人力资源的战略规划及方案精选(九篇)

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第1篇：人力资源的战略规划及方案范文

【关键词】人力资源；人力资源战略规划；国有企业

1.引言

随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。

2.人力资源战略规划的含义

自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。

人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。

3.人力资源战略规划的目的和作用

人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。

4.人力资源战略规划的内容与流程

4.1 人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：

（1）战略层

国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。

（2）战术层

做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。

（3）技术层

人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。

4.2 人力资源战略规划的流程

（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。

首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。

（2）企业人力资源需求和供给情况预测。

在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。

（3）企业人力资源战略规划的制定。

人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。

（4）企业人力资源战略规划的实施与监控

实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。

（5）企业人力资源战略规划评估

在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。

5.国有企业人力资源规划的制定与实施

5.1 人力资源战略制定

依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。

5.2 人力资源规划的具体实施

（1）人才招聘计划

在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。

（2）培训开发计划

健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。

（3）考核与激励规划

通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。

通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。

（4）人力资源流动规划

根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。

6.结语

一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。

参考文献：

[1]赵赛赛.GW公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.

[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.

[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.

[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.

[5]付昕.国有外贸企业人力资源战略规划研究[D].首都经济贸易大学，2008.

第2篇：人力资源的战略规划及方案范文

关键词：人力资源 战略规划 管理 事业单位

一、我国源管理规划的现状

（一）人力资源的优势

我国人力资源管理目标是指事业单位人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。我国人力资源管理的优势：保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足，确定组织对人力资源随时调用，不能受到任何阻碍；最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展，以免出现人力资源的短缺。维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

（二）人力资源战略规划的内容

认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成为战略规划、组织规划、制度规划和人员规划。

（三）人力资源管理规划的现状

目前，我国人力资源管理体系的现状主要有以下几个方面：首先是事业单位自身的人力资源管理体系缺位。我国大部分事业单位都还未建立适合于自身特色的人力资源管理体系，事业单位的管理和发展中的人才需求主要是通过考核来取得。

其次是事业单位的人力资源管理机制不活。我国事业单位有着大批量的杰出人才。事业单位的人力资源管理方法比较成熟，但在机制上还存在着很多不利于人才引进和培养的地方。我国大多数的事业单位面临的人才引进渠道比较狭小，从而人力资源获取成本比较高昂。

二、人力资源战略规划对企业的作用和意义

人力资源战略规划是事业单位人力资源管理的核心。首先，现代人力资源战略规划是推动事业单位发展的基本动力。其次，人力资源战略规划能够使事业单位赢得充足、适合的人才。人力资源战略规划的重要性己经被大多数的事业单位管理者认可。

人力资源战略规划成为热门话题，目前我国人力资源战略规划理论体系还很不完善，还有许多欠缺的地方，而涉及到事业单位人力资源战略规划方面的理论更少，建立一个有关事业单位人力资源战略规划的理论体系，理论界还有很长的路要走。人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。人员计划的发展和监管应该受到和财务计划同等的重视，至少应该占用单位整体计划五分之一的时间。

三、我国人力资源管理存在的问题

（一）人才观念淡薄、人力资源投资理念滞后

人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为事业单位的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，事业单位鼓励员工不断的提高职业能力以增强事业单位的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成事业单位的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与事业单位价值的分配。

（二）发展战略有问题，人力资源无规划

人力资源管理的问题一直倍受事业单位的关注和重视，但受到各种因素的影响，人力资源的管理出现了不同程度上的影响和制约，致使事业单位的人力资源管理得不到更好的发展，造成大量的人才流失，事业单位效益不佳。

（三）人员结构不合理，岗位职责不明确

人员结构要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况，与现实统一起来做出的合理安排，只有明确了岗位职责，在后面的工作中才能有充足的准备；是为事业单位的发展规划服务，由于不同岗位的工作量有所不同，事业单位会适当安排一人多岗和一岗多人，但是许多事业单位没有对工作流程和岗位职责进行梳理，没有完整的工作说明书和岗位描述，不能做到人员和岗位的合理匹配。

四、我国人力资源管理规划问题的成因和解决的对策

现阶段，绝大多数事业单位的人事管理只关注于事的管理，并不关注人的管理。我国人力资源管理制度和事业单位文化建设力度不够人力资源管理环境包含两个子系统，一个是人力资源管理制度体系，尽管我们在设计过程中可以尽可能地体现人性化，但它在事业单位的管理工作中起到的仍是强制约束作用；而另一种就是事业单位文化，它能够通过创建一种处处体现尊重人、爱护人的人本环境和氛围，使员工与事业单位同步成长，让员工有成就感和归属感，并与事业单位拥有共同的价值取向。

五、结束语

目前，人力资源战略是学术界和事业单位界关注的热点，在此对人力资源战略的构成和分类、人力资源战略与事业单位战略的协调做了简单介绍；从人力资源规划的基本概念、人力资源存量分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、制定人力资源规划体系等方面详细介绍了人力资源规划的各种理论和方法。

参考文献：

[1]王鹏.人力资源管理与创新方案[J].管理观察，2011

[2]石磊.战略性人力资源管理系统思考及观念创新[M].成都：四川大学出版社，2008

[3]张艳.谈新形势下事业单位人力资源管理与创新[J].中国外资，2011

第3篇：人力资源的战略规划及方案范文

关键词：企业发展战略 人力资源战略 战略选择

人力资源管理是为实现企业的战略目标服务的，本质是企业保持持续竞争力的工具。大多数企业虽然认识到了人力资源管理的重要性，但对于战略性人力资源管理的认识普遍还处于刚刚起步阶段。近年来，一方面国内企业频频出现用工紧张，另一方面，大中专毕业生就业难，这种用工矛盾，反映出中国企业长时间人力资源管理混乱，没有战略性人力资源管理规划，不能在企业发展战略的指导下进行适宜的人力资源战略选择的恶果，也突出了研究的必要性。

1 什么是企业发展战略

企业发展战略是企业在预测和把握环境变化的基础上，为实现可持续发展所作的整体性、全局性、前瞻性的战略规划及措施，它对其他企业战略起到统帅作用，其针对的问题更全面。一个优秀的企业，应该站在战略发展的角度制定长远规划，用其它企业战略落实企业发展战略，其特征是：

1.1 企业发展战略侧重于解决企业整体性问题，解决好整体性问题是企业谋得发展的重要条件，企业发展战略只有时刻关注企业的整体发展才能发挥其作用。

1.2 企业发展战略重视长期发展问题，如企业经营目标、产品研发、技术创新、商誉、人力资源开发、企业文化建设等问题，对企业的长期发展不但要提前谋划，而且要提前分析解决。

1.3 企业发展战略应该集中解决企业内部的基本矛盾或攸关企业可持续发展的关键问题，这些问题、基本矛盾解决不好，那么即使奋斗也不会收到成效。

1.4 企业发展战略不是常规方案，而是创造性思路，统筹企业发展战略要靠大智慧，固然要借鉴先进理论和先进经验，但借鉴的同时要创造性地发展这些理论和经验。

2 人力资源战略在企业发展战略中发挥的作用

2.1 科学的人力资源战略，可以为企业发展战略目标的实现提供智力保障和技术支持。企业的成功依赖于优秀人才的贡献，企业需要优秀人才、杰出人才贡献自己的智能、技术和创新意识，需要不断引进有才识的员工为企业注入新鲜血液。要实现企业的长远战略规划，需要企业上下凝心聚力，共同协作。企业制定的战略规划、战术方案，都需要各种类型的人才去承担，去执行，去完成，而人力资源战略就是通过整合企业的人力资源，使其更符合企业发展的需要。

2.2 优化人力资源配置，能够提高人力资源的利用效率，使人尽其才、才尽其用。当代企业之间的竞争就是人才的竞争，谁拥有实力雄厚的员工队伍，谁就容易掌握竞争的主动权。在经济全球化趋势下，区域之间技术水平、产品和投资政策逐步同化，资源的共享成为普遍现象，企业之间的竞争，就只剩下了人才的竞争，只有人力这种资源，具有不易被模仿性。

2.3 人力资源战略管理同时兼备传播企业文化的任务。企业文化以人力资源管理为依托逐步展开。企业文化既是企业发展战略管理的核心体现，又是企业核心价值观的精神与行为依据。文化本身是空洞的，只有其承载在人身上，才能得到更好的体现，所以，人力资源体系也为企业文化能否成功地发展和演进而发挥效力。

3 基于不同企业发展战略下的人力资源战略选择

企业间的战略目标不尽相同，处于不同时期、不同阶段的企业，有着不同的企业发展战略，大致可分为稳定战略、紧缩战略和扩张战略三种。使用不同企业发展战略的企业，不能套用相同的人力资源战略方案，这正是人力资源具有不可模仿性的原因。

3.1 基于稳定战略的人力资源战略。处于成熟期的企业，为了保持现阶段的资源配置和经营状况，大多采用稳定的企业发展战略，短期内不进行跨行业发展，不进行规模扩张，维持目前的企业经营状况。为了适应这种稳定战略，企业也会采取相对稳定的人力资源战略，即其目标主要是保持稳定的人员配置，尽量减少较大的人员波动，因为企业规模不发生大的变化，通常不会出现大规模裁员或新聘现象，员工薪酬结构和薪酬水平一般也不会发生大的变化。采用这种人力资源战略，由于企业没有大的人力资源调整，可以稳定军心，员工不必担心大规模的裁员、调整，也没有由此所带来的恐慌感，所以员工离职率会比较低。

但是企业由于内部员工缺乏新鲜血液的刺激，会过于求稳，趋于安逸，部分员工会感觉企业发展过于缓慢，前景有限，而且员工的结构层次长时间不发生变化，员工晋升、发展机会也有限，这些因素会导致部分进取心强的员工离职率升高。所以，此时的人力资源战略，其主要任务应该是通过采取措施如何留住公司核心员工，核心员工通过掌握着企业产品的核心科技，能为企业带来巨大的效益，是核心竞争力的重要组成部分。企业要生存，必须留住这部分人才，人力资源战略的制定可以从留人的角度考虑，重要岗位的员工，其薪酬待遇要有市场竞争力，普通员工的薪酬水平、福利待遇、工作环境要与市场平均水平保持一致。

3.2 基于紧缩战略的人力资源战略。当企业处于财务困难时期，企业发展处于困境时，通常采用紧缩战略，即站在长远战略发展的角度减少或撤除战略经营领域的成本投入，将重点放在可以快速取得效益的部分，以摆脱困境。处于紧缩战略期的企业，应该对内部组织结构进行重新规划，在保证正常生产经营的同时要精简人员、机构，控制投资比例，这应该是当前阶段人力资源战略的重点任务。在这种人力资源战略任务下，招聘和培训工作由于受到企业发展和办公经费的制约而减少，除非必要，由于简员增效，企业也不再需要有日常的招聘工作，同时为了开源节流，控制成本，许多企业还会调整薪酬结构，因为控制经济支出、绩效考核的财务指标会放在重要位置。员工的薪酬水平也会相应调低。

企业进行重组，裁员是人力资源战略在紧缩过程中面临的一个严峻的问题，因为一时裁员，势必影响士气，人人自危，那些经历了裁员但是留存下来的员工被称为“幸存者”，他们亲眼见到同事被裁掉，同时担心自己随时会被解雇，势必会产生一系列恶劣影响，例如负面情绪，意志消沉，消极怠工，效率低下，对企业的忠诚度下降等等。对这种影响的消除，将是人力资源战略制定的重点。人力资源部门需要花大量时间与这些“幸存者”沟通，消除忧虑，恢复士气，提升效能。在实施紧缩战略的企业，一个良好的人力资源战略规划，必须能实施好裁员工作，并能在善后过程中发挥良好的管理能力，包括平稳解聘方案，良好的沟通方式，解聘后的安抚手段，解聘员工的安置等等，当然，最重要的是如何解决好保留的员工的人员调配、新岗位职责的划定以及如何提高员工安全感和工作士气等。

3.3 基于扩张战略的人力资源战略。企业处于上升势头，要进一步扩大规模，扩大、扩建或是开发新产品，向其它未涉足的新领域进军时，采用的是扩张战略，通常企业通过内部扩张与外部扩张两种方式来实现扩张战略。内部扩张是指通过引进新产品、开设子公司或销售渠道等，外部扩张包括创办合资企业、收购、并购其他企业等。

无论是哪一种方式，企业都要扩充现有的组织规模，积极推进企业间的兼并与重组，也可以强化自身建设，拓展营业规模，这些都要以人力资源战略调整为依托。组织结构变动后，应基于企业实际制定一套合理的人力资源战略规划。如果企业以并购的形式拓展组织结构，就需要通过裁员等形式调整并购企业的人力资源结构，尽量在保证人力资源供应充足的条件下精简人员或机构，从而控制成本开支，提高经济效益。但这种裁员，一般不会涉及到原有的技术人员，因为他们掌握着核心技术，主要涉及的是一线的操作工人，并购企业的管理层也会发生较大变化，原来的企业高级管理层通常会被总公司管理层的调派人员所代替，或者共同管理经营，在这种情况下的人力资源战略，其重点是人力资源力量的整合，以及如何形成合力，提升经营水平。如果企业采用扩建、设立分支机构的形式实现资本扩张，就应该把新进成员的能力培训作为人力资源战略的重要步骤，以确保扩建后的组织机构能够正常运作。如果企业实现规模扩张后要寻求可持续发展，就要将员工的职业生涯规划作为人力资源战略的重点，针对不同层次的员工开展系统性培训，推行有竞争力的薪酬待遇，使能者多劳，多劳者多得，从而为企业的长远战略规划的实施夯实人力基础。

当然，面对具体的企业发展战略，还会有很多因素存在，企业需要因时、因地制宜，全方位考虑更多的因素以做出正确的人力资源战略选择。但不管企业采取什么样的人力资源战略，其工作重点都是服务于企业发展战略，做好人力资源的管理与开发工作。

参考文献：

[1]王坤.企业战略与人力资源战略的匹配关系[J].商业时代，2008（10）.

[2]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社，2009.

[3]马丽丽.全球化背景下跨文化人力资源战略管理研究[J].现代企业文化，2009（6）.

第4篇：人力资源的战略规划及方案范文

一、组织保障

1、社区电子政务建设人力资源战略规划的实施需要一个高效、灵活的组织来保障。我国基层社区是自治组织，它也是规模巨大、结构复杂的，管理强调控制、一致和确定性的制度型组织。我国社会的变革和政府职能转型，导致社区也必须摆脱僵硬、封闭的管理方法，努力成为结构扁平、精干、富于变化的灵活型组织形式，这种灵活型的组织形式使信息渠道畅通、传输快速更为对称。人力资源规划是根据组织的内涵，立足于社会生活的发展变化，使社区组织有助于人力资源规划方案的实施。

2、社会应努力成为知识型的管理。今天的社区是知识经济时代的社区，它渴望知识的武装，更趋向于成为知识管理型组织。在信息社会全新的改变过程中，它更渴望更新，也更趋向于学习型组织。随着知识经济在不断向广度和深度的发展，知识越来越成为战略性资源，知识工作者在组织中的数量和比例越来越大，而且他们也是维持组织生存与发展的最重要资源。这是一种全新的组织模式，其将学习上升到组织的层次，而不仅仅强调个体层次的学习。

3、人是生产力中最基本、最活跃的因素。人的能力大小及其发挥程度如何，直接影响和制约着经济、社会的发展程度和状况。而要提升人的能力并使其更好的发挥，组织保障是不可替代的。众所周知，人是社会存在与自然存在的统一，现代人主要是社会存在物或“社会的人”。一般来说，人口、人力资源、劳动力都是人类社会活动的结果，也是构成人类社会活动的前提。从社会经济运动的角度讲，人类劳动是群体性劳动，人力资源处于一定的社会范围内，其形成、分配和使用都处于整个社会之中并依赖于社会，因而人力资源从本质上讲是一种社会资源。而今天的社会人，生存生活在一定的组织里，例如社区组织。社会人在社区组织里通过精神文化、价值观、人际关系、团队建设、利益整合等方式，促进其自身和生活的发展。

二、制度保障

第5篇：人力资源的战略规划及方案范文

（一）CMHI公司总部绩效管理体系

（1）考核内容。绩效评分的内容包括：工作态度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部门副总经理级以下人员绩效评分不包括管理能力考核。

（2）考核流程。绩效评分由员工个人自评和他人测评两个环节组成，其中员工个人自评只用于对照参考，不计入最后得分，其目的在于通过他人测评与个人自评发现差距、寻找改进或提高工作绩效的动力。总经理助理级人员和部门负责人由公司领导进行评价和面谈，部门副总经理级人员由部门负责人和公司领导进行评价，部门副总经理级以下人员由部门负责人进行评价和面谈。人力资源部最后计算评估得分。人力资源部根据考核结果制定职位或职级变动以及年终奖金应用方案，报公司领导审批。

（3）考核计分。考核评分表的各项指标按照四档评价，比如表现出色为9-10分、表现较好为7-8分、基本满足要求但有欠缺为6-7分、需要显著改进为1-5分。考核综合得分由各考核人的卷面得分与其所占权重综合计算得出，比如考核部门负责人，那么公司总经理评分占30%、公司分管领导评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级（非主持工作）员工，那么公司分管领导评分占30%、部门负责人评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级以下员工，部门负责人评分占100％。

（4）考核结果运用。员工绩效考核结果根据综合得分划为四档，90分以上为优异、80-90分为胜任、60-80为基本胜任但需改进、60分以下为不称职，具体分档标准：年度绩效考核结果与员工当年年终奖金挂钩，人力资源部将根据被考核人的考核结果以及工作岗位，审核各部门上报的当年年终奖金分配方案。如分配方案与考核结果背离的，人力资源部将建议部门或直接对分配方案进行调整。分配方案报公司领导审批。员工的职务、职级和薪酬调整原则上依据年度绩效考核结果进行，通过绩效管理促进员工的职业发展。人力资源部根据年度绩效考评结果制订调整方案。

（二）CMHI公司总部战略地图与平衡计分卡

（1）CMHI公司总部战略地图。CMHI公司总部的战略地图。

（2）CMHI公司总部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，本文依据战略地图中的22个战略目标确定了“市场占有率”、净资产收益率”、总部预算费用控制率”等36个评价指标，形成了CMHI公司总部平衡计分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司总部人力资源部战略地图和平衡计分卡

（1）CMHI公司总部人力资源部职能。第一，人力规划与分配。根据公司战略规划和业务需要，负责制订和实施公司（含下属公司）的整体人力资源规划；承担公司人力资源委员会办公室工作；负责公司机构设置和职能划分，审定公司总部和派出机构的工作职能，以及定岗和定编工作；负责公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；负责公司（含下属公司）的人力资源管理体系的建设，指导、检查、帮助下属公司在总部设定的人力资源体系框架下，完善各自的管理体系（含用工制度、劳务派遣和业务外包制度、薪酬体系、考核体系等）；检查和监督下属公司的人力资源法规、制度、政策的执行情况；负责公司总部员工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司确认的下属公司高级管理岗位人员以及公司派出人员的招聘、调配和辞退工作，并按照任职资格标准对调任人员进行考核评估；负责派出董事和监事的人事管理；负责直属公司人事、财务（财务部参与）和审计部门（内控与审计部参与）负责人的任免审批；第二，考核和评价。负责公司总部员工和公司确认的下属公司高级经营管理人员以及公司派出人员的考核工作；指导和帮助下属公司建立与公司总体管理理念一致的考核评价体系；负责公司总部部门关键岗位业绩指标（KPI）的制订。第三，薪酬福利；负责总部员工的薪酬管理工作，对总部薪酬体系进行动态维护；审核下属公司高级经营管理人员的年薪收入；帮助并指导下属公司建立与其业务及公司整体薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）体系，检查其实施情况；负责审核下属公司的年度薪酬预算，平衡各下属公司的薪酬水平，确保相对的竞争性和公平性。第四，人力资源的开发。负责公司人才队伍建设，并制定计划和组织实施；负责总部员工、下属公司高级管理岗位人员和公司派出人员的培训；指导下属公司培训工作，推广优秀经验，协调内部培训资源；组织和实施总部及下属公司HR从业人员岗位技能培训。第五，其他。负责人事劳动政策和行业内先进人力资源管理经验的研究；负责劳资纠纷的协调与处理；负责办理总部员工因公出国、赴港澳、家属探亲、劳动用工及户口调入相关手续及证件的管理。

（2）CMHI公司总部人力资源部平衡计分卡体系设计。人力资源部在部门职能的基础上，结合公司总部的总体战略目标，来制定本部门的战略图和平衡计分卡。第一，人力资源部战略地图。第二，人力资源部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，依据人力资源部战略地图中的16个战略目标确定了“人力资本准备度”、“青年骨干人数占比”等16个评价指标，形成了CMHI总部人力资源部平衡计分卡。

（3）个人平衡计分卡体系设计（以人力资源部培训与发展经理为例）。第一，个人平衡计分卡设计。个人平衡计分卡的目标一般源于部门计分卡目标的承接、分解和基于岗位职能的目标补充。限于篇幅，本案例选人力资源部培训与发展经理，具体说明个人平衡计分卡的开发过程。第二，基于平衡计分卡的个人绩效考核量表设计。绩效考核量表是一张用来对考核对象的绩效实施评价的管理表格，主要用于对平衡计分卡中的主要衡量指标进行量化考核打分。根据人力资源部培训与发展经理的平衡计分卡，辅以其他重要事项的考核指标设计考核量表。

二、结论

第6篇：人力资源的战略规划及方案范文

[关键词]战略性人力资源管理；企业员工；培训

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）08-0056-01

企业面临着激烈的市场竞争和不确定的社会因素的双重挑战，战略性人力资源管理在应对危机和完成战略目标的过程中，不断适应战略性组织的变革，接受组织结构职能调整与重构，满足提升企业整体素质和绩效的需要。

1 战略性人力资源管理基本涵义

战略性人力资源管理是指在对人的战略价值高度重视的企业人力资源价值观的指导下，将从企业整体战略中分解出来的人力资源职能战略进行分层次管理，从而为企业赢得人力资源竞争优势，并最终转化为企业竞争优势的一种人力资源管理模式。这个定义揭示了以下几方面的内容：人力资源是企业获得竞争优势的主要资源；企业为了获得竞争优势而部署的人力资源管理行为是系统的；它与企业的经营战略和人力资源管理各职能是相契合的，都是以企业的战略为导向，以企业的绩效最大化为最终目标。

传统的人力资源管理集中在日常事务性的人力资源管理职能，与企业的战略管理较少甚至不发生联系。战略性人力资源管理则在企业战略规划中发挥积极作用，人力资源管理者不仅参与到企业战略规划中，而且还与企业战略规划保持连续、一体及动态的联系。即从企业战略的“被动接收者”、“反应者”转变为企业战略的“制定者”、“执行者”，最终成为企业战略的有力“支持者”、“贡献者”。

2 目前我国员工培训工作中存在的问题

2.1 缺乏科学、合理的培训计划

虽然企业都有制定详细的员工培训计划，但是计划的制定目标都只是为了满足各部门的工作需求，并没有根据科学、合理的培训方式和模式制定相关的培训计划。没有经过科学的分析和安排，培训工作的效果是没法体现出来的。其次，培训计划的内容并没有根据员工的实际情况和需要进行制定。培训计划的主体是各部门的员工，如果只单凭部门负责人的片面意见和要求，是无法制定出具有针对性的培训计划的，从而导致培训结果与原先计划的目标出现了一定的偏差。

2.2 培训内容没有专业针对性

即使在同一部门中，不同职位的员工所负责的工作内容也是不同的，对于员工的专业知识要求也会有所不同。但是企业在对员工进行培训的时候，却没有意识到这一点，在进行培训的时候，每一位员工的学习内容都是一致的，这种培训模式并不利于培养各岗位的优秀员工。另一方面，员工培训的方式都过于单调乏味，一般都是进行课堂式的知识教学，在课堂上播放相关的多媒体资料等。这种传统的教学方式会令员工和培训老师之间缺乏一定的交流和互动，而员工也会由于单一的教学方式对教学内容感到烦闷。此外，员工只进行课堂式的知识教学，没有进行实际的操作培训，员工没法把所学得的理论知识运用到实际中去，既不能够帮助员工活学活用，也不能够调动员工的学习热情和积极性。

2.3 不重视对培训的评价

如果企业在培训的进行过程中，没有进行适当的控制和后期的评价，将不能够完善员工培训。没有对培训进行控制和了解，就没有办法了解培训中出现的不足和问题，更没有机会在往后的培训工作中完善这些问题和不足。久而久之，培训的目的就失去了意义和作用，而培训工作就会成为真正的浪费人力物力的行为。

3 提升我国企业员工培训水平的策略

3.1 改变传统的思想观念

企业在制定员工培训方案的时候，不仅需要进行适当的创新，而且还需要始终坚持战略性的人力资源管理理念，充分认识到进行员工培训是从人力资源根本上支持企业的发展，是一种长期的投资行为，不仅能够全面提高员工的综合素质，还可以增加企业的营业业绩。而员工也需要提高对于培训的重视，为自己的未来发展和完善制定一个改进和完善自身的目标。完成培训后，员工需要积极地把培训中所学到的知识运用到实际中去，达到活学活用的目标。所以总的来说，企业和员工双方都需要改变传统的思想观念，重视员工培训，才能够初步体现出员工培训的优点和作用。

3.2 采用科学的培训方法

假如采用错误的培训方法，不仅不能够体现出培训的效果，还会令员工无法学习到新的专业知识。所以在进行培训的过程中，要采用科学的培训方法，同时总结具有针对性的知识点，帮助不同岗位的员工学习到具有针对性的专业知识，帮助不同职位的员工拉开梯度。除此之外，在制定员工培训方案的时候，需要体现出企业文化和层次性。

3.3 建立并完善企业的培训体系

不同的企业有不同的培训方案，企业需要根据企业的实际发展情况，建立并完善企业的培训体系，其中包括了培训的激励体系、培训考核体系等。这些体系能够帮助企业的培训工作更好地开展。在整个企业员工培训工作中，企业要始终坚持“以人为本”的培训概念，以提高员工的综合工作素质为最终目标，建立一个符合企业实际发展情况的培训体系，充分发挥员工的积极性和学习热情。通过对员工进行培训，能够提高员工的专业知识水平，确保工作质量的提高，提高员工的爱岗敬业精神。

总结

企业对员工队伍进行培训，不仅能够增强企业的市场竞争力，还可以增强企业自身的活力和完善自身的企业文化。但是要注意的是，在进行相关的建设工作的时候，要始终坚持我国战略性人力资源管理的方针和理念，以人为本，激发员工的学习兴趣和工作热情，帮助员工在学习中发展，在培训中成长。

参考文献

第7篇：人力资源的战略规划及方案范文

[关键词]内外部要素评价矩阵；SWOT矩阵；价值链；QSPM定量规划矩阵

一、内外部要素评价矩阵(IFE矩阵、EFE矩阵)

企业在运用PEST-N和五力模型分析法对外部经营环境进行详细分析，找出外部战略环境要素，收集到有关信息，预测到关键要素的变化，归纳出外部机遇和威胁之后，可以采用外部要素评价矩阵(EFE矩阵)对企业的外部战略环境作一个定量评价，以便于帮助企业战略决策者更为综合全面地认识所掌握的各种环境信息。开发企业外部要素评价矩阵模型需要企业战略决策者(或群体)的主观判断。对于企业来说，其外部要素评价矩阵模型的综合加权评价值为正数，表示企业处于一个有吸引力的行业之中，其外部环境中的机会大于威胁，值越大表示外部环境对企业越有利：综合加权评价值为负数，表示企业处于一个前景不妙的行业中；其外部环境中的威胁大于机会，绝对值越大表示外部环境对企业越不利。

二、SWOT矩阵分析法

所谓SWOT矩阵分析法，即企业环境分析，是综合考虑企业外部和内部环境的各种因素，找部出组织运作外环境中的机会和威胁及内部的优势和劣势，并对其进行分析评价，从而选择最佳经营战略方向的方法。SWOT矩阵分析法中的S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。

SWOT依据企业的经营目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。因素评价最常用的方法是对所列出的因素逐项打分，一般采取4分制，根据企业对外部因素反应能力的大小对外部环境中的机会和威胁等因素打分，根据企业相对于主要竞争对手对企业内部环境中的优势和劣势等因素打分，其中外部机遇和内部优势打正分，外部威胁和内部劣势打负分，然后按因素的重要程度加权并分别求外部因素和内部因素的代数和。在实际应用中，具体数据可采用IFE矩阵和EFE矩阵的分析结果。最后分别用内部因素、外部因素作为SWOT矩阵分析图的横、纵坐标轴，根据IFE和EFE矩阵的打分结果画出企业的SWOT分析定位图，企业根据所处的象限位置选择相应的经营战略。

三、价值链分析法

1985年美国战略管理学家波特首次提出了价值链理论。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的各不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业在价值链中创造的价值如果超过其成本便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有更多的竞争优势。企业生产经营活动可以分成基本活动和支持性活动两大类。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。支持性活动是指用以支持主体活动、内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。支持性活动既是对基本活动的支持，又互相支持，它们是依靠提供外购投入品、技术、人力资源和各种企业范围内的功能约束进行的。

四、QSPM定量规划矩阵

第8篇：人力资源的战略规划及方案范文

如何处理好集团总部与子公司人力资源部的关系？是应该一管到底还是放权？笔者所在的集团公司总部，也面临着同样的问题。一管到底，集团总公司在招聘、培训、薪酬福利、员工关系等人力资源管理各模块方面的工作压力会非常大，子公司人力资源部人员的工作权限和积极性会受到影响；彻底放权，集团人力资源总部对各子公司人力资源的控制力度就会非常小，各子公司人事管理各自为政，整个集团公司难以形成统一的管理制度。

一、人力资源管理工作的三个层面

笔者认为，要处理好集团总部与子公司人力资源部的关系，关键是要对集团人力资源部与各子公司人力资源部进行明确的功能定位。人力资源管理工作，依据其重要性及发生频率的不同，可以划分为三个层面：战略层面、管理层面和事务层面。

第一，战略层面。是指依据集团战略进行人力资源规划，并为核心的人力资源制度设计导向原则等。

第二，管理层面。是指人力资源核心制度的设计，比如招聘管理制度、薪酬管理制度、绩效考核制度、福利管理制度、劳动关系管理制度等等

第三，事务层面。是指日常的人力资源相关的管理工作，比如人事档案的管理、日常招聘的开展、培训的记录和效果的评估、日常考核的落实与开展等等。

二、集团与下属子公司在人力资源职能上的功能定位

在理想的状态下，集团与下属子公司在人力资源职能上的功能合理定位应为：集团人力资源职能主要定位于完成人力资源的战略和部分管理；下属公司人力资源职能主要定位于完成人力资源的事务。

集团人力资源部的战略和部分管理，具体体现在以下几方面职能：人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。

1.战略规划职能

基于集团的发展战略，集团总部人力资源应该制定相应的人力资源战略。总部人力资源制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心技能，从而支撑企业核心竞争力的形成。据笔者所了解，有一些比较知名的集团公司，包括笔者之前所服务过的公司，大都制定以下的相应的人才发展计划：

（1）人才继任计划。人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下,由公司着力发现并培养本岗位后备人选的行为。人才继任计划的实施，直接促成了企业人才梯队的形成，也就是形成了不同层级现任岗位的后备人选名单，从而保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

（2）个人发展计划。在人才继任计划实施的前提下，结合人才发展与培养计划，企业为根据后备人选的实际情况，分析其不足之处，制定相应的协助成长方案。例如，专门指定相应的Mentor(导师)，通过内训或外训的方式，安排相应的管理技巧提升类的培训、沟通类培训、提升工作效率等内容的培训等等，通过这些相应的辅导及培训，提高后备人选相应的能力和水平，使后备人选得到更大的提升，从而满足集团层面不断发展的人才需要。

经过人才继任计划和个人发展计划的实施，总部人力资源制定核心人才队伍建设规划得以最完美的展现，从而促进了集团人力资源部战略规划职能的实现。

2.企业文化传播职能

企业文化是任何一个企业都不可缺少的一部分。优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，对外促使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。

笔者所在的公司，就是通过阐释集团企业文化的精髓，改善集团内部的软硬件环境，如居住生活环境、安全环境、福利政策、激励政策等的营建，来影响外部及内部员工对集团的向往和热爱，提升集团向心力和凝聚力；还通过企业标识和企业文化的建立，以内部刊物、内部网站及内部管理等途径不断向员工灌输集团文化思想，最终促使员工自觉地与集团文化保持一致。

集团人力资源部应基于集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化，并把它贯穿到企业管理中，落实到人力资源管理的各个模块中，以感召集团内部各单位成员，促使企业员工形成内聚力，提高集团的整体运营能力。

3.资源整合职能

面对通过多种途径进入企业集团、曾认同不同企业文化的人才队伍，集团人力资源部应积极组合和调整，建立统一的人力资源政策和人力资源管理制度，以引导各层级的员工围绕公司共同的战略目标和总体目标不断努力，促使来自不同企业的组织成员不断地向企业共同的组织目标靠拢，并逐渐认同集团企业文化，最终达成集团内部成员和组织目标共同得以实现的双赢结果。

4.协同监督职能

根据集团的战略目标，集团人力资源部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，例如招聘政策、培训政策、薪酬福利政策、绩效考核关键绩效指标KPI的确立等。各子公司人力资源部在人力资源总部的方针及政策指导下，依据本公司业务情况，参考业务部门负责人的意见，进行相应的调整和修改，进而与集团总部人力资源制定的各项政策保持统一的前提下，使得各种政策得以贯彻和落实。

作为人力资源管理相应政策的制定者和宣传者，集团人力资源部门应及时将集团的人力资源政策、理念宣传到下属公司，并可通过相应的工作流程及检查方法，直接对其成员企业、子公司的日常人力资源工作进行指导、监督和考察。例如：将政策的落实情况设定到关键绩效指标KPI中，并进行相应的考核，从而监督下属公司的人力资源管理工作实施状况，确认总部的政策在各级单位是否执行到位；通过集团与子公司、总部与各业务部门间的人力资源协同及合作，提高整体人力资源的效率。

5.专业服务职能

集团总部作为专业咨询者，要向下属公司的人力资源部门提供人力资源管理的方式、工具和方法，并指导子公司人力资源部进行具体实施。例如引导子公司人力资源部进行制度设计、各业务部门不同岗位绩效指标的设定及考核等，从而为下属企业的人力资源问题提供系统的方式方法和解决方案，同时，集团人力资源部应接受子公司人力资源部相应制度的报备。

集团人力资源总部的工作人员要不断地提升自身的专业能力和管理水平，努力促使集团人力资源总部成为集团内部的专业咨询服务机构，加强对集团及各子公司业务的理解和把握能力，为各个子公司业务部门及人力资源部门提供专业而有效的解决方案；从人力资源的专业角度，对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，最终通过专业而有效的服务创造更高的人力资源价值。

据笔者了解，目前市场上有相当多较为成熟的公司，已经在总部建立人事行政服务中心，专门为集团部门内部员工及子公司员工集中提供薪酬福利解答、证件办理、人事档案集中管理等服务内容，效率极高，员工反馈也非常不错。

6.知识与信息共享职能

第9篇：人力资源的战略规划及方案范文

目前西方战略管理会计的研究主要关注以下四个领域：战略成本分析、目标成本法、产品生命周期成本法和平衡财务与非财务绩效表。我国学者关于战略管理会计的论述也很多，但涉及其内容体系的却很少，因此，笔者想对这一问题进行论述，以期起到抛砖引玉的效果。

战略管理会计的内容应包括六个方面：战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、综合的业绩评价等等。

一、战略规划

战略规划，是指通过对企业环境和竞争对手的分析确定企业的发展战略，进行战略规划。

环境对企业来说是一把双刃剑，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速的反应，以适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争日益激烈的情况下，企业对环境的变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。战略管理会计需要根据企业特点及其所在行业的特点关注经济因素、社会文化因素、人口因素、政治法律因素、技术因素等环境变化对企业发展和企业战略的制定与实施的影响，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。

二、战略决策

战略管理会计从战略高度提供有关企业全局性和长远性的决策所需要的信息。进行生产经营决策时，战略管理会计运用不确定条件下本量利分析和非线性的本量利分析，充分考虑可能发生的各种相关成本，使得决策方案更加科学合理。在进行长期投资决策时，充分考虑项目给企业带来的有形效益和无形效益，强调数量因素与质量因素并重，数量计算与综合判断相结合，使决策方案为最大程度地实现企业的战略目标服务。如企业在进行投资决策时，除考虑方案给企业带来的收入增加、成本减少等直接效益外，还应考虑因产品质量提高带来的重作减少、保修费减少，对良好竞争地位的维护以及因闲置时间减少而节约的成本等间接的无形效益，考虑投资项目结果对生产灵活性、质量适应性，对顾客需求反映的及时性和企业生产经营管理整体协调性的影响等。

三、战略成本管理

战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。它强调在进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位，并借助成本管理，使企业更有效地适应其持续变化的外部环境，不仅考虑产品生产阶段发生的成本，而且将成本的管理扩展到产品研制、生产、售后服务等所有环节。

战略成本管理包括三方面的内容：事前的成本决策、事中的成本控制、产品的使用成本及其管理。

1．事前的成本决策。研究表明，80％的成本在产品的设计阶段就已经决定了，因此加强对开发设计阶段的成本管理对于企业生存发展非常重要。目标成本法是产品开发设计阶段成本管理常用的、重要的方法，目标成本法就本质而言，是一种对企业的未来利润进行战略规划的技术。其做法是首先根据对市场和顾客的调查确定能维护企业竞争地位的待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就能足够盈利的产品。这样使传统的成本管理向产品的设计开发阶段扩展，使企业在事前能做到对成本的有效控制。

2．事中的成本控制。随着生产自动化的日益发展，成本中的制造费用比例急剧增加，由70年前占直接人工成本的50％ ～ 60％，发展到今天的400％ ～ 500％；而直接人工成本却由原来占产品成本的40％ ～ 50％，下降到今天的不足10％，这就使得传统的分配制造费用的方法受到挑战，新的成本计算方法——作业成本法应运而生。作业成本法是一个以作业为基础的管理信息系统，它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始到原料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、组装到发运销售的全过程，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。

3．产品的使用成本。在现代经济社会中，特别是对于生产耐用消费品的企业来说，必须从用户的角度来研究、分析使用成本的影响。因为用户的使用成本，实质上是生产成本的一种必要的补充，是为实现一定量的使用价值而发生的耗费，它直接影响用户对该产品的需求。实践证明，使用成本的高低往往能反映出产品的功能或质量的好坏。凡功能高、质量好的产品，其使用成本就低；反之，功能低、质量差的产品，其使用成本必然高或其寿命周期就会缩短。因此，如何在保证产品必要功能的前提下，使其使用成本最低，就成为战略管理会计所研究的内容。其方法之一就是研究成本与质量的关系，包括三个方面的内容：一是合理的产品使用周期，产品的使用周期是指，产品购买后投入使用到无法使用报废的时间；二是产品的品质，应保持在一个适当的范围内；三是合理的产品功能，产品功能以满足消费者需求为限，并非越多越好。要处理好这几个方面的关系，就要求企业在产品的研究开发阶段，根据消费者的需求、购买能力来进行产品设计，在生产阶段采用先进的成本控制方法，尽量降低产品的寿命周期成本。

四、以作业为基础的全面预算

预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划，制定长期的销售计划，并根据对市场及顾客需求变化的预测，制定当年的销售计划。内容应包括项目预算、业务预算、分级归口的责任预算和行动预算。

对于业务预算与经营预算，应在将企业的职能部门划分为若干个企业中心的基础上，确定责任中心，采用不同的预算编制方法编制不同的预算。如采用弹性预算法编制制造费用和利润预算，采用零基预算法编制期间费用预算，采用滚动预算法编制销售预算，也可以把几种预算结合起来，借助计算机的帮助，使预算更好地为企业的发展服务，以加强内部经营管理。

对于项目预算，应纳入企业的战略管理体系。任何项目的投产，都应从企业全局出发作出安排，与主营业务相互支持，符合企业的发展战略，通过零基预算的编制控制项目支出，通过权限的划分和费用的严格审批加强控制，不同的作业由不同的部门负责，把投资项目归属到每一环节和每一岗位，确保其落实。

五、人力资源管理

人力资源战略管理会计是把人力资源战略的成本、价值、收益作为组织的资源，对之进行预测、决策、计划核算、控制、报告、分析、评价、考核，以提供企业有关人力资源战略的相关信息，帮助企业实现人力资源价值的满意值，最大限度的提高企业人力资源的价值。

人力资源的成本应包括取得成本、开发成本、离职成本。人力资源的价值包括个人价值、群体价值、整体人员价值。企业采用什么样的方式进行剩余价值的分配，对劳动者积极性的提高具有非常重要的影响，从而直接影响企业价值的实现。因此，战略管理会计必须将其纳入核算范畴，以使企业能够在充分利用其所拥有的人力资源的基础上，不断增强在市场上的竞争地位，取得最大的经济效益。

六、战略性业绩评价体系

从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效的引导管理者的行为。

战略管理会计将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业绩评价，来保持企业的长期竞争优势。近几年发展起来的“平衡财务与非财务绩效表”就是一种综合性较强的业绩评价体系。其核心思想是，企业需要在不同程度上满足在运营过程中涉及到的顾客、供应商、投资者、员工等的不同利益，强调非财务指标在业绩评价中的重要性，具有战略性绩效评价的特征。它将企业的战略目标转变为系统的绩效平衡方式，考核的内容包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量。