人力资源培训感悟精选(九篇)

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第1篇：人力资源培训感悟范文

所谓培训是指组织（企业）根据自身发展战略和工作的实际需要，采取合适的形式，对新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程，并最终实现组织整体绩效提升的一种连续性活动。人力资源培训的核心就是要通过改善员工的工作业绩和工作态度来提升组织的整体绩效，实现组织目标，关注的是现在和未来。

培训大致有四种类型。一是按培训对象的不同，分为新员工培训和在职员工培训。二是按培训形式的不同，分为在职培训和脱产培训。三是按培训性质的不同分为传授型培训和改善型培训。四是按照培训内容的不同，分为知识性培训、技能性培训和态度性培训等。

人力资源培训是人力资源管理的一项重要内容,是企业实现人力资源管理战略目标的重要途径,也是吸引人才、留住人才、不断提高经济效益的重要手段。培训对于组织的作用主要体现在四个方面：

1、培训有助于组织培育和形成共同的价值观、增强凝聚力。培训的激励作用远大于保健功能，组织通过举办培训，向员工灌输组织的价值观，使员工在接受新知识，新信息的过程当中，产生丰富的感悟，这些感悟与工作中的体验相结合，给人以精神上的激励，这使得培训不仅具有拓展知识，提高技能的作用，而且具有鼓舞自信心，激发工作热情的功效。因此，通过组织的培训，员工可逐步理解并接受组织的价值观，并引导员工将个人目标与组织的长远发展紧密结合在一起，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。

2、培训有助于员工潜能的开发，是达到人与“事”相匹配的有效途径。培训的一个主要方面就是岗位培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标，是将组织战略目标与员工的个人职业发展相结合，不断使员工的潜能发挥出来。在科学技术日新月异和生产力快速发展的今天，企业的规模越来越大，但组织越来越精简，人员越来越精干，组织形式由金字塔式向扁平式发展，这就对人的素质提出了极大的挑战，原来需要几个人完成的工作或看管的机器，现在可能只要一个人完成，这就对员工的素质和能力提出了更高的要求，因此培训的内涵是对员工潜在能力的开发，而不仅仅是知识的补足、技能的训练，其目的是促进员工全面、充分地发展，通过培训不仅提高员工岗位工作能力，增强工作信心，促进员工的价值观念，工作作风及习惯的调整，从而给企业带来无穷无尽的活力。

3、培训是保障员工绩效改善的重要措施。改善员工的绩效单纯靠提级，物质刺激得到的改变是不可持续的。培训是一种有效的激励手段，它不是在消极地约束人的行为，而是在积极地引导人的行为。组织行为理论告诉我们，一个人的工作绩效取决于这个人的工作行为，而其工作行为又由他在具体工作情景下所决定的行为目标决定。当员工工作绩效不佳、素质能力低于工作要求时，如果通过培训使员工工作绩效改善，那就是通过行为目标和方式的改进而塑造了员工的合理行为。企业要提高劳动生产率，增加经济效益，重要的是调动员工的积极性，进行有效激励。企业培训作为激励手段之一，通过为各类员工提供学习和发展的机会，能够丰富各岗位员工的专业知识，增强员工的业务技能，改善员工工作态度，使之取得更好的绩效。员工在获得工作满足感后，可激发出更高的主动性、积极性和创造性，为企业赢得更大效益。如：对操作人员技能、态度和综合素质的培训，能使其建立积极的心态、掌握正确做事的原则及方法，减少工作失误，提高工作绩效；对各职能人员进行专业技术知识及综合思维能力的培训，能使之认识到个人的责任，自主、自立、自我提高，并主动为企业战略目标作贡献；加强对各类管理人员的技能、知识培训能扩展他们的视野，使其更好地管理、指导下级、提高企业效益。通过培训，企业全体员工可获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，每个员工既是劳动者又是所在岗位的管理者，就能从管理者的角度去思考如何改进工作绩效，从而在个体效率提高之后达到组织效率的提高。

第2篇：人力资源培训感悟范文

关键词：人才管理；科学化水平；思考

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01

目前，传统的人事管理观念正在向现代的人力资源管理理念转变。传统的人事管理一般是指招聘、调配员工、劳资处理、人事档案等，主要是按上级的文件指示、要求处理各类问题。现代的人力资源管理当然也包括这些工作，但这已不是唯一的重点工作了，更多的体现在如何吸引人才、善用人才和发展人才。企业竞争归根结底是人才的竞争，这已是不争的事实，谁拥有具有丰富的理论知识和实践经验的人力资源优势，谁就可能拥有了人力资本，也就可能拥有了再创竞争的优势。为什么说可能拥有，因为拥有人力资源并不等同于拥有人力资本，资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，如果要资源，人人都想要最好的，招聘人条件要高的，设备要先进的，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润，更多地考虑如何使其增值。那么如何将“人力资源”变为“人力资本”？本文将从人才的招聘、使用、管理等方面提供一些粗浅的认识。

一、招聘“合适”的员工，而非“优秀”的员工

所谓“合适”是指员工的知识、技能和潜在能提升的能力最适合公司所招聘的职位。在员工的招聘过程中，在供大于求的情况下，我们的招聘工作人员设置的应聘条件通常会大大地超出岗位的要求，譬如，一个中专学历就能从事的工作，却订下本科的学历要求；工作中不需要使用英语的，却非要求应聘者英语过国家四级等等，总习惯于在应聘者中挑选最优秀的，只片面追求资源的优质，而没有过多考虑招聘后会有可能增加的人力成本与员工的流动性。如：优秀的员工对自己的职业生涯上升速度期望值要比一般的员工高，要求的工资水平也比较高，一旦期望值达不到就可能造成人员的流动，企业在招募并留住人才方面就要增加工资成本和人员流动成本。而招聘合适职位的人员，既能满足职位的要求，员工对企业的忠诚度、稳定性也会提高。

二、适时开发实现人力资源的保值增值

虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：招聘销售部门的员工到人力资源部报到后，人力资源部要对他们进行关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使他对公司有了全面的了解，到了销售部，又要对其进行产品知识、销售技巧等方面的培训，随后采用一帮一的师傅带徒弟的方式，在工作过程中有什么疑难问题共同解决，之后才让他独立进行工作。相信很快会成为销售员中的佼佼者。但如果不对他进行有关公司和产品知识的培训，让他自己去感悟或主动了解公司产品及销售技巧，一是花费时间长，二是如果员工不主动，他就不能很好地完成任务，这样对他自己不利对公司也不利。只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给公司带来经济效益。最直接的就是根据企业的需求不断地进行有规划的培训和人才开发。培训可以是多层次和多种方式的，可以让员工参加公司内外的课程理论培训，也可以是通过在工作岗位上的实践来提高，也可以是员工间的经验交流等等。但无论采取何种方式，只有以公司的发展需求来确定和鼓励培训的方向，才能有充足的人才支撑起公司的长远发展。

三、搭建合理使用人才的平台，建立科学有效的激励和约束机制

人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产40件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来30万元利润，这关键看企业如何去使用员工，因此，如何安排使用、激励员工，发挥员工的主观能动性是我们人力资源管理需要面对的一个重要课题。首先，我们要建立一个有效的人才选拔、竞争机制，在公司内部形成良好的竞争氛围，让员工看到一个有前景的职业规划，帮助员工实现个人职业目标，员工职业发展了，积极性就会提高，工作能力就会发展，对单位的忠诚度就会达到更高的层次。其次，建立科学的激励和约束机制。激励能充分调动员工的工作积极性，使其主动地、有创造性地开展工作。激励可以有多种形式，可以是工资、奖金、股票期权、福利、晋升、培训机会和精神奖励等等，约束机制要真正能起到警示作用。

四、科学管理，降低人力资源管理成本

（一）建立融洽、和谐的人际关系。企业要发展，必须要借助员工共同的努力。一个合格的管理人员应致力与员工建立良好的人际关系，营造团结、协作、友好、融洽的人际氛围，倡导尽职尽责、相互协作、、彼此宽容的人际关系，建立沟通、讨论、协商、谅解的机制。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”。和谐的人际关系，员工心情愉快，就会主动工作、创造性工作，企业的目标任务就容易完成。

（二）建立部门经理负责制。以前大部分人认为，人力资源管理应该是人力资源部门的事情，部门经理只要做好自己的“本分”工作就可以了，其实人力资源管理有很多工作是需要各部门经理去关注和执行的，这是因为，直接上司对其下属员工比人力资源部有着最深切、最全面的了解，知道他们的优缺点。同时，能正确处理员工的需要和期望，适时地提醒、激励他们，并为下属营造和维护一个良好的工作环境，使部门工作和谐、稳步推进。若每一位部门经理均成为称职的人力资源经理，就会大大提高公司的人力资源使用效率，降低管理成本。

（三）建立成本最低的管理制度。制度是资本，是生产力的创造者。要建立健全以人为本、人尽其才的各项规章制度，做到有制度可依，有制必依，执制必严，违制必究，制度面前人人平等。要发挥制度的激励作用、约束作用，重奖有贡献的，重罚违规者，真正起到激励与威慑的群体效应，降低其管理成本。

总之，现代企业在引进合适人才的同时，只有对人才适时进行开发，才能使人力资源更快、更好地转化为人力资本，这样才能以最小的投入获得最大的经济效益。

参考文献：

第3篇：人力资源培训感悟范文

摘 要 我国的煤电企业正处于社会转型期，市场竞争对煤电企业的适应能力和创新能力提出了更高的要求。现阶段，我国煤电企业人力资源管理存在的一系列问题，在很多方面阻碍了这些能力的形成。随着信息技术的迅猛发展，信息化已经普及到社会的各行各业，对企业人力资源管理的影响作用越来越大。本文从信息化的本质上探讨信息技术对煤电企业人力资源管理模式的影响，同时分析了信息化支撑下的现代人力资源管理模式的发展，进而对煤电企业未来信息技术的应用提出了要求。

关键词 信息化 信息技术 煤电企业 企业人力资源管理

一、煤电企业人力资源管理的基本现状

1.煤电企业人力资源管理的战略缺失

人力资源管理的显著特点在于其战略引导、战略驱动、战略约束作用。简言之，就是通过长远的战略思考使人力资源管理中的每一个环节都有所提升。唯有这样，煤电企业人力资源管理的连续性、持久性、动力性才有可能完整体现。但是，我国的大多数煤电企业尤其是大部分国有企业，普遍存在对政策依赖性。然而，我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有75％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有65％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。

2.煤电企业人力资源管理的企业特色缺失

独具特色的企业文化是人力资源管理的不竭动力，然而企业核心的价值及其体系建设则需要长时间的磨合。在实际运行过程中，企业往往会可以通过各种形式、媒介，凭借于各种方式，进行教育、灌输，使员工感悟、体验，让企业文化慢慢地融入员工的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入难堪的境地。

3.煤电企业人力资源管理的主体意识缺失

企业人力资源管理的目的在于可以通过人性化管理的各种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。现阶段，我国煤电企业员工的主体意识还相当淡薄，企业与员工的矛盾依然在加剧。显然，员工与企业已经形成纯经济关系，企业对员工的吸引力越来越小，造成员工对企业的感情也随之淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼无处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机产生。

4.煤电企业人力资源管理的制度保障缺失

“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。曾经对煤电企业所做的“以人为本应该通过什么体现出来?”一次调查显示：煤电企业的大部分领导未能准确地回答此问题。究其原因在于，倘若没有一个完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为煤电企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念流于形式。

二、煤电企业人力资源管理信息技术与现代人力资源管理的关系

1.煤电企业人力资源管理

企业人力资源管理的发展，是因外资企业的大量涌入而开始的。可以说，由于企业管理者观念上的差异，加上国内人力资源管理学科的不健全，导致经过专业培训的人力资源管理人员的大量匮乏，与发达国家相比还有很大差距。然而，企业之间的竞争尤其是直接的人才竞争，必然导致人力资源地位的提升。中国目前已经成为人才争夺的核心地带，企业对于人力资源的重视程度也快速提高，资金投入比例加大，但却往往缺少可以帮助企业在人力资源管理与开发水平上实现跨越式提升，使得人力资源服务领域成为了一个非常有潜力的市场的，切实可行的操作办法。。信息技术在人力资源管理中的应用，将有助于企业定义与优化人力资源管理的业务流程，提高工作效率，改善服务质量，并提供基于信息的决策支持。我国煤电企业人力资源管理从理论和实践来说，目前主要处在人事管理优化阶段，当前的主要问题在于从事人事管理的人员不多，管理的内容相对简单、工作量大但是工作效率却相对较低。

2.信息技术在煤电企业人力资源管理中的应用

企业人力资源管理可以分为三个层次：人力资源战略（战略性工作）、规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）

（1）战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。

第4篇：人力资源培训感悟范文

关键词：现代 人力资源管理者 形象

0 引言

全球化已彻底改变了竞争的范围，作为企业活动重要组成部分的人力资源管理，不可避免地受到了相关影响。那么，实践过程中证明，良好的企业形象是保证企业在竞争中取胜的重要砝码，在诸多涉及企业形象的要素中，人力资源管理者形象是其中的核心与代表，它对外影响企业的形象，对内影响企业的凝聚力。所以，塑造良好的人力资源管理者形象是现代企业塑造其社会形象的重大任务之一。

1 人力资源管理者形象是时间性、实践性、外化性的统一

由于人力资源管理者形象并不是一个晦涩难懂的词汇，人们可以根据自身的理解与感悟，仁者见仁、智者见智的加以解释。所以，本人认为人力资源管理者形象可以理解为：人力资源管理者形象是人力资源管理者的内在综合素养在工作实践过程中所展现的，被企业员工与社会所认知的各方面素质的总和。

1.1 人力资源管理者形象是一段时间的过程 以实际工作为例，人力资源管理者自上任之初，就通过各种人力资源管理活动展现其形象，加深企业员工与社会对他们的认识。从另一方面来看，企业员工与社会对人力资源管理者形象的认识不断深入，整个认识过程是由感性向理性转变的过程，也就是逐渐向本质逼近的过程，随着他们对人力资源管理者形象这种认识的不断加深，企业员工与社会就会越来越熟知人力资源管理者，既人力资源管理者形象也就随之塑造而成。

1.2 人力资源管理者形象是在人力资源管理工作实践中形成的 人力资源管理者形象是企业员工与社会对于人力资源管理者的评价，他们经常评价人力资源管理者机敏、干练等等，追溯这些评价的由来，可以发现，人力资源管理者形象是建立在人力资源管理工作实践基础上的，也可以说是实际工作给了人力资源管理者展示其形象的平台。

1.3 人力资源管理者形象是人力资源管理者内在气质的外化 人力资源管理活动的行为主体主要是人力资源管理者自身，在展现其形象的过程中，衣着、谈吐、肢体形态等充当展示其形象的媒介，但是，人力资源管理者内在气质确是外在形象的最终源泉。虽然可能出现一时一事所产生的形象与实际气质不相符的情况，但从整体来看，人力资源管理者的能力、气质还是与其形象相一致的。

2 企业人力资源管理者形象是人力资源管理者综合素质的全面体现

我们知道，人力资源管理者形象的塑造并非一时一刻，而是企业员工与社会对人力资源管理者一段时期内人力资源管理活动的综合评价；同时，综合的含义可以理解为人力资源管理者形象是人力资源管理者多重素质的全面体现。

2.1 人力资源管理者的学识体现的是人力资源管理者形象的知识底蕴 人力资源管理者的学识是人力资源管理者才干的象征，博学多才的人力资源管理者凭借其渊博的知识、扎实的专业理论，从容地处理实际工作中出现的各种问题。

2.2 人力资源管理者的品质是塑造良好人力资源管理者形象的导航仪 人力资源管理者品质的内涵包括以下两个方面：其一，人力资源管理者信仰，这里是指把爱岗敬业化作实际行动的信念，只有真正热爱所从事的事业，才能把这份崇高的热情带入到实际工作中，为人力资源管理工作创造佳绩。其二，人力资源管理者的道德品质，这里是指人力资源管理者的内在修养，也是塑造人力资源管理者形象的决定因素，拥有崇高思想、高尚情操的人力资源管理者更能令企业员工与社会信服，不会让企业蒙受物质与荣誉上的损失。

2.3 人力资源管理者的业绩是人力资源管理者形象的评判依据

从人力资源管理者形象的评价主体来看，员工是企业人力资源管理的重要组成部分，他们可以直接感受到人力资源管理者的水平。低成就的人力资源管理者会使员工产生只有付出多于回报的失落感，久而久之，人心就会涣散；另外，社会也是人力资源管理者形象的评价主体，他们可以通过企业招聘等活动判断人力资源管理者是否合格，因此人力资源管理者业绩对于人力资源管理者形象来说至关重要。

2.4 人力资源管理者的能力是塑造人力资源管理者形象的最终决定因素 人力资源管理者的能力直接决定着人力资源管理者业绩的高低。极强的人力资源管理者能力可以使员工产生安全感和归属感，在人力资源管理者和员工之间产生满意度与凝聚力，起到有效整合资源的效果；此外，人力资源管理者的能力，也体现在企业与社会、政府等部门交往等的其它方面，可以形象的说，人力资源管理者能力是企业运转不可或缺的“调味剂”。

3 人力资源管理者从自身寻找塑造人力资源管理者形象的方法

人力资源管理者形象的塑造是一套系统的工程，不仅需要人力资源管理者认识自我，而且通过各种方式方法提高自身在员工、企业乃至于整个社会中的形象。

3.1 提高意识，以有意识的行为点缀人力资源管理者形象 塑造的人力资源管理者形象，第一，时刻注意提高意识。在强化意识的过程中：树立科学的世界观、人生观、价值观是指导工作和生活正确方向的有力保障。第二，人力资源管理者还要时刻树立提升其形象的观念。一位优秀的人力资源管理者更应该在繁忙工作细节中注重良好形象的塑造，把提高良好形象作为日常工作的重要组成部分，同时也为企业人力资源管理增添良好的业绩。

3.2 注重亲和力，用“情”强化人力资源管理者形象 为塑造以“情”留人的人力资源管理中，主要有两种途径：一是信任。员工只有得到了他人的尊重、认同和信任，体会到他在企业中的重要性，才能在本职工作中最大的展现其价值，所以，人力资源管理者应该倡导企业管理层多微笑、多表扬，才可以为员工带来尊重和信任的感觉。二是倾听。虽然倾听基层员工的意见会为人力资源管理日常工作带来更大的工作量，但发挥群体智慧完善人力资源管理工作，会有效提高人力资源部门的工作满意度。

3.3 加强培训，以“知性美”修饰人力资源管理者形象 培训不仅有助于人力资源管理者提高解决实际问题的能力，同时还可以通过儒雅的气质为其形象增光添彩。

培训包含许多方面：第一，加强专业理论的学习，企业骨干很可能因为没有及时更新专业知识而退化为外行，这无疑对于人力资源管理者是致命的威胁，因此专业理论学习是必不可少的。第二，拓宽其他学科知识的学习范围，这有助于人力资源管理者了解其他岗位的工作内容、所需要的知识技能等。第三，重视对行业内优秀人力资源管理者经验的学习，用有限的经历来应对各种事件最有效的方法是分享他人的经验，从而在今后工作中遇到类似的情况时，能够得心应手的解决问题。

3.4 掌握机会，在机遇中提升人力资源管理者形象 现如今商场如战场，机会问题就能够表明人力资源管理者的综合水平，特别是应变能力。在突发事件中，人力资源管理者有机会提出最佳方案、提升形象。

参考文献

[1]丁雪峰.《中国雇主品牌蓝皮书》.中国文联出版社.2007年10月.15-33.

[2]【加】英格丽·张.《你的形象价值百万》.中国青年出版社.2008年1月. 北京第二版.78-86.

[3]【日】反町胜夫.《怎样进行形象宣传》.复旦大学出版社.1997年.33-39.

[4]夏年喜.《世界上最迷人的公关大师》.工商出版社.1997年.35-55.

第5篇：人力资源培训感悟范文

1996年5月，靳羽西化妆品有限公司与世界著名的跨国化妆品企业――科蒂(COTY)公司联手合作。

1998年10月，靳羽西一科蒂化妆品(上海)有限公司开业。

2003年4月，靳羽西化妆品有限公司获得翰威特公司评选的“2003亚洲最佳雇主”称号。

一般人对靳羽西化妆品(深圳)有限公司(以下简称靳羽西公司)的印象也许只是停留在它的化妆品和它的创始人靳羽西女士的身上，直到2003年4月，靳羽西公司名列“亚洲最佳雇主”榜单，我们才惊觉，靳羽西公司不仅仅拥有靳羽西女士。作为最佳雇主评选中杀出的一匹黑马，靳羽西公司还是一家管理科学的现代公司。

拿到“亚洲最佳雇主”后的自我剖析

记：靳羽西公司今年获得了亚洲最佳雇主称号，当初你们出于什么考虑参加这次评奖?

朱：主要有两个目的，一是想通过外部力量比较公正地检测一下在人力资源、员工管理方面以及员工对公司的满意度、员工对公司很多人事制度的认可程度等方面，靳羽西公司处于什么样的位置。二是想了解在外资企业中，别的公司是怎么做的，他们有什么好的经验，靳羽西公司还有哪些需要提高。

记：这次有305家公司参加评选，其中有很多很好的公司，你们脱颖而出，肯定是有某些方面做得特别突出，你觉得是哪些方面?

朱我觉得我们公司获奖有几方面的原因。

首先，我们公司的基础比较好，不是说人力资源方面的基础，而是指我们公司的整体基础比较好。在1996年以后，公司业绩一直是在成长的。这非常重要，如果一个公司的业绩非常动荡的话，公司经常会发生一些变化，HR工作就很难做。

第二，HR管理的很多工作都比较细致、比较基础，是人与人沟通的工作，需要花时间来完成，HR政策有一个连贯性，这个也比较重要。我在靳羽西公司的时间很长了，在框架做完以后，我们还着手做了完善性的工作，使我们的HR框架得到提高。

另外，我个人比较强调HR的服务和沟通，而我们在上下级员工沟通方面做得比较好。

记：你们的员工流动率是多少?

朱：每个月会有变动，每年的流动率是在10％以下。

记：在参加比赛的这个较长的过程中，你们有没有发现和其他公司相比不足的地方，或者受到了什么启发?

朱：HR工作，关键要看需求度是多少，这主要看一个公司的投入是多少。比如说一个公司的薪资定位，但这跟整个公司的战略是挂钩的，很多公司都参加薪资调研，并开会研究公司的薪资应在市场的什么位置。

记：那你们的薪酬放在什么位置?

朱：我们将它放在75分位，就是说如果有100家公司的话，我们会比75家高，比24家低。我们一直是这个标准。一个公司把薪酬放在市场的什么位置，得看这个公司怎么看这个问题。可能有些公司很有钱，说我一定要是全市场最高的，这就意味着公司要有利润来承担，这是第一。

第二，对员工来说，培训是永无止境的，但这要考虑公司能不能承受。我觉得HR工作的战略必须符合一个公司整体的战略和发展。就是要算一下，公司今年可能会做多少生意，我们赢利是多少，里面有多少可以用于HR工作，有多少用于财务，有多少用于新产品的研发。先有了一个整体的分配计划，才能进行HR内部的细分。我们在做完“最佳雇主”调研以后，看到了自身和其他公司比较的结果。我们在投入方面已经不低了，我们会维持这种正常的投入。

记：您刚才提到的分配问题，靳羽西公司是怎样一个比例呢?

朱：我们部门的费用可能会占到公司预算的5％左右，并会根据自然增长而增长，维持这个投入比例，这是第一前提。

第二，我们在操作方法上会有一些改变，通过这些改变来提高员工满意度。举例说，我们现在有很多员工福利：休假、额外的医疗保险、意外险，还有各种各样的津贴等等。目前，根据各自的级别福利都是统一的，到这个级别就给这样的标准。

但我们现在想把这些做得更加完善一点。比如说，一年给你的各种保险可能有10000元，但公司不强制你的福利方式，可以提供10种方式由你根据需要来选择。这样的话，员工的满意度就更高，当然操作起来更复杂，我们的工作量也就更大了。

其实，公司永远要在成本和员工的满意度之间找平衡点。

付给员工的不仅是薪水

记：翰威特对每个公司的各个方面有一些分值的评定，你们的分数怎么样?有哪些比别人高很多?

朱：我们基本上都比别人高很多。因为我们的名次比较靠前。

我想员工比较满意的，可能就是公司的培训体制比较好。

为什么要花很多钱来健全员工的培训体制呢?我们也是根据目前市场的需要做出这个决定的。员工对公司的需求已经不仅仅是薪资的需求，还有个人成长的需求。他在一个公司做了三年，三年以后不是每个人都能做到销售主任，不是每个主任都能做到经理，这是正常的。但是三年以后当我离开时，我得到了什么?只是得到了三年的薪水，还是三年的锻炼、培训?这都是我们要为员工考虑的。换句话说，靳羽西公司付给员工的，不光是薪水，还有自身能力的培养，素质的提高，我们给了他很多锻炼的机会。

记：具体到每个员工的培训是怎么样一个状况?

朱：我们首先把员工分为两部分，一部分是销售小姐。我们专门设有一个培训部和20名培训专员培训她们。销售小姐的培训主要集中在化妆技巧、销售技巧和亲切感上。

另外一部分培训设立在人事科下，对所有的主管、办公室人员进行培训，但是侧重在销售经理和一些一线的人员上面。

我们员工的培训主要集中在两个方面，第一，进行公司需要的培训。要知道，某个员工需要的培训与公司需要他得到的培训可能是不一致的。员工需要培训英语、电脑，觉得这是自身基本素质的体现，但是公司可能觉得应当优先培养你的销售技巧、和客户的谈判技巧；某个主管觉得自己需要花费精力加强自己的英文，但公司考虑的是培训他时间管理的技巧、带领下属的技巧，至于他的英语如何并不是我优先考虑的。

针对这个问题，我们开展了两个方面的培训，可以适当兼顾。公司所需要的技巧培训是第一要考虑的。同时，根据员工个性，我们提供给每个员工一定额度的培训费，每年可以自己到社会上报名学习一门到两门技艺，比如财务人员可以考CPA、ACCA。

记：对北京、上海、广州这些大城市的员工培训我们比较好理解，而那些小城市的培训怎么进行?

朱：我们培训的费用投入比较大，

而且公司大部分培训的费用不是花在上海、北京，而是花在外地。外地培训费用很大一部分都是差旅费，如飞机票的费用。我们有两个员工在乌鲁木齐，他们到上海来培训，光飞机票就是5000多块钱，但不能因此就不培训他们。我们坚持说一个公司的政策对所有员工都是公平的，这是要花很大的努力才做到的。

记：这些培训有没有一个量的划分?　 朱：对公司需要的培训我们有个大纲，一般的员工每年有6天时间。而自身的培训，我们会按职务给予现金上的支持，大概每年500―1000元。

在羽西得到了多少成长

记：你刚刚说到员工成长的问题，您本人在这里做了那么久，是不是也学到了很多东西呢?

朱：当然是的。

举例说，1996年我进羽西时的主管是行政副总裁，到了1999年的时候我的主管是总裁，这体现了靳羽西公司对HR部门的重视。因为把HR部门列为一级部门还是二级部门，反映出公司对人力资源管理的重视程度，如果重视HR部门，就会列在直接向总裁汇报的这一级。我们目前的HR部门是参加公司的执行委员会的，参与公司的很多战略决策的制定。这对我来说也是一种成长。　 记：你在靳羽西公司人力资源部门的职位已经是最高的，你的进步是不是不像普通员工那么显而易见见？

朱：我觉得在羽西锻炼的机会很多。

第一，很多人不了解羽西，以为羽西是一个私人公司，事实上羽西是OOTY控股的公司，COTY在国际化妆晶公司中也是一家很大的、排五六名的跨国公司。在这样的一家公司工作，可以从中学到很多东西。　 第二，羽西在中国有很多分公司，这种销售结构决定了这家公司的HR一定要非常强势才能做好。因为我不光管上海，而且要管1200名员工。员工全部在上海与他们分布在全国30个省市、300多个专柜，这是完全不一样的状况，难度也不同。　 中国地方的很多法律，没有去过该地的人很难理解。举例说，在上海，如果员工与公司的合同满了，公司没有续约，那员工就离职，这是很正常的。但是在济南、南京，有关法律明文规定，合约满了以后，如果公司不与员工续约，是要赔钱的。所以说做做一个全国性的人事主管，挑战很大。

很多品牌公司的销售人员都由商聘请，但我们公司300多个专柜的所有员工都是自己的，所以我们必须对他们负责。

把自己放在服务角色位置

记：你做人力资源方面的工作那么久，有没有什么特别的感悟?　 朱：我最大的感悟就是，做人力资源最重要的是把自己放在一个服务角色的位置一一服务公司、服务员工。有些人觉得这个部门很有权利，但其实只有你给各个部门提供比较好的服务，其他部门才会尊重你，觉得你是很多方面的专家，才会在遇到很多问题时找你帮助解决。

第二，就是沟通很重要。现在的人力资源经理都能制定很多人事规章制度，制定制度并不困难，执行制度才是虽困难的。怎样让员工全部都认可制度，这才是最难的。现在制定制度很容易，拟一份，E－MAIL一发，全公司都收到了。但是发了似后，

怎样收回来才是最重要的。

记：你说最重要的是服务和沟通，你是怎么做的?

第6篇：人力资源培训感悟范文

关键词:传统人事管理;现代人力资源管理;转变

人力资源管理简单的讲就是对人力资源的管理，其具体涵义包括:根据人的心理及行为规律，对人的思想和行为进行正确的研究、引导、激励，并对人员进行合理适当的安排、使用和管理，从而达到对人的积极因素的充分开发和调动，以取得最佳的经济效益，使人得到全面发展。人力资源管理是一门科学，是以心理学、社会学、管理学等学科为基础，并与其密切相联系的一门科学。相对于传统的人事管理概念而言可以说是一门新兴的学科，不论从理论上还是从实践上都是需要理论研究者和实际工作者深入探讨的。

一、传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性

1、所谓传统的人事管理(PersonnelManagement)是运用科学的原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动。主要包括人事档案管理，人员的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等工作。它强调对人事制度的贯彻与实施，是管理活动的重要组成部分。从行政职能的角度上看，传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作全部是一些企业日常管理工作，不能从本质上对企业的核心价值产生影响，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。另外，进入20世纪80年代以后，随着改革开放的逐步深入，传统的人事管理模式与经济基础由基本适应变成了基本不适应。尤其党的十四大决定建立社会主义市场经济体制以后，传统的人事管理模式与经济基础之间的矛盾日益尖锐化。历史前进到今天，传统的人事管理模式已完全不能适应新形势发展的需要，传统模式所展现出来的弊端日益严重地阻碍了国民经济健康有序的发展。

2、所谓人力资源管理(HumanResourceManagement)是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为。就是发现、投入力量“开采”和利用人力，它包括就业与录用、人力配置、激励、教育培训四个方面的内容。其内涵就是通过一定手段，调动人的积极性，发挥人的创造力，把人力资源由潜能转变为财富。它远远超出了传统的人事管理范畴，是管理学中的一个崭新的和重要的领域。近十年来，人力资源理论的发展势头，远远超过了人事管理，这是因为前者能够给人，特别是各级行政领导以及企事业单位的领导以全新的视野，它不仅符合历史潮流，世界潮流，而且符合中国改革开放的大方向，因此人力资源理论在中国的蓬勃发展是必然的。它既有行政领导者的推动，又有专家学者们的协力，更为重要的是，它还能满足众多企业家办好企业的强烈需求。社会需求为人力资源理论增添了无限的助力，顺应这浩荡的潮流，使得人力资源管理与开发理论在中国扎根、开花，进而结出丰硕的成果。

3、除此之外，传统的人事管理观念是建立在一种成本中心的前提上，将人事部门定为一个成本集中的消耗中心，主张通过一切可行的措施尽量减少人力资源以控制企业的人工成本，把减少人事管理费用作为自己的核心任务之一，这种观念比较集中的反映了企业重视短期利润，最为突出的口号就是“减人增效”，经过几年的实践证明，减人未必能增效，因为企业绩效不仅仅受到企业职工这个因素的影响，影响企业绩效的因素很多，如特殊的地理位置限制了就业渠道，减下来的职工没有脱离企业。尽管他们没有为企业创造利润，但企业还要为他们支付生活费、缴纳社会保险等费用消耗企业利润。然而，现代的人力资源管理部门则不同，它是企业的“利润中心”，为企业创造价值。企业对人的知识、能力、健康等人力资源进行投资，收益率远远高于其它形态投资的收益率。近几十年以来，美国经济持续增长主要得益于对人力资源的投资。

二、现代人力资源管理的特点

现代人力资源管理是运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人之间矛盾，充分发挥人的潜能，人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。

1、现代人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”，把人作为第一资源加以开发，既重视以事择人，也重视为人设事，让员工积极主动地、创造性地开展工作，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，考虑人的个性、需求的差异，又考虑客观环境对人的影响，用权变的观点开展工作，从而达到人力资源合理配置、人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。

2、现代人力资源管理属于动态管理，强调一种动态的、心理的调节和开发，将人力资源作为劳动者自身的财富，重视开发使用，强调人员的整体开发。结合组织目标和个人情况，进行员工的职业生涯规划，不断培训，不断进行横向和纵向的岗位职务调整，做到大才大用、小才小用，充分发挥个人才能、人尽其才、才尽其用。

3、现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情感、自尊、价值，以人为本，多激励，少惩罚，多授权，少命令，发挥每个人的特长，尽可能地体现每个人的价值。

4、现代人力资源管理追求创新性，不断创新技，完善考核系统、测评系统等科学术方法。多为主动开发型，根据组织现状和未来，被赋予了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程，并以企业变革推动者的身份有计划有目标地展开工作。

5、现代人力资源管理主体是市场运行的主体，行为受市场机制左右，而且须遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。

6、现代人力资源管理上升为决策层，直接为企业的最主要的高层参与计划和决策。作为企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。

三、现代人力资源管理在管理中的重要意义

马克思认为，生产活动是人类最基本的活动。从事生产和经济活动必须具有两方面要素，一是拥有一定数量的劳动者，即人的因素;二是拥有一定的设备工具、原材料，即物的因素，使两者结合才能形成生产力。因此，在现代管理活动中，也就相应地分为两个方面:一是人对生产资料和劳动过程的管理，即人对物的管理，表现为人与物的关系;另一方面是人对人的管理，即人事管理。在社会生产劳动中，物的因素是不可能缺少的，但它是死的因素，是被动因素;而人是活动的因素，是主动因素。所以现代管理的中心是对人的管理，缺乏对人的科学管理，不可能充分发挥物的作用，而且21世纪的现在是社会生产力高度发展和科学技术飞速前进的时代，因此管理工作越来越为人们所重视。而人事管理更被人们越来越认识到是现代管理中的关键环节。

1、人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。人力资源职能涵盖了组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。:

2、人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，一方面充分考虑企业自身资源的优势和劣势，另一方面要考虑企业外部面临的机遇和威胁，主动分析和诊断人力资源现状以及竞争对手的人力资源状况等，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。

3、人力资源管理，不论是对于工作目标、管理对象，管理方式方法，管理规律，工作方针等方面，都有独特的内容，都有科学规律可循。在当前经济体制和科技体制深入改革的时候，我们把人事管理等政治生活的健康，政治制度的巩固，经济结构、经济体制的改革实行同步，力求从政权建设和国家经济建设的实际需要，从未来发展的需要，深入进行研究，提高人事管理的科学水平，保证国家在市场经济条件下持续健康发展。

4、人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而系统地建立起人力资源管理体系，为企业的战略经营目标服务。同时也能协调劳动关系和加强职业保障，维护员工合法权益，促进员工发展，实现“和谐”的生产经营环境，建立员工、企业利润共同体。

结束语

企业竞争是企业综合实力整体素质的竞争，是科学技术和企业文化力的竞争，而这些归根结底是人才的竞争。因此在未来的竞争中，企业欲通过保持自身的核心竞争能力而获续发展的优势，欲在技术创新和企业竞争中立于不败之地，就必须发挥人力资源优势，而人力资源的发挥就要求管理者应跳出传统人事管理的误区，树立现代人力资源开发与管理的理念。

参考文献

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[7]高艳.人力资源管理理论研究综述[J].西北大学学报(哲学社会科学版)，2005，(02)

第7篇：人力资源培训感悟范文

鲁贵卿

中国建筑股份有限公司总经济师

“都江堰三角法则”模型

都江堰水利工程，素有“天府之源” “镇川之宝”的美誉。她修建于公元前三世纪中叶，历经2000多年岁月沧桑，至今仍在发挥作用，并且仍按照当初设计建造者的思路和方法有效运行，其中必然蕴藏着先人们的巨大智慧和哲学道理。2003年和2004年，笔者带着工作中对解决传统国有企业人员困局的思考，先后两次来到都江堰，在叹服古人巧夺天工的智慧的同时，将都江堰水利工程的治水秘诀引申到当今人力资源管理实践中。

都江堰工程的三点启示。就人力资源管理方面，都江堰工程给了我们“三点启示”：疏导是根本，团队永恒，人人皆可成才。

疏导是根本。都江堰水利工程是无坝引水，其治水的核心在于“疏”，通过巧妙的设计，有效地疏导水流和沙石，达到水流大小可据旱涝调、水流快慢可据地势调、沙石流向可据水流调、沙石清理可据引导调。人亦如是。人的本性是趋利避害的，人性如水性，有善的、驯服的一面，也有恶的、肆虐的一面，对人的管理必须顺应人性规律、因势利导、扬善抑恶，使员工行有方向，干有目标，自由流动，各得其所，这是人力资源管理的基本方法。

团队永恒。都江堰主要有五大主体工程——百丈堤导水、鱼嘴分水、飞沙堰溢洪、凤栖窝排沙、宝瓶口引水。五大主体工程之间以及主体工程与附属工程之间，相互依赖，功能互补，巧妙配合，浑然一体，形成布局合理的系统工程，围绕“使成都平原枯水不缺，洪水不淹，成为稻米飘香的天府之国”的目标，共同发挥分水分沙、泄洪排沙、引水疏沙的作用。由此感悟，在人力资源管理上只有团队成员加强沟通协作、配合互补，围绕团队整体目标共同努力，团队才会实现基业永恒。因此，打造精干高效的团队，使团队成员之间能够分工有序、权责分明、精诚合作，自觉为团队永恒贡献力量，这是人力资源管理的关键。

人人皆可成才。都江堰工程的建成，完全是因地制宜、就地取材的结果，原本平淡无奇的卵石、山体、岩石，甚至是最不起眼的沙子，在设计者的手中都仿如点石成金，从而造就了世界水利史上的千古传奇。都江堰工程中支撑鱼嘴的金刚堤，就是由岷江河床里的碎石、沙子堆积而成。这些不起眼的、看似毫无用处、甚至于有些负作用的碎石细沙一旦集中堆砌起来成为“金刚堤”，就能起到中流砥柱的作用，确保鱼嘴完成“分四六、平水旱”的使命永不废坏。同样的道理，“千里马常有，伯乐不常有”，人才在于发现，在于培养，在于把合适的人放到合适的位置，因此，“人人皆可成才”不是一句空话，是企业人力资源管理的核心内涵。

可以说，“疏导是根本”“团队永恒”“人人皆可成才”即是都江堰水利工程给我们的三点启示，又是人力资源管理的三条基本法则。

“都江堰三角法则”的基本内涵。由上，笔者提出了人力资源管理的“都江堰三角法则”（如图1）。

从字面上来看，“都江堰三角法则”源于企业借鉴都江堰工程治水的智慧，而之所以定义为“三角法则”是由于其特殊的几何意义。“三足才能鼎立”“铁三角”等体现出三角形是最稳固的形状，“任何不在同一直线上的三个点均可构成一个三角平面”则体现了三角形的全面性。从示意图来理解，“都江堰三角法则”由外三角、内三角、核心圆三部分组成。

外三角。外三角是企业人力资源管理的三条基本法则，来源于都江堰对构建战略性人力资源管理系统的三点启示。外三角三条边的关系是：“疏导是根本”是人力资源管理的基本理念，“团队永恒”是人力资源管理的基本方略，“人人皆可成才”是人力资源管理的基本内涵。

内三角。内三角表达的是决定组织能力的三个基本要素，这三要素缺一不可，“目标”解决“为什么干”、“机制”解决“怎么样干”、“素质”解决“会不会干”。

核心圆。核心圆以人为中心，体现人是组织的核心，“以人为本”是都江堰三角法则的核心思想。企业把人看作企业发展的根本动力和根本目标，在人力资源管理中坚持以人为本，关注人性，管理需求。因为人性如同水性，它有两个基本特征：一是不管人性假设如何，人都有一个共同的需求，就是追求幸福、美好的事物，如同水最终都是奔向大海；二是人性是复杂的，不能简单以性本善或性本恶来假设人性，如同“水能载舟，亦能覆舟”，水既有被驯服的一面，也有肆虐的一面。因此，企业对人的管理汲取了都江堰工程治水的智慧，一方面关注员工需求，尽量满足员工美好愿望；另一方面顺应人性规律，关注人性，因势利导、扬善抑恶，使员工在企业能够各得其所，各就各位。

“都江堰三角法则”本质内涵是企业坚持“以人为本”为核心，把人力资源管理提升到战略高度，系统地将员工和企业整合起来，构建统一性和适应性相结合的人力资源管理体系，通过人力资源核心理念、政策和具体措施等要素的协调运行，实现人与岗位、人与组织、组织与战略的有效契合，最终实现企业的战略目标。

“都江堰三角法则”的内在逻辑关系。 “都江堰三角法则”的外三角、内三角、核心圆相互关联、共同作用、缺一不可。外三角体现人力资源管理的基本法则；内三角体现组织能力建设的基本要素：核心圆中的“人”是内外三角的中心，体现“以人为本”的核心思想；内外三角的三条边一一对应，体现了组织能力建设与人员资源管理的相互融合，协调一致。

“机制”对应“疏导是根本”。中医理论认为“经络疏通，百病不生”，易经上也说“变则通，通则久”。企业致力于用疏导的思路，系统整合人力资源选、育、用、留各环节工作，将员工的行为导入到预定的轨道，并根据执行情况给予相应的激励和约束，从而激活人力资源，使企业这池春水有效流动起来，实现企业的持续经营、基业长青。

“目标”对应“团队永恒”。有两层含义：一是要建立企业共同的目标和价值观体系，并通过推动的体系的“共知、共识、共行、共享”，使团队共同目标和价值观“固化在员工思想里，融化在员工的血液里，落实在员工的行动上”；二是打造高效团队，构建简单明朗、分工协作、的人际氛围，发挥员工的长处，调动员工积极性，让员工感觉到强烈的归属感和自信心。

“素质”对应“人人皆可成才”。这其中有两层意思：一是重视对员工的培养和开发，平淡无奇的石头能够成为都江堰的中流砥柱，首先在于建设者的雕琢和打磨。同样的，人才在于培养，在于历练。二是要致力于人力资源的优化配置组合，中国传统文化中有一句经典名言“金无足赤，人无完人”，也就是说，人都是有缺点、有不足的。“先有伯乐，才有千里马”，人才在于发现，在于用人所长，把合适的人放到合适的位置。

“都江堰三角法则”的实践

在贯彻“都江堰三角法则”的过程中，中建五局始终围绕以人为本的核心思想，根据企业实际情况，大胆创新，从内外三角对应的三个方面入手做了大量富有成效的实践工作。

清晰目标。“都江堰三角法则”内三角顶边“目标”对应外三角底边“团队”，解决的是“为什么干”问题，体现人力资源管理目标要围绕团队确立，只有当员工都坚守相同使命，秉承相同价值观，朝着共同目标努力，才能形成无坚不摧的战斗力，企业团队才能实现永恒。

目标愿景引领团队。中建五局确立由企业使命、企业宗旨、企业战略思路、战略目标、管理方针等一整套相互联系、相互补充的目标体系，总体愿景是“把五局建设成为‘社会尊敬、员工自豪’的现代化建筑地产集团企业，成为全国一流的房屋建筑施工总承包商、全国一流的基础设施专业营造商、全国一流的房地产品牌发展商”。在战略实施上，践行“四步走”战略（见图2），并每年根据亟待解决的问题，以“主题年”形式重点解决。

“信·和”文化凝聚团队。多年以来，中建五局着力打造“以信为本、以和为贵”的“信·和”主流文化，在团队建设上，用文化的力量塑造团队共同的价值观，将企业目标灌输到每个员工，使员工自觉践行“信·和”文化。中建五局的“信·和”主流文化（如图3）源于中华文化、湖湘文化和中建文化，并结合中建五局的实际情况而来。在精神层面，建立了包括基本表述、核心价值观、企业精神、企业使命、企业宗旨、企业愿景、企业目标、管理方针等在内的一系列体系；在制度层面，建立了覆盖企业运营各个环节的65本标准化手册，300多项制度、办法、程序；物质层面，建立了涵盖企业物质经济状态、五局名称、标志、CI形象、网站等在内的系列工程。在思想文化建设上，开展了四次重大行动，推动企业管理升级：一是2003年起，实施“信心、信用、人和”三项工程建设，推动五局扭亏脱困：二是2006年起，践行“立德、立人、立业”企业三立使命，推动五局做强做大：三是2009年起，开展正确处理“公与私、是与非、言与行、苦与乐”这“四组关系”大讨论活动，推动五局科学发展：四是2012年起，开展“学习超英好榜样”活动，推动五局转型升级，将“忠诚不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、以苦为乐的境界、言行一致的作风、关爱群众的美德”的“超英精神”推向全国，极大地提升了企业整体素质，增强了企业的凝聚力。

健全机制。“都江堰三角法则”内三角右边“机制”指向外三角左边“疏导是根本”，解决的是“怎么样干”的问题。中建五局将“疏导”的思想贯穿人力资源管理全过程，着力打造三大机制。

创新引导机制，重组业务流程，确保职责牵引轨道畅通。通过组织结构设计的方式裁减管理层级，形成“局一公司一项目部”三级扁平化的组织体系，提高了工作效率；运用岗位体系设计的方式，根据实际需要进行组织机构设置和定编定员，确保各岗位职责清晰、权责对等：通过实行法人管项目的方式，构建授权与分权相结合的项目管理模式。

创新激励机制，构建“四三五”薪酬体系，确保职业发展通道畅通。“四三五”薪酬体系是指四大职业通道（如图4）：行政管理系列、专业技术系列、项目经理系列、工勤技师系列；三大晋升梯子：一是岗位级别，二是职务职别，共设十一级，三是工资级别，共19级76档；五大工资单元即岗位工资、津补贴、保险福利、效益工资、专项奖励五个组成部分。“四三五”薪酬体系的实施，使员工行有方向，干有目标，为员工提供畅通的职业生涯发展渠道。

创新竞争机制，严格绩效考核，确保进升退出通道畅通。在竞争机制建设方面，中建五局坚持“公开、公平、公正”的原则，通过科学招聘管理、分类用工管理、竞聘上岗等方式，确保员工进出及上升渠道畅通。中建五局将重奖和严惩相结合，着力打造“金条加老虎”的绩效管理机制，并营造以绩效为导向的管理氛围，实现人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减，通过奖惩分明的约束机制，在下属单位和员工中有效传递压力和动力，在全局建立起全面拉网式的、立体交叉式的考核体系。中建五局在内部还大力倡导执行力文化，要求企业各个层面各司其责，“做正确的事、正确地做事、把事做正确”，确保全局上下步调一致、反应快速、政令畅通，最终保障企业目标达成。

提升素质。“都江堰三角法则”内三角左边“素质”指向外三角左边“人人皆可成才”，解决的是“会不会干”的问题。中建五局重视对员工的培养和配置，努力在合适的时间，用合适的方法，对合适的人，进行合适的培养，放到合适的岗位，促使人人都可以成才。

队伍建设。在队伍建设上，重点抓好各级领导班子建设，花大气力抓好核心骨干人才队伍建设。在选才用才方面，中建五局提出人才观念“七成定律”，从看人（一个人如果70%优点，就是优秀人才）、知人（要用70%的注意力发现人的长处）、用人（候选人能具备应征岗位70%的要求就可以使用了）、管人（一个团体有70%的人符合职位要求，工作尽心尽力，就是不错的团队）、容人（别人提的意见，包括批评和建议，要花70%的精力去反思自己）、做人（能做到有70%的人认可你就算不错了）上运用“七成定律”，促进人才队伍建设，建立了“青苗人才一后备干部一两级领导班子”梯队体系，完善“接班人计划”，制定集人才的选、育、用、留为一体的员工培养体系——青苗计划，建立新员工招聘的素质模型标准，运用科学的人才评价体系，选拔高校毕业生；通过导师带徒、青苗工程等方式不断培养新员工的专业技能，提升综合素质；制定后备干部选拔机制，并对后备干部实行优进劣退的动态管理。

能力建设。在素质能力建设上，中建五局总结出了“721”人才成长规律，即一个人能力素质的提高，70%来自于实际工作岗位的锻炼，20%来自于本人的业余学习，10%来自于脱产培训学习。中建五局通过有组织有意识地安排员工进行不同的岗位锻炼，进行轮岗交流，大力培养复合型人才。与此同时，中建五局持续开展了多层次、多形式的培训：一年一期领导干部学习班、一年一期中层干部培训班、一年一期新员工入职培训班、一年一次青苗人才座谈会、各类专业技术管理人员培训班、一年推荐一本书等。中建五局实行培训全员覆盖，并将信和学堂作为员工持续学习、提升素质的载体和平台，实施“千人研究生计划”，为中建五局持续发展提供思想、理念支撑和人才支持。信和学堂通过不断创新培训形式，丰富培训内容，扩大讲师队伍，开发精品课程等方式，为员工提供丰富的学习资源。

“都江堰三角法则”应用的成效

中建五局通过多年一以贯之的坚持运用和持续完善“都江堰三角法则”，有效地破解了国有企业“人”的困局，极大地调动了广大职工的积极性，释放了生产力，从而使一个资不抵债、濒临倒闭的老国企焕发了青春，步入了持续发展、快速、健康发展的轨道。

科学的人力资源管理体系基本形成。在“都江堰三角法则”的指引下，中建五局人力资源管理落后的局面完全改观，实现了由人事管理向战略导向的现代人力资源管理体系转变，建立起了科学、公平、公正的考核制度；实现了人员能进能出（10年时间引进员工10000多人，流出员工6000余人）、干部能上能下（中建五局中层以上干部岗位205个，提拔、降职、免职、交流913人次）、收入能增能减（岗变薪变、绩效定薪）；以信息化建设为载体，重组了人力资源工作流程，人力资源基础管理工作基本实现了标准化、信息化；构建了和谐高效的工作氛围，“遵守规则，按程序办事”已经成为员工的共识，“尊重贡献，崇尚简单”已经成为企业的主流。

人才队伍结构大大优化。通过运用“都江堰三角法则”，中建五局人才队伍结构大大优化，呈现专业化、知识化、年轻化的趋势。2002年时，中建五局是“三五”牌员工结构（在岗职工4876人，离退休职工4870人，不在岗职工5555人）。到2009年底，亏损企业清零、职工内债清零、下岗员工清零，国企冗员多、负担重的历史遗留问题彻底解决。到2013年底，员工平均年龄从37.1岁下降到31.2岁，大专以上学历人员从35%提高到86.1%，管理人员从54%提高到97.1%，本科以上占比53.7%，员工队伍结构呈“V”型变化（如图5）。

企业凝聚力显著增强。“都江堰三角法则”在中建五局的成功运用，有效促进了企业在各方面的均衡发展，在财务指标高速成长的同时，五局的经营结构、组织结构、队伍结构、市场布局、体制机制、企业文化、社会信誉等非财务因素也发生了重大的良性变化，企业运营品质大为提升，扁平化组织优势、年轻化队伍优势，企业管理的标准化、精细化、信息化程度日益提升。

2003年以来，中建五局消化安置原下岗员工再就业近3000人，归还职工内债3.8亿元，员工年均收入连续十年年均增长21.9%0中建五局通过提高薪酬福利使员工享受企业的发展成果，通过建造一个公平、宽广的舞台让人才感到有用武之地，通过有组织、有计划地开展多种文化活动营造良好的团队氛围，通过价值观体系建设，“信·和”文化已融化在员工的血液里，以“信心、信用、人和”取代了以往的“三失”现象，彻底改变了中建五局的精神风貌、工作作风、价值标准、内部氛围，企业品牌知名度和吸引力大大增强，员工对企业的归属感和忠诚度大大提高，对企业满意度显著提高，使员工的积极性、创造性一起迸发出来。

企业社会价值大幅度提升。战略性人力资源管理“都江堰三角法则”体系构建以来，中建五局的主要经济指标持续、快速、加速发展，呈现出了850增长曲线（如图6），年经营规模由2002年的20多亿元，增加到2013年的1300多亿元，利税总额由2002年的0.46亿元，增加到2013年的40多亿元，企业资产总额由2002年的20亿元，增加到2013年的460多亿元。

第8篇：人力资源培训感悟范文

[关键词] 绩效考核 小企业 若干思考

绩效考核体系在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。一般而言，小企业的人力资源工作比起大企业简单得多，员工之间和各部门之间的沟通较为顺畅，但并不意味着小企业可以忽略人力资源管理工作。人力资源管理中的绩效考核对企业的整体人力资源管理有着十分重要的意义，它起着优化人力资源管理质量的作用。

一、小企业绩效考核的特点

小企业，即指规模在80人以下，业务部门较为简单、实力较弱的企业。与大中型企业相比，小企业的绩效考核有着自身的特点：

1.小企业一般处于成长期甚或是初创期，整体管理处于不规范的状态，企业文化通常有很明显的高层领导者的个人色彩。由于缺乏制度化的观念，企业内部主管对下属的评价会出现很强的主观性和随意性的状况。加之一些家族小企业的管理者和员工之间或多或少的亲戚或老乡关系，管理中的过度人情化影响了绩效考核结果的公正性和客观性。

2.由于规模小、实力弱，小企业抵抗市场风险的能力相对较弱，经营业绩会较大程度地受到市场环境的影响。反映在绩效考核中的难度就是考核目标和指标常处于波动中，难以有据可依，特别是业绩考核指标有时不具备实效性。

3.相比大型企业，小企业人数相对较少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面沟通，企业各部门信息传递链条较短，信息不容易失真。主管对下属的工作情况的好坏，比之大企业更容易判断。

4.小企业的制度和流程不太完善，管理信息的收集与处理能力相对比较弱。此外，小企业更关注的是市场和业务部门，对人力资源部的重要性缺乏正确的认识，因此企业一般没有专业的人力资源从业人员。

5.现代企业绩效考核的目的不仅仅是检验员工的工作成果，更重要的是帮助员工找到工作中的不足，及时调整以提高绩效。但小企业的中层主管乃至高层管理者往往难以做到这一点，以业务为中心占去了管理者的大部分精力，下属的绩效如何改进常处于管理空白中。

基于小企业的这些特点，人力资源方面会存在着岗位划分不清晰、工作职责常变动等情况，所以小企业的绩效考核应根据它自身的特点来设计。

二、小企业实施绩效考核的必要性分析

绩效考核做为一种现代管理工具，在人力资源管理中发挥的作用已得到一些企业管理者的认可。首先企业可以通过考核指标的设定为员工指明工作的方向，利用目标引导员工的日常工作行为，激发员工潜力，从而提升企业的竞争力；其次可以通过对员工工作业绩即目标完成情况的统计分析和评估，及时给予员工绩效方面的反馈和评价，促进员工的自我成长；最后，绩效考核成绩为员工的绩效工资、各种奖金的确定，职位的升级和调动，以及员工培训都提供了最基本的依据，有助于企业做出各项人力资源决策。

小企业规模小，人数少，是否进行绩效考核要根据每一个企业的具体情况。一般来说如果企业员工与主管之间、同事之间沟通顺畅，工作任务的布置和完成也很理想，主管能够指导并监督到位，则“绩效考核”在平时的管理中已自然而然地做到了，再加上完善的纠偏、奖惩等措施，实际上绩效考核的目地已完成。处于这种情况的小企业在现阶段不一定要实施绩效考核。

如果一方面企业内部人际关系不融洽，员工对薪酬分配的公平性存在矛盾，整体的员工士气低落，主管对下属工作情况的好坏难以判别；另一方面，企业进入发展的快通道，人员规模在迅速扩大，企业的高层有强烈的规范化管理的念头，该情况下的小企业应该考虑实施绩效考核。

三、对实施绩效考核的小企业的若干建议

1.清晰地确定绩效目标。很多小企业的领导实施绩效考核属于心血来潮的行为，员工的考核目标与组织的达成目标出现了脱节，导致为了考核而考核的形式化现象。绩效目标是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目。员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到部门目标，最后到个人目标。为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。

2.指标设计科学、简单、灵活。设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的指标。要使考核指标设计地科学合理，首先要符合可衡量性，也就是说考核指标不要求也不应该全部“量化”，但是必须能做到考核时可以验证且有理有据。小型企业的业绩受到市场的影响比较大，因此，小型企业对业绩考核不应过于苛刻和刚性，否则企业经营环境恶化时，绩效考核不但起不到良好的激励作用，反而会打击员工的积极性。由于小企业的变化是一种常态，小型企业设计有关业务方面的绩效考核指标时，需要体现灵活性，绩效考核的内容和指标体系不能一成不变，应能随时根据战略业务目标做相应调整。

3.侧重主观考核。很多小企业没有人力资源部门，考虑到管理成本，考核流程应避免复杂化。小企业的岗位划分不太明确，工作内容较为灵活，设计出标准的客观考核项目有很大的难度；此外，基于小企业的管理者与员工之间较为了解，管理者的主观考核相对准确；小企业可以在除了客观业绩方面的其他方面采用主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。

4.整个考核体系的设计应密切结合企业现有的管理水平。任何一个企业在建立绩效考核体系的时候，都要对自己企业的组织规模和数据处理能力有一个评估，确定自己的组织需要绩效考核达到什么样的精细程度；企业能否承受在当时的数据处理能力下，达到绩效考核精细程度要求的成本。由于小企业的管理水平低，管理不规范，整个考核体系应尽可能简单及易操作。

5.绩效考核体系应侧重绩效辅导。小企业启动绩效考核体系应从激励着眼，炒鱿鱼或者为完成指标采用绩效考核是最低级的形式。绩效辅导主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。

6.绩效考核前的动员与培训。绩效考核工作实际是一项既有利于公司的发展，也利于被考核者个人的双赢的工作。由于被考核者缺乏对考核工作的正确认识，加上绩效考核工作多由企业有关考核部门生硬的运行，导致员工误解考核就是为了达到算计人的目的。为了让全体员工理解绩效考核并支持绩效考核，人力资源执行人员在绩效考核前一定要进行有效的和针对性的宣传动员。

此外，考核前的培训环节对初次实施绩效考核的企业至关重要。一个方面是对管理人员的培训，提高他们的业务能力，减少考核中人为的非正常误差；另一方面是对员工进行培训，使他们正确认识到绩效考核对自身的意义，从而减少绩效考核的阻力。

四、小企业在实施绩效考核前应关注的客观环境

1.关注当前的企业文化。倡导“业绩优先，坦诚沟通”的企业文化通常能保证绩效考核的顺利开展，与之相反的企业文化则会阻碍绩效考核的正常展开。绩效考核在实施的过程中既要时刻受到企业固有文化的影响，又在不断地改变着企业原有文化，从某种意义上说是对管理文化的变革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活动中不断塑造它。小企业一般讲究人情味，许多主管不愿扮黑脸，避免对员工做负面评价，导致考核结果的偏差。因此在实施绩效考核前，要在企业进行相应的动员和培训。

2.关注主管的管理素质。主管是小企业绩效考核的主要执行者，他们在员工绩效考核过程中居于主导地位。因此，主管素质的高低会直接影响到绩效考核的最终效果。人力资源部是绩效考核活动的组织者和策划者，设计出适合本企业的绩效考核方案是他们的常规工作，但决不能为追求方案的彻底贯彻而进入自己设计自己执行的误区，因为他们不应该也不可能代替部门主管来实施对下属的绩效考核。高层管理者一定要明确公司绩效考核的最终目的，指明绩效考核的发展方向，并坚定不移地支持、宣传和执行企业的绩效考核，如果高层管理者都不能理解绩效考核的意义或不支持的话，那么绩效考核注定要走向失败的命运。

以上这些仅是笔者对小企业实施绩效考核的一些体会和感悟，规模不同的企业有着不同的内外部环境，小企业要想达到绩效考核的目的，在实施绩效考核时可以借鉴以上的若干建议。

参考文献:

[1]廖泉文著:人力资源管理[M].高等教育出版社，2006年版

第9篇：人力资源培训感悟范文

这是一本指引你如何以家和工作场为人生道场的实践指南。

这是一本呈现合一大学为期28天的觉醒深化课教导精髓的实践手册。

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著名身心灵成长导师陈德云的开年力作《觉醒的活法》新书会于1月9日上午在2012年北京图书订货会现场隆重举行。该书是由中国物资出版社和华夏智库培训中心共同打造的“华夏智库・金牌培训师书系”系列丛书之一。

《觉醒的活法》这本书共分为五大部分，其顺序安排也经过精心设计。书的第一部分是从科学的角度来研究灵性；第二部分与第四部分是作者前后两次去合一大学修习的亲身感悟；第三部分是作者第一次从合一大学回来后的人生实践感悟；而第五部分则是一些实践的方法及工具。

作者陈德云，是身心灵成长导师、2006年亚洲华人十大杰出培训师、2009年国际华人十大训练师、行动成功国际教育集团专家导师、“六星级心态”创始人、首席导师、教导型组织推动者、香港维多利亚工商管理学院客座教授、国际职业培训师行业协会特约理事，并著有心灵励志作品《自我和谐》和《有一种心态叫幸福》。他是一位用心灵和智慧来创造生命价值的人，是把东方传统文化、西方灵修学以及印度灵性瑜伽完美结合并实践的心灵导师。此书是他在灵性觉醒道路上，通过自己亲证后汇集而作。

在作者看来，心灵成长不同于其它知识类的书籍，它更注重实践。书中的内容只是导引，需要你对照自身的人生体验去往内观照自己。

在新书会现场，陈德云先生对该书的书名进行了解说，他表示，觉醒的活法，是指追求一种不偏不倚的生活方式，这个书名，也表达了这个时代的呼唤。而对于书中提到的“指导灵”，也引发了在场读者和媒体的好奇。陈德云说，我们生命中所发生的一切，没有一件特别的事是偶然发生的，每一件事都在那股无形力量的操控之中。那股无形的力量，就是我们每个人的指导灵。那么，指导灵是什么？谁是我们的指导灵？这些问题，读者们不妨亲自去这本书中寻找一下答案。