战略规划方案设计精选(九篇)

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第1篇：战略规划方案设计范文

关键词：战略规划 战略落地 战略执行力 流程管理

流程管理之父哈默认为：“在以流程为中心的公司中，对于战略的考虑，并不是考虑企业的产品和服务是否能够获得市场的成功，而是考虑企业的流程是否能够获得市场的成功。”基于流程的战略规划，有助于企业从流程运转的角度来对公司业务加以定义，帮助企业制订出某些战略，这些战略不但能回答我们要做些什么？而且能够回答“我们是否能够做好的”问题。

在长年咨询服务及企业管理经历中，我发现企业战略规划往往并不是难在做出正确的战略选择上，而是难在战略有效执行上。在经济高速增长的环境下，企业可能感受不到战略执行不力的压力，一旦进入经济寒冬考验企业核心能力时，战略执行力的问题就会浮出水面，战略执行力高低关乎企业生死存亡，战略执行力强的企业能够通过战略调整，不断提高企业适应环境变化的能力，能够安然度过危机，甚至逆市增长；战略执行力不强的企业，则很可能业绩急转直下，甚至轰然倒塌。

为什么企业需要基于流程做战略变革？

1．企业战略规划落地实施需要从流程切入，并以流程为主线来推动企业完成全面战略变革实施。

战略对企业提出了超常规发展的要求，需要企业围绕战略主题进行整体变革。企业变革是个系统工程，涉及到战略、计划、目标、考核、组织结构、管控模式、管控授权、运作机制、业务流程、IT系统、企业文化、人员等方方面面，牵一发而动全身。面对复杂的系统，企业往往容易犯两类错误：（1）看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系统性，导致出现 “按下葫芦浮起瓢”的现象，不能够从根源上解决企业系统问题；（2）不知道从哪里下手，产生畏难情绪而放弃变革，使得战略停留在口号、文字与目标上，企业没有实质的变化，从而错过企业变革转型最佳时机，被竞争对手超越。

从企业实践经验来看，标杆企业在围绕战略落地开展变革时，一般都选择将流程作为变革切入点，这是由企业为客户创造价值的使命决定的，而流程就是了企业创造价值的机制。流程的价值创造属性决定了，流程视角来看待企业时，流程的价值创造本质决定了一定是基于全局的，而不是局部；一定是基于价值创造本质，而不是基于任务本身。从流程切入有助于企业抓住经营的本质，纵向从战略分解到业务模式/管控模式、高阶流程、流程、子流程、活动，直到IT系统实现为止；横向从客户需求识别与接收，到产品/服务交付，直至客户满意为止。

同时标杆企业通常会将流程作为企业变革主线条，流程成为企业管理体系的粘接剂，围绕流程将战略、组织、绩效、IT连接起来：（1）将战略落到流程上；（2）基于流程高效运作来设计/调整组织；（3）基于流程同步调整绩效考核；（4）将流程体系落实到IT支撑平台上，实现流程与IT的高效融合。这种做法与质量管理八项原则之一“过程方法”是一致的。

2.战略变革除了各部门围绕战略主题进行变革外，更需要跨部门围绕端到端业务流程进行变革。

企业通常采取职能导向的战略规划，常用的套路是从上到下分解，沿着组织架构将战略、目标分解到组织不同层级：公司目标—部门目标—岗位目标；公司战略—部门/职能战略—岗位工作。这样操作的问题在于将企业看成是一个静态不变的系统，将各个部门之间的联系割裂了。认为每个部门做好了，自然整个公司就做好了，忽视了部门之间的协同效应。职能导向的战略规划能够覆盖部门内流程变革需求，但跨部门核心业务流程就成了三不管地带，没有策略与责任主体来驱动它们实现战略导向的同步调整。

而实际上，公司的战略是由企业核心端到端业务流程的能力与绩效来决定的，是公司整体的能力，而不是某个部门的局部能力。由于端到端业务流程被分散到不同部门了，虽然不同部门分头进行局部独自的变革与优化，但由于其目标不统一，设计不协同，不能够满足企业整体变革/改进的需求。

笔者曾服务的某企业采取典型的职能导向战略规划，渠道部门负责公司全年的渠道战略规划，市场部门负责客户管理及市场管理战略规划，产品部门负责产品开发。这种模式产生的结果是营销4P不协同：产品规划与渠道规划不匹配，重点产品得不到匹配的渠道资源支撑，优势渠道缺乏给力适销的产品去销售；产品定位与客户定位不匹配，市场部门推广的资源分配重点与新产品推广要求出现错位，往往重点新产品得不到充分的推广支持。最终体现在业绩上就是新产品上市成功率低，新产品销售带来的销售收入与利润不足。

企业要实现战略转型，必须要抓住战略转型的核心业务流程，将战略落实到这些流程上，确定这些流程的策略、目标及变革要求，将变革的责任落实到流程所有者上，由流程所有者带领各部门共同完成流程变革，形成跨部门战略协同落地的能力。如果不具备这种流程型组织运作机制，企业战略规划时，即使意识到跨部门协同的重要性，也找不到合适的人以及合适的方法来实现。

某企业为了有效整合渠道资源，决定导入交叉销售针对某些大型客户进行跨产品线销售，甚至成立专门的部门来支撑战略落地。然而在实际业务的过程中，交叉销售进展非常不理想，碰到了人、流程、系统等方方面面的问题与困难，在CEO的亲自推动下，另经3个月勉强完成一单交易，最终由于困难重重而宣告失败。在这个案例中，问题的核心在于缺乏系统的交叉销售变革方法及交叉销售项目变革推动责任人，缺乏交叉销售变革整体解决方案设计能力，没有系统地识别出交叉销售影响到了哪些流程。这些流程调整需要管理上做哪些配套调整？谁对跨部门流程变革负责，谁对跨部门流程变革后的正常运营负责？

3.战略只有落实到流程上，战略转型变革才会真正发生，战略转型才有机会达成效果。

企业做战略规划的时候，容易出现的问题是，战略调整了，但流程没有变，也就是行动层面没有发生变化。企业往往会同步调整组织、调整人事任命，调整考核目标，但唯独流程没有变化，由于企业做事情的方式没有转变，也就是我们常说的打法没有变，从而导致战略执行不到位。

在做企业战略规划及年度经营计划的时候，企业都有共同的体会：定策略容易，但定出好的策略不容易，而有效落实策略更难。在战略规划大格局确定的情况下，企业需要精细化管理能力，能够将战略落到细节，落实到流程层面的技术、工具与方法。唯有如此，战略才不会飞在空中，落不了地。

企业如何才能够制定出有效的策略呢？笔者认为核心在于流程视角，能够将策略落到流程上。这样做的好处有两方面：（1）从流程视角去落实战略，可以在公司形成一个稳定的、一致的战略分解结构，也就是流程架构与流程清单。基于战略需要哪些流程架构做什么调整？哪些流程进行调整？（2）增强战略执行力，流程背后是跨部门流程管理的责任机制，让流程责任人发挥出流程变革的作用，通过一系列的流程变革项目去把战略执行到位。

以西南航空为例，大家都知道其实施的是低成本经营战略，然而低成本战略是如何能够成功实施呢？研究发现，其成功之道与流程导向的战略分解是密不可分的，西南航空充分地将低成本战略分解到核心的业务流程上，在关键的设计上有效体现了低成本战略导向，并最终通过这些流程的低成本绩效支持了公司整体的低成本优势。简单分析如下：

（1）将低成本战略落实到运营流程上。

统一购买波音737机型，不同于其他航空公司的各种机型；

登机牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用铜版纸印制；

不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜点和饮料；

不同于其他航空公司以旅行订票系统为主，而采取以电话订票为主；

…

（2）将低成本战略落实到招聘流程上。

招对的人，招符合企业文化的人；

邀请客户加入到机组乘务员新人面试；

招飞机员时，将团队工作能力作为基本素质要求；

选人原则：态度比能力重要，聘用年轻人为主；

招适合的人，而不是最优秀的人。

（3）将低成本战略落实到绩效管理流程上。

基于工龄的薪水——没有薪酬计划，开始得到的薪水低，有了工龄后工资就高了；

飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水，他们也喜欢飞机更多的里程；

利润分成覆盖到公司至少满一年的所有员工，奖金的25%投资到退休账户中的公司股票，折扣价购买股票。

（上成资料卡片，增强版面生动性）

如何开展流程导向的战略变革

1. 基于战略评估流程架构是否需要调整。

战略规划完成后，首先要对流程架构进行评估与分析，识别是否要对公司流程总架构进行调整。架构调整需求通常包含以下几种情况：

（1）流程架构设计导向是否要根据战略进行调整，架构设计通常有两种导向：

职能导向：职能导向更多地从内部识别来看，比如产品生命周期管理、客户生命周期管理、供应链管理等；通常卓越运营导向/低成本导向的企业适合采取职能导向，以及企业在流程管理导向初级阶段也比较适合。这类架构对直线职能型冲击很小。

客户导向：客户导向则完全站在客户视角来设计，比如LTC（从线索到回款），即反映到了了解到客户需求，到客户满意（以回款为标志）端到端的过程。站在供应商角度设计的PTP（从采购需求到付款）流程。客户导向的企业适合客户亲密/品牌战略的企业，且企业流程管理具备一定的成熟度。

（2）战略导向的核心流程是否在L1流程里得到体现？通常企业会将战略重要度高的流程单列为L1流程，一方面提升其重视度，另一方面引导将其做深、做细、做强。比如海尔在做流程再造时，将研发、人力资源开发、客户管理、预算管理、设备管理、质量管理作为公司核心的L1流程，充分体现了企业的战略及行业特点；华为为了能够提升渠道分销能力，将MPR（管理合作伙伴关系）作为公司核心的L1流程之一。

（3）战略对业务模式提出了调整需求，这会直接体现在L1流程的划分上。产品经营模式会突出产品生命周期管理L1流程，而产品研发模式则突出产品研发L1流程，其中产品规划、产品上市、产品上市后管理会体现在营销模块。

2. 识别企业核心业务流程。

首先从财务目标关联度、客户价值关联度两方面评估公司L1端到端业务流程的重要度，从中识别出企业核心L1业务流程，见表1。

L1流程 财务目标关联度

（50%） 客户价值关联度

（50%） 总分 重要度

产品生命周期管理流程

供应链管理

流程

营销与销售

流程

客户服务流程

……

表1 企业核心业务流程

注：财务目标关联度重点关注：1.成本占比大的流程；2.成长上升快速的流程；3.收入与价值增长关联度高的流程。

然后运用同样的方法，识别每一个核心L1业务流程中的核心L3/L4流程（也叫操作级流程）。实际操作的过程中，要注意控制关键流程的数量，符合二八原则。

3. 确定核心流程的战略导向。

根据公司的战略（竞争战略、业务战略、职能战略）来确定相关核心业务流程策略导向及绩效目标要求，从而把策略与目标分解到核心流程上，见表2。

序号 战略主题 关键绩效指标 关键驱动流程 流程策略 流程目标

表2 核心流程的战略导向

4. 完成流程变革项目规划。

流程基于策略的调整及流程绩效水平的改善需要通过调整流程设计来实现，对于难度大、复杂度高、工作量大、涉及部门多、需要一定资源投入的，还需要成立流程变革项目组，以变革项目的方式来进行，为此需要将核心流程设计调整需求规划为一系列的变革项目，见表3。

序号 项目目标 项目名称 变革项目思路 变革责任人 预计完成时间

表3 流程变革项目规划

5. 完成管理配套变革规划。

根据战略规划、流程架构调整方案及流程变革规划来确定组织职责、管控模式、文化、绩效考核、IT系统等方面的变革需求。这个过程中要以流程为主线做好各领域变革方案的集成与统一，确定端到端流程运作顺畅性及战略导向的一致性。通常采取战略转型路线图的方式来展开，将变革转型要求从组织、绩效、流程、IT等不同维度分解战略期间不同年份的变革子项目，实现“整体规划、分步实施”的变革管理要求。

6. 基于流程识别对人与能力的需求。

流程不是管理的全部，再好的流程设计也离不开胜任人员来执行，要确保流程操作人员能力满足流程的要求。很多时候，不同企业的流程设计相差不大，但流程实际绩效表现却相去甚远。为什么？关键节点人员能力差异导致。举例来说，同样的新产品立项审批流程，其关键节点：立项任务书开发、可行性分析、立项评审，这些节点不同公司几乎都一样，但由于不同企业在这些关键节点上配备人员的能力不同，导致新产品立项水平产生巨大的差异。

第2篇：战略规划方案设计范文

人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成。从广义上讲，分长期规划（5年以上）短期规划（1年及以内介于长期和短期之间的为中期规划）；从狭义上讲，企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程；从内容上，分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划、费用规划。在我们工作当中实际上是把三种定义结合起来使用的。

2、招聘与配置

招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题。通俗地说，按照企业经营战略规划的要求，把合适、优秀的人才招进企业，并把合适的人放在合适的岗位上。但招聘工作远没有想象的这么简单。招聘与配置工作具体包含一下内容：①根据组织规划进行岗位分析；②招聘需求分析；③招聘程序和策略；④招聘渠道分析与选择；⑤招聘实施；⑥特殊政策与应变方；⑦离职面谈；⑧降低员工流失的措施。

3、培训与开发

培训与开发，其主题是“育人”；是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。我们培训与开发工作的内容：①培训需求的调查与评估；②培训程序与策略；③培训的方案设计、系统方法；④培训组织实施；⑤培训考核；⑥总结评估。

4、绩效管理

绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；绩效管理的工作内容：①绩效管理准备；②绩效管理动员；③绩效管理培训；④绩效管理的辅导、实施；⑤绩效考评；⑥考核结果汇总。

5、薪酬福利管理

薪酬福利，是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。旨在激励人，解决企业留人的问题。薪酬管理的内容：①工作分析、岗位价值评估；②岗位分层级；③岗位标杆设置；④计算层级薪酬总和；⑤薪酬结构确定；⑥薪资格式设定；⑦薪资计算；⑧保险（养老、医疗、工伤、生育、失业）；⑨其他福利项目的设定。

6、员工关系管理

第3篇：战略规划方案设计范文

一、2008年主要工作

（一）统筹兼顾，做好项目前期工作

1、完成各类报建和审批。根据天津市塘沽区有关规定，一是完成土地变更容积率公示及项目立项审批；二是完成项目的修建性详细规划审批；三是完成环保评估、合理用能评估及地震安全性评估报告的编制，报相关政府部门审批；四是完成初步设计工作及方案设计、审查工作，并进行了超限审查及图审的前期准备；五是积极跟踪地价款返还工作。

2、组织技术论证，深入市场调研。（1）邀请天津专家对金唐大厦项目基础及基坑工程项目进行论证，确定最优方案；（2）进行技术论证会，为基础桩试桩设计和施工、检测提出合理化建议；（3）举行设计方案研讨会，通过选择增加负二层层高，采用双层机械停车位的方式来解决停车位不足问题；（4）提前介入水、电设备设计工作，系统地从节能、经济等方面进行论证，合理降低用电总容量设计。通过举行专家论证、设计协调会，并深入市场调研，了解和收集资料，为设计提出合理化建议，可为公司节约各类投资约5700万元。

3、完成工程招标及技术咨询的委托。根据规定，金唐大厦各类项目招投标工作必须在天津完成，鉴于公司对项目当地招投标操作程序不尽熟悉，为减少非必要环节，规范招投标程序，经集团公司工程领导小组研究，并通过招投标的方式选定了天津一家专业工程招投标公司，负责金唐大厦各类工程项目招标及技术咨询工作。

   4、完成酒店设计的前期准备。多次与酒店管理公司专业人员进行沟通，将酒店设计参数提供给设计单位。今年11月27日，顺利与合作单位法国雅高集团签订了天津金唐诺富特大酒店《管理合同》和《技术协助合同》。

5、提前进行金唐大厦项目的前期策划和市场调研，从政策法规、市政规划建设、市场销售等多方面了解天津房地产市场，从经营的角度为项目设计提供合理化建议，为将来的项目销售打下基础。

6、加大沟通协调力度，加强与天津市塘沽区区委、区政府及响螺湾管委会的工作联系。通过与天津市发改委、建委、消防、环保、人防、供水、供电、供气单位及塘沽区规划局、建设局、国税局、地税局、建设交易中心、质检、安检、金融等部门的沟通，建立了初步的联系，为今后的工作打下良好的基础。

（二）规范操作程序，抓好工程招标工作

     从今年起，金唐大厦建设全面启动，为规范操作和降低建设成本，所有的工程项目都报集团公司相关部门进行审核，对于需要进行招投标工程项目，严格按照天津市政府、深圳市政府及集团公司有关规定，报集团公司工程领导小组审议，确定招标方式，再委托公司组织招投标。据统计，全年共完成包括技术咨询服务、招标、设计、勘察、监理、检测、施工等20余项招标工作。先后完成招标、设计、监理、勘察、技术咨询服务、临时工程、基坑支护及工程桩施工、试桩施工、试桩检测、工程桩检测、监测、环保、合理用能、安全性评估报告的编制等32项合同的编制、审核工作，合同总金额为1.014亿元人民币。

     （三）加强质量管理，争创优质工程

金唐大厦项目是集团发展战略中一项极其重要的工作内容，也是集团重点开发项目，我们本着“创品牌、争优质”指导思想，从设计到施工各个环节，做到一丝不苟，严格把关。同时，认真抓好安全生产，根据集团公司要求，建立、健全安全组织架构，不定期组织监理公司、施工单位对施工现场进行安全检查，排除安全隐患，通过与施工单位签订安全责任书，落实安全生产责任制，全年未发生重大安全事故。

（四）树立大局意识，顺利推进三项制度改革

三项制度改革是集团公司今年的重点工作之一，公司全体员工在公司领导的带领下，认真学习和落实集团公司有关文件精神，以集团公司利益为重，正确对待个人的得失，并以积极的心态面对改革。员工通过竞聘或双向选择，顺利上岗。此次三改，科学设置了公司各个部门，员工也接受了一次市场竞争的洗礼，增强了危机感、责任感和竞争意识，将有利于提升了公司竞争力。

（五）加大宣传推广，提高公司知名度

金唐大厦项目作为集团第一个在外地投资的开发重点项目，得到了天津市委市政府及塘沽区区委区政府的大力支持，同时得到了深圳市国资委及产权单位等有关部门的高度关注和支持。为提高公司知名度，公司积极做好金唐大厦项目宣传，按要求完成各级领导的考察、指导的接待工作。并在与项目的酒店管理公司签约时，邀请了天津市塘沽区政府、各职能部门及多家新闻媒体参加了的签约仪式，达到了预期的宣传效果。

（六）加强内部管理，规范公司运作

1、加强费用控制，合理调配资金。鉴于金唐大厦总投资额较大，为合理使用资金，满足开发建设需要，公司对资金需求进行仔细核算，并与集团相关部门协商制定资金使用计划明细表。同时，本着厉行节约的原则，严格控制各项费用开支，其中办公费用16.9万元(主要为租金、水电取暖费、通讯费等)，车辆费用7.1万元,业务接待费用12.6万元。

     2、加强学习和廉政教育。一是深入学习、领会集团公司五年发展战略规划，结合实际，制定了行之有效的工作目标；二是学习天津相关法律法规，熟悉各项办事流程，提高办事效率；三是学习先进的管理经验，虚心向有经验的单位及专家取经、学习，不断提高自身的综合素质和业务水平；四是加强廉政教育，提高思想政治觉悟，杜绝各类不正之风。

    3、加强内部管理，完善规章制度。一是做好人事管理，根据三改后公司部门和人员设置，考虑金唐大厦开发建设实际情况，并结合集团公司对各公司业务重组时间不长，工作任务较为繁重，个别部门面临不足问题，公司15名员工除天津出差外，其他人员合理安排到集团本部相应部门协助工作；为保障员工利益，经咨询深圳社保局和请示集团公司，公司员工劳动关系由集团公司与员工签订，员工社保和企业年金仍在深圳缴交。二是逐步完善办事程序和规章制度，各类文件严格按相关程序进行审批；三是对各类文档、合同进行规范管理。

4、关心员工生活，提高员工凝聚力。由于项目离深圳较远，部分员工需长时间出差天津，为减少员工顾虑，公司从人性化出发，关心和丰富员工生活，为员工营造良好工作氛围。全体员工也都能顾大局、识大体，服从公司安排，克服困难，努力工作。

二、存在问题与困难

回顾一年的工作，在公司领导的带领下，项目各项工作基本能顺利推进。但也有存在着不足和问题：     

1、响螺湾总体规划滞后及响螺湾管委会要求形象进度，使金唐大厦工程项目处在边设计、边施工、边办理各种前期手续，从而使工程建设不能科学有序地开展，增加了各项工作的难度。响螺湾管委会与塘沽区各职能部门的沟通协调不足，也给工作造成了一定影响。

2、作为外地企业，对当地有关政策及办事程序需要一定时间的了解和熟悉，使工作受到一定的影响。

3、金唐大厦项目属于超高层，技术难度高，员工综合素质和业务水平有待进一步提高。

4、由于在外地工作，员工对当地工作环境、气候等方面需要适应和调整，同时，由于长期在外，面临两地分居、无法照顾家庭等问题。

    三、2009年工作计划

    2009年，是金唐大唐项目全面启动的关键年，公司将按集团公司的统一部署，紧紧围绕项目全面开展工作，继续加强对各方案的严格审核、把关，并提高工作效率，力争达到工程项目的进度要求。

（一）工程项目前期工作

1、项目报建及审批工作：包括完成土地合同变更、控制性详规方案报批、初步设计阶段消防、人防审批、合理用能、环保审批、施工图各报建审批工作、超限审查工作、供电、供水及供热、燃气、通讯等审批工作。

    2、设计工作：包括主体施工图设计、外墙装饰方案设计及施工图设计、室内装修方案设计工作（酒店、酒店式公寓及公共部分）、楼宇智能化及监控各项方案及施工图设计等工作。

3、招投标工作：包括外墙装饰设计、室内装修设计和楼宇智能化及监控系统等设计招标工作；完成主体工程施工招标，包括：土建、给排水高低压配电、消防、人防、空调系统、电梯、供热系统、弱电系统等施工招标。

（二）现场施工进度

1、完成基坑支护及工程桩施工。

2、完成3层地下室及外墙防水工程。

3、完成土方回填。

4、完成主体工程至五层。

（三）项目资金使用计划

根据2009年度工程进度需求，结合集团的实际情况, 2009年计划投入总资金为2.6亿元，控制投入2.08亿元。

（四）进入实质的营销策划、推广工作。一是深入了解响螺湾片区的房地产销售政策，及时办理项目预售的相关手续；二是进行市场分析，确定营销策略、时机、目标；三是制订宣传推广，印制宣传手册，完成售楼处、样板房的选址、设计、装修等；四是加强与金融部门协调，争取在项目贷款、销售按揭等方面给予更多的支持。

（五）加强学习，包括学习工程专业技术及房地产专业策划、营销、项目操作等知识，学习先进的房地产开发建设知识和工程管理经验，提高员工业务能力和管理水平。

第4篇：战略规划方案设计范文

〔关键词〕高校图书馆；研究机构图书馆；转型发展；战略地图

DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2017.04.016

〔中图分类号〕G251〔文献标识码〕A〔文章编号〕1008-0821（2017）04-0108-06

The Strategic Maps of Academic and Research Libraries

Transition Based on Scientific and Research ServicesWang Xiaoxiang

（Library，Guangdong AIB Polytechnic College，Guangzhou 510507，China）

〔Abstract〕This article conducted the strategic maps of academic and research libraries transition.The strategic maps included eight supplement each other components，they were the vision of research and services libraries，oriented-questions，the object of knowledge collaborative innovation platform，relationship coordination，functional orientation of new knowledge services and management，the subject based on ability building，enabler of development tension and value based on oriented-user perception outstanding service.

〔Key words〕academic libraries；research libraries；transition development；strategic maps

面对新兴资源建设与服务商竞争以及用户复杂性需求，高校和研究机构图书馆（以下简称图书馆）原有的管理与服务已明显滞后，实施图书馆转型已不是一种前瞻性的工作，而是一种生存环境的“倒逼”结果。90年代开始，图书馆转型问题便受到关注，但任何一个时代图书馆所面临的挑战均比不上现阶段更为艰巨、来得更为猛烈。图书馆界已深刻认识到这一问题，以陈传夫[1]、张晓林[2]、初景利[3]、朱强[4]等学者为代表的众多学者均提出了图书馆转型的必要性和迫切性，并从方向、策略等方面给予了充分论证。显然，现阶段图书馆还处于转型的过程中，距离图书馆发展新常态还有较长的路要走。转型之路如何走？结果导向的战略规划制定在策略性、操作性和反馈性等方面对于指导图书馆转型发展存在显著局限。面对“倒逼”和巨大挑战的压力，图书馆转型更需要一种行动指南，引导转型过程沿着科学的方向渐渐深入。战略地图作为一种行动指南和战略规划制定的重要手段，不仅能够简练清晰的表达图书馆转型发展规划，而且更为重要的是强调了各发展规划内容的结构P系，从而有助于平衡图书馆发展中整体与局部间的关系，实现图书馆发展的整体推进。

1相关研究与启示

战略地图是一种有效的战略表达、沟通、管理、实施和评估战略规划的手段，由卡普兰和诺顿在平衡计分卡基础上发展而来[5]。战略地图在商业领域应用最为广泛，目前已引入到高等教育领域，但图书馆领域中的战略地图应用研究尚未见报道。鉴于战略地图与战略规划的密切关系，以及战略地图构建的目标是为图书馆转型的发展规划提供行动指南，因此，在考察国内外相关研究时，将“图书馆战略规划”相关研究作为密切相关文献。为获取国内外相关研究成果，笔者以EBSCO全文数据库和中国知网期刊全文数据为例，检索同时含有高校图书馆或研究图书馆和战略规划或者发展规划相关的期刊论文，共获得外文文献15篇，中文文献106篇，中文文献中去除对国外介绍的57篇文献，共有49篇文献研究了图书馆（重点是高校图书馆）的战略规划。

1国内外相关论述

在15篇外文文献中，真正从战略规划角度的研究不足10篇。虽然文献量不多，但从中我们也能够得到些许启示。再结合英美一些高校图书馆战略规划文本分析发现，国外战略规划比较集中的研究主题包括图书馆员、图书馆管理、图书馆服务。在图书馆员研究中，试图通过培养方案的设置和激励机制的完善将馆员打造成业务能手、学科功能专家[6]。也有对图书馆员职业生涯发展规划的研究，如Linda M等提出通过一定的条件供给和激励机制的战略规划设计，有效管理健康科学学术图书馆员的个人成长[7]。还有从图书馆员的行为角度进行的战略规划研究，如David J等提出潜在的政治、经济、社会和技术影响下的用户创建和使用学术材料的变化，使得馆员之间在服务与设备使用中的共享意识应成为战略规划的一个重要组成部分，并以俄亥俄大学图书馆为例进行了实证分析[8]；在图书馆管理中，一方面是馆藏资源建设管理，通过纸质与数字化馆藏的不断丰富，打造世界级的馆藏地[9]。另一方面是空间的管理，通过物理空间与虚拟空间的重组与建设，使图书馆成为最受欢迎的学习、研究与合作交流的场所[10]；在图书馆服务中，通过服务外延的拓展和用户体验的提高，使图书馆成为无所不及、无处不在的图书馆[11]。此外，还有一部分成果对战略规划的影响因素进行了分析，如Sarah通过对英国学术图书馆馆长和高级管理者调研发现，学术图书馆战略规划的关键要素包括图书馆员的参与、图书馆目标与规划的匹配、各部门的积极参与、目标设置和评估等[12]；Edwin Ellis Badu通过加纳大学图书馆战略规划制定研究认为，组织文化（包括价值观、信仰和组织行为等）是影响高校图书馆战略规划的重要因素[13]。

国内研究基本上形成了以柯平教授为代表的稳定的研究团队。研究主题大体包括三方面：①战略规划制定中的关键问题研究。如贾东琴等提出了增强图书馆战略规划意识、持续推进图书馆战略规划创新、加强战略规划研究、重视专项规划的制定等7个关键问题[14]；邵军辉提出建立实施专门组织、分解战略目标、制定行动措施和适时调整的组织结构建设等战略规划实施的关键问题[15]；熊军洁等认为愿景、使命与核心价值观是战略规划制定的灵魂核心[16]。②战略规划制定方法问题。如柯平等从外部特征、体例结构、内容要素3个方面提出了战略规划文本建构模式[17]；并另文提出了包含准备、分析、制定3个阶段在内的战略规划流程模型[18]。③战略规划的影响因素分析。如李廷翰将影响因素归纳为宏观环境、读者、社会因素3类外部影响因素和资源、服务、资产、组织状况4类内部影响因素[19]。遗憾的是，我们没办法获取较全面、系统的国内图书馆战略规划的文本内容。

1.2启示与思考

战略规划指ё磐际楣菸蠢匆欢问奔淠诘墓芾碛敕务实践，在图书馆发展中具有举足轻重的地位。战略规划制定应有助于整合与凝聚力量，激发工作活力，并通过实施推动图书馆事业的整体性推进。因此，战略规划设计应鼓励图书馆员的广泛参与，获得馆员的深度认知与理解；内容不宜过于具体或量化，应在前瞻性基础上预留一定的努力空间；各部分内容之间应具有有机的结构关系。同时，在转型期，图书馆战略规划并不是以往工作的简单延续、拓展和叠加，而应充分建立在转型背景之上，并借助转型的力量推动图书馆工作的创新甚至颠覆性变革，从而使图书馆在复杂现代性的信息环境和用户需求下，为用户提供高体验性的卓越服务，不断提高自身的影响力和竞争力。

2图书馆转型发展的战略地图构建

2.1战略地图构建的指导思想：重在“转型”，直指用户需求何为“转型”？百度百科中如是定义：转型指事物的结构形态、运转模型和人们观念的根本性转变过程[20]。图书馆转型实际上是图书馆发展中具有方向性的变迁与演进，是现代图书馆与既往图书馆在结构、运行与理念等方面的“断裂”中的联系。它既是用发展性的眼光，对现代图书馆因适应生存环境变化所做的认知、理解与预测；又是从历史的维度，对现代图书馆发展态势中不同于以往的特点所做的描述与分析。图书馆转型的向度应直指用户需求，即图书馆的组织结构、运行模式与管理理念的构建应以理解用户、满足用户甚至引领用户为核心线索而展开。因此，战略地图的构建并不是既往图书馆发展形态的简单延续和功能的重复叠加，而是打破以往习惯性思维模式的变革，这种变革甚至是颠覆性的，用户需求是引导变革方向的核心要素。

2.2战略地图构建

“十三五”开局之年，众多学者提出了图书馆发展规划，各图书馆也纷纷制定自身的5年规划。然而以往经验表明：发展规划的制定与实施、评价之间存在显著的不衔接性，发展规划并未有效改变图书馆原来的惯性运行方式，所制定的发展规划形如纸上谈兵，在实践中对于图书馆发展方向的指导性作用并不尽如人意。同时，以管理者为核心的规划制定者与被管理者之间缺乏有效的沟通，从而对规划内容缺乏广泛共识，一定程度上影响了发展规划的有效性。战略地图能将冗长的战略规划以清晰简明的形式表达出来，且将规划中重要要素的内在关系描述出来[5]，有助于其内容在全馆范围内的沟通和深度共识，促进其在实践中的操作。同时，战略地图也是图书馆对外形象宣传，对内整合资源、凝聚人心的重要手段。

2.2.1愿景：成为“图书馆+”理念与服务新常态驱动下的研究服务型图书馆

彼得・圣吉在《第五项修炼》中提出，愿景是“一种共同的愿望、理想或目标”[21]。笔者认为，这里的“或”替换为“与”更为贴切，即愿景是“一种共同的愿望、理想与目标”。这其中包含两层含义，一层是精神上的，即图书馆精神。图书馆精神是什么？自20世纪20、30年代开始，众多学者就开始探讨图书馆精神的内涵与维度，程焕文[22]、蒋永福[23]和黄俊贵[24]等学者均从不同方面概括了图书馆精神的内容。图书馆精神不应被过多地概括性表达，而是在不同的时代背景下相应地被具体化强调，从而有助于有针对性地指导图书馆工作的开展。“图书馆是一个生长着的有机体”，它应该是一个与时俱进、与社会充分互动，并不断深化内涵、拓展外延的一种服务精神，社会需求与时代精神是图书馆精神萌发与成长的沃土。图书馆应是在科研范式转变而带来的科研服务需求这片沃土中，将“无处不在的图书馆”理念（即图书馆+）和实现服务新常态作为图书馆当前和今后若干年的美好愿景，从而不断深化服务内涵、拓展服务外延。另外一层是图书馆的努力方向，这与下文中的“目标”既相联系又有区别，愿景中所表达的目标更具宏观性、框架性，而并非具体到任何细节工作，更多地体现的是一种“信仰”，也正因如此，将“目标”与“愿望”、“理想”相结合，使愿景更具想象空间和拓展与延续的余地。与其他类型图书馆不同，研究型图书馆面向的用户群体大多为科研人员，面向这些群体的科研服务是研究型图书馆的核心内容和基本价值的体现。与此同时，服务需要理论、方法与实践经验总结等研究性工作的支撑。因此，研究型图书馆不仅是面向科研服务的图书馆，同时也是“研究性的图书馆”，以科研来支撑服务，借助服务来输出科研成果。

2.2.2导向：以问题为导向

问题是科学研究的起点和归宿[25]，一定时期内图书馆工作实践中积累和沉淀下来的影响图书馆发展客观存在的问题，以及发现并解决它，是推动图书馆事业持续发展的动力。以问题为导向的图书馆发展战略是以承认图书馆面临着时代变迁、科研范式转变等共同问题为前提的，并希望识别当前图书馆面临的问题与过去面临问题的联系与区别，明确图书馆研究与工作实践中的时代焦点。图书馆面临的问题到底是什么？（是资源管理问题？知识产权问题？隐私保护问题？管理组织问题？）显然在时代变迁和科研范式转变这种不断生长着的生存土壤中，我们没有办法也不可能穷尽所有问题，因为问题具有动态发展性。但我们需要探索问题发现的思路，如以图书馆学的方式来研究科研用户的知识需求与管理；以图书馆学的方式来研究科研中的信息环境；以图书馆学的方式来研究科技创新等。无论哪种思路，其最终目的均指向从图书馆学研究视角帮助图书馆人更好地识别、设置和研究图书馆面临的问题。以问题为导向的图书馆发展规划，有助于增强图书馆学研究的问题意识[26]，对于更好地把握历史上的图书馆问题的现在价值和时代性的图书馆问题具有十分重要的积极意义。提出问题导向的图书馆发展规划，是因为图书馆发展中的问题是按社会发展现实的要求来设定的，学科先验的划分不可能解决图书馆在时代背景下所面临的综合性问题。但提倡以问题为导向，并非否定学科在图书馆发展规划中的重要地位，我们当然不能以单纯的面向问题的研究来取代图书馆学科的理论与方法研究，两者是完全可以结合的，通过问题的研究来解决学科研究对象的局部化问题，并通过问题的研究来拓展和推进学科研究，从而使学科能够更有效地反作用于图书馆实践。因此，在学科研究精细化、界限化和图书馆现象综合化、复杂化矛盾面前，选择以问题为导向发展图书馆事业无疑是明智之举。

2.2.3目标：“图书馆+”思维下的知识协同创新平台

“图书馆+”并非完全是“互联网+”理念的炒作套用，而确确实实是图书馆确立自身地位、提升其在知识服务环境中竞争力的重要思维理念。“图书馆+”代表着图书馆服务在科研中的全面嵌入，这里的“全面”至少包含3层含义：

1）从时空维度嵌入到用户的整个科研过程中，这已获得广泛共识。

2）图书馆的角色不仅仅是知识分析服务的提供者，还应该起到媒介性的作用，如通过网络平台的建设，吸引和聚集对同一科研课题感兴趣的研究者，为他们提供网络交流社区；也可以通过网络平台为用户与图书馆内外部资源、服务，以及技术和资源提供商等整个科研链建立无缝联接；除网络平台外，图书馆还可以通过其物理空间的再造与重组，为用户提供科研交流所需的研讨室、沙龙、实验室和报告厅等[2]。

3）嵌入的内容应在条件不允许的情况下，尽量避免面向专业知识的学科服务。我们所面临的服务对象多是具有较深专业知识的研究者，图书馆员作为非专业人士或工作重点已发生转移的专业人士，对服务对象专业知识的掌握并不会多么高深，专业知识是我们的短板，我们也无法替代专业学者的专业研究。而我们的长处是利用图书情报学的理论与方法从学科或科研问题的宏观角度进行的知识组织、数据管理、态势识别与情报分析等相关服务。

总体而言，图书馆的战略目标是在“图书馆+”理念指导下，通过图书馆与用户的协同，提供平台化、全过程、虚拟结合的服务，使图书馆在用户的科研活动中无处不在。

2.2.4厘清关系：加强转型发展中的关系协调

处理好转型发展过程中的各种关系是保障图书馆转型持续、快速发展的基础。具体而言，这些关系主要包括：

1）发展目标与条件约束的关系。目标制定既要有前瞻性，以使图书馆能够为了美好愿景的实现而激发潜力；又要有一定的约束性，使图书馆的发展合规律性、合目的性、合规范性[27]，避免因盲目扩张带来的违背图书馆本应遵循的核心价值。

2）长、中与短期规划的关系。为避免图书馆转型发展的操之过急，或踌躇不前，必须处理好长、中与短期规划之间的关系问题。长期规划关注的是愿景与宏观的目标，中期规划重在阶段性目标与策略的制定，短期规划则是图书馆近期行动指南。中长期规划侧重于战略的制定，而短期规划是战术的执行。

3）利益相关者的关系。图书馆发展中的利益相关者主要包括3：能够发挥主观能动性从而维系图书馆运行的图书馆员，作为转型效果监督者、转型成果享用者和转型方向引导者的服务对象，提供资源与基础设施保障的数据库与设备提供商。图书馆员的利益是获得自身发展空间，服务对象的利益是获得高质量的科研服务，数据库与设备提供商的利益是获取经济报酬。在图书馆转型中必须厘清这三者之间的相互关系，使之成为一个有序的、可持续的、能够互相约束的发展链条，在满足三者利益和价值诉求的同时，推动他们之间的互动与相互促进，促进图书馆转型的协调发展[28]。

2.2.5核心功能定位：成为科技创新智慧型解决方案的新型知识服务与管理者

科技创新模式发生着深刻变革，研究者不再满足于唾手可得的现成答案和机械的模仿与跟踪，他们更期待获得与研究课题相关的多个学科领域的关联性知识，发现这些知识碰撞中可能出现的新知识，并寻求包括技术、设施、方法、流程、数据资源、管理机制和相关政策等在内的最佳知识架构模式和解决路径[2]。为完成复杂性、综合性知识的相互激励与创新、创造，研究者十分需要与相关领域的其他研究者进行深度的合作交互。同时，在科技对象数字化与海量化存在、广泛化与迅速化传播背景下，科技发现已进入第四范式――数据密集型范式，知识创新需要借助强大的数据分析与数据管理技术和能力的支撑。图书馆以往的信息检索与分析服务已远远满足不了科技创新服务需求，基于新型知识服务的科技创新智慧型解决方案无疑是图书馆面向科研服务的核心策略。知识服务的“新型”体现在：

1）大数据知识发现服务。大数据时代，知识发现所依赖的数据源不仅仅是文献资源，也包括网络数据、传感器数据等实时变化的数据，甚至还要包括一些“灰色信息”；知识发现的过程也不再是通过实验数据因果机理的探寻，而是通过数据表象本身进行相似性和相关性分析，并通过一定的算法和技术去猜测数据之间的相关性来发现知识[29]；知识发现的结果不仅仅是对现有数据资源分析而得出的关联性、异常性和空白性知识，还十分注重通过对动态知识的监测与评估，来发现知识可能的演化趋势，由此获得前瞻性、探索性知识。

2）全谱段知识管理服务。全谱段意味着知识管理服务不仅纵向深入到科技创新整个流程中（从科技课题提出前的综述性分析，到科学研究过程中的数据管理与实时的数据分析，再到最后的科技成果的保存与传播），同时还要在横向上广纳知识资源来源（不仅包括文献资源，还包括各种无线资源、网络资源和灰色资源等），对科技创新所需知识进行全面的管理。

3）支持科技协作的网络与物理平台。平台化服务应成为新型知识服务的主要手段，通过平台化服务使灌输性、推送性知识服务转变为吸引性、依赖性知识服务。协作是科学研究的本质体现，提供协作平台与协作服务机制是图书馆新型知识服务的重要体现。图书馆可建立科技协作网络社区和通过空间重组再造提供物理性的协作平台，来为研究者提供可以协作科研、合作学习的平台。

2.2.6关键主题：创新需求驱动与新兴信息服务商竞争中的图书馆能力建设

图书馆转型是超越传统功能和能力在管理模式与机制上的颠覆性变革[30]。图书馆服务能力是确立其在科技创新支撑中重要地位的基础，并因此有助于提高图书馆的声誉和用户的依赖性。多年来，图书馆界一直提倡和实践的嵌入式学科服务除个别图书馆外，大多数夭折于思想理论或服务实践的最初阶段，这不仅宣告学科服务的失败，更严重的是有可能造成图书馆在用户心目中的不良印象。究其原因是我们的能力不足，能力不仅与服务质量直接相关，也显著地影响着图书馆在用户心中的地位，而后者是图书馆与用户达成较强合作与建立互相依赖和对等性关系，从而顺利开展服务的基础。同时，一些老牌学术资源建设商（如中国知网、万方、超星等）提供的新兴资源与信息服务，以及一些新兴的学术资源建设商（如百度学术等）提供的智能化检索与分析服务等对图书馆产生了巨大冲击，图书馆如何在这些信息服务机构中根据自身的优势与特色提升竞争力，是摆在我们面前亟待解决和十分艰巨的任务。不仅如此，大多数图书馆已经离不开这些资源建设商提供的学术资源服务了[31]，这种对资源建设商的强烈依赖，严重威胁着图书馆数字资源的安全。在上述背景下，图书馆转型不仅要注重服务的纵向深化，通过提高对多类型、多角度的全面信息解析能力，对组织、提炼和链接不同领域知识的能力和支持科研过程的嵌入能力等，真正发挥图书馆在科技创新支撑中的重要价值（这其中，尤其需重视满足在不确定的环境下通过动态探索来构建知识框架的“弱信息”需求[32]，支持科研人员梳理科技发展结构与趋势的“战略性阅读”需求[33]等。），同时，还要努力拓展服务的外延，这些外延涉及开展支持专业知识层面的服务，以及开展知识以外的战略层面的服务，如竞争力与合作战略分析、政策分析等，开展成果转化服务研究等。

2.2.7促动因子：构建复杂现代性条件下图书馆转型发展张力的解决方案

图书馆发展已进入现代性阶段，这是毋庸置疑的。同时我们还须认识到，这种现代性具有显著的复杂特征，表现为：图书馆所赖以生存的现代信息环境和用户需求在时间、空间及其两者之间结构关系中具有诸多特殊性和多样性。同时，图书馆在实现自身竞争力提升和用户信息需求满足过程中具有显著不确定性。这个复杂特征主要源于各因素碰撞中的协调、图书馆功能实现的难度（如实现条件、方法和手段等）以及图书馆现象的动态更新。图书馆转型发展的张力是通过自身内在潜力的挖掘和外界推动力的借用，发现发展空间和潜力并创造各种条件使它们变为现实可操作，从而拓展图书馆发展范畴，深入服务内涵。图书馆转型发展张力解决方案，应沿着“方案筹划――方案设计――方案实施――方案评估”这一逻辑线索展开。这其中既要注重图书馆发展与其生存环境和用户需求的适配性，整体目标等宏观层面的分析，也需关注具体的目标设计、精细化的过程管理和推进机制的构建等；不仅重视方案实施前的预测性分析、实施过程中的动态管理，也需对方案实施效果进行评估，以助于方案的优化。解决方案应是一个系统性、渐进性的体系，其中涉及的重要工作包括：

1）机构重组。机构重组是组织生存、发展与创新的一个永恒主题[34]，现代图书馆机构重组应改变以文献处理为线索的分工，将职能转变作为机构重组的核心和关键，强化在复杂现代性条件下的图书馆职能发挥，鼓励为充分利用“外力”和修炼“内力”以满足用户复杂化、动态化的需求而组建新的机构组织。

2）人才资源开发。着重考虑如何将原有的人力资源转化为人才资源，注重人才资源动态能力和数据分析能力的培养。构建有效的管理机制，侧重于以能力为本的制度创新和以能本管理为核心的机制创新，鼓励馆员大胆试错，为人才资源的创新实践提供一个宽松与积极的支持性组织文化和氛围。

3）技术驱动。充分利用现代信息技术，尤其是大数据理念与方法，预测与挖掘用户现实与潜在的信息需求，在技术驱动下，满足重点用户的个性化科研服务需求。

4）跨界合作。吴建中先生认为，合作是激活社会资源的关键[35]。2014年的美国大学与研究图书馆协会的第3份高校图书馆发展趋势报告中，将美国高校图书馆的发展趋势概括为“更深度地合作”[36]。合作已成为图书馆应对复杂现代性信息环境和用户需求挑战的重要策略，跨界合作意味着图书馆应积极与图书馆界以外的其他任何有利于图书馆发展的机构产生合作，这些机构既可以是专注于技术的公司或企业、数据存储与保存机构以及信息资源出版与服务商等盈利性组织，也可以是政府部门、高校、研究院所等事业性组织。

2.2.8价值：核心价值体系指导下面向用户感知的卓越服务

图书馆价值是指导图书馆转型的顶层理念问题[37]，范并思先生提出，图书馆核心价值体系应从两个维度来加以表述：一方面面向的是现代图书馆理念，包括开放、平等、包容、隐私；另一方面侧重于图书馆行业特征，包括服务、阅读、管理、合作[38]。这是图书馆界应普遍遵循的价值，任何价值的进一步开发均应遵循这一价值体系框架。除此之外，在转型中，还需进一步具体化图书馆的价值体现，具体包括两方面：一是注重用户感知，在整个服务过程中与服务对象建立对等与协同关系，推动用户参与的积极性，将用户作为服务质量的惟一监督与评估者。在此过程中，注重服务内容、技术系统的有用性体验和交互合作过程中的情感体验[39]。二是提供卓越服务，在服务过程中，注重持续性、创新性和个性化之间的有机融合。

3结语

不同于以往战略地图在特定对象（如某一特定高校、特定企业等）中的应用，针对高校和研究机构图书馆这一“行业”的战略地图构建，除为图书馆转型提供行动指南外，还希望能从图书馆合作与联盟角度，凝聚图书馆界共识，推动图书馆的整体转型，使图书馆行业在整个信息服务行业中确立重要的地位。这并不意味着，各图书馆均步调一致地按战略地图的解决方案行动，各图书馆应在调研、趋势分析与战略分析等方法基础上，以历史为镜鉴，以自身生存环境和条件为线索，在行业战略地图基础上，进行匹配性和特色化借鉴采用。此外，转型的复杂性，提高了图书馆转型过程中可能出现问题的预判难度，战略地图更多体现的是一种宏观维度的精神激励和策略指导，而没有给出针对特定问题的解决条件和方案，某些具体问题可能是转型中基础性甚至瓶颈性因素，这需要我具体问题具体分析，在战略地图提出的宏观指导框架下，适时采取相应措施找到相应的破解之道。

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第5篇：战略规划方案设计范文

未来，融合创新服务将在全生命周期中实现客户的个性化、高度匹配化服务。融合创新服务（Customer Lifecycle Care）指的是“顺应IT产业服务化和面向全业务流程的IT服务体系化趋势，以IT用户核心关注为焦点，针对特定客户群提供定制化、高度业务匹配的服务，改善客户体验，优化服务流程，从单一交易和服务转变为用户建立持续合作关系，从聚焦于对客户的争取和满足转变为聚焦于消费者的忠诚与持久，在用户IT应用全生命周期中建立信赖忠诚，形成高依赖、高度重复购买行为，最终提升企业竞争力，促进IT服务提供商的服务创新与用户的业务创新”。

融合创新服务的愿景是在IT服务提供商和用户之间建立深层次、高融合的互动关系，促进IT系统更好地支持用户业务和战略发展，大幅提升IT生产力。同时产生新的分工协作和新的业务角色，产生新的原厂商和合作伙伴协同模式，改变IT服务产业生态链和竞争格局。中国IT服务提供商需要从销售模式、服务模式上转变以实现融合创新服务

1、对于“直接销售IT服务的提供商”：从短期IT服务销售模式向中长期销售模式转变

核心关注：树立服务为本的理念，让客户认同服务文化和理念，建立良好品牌口碑，促进短期IT服务销售模式向中长期销售模式转变，扩大IT服务范围，提高IT服务合同金额。

服务流程：向客户提供高质量专业化的流程设计与行动方案，并注重客户接触点的服务体验，提高满意度。通过主动服务全面了解客户需求演变，积累获得客户知识，并利用信息系统固化，通过预测分析等数据处理手段提供客户期待的个性化定制化服务。

组织结构：建立以融合和创新为基础的业务体系，建立以客户为核心的营销、咨询，服务融合的组织结构，消除条状分割状况，使组织能对客户的信息做出迅速地反映。

技术架构：形成自上而下的便于客户关系管理工作开展的畅通的信息管理体系。

人力资源：形成内外分工合作的人力资源结构，建立针对客户的首席负责制，注重直接面向客户的复合型技术人才的储备。

2、对于“与IT软硬件产品关联销售的提供商”：从服务保障产品销售的模式向产品扩大服务销售的模式转变

核心关注：重构企业价值导向，从注重产品质量为核心向注重客户应用体验为核心转变，从服务保障产品销售的模式向产品扩大服务销售的模式转变，促进客户单一提供商整体解决方案的购买。

服务流程：通过IT软硬件服务质量的保障赢取客户信任，通过客户对新产品的参与和反馈提升用户期待和满意度，进而向客户提供包括高端咨询服务在内、涵盖“问题分析+战略规划+方案设计+关键软硬件产品开发+项目实施+业务外包+人才培训”的一体化全业务服务。

组织结构：打破产品与服务相互独立的架构，建立以客户需求类别为导向的业务体系。

第6篇：战略规划方案设计范文

力，提高企业自主创新核心竞争力，为企业创造出更好的经济效益和社会效益。本文通过企业科技管理现状和存在的问题，进行了分析和思考，提出在科技创新管理方面采取的改进措施与同仁磋商。

关键词：科技管理 现状与问题 改进措施

随着科技创新管理不断加强，在制定科技发展规划、创新机构建设、对外课题申报及管理、内部科技立项费用成果一体化管理、知识产权管理、标准管理等方面取得了一定的成效。但如何做好科技创新管理，值得重新认识和思考。

1 2012年公司科技管理现状

1.1 规划制定：制定了“十二五”科技发展规划，对既有产品“绿色、智能、人文”的现有技术能力进行了分析，形成研发体系分析材料。

1.2 创新机构建设：组建了省级“轨道车辆绿色智能与安全河北省工程实验室”。完成了轨道交通国家实验室（筹）——绿色智能交通研究中心。策划了国家级高能效高速列车工程技术研究中心的申报。

1.3 课题申报：新承担河北省科技课题1项，唐山市科技课题1项，铁道部科技课题1项，集体科技课题2项；年度共获得项目资金支持3839万元。

1.4 课题验收：承担的科研课题，完成了国家863课题“高速检测列车动车组技术”验收，完成了2项河北省重大项目验收，完成了3项铁道部课题验收，完成了4项唐山市重大科技创新项目和3项专利课题验收。

1.5 成果申报：与铁三院联合申报的京津城际铁路工程项目获得国家科技进步一等奖，获集体科技成果奖励特等奖1项、一等奖1项、二等奖1项。

1.6 知识产权：申报专利126项，其中发明专利56项，实用新型57项，外观设计专利13项；申报软件著作权4项；特别值得一提的是申请的“客车救援通道”专利获得美国专利授权。

1.7 标准制修订：制定铁路行业标准《铁道车辆水密性试验方法》。参与铁路行业标准制定52项。完成《铝合金自动弧焊焊接技术条件》等4项河北省地方标准制定。完成103项企业标准的制定与。

1.8 项目管理：制定了2012年科技研究开发计划，年度内计划完成结题评审31项，实际完成25项，项目节点计划兑现率81%。

2 当前科技创新发展面临的问题和存在的不足

2.1 科技规划刚起步，引导作用不强。公司在2012年“十二五”科技发展规划中提出：要进入绿色智能交通技术研发领域；快速完善企业技术创新体系，赶超国内主要竞争对手技术体系水平；完善和提升设计、仿真、试验手段，企业的研发平台等。虽然制定了科技发展规划，提出了目标，但没有系统的市场需求收集和分析，也没有清晰的执行路线图，在规划落实过程中并没有刚性的引导作用，开发过程中需求和规格不断变化，没有有效地进行控制。

2.2 技术品牌没有形成，核心竞争力不突出。公司提出了新产品开发要满足高品质、可持续、智能化、定制化的技术发展方向。但尚未做到针对不同系列的产品进行亮点、优势技术的自顶向下的策划，没有系统集成公司力量去突破，造成产品没有特色和品牌，无法在激烈的市场竞争中形成核心竞争力。

2.3 外部技术资源利用不足，缺乏高端引领。公司已经成为国家创新型企业、高新技术企业，拥有国家级企业技术中心、国家级检测中心、省级工程技术研究中心、院士工作站、博士后工作站等机构。但我们的合作更多的还停留在解决具体产品技术服务的层面上，缺乏前瞻技术的合作开发，与高端机构与人才的合作不够深入，借助高端机构与人才的品牌、人脉、技术进行公司发展的作用没有充分发挥。

2.4 先进的研发理念落实不到位，系统协同作用未能发挥。目前，我们的研发初步具有明显的项目管理特征及满足客户的需要，而实现公司绿色智能人文一体化整体解决方案提供商的战略目标需要先进的研发支撑。虽然我们也引入了先进的IPD研发理念，但是我们的研发管理模式并没有发生真正的改变，传统的部门墙意识严重的阻碍了新产品研发的一体化进程，导致公司产品研发的质量和效率方面还存在很多不足。

2.5 科技成果策划不够系统，核心知识产权匮乏。公司在标准、专利、论文、成果方面与以往相比取得了长足的进步，但在成果数量、成果质量方面，虽然员工申报专利和标准的积极性很高，但在标准制定和专利申请方面缺乏顶层策划，导致支撑产品创新的关键核心技术成果非常缺乏、科技成果向现实生产力转化存在的问题比较严重。

3 创新方法及措施

3.1 面对纷繁复杂的外部环境和激烈的市场竞争需求，做好科技战略规划。科技战略规划要结合公司战略规划综合考虑市场和核心技术以及平台和人员能力提升以及资源配置策略，如何为公司高层提供相应的决策支持是科技创新管理要认真思考和必须要下力量进一步加强科技创新管理工作。

要充分利用公司的科技信息人员和外部资源，有针对性的做好科技信息的分类整理和分析，认真研究产品和技术的发展趋势，为企业产品研发和技术研究提供方向和指南。要加强立项前期的可行性分析，在立项阶段由立项负责人组织团队做好科技项目的市场分析、技术分析、经济分析、风险分析等，策划项目的优势技术和亮点，为项目决策提供依据。根据当前铁路的发展形势变化、市场变化以及公司面临的内外部环境，及时修订公司的科技发展规划，完成产品研发路线图的制定，始终保持产品研发方向的市场符合与满足性。

3.2 打造产品品牌，形成唐车特点的产品。针对高速动车组产品要深入开展智能化、人性化和可靠性技术研究，并在降低成本方面下大力气，使我们的产品在先进性和人性化方面更胜一筹；针对城市轨道车辆产品，要在节能减排、减振降噪、符合城市人文景观方面加大研究力度，使产品具有节能、环保、经济等特点。以提升对市场需求快速响应能力和产品竞争力为目标，坚持标准化、模块化、系列化和信息化原则，突出自主性、成熟性、可靠性、安全性和经济性，持续推进产品平台建设，形成唐车特点的产品系列。

3.3 新业务与前瞻技术方面进行高端合作。目前公司在轨道交通一体化解决方案业务方面才刚刚起步，在开展一体化建设业务方面还缺乏技术和经验，因此需要紧密围绕企业战略转型的重大需求，搭建我国首个基于“政、产、学、研、用、金、介”要素集合的创新型技术平台，联合一批世界顶级产业资源和技术资源，形成紧密型合作关系，

组成国内领先的产业技术联盟。在前瞻技术研究方面坚

持以我为主，外部资源为我所用的合作模式，进行高端合作。

3.4 有效的整合资源，做好协同研发工作。首先，要推行一体化项目研发。需进一步理顺产品研发、产品技术研究、科技管理、制造技术、市场、质量、采购、售后等部门在科技创新体系的职能，为后续的产品研发提供充分和必要的信息；在项目研发策划、概念设计、方案设计直到项目结题验收的各阶段，要推行一体化的研发模式，各部门及时为项目提供必要的资源，实现各部门在科技创新方面的高效协同。第二，要明确项目的目标，推行项目计划、费用、质量的一体化管理。在新产品立项前，就要组织策划确定项目的范围、进度、成本，要明确项目的特点、能够形成哪些核心技术、核心知识产权、产生哪些标准等等。项目立项后，要及时移交给项目经理，明确项目经理相应的权利和责任，要求项目经理对项目执行的全过程和最终成果负责。第三，要加强与外部的协同，充分利用好合作方的资源。为确保供应商的研发进度和质量能满足企业的研发需求，要与供应商建立良好的合作伙伴关系，确保实现利益的共享，为加强对合作的科研院所的管控要将公司的工程研发与高校的优势学科紧密联系在一起，与其建立长期的合作关系，实现更加顺畅的沟通。

3.5 要强化员工培训，提升员工能力素质。为了保证按照科学的流程进行产品研发，必须下大力气对员工进行流程方面的培训，提高研发人员的职业化水平，减少“幼稚病”的发生。要培养一批能够组织制定项目方案、编制项目预算的主管工程师队伍，针对队伍年轻化的特点，要做好年轻人的车辆专业知识方面的培训，提高其相关知识和软件使用方面的能力。要着力培养RAMS/LCC等新技术管理方面的专门人才，培养能够开展标准策划的技术标准人才，开展专利策划的专利技术人才等，不断提高技术管理水平。

3.6 要做好科技人员的考核，实现员工与企业的共同成长。目前的拔尖专家管理办法在专利、论文和标准制定已经发挥了作用，需要加强科技人员的导向和考核，引导技术人员将经验积累下来，实现隐形知识显性化、显性知识组织化，逐步完善知识体系；对专家型人才，重点项目技术方案的策划与评审、高水平的专利策划和行业标准的制定、企业标准的评审等等，充分发挥评审把关作用；对年轻人员要重点解决现场技术问题、关键技术难题，更加重视对工作完成情况的评价，要将公司的设计、工艺、质量等各方面的基础技术工作做好做实。

4 结束语

面向公司的发展与未来，我们将凝心聚力，以更加有为的姿态投入到公司创新发展的征程中，进一步做好技术管理工作，发挥技术创新的引导作用，为公司的科技创新发展提供强有力的支撑。

参考文献：

[1]梁转琴.文化创新是科技创新的内动力[J].价值工程，2012（30）.

[2]刘晓英.基于人力资本视角下的区域创新能力研究[J].价值工程，2011（07）.

[3]张金邦，苏兵.科技创新型城市创新能力评价研究[J].价值工程，2012（06）.

第7篇：战略规划方案设计范文

改进统计体系的效率,提升国家统计能力,更好地服务于社会经济发展,早已成为统计学界研究的热点之一。基于这一背景,近年来,在由联合国、世界银行等发起设立的21世纪促进发展的统计伙伴关系(PARIS21)及其他国际组织的倡导下,旨在提升统计能力的国家统计发展战略问题开始备受关注。

一、统计能力建设的助推器

(一)概念

所谓国家统计发展战略(NationalStrategyfortheDevelopmentofStatistics,NSDS),旨在设计与实施一个发展统计的战略,以提高整个国家统计体系(NationalStatisticsSystem,NSS)的能力,改进统计体系的绩效,为经济发展与社会进步提供更好的统计服务。国家统计发展战略作为发展本国统计系统的长期规划,是对未来统计系统的发展目标、路径与拟采取的行动所做出的一系列战略性安排。在很多发展中国家,统计体系还比较脆弱,但是随着社会的发展,公众对统计产品的需求却日益增大,用户对数据的不断升级的需求向统计系统提出了更为苛刻的要求,例如,对微观数据的需求以及对过程统计的要求,这使得传统的统计体系受到了巨大的挑战。在这种背景下,2004年2月第二届国际发展成果管理圆桌会议率先提出,我们需要建立国家统计发展战略,藉此提供一个发展统计的战略性框架,为实施以绩效为导向的管理提供更有力的信息支持。NSDS为一国加强统计能力建设指明了途径,为勾画5到10年后的统计系统提供设想,并为实现这一蓝图确定相应的里程碑。国家统计发展战略包括为满足目前及将来的数据需要而建设统计能力的一个坚实的框架和一系列行动计划,并确保统计的发展与更广泛的国家发展方案和战略相协调。

(二)统计能力建设的助推器

NSDS从战略的高度规划统计体系的发展,立足于全面改善统计系统的绩效,已成为各国统计能力建设的助推器,主要表现在:

第一,从统计系统发展现状上看,落后国家统计体系存在的问题较多,诸如数据质量、统计覆盖面、数据渠道等,局部的、零星的改革无法从根本上改进国家统计系统的整体效率,无法真正有效地满足用户对数据的需求,NSDS着眼于统计系统的战略性改革与发展,为全面改善统计体系的效率提供一个坚实的平台。

第二,实施NSDS,有助于提高社会对统计的关注与重视程度。NSDS的创建与实施,作为国家发展战略规划的一部分,有助于更广泛地宣传统计,让全社会更加了解统计,从而关注和重视统计及统计的发展,进而促使全社会更有效地生产、传播、开发和利用统计(产品),提高各类经济主体的决策效率,真正推行以实据为基础的决策,在社会政治经济活动中强化一种注重绩效的管理理念,毫无疑问,这必将有助于提高社会运行效率。

第三,实施NSDS,有助于更广泛地动员各种资源,以支持本国统计能力的建设。国家统计发展战略以中央政府的决策形式推行,将有助于提高它的执行效率,从而为本国统计体系的发展提供更强有力的人力、物力与财力支持。任何行动都离不开资源的支持,以国家战略的形式来推动统计能力建设,将为统计系统的能力建设方案提供更充分的资源支持,保证目标得以实现。

第四,实施NSDS,有助于持续地开展统计能力建设。实际上,许多国家统计部门可能都曾经采取了某些行动以推动本国统计能力建设,但是局部的改进与变革无法全面提升能力,而且可能受政绩观念所累,无法持续性地推进统计能力建设,现任官员实施的举措到了下一任官员手中被搁置,甚至被取消。实施NSDS,有助于持续性地开展统计能力建设,避免短期化和形式化的行动。

第五,基于NSDS开展统计能力建设,有助于更好地寻求国际技术与资金支持。近年来,PARIS21、IMF等国际组织不断呼吁、倡导和帮助发展中国家创建和实施NSDS,制定了相关的一系列方案,为各国提供技术与经费援助,并采取措施推动国际间的双边与多边统计合作。通过创建和实施NSDS来加强本国统计能力建设,可以将本国行动纳入国际间的统一行动潮流,以寻求PARIS21、IMF、联合国统计部门等国际组织的技术与经费援助,或者开展国际间的双边与多边统计合作。鉴于此,笔者认为,中国应尽快创建和实施国家统计发展战略,以迅速提升统计能力,全面改进统计系统的绩效。

二、基本理论

(一)目标和战略意义

实施NSDS,目标在于建立一个功能健全的、高效的统计体系,提升统计能力,生产更多的高质量统计产品,向社会提供优质的统计服务。可见,NSDS将成为一国改进本国统计系统绩效、提升国家统计能力的行动纲领。理论上,NSDS首先要描绘未来统计体系的发展蓝图,即在未来5~10年中统计体系的发展目标,并为抵达最终战略目标的过程设定相应的阶段性目标,进而为各阶段的行动做出战略性安排,以全面提升统计能力,为社会提供更优质的统计服务。在推进一国或地区统计发展的过程中,NSDS具有重要的战略意义:

首先,创建和实施NSDS,将通过战略设计统计体系的发展蓝图,系统地提出本国统计体系的发展目标,并为实现最终目标的过程设置若干阶段性目标或称里程碑,描述统计体系的愿景与使命,规划和明确本国统计系统的长期发展方向,对整个统计系统及统计机构工作人员提出工作的目标与方向,具有积极的激励与鼓动作用。

其次,创建和实施NSDS,需要对本国统计体系的发展现状进行评估,将系统地了解、分析、评估本国统计系统发展、运行的现状,全面认识本国统计发展取得的成绩,了解本国统计体系运行中存在的不足及其与国外发达国家高水平统计体系的差距,认识本国统计系统的优势与劣势,准确把握统计发展所面临的机遇与挑战,进而采取相应的举措,发展本国统计系统。

再次,创建和实施NSDS,有助于更深入地了解用户需求,使本国统计系统更好地满足用户需求,为社会提供更多的优质统计服务。NSDS强调统计为用户服务的功能,实施NSDS必须全面评估用户对统计产品的需求状况,认识用户需求的发展变化趋势,了解统计使用者的关注重点,同时强调如何通过更为协调、互动和高效的方式来满足这些需求。因此,NSDS从如何更好地满足用户需求角度为开展统计能力建设提供了一个统一的综合框架。

第四,创建和实施NSDS,为动员、利用和开发国内外资源全面支持本国统计发展提供了一个平台。官方统计机构作为政府机关的一部分,普遍面临着压缩财政开支、降低成本和提高效率的压力,在许多国家结果导致统计体系陷入了不堪重荷的困境之中,一方面,公众对统计数据的需求日益扩大,而对统计的可信度和权威性方面的信任不足;另一方面,由于统计系统可以动员和利用的现有资源有限,短期内改变现状的能力也极为有限,统计体系的发展面临着十分尴尬的境况。通过创建NSDS,有助在全国达成一种共识,更充分地理解统计系统的重要性,也有助于争取政治上的支持,从而获得更广泛的财政支持,动员更多的资源支持本国统计系统的发展。同时,实施NSDS,还有助于从国际组织(如PARIS21、IMF、世界银行等)以及国外一些政府与相关机构争取更多的资金与技术援助。#p#分页标题#e#

第五,创建和实施NSDS,有助于进一步改善统计系统的形象,维护政府统计的权威性,全面提升统计的社会公信力。从发展现状来看,中国统计体系面临着一些新的形势,统计需求日益膨胀,统计供给能力增长有限,由于资源有限,统计机构不得不对资源的使用与统计产品的提供确定优先次序(priority),从而导致部分统计、部分领域非常薄弱,亟待改进。与此同时,由于统计部门目前存在的一些问题,如数出多门、虚假统计、官出数字等现象,使得社会对政府统计数据的权威性存在一些质疑。如何提升统计形象,更好地满足社会对统计产品与服务的持续需求,维护政府统计的权威性,显得极为迫切。理论上,创建NSDS,通过战略性地设计和管理统计活动,有助于全面提升统计形象,改进统计服务。

(二)基本原则

一般而言,一国不能轻率地实施NSDS,而应该经过周密部署、详细设计,有条不紊地开展。在NSDS实践当中,应该遵循以下一些基本原则:

1•覆盖面:国家统计。为了向社会提供统计产品和统计服务,世界各国一般都建立起专家型的政府统计机关,专门负责开展统计活动,同时负责全国统计系统的整体协调。但是,即使在采用完全集权式统计体系的国家中,由中央统计机构负责全国性的调查与普查,也可能存在数个不同的统计机构,分别承担各种不同的统计职能。例如,中央银行编制和货币与银行统计,财政部编制和政府财政统计,教育部开展教育统计,等等。此外,还可能存在一些半官方的统计机构。NSDS强调国家整个统计体系的能力提升,加强各统计部门与机构之间的协调一致,并与国际接轨,因此,在创建和实施NSDS的过程中,采用“国家统计”的概念将更为合理,应尽可能地将所有与统计有关的部门、机构和人员都纳入这一战略规划当中。NSDS的覆盖面尽可能宽具有明显优势,一方面,覆盖面宽的NSDS过程能促进更广泛的统计协调与合作,减少跨部门统计的重复工作,增进国家统计体系的整体效率;另一方面,将覆盖面拓宽到包括用户感兴趣的主要数据集,有助于促进统计供给与需求的匹配,获取更广泛的社会共识与支持。实质上,国家统计也是IMF数据公布通用系统(GDDS)背后的一个关键原则。国家统计的概念涵盖了一国所有的非市场统计工作(包括官方与半官方的统计机构),将主要的一些指标和数据集都纳入一个统一框架,采用一致的统计标准,使用协调一致的生产过程与数据体系,让用户确信数据的质量与完整性,这样也有助于提升一国统计系统的社会公信力。

2•关注重点:用户需求。为了保证国家统计发展战略的高效,NSDS应该以用户需求为导向,属于用户友好型,由此实现最大化统计产品的增加值。为了更有效地服务于数据使用者,国家统计机构和职员需要明确自己向哪些用户提供数据,并与主要用户建立起常规的反馈机制,以此了解用户对统计的满意程度和用户需求。因此,NSDS不能仅着眼于统计系统本身,必须将使用者纳入其中,兼顾统计的供给方和需求方,数据使用者是统计的真正客户,只有统计产品和服务适合用户需求,否则任何统计系统都无法可持续地发展。通常而言,政府统计的使用者非常多,而且具有不同的层次,诸如:政府机构和准政府机构;科研单位;民间机构;企业;国际与地区组织;媒体和公众;等等。实施NSDS,一个重要原则就是要求统计机构与各类数据用户充分沟通,建立并保持有效的协调机制。实际上,用户在国家统计发展战略中扮演着重要的角色:①以用户需求为导向的NSDS,有助于增进社会公众对政府统计发展政策和相关统计标准、规则、法规等的理解;②用户需求可以帮助统计系统设定生产统计产品的优先次序;③用户需求可以澄清收集统计数据的目标与要求;④用户可以帮助统计机构选择统计数据的最佳传输、方式。

3•关键所在:过程管理。作为发展本国统计体系和提升统计能力的战略性规划,设计NSDS仅是实施国家统计发展战略的第一步,最为关键的步骤是如何有效地实施战略,取得预期效果,实现最终目标。因此,必须加强对NSDS过程的管理,对不同阶段的行动计划做出详尽的安排,审慎实施,并针对每一阶段的行动效果进行细致评估,同时充分关注形势的变化,及时调整规划,以应对不断变化的环境。在这一过程中,一方面,应尽可能地争取政治支持,经验表明,NSDS如果得到政府高层领导的支持或倡导,能够得到更多的财政支持,获得足够的经费,同时也更有利于吸引社会捐赠与国际援助,增大该计划成功的可能性。另一方面,实施NSDS必须尽力争取社会公众的支持与拥护、识别利益相关者,包括一些非政府组织(NGOs)、商业部门、民间社团组织和学术界等,同时加强对咨询顾问的管理。

4•行动导向:与国际标准接轨。针对国家统计体系发展进行战略规划时,应考虑不同层次使用者的需求,包括地区层次、国家层次、国际层次和区域层次。在当今经济全球化的背景下,各国之间经贸关系日益紧密,对外依存度大大提高,国际交流的深度与广度都空前加大,这就要求各国统计部门广泛采纳国际统计标准,以便于国际间的经济交流与统计分析比较。而且,各国一般都有向国际组织或地区组织提供统计数据的义务,例如,所有签署了2000年联合国千年宣言的国家,都需要提供有关千年发展目标(MDGs)进展情况的常规报告。一些区域性组织,如南非发展共同体(SouthernAfricanDevelopmentCommunity,SADC)和加勒比共同市场(CaribbeanCommonMarket)等,也都要求成员国协调各自的统计体系,提供相关的主要统计数据报告。因此,NSDS强调要增进本国统计活动与国际标准接轨,相互协调一致。

5•实施保障:全面沟通与协调。除了中央政府机关、地方政府之外,一国的统计体系还有众多的其他利益相关者,如捐赠者、社会组织、普通公众、独立分析人员等,NSDS设计团队应该自始至终让所有利益相关者充分了解相关信息,就关键问题进行沟通,为战略建立达成广泛共识,以争取更多的支持(包括人大等权力机关、捐赠者和一般公众),并通过广泛宣传让那些没有直接参与NSDS设计过程的人也培育起对NSDS的占有感,扩大NSDS的共识基础。实施NSDS需要加强与各利益相关者之间沟通,建立有效的协调机制。这样,一方面,可以向他们介绍NSDS的相关管理原则,向参加者介绍相关工作的国际原则、指引、标准、框架和概念;另一方面,可以就国家统计系统满足用户信息需求的成效与改进方向开展咨询,获得更多的用户需求信息,辨别当前统计体系存在的优势与不足之处,以采取相应的改进举措。针对不同的对象,可以采用不同方式进行沟通,传递相关信息,例如,向利益相关者定期发送说明与通讯,汇报进展情况,邀请他们参加座谈、评论或提出建议,以及各类媒体,包括向记者新闻稿和召开新闻会、广播和电视访谈、张贴宣传广告等。#p#分页标题#e#

(三)核心要素

NSDS不是一个常规的方案,它必须既关注统计系统短期绩效的改善,又关注长期绩效的改善,绩效管理的理念要求我们改变传统的统计发展观,从战略的高度上建立新型的统计发展观。依据PARIS21提出的标准,在制定国家统计发展战略时,以下一些核心要素值得特别关注:

第一,NSDS应该纳入国家发展的中长期战略规划与政策过程之中系统设计,有效实施。因此,NSDS应该获得政府高层支持和拥护,将NSDS融入国家发展政策的主流,如设计、监控和评价国家中长期发展规划、反贫困战略、行业发展战略和其他发展计划等,与这些发展战略或规划结合起来,系统设计,通盘考虑。政府统计应以数据需求为中心,以用户为中心,属于用户友好型,能够根据用户的信息需求与偏好及其变化做出快速准确的反应,以此提高整个社会的决策与管理效率。某种意义上说,官方统计实质上是一种公共品,因此,NSDS应该从政府预算中获得充足的经费支持,当然,有关机构和部门也应设法争取更多的社会资金与国际资金支持。此外,NSDS应该在国家的层面上开展,包括文化和制度的配套改进,特别是在统计立法方面做出适当的调整。

第二,创建和实施NSDS,旨在系统提升国家统计能力,因此其内涵非常丰富,一条重要的原则就是应该符合质量评估标准,有利于促进以绩效为基础的管理原则的推行与付诸实施,为此,NSDS应该大力倡导质量至上的统计文化,强调绩效管理的理念。在设计NSDS过程中,应该引入绩效管理的原则,设计一系列的绩效指标(如统计信息的供给、货币价值、用户满意度、对政府政策的支持率、信心度)来管理和评估具体的实施工作,并制定相应的绩效报告、监控和评估的计划。同时,NSDS应该遵循联合国官方统计基本原则中所提出的价值观和原则,采纳国际标准,借鉴其他国家的先进经验,利用全球的知识资源,倡导国际间的协调一致,生产高质量的统计数据(产品),以此来赢取使用者的信心。

第三,实施NSDS,首先应对本国统计体系的发展现状开展系统评估,明确需要如何发展统计体系以及怎样实现这些发展。在NSDS的设计与实施过程中,必须维持统计体系的正常运行,采用国际通行的标准对国家统计体系(NSS)现状进行评估(Whereweare?),提出国家统计体系发展的愿景(Wherewewanttogo?),以及实现愿景的战略(Howdowewanttogetthere?),阐明统计系统目前所面临的制度与组织约束,整合有关统计工作的各种计划与方案,有针对性地改进现存问题和不足,以提高本国统计发展水平。

第四,NSDS必须提出一个综合的统计能力建设方案。创建NSDS,目的在于提升统计能力,改进统计绩效,所以设计时应该针对用户需求,提出系统地统计能力建设战略规划,这种规划应该是现实可行的,注重实效并富有弹性的,能够从容地应对用户偏好次序的变化、新的信息需求,并能根据实践获得的经验及时做出调整。在过去的实践中,统计部门往往容易忽视对统计数据的开发利用,仅停留在提供和数据的层次,NSDS应当重视如何通过分析、、宣传和用户教育等途径将统计转变为信息,提高社会对统计数据的利用能力,这也是统计能力建设的应用内容之一。基于能力建设的要求,NSDS不应仅仅是一个工作计划,还应包括一套绩效评估指标(Howdoweknowwehavearrived?),同时包括一套有关领导与管理、经费管理、人力资源、沟通机制、基础设施(如信息技术)、数据的次级战略,以及有关技术工作领域(如国民核算、贫困统计和卫生保健统计)的次级发展战略,并提出相应的战略实施方案与工作时间表。

第五,NSDS作为一个长期的战略性规划,必须做到内容综合、逻辑一致,覆盖整个国家统计体系,包括数据采集、分析、传输和使用,从普查、抽样调查、重点调查到行政系统记录,也包括协调与咨询机构,但是要尽可能避免与其他民间机构或组织的统计体系重复,在国家的层面上真正构建起一个高效的统计体系,并为统计的长期、可持续发展提供平台。第六,创建和实施NSDS,应该重视成本-效益分析,力争以最小的投入获取最佳的效果。在实际统计工作中,由于传统政绩观的影响,粗放式的发展模式下往往只重投入不重产出。实施NSDS应该特别重视在一定的资源投入下如何争取更大的产出,配合NSDS中规划设计与工作计划提出详细的经费预算,列明经费筹集渠道。现实的做法是从统计产出角度着手,针对每一统计产品改进计划或新统计产品计划提出经费预算,即根据用户对统计的需求确定一个现实的经费收支计划(考虑到用户偏好、工作连贯性和成本-效益分析,例如,比较了编制数据时行政来源与样本调查来源等各种替代方法之间的成本效益差异)。

三、过程管理

战略成功与否不仅仅取决于设计,一个好的战略可以是写在纸面上的,但决定战略成功与否的关键在于对它的执行。战略实施是适应环境条件的变化不断做出调整的动态决策与行动过程,也是一个对未预料的事件及时做出反应、不断寻求成功机会或减少失败损失的“探索”性逻辑过程。因此,创建和实施NSDS,应该高度重视对战略过程的管理。实施NSDS,必须充分考虑本国的现实条件,尽可能争取国际技术、经费援助,利用有限资源投入实现统计绩效的最大改进。好的战略准备工作要求是一个非常细致的过程,并对主要阶段与要素做出客观分析。理论上,各个阶段持续的时间将取决于多种因素,包括需要战略的紧迫性程度、政府决策效率、国家统计体系的复杂性程度等。NSDS过程始于对统计系统现状的评估,并为统计体系的发展描绘一个愿景或蓝图,即明确我们希望在未来某些时点上统计体系要达到的目标,然后说明如何通过采纳相应的行动计划以实现这些目标,并确保这些改进的可持续性。很明显,这一过程不是线性的,有效的战略管理是一个连续的过程:常规的反馈、监控、根据条件与用户需求的变化而做出修订。各国在创建和实施NSDS时应该对战略过程进行细致周密的计划和管理,完整的NSDS过程一般包括若干阶段,从创建NSDS、制定路线图、诊断和提出愿景、制定战略到确立行动计划,最终实施NSDS,每一个阶段都包含了大量的细致工作。从实施步骤上看,重点应考虑以下五个阶段:

(一)创建NSDS,制定路线图

这一阶段的主要任务是做出决定和制订计划,即创建NSDS,最好由政府通过正式决定以开展NSDS,这样有利于广泛宣传,可以引起社会对统计工作的重视。在国家统计发展战略开展过程中创建NSDS是非常关键的一步,实际上所有其他阶段的成功一般都依赖于本阶段所制定的计划能够被正确执行。在这一阶段中,应该就NSDS相关内容做出非常详细的规定,诸如阶段划分、行动时间表、沟通与报告机制、经费问题等。一旦做出决定后,筹备NSDS工作的机构通常应将战略设计过程画出图示,制作一个详细的NSDS路线图(roadmap),阐明主要的阶段和过程。政府应充分重视NSDS的设计工作,一个好的战略规划是保证NSDS实施成效的重要前提条件。理论上,一个好的战略通常应达到以下要求:(1)在统计体系内建立所有主要利益相关者的磋商与协调机制,包括统计的生产者和使用者,争取最广泛的支持与参与。(2)对统计体系的现状进行全面评估,包括用户期望、现有的改进计划。(3)提出明确的愿景(vision),阐明政府与其他利益相关者对未来统计体系的共同期望,明确所要达到的目标。(4)明确了为超越限制实现愿景或蓝图应采取的战略行动,包括行动的优先次序。(5)制定详细的行动计划与时间表,以及财务计划,用以将战略行动付诸实施,取得预期效果。(6)明确监控NSDS进程的机制,包括相关的绩效指标、以及报告战略需要更新与修订的信号。#p#分页标题#e#

(二)国家统计体系现状的评估

受社会经济发展水平的限制,各国统计系统的发展水平参差不一,实施NSDS首先应对本国统计体系的发展现状进行评估。从方法上看,对国家统计体系的现状评估既可以采用单项评估,如用户需求、统计产品、统计立法、统计机构与组织等,也可以采用综合评估,实践中多数国家都同时采用单项评估与综合评估。一般而言,评估的内容主要包括:

1•评估用户的满足度及其对统计的需求。现实当中,用户的某些统计需求可能因无法得到相应的统计数据而被压制,而且,用户需求与偏好次序本身总是不断变化的,为了捕捉这些变化,要求统计部门与用户保持持续的沟通和对话,并建立相应的机制。用户需求评估主要应了解:①用户如何使用统计数据;②所需统计数据的可得性;③用户对现有统计的相关性、精确性、一致性、完全性、及时性与易得性等方面的评估;④用户当前的统计需求和已察觉到的未来需求及其对统计产品的偏好次序,存在的数据缺口在哪;⑤用户与数据生产者的关系。

2•主要统计产品的质量评估。识别了用户需求,下一步就是要评估现行的和计划中的政府统计产品与用户需求之间的差距,以及主要统计产品与被认可的质量标准之间的差距。在实际操作中,应参照被认定的标准,如数量质量评估框架(QDAF)或统计能力建设指标(SCBI)质量标准等,对各主要统计产品进行评估,并根据评估结果作必要的更新和修订。

3•与统计活动有关的法律与组织的评估。对与统计活动有关的法律与组织开展评估,主要包括两方面内容:统计的外部环境与统计的组织机构。对国家统计系统(NSS)外部环境的思考,主要是统计的法律和制度环境状况,评估时应该区分和评价经济、社会、政治、法律和技术环境,这些都可能促进或制约统计系统的有效性。对统计组织的评估,评估的对象一般包括:统计生产者之间、统计生产者和使用者之间的联系和协调,NSS对统计产品优先次序的设置;NSS是如何管理的及其优势、劣势、机遇和挑战;政府中统计部门的地位(例如,作为独立或半独立机构,或者是作为政府部门的一部分);人力资源政策,如职员发展与知识管理;统计机构的经费来源;等等。

4•统计体系的SWOT方法评估。SWOT分析(Strengths,Weaknesses,OpportunitiesandThreats:优势、劣势、机遇与挑战)是一种对统计系统进行综合评估的重要方法,目的在于识别本国统计发展所面临的机会与挑战。联合国《统计组织手册》提供了国家统计组织方案的模板,为SWOT分析提供了基准,对国家统计体系的优势、劣势以及所面临的机遇与挑战进行系统分析,有助于发挥优势,规避劣势,抓住机遇,更好地迎接挑战,迅速提升国家统计能力。

(三)提出愿景、使命

在有效评估的基础上,NSDS设计者应该就本国统计系统的使命与愿景达成共识,明确提出本国统计体系的发展目标,并尽可能采用文本方案来表述愿景、使命与目标。所谓使命(mission),是指组织或系统所要做的事情。所谓愿景(vision),是对统计体系提出的蓝图,即对未来统计体系将走向何方(目标)提出的设想。设计与实施战略规划,目的在于履行使命,实现愿景。一般而言,使命要回答这样的问题:我们的职责是什么,以及为什么我们作为一个机构或体系而存在?对于使命的表述,应该表明目标、用户、产品或服务、市场,以及统计系统实现愿景所用的理念和基本技术。对于一国国家统计机构,使命一般在统计法中阐述,同时也是对统计活动的一种命令或指示。愿景描绘了所期待状态的一个美好图景,通俗地说,是要回答这样一个中心问题:长期来看,如未来5~10年后,我们要变成什么样子?“愿景”的好处就在于,它是对“打破限制”的一种思考,明确了目标与方向,培育人们的兴趣与认同,鼓动和建立起信心。

(四)制定战略实施计划

在战略实施的过程中,NSDS描述的一般规划需要具体化为详细的行动计划或工作方案,也就是要制定出切实可行的实施计划,明确需要做些什么,什么时间做,由谁来做,而且,行动计划应包括详细的成本分析、总体预算、筹资方案,并针对每个由评估所得出的战略问题提出相应的行动举措,以实现预期的目标。具体而言,实施计划主要应包括以下内容:

1•对NSS整体和关键机构管理框架开展的改革计划,即对统计系统与关键机构进行调整与改组,改善统计形象,提高工作效率,诸如:修订统计立法,更好地体现官方统计基本原则;建立国家统计体系协调与管理机制;提升统计机构在政府中的地位;等等。

2•统计生产与管理方面的改进计划,例如,针对如何改进行政数据的收集与管理、开展新的调查与普查以填补现存的数据缺口、增加编制和季度GDP与绿色GDP、改革调查制度、加强数据分析与报告、改进数据方式和统计产品的设计等各种问题,提出具体的行动方案。

3•统计基础设施的投资与改进计划,诸如办公场所、信息和通信技术、数据库建设、互联网站等的完善与建设方案。

4•人力资源发展计划,例如,新职员的招聘与统计工作入门培训、以及老职员(包括管理者、专业统计师、其他专业人员等)的职业发展规划等。

5•成本预算计划,实施NSDS的一个重要前提就是要进行细致的成本分析,建立战略实施预算,在有限的资源投入下争取最佳的效果。

(五)战略实施、监控和评价

NSDS若要获得成功,不仅要设计得好,而且要实施得好,为此,必须加强对战略实施过程的管理。由于NSDS时间跨度较长,而社会经济形势总是不断发展变化的,环境的变化对NSDS能否成功起着决定性作用。一个好的战略规划,无疑必须是一个富有弹性的机制,能够应对各种变化,对实施过程中碰到的新问题和新情况做出适当反应。因此,战略实施过程要求NSDS能够应对各种变化的情况,对实施进程进行有效地监控和评价,在必要时做出相应的调整和改进。

1•战略实施的管理。NSDS的实施可能使众多的统计机构产生变化,如承担一些新的功能或职责,在实施NSDS过程中应加强管理,应对各种可能发生的变化,在战略实施与应对变化的过程中不断提高NSDS核心领导小组与相关机构的管理能力。同时,对战略实施的管理还包括经费筹集与财务管理的内容,以及对职员的雇用和激励问题。

2•战略实施的报告。在战略实施过程中,及时地报告阶段性行动计划的实施状况,将有助于提高后续行动的效果,这也是一个战略学习的过程。因此,在战略实施过程中,需要建立一个有效的管理和说明框架,定期或随时报告NSDS的实施进展状况,这种框架包括绩效指标的选取和相应的报告机制。#p#分页标题#e#

3•战略实施的监控。依据战略理论,对战略实施进程及其效果进行监控是必不可少的。通过对战略实施进程的监控和绩效指标跟踪,监测战略实施过程中的投入、行动和产出,分析预定目标的实现情况,管理者可以获得有关NSDS向既定目标前进中所处位置的图景,总结经验,采取正确行动,在必要时对战略进行修订。

4•战略实施的评价。在实施NSDS的过程中,每当阶段性的行动计划完成之后,都应尽可能对前期行动效果进行评估,特别是进入战略规划的中期后,必须进行战略评价,主要内容包括评估NSDS实施过程中成功之处在哪,面临的制约因素有哪些,特别是要全面评估战略实施以来既定目标的实现情况,为下一步行动总结经验或教训。四、若干参考框架从国际上看,受社会经济发展条件的约束,各国统计发展水平不一,在制定与实施NSDS过程中各国起点也并不相同,多数发展中国家都已开展了相关一些统计能力建设方案,少数国家则需要从零做起。联合国、IMF、世界银行、PARIS21等国际组织与机构在过去数十年来提出并推行的一系列框架与文件为创建和实施NSDS、加强统计能力建设提供了坚实的理论基础。这些参考框架主要可以划分为四个层次:

第一层次是有关国民核算的国际准则。这类准则主要包括《国民经济核算体系》(SNA)、《国际收支手册》(BOP)、《政府财政统计手册》(GFS)、《货币与金融统计手册》(MFS)等,为各国宏观经济统计数据的编制提供了国际标准。

第二层次是有关统计组织的方案与框架。1954年,联合国出版了《统计组织手册》,1980年《统计组织手册》第二版修订完毕并付诸出版。1999年,在一次由IMF与联合国共同主办的数据质量研讨会上,几个国家要求对1980年《统计组织手册》进行修订。为应对这一要求,联合国编写了《统计组织手册,第三版:一个统计机构的运作和组织》。联合国《统计组织手册》集中体现了现代统计体系组织和管理的基本思想和基本实践,对于发展中国家统计体系的改革和发展具有重要参考意义。1994年4月11日至14日在纽约举行的特别会议上,联合国统计委员会通过了《官方统计的基本原则》,确立了政府统计体系如何生产能够赢得使用者信心的高质量统计产品所必须遵循的基本观念与指导原则,对各国官方统计体系的组织提供指导。

第三层次是有关统计数据方面的技术标准。20世纪90年代中后期接连爆发的金融危机,引发了各方对官方统计重要性的广泛共识,普遍认为需要制定详细、明确的标准供不同国家改进各自的统计体系。IMF根据《官方统计的基本原则》发展了官方统计数据生产与传播的指南,于1996年制定了数据公布特别标准(SDDS),为参与国际金融市场的国家提供了关于官方经济与金融统计生产和传播的指导性框架。1997年,IMF进一步提出了数据公布通用系统(GDDS),面向所有国家,针对更为广泛的宏观经济、金融、社会人口领域,关注如何改进统计数据的与传播。截至2004年9月,全球共有76个国家参加了GDDS,57个国家签署了SDDS。此外,IMF制定了数据质量评估框架(DQAF),提供一个比GDDS更详细的结构,用以评估统计数据的质量。

第四层次是统计能力建设与国家统计发展战略方面的文件与框架。PARIS21在DQAF的基础上,提出了统计能力建设指标(SCBI),帮助各国识别与评估本国统计系统的优势与劣势,制定通用的国家统计能力评估标准,以便于各国之间的合作与协调。

2004年11月,PARIS21秘书处通过了《国家统计发展战略设计指引》,为各国制定和实施国家统计发展战略提供理论指导与实践指南。该指引主要包括9方面内容:①发展中国家现行统计体系概览,为什么许多国家都希望发展NSDS;②战略规划方法的概要;③NSDS的主要内涵;④对NSDS过程所需领导与管理的评估;⑤在各个实施阶段中,对咨询的需求与有关的利益相关者;⑥对统计体系的评估,以及主要方法与过程介绍;⑦描绘统计体系中、长期发展蓝图的必要性;⑧如何准备具体的实施计划与方案;⑨从计划到实施的过渡,特别是对实施进程的监控与报告。此外,PARIS21围绕国家统计发展战略问题建立了一个内容丰富的知识库,为各国提供智力支持。

如图1所示,该库呈金字塔形,主要包括四个部分的内容:(1)处于塔基的是知识基础部分,主要提供有关NSDS的大量文献,目前已形成了一个包括四个领域的虚拟图书馆:①一般背景文献(如联合国官方统计的基本原则等);②有关NSDS设计的文献(如关于SWOT分析、利益相关者分析、用户需求评估、数据质量评估的指南);③战略实施方面的文献;④有关国家战略方面的文献。(2)关于NSDS设计和战略实施的指引,这部分内容是PARIS21为各国开展NSDS过程的具体操作提供理论与实践指导的直接文献,解释了NSDS的背景理论、逻辑,提出了关于战略规划、评估、咨询、成本、经费筹集和战略实施等方面的一些重要原则。(3)处于中上部的案例分析部分,为国际、国内政策制定者和NSDS工作人员达成共识、积累经验提供相关资料。(4)金字塔最上端的是NSDS核心要素,为NSDS设计提供了一个基本框架,并为NSDS方案设计和实施过程中的质量评估提出了基本原则。NSDS方法是在已有的众多方案(如GDDS、SDDS、DQAF等)基础上发展起来的。各国在制定国家统计发展战略过程中可以充分利用已有的这些框架、原则,并借鉴各国的有益经验,这对其创建和实施NSDS非常重要。

五、结束语

第8篇：战略规划方案设计范文

大型主机收获2005

2005年7月27日，系列名称正式回归到System的IBM服务器推出了z系列的最新机型IBM System z9，又一次把大型主机的性能提升到了一个新的高度。IBM System z9实现了高度的资源虚拟和智能化工作负载管理，同时强化了安全性管理，用户可以通过Linux、SOA和J2EE实现开放的业务集成；IBM System z9还能够帮助用户通过业务整合实现协作创新，不仅其优秀的设计使功能倍增，技术上的创新又使用户在平台管理方面得心应手。

在2005年，IBM在大型主机的技术上进行了多项模拟和测试工作。比如在IBM中国系统中心实时再现国内某银行用户的生产环境，并利用HyperSwap磁盘超级切换技术实现了计划维护和非计划故障情况下磁盘系统自动切换，整个生产流程都没有受到影响。据IBM System z系列服务器大中华区总经理杨宇介绍，该银行将在近期正式实施HyperSwap技术。而通过Linux porting PoC应用移植演示测试证明，UNIX平台的应用都可以方便地移植到z系列大型主机的Linux平台上，这种结果为丰富大型主机的应用来源开辟了捷径。

多年以来，IBM大型主机强大的功能，使其成为众多大型国有银行进行数据大集中的首选，虽然也在政府、制造、运输等行业得到了广泛的应用，但是在大家印象中z系列就是专为金融行业设计的。经过了在银行业继续收获的2005年，IBM大型主机在2006年是否会让人们依然延续过去的印象？新的一年里，大型主机应该去找哪些行业和领域做做生意算算账？

期待2006 年全面开花

2006年已经到来，IBM大型主机的策略在“让一切成为可能”的IBM系统战略下，将迎接一个新的挑战：如何在更多支柱行业的关键业务中承担关键应用。

当然第一步，IBM大型主机仍然要做的还是巩固优势领域。今年IBM将针对网点转型、财富管理及产品创新、财务管理、核心业务系统的改造与建设、IT战略规划及咨询和风险管理六个领域为用户提供强大的咨询服务及端到端的金融IT解决方案，协助国有商业银行和非国有的股份制商业银行向世界级金融机构转型。杨宇告诉记者，今年已经有一家非国有的股份制商业银行要采购大量IBM大型主机，用来重新构建他们的业务信息系统。这都是因为他们的业务发展迅速，信息系统对防范金融风险、加强金融管理和更好地利用IT资源提出了更高要求。

第9篇：战略规划方案设计范文

【关键词】 EVA； 价值创造； 财务战略； 预算准入； 业绩评价

一、研究背景

国资委在2010年全面应用了EVA作为国企的主要考核指标，指标的引入给企业带来新的思维方式及经营导向，经营目标由报表利润扩展到价值创造，进一步向企业价值最大化转变。用于业绩考核只是EVA管理的其中一个手段，只有将其管理理念渗透到日常经营才能更好地实现 EVA管理。

二、EVA涵义及其一般管理方法

（一）EVA的涵义

EVA（Economic Value Added），又称经济增加值，等于税后净利润减去全部占用资本的成本之后的剩余收益。它的核心理念是资本成本，强调只有当回报大于资本成本才算为企业创造价值。换句话说，投资者获取的资本本身是需要成本的，即机会成本，如贷款利息等。如果企业的经营不能获取比这个成本大的税后利润，那经营者的管理就如同没有价值，因他没有使资本实现增值。EVA强调了提高资本使用效率及价值创造的目标，对电网这种资本密集型的企业影响更为深远。

（二）EVA目标能为企业内部建立更好的决策沟通语言

EVA能将资产的利用效率一并纳入考核，使其成为企业内部非常重要且高效的一种沟通语言。电力行业资产投资回报率对企业的价值创造具有重要的影响，只要是涉及资产投资、资产运营的部门均可影响EVA的改善，将全部纳入EVA考核，使企业管理者与所有者目标一致。

（三）EVA直观表述资产保值增值情况

国有资产保值增值率实际上并未考虑资本成本，可能掩盖了国有资产的流失。EVA进一步修正了这个增值的概念。保值就是没有价值损失，增值就是有创造价值，EVA结果是等于零还是大于零，直观地表述了资产保值增值情况。

（四）提高EVA的一般管理方法

从EVA计算公式可见其主要驱动因素包括：税后净营业利润、平均资本及平均资本成本率。根据以上驱动因素，提高EVA的一般管理方法包括：

1.提高现有资本的利用效率，通过提高资本的使用效率或加快资本周转来增加收益；2.增加投资回报率大于资本成本的项目；3.从投资报酬率低于资本成本的资产及项目中抽回资金，如关停低效率的业务部门、减少不必要存货等，因为资产的沉积就意味着成本的增加和财富的损失；4.合理改善资本结构以达到降低资本成本率的目的。

三、广东电网公司对地市供电局的EVA考核

（一）现行EVA分解指标对EVA考核的支持程度

1.总资产内部报酬率是最接近EVA管理理念的指标

总资产内部报酬率是衡量资产获得税前利润的能力，能反映企业资产运营的综合效益。总资产内部报酬率指标能更好地对不同资产规模企业间的单位资产利润收益进行评价，其比率越大，证明企业资产运营能力越强，在三项指标中是最接近EVA考核理念的。但由于未考虑资本成本、所得税、利息等因素，未能直观反映企业是否创造了新的增加值，也未能通过资本成本将资产管理部门的职责涵盖进来，不能完全代替EVA的评价。EVA相对地市供电局来讲还是雾里看花。

2.万元固定资产购电量为资产效益管理发挥很大作用，但需进一步完善

万元固定资产购电量是每万元的固定资产当年平均供电量，反映固定资产的利用效率，可以用于衡量供电量与固定资产原值规模之间的关系。指标的应用使各地市供电局开始注重资产规模及投资规模，对加强各企业的资产管理意识起到重要的作用，但作为EVA的支持指标，该指标需要进一步完善。

根据指标含义，万元固定资产购电量越高，企业固定资产的利用效率也越高。但作为支持EVA考核的指标，万元固定资产购电量评价容易造成如下误区：万元固定资产购电量高的企业一定是资产利用效率较高的，其企业管理资产的水平也较高。但实际上，固定资产原值未能反映固定资产的成新度及固定资产本身累计已为企业创造的价值，与资本不是同一概念，使用固定资产原值考核可能无法反映一些资产管理优秀企业的真实水平。下面通过一个简单的例子说明：

表1中，A供电局计算后的万元固定资产购电量为15千千瓦时/万元，万元资产供电量却为50千千瓦时/万元。B供电局以相等的平均固定资产原值运营，但成新率高，万元固定资产购电量为16千千瓦时/万元，万元资产购电量仅为17.78千千瓦时/万元。单纯以万元固定资产购电量结果来评定B供电局的固定资产产生的效益更高，可能较为片面。在EVA的创造方面，由于A供电局仅使用30亿元资产运营，而B供电局在使用100亿元的资产运营，假设单位售电利润相等，以4.1％资本成本率计算的资本成本A供电局就比B供电局节约了2.9亿元。因此，此指标可能会出现像A供电局这样的资产全生命周期管理较优、利用资产能创造更多EVA的单位反而排名更低。为追求更高的万元固定资产购电量，企业会选择加快更新换代，以成新率高的设备投入运营。这样一来，资本需要进一步增加投资，资产的使用期限缩短，反而对EVA有降低影响。

根据上述分析，作为EVA的分解指标，万元固定资产供电量可变为万元资产购电量。资产方面已剔除了折旧等影响，为在占用资本的概念。它能较好地衡量企业资产管理水平，促进资产的充分运用，对EVA有更直接的支持作用。

3.单位可控供电成本节约率需扩大到单位供电成本节约率

单位可控供电成本节约率是衡量可控供电成本的同比节余程度，主要鼓励可控供电成本的逐年节约，进而扩展盈利空间。作为EVA的分解指标，节约率应该进一步扩展到单位供电成本，需把资产折旧也一并考虑进去。这样才能使企业关注资本性投资的后续成本，进一步提高资产的投资回报率，促进资本的优化配置。

由于以上指标均未将资本成本的计量纳入考核，亦即EVA的核心理念尚未得到充分传递，不能完整地支持EVA本身的考核。

（二）EVA考核是否可落实应用到地方供电局

正视问题是解决问题的第一步，计算每单位真实EVA，是实施EVA管理的第一步。对象是否可实行EVA评价主要有两方面考虑因素：1.对象的税后营业净利润及占用资本是否可计量；2.企业管理者是否有足够的决策权影响资本的投资以及资产的利用效率，进而影响EVA结果。

鉴于以上两个要素，笔者认为EVA是可以考核到地市局层级的。使用EVA考核评价可进一步发挥地市供电局管理者的管理能力，使价值创造的经营目标得到自上到下的统一，可避免各单位为了争取资源而造成过度投资的情况。

考核还需考虑EVA增长情况，进而鼓励与引导EVA的不断改善。因不同资产规模的EVA差异较大，若单纯以EVA作为衡量指标可能不利于对标与评价。故此可用单位资本经济附加值指标进行补充，弥补EVA不能横向比较的缺陷。

四、地市供电局实现EVA管理的方案设计

实施资金零余额管理后，地市供电局基本不存在现金或银行存款方面的流动资产，对资产的管理决策主要集中在应收款项、存货、其他流动资产及非流动资产上。购售电单价的筹划不是地市供电局的管理范围，因此在EVA管理方面，主要集中在优化资源配置、实施EVA导向的预算准入管理、提高原有资产使用效率、减少单位运营成本四方面进行EVA管理。

（一）开展基于价值创造的财务战略管理，以EVA为目标优化资源配置

早在2003年，麦肯锡公司就在《资本分配管理：中国电网改制重头戏》中提出，“资本分配管理是其以经济效益为中心、提高投资回报的重中之重。首先，良好的资本分配管理是资本密集型行业的必然要求。资本分配优化是提高资本密集型行业的投资回报率的关键因素”。鉴于电网企业资本密集型的特点，资产规模及结构变动不可能短期实现，要使资产规模与供电量相适应也需要整体筹划，平衡资源配置。同样地，EVA在地市供电局的提高与持续改善需要一个长期的实现过程。开展基于价值创造的企业财务战略管理，以EVA为目标进行资源配置规划，逐步实现最优化资本规模的战略规划，是地市供电局在EVA管理方面的重要管理过程，也是地市供电局实现价值创造管理的重要保证。

地市供电局不存在融资职能，因此战略规划内容注重在投资及成本战略。投资战略规划要以EVA为目标，以供售电规划为前提，大方向决定一定时期内的资产规模，进而决定规划期内的投资总额。成本战略方面则需要进一步分析企业的成本结构、驱动因素与单位成本的现状，找出其与最佳作业成本之间的差距，通过战略规划逐步实现有关作业流程的改善及成本结构的转变，以达到减少单位供电成本、提高单位销售利润的目的，进而实现EVA的提高。

（二）在预算准入决策中进一步重视EVA的评价因素

现时地市供电局的投资可行性研究中的经济效益评价，多使用内部收益率IRR，一般认为内部收益率大于等于电网基准内部收益率便是可行的方案。单纯使用内部收益率评价可能使一些能创造价值的项目不被批准。同时，经济效益评价基本由设计院计算，供电局财务参与程度不高，数据未能准确反映实际情况。

资本性投资预算准入应进一步强调价值创造，把EVA作为主要准入条件。

地市供电局的投资预算准入流程还应进行如下三个方面的改善：1.以项目EVA为经济效益评价指标。项目预算准入的经济效益计算过程需进一步细化，尽量计算单项投资估算可对外提供的电量、获取的收入、成本总额，最终以估算EVA作为评价项目是否可行的关键指标。2.加大财务部参与程度，确保相关电价、单位成本、利润率等与各单位实际情况相配合，确保数据的准确度。3.把为社会效益、管理效益而付出的成本进行量化。

（三）加强资产的实物管理，提高现存资产使用效率

1.提高电网使用效率

电网资产是地市供电局经营中最重要、比重最大的资产，提高其使用效率可为企业创造最多的EVA。可从如下途径改善：（1）在满足安全可靠运行的基础上，合理降低容载比。电网过度宽裕，其实是电网资产利用率不高的表现，相当于一部分的资本投资并没有充分发挥作用，不能带来效益。因此，在安全可靠的范围内合理降低容载比，提高电网资产的平均利用效率，使现存资产带来更多收益。（2）鼓励谷期用电，提高谷期售电量。电网在谷期如不需供电，相当于是这个时段的闲置资产，并没创造价值。如能鼓励用户增加在这些时段的用电量，相当于闲置的资产重新创造效益，是另外一种意义上的闲置资产再利用。（3）合理调度，错峰填谷，改善电网负荷不饱满的情况，保证电网的经济运行，以此提高电网资产的收益。

2.延长资产使用寿命，减少资产的非正常报废

延长资产的使用寿命可使资产获取更多的收入。当资产通过折旧的方式回收后，到了某个时间，资产基本不占用资本，也等于不存在资本成本。只要尽量地延长资产的使用寿命，其所带来的增量收入都是创造的新增价值。非正常报废实际上是损害企业效益的一种行为。它使项目的收入未能按计划实现，还造成了资本的损失，是资产管理不善的结果，应尽量避免。

3.尽量使用维修代替重置设备资产

许多实施EVA的公司发现，在EVA考核后，管理者更倾向于维修资产而不是进行设备购置。原因是考虑资本成本后，管理者会选取最能创造价值或最节省资本成本的方式保证生产运营，维修行为不会造成资本成本的增加，同时也代表了EVA的增加。

（四）加强成本精益化管理，提高单位售电效益

供电成本方面需加强精益化管理，细化作业流程与作业成本，通过对标查找现状与最佳标准之间的差距，通过对流程技术等优化达到成本最优，为企业创造更高的单位售电效益。

（五）基于EVA导向的业绩评价指标设计

以上的管理要求需要通过业绩评价体系进行监控及鼓励。在地市供电局现行的业绩评价体系中，重点是要加大领导班子中EVA的评价比重，还有将影响EVA的非财务指标纳入到资产投资及资产管理的主要部门，指标导向逐步加强资产投资部门及管理部门的价值管理及价值创造的意识与决策，统一目标。

表2是根据之前的EVA管理要求，对不同管理部门的评价指标细分的建议。EVA指标分解需要注意三个地方：（1）对EVA目标的不同要求，可能选择不同的分解指标，但不能单纯以当年预算定目标值而不理EVA是否为正或是否获得改善，必须把改善要求体现到目标值上。（2）EVA的分解指标将根据EVA应用阶段的深化而变化，最终以可以直接计算各管理部门创造的EVA额度为目标。（3）应建立起能促进管理者不断提高业绩的薪酬激励机制。

五、结论

EVA引领企业向价值创造的管理模式转变，将资产管理纳入到效益创造的范畴，使企业效益变得不单单是财务部门或企业管理者关心的事情，对于资本密集型的电网企业能发挥很大的作用。引用管理学之父彼得・德鲁克的一句话，“作为一种度量要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。”如果应用好EVA管理，可使管理者把企业当成自己的企业经营，那是最理想的企业管理状态。虽然EVA本身的设计并不是完美的，计算比较复杂，应用需要较长时间，但是其所倡导的价值创造理念能加强企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展，是促进精益化管理的工具与手段。因此，加强落实EVA在地市供电局的管理应用，迎接价值创造的企业管理时代，是为企业创造价值的有效途径。

【参考文献】

［1］ 大卫・格拉斯曼，华彬.EVA革命：以价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系［M］.社会科学文献出版社，2003.