中有职、有权、担责。（2）完善有利于激发人才队伍活力的职业发展体系。进一步推进双通道（管理、专业通道）职业发展体系建立，完善基于员工业绩、综合贡献和技术业务能力发展的岗位晋升办法，加快专业队伍成长。畅通基层一线销售和生产人员职业发展通道。积极推行一线人员星级评定制定以及与薪酬激励、职业发展相挂钩的运用规则，持续增强队伍的归属感，激发队伍活力。（3）建立与业务发展和员工成长紧密结合的培训机制。建立以岗位任职资格体系为重点的学习牵引机制。优化实训基地建设，为开展大规模面向一线员工的各类培训创造条件；运用网络大讲堂、“互联网+”新课堂、微课堂等新型学习平台，大规模组织新技术、新业务普及培训，推进员工智慧化学习。依托全集团统一的课程库、师资库、知识库和案例库，提供多渠道的培训接口，做到线上线下相结合，形成无缝衔接的学习通道。完善以提升培训针对性和有效性为目标的实战培训机制。系统组织贴近重点业务、贴近基层、贴近一线的培训项目。建立以关键任务解决和主要业绩达成为重点的实战培训项目支撑体系，推进人才培养“上接战略、下接绩效”。

（三）推进人力资源智慧化管理

以管理流程优化为基础，以人员信息和工作信息数据驱动为核心，围绕企业战略转型和人力资源价值提升，通过人员信息和工作信息的跨域关联及大数据挖掘分析，实现精准、实时的人力资源配置和管理，为员工提供全面、及时和个性化的人力资源服务。利用全集团的人力资源大数据平台，逐步形成基于每位人员的个人基本信息、工作行为信息、价值贡献信息、人工成本资源信息库。

1.强化数据建模挖掘分析，推进人力资源精确管理。提升资源总量配置效率，围绕资源使用效率和价值贡献，依托集团公司的人员配置和薪酬分配有效性及调整可行性大数据分析模型，指导资源配置决策的动态调整优化。

2.提升人员选聘的准确性。通过对不同岗位优秀员工的来源渠道、能力和工作信息分析，探索建立企业不同类岗位人员配置模型，优化员工招聘渠道和条件，快速准确发现企业内部岗位和人员匹配关系，实现人员快速、精准的内外部选聘。

3.提升薪酬激励的有效性。开展人员薪酬信息与工作信息的大数据分析，探索建立员工薪酬分配与工作价值贡献数据分析模型，动态优化薪酬激励政策。

4.人力资源风险监控能力。实时监控企业人员变动，跟踪选拔任用、劳动合同签订、薪酬发放和社会保险缴纳情况，对不规范选拔任用、用工、薪酬超提超发和违规发放等问题实时告警，推进风险监控的智慧化。

5.优化管理和服务流程，提供便捷的人力资源服务。（1）推进人力资源服务平台建设。通过建立企业人力资源服务平台，将容易标准化、合规性要求高、可实现自动化处理的工作纳入服务平台，持续优化自助查询服务、员工服务受理和HR流程事务处理管理流程和系统功能，为员工、直线经理和HR提供全面、及时和个性化的服务。（2）推进员工智慧化学习。提供按照专业划分和岗位职责对应的员工自主学习查询服务功能，为各类员工提供标准化、定制化、模块化和个性化培训解决方案。（3）建立人力资源快速响应机制。完善人力资源部门和业务部门的信息沟通和快速响应机制，充分利用信息化管理平台和互联网手段，加强人力资源部门与业务部门的主动沟通，及时了解业务需求，优化服务和支撑流程，做业务部门的合作伙伴。

参考文献：

第8篇：人力资源线上培训范文

为了建立公司内部培训师队伍，实现内部讲师管理的正规化和科学化，有效开展全员培训并帮助员工改善工作及提高绩效，有效传承公司相关技术和公司文化并实现知识共享，特制定本管理办法。

二、适用范围

2.1本制度适用于公司内部考核选拔的培训师。

2.2内部培训师[！]是指在公司内部选拔，经人力资源部考核其资历、教案编写水平、讲课技巧等并承担公司部分培训课程的开发与授课的人员。

三、管理职责

3.1人资中心为内部讲师的归口管理部门，负责讲师的等级评聘、评审、制订课程计划及日常管理。各公司协助人资中心管理内部讲师，积极开展内部授课。各业务部门应积极协助与支持内部讲师的授课管理与培养工作。

3.2内部讲师工作职责

3.2.1参与课程的前期培训需求调研，明确各公司员工的培训需求，向人资中心提供准确的员工培训需求资料。

3.2.2开发设计有关课程，如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课ppt演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料；

3.2.3制定、落实培训计划，讲授培训课程；

3.2.4负责培训后阅卷工作、后期培训跟进工作，以达到预定的培训效果；

3.2.5对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议；

3.2.6协助人力资源部完善内部培训体系。

3.2.7积极学习，努力提高自身文化素质和综合能力。

四、内部培训讲师（以下简称内训师）管理内容

4.1内训师的组建及选拔

4.1.1公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。

4.1.2凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，可参加内训师选拔。

4.2内训师选拔程序：

4.2.1.由各分公司/部门推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐（自荐）表》，由各分公司/部门经理或副经理审核，报人力资源部审核。

4.2.2人力资源部初步审核后，组织各分公司/部门相关直线上司评估确定内训师人员名单，报公司领导审批。

4.2.3凡参加外派培训，一次培训时长在5天或以上的人员，经人力资源部考虑，可作为公司临时内训师，具有为员工提供一次时间不少于一天的培训（内容、培训时间自定）的义务，如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内训师管理。

4.2.4内训师分初、中、高讲师三个级别，填写自荐/推荐表时要注明申请的级别，并由人力资源部审核决定，升级需通过内训师资格评审，填写《内部培训师升级申报表》。其中申请上一等级讲师资格的基本条件是:

4.2.4.1需在一年内完成在原级的最低有效授课时数（计算范围为公司委托讲授的课程）如下表：

级别初级讲师中级讲师高级讲师

申请上一等级的最低有效授课时数（小时）60100/

4.2.4.2在上述的授课时数内课程的效果评估（课程效果评估以讲师结束整次培训为单位）平均在80分以上；

4.2.4.3讲师在原有等级申请上一职等时，必须具备上一职等的工作能力，相应的工作职责和条件可参考本条例相关内容。

4.2.4.4满足以上条件的讲师可向人力资源部提交《内部培训师升级申报表》，人力资源部将根据平时对学员抽查的培训效果、讲师的授课水平作最后审批。

4.3内训师考核小组：

内训师考核小组由公司经理、人力资源部负责人、培训负责人及相关业务部门人员组成，负责对内训师资格、培训课题设置等进行评定，培训专员负责对内训师的工作情况进行管理。

4.4内训师任职资格条件：

4.4.1已转正定级员工,原则上需要本科以上学历；

4.4.2工作认真、敬业，绩效显著；

4.4.3对所从事的工作拥有较高的业务技能，且具有相当的理论水平；

4.4.4在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，

4.4.5具有较强的书面和口头表达能力和一定的培训演说能力；开发课程的试讲考核成绩达到良好以上。

4.4.6人力资源部收到《内部培训师推荐（自荐）表》后，根据各公司的人员数量、申报人水平、公司的培训需求等情况与申请人所在部门协商，初步确定内部讲师名单并报总经理审批。

4.4.7内训师考核小组组织对课程设置及试讲质量进行评定，评定合格者由人力资源部颁发内训师上岗证（有效期一年）。

4.4.8初级内训师入职资格

英语水平大专学历,具备一定英语的阅读能力,基本能看懂普通文件资料。

课程等级讲授的课程为基础类课程。

课程及教材开发把握学员需求,能整理开发出切合实际需要的教材。

业务指导能力具备丰富的实践经验和掌握相当的专业知识,能在实际工作中指导员工或下属或客户进行工作。

4.4.9中级内训师入职资格

英语水平本科学历，具有英语四级同等水平，能看懂英文教材。

课程等级讲授的课程属于系统性较强的专题类课程。

课程及教材开发能对培训需求作深入分析和探讨,能够开发、改进切合实际需要的教材。

业务指导能力在公司范围内的专业领域中具有相当影响力,能在实际工作中指导下属工作，并能够指导初级讲师提高授课技能。

4.4.10高级内训师入职资格

英语水平本科以上学历，具有英语四级同等水平，和具备一定英语的听、说、读、写能力，具备资料翻译能力。

课程等级讲授的课程属于系统性较强的项目类课程。

课程及教材开发能对培训需求作精辟分析和深层次研究,具有前沿技术信息的采集渠道，具备专题课程及新技术课程的开发能力。

业务指导能力对在长期的专业技术实践和研究中形成独到的理论体系，并具有标准教材审核能力，能够指导中级讲师提高授课技能。

4.4.11所有内部培训师，均需要参加公司组织的外部聘请专家职业培训师授课认证，参加初级、中级、高级内部培训师培训并考试考核合格，公司颁发相应初级、中级、高级证书并持证上岗。

4.4.12人力资源部将每年组织一至二次全体内训师的经验分享与交流， 或聘请资深人员或外部专家指导、培训，以提高内训师的授课水平。

4.5内训师的工作职责：

4.5.1配合人力资源部开展培训工作；

4.5.2开发培训课题，撰写讲义，参与公司内部相关培训教材的编写，并定期改进以上资料；

4.5.3参与培训课程内容的审定；

4.5.4根据人力资源部的培训安排，讲授培训课程；

4.5.5参与对参训人员的课程考试或考查，考后阅、评卷工作、后期培训跟进、答疑等工作；

4.5.6将课程资料、教案、讲义、考试题目及结果需交到人力资源部作为培训资料的备案；

4.5.7内部培训师在接受人力资源部或本部门安排的授课任务后，须按时上课，若因特殊原因不能上课者，应提前一天通知人力资源部相关人员或本部门相关领导。

4.5.8参加相关外训后，须在两周内向内训师考核小组翻讲外训内容或提交《职员培训报告》；

4.5.9负责参与公司年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部建立并不断完善公司培训体系；

4.8激励措施：

4.8.1公司根据内训师的授课时间（授课时间可累加计算）的长短，按优先顺序提供参加外部培训机会；

4.8.2为开发课程的内训师给予报销查询、购买、复制课程相关资料等费用；

4.8.3对开发课程和授课表现出色的内训师给予奖励；

4.8.4通过每次讲课的《课程评估表》（即全体受训人员打分的平均分）满意度高低值，在年底评选出“优秀内部培训讲师”，授予“荣誉证书”，并作为员工晋级、调薪的重要依据。

4.8.5若连续两次授课满意度调查总评得分未达到及格（60分）以上，自动丧失内部培训讲师资格及所享受的一切待遇。

4.8.6内训师的授课可享受授课费，按如下标准付费：

级别初级讲师中级讲师高级讲师

授课费标准（元/小时）

（每天标准课时为6小时）工作时间4060100

非工作时间5080200

每年辅助资料费补助3005001000

4.8.9发放授课费的课程必须为人力资源部统一安排并经人力资源部考核合格的课程，发放时间为课程后期跟踪、总结完成后1个月内由人力资源部负责统一申报与支付。

4.8.10以下情况不属于发放授课费的范畴：

4.8.10.1各类公司、部门会议、活动；

4.8.10.2管理层、各分公司/部门经理等对本分公司/部门人员开展的例行的经验及知识分享、交流、指导。

4.8.10.3试讲、经验交流、其它非正式授课。

4.8.10.4由各用人单位为提高员工技能，组织开展的现场指导等多种方式的在岗培训。

4.8.10.5工作职责要求的授课。

4.8.10.6授课时数不足1小时的课程。

4.9内训师的考核

4.9.1人力资源部统一计划与安排内部培训师的授课，并进行内训师授课情况的抽查、评估与跟踪。

4.9.2人力资源部对内训师的年度授课绩效进行年终综合考核，人力资源部填写《内训师年度考核表》，对优秀讲师的奖励在年终绩效考核以与体现。内训师每授课一次,年终考评分加1分，年终绩效考评分加分最多为10分。凡年终内训师考核分评定为90分以上者，授予优秀内训师奖章，年终绩效考评分加10分。

4.9.3内训师如在1年之内有5次课程的现场效果评估低于70分，或内训师年度考核分低于70分即被降级，初级讲师将被解聘，待进一步培训后再申报加入。

4.9.4人力资源部作为对内训师评审起最终监督和决定作用的一方，为能够掌握第一手信息，将不定期对学员进行访谈，了解内训师的授课效果。访谈产生的结果将成为人力资源部讲师绩效考评的依据，同时也可为人力资源部进一步开发讲师能力奠定基础

五、内部讲师的培养

5.1政策支持

5.1.1按照配备手提电脑的相关规定，初级级别以上讲师经过人资中心提名，各公司经理批准后，可以配置笔记本电脑一台。

5.1.2同等条件下，薪资调整、评优活动、升职等优先考虑内部讲师。

5.2培养

5.2.1公司内部讲师必须接受专职职业讲师的《培训培训师》的课程培训，《培训培训师》课程共分为三个级别（初、中、高），人资中心负责根据内部讲师的发展情况筛选接受培训的讲师名单。

5.2.2所有接受《培训培训师》的内部讲师必须在培训前准备好各自在培训当中的实际案例。

5.2.3所有接受《培训培训师》的内部讲师在培训后必须制订行动改进计划，根据培训所学针对性地改进自己在授课当中的不足之处，提高水平。

5.2.4内部讲师可旁听公司所有培训课程，优先参加公司内的与本职工作相关的各项培训。如有必要，可申请参加与自身授课内容相同的外出培训。

5.2.5人资中心将不断发放大量的培训资料、学习资料给内部讲师。

5.2.6获得公司培训师资格证书，经人资中心确认后，由所在公司报销考试及学习费用。

5.2.7人资中心将每年组织一次全体讲师的经验分享与交流，并聘请资深人员或外部专家指导、培训。

第9篇：人力资源线上培训范文

关键词：供电企业人力资源管理

中图分类号：C29 文献标识码：A

1人力资源管理

在现代企业中，人力资源管理在实践过程中具备了综合性、发展性、社会性和实践性以及民族性等特征，合理科学地分配人力资源。在此过程中，要利用各种先进的科学方法来组织、调配以及培训相关的人力资源，与此同时，也要对人力资源的思想、行为以及心理活动等方面来开展合理的组织、协调、操纵和引领活动。在此基础上，才能最大程度地发挥人力资源的积极性和主动性，从而合理地达成组织以及协调目的。

2基层供电企业人力资源管理中存在的问题

2.1思想态度问题

基层供电企业为实现年度生产经营目标，常利用考核奖惩、人事任免、教育培训、工资福利、工作纪律等硬性的政策制度约束和规范员工行为，涉及利益的员工或许会产生情绪波动。但由于缺乏正确的疏导，员工会出现“口服心不服”的情况，容易在工作中敷衍了事，消极怠工，严重影响了各项工作的开展。

2.2技术技能限制

尽管电力行业的高危险性要求员工要具有更强的安全意识和更高的技术技能水平，要求员工要严格按照安全规程和技术规程作业。但是，仍然存在员工文化程度偏低，固守传统操作模式，对安全规程、标准化作业认识不足等问题，在实际操作中大打折扣。

2.3缺乏激励的绩效管理

为适应现代企业发展，很多企业已经建立了绩效管理制度，以期提升人力资源管理水平。但是，目前的绩效管理主要存在三个问题：一是绩效管理以对员工失误行为进行考核为主，对员工工作成绩的肯定有所忽略，影响了员工工作积极性，认为事情做多了更容易出现失误；创新的意愿不强，认为按部就班更稳妥、不容易出现差错。二是绩效管理缺乏量化的指标，以领导决定为主、民主决议为辅，导致领导决定存在着一定的主观臆断性，民主评议的不负责任和片面性致使考核评价结果偏差较大。三是绩效管理严格各等级比例，由于名额限制，某些干得好的员工可能好多年都不能评上A级，在一定程度上挫伤了员工的工作主动性。

2.4学习培训与创新思维

由于人力、物力和财力的限制，基层供电企业的学习培训工作主要以省公司、市公司层面为主导，学习时长由上级主管单位进行规定，培训时间、内容一般也由上级单位统一安排。因此，作为基层供电企业，必须自行排除生产经营工作与培训学习间存在的矛盾，统一培训对基层供电企业实际工作造成了一定的影响；为了统一培训内容，使得培训的针对性不强，培训的实际效果在工作中得不到充分发挥。另外，由于供电企业相当长的时期都处于计划经济的经营模式，员工生存压力较之社会上其他企业而言较低，导致个别员工工作中因循守旧，被动地应付手上的工作，知识缺乏更新、工作缺乏创新。

2.5人力资源管理队伍建设

一方面，随着人力资源管理受重视程度的日益增加，公司对人力资源管理队伍也不断进行了完善。但由于部分人员受所学专业的限制，在基层供电企业也几乎与生产、营销系统无任何业务接触，对生产经营状况以及相关政策缺乏了解，对开展人力资源管理工作存在一定的局限。另一方面，由于对人力资源管理工作的职责认识不清晰，在开展人才评价、各类优秀人才申报等工作时积极性不高、宣传力度不够，导致人才当量密度偏低。

3新形势下解决供电企业人力资源管理问题的对策

3.1创新人力资源管理，科学开发人力资源

在人力资源管理过程中，要坚持它“人才评估”的价值核心理念，而且还要按照人才评估的结果开展相应的价值分配。在此过程中，要合理、有效、科学地对人力资源进行评估，开展相应的价值分配过程。这样就能够在很大程度上提升企业职工的主动性、创造性以及积极性，从而科学有效地分配和管理企业中的各类专业人才。这样就能够让员工获得较高的绩效，企业获得较好的经济效益和社会效益。此外，还要创新管理模式和理念，做到人力资源的科学有效开发。首先，它能够科学地提升企业中的人力资源管理地位，使得企业可以充分地制定和执行人力资源的相关战略、政策、目标等内容，这样也可以提升员工的人力资本和技能。其次，还要进一步拓展供电企业中管理基层人力资源的相关渠道，这样就可以对员工开展有效、畅通以及直接的管理，强化企业中的人力资源管理机制。

3.2建立科学系统的绩效考评体系

在绩效考评过程中，要根据德才兼备的根本原则、全面地改进和丰富考核评价员工的相关体系，这样就可以提升选人、用人方面的公信度。此外，还要让绩效考评持续改进和完善企业的组织能力，提升企业的经济效益和社会效益。要借助绩效考核让员工全面地把握自身的长处和短处，还要尽可能采用多元化的考核手段，这样就可以规避主观性的随意性。再者，还要把员工在业绩考评方面的结果紧密地联系着激励机制，这样就可以较好地展示出考核体系激励员工的巨大作用。为了更好地提升供电企业的活力和竞争力，还要实行宽带薪酬等措施，这样就可以激发广大职工的积极性。此外，也需要考虑到员工的不同类型，在此基础上形成相应的激励手段，这样就能够激发广大员工的潜在能力，更好地服务于供电企业。

3.3建立科学绩效管理机制，实现绩效考核的公正、合理

在此过程中，还要进一步和基层供电企业的组织结构结合起来，将具体的战略目标、资产经营、安全生产以及三项责任制等指标和任务，还要分别将它们根据不同的职能来逐层分解，确保各个部门和岗位的落实情况。从三个管理层次来看，分别形成了四级考核体系（一、二、三、四）。即局长对副局长的考核；局领导考核组对部门（中层干部）的考核；部门对班组考核；部门对管理人员、班长对员工的考核。在四级绩效考核中，这就造成了企业范围内的关键负责人在落实过程中要形成较为分明的层次、明确的职责、此外还要具备行之有效的一体化管理机制。这样就能够在很大程度上提升各级被考核主体在工作领域的积极性和主动性，还可以增强企业的管理水平。

3.4实施分级分层次培训，提升人力资源开发水平

考虑到不同的岗位以及职务，还要邀请专家学者来做演讲，要求员工开展自学活动，提供培训基层供电企业中不同层次的人员。还要借助考试来检验相关的培训和学习效果。将成绩与绩效考核联系起来，这样就能够在很大程度上提升培训和学习的效果。对普通员工来讲，不但要开展岗位培训，还要将技术培训和技能培训当成主题，这样就可以在很大程度上提升部门、班组等多种层次的培训合力。在培训过程中，还要切实强化课堂教学效果，提升现场培训的水平。这样就可以在很大程度上增强员工的基础技术水平。此外，还要借助供电企业相关的技术晋级以及安规等考试手段，全面地增强员工的技术和技能，而且还要开展岗位激励，大幅度地提升学习的主动性。

4结束语

伴随着我国电力市场化改革进程的步步推进和加速发展，供电企业将作为市场主体站到竞争的起跑线上接受严峻的挑战和考验，供电企业要实现又好又快的可持续发展就必须将人力资源作为培育企业核心竞争力的最重要源泉。人力资源管理战略是电力企业职能战略的重要内容。供电企业人力资源管理对电力企业进一步适应市场经济的要求和实现企业管理的现代化具有现实指导意义。

参考文献：

[1] 王栋.关于供电企业中电能计量技术重要性的探讨[J]．现代营销（学苑版），2012（12）