人力资源培训的原则精选(九篇)

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第1篇：人力资源培训的原则范文

关键词：企业；人力资源培训；管理模式；收益分析；经济

中图分类号：C29 文献标识码： A

经济的稳定供应是我国国民经济良好发展的重要保障，也是百姓日常生活所不可或缺的重要部分，由于近些年来科学技术的发展日新月异，部门尤其是供电部门的基础设施建设等都在不断更新换代，新设备新技术的引进比比皆是，因此企业员工需要进行定期的人力资源培训，以加强员工的专业技术知识，防止供电故障的发生，保障经济的安全稳定运行，保障企业经济效益。

一、我国企业人力资源培训的基本原则

企业人力资源培训是一项专业化强，涉及面广泛的系统性工程，因此，必须要在坚持一定基本原则的基础上，开展各项企业人力资源培训工作。具体来讲，其基本原则涉及到以下方面：其一，也是我国企业人力资源培训的基础性原则就是战略性原则。这个原则指的是企业的培训体系应该符合该企业发展的战略要求，能够做到适应该企业特定的发展环境变化以及需求；其二，是个性化原则。这个原则是说依据企业员工的职位、性格以及能力，合理地设置企业的人力资源培训内容，保证培训的有效性；其三是实用性原则。这个原则是说企业人力资源培训的体系应该是符合企业员工工作实际需求的，能够切实的使用到实际办公中去，保证工作效率不断提高的；其四，全面性原则，也就是说人力资源培训应该涵盖职业精神培养，知识技能提高，思维创新培训，观念理念养成和心理培训等内容，以保证对于员综合素质的培养。

二、企业人力资源培训现状

（一）企业人力资源培训的管理现状

就我单位目前状况而言，人力资源培训管理模式依然采用以上级单位的培训为主要内容的培训方式，然而，上级单位的培训方式多属于计划经济产物，计划性很强，系统性也很强，可是，因为缺乏对于地方实际状况的掌握，因此灵活性较差。

（二）企业现行的人力资源管理模式存在的问题

企业实行领导任期责任制，即领导必须在其有限的任期内达到企业的经营指标，完成预期售电任务，并且追求短期内企业经济效益的最大化。这一政策往往容易导致领导者注重追求短期利益，即注重短期内利益最大化，却出于节约人力物力的目的考虑，将大量人力物力投入生产运行，轻视对于人力资源的培训，长此以往就造成了企业人力资源培训管理的时间与质量都无法得到保障。

此外，一些企业还存在着对于人力资源培训管理错误的认识。有些企业认为单纯地提高管理水平就能够有效地提升企业绩效，有些企业则采取错误的管理方式，不仅没有提高效益，反而造成企业管理成本过高，进而产生管理费用太昂贵的心理错觉。总结起来，造成企业错误的培训的原因无外乎以下三种：（1）缺乏系统而周密的管理计划；（2）管理投资时缺少准确的判断；（3）准备工作不到位。

三、企业人力资源培训收益分析

企业人力资源培训的收益即为培训为企业带来的净收益与投入成本之差。本文主要对于衡量企业培训成本和收益的方法进行简单介绍。

（一）企业人力资源管理培训成本的计算

一般情况下，人力资源的培训成本由培训师的薪酬和时间、受训员工的薪酬和时间、培训耗费材料、培训花销、培训设备和仪器成本以及机会成本共同构成。考虑到实际情况的影响，还应加入浮动支出。培训师/受训员工的培训成本=薪酬×培训时间培训成本=培训师成本+受训员工成本+培训耗费材料+培训花销+培训设备和仪器成本+机会成本

（二）企业人力资源培训收益计算

企业人力资源培训所带来的收益主要涵盖以下三个方面：

1、由培训所增加的销售收入。由人力资源培训所增加的收益可以通过以下因素进行修正：（1）考核评估：以员工所具有的技术级别来确定其工资水平；

（2）劳动简化系数：结合企业生产技术难度对于员工能够独立操作的技术级别进行划分，并以此为基准对于工资进行划分；

（3）不同时期的简化劳动力总数：员工接受培训程度不同，其在生产实际中所能够简化的劳动力也不同，简化程度越高工资标准越高；

（4）培训后新增劳动能力：员工经过培训之后所能创造的、新增的生产价值。

2、安全事故减少所节约的资金。企业事故，尤其是供电部门发生事故，不仅会造成企业本身的损失，更会为社会生产生活带来严重损失，甚至是用电事故的发生，因此，供电部门要加强对于人力资源的培训，员工的安全意识的增加能够有效减少供电事故的发生，进而减少企业损失。从经济学角度来看就是为企业减少成本，增加收入。当人力资源培训进行后，由此而带来的企业事故的减少而节省的费用支出就可以被看作是企业收益的一部分。

3、运用新技术的能力。伴随着科学技术的不断发展，相关技术更新周期也在不断缩短，因此员工的技术更新也能有效适应社会发展潮流、为企业运营带来收益。因此，人力资源培训可以培养员工对新技术的较快适应能力，进而提高企业收益。它的值等于企业因为引进新技术而减少的新技术使用专项费用的支出。

四、建立经济有效的企业人力资源培训机制

鉴于上述状况的产生，结合企业人力资源培训收益分析状况可知，行之有效的人力资源培训将会为电力企业带来良好的收益，因此企业应重视对于人力经济的培训，根据企业运行的实际状况制定适合于自身的培训方案，亦可以对同一个培训内容拟定不同的培训方案，对方案进行优选，进而得到经济实用又适用自身的培训计划。培训计划实施完毕之后，对于培训效果进行考评和反馈，对于培训投资的收益进行整理分析。笔者在此提出以下两点建议：

（一）建立企业人力资源管理运营的有效节约的机制

通过对于企业人力资源培训收益分析我们可以看出，在人力资源培训过程中，节约企业人力资源培训成本可以有效提高培训收益，因此企业可以通过对管理预算的精确控制减少培训成本。企业的人力资源培训管理培训成本主要是通过运用会计核算等专门的核算方法对其进行预算，然后以货币形式进行支出。企业人力资源培训预算的主要依据是历史成本的支出情况和现今人力资源市场的行情，会计部门以此为基础计算人力资源培训成本，并且对于企业收益进行预计。具体而言，企业在考虑节约培训成本时，可以从以下六个因素出发：（1）人为因素；（2）企业人力资本的需求；（3）货币的时间价值；（4）人力资本成本支出的机会成本；（5）人力资本投资中的风险因素；（6）税法因素。

企业可综合考虑上述因素，依据企业实际情况的不同，指定适用于企业自身的、行之有效的、精确的培训的投资成本预算计划，只有如此才能够做到对于企业人力资源培训成本的节约，防止铺张浪费或是其他浪费培训资费的状况的发生，有效节约成本，进而提高企业收益。

（二）构建企业基于投资优化人力资源管理的培训体系

企业基于投资优化人力资源管理培训体系的建立，最主要的目的在于研究出科学性强、适用性强的人力资源培训模式。有些企业盲目地追求管理成本的降低，忽略了管理模式的科学性，进而产生由于管理模式不够科学、不够人性化而导致的员工培训积极性低、培训热情不高、培训成果不显著，最终影响并降低了企业收益，无法达到预期的培训目的与预期培训收益。一般情况下，企业人力资源培训主要包括以下两种模式：（1）学院模式：企业与技术性较强的学院签订合约进行人力培养，该模式主要优点在于专业化水平高、培训计划的制定也相对简单；（2）企业大学模式：该模式的主要优势在于客户的组成很丰富，不仅包括企业内部的员工，还经常包括一些企业外部但是相关利益部门的员工，且此种模式有利于企业的文化及价值观的培养与形成。

结语

企业人力资源培训可以有效地提高员工的安全生产运行意识，提高供电的安全性与稳定，进而提高电力企业的收益。此外，经济稳定供应是保证我国国民经济良好发展的重要环节，也是人民群众日常生活稳定有序进行的重要保障，因此企业一定要充分意识到自身责任的重大，积极组织员工进行人力资源培训，根据自身企业的实际状况不同，制定适用性强、经济性强、行之有效的培训方案。在为企业自身创造经济价值的同时，为社会发展作出贡献。

参考文献

[1]束莉. 如何做好企业的人力资源培训工作[J]. 经营管理者，2014，（09）.

第2篇：人力资源培训的原则范文

[关键词]人力资源成本基本原则计量内容计量模式

人力资源是企业的一项重要的经济资源，只有在正确计量人力资源投资和损耗的情况下，才能做出合理利用人力资源的经营管理决策。因此合理分析企业人力资源投资与节约人工成本的关系，正确计算企业人力资源投资和节约人工成本的比例，可以为企业各部门有效利用和管理人力资源提供会计信息。因此，构建人力资源成本计量模式具有重要的现实意义。

一、计量的基本原则

人力资源成本计量必须遵循传统会计的计量原则，又要符合其独特的要求。其原则有：

1.合理性原则。人力资源成本计量要从实际出发对人力资源进行合理的确认和计量。

2.重要性原则。人力资源是企业的重要经济资源，应重点加以体现，尤其是那些不可替代人力资源的信息、数额巨大的培训项目等。

3.配比性原则。当人力资源数额较大，涉及多个会计期间时，应遵循配比原则对其成本进行合理摊销。

4.历史成本原则。为了与物质资源成本计量原则保持一致，将招聘、培训和开发人才等一切人力资源方面的支出均作为人力资源成本，其数据是根据原始发生时的金额归集的。

5.相关性原则。作为企业主要职能部门之一的人事管理部门，它对于职工的管理不仅是看其工资发生额的大小，而且重要的是如何合理配置人力资源，所以要求人力资源成本计量提供的信息应体现相关性原则。

6.效益成本原则。人力资源成本计量在很多方面发挥了较大的作用，但在计量时还应考虑对那些计量成本较高，对决策意义不大的计量项目可不予揭示。

二、计量内容的确定

人力资源成本内容的确认，就是确定有关人力资源投资成本各项目的范围。凡是涉及人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的都应加以反映，人力资源的投资作为人力资源成本计量的反映对象，具体依据人力资源进入企业到最终退出企业的时间顺序，及企业对人力资源投资的不同目的，可将这项投资确认为以下四项内容。

1.人力资源的取得成本，包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本。

2.人力资源的开发成本，包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。

3.人力资源的使用成本，包括工薪成本、奖励成本、调剂成本、保障成本

4.人力资源的离职成本，包括离职补偿成本、离职管理费用、离职前业绩差别成本、空职成本。后两项为机会成本，实际应用中可作为参考，不计算在成本之内。

笔者认为，在年度员工薪资福利水平没有变化的情况下，使用成本是相对的固定成本；取得成本、开发成本和离职成本是相对的变动成本。员工到岗后，提供正常的劳动企业所支付的工资、保险、福利费用，即使用成本是具有长期性、稳定性的，并且占到企业人力成本构成的绝大部分比例。为使员工最大限度地熟悉工作和胜任工作，提高产能，企业为此支付的学习、培训、教育费用视为开发成本。取得成本由于年度招聘人数、招聘形式不同，费用会有所变化；离职成本会因当年员工离职率、是否被公司辞退等具体因素来衡量。

三、计量模式的选择

人力资源成本计量方法有历史成本法和重置成本法。历史成本法是以取得、开发、使用人力资源时发生的实际支出计量人力资源成本的方法，它反映了企业对人力资源的原始投资。优点是取得的数据比较客观，因为计算人力资源所需的资料基本上可以根据原始记录直接获得，具有可验证性，相对而言较易被人们所理解和接受。以历史成本作为计量基础，仍然是遵循了传统的会计原则和计量方法，易于为会计人员和报表使用者所接受。另外，采用历史成本法使人力、非人力信息相一致，便于对人力、非人力投资进行比较，适用于力图收回人力资源原始投资的一般性企业。

重置成本法是以在当前物价条件下重新录用达到现有职工水平的全体人员所需的全部支出为企业人力资源的资产值，它反映了企业于当前市场条件下在现有人员身上所凝结的全部投资。但采用重置成本作为计量基础也有明显的缺陷：其一，它要根据当前的市场状况进行具体估算，脱离了传统的会计模式，难以为人们所接受；其二，增加了工作量，因为每一时期都需要对全部人员进行估算，这种增加的工作量能否从增加的信息中得到补偿则毫无把握;其三，对重置成本的估算不可避免地带有很强的主观性。因此，该方法主要适用于在物价变动情况下，注重使人力资源保值增值的企业。

第3篇：人力资源培训的原则范文

一、计量的基本原则

人力资源成本计量必须遵循传统会计的计量原则，又要符合其独特的要求。其原则有：

1.合理性原则。人力资源成本计量要从实际出发对人力资源进行合理的确认和计量。

2.重要性原则。人力资源是企业的重要经济资源，应重点加以体现，尤其是那些不可替代人力资源的信息、数额巨大的培训项目等。

3.配比性原则。当人力资源数额较大，涉及多个会计期间时，应遵循配比原则对其成本进行合理摊销。

4.历史成本原则。为了与物质资源成本计量原则保持一致，将招聘、培训和开发人才等一切人力资源方面的支出均作为人力资源成本，其数据是根据原始发生时的金额归集的。

5.相关性原则。作为企业主要职能部门之一的人事管理部门，它对于职工的管理不仅是看其工资发生额的大小，而且重要的是如何合理配置人力资源，所以要求人力资源成本计量提供的信息应体现相关性原则。

6.效益成本原则。人力资源成本计量在很多方面发挥了较大的作用，但在计量时还应考虑对那些计量成本较高，对决策意义不大的计量项目可不予揭示。

二、计量内容的确定

人力资源成本内容的确认，就是确定有关人力资源投资成本各项目的范围。凡是涉及人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的都应加以反映，人力资源的投资作为人力资源成本计量的反映对象，具体依据人力资源进入企业到最终退出企业的时间顺序，及企业对人力资源投资的不同目的，可将这项投资确认为以下四项内容。

1.人力资源的取得成本，包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本。

2.人力资源的开发成本，包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。

3.人力资源的使用成本，包括工薪成本、奖励成本、调剂成本、保障成本。

4.人力资源的离职成本，包括离职补偿成本、离职管理费用、离职前业绩差别成本、空职成本。后两项为机会成本，实际应用中可作为参考，不计算在成本之内。

笔者认为，在年度员工薪资福利水平没有变化的情况下，使用成本是相对的固定成本；取得成本、开发成本和离职成本是相对的变动成本。员工到岗后，提供正常的劳动企业所支付的工资、保险、福利费用，即使用成本是具有长期性、稳定性的，并且占到企业人力成本构成的绝大部分比例。为使员工最大限度地熟悉工作和胜任工作，提高产能，企业为此支付的学习、培训、教育费用视为开发成本。取得成本由于年度招聘人数、招聘形式不同，费用会有所变化；离职成本会因当年员工离职率、是否被公司辞退等具体因素来衡量。

三、计量模式的选择

人力资源成本计量方法有历史成本法和重置成本法。历史成本法是以取得、开发、使用人力资源时发生的实际支出计量人力资源成本的方法，它反映了企业对人力资源的原始投资。优点是取得的数据比较客观，因为计算人力资源所需的资料基本上可以根据原始记录直接获得，具有可验证性，相对而言较易被人们所理解和接受。以历史成本作为计量基础，仍然是遵循了传统的会计原则和计量方法，易于为会计人员和报表使用者所接受。另外，采用历史成本法使人力、非人力信息相一致，便于对人力、非人力投资进行比较，适用于力图收回人力资源原始投资的一般性企业。

重置成本法是以在当前物价条件下重新录用达到现有职工水平的全体人员所需的全部支出为企业人力资源的资产值，它反映了企业于当前市场条件下在现有人员身上所凝结的全部投资。但采用重置成本作为计量基础也有明显的缺陷：其一，它要根据当前的市场状况进行具体估算，脱离了传统的会计模式，难以为人们所接受；其二，增加了工作量，因为每一时期都需要对全部人员进行估算，这种增加的工作量能否从增加的信息中得到补偿则毫无把握;其三，对重置成本的估算不可避免地带有很强的主观性。因此，该方法主要适用于在物价变动情况下，注重使人力资源保值增值的企业。

第4篇：人力资源培训的原则范文

关键词：人力资源；设计；收集；决策；规划

中图分类号：S211 文献标识码：A 文章编号：

一、人力资源的战略计划

战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：

1、国家及地方人力资源政策环境的变化

这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

2、企业内部的经营环境的变化

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。

2.1安定原则

安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。

2.2成长原则

经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。

2.3持续原则

人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。

因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

3、人力资源的预测

根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑一下因素：

（1）因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；

（2）因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；

因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。

4、企业文化的整合

企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。

总之，一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。

二、企业人力资源的战术计划：

战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：

1、招聘计划

针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：

计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；定招聘方式；寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。

2、人才培训计划

人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

(1)新进人才培训计划；

(2)专业人才培训计划；

(3)部门主管培训计划；

(4)一般人员培训计划；

(5)人才选送进修计划；

(6)考核计划；

一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：

(1)工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。

(2)绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。

3、激励计划

第5篇：人力资源培训的原则范文

关键词：人力资源管理人员　素质锻造培训开发

中图分类号：F240　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)11-221-02

一、引言

随着市场经济在我国的深入推进以及经济全球化的势不可挡，国内市场与国际市场已连为一体，致使我国企业的生存环境更加严酷，再加上政府逐渐放手让企业自己闯荡市场，优胜劣汰就成了常态，甚至很多曾经声名显赫的企业也惨遭“滑铁卢”。可见，若不紧跟时代、紧跟市场、开拓创新，企业就难以“基业常青”，这次全球金融危机给各家企业带来的起落沉浮也更证实了这一点。企业的生命力来自于优质的技术、管理和服务。而这又取决于企业员工的总体素质和技能，也就是企业人力资源的水平和质量。现代社会人力资源已然成为企业的第一资源，是超越物质资源的稀缺资源，因为企业的所有资源中能够被不断开发、有无限增值潜力和回报空间的资源只有一个：人力资源。所以，充分发挥人的主观能动性，对人力资源潜能的充分挖掘和利用，已成为拉动现代经济高速增长的强有力杠杆，成为现代企业生存、发展的决定性因素。然而，人是非常复杂的，要把人管理好是很不容易的，所以人力资源管理水平欠佳往往成为企业发展的一大瓶颈。

通过参考相关调研报告和本人实地调查，发现企业人力资源管理的欠缺主要体现在以下几点。一是高层领导重视不够，缺少对企业人力资源的全盘规划和统筹，对人力资源部的职能定位缺少与其他部门的横向协调及沟通。二是未能发掘人力资源管理助益于提高企业核心竞争力的战略功能，过多缠绕于事务性工作的繁杂琐碎中。三是人力资源管理的各模块之间缺少整合，加上计算机软件应用水平不高，难以发挥整体效应。四是对员工的激励不足，无论是物质激励还是精神激励都缺少合理的制度设计。针对这些问题，发现观念和制度上的欠缺固然是重要的原因，但人力资源管理人员的素质不高其实是最主要的原因，因为人力资源管理人员的素质高低不仅直接决定了人力资源工作能否系统高效开展，在推动企业上下对人力资源管理认识上的观念革新以及人力资源管理职能在制度上的重新定位方面也起着关键作用。具体来看，人力资源管理人员素质不高体现在对人性的了解不够深入，缺少系统的专业训练，职业技能不够水准，对如何选人、用人、养人、留人缺少灵感和技巧。此外，人力资源管理工作要做好并不是单有人力资源管理方面的知识和技能就能胜任的，还需要有管理综合素质以及健全的人格和心理素质，这方面的欠缺也不可忽视。

因此，为了充分发挥企业人力资源管理的战略功能，就需要对人力资源管理人员的素质进行全面提升，这算得上是一项艰巨的素质锻造工程。众所周知，管理也是生产力，管理是组织效率最重要的来源，而这其中管理者的素质是关键。国外统计数据表明，企业固定资产每增加1％，生产率增加0.2％面优秀的经营管理者每增加1％，生产率则增加1.8％。对技术人员的培训与开发比较容易操作，只需要安排系统的课程学习和实践练习，往往就能收到较为理想的效果。而对管理人员的培训与开发则困难得多，效果也常常不令人满意，因为管理技能是一项综合性技能，需要广阔的知识背景和丰富的实践经验做支撑，更涉及不可言传、难以量化的具有艺术性的技巧和感觉，所以对管理人员的素质锻造颇具挑战性，而人力资源管理人员又是管理人员中素质要求最高的，因而对其进行的素质锻造无疑也是最难的和最有价值的。故而本文的着力点就在于探索企业人力资源管理人员素质锻造的具体实施方案。

二、人力资源管理人员的通用素质模型

素质叉叫胜任特征，是指能将从事某一工作的成绩出色与成绩一般的人区别开来的深层特征。那么，企业人力资源管理人员到底需要何种胜任特征，这就要从人力资源管理本身的职能内涵着手，只有在对人力资源管理职能深入了解、对人力资源管理职位进行细致的工作分析之后，才可以建立人力资源管理人员的胜任特征模型。

从传统人事管理中挣脱出来的现代人力资源管理，其主要职能有：吸纳、维持、使用、开发人力资源；制定人力资源管理政策。通过制定规则与标准提高人力资源使用效益；搞好员工激励、沟通和关怀，让员工、组织成为利益共同体；为企业转型与变革提供支持与服务。可见，人力资源管理人员应该是集人力资源管理专家、企业战略合作伙伴、员工利益代言人与变革推动者四种角色于一身的高素质人员。

与人力资源管理人员的这些职能相匹配，人力资源管理人员需要哪些素质就可以在实际工作中逐渐总结出来。笔者通过对几个企业的实地调研以及结合他人的相关研究成果建立了一个粗略的人力资源管理人员通用素质模型，如表1所示，其中，每项索质的权重根据对若干企业相关调研资料的分析得出。

表中的9类素质不能代表人力资源管理人员所需素质类型的全部，但却是主要部分。这9类素质在人力资源管理人员的四种角色中有着不同的分布，人力资源管理专家角色更偏重专业知识和技能、教导与培训，企业战略合作伙伴角色更偏重关系建立能力、影响力，员工利益代言人角色更偏重人际理解力，变革推动者角色更偏重影响力、控制力。由表可知，教导与培训、影响力、人际理解力是较为重要的几项素质。另外，此素质模型虽较通用但并不绝对，企业在实际运用中还应根据实际情况对这个模型进行适当的修正和必要的增减。有了这样的模型，无论对于招聘还是培训，都是个不错的参照。

三、企业人力资源管理人员素质锻造工程的实施

素质锻造指的就是对人力资源的培训与开发，上文介绍的人力资源管理人员的通用素质模型就是人力资源管理人员培训开发的参照模板。

培训是针对员工当前职务所需要的知识、技能、态度等的教育。使员工具备完成某项工作所必须的素质，并能尽快把它运用于工作之中。从而给组织带来较为明显的收益。而开发是针对员工在未来的职务上所需要的知识、技能的教育，它更多着眼于组织未来的发展，从长远来看会给企业带来持久的竞争力。

培训与开发对组织来说意义重大。培训与开发以实现企业的战略目标为宗旨，能保证员工与企业的发展保持同步；可以开发和利用人力资源潜能，使企业对人力资源的利用达到最佳状态；可以使员工感受到组织的重视，增强归属感和忠诚感；可以提高工作效率，降低成本和故障；可以通过提高员工的竞争力来提高企业的竞争力。除此之外，若企业裁员甚或倒闭，之前的培训可以提高员工再就业的能力，从而尽一份现代企业的社会责任。

很多有远见的企业都不再把培训与开发看作是开支，是一种成本负担，而更多地看成一种人力资本的投资，是投资回报率最高的投资，并把培训与开发看作是企业日常工作的一部分。

尽管培训与开发在行为目的上有差别，但两者的关系非常密切。首先，两者都是教育活动、学习活动，在方法手段的使用上有很大的相似之处，可以相互借鉴、相互补充；从效果来看，培训既可以拓展知识、提高技能、更新观念，也可以增强素质、激发潜能，实际上已经承担了一部分开发的功能，并对以后进一步的人力资源开发提供了有力的支撑。由于培训与开发方法相似、功能相通，本文基本把二者并用。

人力资源管理的素质锻造工程应该是一个有机的系统，既能解决当前企业人力资源管理中的各种问题，又能确保人力资源管理战略功能的实现，因此这个系统应当包括实施主体、实施流程、实施方式、实施原则这几个部分。

1.实施主体。实施主体就是培训开发的主体，这个主体是企业自身，是企业的自主培训。自主培训强调企业是整个培训活动的主导，但并不等于全由企业自己来培训。有的培训动用企业自身力量就可以，但更多的培训内容尤其是关于最新知识和技能的培训，企业的培训资源往往不如企业外部的咨询机构、培训机构、职业教育机构来的专业化和丰富化，这时候自主培训则更多地体现在自主选择外部资源。

2.实施流程。首先，要进行基于胜任力的培训需求分析，即对人力资源管理部门的职位和占据职位者分别进行工作分析和个人胜任力分析。如果人力资源管理部门的整体绩效有问题或者有了新的部门目标，还要进行本部门的组织分析。培训需求分析到位就可以授学员与部门所需、补学员与部门所短。其次，要恰如其分地确定培训目标和制定培训计划，培训目标中能定量的部分尽量定量，不能的话也要能定性。然后，选择合适的培训内容与培训方法，具体实施培训计划，并辅以培训管理。最后，要对培训结果进行评估。评估既要看培训结束时学员考试考核的结果以及学员对培洲师的评价，更要跟踪评估学员日后的工作表现。培训最终的评估结论还要与学员的奖惩和任用挂钩，实现培训的激励效应，从而避免使培训工作流于形式。

3.实施方式。实施方式包括培训开发的类型和方法。培训开发的类型大致可分为在职培训和脱产培训。在职培训是指不脱离工作岗位、在工作现场对员工进行的培训，要求员工通过培训具备一定的技能，达到完成工作的基本要求。常见的在职培训方式有工作轮换、接班替补训练、员工发展会议、配指导教师懈决问题会议、特别任务、师徒制。脱产培训是指离开工作现场，由专家对员工进行工作外的集中教育培训。脱产培训的主要方式有夜大或在职进修、短期交流研讨会、高级管理培训、企业外工作会议。总体来看，脱产培训的实践性和针对性不如在职培训，但脱产培圳中得到的知识、信息往往更系统和全面。

由于人力资源管理知识和技能有很强的实践性和应用性，要求培训开发过程中更多强调学员的体验、掌握和领悟，这就需要培训开发方法上的革新。现在，个性化培训、实战性培训、学习一思考一实践三结合的LTP模式以及e-learning、课题实践、专案实践等新培训开发方法层出不穷，但精髓不外乎以下几种。一是启发式讲授。人力资源管理知识和技能主要用于解决具体的管理问题，单纯的讲授不利于知识转化为能力，这就需要问题式、互动式且培训范围不可太大的启发式讲授。二是案例分析法。这是一种归纳总结式的学习方法，在这里，培训者只是引导者，尽量不要对受训者的观点过多评判，因为这样会影响受训者的独立思考。削弱培训效果。三是情境模拟法。在培训过程中模拟工作情境，使学员实况演习对实际管理问题的分析和解决，具体形式有角色扮演法、无领导小组讨论法、管理游戏法、公文处理法等。

4.实施原则。在实施人力资源管理人员素质锻造工程的过程中首先需要坚持问题导向的原则。要围绕企业人力资源管理不到位、人力资源管理人员职业技能和管理综合素质不足的问题，同时结合企业的现有实力、行业特点、发展阶段以及战略目标，选择合适的培训方法。目前企业人力资源管理人员素质不高主要表现为掌握的人力资源管理专业知识不系统或者知识不能转化为职业技能，还有就是管理方面的通用知识和综合素质不高。要解决这些问题，就要强化培训的实践性以促使知识迅速转化为能力和绩效。如何针对人力资源管理人员素质的不同模块、人力资源管理工作的不同模块，选择实践性强的培训开发方式，笔者基于自己的调研作出一些归纳，大体如表2、表3所示。

其次要坚持针对性和实用性相统一的原则，也就是做到“学以致用”，使员工所学的知识技能与工作的要求相一致，并且受训后能解决工作中的实际问题。要针对企业发展的需要，针对不同对象和不同情况，对员工进行分层、分类，分别给予不同方法和内容的培训和开发，实现针对性和实用性的统一。

在人力资源部门，对所有员工进行的培训包括人力资源管理知识体系、最新的人力资源管理理念以及最前沿的人力资源管理理论和技术的培训；对新进人力资源部的员工进行的专门培训，叫员工导向培训，是给新员工指引方向的适应性培训；对人力资源部的基层员工进行的培圳有候选人教育培训、调职或晋升教育培训等，目的是拓展工作领域、提高专业技能；对人力资源管理部门的主管进行的培训，则是让他们认识到自己身为企业核心部门的主管，自己的工作成绩关系到企业战略目标的实现以及企业所有员工对企业的满意度，让他们掌握高级企业管理的知识与技能，学习先进模式或先进经验，探索提高部门绩效的新思路。

第6篇：人力资源培训的原则范文

[关键词]组织；人力资源培训；核心竞争力

[中图分类号]D523 [文献标识码] A [文章编号] 1009 ― 2234（2014）11 ― 0116 ― 02

[收稿日期]2014 ― 09 ― 26

[作者简介]尹哲（1988―），女，黑龙江尚志人。硕士研究生，主要研究方向：行政管理理论与实践研究。

组织核心竞争力的提升有赖于人力资源配置最优化，因此对人力资源最大限度的开发日渐成为组织管理的重要议题，而作为人力资源开发重要手段之一的人力资源培训无疑发挥了重要作用。企业核心竞争力具体体现在组织文化、组织团队凝聚力、组织内部的人岗匹配、组织成员绩效以及组织整体效益等方面，而人力资源培训的功能恰恰体现在它能够增强组织成员对组织文化的认同并获得一种归属感，从而使整个团队就有凝聚力；调动组织成员的积极性从而使工作潜力得到进一步的开发并有助于组织内部的人岗匹配；短期内改善员工绩效，提高组织整体效益；同时还是建立学习型组织，拓展组织成员发展通道的最佳手段。

一、人力资源培训与组织核心竞争力的理论概述

（一） 人力资源培训的涵义

人力资源培训是人力资源管理的重要组成部分之一，是组织实现长远目标的主要途径，同时还是组织人才储备、增加组织财政收入的有效手段。尤其近几年来，随着一些管理新思想的涌入，对学习型组织的培养与组建，对组织文化的贯彻与渗透以及对组织员工技术创新的鼓励与支持，都融入到了组织人力资源培训这一模块中来。

组织对成员进行培训一般囊括以下内容：绩效考核制度管理、学习型组织的建立、组织文化的传播、技术创新能力普及、团队意识的培养。其中还不乏对一些法律知识、管理知识和心理知识的培训。并且组织会根据培训人员的不同，对组织新成员进行入职培训对组织老成员进行技能培训；根据组织成员对个人时间进行合理安排和有效划分，采取不同的培训方式，一般分为在职培训和脱产培训两种；根据性质角度的不同，分为传授型培训和改善型培训；根据培训内容的不同，主要分为知识型的培训、技能型的培训和态度型的培训。〔1〕

（二） 组织核心竞争力的内涵和框架

1.组织核心竞争力的内涵

国内外学者对组织核心竞争力的认识并不完全一致，有人认为是组织专有的核心技术，是组织的品牌，也有人认为是组织拥有的某种重要资源，包括人力资源等。实际上，从严格的意义讲它们并不是真正的核心竞争力。组织核心竞争力创始人帕拉哈德和哈默于1990年在“The Core Competence of the Corporation” 〔2〕一文中提出“核心竞争力是组织掌握新优势的和谐体，但新优势不仅仅是组织所掌握的简单科学技术本身，并且还包含组织经营管理技能、组织文化的传播力和感染力，是以上三个要素以某种方式组建在一起的能力构成。”〔3〕按此定义，充分了解组织核心竞争力的五大特性：价值意义、稀奇、难以模仿、不可替代及延展的特性。

2.组织核心竞争力的理论框架

企业核心竞争力理论架框包含核心竞争力的基础构思以及核心竞争力的横向纵向构成。

核心竞争力理论的基础构思可归纳为：第一、从本质上讲是企业竞争的综合体。第二、竞争力竞争（competition for competence）简称CFC， 实质上是公司比拼。它是公司之间的较量，而非单纯的产品和服务的比拼。第三、四个维度构成了CFC。开拓和取得企业核心竞争力的技巧是一层次所要达到的目标。综合实力的竞争是二层次的追求。核心产品和新服务是三层次的竞争。最后产品优势最优化的竞争是是四层次的竞争。第四、核心价值不是永恒不变的，它是随着时间的变化而变化的。

可以从横向、纵向两个角度分析核心竞争力的构成。第一，横向构成：核心竞争力的维数。根据普拉哈拉德的观点――综合技术、集中学习、共享水平这三个要素组成核心竞争力，它具有三者相乘的功效。〔4〕本文提出，从构成的角度分析，由五个层面整合成核心竞争力：市场占有率、知识技术比拼力、竞争优势的核心产品比拼力、人员比拼力和组织比拼力。第二，纵向构成：核心竞争力层次。上述是其横向构造，而从纵向来看，核心竞争力可分解为基本能力、关键能力、核心竞争力三个层面。

二、基于人力资源培训的组织核心竞争力的机理

（一）人力资源培训与组织核心竞争力的关系

人力资源培训活动的开展对组织核心竞争力都会产生影响，只不过是影响大小的问题。黑箱矩形模型能够形象的展示出人力资源培训与组织核心竞争力二者之间到底存在怎样的关系。〔5〕在此之前的研究表明，人们衡量二者关联性的方法主要是通过累计叠加。简单的说，就是将所有人力资源培训的实践活动给组织带来的总影响通过简单累计叠加的方式化成一个整体变量，凭借这个数据来衡量确认人力资源培训的效果如何，到底对组织产生了多大的影响。总而言之，就是找出影响组织核心竞争力的因素中哪一项可以对某一特定人力资源培训实践活动的合理性进行充分解释说明，他们之间的关系是一一对应的。这种理论方法是不成熟不完善的，只要稍稍提出质疑，其理论就会不攻自破。

制约组织战略拓展最主要的因素是人力资源培训，但绝对不是唯一因素，还包括绩效考核制度管理、学习型组织的建立、组织文化的传播、技术创新能力普及、团队意识的培养等等，这些活动的得以实现都是靠人来操作，简单的线性关系不能准确的概括某一种活动与组织核心竞争力的内在关系，所以人力资源培训虽然很重要，但是很难说成是组织核心竞争力的提升就仅仅是它的功劳，不能简单地说某种活动的增减与核心竞争力升降之间存在定量关系。

（二）人力资源培训对组织核心竞争力的作用机制

不间断的组织创新和开拓进取决定了组织核心竞争力，创新能力来源于组织成员的高素质高能力，组织成员则需要通过不断地学习不断地充电才能达到高素质高能力的水平，才能满足组织对其提出的高要求，而通过培训来挖掘组织成员的内在潜力从而实现组织这一战略目标无疑是捷径是最优选择。2011年美国《财富》杂志评选结果表明，培训情况是典型核心竞争力的衡量指标之一。〔6〕数据表明，大部分组织都在绞尽脑汁的满足组织成员的求知欲，有56%的组织为其成员免费教授大学课程或学费津贴。〔7〕因此，人力资源培训与组织核心竞争力之间存在着紧密的关联性，提高核心竞争力的重中之重是对人力资源的培训，人力资源培训是提升组织核心竞争力和效益的必经之路。确切的说，人力资源培训是组织进步的源泉。

人力资源培训通过一系列的学习、创新、智力资本的动态转化不仅作为纽带将二者有机的联系起来，而且直观的展示出通过以上媒介人力资源培训对组织核心竞争力产生了巨大作用。从作用的角度分析，在组织发展过程中，明确组织最终实现目标和长远战略计划是人力资源培训作用得以充分发挥的前提。〔8〕具有实效的人力资源培训往往着眼于组织发展方向和最终实现目标上，依次来开展各部门的日常工作。在明确组织长期的战略目标的基础上抉择人资培训体系的机构和运行。无论人力资源培训系统做出怎样的调整，遵循的首要原则就是全部子系统的规划和实施都必须相互配合，紧密协同，构成合力，避免它们之间的冗杂和矛盾。切记人力资源培训活动的开展是以明确组织目标为前提的，各个人力资源培训子系统的目标都不能与总目标相违背，也就是说它们是对组织总目标的分解和转化，更重要的是相互配合，以实现组织最终目标为根本目的。

三、基于人力资源培训的组织核心竞争力的评价

（一）基于人力资源培训的组织核心竞争力评价思路

决定组织能够长期立于不败之地的重要因素就是组织拥有无可比拟的核心竞争力。当然，这只是影响组织运行的因素之一。从人力资源培训的角度对组织核心竞争力进行评价，主要思路如下几点：思路一：培训是以满足组织和组织成员双方的利益为目的和出发点的；思路二：培训内容的安排要根据组织内部环境的实际情况进行调整；思路三：全方位、不主观，凸显综合评价不同之处是培训指标选择的标准；思路四：从思路角度分析，要为全面提升组织核心竞争力另辟蹊径，就必须认识到对参照物的排序并不是培训结果的唯一职能，要对培训后的结果认真分析探讨，找出究竟是哪些因素制约着组织核心竞争力。〔8〕

（二）基于人力资源培训的组织核心竞争力的评价原则

要想正确评价组织核心竞争力，就得事先做出一系列符合科学性逻辑性的评价指标体系。要想对组织核心竞争力这个相对而言较复杂的问题进行简单明了的分析，我们可以先对其各个组成部分分开来解剖分析，化整为零，按部就班有序进行。〔9〕先对组织核心竞争力的构成部分进行细致的一一评价，最后对整个体系进行综合评价。

遵照以下原则对具体构造评价指标体系进行评价：科学性原则。评价指标体系首先要遵循的就是客观，不能生搬硬套所谓的成功经验，而要根据自身的实际情况制定相应的评价指标，并且评价指标要通俗易懂，不能过于抽象，以体现出要领为原则，评估内容一定要符合科学性。系统性原则。组织内部环境和外部环境都是影响组织核心竞争力的重要因素，不能只对其中一个因素进行评价，准确地对核心竞争力做出评价就得进行系统设计。 可行性原则。新指标的设定要与现行的各项指标保持一致，尽量利用可靠和明确的数据，减少不必要的意思上的模糊，更要把握得当的指标参数，不要重叠，消除冗余。

同时，还应注意以下问题：评价过程一定要真实客观，避免加入组织管理者过多的个人情感，依次来保证通过评价所获得的数据资料的真实性和时效性。从组织长期的战略目标出发，要全方位的考虑动态因素对组织核心竞争力所产生的影响。

〔参 考 文 献〕

〔1〕周国红，陆立军.员工培训对企业竞争力的影响程度研究〔J〕.统计与决策，2005，（03）.

〔2〕杨毅.国企培训现状与人力资源开发对策〔J〕.成都大学学报：社科版，2006，增刊.

〔3〕王雷.对企业员工培训效果评估的思考〔J〕.中国科技信息，2005，（18）.

〔4〕张迎波.基于人力资源管理的企业核心竞争力研究〔J〕.华东经济管理，2008，（06）.

〔5〕杜云月.企业核心竞争力研究综述〔J〕.经济纵横，2002，（09）.

〔6〕刘宝发，杨庆芳.企业培训模式综述〔J〕.科技进步与对策，2004，（04）.

〔7〕陈丹.基于提升企业竞争力的国有企业人力资源管理研究〔J〕.科技创业月刊，2005，（11）.

第7篇：人力资源培训的原则范文

关键词：商业银行；人力资源管理；优化配置

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01

一、商业银行人力资源优化配置的必要性

1.推行人力资源优化配置是知识经济发展以及宏观调控的需要。当前的知识经济时代取代了传统的以资源为基础的时代，人力资本的贡献率远大于物质资本，作为知识载体的人力资源将成为影响企业生存和发展的基本因素。商业银行推行人力资源优化配置，对人力资源的保存、开发、投入和使用给予了高度重视，促使国民经济健康发展。同时，推行人力资源优化配置可以为政府管理部门提供人力资源信息，便于国家宏观调控。

2.推行人力资源优化配置是商业银行内部经营管理的需要。通过人力资源开发和利用，核算人力资源的成本和价值，区分投资与耗费，使人力资源信息反映更准确，有助于商业银行内部经营与管理。

3.推行人力资源优化配置是避免国有资产流失的需要。商业银行的生存和发展离不开人、财、物等基本经济要素。其中人的要素最为重要，不仅掌握着先进的科学技术，同时还是优秀的管理人才。但是，以往忽视了对人力资源价值的核算，致使人才无偿外流；在资产评估中，也低估了国有资产的价值，导致国有资产的流失。因此，推行人力资源优化配置，有利于资产的正确评估，避免国有资产流失。

4.推行人力资源优化配置是人才强国战略实施的需要。建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，是把我国由人口大国转化为人才资源强国的战略决策。实施人才强国战略是全社会一项重大而紧迫的任务。商业银行推行人力资源优化配置与国家实施的人才强国战略步调一致，属于隶属关系。

二、商业银行人力资源管理存在的主要问题

1.人员结构不合理，供需矛盾突出。商业银行员工较多，超过了业务的实际需要量。针对单个营业部门，人力资源中的年龄、性别、职称、学历等各个方面结构均不合理，管理人员和业务人员配比不科学，同时员工又缺乏居安思危的危机意识，市场观念严重滞后匮乏，这种现象严重制约了业务创新和发展。

2.缺乏“以人为本”的人力资源规划，优秀人才流失。很多单位只注重业绩的增长，而忽视了“以人为本”的人力资源的战略问题思考和规划。有的在意识观念上没有从传统人事管理观念转变到人力资源管理观念；有的虽然也在追求以人为本的人力资源管理方式，但在实施过程中力度不够；有的将人力资源视为成本，算人头账，而很少算人力账。受发展空间、工作环境、薪酬待遇等因素的影响，银行的管理人员或业务骨干“跳槽”的现象频发，并且流失走的几乎都是优秀人才。据不完全统计，每年的流失人数占当年新增人员的40%左右。跳槽人员大部分都进入了外资银行或其他股份制商业银行，而我们变成了一个不断输送高级管理人员、资深职员和业务骨干的人才培训基地。更为严重的是，这些人掌握着大量的资源，拥有优质的客户，占有银行业务的比重很大，造成国有商业银行所占的市场份额缩减。

3.人力资源投入不足，重使用，轻培训。从目前的调查情况看，商业银行整体来讲都存在人力资源投入不足。银行重使用，轻培训，缺乏与时俱进的培训理念，对人力资源培训与开发的意义认识不足。由于对人力资源的投入严重不足，资金不到位，导致有些单位没有培训，或者培训很少，每天都是一些常规性工作，效能较低。

4.管理体系不完整，激励机制不健全。管理体系不完整，无法规范化工作。传统的人事管理，岗位意识淡漠，岗位价值不能充分体现，员工的晋升、考核、薪酬分配等以行政级别为依据。由于缺乏科学的岗位分析，岗位的工作业绩无法客观、公平、公正的评价、考核。激励机制不健全，无法挖掘员工潜能。有的单位虽然引入了有效的岗位计量和考核标准，但在绩效考核中存在论资排辈的现象，也很难成为员工晋升和提升待遇的主要依据，同时也不能为关键岗位的业务骨干提供具有市场竞争力的待遇。

三、人力资源优化配置原则

1.人岗匹配原则：物尽其用，人尽其才。每个员工具有不同的素质和能力，找准自己合适的岗位，发挥自己最大的能量。

2.双向选择原则：一方面正确评估自身条件，另一方面单位人力资源管理部门对员工综合评定，将其配置到最有利于发挥优势的岗位上。

3.岗位调配原则：因各种原因导致的岗位变动，应使合适的人员在合适的岗位上工作。

4.内部激励原则：依据自身情况，制定科学合理激励政策，给有能力的人提供机会与挑战，提高员工的整体素质。

四、完善商业银行人力资源管理的对策研究

1.推进和实施人员结构调整战略，调和供需矛盾。人力资源配置达到个人与岗位的匹配，提升组织的整体效能。人员结构调整，一是根据经营管理模式的自身特点，结合区域发展实际，合理安排不同区域的人力资源配置，优化人力资源的区域结构；二是依据各单位业务规模和组织架构等，合理调配各部门人员配比，使其与机构的经营效益、发展潜力相一致。

2.建立“以人为本”的人力资源规划，留住优秀人才。构建以人为本的人力资源规划，深入推进核心人才战略。转变人才观念，重点建设管理人才队伍、专业技术人才队伍，为实现发展战略目标提供可靠的人才保证和智力支持。同时也为优秀人才搭建平台，给予其足够的空间，可以最大限度的发挥才能。

3.加大人力资源投入，制定培训计划。政府应加大人力资源投入，根据整个系统的学习计划和各单位上报的学习计划，核算费用，统筹安排，为全面提高在岗人员综合素质奠定基础。具体培训方案有以下几点：（1）制定人才培养计划，使人才培训与岗位需求相统一。（2）课程设置应与行业需求相统一，使受训学员做到学以致用。（3）培训方式应灵活多样，短期培训与长期培训相结合，职业技能培训和职业品质培训相结合，岗前培训与刚上培训相结合，潜能培训和素质培训相结合。

4.完善管理体系，健全激励机制。建立符合市场经济规律的人力资源管理模式，形成干部队伍能上能下、能进能出、优胜劣汰、竞争上岗的局面。管理体系、激励机制和考核体系的制定应本着合理适用的原则，同时，要根据时代需求和自身特点，不断修订完善。首先，实行目标管理，结合银行自身战略为员工设定恰当的目标。其次，完善绩效考核制度。建立完善的绩效考评体系，形成具体的、可量化的、操作性强的考评指标。

总之，我国商业银行的人力资源优化配置是一项复杂的系统工程，必须转变观念，坚持以人为本，科学进行人力资源的优化配置，引导、激发和促进员工开拓进取，完善金融服务体系，提高金融服务质量，增强同业竞争能力，实现银行的可持续发展。

参考文献：

[1]徐桂华，朱小刚，刘潇.开放背景下商业银行人力资源管理的新要求[J].现代金融，2009（6）.

第8篇：人力资源培训的原则范文

在世界经济发展到知识经济的今天，人才的作用已初见端倪，世界高新技术革命的浪潮，已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力资源的竞争，掌握知识和技术，具有创新精神和创造能力的人才已成为经济社会发展的主导。对人力资源的开发、利用和管理将是企业经营管理的根本所在。一个企业是否具有竞争力，是否具有发展前景，决定因素已不限于经营规模的大小，财产物质的多少，而是更取决于是否拥有丰富的人力资源，是否对人力资源进行持续、有效的投资、开发和利用。经济发展水平越高，人力资源在经济发展中的作用也越大，人才成为经济资源中最重要的因素，是企业财富的真正象征和源泉。因此，将人力资源作为资产，对其加以确认、计量、记录和报告，以满足企业管理者和企业外部利益关系人对经济决策的信息需要，这成为时代的必然要求。

人力资源会计是通过对企业中人力资源投资的成本、价值进行确认、计量、记录和报告，以为利益相关者提供企业的人力资源信息，便于他们做出正确的经济决策。它是企业专门计量和反映人力资源信息的会计程序和方法。

我国传统会计核算体系将人力投资支出费用化，难以对人力资源进行确认、计量、记录和报告，在人力资源投资迅猛增加、人力资源支出比重日益加大的今天，费用化往往导致低估企业收益，而在人力资源损耗阶段却又会高估收益，这与真实的情况不符合，必然导致会计信息不真实，无法为企业管理当局、广大投资者、债权人、国家经济管理部门提供他们所需要的人力资源信息。建立了人力资源会计后，改变了传统会计把人力资源支出都作为当期费用列支的做法，而是将人力资源投资支出资本化，确认人力资产为企业的重要资产，同时确认劳动者的权益，并按贡献大小参与企业盈余的分配，促使企业的经营者、管理者、劳动者充分重视人力资产的作用，承认劳动者的贡献和权益，发挥劳动者的积极性和聪明才智，为企业和社会创造更多的财富。

人力资源会计是人力资源管理与会计学相结合的新学科，是会计学科发展的一个新领域。

二、人力资源会计的确认

1、首先，人力资源是企业的资产。人力资源会计与传统会计的本质区别就在于人力资源会计将人力资源投资视为资产，而传统会计则作为费用。所以谈论人力资源会计，首先就要确认人力资源是否是资产？

资产，是企业拥有或控制的，能够以货币计量，预期能为企业带来经济利益流入的经济资源。据此定义，人力资源是企业的资产，因为人力资源是指人的劳动能力，劳动者的这种劳动能力显然是可以给企业带来经济利益的流入的；而且，人力资源的成本，即企业投资在人力资源上的招聘费、培训费、保险费、工资及福利费等支出都是能够以货币计量的；还有，人力资源也是企业可以实际控制的，一旦劳动者被企业雇佣，他的劳动力事实上就已经为企业所控制，在劳动契约解除以前，劳动者不能再自由的向他人出售劳动力，特别是正常上班时间，劳动者的时间和所做的事都不能为自己所控制。所以，企业的人力资源是企业所拥有或控制的，能够以货币计量，能为企业带来经济利益流入的重要经济资源，是企业的重要资产。

2、其次，人力资源应属企业的无形资产。因为，无形资产是不具有实物形态的非货币性资产，具有无实物形态、用于生产商品或提供劳务、出租给他人或为管理而持有、可以在一个以上的会计期间为企业提供经济效益、所提供的未来经济效益具有不确定性等特征。人力资源符合上述定义和特征：（1）人力资产不具备实物形态。人力资产本质上是指员工的服务能力和潜力，这种能力、潜力是没有实物形态的；（2）人力资产是用于生产商品、提供劳务或管理的人力资源；（3）人力资产投资的受益期通常在一个会计期间以上，服务期低于一个会计期间的员工的工资等支出一般直接计入当期损益，而不予以资本化；（4）人力资产到底能为企业带来多大的效益是很难估计的，另外，由于人才的流动性大，使人力资产的受益期事实上也很难确定。综上所述，人力资源应属企业的无形资产。

三、人力资源会计的计量

人力资源会计的计量是指人力资产的计价问题，其关键是对投资在人力资源上的支出进行资本化与费用化的划分。人力资源投资支出主要包括以下四个部分：

1、取得人力资源的支出。指企业为获得人力资源所发生的各项支出，包括：招聘广告费，支付招聘中介机构手续费，招聘人员的差旅费、接待费、材料费，招聘面试费，体检费，从事招聘工作人员的工资、奖金，支付被录用人员的迁移费、差旅费及安置时的行政费用等。

2、维护人力资源的支出。指企业对所聘用的员工，在企业正常生产经营期间所发生的各项经常性支出，如工薪及奖金支出、劳动保健支出、医疗保健支出、社会保险支出、人事管理部门支出等。

3、开发人力资源的支出。指企业为提高员工的素质和技能而发生的各项支出，如见习支出、岗前培训支出，在职培训支出，脱产培训支出等。

上述支出并非都计入人力资产的成本予以资本化，而是只有那些受益期限超过一年以上的支出才予以资本化，其余的则应费用化。具体讲，就是将发生额比较大的人力资源取得支出和开发支出予以资本化，而将日常维护支出和发生额比较小的人力资源取得支出和开发支出予以费用化，直接计入当期损益。

由于人力资源的投资成本与其实际价值往往不符，由此会对会计信息的决策相关性与有用性带来影响。为弥补这一缺陷，我个人认为可以通过采用一定的合理的方法和程序，对人力资产的实际价值（预期未来现金流量的现值）进行评估、估价或描述，并将该信息在会计报告附注中予以适当披露。

四、人力资源会计的核算

（一）人力资源会计核算的基本原则

1、重要性原则。人力资源会计应重点核算和提供企业骨干性人力资源的信息，并将投资在这部分人力资源上的支出作为资本性支出，计入人力资产的成本，并在以后使用过程中分期摊销，这些信息应重点加以揭示；而对一般性职员的相关支出则直接费用化。这样区别核算，既能提供更加相关的会计信息，又可简化核算，体现重要性原则。

2、历史成本原则。即将招聘、培训和开发人才等一切人力资源方面的支出作为人力资产的成本入账，其数据根据原始发生额归集，客观可靠。

3、成本效益原则。人力资源会计在很多方面发挥了较大的作用，但在核算时还应考虑对那些核算成本较高，对决策意义不大的核算项目可不予揭示。

4、划分资本性支出与收益性支出原则。将形成人力资产的数额相对较大的招聘广告费、职工培训费、职工教育经费、稀有人才离职损失费等作为资本性支出，予以资本化；而将发生额比较均衡的日常工资及福利费，发生额较小的招聘费、培训费等支出直接计入当期损益，作为收益性支出。

（二）账户设置

人力资源会计核算主要涉及资本化人力资源成本的归集分配、人力资产价值的确认、人力资产成本的摊销、人力资产价值损失以及费用化人力资源支出的处理等几部分。为此，需要设置如下基本账户：

1、“人力资产”账户：总括反映人力资产的增减变动情况。其借方反映人力资产的增加，贷方反映人力资产的减少，余额一般在借方，反映现有人力资产的历史成本和重置成本，本账户按职工类别设置明细账户。

2、“人力资产摊销”账户：其贷方反映人力资产的累计分期摊销额，借方反映因退休、离职等原因退出企业的职工之累计摊销额，余额表示现有人力资产的累计摊销额，本账户应按照对应的人力资产明细账设立相应的明细账户。其备抵“人力资产”账户后剩下的余额反映“人力资产”投资成本的摊余价值。

3、“人力资产取得和开发”账户：这是个成本计算性质的过渡账户，用以分类汇集企业在人力资产上的投资成本，借方反映人力资产投资支出的实际数额，贷方反映人力资源取得和开发完成后转入“人力资产”账户的金额，期末余额在借方，表示尚处于取得和培训阶段的人力资源投资成本。本账户应设置“人力资产取得成本”和“人力资产开发成本”两个明细账户分别核算。

4、“劳动者权益”账户：该账户属于劳动者权益类账户，用来反映职工因投入劳动力而对企业享有的权益。职工加入企业为企业投入人力资产时，劳动者权益增加记贷方，当职工离开企业导致劳动者权益减少时记借方。期末余额在贷方，表示企业劳动者对企业享有的权益总额。本账户应按照劳动者的类别和具体名称设置明细账核算。

（三）基本账务处理

1、当雇员被录用时，应该根据人力资源评估机构对其评估的价值，借记“人力资产”账户，贷记“劳动者权益”账户。年终，企业应对其人力资源价值进行评估清查，如评估价大于原账面价值，应按差额部分，借记“人力资产”账户，贷记“劳动者权益”账户，反之，则作相反的分录。当雇员被解雇后应按评估价值借记“劳动者权益”账户，贷记“人力资产”账户。

2、企业进行人力资源投资，发生应予资本化的招聘、选拔、培训、开发等费用时，借记“人力资产取得和开发”账户，贷记“现金”、“银行存款”等账户，雇员正式交付给有关部门使用，结转人力资源开发成本时，借记“人力资产”账户，贷记“人力资产取得和开发”账户。发生应予费用化的日常维护支出（如工资、奖金等）时，借记“××费用”账户，贷记“应付工资”等账户。

3、摊销人力资源投资时，借记“××费用”账户，贷记“人力资产摊销”账户。

4、期末，将“人力资产”账户余额减去“人力资产摊销”账户余额，即得人力资产的摊余价值（净值）。

五、人力资源会计信息的报告与披露

对人力资源会计报告，我认为应分为两部分：对外报告与对内报告。

1、对外报告。（1）“人力资产”在财务报表中的列示，我认为可列于长期投资和固定资产之间，因为对人力资源投资而形成的人力资产，其持续期往往大于一年，而又一般短于固定资产的经济寿命，考虑到其流动性，应列示于长期投资和固定资产之间。将人力资产摊销列在人力资产项目之后，可揭示人力资产的净值。这样列示人力资产，可使管理者注意到企业人力资源的价值，并为提高人力资源效益而设计和执行最佳的管理决策。（2）与此同时，将“劳动者权益”项目列示在实收资本之后，以完整反映企业所有者权益。

第9篇：人力资源培训的原则范文

一、国有煤炭企业人力资源管理现状

1.人力资源结构不合理。从业人员的绝大部分为产业工人，科技开发人员、营销人员数量不足，比例太小，人员结构不合理；管理人员主要来源于与煤矿生产有关的科技人员，普遍缺少系统的管理知识，管理层知识结构不合理。

2.人力资源素质偏低。煤炭企业专业技术人才总量少，学历水平和知识水平偏低。相当一部分职工文化知识匮乏，专业技术水平过低，致使职工队伍整体素质不能适应企业的快速发展。

3.人力资源管理缺乏科学规划和工作分析。不少煤炭企业虽然已经实行了公司化改造，但企业经营者在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和方法的影响，对人力资源规划的重要性认识不足，传统的人事管理被分割、在人力资源管理方面机构臃肿、存在职能交叉。

二、人力资源管理的对策

1.加强人力资源管理规划，做到人力资源管理战略与企业发展战略统一。如中平能化集团，已经从以下几方面入手；一是按照现代企业制度的要求改造和改革。通过上市、债转股、兼并、联合、参股等形式，改善企业产权促进企业按照国际惯例规范操作，转换机制。二是优化企业内部组织机构，建立三个层次、六大专业化公司的组织管理体制。人力资管的规划就要跟上企业对人才的需求。通过对企业发展战略、企业经营环境、企业人力资源的分析，以测人力资源的状况，平衡人力资源的需求计划。

2.对企业进行工作分析，进而推动企业组织再造，转变人力资源管理职能。工作分析是收集信息，进而对一项特定工作的实质评价的过程。工作分析是人力资源管理的基础，通过工作分析对企业的组织结构再造，对职能相近的进行合并，对职能交叉的进行重新界定，特别是对作为人力资源管理的工资、组织、职能等部门进行合并，提高人力资源管理部门的地位，发挥人力资源管理部门的作用。

3.坚持按市场经济规律的原则重新配置人力资源。首先，建立需求导向型的人力资源配置机制，按照市场需求来配置煤炭企业的人力资源；企业人力资源配置必须符合企业生产经营活动的需求。其次，坚持效率优先的人力资源配置原则。按照这一原则配置企业人力资源，就要建立人员使用的规范，杜绝不正之风，反对任人唯亲，要提倡任人为贤。

4.加强对职工的培训，建立以能力为中心的开发机制。煤炭企业人力资源管理应从基于工作为中心向基于能力为中心的人力资源开发机制过渡。一要转变人力资源开发内容。过去，煤炭企业人力资源开发多以生产岗位技能教育和基础教育为主。但从适应市场竞争角度讲，煤炭企业最缺乏的是高素质和基础教育为主。但从适应市场竞争角度讲，煤炭企业最缺乏的是高素质的经营管理人才。所以，今后煤炭企业人力资源开发应侧重予向生产方式、生产工艺、经营管理创新等方面的人力资源开发倾斜；二要转变人力资源开发机制和方式。主要采用在职交叉学习、强制轮岗学习、定期脱产学习，提高人力资源的知识资本；三要转变人力资源开发规划。鉴于煤炭企业人力资源的现状，企业要实施“素质教育”工程，编制各类人员技能开发规划，建立学习型组织，对不同层次员工确定不同的培训方式、发法、内容和表转。特别是对各级管理人员都要接受本专业及相关专业的知识更新、工作技巧和方法的培训，实际操作人员要加强职业道德和劳动技能培训。

5.建立既能长短结合，又能体现人力资本价值的激励机制。激励是“人本管理”的核心，有助于企业提高工作绩效。国有煤炭企业必须根据职工的要求，把激励的重点放在建立良性的运行机制上。完善激励机制可以本着长短结合、充分体现人力资本价值的原则。即在企业激励体系中，既有体现短期绩效的工资、奖金等报酬形式，又有体现长期绩效的股票、甚至入股合作运营分红等形式。但是，考虑煤炭企业人力资源条件还不完全具备，可尝试两种激励形式的改革：一是变单纯以岗位因素作为确定人力资源的工资标准的方法为以岗位技能确定人力资源工资标准的方法;二是尝试把根据人力资本评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用获得的剩余索取权分享公司利润。

6.建立国有煤炭企业人力资源的竞争和选择机制。目前，煤炭企业选人机制一般是建立在行政领导的认可基础之上。这种选人机制不能调动全体人员的积极性。为此，应对煤炭企业人力资源的选择机制进行必要的改革。要建立符合现代企业管理制度特点的人才动态管理机制。在煤炭企业推行岗位责任聘任制，以岗位聘人，要改革现行的干部选用和管理制度，进一步拓宽引才、选才、育才、用才的思路，全面实行公开聘任，竞争上岗，使企业管理干部和人才自由竞争、双向选择、真正实现人才的优化配置和组合。