集中采购理论精选(九篇)

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第1篇：集中采购理论范文

【关键词】博弈论；利益；双方；电力；招标采购；合作

在电力企业的建设和发展中，物资采购成为一项重要的工作，成为提高电力企业经济效益和保证电力企业生产质量的重要途径。当前，电力企业的物资采购逐渐向着集中招标采购的方向发展，同时在集中招标采购中涉及到多个利益方，这就需要结合博弈论建立完善的电力集中招标采购机制，为保证物资采购的质量、优化物资采购的价格创造有利的条件。

一、博弈理论在电力采购中的应用

电力企业的物资采购是一个综合性的过程，不仅关系到电力企业的发展和经济效益的提高，还涉及到多个利益方，这就需要结合博弈论对物资集中采购机制进行研究，为顺利推动电力企业的物资集中采购提供参考和借鉴。

（一）一次采购过程中交易双方的博弈

在电力企业的采购中，经常会遇到与不熟悉的供应商企业进行交易，这种情况下发生的采购一般被认为是一次采购，并且企业的行为具有明显的不确定性，即两个利益方可能会进行积极的合作，也可能是进行假合作，并且利益双方是以最小的投入获得最大的经济效益。

这时就需要结合博弈论对一次采购进行分析：在两者进行合作时，如果供应商通过隐瞒能够得到更多的好处，供应商会选择隐瞒，这就会对电力企业带来相应的风险和损失，同时电力企业给供应商的信息越多，就会增加供应商的筹码，这也就在一定程度上为电力企业带来了不利。因此为了保护自身的利益，合作双方在初次合作时，总会想方设法的保留自己的信息，因此两个利益方是否相互合作信任是一个囚徒困境的博弈。如果双方是进行积极合作，双方都会获得十个单位的收益，但是如果电力企业选择积极合作，而物资供应商选择隐瞒自己的信息，供应商就会得到12个单位的收益，而电力企业指得到5个单位的收益，反之亦然；如果双方都选择隐瞒，双方只会得到8个单位的收益。因此在电力企业的一次采购过程中，双方的博弈反应出了一个较为深刻的问题，即个体理性与集体理性之间存在着较大的矛盾，只有两者采取积极的合作，不去隐瞒各自的信息，就会获得最大限度的收益。

（二）无限次采购过程中交易双方的博弈

在电力企业的物资采购发展中，必然会与部分供应商建立长久的合作关系，即那么两者的采购就成为无限次采购，这样双方的博弈就变为了无限次的重复博弈问题，这是以第一次的采购为基础的。如果二者的初期的合作中选择积极的合作，二者在重复博弈中一般就会遵循该原则，若是采用隐瞒，就会加大二者合作的困难，如果是一方选择隐瞒，另一方选择合作，在后期的合作中，另一方就会采用报复的手段进行信息的隐瞒，不利于电力物资采购的顺利进行。

二、电力集中招标采购机制的研究

在博弈论的基础上，电力集中招标采购机制包含了多个环节的工作，需要从招标人、评标人、投标人和招标人等多个方面研究。

（一）基于博弈论的招标人激励、约束和监督机制的研究

在电力集中招标过程中，需要借助信息技术和网络技术，开展电子商务，这样不仅可以降低招标人的服务成本，还可以增加了招标的规模，对激励招标人积极的参与到集中招标采购中起到了激励作用，实现了集中招标的标准化和规模化。

除了要对电力集中招标人进行激励以外，还需要建立相应的约束机制和监督机制，这就需要综合考虑集中招标中各个环节的花费，建立相应的标的物成本构成模型，并对各个驱动因素的变动情况进行监督，同时还要对招标人的工作绩效、工作能力以及工作态度进行监督。

（二）基于博弈论的评标人激励、约束和监督机制的研究

评标就是对投标方的各个因素进行审核，主要包括其技术、商务、信用等，这是进行定标的基础和前提，在这一过程中，评标人对评标的结果起着至关重要的作用。这就需要对评标人进行激励、约束和监督，保证集中招标结果的公平、公正和合理。

（三）基于博弈论的投标人激励、约束和监督机制的研究

电力企业通过集中招标，可以吸纳那些交易成本低的供应商，并且可以最大限度的降低供应商的生产成本和交易成本，这就有效的增加了中标人和投标人的实际效用，便于激励投标人积极的参与到集中招标中。同时，增加投标者数目，有利于降低采购价格。集中招标采购很明显能够吸引更多的、来自更大范围的投标人加入投标，并逼追投标人在合法状态下出底价，从而建立了集中招标采购对合法投标人的约束机制，确保招标人能够用尽可能低的价格购入所需设备。此外，还需要对投标人进行监督机制，保证其各项工作都符合法律和合作的要求，保证集中招标工作的顺利进行。

第2篇：集中采购理论范文

关键词：及时管理；商业企业；采购模式

中图分类号：F721．1 文献标识码：A 文章编号：1002―2848―2006(05)―0114―03

JIT及时管理系统(Justintime，简称JIT)由20世纪50年代首创于日本丰田汽车公司，随后美国、西欧及其他发达国家开始学习和应用JIT管理方法。JIT及时管理系统涉及面很广，其核心是采购库存问题。传统的库存概念认为库存是一种安全保障，是企业的资产。与之相反，JIT及时管理认为库存是浪费，对企业来说是负债，因此要尽量实现零库存。JIT十分重视客户的个性化需求，重视全面质量管理，重视人的作用，重视对物流的控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。JIT及时管理方法在许多国际知名工业企业的生产过程中都曾得到成功运用，但是在商业企业中，尤其是在商业企业的核心业务――商品采购运作上的运用却比较滞后。因此，探析并找出适合我国商业企业的JIT及时采购模式，对于降低商业企业的采购成本，避免和减少浪费，具有重要意义。

一、JIT采购模式的理论依据

(一)交易费用理论

根据威廉姆森的交易成本理论，由于市场交易存在人的因素和环境因素的制约，所以靠市场的交易去协调和配置资源是有很大代价的。资产专用性越高，交易双方依赖性越大，市场交易成本也越高。随着资产专用性增加，交易应分别采取三种组织形式：市场机制、网络结构、等级控制结构(企业模式)。因此，当资产专用性很高时，应将交易内部化，消除市场机制下的机会主义行为，以降低交易成本。由于JIT理论的采购模式对产品的交易有较高的依赖性，其资产专用性比较大，因而JIT理论的采购不宜采取市场交易机制，而应采取企业或网络模式，降低交易费用。根据网络组织理论，一个企业与其他企业所建立的合作关系是企业最有价值的资源，从其他企业获取补充的投资或能力是增强企业竞争力的重要途径。企业间合作关系及网络关系可以创造某些难以仿效和复制的无形资产，而这些无形资产在保持企业可持续竞争力方面起着关键作用，它们完全依附于网络关系而存在，并随网络关系的瓦解而消失。

在JIT供应链管理的模式下，需方和供方是合作伙伴关系，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单；质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需两次检验。由于采取了一体化交易，极大地降低了采购交易费用。

(二)最小批量采购费用原理

经济订购批量公式又称经济批量法(简称EOQ)，它是由确定性存储模型推出的，进货间隔时间和进货数量是两个最主要的变量。JIT采购的典型特征在于为了达到“三零”目标，除了生产过程必须严格控制外，采购订单必须准确，避免库存，降低浪费。运用这个方法，可以取得存储费用与运货费用之间的平衡，确定最佳进货数量和进货时间。

二、商业企业JIT采购方式的特点和管理设施要求

(一)JIT采购方式的特点

JIT采购方式通过采购方同供应商建立战略合作伙伴关系，基于双方签订的长期协议进行订单的下达和跟踪；在同步供应链计划的协调下，商品采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间；采购商品可以直接进入销售部门，减少了商品采购部门的库存占用和相关费用；进行了商业企业和供应商之间的外部协同，提高了商业企业的市场应变能力。这种采购方式主要有以下三个特点：

第一，较少的供应商。在供应链管理环境中的lIT采购方式，采用较少的供应源。一方面，管理供应商比较方便，利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立稳定的合作关系，商品质量比较稳定。

第二，交货的准时性。交货的准时性是整个供应链能否快速满足用户需求的必要条件。对供应商来说，要使交货准时，既要不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，又要加强运输的控制。

第三，信息高度共享。JIT采购方式要求供应和需求双方信息高度共享，同时保证信息的准确性和实时性。

(二)JIT采购管理的设施要求

JIT采购管理的信息化程度要求较高。例如，美国大型商业企业Wal―Mart，不仅拥有完备的ERP系统，而且其采购决策数据分析较多地来自货物跟踪系统、销售时点信息系统POS、仓库管理系统技术等。通过对电子货物跟踪系统数据(商业企业利用物流条形码和EDI技术及时获取有关货物运输状态的信息如货物品种、数量、货物在送情况、交货期间、发货地和到达地、货物货主、送货责任车辆和人员等)的分析，利用销售时点信息系统POS信息的范围也从企业内部扩展到整个供应链。结合仓库管理系统技术的支持，对系统数据的综合分析评价，做出合理的采购决策，从而实现采购管理的即时化和零库存目标。

三、商业企业JIT采购模式的运作

(一)JIT采购业务工作的横向流程

与传统的以产促销不同，JII即时化系统流程的关键是以销定产，从而实现了“零”库存并解决库存的难题。JIT采购业务工作的横向流程是：库房点和POS机核算口平行，通过POS机核算口进行预估，计算使用量，计算采购订货量；另一头，联接库房点，尽可能地实现库存的“零”的及时化管理；其中心由DC(Decisioncenter)核实订货监控。如图1所示。

(二)JIT采购控制量

国内商业企业的商品平均周转率为27天，JIT理论的采购模式要求实现7天库存流量的目标(商业企业的商品周转的理想状态)。要实现这一目标，就需要在商业企业中运用JIT理论的采购模式，体现JIT的及时化理念，实现采购管理的快捷化和高效率。

在JIT理论的采购模式下，需方和供方是合作伙伴关系，信息沟通、经营成本、库存等都有明显的改善，提高了供应链的竞争力。这也是协同商务的一种体现。但由于采购管理的需求是离散的，消耗是不稳定的，频繁按需求批量补给销售会造成采购成本增加，库存成本随库存量增加而增加，采购成本与订货量成反比，所以需要找到一个合理的经济订货批量，使总成本最小。JIT及时采购模式将克服采购批量在采购决策中的问题，不仅考虑到最小采购成本问题，并将解决库存这一问题。一般情况下，采

购的数量越大，在价格上得到的优惠越多，同时因采购次数减少，采购费用会相对降低。但一次进货数量过大容易造成积压，占压资金，且增加了利息支出和仓储管理费用。如果一次采购的数量过小，在价格上会得不到优惠，也会因采购次数的增多而加大采购费用的支出，并且要承担因供应不及时而造成销售缺货的风险。如何控制进货批量和进货时间间隔，使商业企业生产销售不受影响且费用最省，是采购决策应解决的问题。

经济订购批量公式又称经济批量法(简称E．O．Q公式)，它是由确定性存储模型推出的，进货间隔时间和进货数量是两个最主要的变量，运用这个方法，可以取得存储费用与运货费用之间的平衡，确定最佳进货数量和进货时间。

在推导公式的过程中，我们做了以下假设：①缺货费用无限大；②当存储降至零时，可以得到补充；③需求是连续的、均衡的；④每次订货量不变，订货费不变；⑤单位存储费不变。

经过数学推导，最后得出公式(E．O．Q)的形式如下：

QO表示经济订货批量；只表示需求速度；C0表示最佳费用(包括存储费用和订购费用)；C1表示单位存储费用；C3表示订购费用；t表示间隔时间。

(三)JIT采购管理的关键：批量采购额的市场预测

市场预测是JIT采购系统工作效率的关键。对于工业企业，制造订单驱动采购订单，由采购订单驱动原材料供应商。工业制造企业的采购订单明确易核算，商业企业不同于工业生产企业，商业企业是由顾客需求驱动商品采购订单，商品采购订单驱动商品供应商或产品制造商。由于受消费者心理、时间、地点、环境等因素影响，商品采购订单难以预测，采购预测计算难以量化。JIT采购批量预测核算，通常短期预测运用定量预测方法，中长期较多运用定性和定量预测相结合的方法，根据不同情况采取以下不同市场预测方法对采购批量进行预测估量：

1．时间序列预测法――滑动平均法

市场预测初始数据可以通过POS机上的历史数据获得。假定未来的状况与接近它的时期的状况有关，而与较远时期的状况联系不大，那么可用滑动平均法来预测。设x1，x2……，xt是按某种时间单位记录下来的序列，并假定未来的状况与过去n个月的状况关系较大，而与更早的情况关系较小，那么就可以用过去n个月的平均值作为下个月的预测值：

中长期产品采购，我们通常采用一元线性回归预测进行市场预测。

3．德尔菲法

第3篇：集中采购理论范文

按这次中心组学习的安排，今天研讨的主题是“人合、利民：勇于担当 甘于奉献 确保干部队伍稳定”。按照这个主题要求，结合自己的思想实际谈一点认识。

总局局长在这次改革之初就提出了“事合人合力合心合”的“四合”要求，这是确保改革稳定取得实效的关键，也是做好各项工作的前提条件。通过这“四合”，突出政治领先、党建引航、思想引领，促进全系统思想大聚合、人心大融合、力量大联合，为机构改革和事业发展提供坚强的政治和组织保障。

人合，不能简单地理解把人合到一起就是人合了，“四合”是紧密相连、互为融通、相互作用的统一体，只有各项政策、各项工作都落实到位了，思想多元的问题、体制机制碰撞的问题等等都解决了才能真正实现“四合”。从这个意义上讲实现“四合”还有一段路要走，还需要我们大家共同努力来完成。

我们前阶段的改革任务完成的较为顺利，后续改革任务更加艰巨，人员岗位的调整、机构职能的优化、部门职责的拓展等等，这些工作时间之紧、难度之大、要求之严、标准之高前所未有。客观上要求我们必须做大量的艰苦细致的工作才能完成任务。

为达此目的，一方面我们要学懂弄通改革的精髓要义，改革的目标要求和任务时限，另一方面通过加强党建和文化建设和绩效管理等工作载体，切实做到思想、政治、情感的认同，坚定信念把握方向，真正实现人合。只有实现了人合，才能真正团结在一起，心往一处想、劲往一处使，凝心聚力推进改革。

过去，我们在不同的工作岗位上都做出了很大的贡献，取得了很大的成绩。但是我们现在又站在了新的历史起点上，不要吃老本，要立新功，过去的成绩只能说明过去，好汉不提当年勇。我们既要把自己看的很重要，又要把自己看的不是很重要，这是一个问题的两个方面。说重要是指我们要有投身改革、勇立潮头、舍我其谁的担当精神和无私无畏的气魄，勇挑改革的重担，奋力完成任务；说不重要是指我们要谦虚谨慎、不骄不躁，要互相支持不争权，互相补台不拆台，互相融合不推诿，互相信任不猜疑，站好岗位不脱岗，履职尽责勇担当。人合到一起了就要互相帮助，互相学习，取长补短，共同提高，从而形成一个具有较强战斗力、凝聚力的整体。同时，要整合我们的税收优势，更好地为企业、为纳税人服务，把该征的税征上来，把企业该享受的优惠政策用到位，支持企业发展，把利国利民的事情办好，进一步增强纳税人的获得感和依法纳税的遵从度。

第4篇：集中采购理论范文

关键词：供应链理论；企业；物资管理

中图分类号：F49

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）09-0156-01

1供应链理论下的企业物资管理特点

供应链理论下的物资管理，与传统的物资管理不同，具有其自身的特点。具体表现在订单化的采购方式、注重外表资源管理和解决战略协作问题三个方面，其具体内容如下：

1.1订单化的采购方式

订单化的采购方式是供应链理论下企业物资管理的特点之一。供应链理论下的企业物资管理，与传统的物资采购管理不同，传统的物资采购管理是为了补充物资的库存，采购方式较为单一，无法发挥物资管理职能的作用。供应链理论下的企业物资管理在采购方式上的优越性，表现在采购按照订单式运行，从而使供应链能够根据生产情况和产品需求的变化进行调整，不仅能降低库存成本，而且还提升了物流管理的效率。

1.2注重外部资源管理

注重外部资源管理，是供应链理论下企业物资管理有别于传统的企业物资管理的特征。传统的物资采购管理模式中，没有注重外部资源管理，生产商与供应商相互缺少合作，物资管理信息得不到资源共享，难以对快速变化的市场需求在第一时间作出回应。采用物资供应链管理模式之后，对物流管理提出了新的挑战，单纯为库存而采购的管理模式需要进行彻底变革，以提高市场的反馈能力，增强生产企业与供应企业之间的合作。

1.3解决战略协作问题

解决战略协作问题也是供应链理论下企业物资管理新的特点。传统的采购模式下，供应企业与需求商之间是一种单纯的买卖关系，难以触及到涉及全局和战略方面的问题，这就制约了双方的进一步合作。在物资供应链管理模式中，采购管理的供需关系由传统的买卖关系逐步向建立战略协作关系转化。由于建立起新型战略伙伴关系，就为双方进一步加强合作扫除了障碍。

2供应链理论下的企业物资管理策略

2.1实行集中采购模式

实行集中采购模式是供应链理论下企业物资管理的有效途径。集中采购可以降低采购成本。供应链理论下的企业物资管理，实行集中采购是必然趋势。目前，企业物资管理集中采购模式已收到了越来越多企业的青睐。首先，与传统的分散采购形式相比，集中采购有利于发挥企业的规模效益，降低整体物资价格。其次，通过集中采购管理，提升了企业的整体规模，加快与质优价廉、实力相当的供应商建立长期合作关系，确保物资产品获得的可靠性、稳定性，减少繁琐的中间环节，提升物流速度。再次，通过集中采购模式，有效避免了重复采购，造成的人力与财力浪费，提高流动资金的周转效率，减少库存积压。

2.2健全市场调研制度

健全市场调研制度在供应链理论指导下的企业物资管理中也至关重要。供应链理论下的企业物资管理，在健全市场调研制度方面，要把握好三个关键点。一是重点加强与个别经销商的长期合作关系，随着公司与经销商长期合作关系的稳定，可以通过经销商途径获得更多信息资源。二是主动采取营销策略。供应链理论下的企业物资管理应以顾客需要为出发点，在确保产品质量的前提下，降低材料价格，主动采取营销策略。三是企业内部由专人做好市场分析与总结工作，定期向企业指导价格，优化采购模式，以便更好地掌握市场物资动态过程。

2.3完善采购渠道管理

完善采购渠道管理在供应链理论指导下的企业物资管理中也不容忽视。渠道的不断优化，是确保物资采购稳定、降低价格、提高质量的重要手段，同时也给企业在买方市场提供了更多可选择空间，给企业物资采购管理创造良好条件。完善采购渠道管理，可以从三个方面采取措施，一是在诸多采购渠道中重点管理主渠道，加强物资采购管理工作。二是积极开辟新渠道。企业应在现有的采购渠道管理基础上，不断探索新渠道，加强供货渠道的拓展工作。三是合理选择供应商。供应商是项目采购管理中的一个重要组成，为确保企业具有最佳的物资供应状态，应建立与供应商的良好合作关系，以便控制采购成本，增加企业效益。

3结语

总之，供应链集成下的企业物资采购管理，能有效地提升当前企业的整体管理水平。基于供应链理论下的企业物资管理是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。在以供应链理论为指导进行企业物资管理时，应实行集中采购模式、健全市场调研制度、完善采购渠道管理，不断探索供应链理论下的企业物资管理策略，只有这样，才能逐步提高企业物资管理水平，促进企业又好又快地发展。

参考文献

[1]孙洪雨.逆向思维在市场营销中的应用[J].现代商业，2011，（07）.

[2]郭增文.运用供应链理论解决异地车间物资管理的“瓶颈”[J].铁路采购与物流，2009，（01）.

第5篇：集中采购理论范文

关键词：药品；集中采购；政策

中图分类号：F253.2；R97 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01

完善公立医院药品集中采购工作是深化医药卫生体制改革的重要内容和关键环节。药品集中采购政策实施以来，药品中标价格持续走低，但不合理的购销行为在一定范围内仍然存在，未从根本上解决药价虚高的问题，[1]群众就医负担特别是用药经济负担仍然较重，直接影响了政策效果。如何在现有的制度框架下，理顺相关工作部署，创新管理理念、方法和工具，充分调动参与改革各方的积极性，推动公立医院加强药品采购和使用管理，切实保障群众用药安全、降低患者医疗费用负担，是落实改革要求，推动改革目标顺利实现的关键。[2]

一、我国药品集中招标采购的基本情况

为确保药品使用质量，降低药品虚高价格，切实减轻社会医药费用负担，保障患者健康权益，2001年国家卫生部开始会同有关部门在全国范围内推行药品集中招标采购制度；2015年，国家卫生计生委印发了《关于落实完善公立医院药品集中采购工作指导意见的通知》，[3]进一步细化实化公立医院药品集中采购相关政策措施，增强对实际工作的指导性、操作性。药品集中采购实施以来，在保持了招标药品平均价格下降趋势的同时，也出现了部分药品“一招就死”、新药创制含金量偏低、药品规格乱象丛生等问题，其根源主要有以下几个方面：

第一，药品集中招标 “量价脱钩”。药品集中采购是在政府完成集中招标后，由医院自主采购。2001年制定的药品集中招标采购政策曾要求医院明确采购数量，但由于覆盖的医疗机构和药品品种太多，招标药品的规格太过复杂，许多地区放弃了对采购数量的规范。忽略了药品采购数量以后的药品集中招标就蜕变成单纯的价格控制。

第二，药品加成政策刺激高价药的竞标和采购。受药品加成政策影响，医院在经济利益的驱动下更加倾向于中标价较高的药品，这就导致部分药品以低价中标后销量急剧下降，改头换面的高价药通过药品回扣在医院热销，患者被迫支付更高的价格。

第三，药品招、采差价的收益归属不清。由于没有对药品招、采差价所形成收益的归属进行明确规定，医院缺少足够的动机提升与药企议价的能力，而药企则一方面以高价竞标，另一方面通过对医务人员的各种让利来提升销量，这就给不正当的购销活动制造了温床，在一定程度上扰乱了医药市场的正常秩序。

第四，医院作为采购主体的功能发挥不足，存在药品短缺风险。医院负责药品最终采购并支付货款，[4]但医院只能按照有效采购目录采购中标药品，而一旦出现厂商由于成本等原因停产、流行性疾病高发期导致某些药品需求短期大幅增长，进口药品许可证到期等情况，就会出现药品短缺，在短缺的品种中，多数是临床必需的和物美价廉的药品。[5]

二、对我国药品集中招标采购中相关问题的理解

对“同城同价”的理解。从合理控制药品费用的角度， “同城同价”最重要的内容应该在于不同级别、不同隶属关系的公立医院对同一厂家生产的同样规格的同一药品制定相同的零售价格，而不是对医院采购药品价格的限制。如果医院能以更低的价格获得同质的药品，可以有效地降低医院成本，最终将有助于进一步减轻患者负担。

对药品招、采差价收益归属的理解。医院通过“带量采购”与供应商议价，获得比中标价更低的采购价，由此产生的收益是医院的合理收入，应用于补偿医院。这部分收入直接归属医院，有利于医院加强内部监管，切断药企与医生之间的不正当利益关系，从而促进医院内涵建设，构筑良好的医德医风，最终使患者收益；药品生产和销售企业也将更专注于提高质量、降低成本，而不再需要通过给医生回扣的方式来维持药品的高销售价。

三、对药品集中招标与采购的建议

充分发挥政府集中招标对药品采购的引导作用。进一步扩大药品集中招标的范围，鼓励用途广、疗效好、价格低的药品的生产，考虑采用政府补贴的形式调动药企的积极性，保证适宜药品的生产与供应。

明确公立医院作为药品采购主体。发达国家政府在药品流通领域发挥的主要作用是对药品质量的评价和对零售价格的规定，药品的采购一般都是医院和医院集团的自发行为，依托发达的药品购销信息系统完成。公立医院或医院集团应按照集中招标结果，根据计划用量采购药品，有条件的医院可以在确保用药质量与安全的基础上通过与药企的“带量采购”协议以低于中标价的价格采购药品。

进一步推进基本药物单独集中采购。实行单一货源承诺和量价挂钩的采购模式，实施统一支付、统一配送，确保基本药物供应，有效降低基本药物价格。引导公立医院通过规范临床诊疗、推广临床路径等有效措施，提高基本药物的使用比例，促进合理诊疗、合理用药，遏制药费的不合理上涨，使改革的成效真正惠及百姓。

依托信息技术，加强对药品采购和使用全过程的管理。完善药品供应链管理，进一步提升药品采购信息的透明度，增加供应商库存情况显示和不良采购记录备案，加强药品购销合同管理。完善药品供应配送管理，探索药品供应链服务外包，在降低运营成本的同时，使药学人员更专注于药事服务，增强对患者的用药指导。加强医院药品使用情况监测，为做好下一轮药品采购计划打好基础的同时，提高用药安全，减少浪费，切实保障患者健康权益，减轻患者用药负担。

参考文献：

[1]安彬，吕庆华，药品集中招标采购制度分析[J].理论探索，2007（1）：87-89.

[2]周子君.药品集中采购该如何规范[J].医院管理论坛，2015，32（9）：3.

[3]国务院办公厅关于完善公立医院药品集中采购工作的指导意见 〔2015〕7号.

第6篇：集中采购理论范文

充分利用信息化可以降低企业的物资采购成本，相关企业工作人员需要认真研究其中的管理问题，通过格式化的数据，数据的实时更新，相对准确的销售计划等措施来提高集中采购的时效性，提升企业物资集中采购的管理水平，使采购活动能够满足企业运行对销售、产品质量、财务指标的要求。

关键词:

集中采购；时效性；信息格式；实时更新；管理

物资采购是企业经营活动中的核心之一，直接影响生产进度、生产成本、产品质量和流动资金占用。更重要的是采购的效率直接影响企业的运行效率，是库存管理和流动资金管理的核心指标。大型企业为降低采购成本，保证物资质量稳定都会采用集中采购模式，以确保产品的成本和质量，同时简化采购操作，降低企业总体的采购管理费用，并通过集中采购有效控制库存水平和财务成本，可以说集中采购是现代化企业的基本特征。

一、信息化是推行物资集中采购的必由之路

在集中采购的模式下，一个采购中心会服务多个不同地点的内部用户，每个内部用户又是基于自身的销售计划制定的生产计划，对物资的需求时点和数量上各不相同，多个需求时点和数量需要汇总到采购中心，采购中心将汇总的年需求包括时点和数量发给合格供应商，供应商按照要求的时间、地点和质量、数量完成交货。这是一种理论状态。在现实情况下，集中采购往往要面对时效性压力。时效性是指从采购需求产生时点到产品按要求到达内部用户指定地点的时点，其中包含两个概念:采购周期和准确性。一般来说，采购周期越短越好；同时物资要在数量、质量和规格上百分之百符合内部用户的要求。具体来讲，采购周期就是指从内部用户，比如某个工厂或子公司的生产计划产生的时点为起点，到所需求的物资到达指定地点的时点，例如到达内部用户的仓库或工厂的时点。采购周期可以分为两个部分，内部周期：即从生产计划产生到采购订单发出；外部周期：即从采购订单发出到物资到达订单指定地点。采购时效性在集中采购的过程中之所以成为问题是因为集中采购运行过程中产生的大量动态实时数据要在内部用户和采购中心之间多次、高质量的交流，因为信息多次交流导致信息质量大幅度衰减，进而造成采购决定无法准时做出或决定错误，使采购周期变长，准确性变差。要达到采购时效性要求，集中采购比一般采购难度要大得多，在实施集中采购的过程中，内部用户，也就是实际需要使用物资的部门比如生产工厂，和采购中心，即执行集中采购的部门，之间的信息交流过程是间接的、不连续的，信息流动因为体系和体制的原因交流不畅和滞后。而且，从组织结构上讲，内部用户和采购中心一般分属两个独立内部机构，在一般采购过程运行的一个决策中心的直接指令在集中采购过程中是两个决策中心在参与，指令变成间接信息。信息交流的效率和准确性大幅度降低，非常容易使采购时效性无法达到内部用户的要求，造成采购失败。更重要的是，频繁的采购失败，致使生产拖延和库存水平上升，最终会影响到销售额、流动资金成本等企业运行的核心指标。这是绝大多数推行集中采购失败的根本原因。解决这个问题的根本方法是信息自动化，在信息的采集、分类、汇总、分配以及反馈都做到自动化。也只有在信息处理自动化的条件下，才可能做到内部用户和集中采购中心的信息交流及时准确，这样才可能达到内部用户对采购时效性的要求。信息自动化的采购平台也是突破两个决策中心参与集中采购过程所造成各种弊端的有效手段。

二、集中采购信息化建设中应注意的管理问题

信息化处理已经有多种基于数据库的商业软件可供选择，这里不做讨论，重点讨论应用这些软件时几个主要的管理问题。

(一)信息格式统一，避免隐性信息

集中采购的物资必须有统一的定义，包括产品名称、规格要求、内部检测方法、合格供应商名录以及产品的包装形式，并以信息化的格式加以规范。可以用信息化格式加以统一的信息称为显性信息。在实际运行中，只要有不一致的因素，就必须产生一个单独的产品代码，而产品代码增加会导致信息量成倍增加，会使信息交流的时间变长甚至失控，增加采购难度。这些信息格式的统一，需要生产、技术和质量管理部门协调制定，是推行集中采购的基础工作。除了显性信息，每种物资还可能包含大量的隐形信息，这些隐形信息以约定俗成的、没有文字或数字或代码描述的状态存在，或存在于内部用户的某些个体的头脑里，是某个内部用户特有的。隐性信息的存在会导致集中采购过程中信息准确性大幅度降低。在一般采购模式下，信息可以做到直接交流。这时的内部用户和采购部门往往处于同一办公地点同一个组织体系内，可以面对面直接交流。在面对面直接交流的情况下，除了显性信息之外，隐形信息也可以进行交流，信息交流相对准确。而且内部用户和采购部门这时处于同一个组织机构内，可以通过上层的直接指令确保信息交流的时效和准确。而在集中采购模式下，交流的主体处于不同的空间，又隶属于不同的组织结构，致使隐性信息是无法交流，使信息交流的准确性大打折扣。数据格式统一的过程就是将隐形信息转变成显性信息的过程，这个过程要统一已有显性数据的数据格式，还要将影响采购周期的隐形数据转变成可以通过信息自动化平台交流显性数据。这个转变过程是控制采购内部周期的有效手段。推行集中采购往往从简单物资着手。简单物资是指企业需求量大、需求稳定、质量规格统一、供应商质量相对稳定，不包含隐性信息的物资。这样的简单物资因为不包含隐形信息，交流过程中产生的数据量小，信息准确性较高。

(二)信息的实时更新是做出正确采购决定的基础

整个生产经营活动是个动态的，各个运行中心实时会产生大量的数据，这些数据都带有时效性的特点，即定义这些数据的时候必须含有时间因素。例如说价格，一定是某一时段内的价格，某些价格变动剧烈的大宗商品甚至是某一时点的价格，包含时间因素的价格才是有实际意义的。这就要求那些涉及到集中采购的、带有时效性的数据必须能够准确地、实时地更新，实时地产生各种物资的库存、在途、已订以及预计需求等状态的信息。只有在数据更新保持实时的状态下，才能适时做出准确的采购决定。对物资状态的实时更新是搭建集中采购体系的难点也是集中采购能够有效实施的必要条件。物资的状态是指内部用户需求的物资是处于订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达也合格、已领用等状态以及相关的应付账款状态。通过实施集中采购对上述物资状态进行有效控制是达到各项财务指标，如库存水平、流动资金占用和周转率的必要手段，这也是实施集中采购的核心意义。在实践中，实时数据更新是依据内部用户对物资需求的频率而定的，有些需求频率高的物资数据的需要每天更新，而有些低频率需求的物资数据可以按周、旬、月、季度或年来更新。数据的实时更新过程中，要注意取得实时更新数据的成本。这里举例说明库存数据实时更新对于集中采购的重要性。仓库是企业运行的核心之一，物资、半成品、成品不停地在仓库周转，也是企业的价值链在运动平台。各项库存的状态数据是做出采购、生产、销售等决策的依据。在传统的库存数据管理中，出入库记录并不是实时更新到库存数据中，这样就会在某一时段或时点出现信息平台的数据与实物数据不相符合的情况。在一般采购中，可以通过面对面交流直接更新库存状况，确保采购不失误。而在集中采购模式下，不存在直接交流的体系和机制，如果采购人员依据这样的数据做出采购决策，一定会导致采购失误，要么耽误生产计划，要么导致额外的库存，增加流动资金占用并影响流动资金周转率。在信息化的库存管理中，就要求数据和实物应该能实时对应，这包括数量、状态、到货期等信息。

(三)重视销售计划对采购的指导作用

相对准确的销售计划是制定生产计划的基础，而生产计划确定之后，依据物资库存情况可以最终确定采购需求。但是数据的准确性，在信息化系统完善运行的条件下，完全依赖销售计划的准确性。而销售计划又会随着外部市场的情况经常变动，使销售计划有很大的不确定性，计划期间越长不确定性就越大。销售计划要按月或按季度滚动更新，以便及时调整采购需求。这个过程会有大量的、重复的甚至无效的数据产生，对这些数据的处理和筛选必须有清晰的原则和方法，这是企业管理层经营决策的主要工作之一。计划期较长、相对准确的销售计划可以产生高质量的物资需求预测，通过集中采购向供应商下达长期采购计划，这样供应商通过其生产计划和安全库存等手段可以有效缩短采购的外部周期。

三、集中采购信息化应用中需要各部门的支持

实施集中采购必须有来自企业其他部门有效及时的原始数据，如何保证这些数据的准确和及时？这需要各个职能中心能利用信息自动化的平台做到准确及时的更新，这样才能使数据的使用部门适时准确的做出预测和决策。

(一)对销售的要求

计划期较长的、相对准确的销售计划是整个企业高效运行的基础，在此基础上，生产部门可以制定相应的生产计划、财务部门可以得出流动资金需求计划。计划期长就能给予采购部门充足的时间研究供应市场、选择有能力的供应商，而且在关键的价格谈判中利用时间因素取得主动。一些大型跨国公司对某些稳定采购的物资能够做到一次签订3~5年的采购合同，在这种情况下，这样的合同对供应商的吸引力十分巨大，也就愿意报出有竞争力的价格和交货条件。同时长期合同使供应商能够尽早安排其生产计划，制定安全库存，能有效缩短了采购外部周期，使总体的采购周期缩短。

(二)对财务的要求

集中采购是否确实对整个企业的有利？需要通过财务指标进行评价。财务部门应该对集中采购制定总体的评价体系，这其中采购价格和采购流动资金占用和周转率是核心的指标。通过集中采购对采购价格的降低比较困难进行评价，因为价格中包含的时间因素使不同时期的价格不具备可比性，可以尝试比较同期的一般采购总成本和集中采购的总成本来评价的价格优劣。更重要的是对比集中采购的流动资金占用是评价集中采购的核心，也能为集中采购不断改进提供指导意见。

(三)对生产的要求

从流程关系上讲，生产是采购的内部用户，实时更新对物资的需求能够给集中采购提供制定采购策略和决策的依据。

(四)对仓储的要求

物资的实时数据都会汇总在仓库，在传统的仓储管理中，并不要求数据的实时性。在一般采购的模式下，虽然效率不高，但是不至于使采购失败，这是因为采购、生产和仓库可以通过面都面的直接交流解决信息交流的问题，而在集中采购模式下，这种交流方式失效，致使信息不是准确的、实时的，集中采购无法运行。通过信息自动化平台，仓库能对所有的物资状态进行实时更新，这包括订单待出、订单已出、供应商备货、供应商已出运在途、到达待验、到达不合格、到达已合格、已领用等，就能为集中采购提供决策依据。

(五)对技术质量管理的要求

技术质量部门对产品的质量把关，物资质量是个范围涵盖很广的概念，其中包含大量的隐性信息。有必要在搭建集采购平台时就重新评价物资的质量要求，最大限度地转换隐性信息。

四、结束语

集中采购信息化，需要各个部门的大力配合，其中的管理问题涉及各个方面，矛盾冲突有明显直观的也有隐形，这都需要企业管理层见微知著，拆解各种问题。通过格式化的数据避免隐性信息，使在集中采购模式下的间接信息交换不会出现影响采购周期的信息差错或缺失；通过数据的实时更新保证集中采购中心可以低成本的实时掌握采购和库存状态，做出正确的采购决定，缩短采购内部周期；通过相对准确的销售计划得到高质量的采购需求预测，使供应商能够设立最大程度满足我方需求的生产计划和安全库存，缩短采购外部周期。本文通过分析在推行集中采购中几个主要的管理问题，为共同推进集中采购贡献绵薄之力。

作者：骆健明 单位：中电科投资开发有限公司

参考文献：

[1]路玲.基层站段物资集中采购工作的几点思考[J].铁路采购与物流,2014,11:62-63

[2]张宏奇.关于加强新形势下物资管理信息化建设的思考[J].煤炭科技,2014,04:39-41

[3]韩宪平,白海威,苏宪程,王新敏.深入推进总装物资采购制度改革的思考[J].装备学院学报,2014,03:14-17

[4]顾骏.国有企业物资集中采购财务管理体系构建——基于企业层面视角[J].财会通讯,2014,17:57-59

第7篇：集中采购理论范文

【关键词】集中采购；分散采购；结合

从相应的规章制度上说，分散采购也就是我们通常所说的部分集中采购，集中与分散采购的差别主要在于采购的项目所具备的性质以及采购人自身的级别高低。集中采购经常是以集团化的名义进行的，分散采购则与其相反，是各个部分以自身的名义进行的。从性质上说，集中采购的一般都是通用类、资产类项目，分散采购则主要是一些特别项目。分散采购在处理权限上更加宽松，可以自由执行。

1 集中采购面临的主要问题

1.1 缺乏合理采购的机构

设置合理、规范的采购机构是保证集中采购能顺利进行的基石。但目前存在的问题也很多：第一个就是一些采购机构依附在其他机构的现象十分普遍；第二个就是一些采购机构因为在性质上差异很大，这就导致各自都有各自的资金来源；第三个就是企业内部的采购部门之间还存在着隶属的关系，相互之间所具备的级别差别很大。尽管来说，绝大多数的采购机构都是隶属于一些部门内部的机关。但正因为这种过分在表面上注重监管的制度才导致了那些监管部门权力越来越大，越位现象越加严重，而不利于部门之间的相互监督。根据相关部门的统计数据，一些企业的采购监督机构竟然拥有多达11项的管理权力，一旦监督部门出现了自搞一套的现象，监督管理权限就失去了原先的意义，也就演变为了监督部门自身的使用权限。以上的几种现象只会导致采购部门的职能逐渐丧失。

1.2 其中掺杂的腐败问题

正如上面提到的，没有其他人来对监督部门进行监管，这就容易出现进行集中采购的部门进行垄断采购，一些地方性质保护思想等也给集中采购留下了腐败的机会。采购部门在进行采购的时候经常会以特殊的需求作为理由自己进行单独的采购，尽量避免出现那些集中采购。近些年来，伴随着集中采购规模的不断扩大，一些具备高价值的采购行为就会为采购工作带来巨大的采购风险以及腐败可能性。

1.3 带来的规模效益低下

企业内部部门进行集中性质的采购，从根本上说只是简单的对总的需求进行加总，然后再进行集中性的购买。因此，很明显，实际的总需求并未增加，还有可能减少，因为其中扣除了原先可能存在的重复采购行为。因为在进行集中采购的时候需要将采购行为、现金支付以及采购的使用相互分离，也就是说，采购人员不必担心谁去付款、谁去使用这种问题，这就很容易导致那些采购申请单位出现契约失灵。

2 集中与分散的结合之道

2.1 建立采购的标准与原则

集中与分散采购都需要有一个合适的采购准则。具体来说就是进行总量的调节，适量、合理的进行一些集中性质的采购，从而带来一些企业支出所产生的经济效益；其次就是要对中小企业的产品进行优先购买，大力扶植少数民族特色产业的长期发展；最后就是需要对投资的环境进行改善，进一步起到稳定物价的作用。

2.2 用资产管理标准进行约束

利用资产管理的相关标准对集中采购和分散采购进行合理、适当的处理，还要实现委托与统一的相结合。在进行集中采购的时候需要明确产权的归属问题，在做好了资金预算的条件之上，根据所需要采购物品的实际性质选择集中和分散相结合的采购方法，还要能够充分明确采购人员的责任和义务，更好地管理企业资产。

2.3 进行合理的分类处理

就目前而言，我国在运用集中和分散采购上主要是依照采购的具体业务量，业务量大的通常就施行分散采购，而那些采购量相对较少的部门一般都是进行集中地采购，这点与早期美国企业施行的政策类似。此外，在进行采购的同时还要分析采购对象的具体性质，对于规模较小的消费品就只用分散采购，对于大宗物资和资产类物资就比较适合集中性的采购，当然，这要立足于公开招标的形式。

2.4 实时进行调研

在选择集中采购以及分散采购的具体比例时，需要对招标数额、目录以及分散采购的标准进行合理的评估，很明显，工作量异常之大。那么，哪些项目需要被纳入到集中或者分散采购的目录之中呢？这就需要进行实时的调研工作，在分析了具体的数据信息之后，选择合适的采购标准，这也需要因地制宜，不同地区所选择的方法也是不尽相同的。

2.5 建立评价制度

尽管说有一些相关的条例就集中和分散采购问题提供了对应的行为标准和依据，但是采购行为的合法性并不能为之带来好的经济效益。因此，这就需要尽快制定相应的采购机制评价标准，对于集中采购和分散采购带来的效应进行合理的评价，这种制度的建立可以很好地促进集中和分散采购更快、更有效地发展。

3 总结

集中采购和分散采购是目前我国企业在采购方面常用到的两种常规方法，这些采购行为包含着对于资金、资源的合理利用。如何将集中和分散采购合理的进行结合是目前急需解决的问题，尽管面对的困难很多，但是机会同样摆在眼前。不断地探索和研究，一定会为我国的采购道路指明方向。

参考文献：

[1]陈伟，王文普.现代政府采购制度的理论渊源与经济效益分析[J].管理现代化，2003（05）.

[2]姚聪莉.政府采购制度的国际比较及对我国的启示[J].陕西省行政学院.陕西省经济管理干部学院学报，2005（03）.

第8篇：集中采购理论范文

中图分类号：F407.6文献标识码： A

随着工程招投标制的不断完善,市场竞争日益加剧,电力施工企业失去了垄断市场,利润空间被压缩。施工企业只有进一步加强成本控制,才能更好地生存和发展。物资采购是施工企业成本管理的一个重要环节,据统计,目前建安工程直接费用中材料费一般达60%左右,搞好物资采购管理,对降低工程成本、提高企业的经济效益意义重大。1电力施工企业物资采购的特点

电力施工企业的物资采购与其它企业相比,有如下特点:物资数量大,品种规格多,型号繁杂;采购物资的专用性强,对质量的要求很高,一旦出现质量问题将会直接影响到电网的安全运行;需求量不稳定,要求的供货周期短。2电力施工企业采购管理的薄弱环节

2.1管理不规范,多头采购。由于电力施工企业具有点多面广的特点,有的企业将材料费划拨到各个分公司或项目部,由其自行采购,从而形成多级、多头采购,造成管理混乱,成本失控的局面。

2.2成本控制不到位,采购过程监控力度不够。由于电力施工企业物资的规格品种繁多,采购工作量大且具有复杂性,目前许多企业虽然已经意识到加强物资采购成本控制的重要性,但在具体实施中,对采购成本的控制还不到位,对采购过程的监控力度不够。

2.3采购模式落后,流动资金占用量大,缺乏对供应渠道的管理。目前有的企业的物资采购还停留在“为库存采购”这一传统的管理模式上,一方面为了保持一定的库存,占用了企业大量的流动资金;另一方面只重视对采购物资的管理,缺乏对供应渠道的管理,供需双方未建立稳定的协作关系,以临时的或短期的合作机制为主,造成了竞争多于合作,进而导致了采购过程的不确定性。

3优化采购管理的措施

3.1规范采购管理,控制采购成本

3.1.1实行归口管理,集中批量订货采购集中批量采购是实现降价节支的前提,符合市场经济发展的需要,它具备分散采购无法比拟的优势。由于采购批量大,供应厂家便于合理安排生产,降低单位生产成本,供需双方互惠互利。尽管施工企业有点多面广、分散管理的特点,但物资采购归口物资部门进行,才能为实现集中批量打下基础。物资部门对工程物资统一采购、供应管理,使采购批量加大,采购成本降低,实现规模效益。物资部门归口负责采购产品的控制和管理,并进行检查指导、监督和考核。

3.1.2规范物资招标采购程序

物资招标采购是规范采购行为、保证采购产品质量、降低采购产品成本的重要方式。招标采购是通过投标者之间的充分竞争,使招标人能以较低的价格和较高的质量、较好的服务获得设备或材料,可以防止的产生,有利于采购的公平和公正。企业在招标采购中,应按国家的招标投标管理办法执行,履行国电公司、省级电力公司制定的招标管理制度。并根据相应的管理制度,结合实际情况,制定了切实可行的物资招标采购管理办法及招标采购流程。对限定金额以上的物资必须通过招标方式进行采购,确实不便招标的,则采取议标方式。电力施工企业的物资采购招标主要以邀请招标方式为主,邀请的厂家在每年的合格供方名录中选定。设立招标领导小组及评标专家库,纪检审计部门参与并监督,评标专家根据投标厂家的报价、技术水平、业绩、售后服务等情况评定出合同谈判单位的先后顺序。

4.施工企业物资集中管理的设想

4.1 成立物资管理中心

在公司总部成立采购中心，中心作为实施集中采购的归口部门负责全公司采购工作的管理。施工企业的特点是点多、面广、管理资源紧张，要做集中管理首先就是有归口管理主体。 把物资采购的工作归口于采购中心，这是实现集中采购的基础。 相反，如果制作制度上的集中，采购主体还是由项目执行，那还是多头采购各自为战。这里所说的采购中心由以前的公司采购部（各施工企业都会设立）管理，主要承担的职责主要是集中采购管理。

4.2 制定管理程序

成立采购中心后， 由采购中心负责制定公司的集中采购流程，流程包括采购预算编制、采购的实施、采购过程监督、采购结算管理等全过程。 采购中心负责采购的招标、谈判、合同签订，项目部负责材料的验收、存储，其中结算工作由项目部收集结算原始资料编制结算书，并通过内部审核后交采购中心审核。

4.3 采购范围的界定

集中采购范围的界定非常重要，施工项目物资采购品种繁多，消耗量差别很大。 如果所有的采购都采用集中采购的方式就回到了计划经济的集中采购，不合理也不适应市场发展。 集中采购最适用的是大宗物资，所谓大宗物资是在施工中消耗量大、价值高、需要成批使用的物资。 工程上经常使用的大宗物资如：建材、钢材、电缆、管材等。

4.4 采购的全流程管理

采购的全流程包括：采购计划的制定、采购招标、采购合同的签订、采购的实施、采购的结算、采购工作审核。采购计划制定要准确、前瞻、统筹，采购计划的制定，由专业技术人员负责制定采购计划，计划的制定要严谨、准确，既要考虑实际用量和一定富余量，又要严格核算避免浪费，采购要提前策划，在不影响施工组织的情况下，不造成现场仓储费用增加的情况下，及时提出采购需求。 采购招标秉承公正、公开、公平的原则。 采购合同采用经过公司法律顾问审核过的合同，对待不同的供应商，采用同样的合同版本，及时做更改，主要条款不能变，防范合同风险发生。 采购的实施过程中，注重信息沟通，在材料验收时，注意留好原始凭证。采购结算必须制定完备的流程，层层把关，在项目部审核是必须有包括项目经理在内的两人以上参与结算资料的审核。 在项目结束后，对项目部采购成本做分析，审核项目部集中采购的执行情况和采购管理的绩效。

4.5 集中采购供应商的管理

做好供应商的管理是确保集中采购顺利进行、降低采购成本的重要环节。 批量的集中采购形成买方市场，为施工企业降低采购成本提供了良好的市场环境。 大多数施工企业都有合格供应商名录，应该在众多的供应商中选择信誉好、能力强的供应商作为主要供应商，在与主要供应商加强合作的基础上，发展辅助供应商，主辅相结合，优胜劣汰，不断的充实和更替供应商名录，保持供应商团队的活力。使供应商管理为集中采购保驾护航。 由于施工单位的项目分布区域广，尽量发展销售网点覆盖广的供应商。

5.结语

采购管理是企业的一项很重要的管理职能,采购水平的高低直接影响到企业的经济效益。如何优化采购管理,降低材料成本已成为电力施工企业内部管理的重要内容。参考文献：[1]生宝来. 施工企业物资集中采购管理探讨[J]. 经营管理者,2013,02:167.

[2]张明厚. 电力施工企业物资管理存在的问题与对策[J]. 大众用电,2011,05:15-16.

[3]刘冬颖. 完善电力企业物资采购管理的策略[J]. 企业家天地(理论版),2011,02:54-55.

第9篇：集中采购理论范文

关键词:采购项目;绩效案例;审计评价;启示

一、审计背景

采购管理工作一直是人民银行加强内部管理，服务于央行业务的一项重要工作，特别是集中采购项目，是单位财务资产管理的重要内容，是岗位廉政和风险防控的重要部位，是确保央行各项业务顺利运行的一个基本保障，也是容易引发腐败事件发生的一个节点。为规范采购行为，提高采购资金使用效益，防范资金风险，营造规范、严密、风清气正的采购管理环境，更好地服务于央行治理，提高项目资金绩效管理水平，我们将采购管理纳入重点关注的审计内容，同时对运行的过程和绩效进行了深入研究和探索。为提高采购管理绩效水平，需要尽快形成一个完整的评估框架体系。尽管我们在审计实践中可以获取集中采购管理应具备的完整、准确、实时特征，但还不具备可扩展的功能特征，我们本着先易后难、循序渐进的方式制定原则和标准，一是合理选取目标值，既考虑当前利益和局部利益，又要兼顾长远利益;二是处理好播种与收获的关系，同时还要通俗易懂。为实现上述目的，我们选取个别地市级机构进行解剖麻雀式的绩效审计实践。

二、审计指标的确定及尝试

按照采购逻辑我们对采购环节进行了逐项梳理，结合各个环节的工作状况筛选出最合理、最适用的绩效指标，运用多目标决策，建立全方位、多层次的评价指标体系，在具体指标体系设计上结合实际工作，对采购过程中所反映的业绩和效果进行评定，评价指标重点遵循如下原则:一是系统性。设计采购管理内部控制、采购管理2个一级指标，项目管理等12个指标，45个三级指标。二是可操作性。设计指标尽可能满足人民银行采购工作实际，通用易懂，可以衡量，借鉴了澳大利亚国家审计署官方发表的单一来源采购审计报告中的一些思路，在合规性审计的基础上，将绩效和合规审计相结合，指导审计人员对具体指标评价具有可操作性。我们针对三级指标编制了解释。三是定量分析和定性分析相结合。其中定量指标按照量化成度划分评分等级标准。采购绩效审计评价是依采购项目的经济性、效率性、效果性为评价标准，对各单位在采购过程中所反映的业绩和效果进行评定。

(一)技术指标

暂定为采购资金节约率、项目完成率和合规率三项指标，这是经过调研后确立，对审计对象具有一定指导作用。

1.经济性指标。一是固定原则，这个指标具有持续性和连续性;二是可实现性原则，目标值制定要合理，在现有的采购内外环境和条件下，必须经过努力完成。经济性指标:审计期采购资金节约率=(采购计划额－实际支付额)/采购计划额。

2.效率性指标。一是完整、精确性原则，指标值可操作，并得到确认。主要是人员效率和成本指标。二是可行性原则，杜绝虚假数据和信息，使其具有权威性。效率性指标:集中采购项目合规率=(集中采购各类项目数量－不合规各类项目数量)/集中采购项目数量。

3.效果性指标。低成本原则，确保各单位以最低成本机会取得最佳的评估效果，全面和普遍体现管理的具体定义。效果性指标:集中采购项目完成率=(集中采购项目数量－未完成项目数量)/集中采购项目数量。

(二)绩效审计的尝试

采购是收集、评估、选择、确认、等价交换的过程，加强采购业务工作规范化，提高采购绩效管理效能，已成为央行内部管理工作的重中之重。

1.经济性。从遵循的原则性看，经选取的计划采购数据是部分本审计单位经过层层上报，有据可查，具有合理性。从相关性来看，编制的的集中采购计划，既着眼于资金当前和未来的工作需要，也满足了集中采购管理办法规定的限额标准;从可行性看，制定的方案，达到采购完成率的标准;节约资金总额数字较为可观，节约率普遍较高;确定的各项采购方案选取的资源分配较为合理。经审计某机构计划集中采购资金与实际采购相比较节约资金数额较大，占比12%，实现了少花钱，多办事，提高了绩效管理水平。

2.效率性。被审计单位从可实现性上保证了最低成本获得最佳评估收益。从审计过程看，某机构27个集中采购项目，审计过程中提取的数据真实，获取合理，集中采购项目完成率100%。但3个项目在采购文件及合同编制基本完整存在不同缺陷，占项目的11.11%。应引起相关部门重视，特别是事权和法律部门应维护央行权益，完善相关条款。经测算某机构集中采购项目合规率89.99%

3.效果性。从审计结果看，审计期内集中采购项目全部完成，被审计单位在实施采购过程中能够合理使用资金，满足单位正常工作需要。从利用效果看，被审计单位在审计货物、服务、工程不同采购种类或不同采购方式的节支情况，集中采购资金基本保证了正常办公、维护和服务需要，某机构节约率为6.06%。

4.实现了内审增值作用，积累了绩效审计经验。绩效审计为我们提供了全新的审计方式方法，通过建立科学、系统的评价指标，将传统审计内容进行定性、定量分析，使问题的提出更具有科学性和针对性，易于被管理层所认同和接受，审计突破了传统的合规性审计束缚，充分体现了绩效审计理念，从具体指标值审计来看，采购工作的内部控制管理、操作程序、合同管理、资金使用过程监督、档案归集整理等方面存在一定不足，其中大多属于沿用历史操作习惯出现的问题，有的属于管理不善或不规范，根据审计发现及系列分析，得出被审计单位存在采购程序不尽合理，采购物品购置周期过长，评审人才库使用结构不够均衡等不足的结论，实现了内审的增加价值，达到了预期目标。提示了被审计单位如何“做得更好”。

三、关注绩效审计发现的不足及原因分析

(一)目前基层单位供应商信息库建立的普遍不好或未建立。经审计调查，发现某机构借用政府供应商信息库收集供应商信息共58个，全年27个集中采购项目中标的供应商均在供应商信息库之中，登陆该系统后发现该机构是采购1个项目之后，再入库1个项目。而基层单位这个信息库系统各采购单位建立的不完备，自行选取电子信息样本也各有不同，座谈中被审计单位反映，基层行人员少，资源和信息有限，应由上级行自上而下统一编制信息库并能与政府网结合，这样能解决基层人员少，减少咨询成本高的问题，如果能够在央行顶层框架上建立采购供应商信息库，会节约基层行经济成本，降低人、财、物的消耗。

(二)评审人员的选取不够科学。依据《中国人民银行集中采购管理办法》(银发〔2010〕21号)第十九条“总行和地市中心支行以上分支机构应建立集中采购项目评审人员库。评审人员可适当吸收当地院校、金融机构、科研机构等部门技术专家、单位内部中级以上技术职称人员”规定，对人力资源的利用进行了统计分析，审计人员分别对其人力资源配置和使用情况进行全面统计列表，其次对采购项目逐一列表统计筛选分析，并与人才库使用情况进行比对。已经全部使用这个系统，并随机抽取了相关人员，我们根据采购立项、审批、评审、验收等环节对集中采购人才库的抽取使用情况进行了统计分析，进行了较为深入细致的梳理，该机构2014年完成集中采购项目27个，投入人力219人次，2014年抽调评审人员重复率为58.33%。有4人未被抽取，6人仅抽取1次，1人重复抽取9次，说明该库人员使用结构不够均衡，人力资源利用和随机抽取不够科学。

(三)采购的项目申请时间和设备到货验收时间间隔过大，周期过长，一定程度上削弱了业务部门对物资需求的保障能力。经统计测算某机构采购项目周期，检查完成任务时限，对各类物资的采购周期进行测算，发现某机构集中采购各类物资的周期性长短不一，总行统一采购的最长周期为160个工作日，最短周期为143个工作日，平均周期为151.5个工作日;机构询价方式采购的最长周期为181个工作日，最短周期为10个工作日，抽查19个项目，采购周期为58.74个工作日，货物类周期最长周期为84个工作日，最短周期为10个工作日，平均周期为44.4个工作日;工程类最长周期为181个工作日，最短周期为35个工作日，平均周期为112.5个工作日。

(四)采购公示内容不够完整，有的流于形式，不能很好的接受群众监督，未能真正做到严格自律。我们对采购信息流程进行了细致梳理，发现某机构在一个完整年度完成27项采购项目，信息公示是由实施部门负责，所承办的项目直接在人民银行内联网上进行公示或以打印的纸质公告在行内进行张贴。2014年度除2项公示不及时外，其它25项公示均能够在询价评议结束后当日在人民银行内联网或张贴公告的形式进行了公示，公示的内容具有不完整性，不完整率为7.41%。究其产生的原因，主要是思想认识不到位和业务水平不强。一部分采购工作人员对采购内部控制、工作流程、风险隐患等认识不到位影响了单位采购工作水平的提高。其次内控制度缺失或缺乏指导效力，不利于明确集中采购领导组织机构、相关部门和岗位人员之间的权利和义务，不利于明确各项采购活动的操作流程，不利于形成“按制度流程办事”的集中采购内控环境。未能充分发挥内控制度的指导规范功能。一些业务人员对制度学习不到位，以惯例代替制度，影响了集中采购的操作水平。集中采购具有较强的专业性，部分单位受组织集中采购业务学习培训较少、部分人员在不同岗位兼职等因素影响，对一些操作流程的理解存在偏差，导致在实施采购、采购评审、合同签订、组织验收、档案管理等环节出现各种违规操作。

四、思考和启示

(一)绩效审计改善了双方关系，锻炼了审计队伍。我们以绩效管理审计为切入点，采购管理绩效审计达到了预期的效果，也坚定了我们继续开展绩效审计的信心。其次锻炼了队伍，加强了团队合作意识，开拓了审计人员思维能力。采购管理绩效审计实践，由于审计覆盖面广，涉及的人员多，使审计人员接受了一次全面的审计思维洗礼。大家从有畏难情绪，到认真学习钻研绩效审计理论，再到具体审计实践，尝试了审计思路的转变，突破了原有老旧的审计认知，优化了知识结构，审计人员的潜力得到进一步挖掘，综合素质得到了大幅度提高。结合工作实际，一方面在深入调研的基础上扩大绩效审计范围;另一方面熟练掌握绩效审计的方式方法，增强方案和评价指标制定的科学性和合理性，使评价结果更趋客观、公正，使审计发现在审计过程中成为“审与被审”双方的共同成果，达成共识，对提高被审计单位业务工作管理水平的发挥起到了促进作用。

(二)建议总行内审部门尽快制定一套集中采购管理绩效审计评估体系。顶层框架应有精确性，精确描述集中采购管理方面完整性、实时性、可信性、相关性、可用性、可调整性，预测性、低成本等等内容，在业绩指标、人员指标、管理指标、效益指标、时间指标、服务指标、信用指标等方面进行深入探求，达到一个共性的，共同认知的范畴。这是提高人民银行集中采购管理绩效和改善央行形象的有效措施，可以减少或避免利益输送造成的腐败行为，提高依法行政执政能力。

(三)进一步加强基层行集中采购的预算约束，严格考核，提高采购资金使用效率。建议总行将集中采购预算与计划执行详细情况纳入考核体系，加大对各省及下辖各机构编制集中采购预算和集中采购计划的审核力度，加强对年度采购预算和采购计划执行情况的监督，要求基层单位提高集中采购预算和计划的编制质量，积极加强绩效效能管理，促进集中采购管理转型，积极构建合适的绩效评价指标，完善其持续发展的配套措施，为可持续全面开展集中采购管理评价奠定坚实有力基础。针对车辆保险、维修、保养、加油以及电子耗材中的硒鼓、墨盒等服务和货物项目，应该对这类物品采购项目加大授权管理力度，既考虑到不同地区经济发展条件，商品服务贸易的可选择性，又进一步细化采购实施程序，切实提高定向采购工作成效。针对采购供应商信息库，建议总行集采中心建立横向到边、纵向到底的采购供应商信息库管理网络平台，将政府采购监管机构、采购人、政府采购商、供应商计算机终端连接，形成全国性范围内共享信息资源的应用信息平台，并可附带各种应用模块，便于今后开展的工作。

参考文献:

［1］采购绩效埃森哲

［2］中国政府采购制度及运行机制宗芳宇