人力资源培训的含义精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的人力资源培训的含义主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：人力资源培训的含义范文

本文论述了电力企业人力资源的重要性，分析了当前我国电力企业人力资源管理中存在的不足，提出了改进措施。指出要转变观念，提高素质，增强培训，合理投入，全面考核。不断提高电力企业人力资源管理水平。

【关键词】

电力企业；人力资源管理；重要性；存在问题；措施

当前，我国电力企业在我国的经济中占有着举足轻重的地位，而人才是一个企业中重中之重的部分，它决定着企业的生存和发展的前景，是企业经济发展的核心力量。所以，一个企业要想在竞争中占有不败之地，要想在长远中谋求发展，必须以人力为基点，加强人力资源统筹，改善人力资源管理。本文拟从人力资源的重要性入手，探讨加强和改善人力资源管理的对策。

一、电力企业人力资源的重要性

1、企业人力资源的含义

企业的人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。而人力资源管理（Human resource management）是“建立在经济学以及人本思想指导之下，贯穿招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化”。

2、企业人力资源的重要性

从人力资源的含义上看，企业的人力资源是整个企业的核心，是企业竞争力的根本，所谓企业人力资源的管理，就是指运用符合当今时代的，适合企业生存和发展的，科学和战略的方法和手段，对于企业内部的人员，进行相应的培训和辅导，使人员在企业的日常工作中，能够发挥极致，协调办公，合理诱导，控制适当，最大程度地调动员工的积极性和自我能力。与此同时，在心理上，还要对员工进行适度的调节和心理疏导，使人员在企业中能够人尽其用，因地制宜，事得其人，人事相宜，在人事任用和工作安排上，达到最好的效果。在当下知识经济的时代，企业间的竞争越来越白热化，人才的竞争也越来越激烈化，只有做好人力资源的管理，才能让企业在竞争的大潮中处于不败之地，所以人力资源是企业的源泉，是企业的生命力，而对于电力企业―国有命脉产业来讲，企业人力资源的管理更是重中之重。

二、当前我国电力企业人力资源管理中存在的不足

我国电力企业发展至今，经历了最初的计划经济下的国营体制，在原有的企业中，对于人力资源这个新兴词汇也并没有多大的了解和研究，在人员任用和人事安排上，也并没有一定的方法和科学的管理模式，市场竞争力也并不存在，所以在一定的程度上，造成了电力企业的人力资源管理紊乱。改革开放以来，随着经济的市场化占主导，电力企业这种国有命脉也面临着改制和竞争，为了让企业能够得以生存和发展，必须重视人力资源的管理和调控，但在近几年管理的发展过程中，也存在一些相应的不足和问题。

1、观念有偏差

最初的国有经济体制下的国有大中型命脉企业，一直是铁饭碗和大锅饭的代言词，基本的人事结构也是子承父业，又可以称为叫做接班制，在这种制度下，根本就不会对人力资源的管理加之重视，随着经济的发展和改革开放的深入，电力企业才对人力资源加强了管理，但是旧观念一直不能完全摒弃，对于人力资源管理也不够重视，所以要想完善管理，就首先要改变陈旧的观念。

2、人员水平参差不齐

在企业的不断改革和发展中，我国电力企业在原有员工的基础上，也加强了对于人员的挑选，也能够从专业相对对口的一些高等院校中选拔人才，但是就目前来看，原有的人员和现招的人员，在基本的素质和学历的高低上存在着参差不齐的现象，这就给人力资源的管理造成了一定的困难和阻碍。

3、培训制度不健全

为了改善人员参差不齐的问题，电力企业也相对地加强了培训力度，改变了培训的角度，但是培训一不能起到实质的作用，二不能达到改善的效果，三也不能全面提高人员的基本能力和相对素质，有的培训也是表面敷衍，形式过重，内容不全，效果不佳，空有名头，并无实质，培训制度不健全也是我国电力企业目前人力资源管理的一个重要问题。

4、资金投入尚不足

目前我国电力企业单位，对于人力资源管理的投入是相对较少的，这些国有大中型企业主要的投入和投资的目标并不在于人力资源的管理和改善，而在于各个电力项目的建设，工程后续工作的检查和监督，以及对于新能源、新电力的开发和研究，甚至对于新科技的应用和探索，而人力资源对于大中型企业来说，并不是重点，也并不受重视。

5、绩效考核不全面

当下，我国电力企业对于员工的考核，并不能实行全绩效的考核制度，大部分只从工作的效率，完成任务入手，而绩效的其它方面并不能列入到考核范畴，缺乏考核细则，进而也不能全面的调动员工的积极性，也会进一步影响到企业任务和工作的完成。

三、加强我国电力企业人力资源管理的措施

基于上述的一些问题，为了提高我国电力企业人力资源管理的水平，需要从以下几点入手：

1、改变人力资源管理观念

要改变原有对于接班的观念，改变电力企业人力资源管理的陈旧思想，用科学的发展观来引导我国电力企业人力资源观念的转变，加强对于资源管理的重视，提高我国电力企业中人力资源管理部门的地位， 积极的借鉴我国其它企业和国内外电力企业的人力资源管理的方法，进一步从思想上高度重视我国电力企业人力资源的管理。

2、提高队伍素质

要想提高整个电力企业员工的素质，首要的就是提高人力资源管理部门员工的素质，加强和提高人力资源部门员工的入门基本能力，着重从高等学校的对口专业选拔人才，对于那些相对工作年头较多的老一代人力资源管理者，加强对于他们的培训，增加学习的机会。

3、增强人员培训力度

要完善我国电力企业人力资源管理，就必须加强对于人力资源管理人员的培训，提高人力资源管理员工的整体能力和工作水平，不仅对于工作能力进行培训，还应该从基础人力知识，基本人力管理内容入手，增强培训次数，加强培训力度，改善培训效果，完善培训机制。

第2篇：人力资源培训的含义范文

关键词：和谐；企业人力资源；人力资源管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01

一、人力资源管理的含义

人力资源，是指以人为资源，它是和以物为资源相区别的。它重点突出人的重要性与意义，强调人是社会和企业发展的关键。人力资源管理就是以人为对象的一种管理方式，它是指企业的管理者通过计划、组织、领导、协调和控制等管理措施，对人力资源进行有效的培训、组织和调配，通过现代化的管理方法，充分发挥人的主观能动性，主动的参与到各项管理工作中来，以此来达到人与事的最佳配置，推动企业的发展。社会主义和谐社会要求社会在发展过程中要求人与自然、人与社会的和谐相处，在这种大的发展背景下，促进人的和谐发展具有重要的时代意义，合理的进行人力资源管理工作是促进社会和谐发展的重要基础，也是社会主义和谐发展的必备条件。

二、当前企业人力资源管理存在的问题与不足

1.人力资源管理理念陈旧

我国人力资源管理虽然取得了一定的发展，但是一些企业中仍旧停留在传统的人事管理阶段，人力资源管理的水平较低，仍然将人力资源视为物或生产资料，忽视了人力资源的主动性与创造性，将人力资源视为一种工具，这就在一定程度上抑制了人力资源的作用，对于人力资源的开发与建设是极为不利的。

2.忽视人力资源培训与开发

传统人力资源管理的一个重要特征就是重管理、轻培训。在现行阶段，一些企业在进行人力资源管理时，也只是注重人力资源的奖、惩、罚制度，缺乏有效的人力资源培训与开发职能，对人力资源自身的实际、人才权益与人才开发重视程度不够，对员工的实际需求了解不足，不能够有效的对员工实施培训，使员工的实际应用不足，工作的潜力得不到有效的发挥。因此，在实际的工作中，只有多掌握员工的心理，真正的了解员工需求，才能够将员工的潜能充分发挥，使员工能够更好的为企业服务，促进组织绩效的提高。

3.薪酬分配不合理

从当前我国大多数企业的实际情况来看，我国大多数企业还存在着平均主义现象，不能够从员工真正的绩效水平出发，员工之间的收入差距不明显，难以真正体现按劳分配原则，能力与收入的不匹配在一定程度上抑制了员工生产的积极性，使得员工缺乏主动性和创造性。此外，绩效考核的标准较为单一，没有建立真正的绩效考核评价体系，许多企业都是领导一个人说了算，难以从标准上进行认定，这种随意性的考核方式使得员工的积极性进一步降低。

三、和谐视角下提高人力资源管理的措施

面对我国企业人力资源管理出现的新问题，必须要进行认真有效的分析，结合我国人力资源管理的实际情况，按照可持续发展理念和和谐社会的发展模式探索适合我国企业发展的人力资源管理新模式，以此来促进管理水平的提高。

1.树立和谐人力资源管理理念

和谐的人力资源管理工作应该以人为本，能够充分的重视员工的需求，通过激发员工的潜力，提高员工工作的积极性，通过运用最新的管理理念和管理方式来进行员工管理。要重视企业员工的选拔、教育、培训和开发，为员工发展创造适合的环境。要建立人力资源管理系统，将人力资源管理进行动态的、多层次、全方位的管理，更好的为人力资源服务。企业是社会发展过程中的重要角色，要在发展过程中坚持以人为本，对员工进行更多的教育与关怀，促进员工与企业的和谐发展。

2.加强员工的培训与开发

加强对员工的培训与开发，可以使员工有效的掌握更多的技巧，更好的适应工作要求，可以在企业内部营造良好的学习氛围，带动员工学习。要在企业内部提倡终身学习理念，通过对企业员工进行长期的、系统的培训，不断提高员工知识、技能和业务水平，使员工能够有效的适应工作环境的要求，将自身的不足进行削减，满足市场竞争的需求，促进员工的全面发展，达到企业与员工的共同进步，实现组织目标的完成。

3.建立完善的激励机制

建立良好的激励机制有助于更好的吸引、开发和留住人才，可以有效的提高员工的创造性。在进行人力资源管理过程中，要制定合理有效的绩效考核机制，对员工行为进行正确有效的评价，合理引导员工的行为，使员工能够进行自评，实际的反映自身的素质与技能。要建立合理有效的绩效评价体系，充分体现公平性和合理性，使员工能够真正的信服评价体系，以此来提高工作积极性，促进组织目标的实现，为社会发展贡献力量。

参考文献：

[1]韩剑义.人力资源管理策略研究综述[J].沿海企业与科技,2011(07).

[2]余晓明.国有企业人力资源管理与激励机制[J].行政事业资产与财务,2011(08).

第3篇：人力资源培训的含义范文

为建立人力资源当期实现价值计量模式，我们进行 了以下几个方面的基本假设：

1、人力资源价值体现为当期人力资源的投入的价值和当期创造的已实现的价值之和。这是我们建立人力资源当期实现价值计量模式的“基石”。这种计量方式既避免了人力资源价值计量模型的繁琐和不切实际，又避免了人力资源价值计量的主观随意性和难以操作。从而确切解决了人力资源价值计量问题。

2、人力资源的价值是企业投入与产出的函数。这一假设包含两层含义，一是企业的收益是人力资产与物力资产共同使用而形成的结果，应当共同分享剩余价值，并且人力资源对经济增长的贡献率远远大于物质资源，因而有必要对人力资源价值进行计量；二是人力资源在不同的管理方式下，会产生不同的经济价值效应。企业通过对员工进行培训和提高员工的待遇，一方面会增加企业的投入，另一方面会更大程度地提高企业的产出，因此，企业对人力资源的投入与获得的产出之间存在函数关系。

3、人力资源是一定范围和条件的概念。这是指人力资源价值计量所指的对象是有一定范围和条件的，并非将所有的与企业人力资源相关的内容都包括进来。这个假设包含三层含义：一是人力资源价值计量的研究对象应以一个企业实体为限，不考虑这个范围以外的内容。例如企业人力资源投资只包括企业的实际支出，不应包括社会和个人承担的费用；二是人力资源价值计量的对象是作为生产要素的经济资源．必须要与一定的生产方式相结合，才能成为真正的计量对象；三是人力资源价值计量是指计量一个年度当期实现的价值；因计量数据纯属当年发生的，否则计量将失去意义。

二、人力资源当期实现价值计量模式的构建及其说明

根据上述基本假设，我们构建出以下模式。模式1：人力资源当期实现的总价值=人力资源当期投入的总成本十人力资源当期实现的新增价值

V＝L＋（OP＋RI）× H （1）

式中：V－一人力资源当期实现的总价值

L－一人力资源当期投入的成本

OP——企业营业利润

RI——企业投资收益

H——调整后人力资源投入成本占人力和物力投入总成本的比例

模式1反映某群体（企业）全部人力资源当期实现的总价值。人力资源当期投入的成本属于它的直接成本。直接成本是指为取得、开发、保全不同等级人员的使用价值而发生的成本，而人力资源的间接成本是指与取得和开发人力资源使用价值有关的人事管理活动的职能成本，不属于直接为人力资产价值形成的内容，这部分费用与企业其它经营管理费用一齐发生。是管理费用的一部分，与物力资源价值构成相一致，应作为期间费用处理，不应计入人力资源价值。人力资源当期投资获得的收益部分也称人力资源当期使用的新增价值部分，其本质是企业当期全部资源回报的一部分。我们用营业利润和投资收益来反映资源的回报有以下理由：营业利润是指企业当期经营活动，由人力资源和物力资源共同作用而形成的。投资收益是指企业资本经营当期获得的收益，所以把营业利润和投资收益作为企业当期已实现的总价值

1、L的确定

人力资源当期投入成本包括：工资、福利费用、培训费用、员工保险费用、离职费用等。数据来源可从工资表和管理费用明细账中取得。

2、OP的确定OP可从利润表中的营业利润取得。

3、RI的确定

RI可从利润表中的投资收益取得。

4．H的确定

H的确定非常重要，因为它反映了人力资源和物力资源对企业的效益（或产出）的贡献。我们可通过以下方法来确定H。

确定H之前，我们进行如下假设：

1）假设企业的效益（或产出）与人力资源的投入、物力资源的投入成柯布——道格拉斯函数关系，即：

①

式中，Q——效益或产出

L－一人力资源的投入

K－一物力资源的投入

A－一技术水平参数

a、β均为参数

2）假设企业在一定时期内，单位人力资源的投入的产出和单位物力资源的投入的产出均近似不变，同时企业的技术水平也近似不变，即a、β、A均近似认为是常数。那么，我们根据以上假设，就可求得比我们可测得某企业近三年的产出和人力资源的投入以及物力资源的投入，即可测得Q1、K1、L1；Q2、K2、L2和Q3、K3、L3三组数据，并代人函数关系式①得：

解方程组便可求得a、β之值

则H＝La/La＋Kβ为了简化计算，我们可作如下假设：

1）假设在短时期内，将企业的效益（或产出）与人力资源的投入、物力资源的投入之间的函数关系看成线性关系，即：

Q＝La＋Kβ

②

式中，Q——效益或产出

L－一人力资源的投入

K——物力资源的投入

α、β均为参数

2）假设企业在一定时期内，单位人力资源的投入的产出和单位物力资源的投入的产出均近似不变，即a、β均近似认为是常数。

那么，我们根据以上假设，就可求得H。我们可测得某企业近两年的产出和人力资源的投入以及物力资源的投入，即可测得Q1、K1、L1、和Q2、K2、L2两组数据，并代入函数关系②得：

Q1=L1α+K1β

Q2=L2α+K2β

解方程组便可求得a、β之值

则H＝La/La＋Kβ

如果需要更精确地求得a、β之值，我们可测得Qi，Ki，Li(I=1，2，…，m)多组数据，求得多组数据，求得多组ai、βi(I=1，2，…，n)，然后根据指数平滑法或其它数学方法求得目前的a、β之值。

模式2：某职位人力资源当期实现价值=某职位人力资源当期的投入成本＋该职位上人力资源当期使用新增价值Vi＝ Li＋（OP＋ RI）× H×Ri （2）

式中：

I＝1……m个职位

则——职位上人力资源价值

Li——I个职位上人力资源的投入成本

Ri——I职位上的价值系数∑Ri＝ 1OP、IR、H的含义同前

模式2反映企业中某个别（职位）的人力资源当期实现价值的计算方法。以职位区别个别人力资源当期实现价值具有代表性，比如可反映高级管理人员当期实现的价值、高级专业技术人员当期实现的价值、一般工作人员当期实现的价值和一般工人当期实现的价值等。在此基础上可区别说明某职位上个别人力资源当期实现价值的状况。某职位人力资源当期的投入成本是指为达到或满足这一职位要求对人力资源当期所发生的成本。该职位上人力资源当期使用新增价值是指人力资源当期使用新增价值在该职位上占有的份额。

1、Li的确定

Li＝li＋［L一∑li］× di

Li为I职位上当期投入的人力资源的直接成本，如开发、取得、使用、保障和高职等成本中许多项目和许多情况下为直接成本；L－∑li企业除在某职位上当期投入的直接成本外的共同成本，比如，取得成本中的招募成本有可能是为几个职位共同发生的；di为共同成本在职位上分摊的比例。这一比例根据共同成本发生额在几个职位上的分配比例来得。

2、Ri的确定

Ri可因不同群体对职位给予不同的评价标准而确定。例如用日代表某职位的价值分数，则Ri＝ Ei／∑Ei，Ei的确定方法可通过非货币计量模型，如价值评分表法而得到。在计算当期实现人力资源价值的基础上，可将上述模式予以推广，计算出未来人力资源群体总价值的现值，为企业管理和经营决策提供信息。

模式3：未来人力资源群体总价值的现值一未来期人力资源投入成本预计数的现值之和十未来期人力资源使用的新增价值预计数的现值之和。

式中：V－－未来n期形成的人力资产总价值的现值

Lt未来第t期人力资产投入成本预计数

Opt－一第t期企业的未来营业利润预计数

Rlt－一第t期企业的未来投资收益预计数

Ht－一调整后第t期人力资源投入成本占总资源投入成本的比例的预计数

r——第t期人力资源贴现率

模式3反映未来人力资源群体总价值的现值的计算方法。当未来人力资源的投入成本与人力资源所获得的收益增加时，就导致人力资源价值的增加。在这过程中，要考虑时间价值，所以未来人力资源群体总价值反映为现值之和。

1、Lt的确定可根据企业或单位人才引进计划、人员培训计划、及人员离职、退职预计数及有关成本预测加以确定。

2、Opt的确定可通过预测营业利润的预计数而得出。

3、Rlt的确定可通过预测投资收益预计数而得出。

4、Ht的确定Ht可通过未来第t期人力资产投入成本预计数、总资产投资预计数以及a、β的预计数加以确定。

5、r的确定方法一结合资本成本加以确定。

模式4：未来某职位人力资源价值的现值=某职位人力资产投入成本预计数的现值之和十未来期该职位上人力资产获得的新增价值预计数的现值之和。

式中：Vi——I职位上第t期人力资源价值的现值

Li——I职位上第t期人力资源投入成本预计数

Rit－－I职位上第t期的价值系数预计数

Opt、Rlt、Ht、r的含义同前。

模式4反映未来期某职位人力资源价值的现值的计算方法。而未来期该职位人力资源使用新增价值是以未来该期人力资源占有的营业利润及投资收益和该期职位上的价值系数Rit的结果。其中Rit应未来不同期、不同职位而不同。该价值也反映为现值之和。

第4篇：人力资源培训的含义范文

随着企业对人力资源管理重视度的不断提高，企业在人力资源管理方面的成本投入越来越大，因此人力资源管理成本在企业中的应用研究是当今企业管理所需要攻破的重要难题。本文笔者明确人力资源管理成本的含义，总结分析了当代企业人力资源管理成本在企业中的应用存在的问题与误区，并针对性地提出了降低人力资源管理成本，改善企业管理的手段与方法。

关键词：

人力资源管理；企业管理；管理成本

人力资源是将人才作为一种可发展资源，通过企业投入的成本使人才在企业业务中的实习培训来增值，提高绩效，为企业盈利。合理利用人力资源，科学地对人力资源成本加以管理控制，能够使得企业成本利用率最大化，进而增强企业在市场中的实力。人力资源管理成本是企业为实现企业目标所需要的能够维持企业科学正常运作的人力资源开发、使用、保留的资金成本，通俗的说是企业的人才投资。

一、人力资源管理成本的含义

企业人力资源相关的每一项活动都需要企业资金作为支持，可以说人力资源成本是将人力资源转变为企业利润的资金前提，其包括有人力资源管理直接成本与间接成本两大部分。人力资源管理直接成本包括有人力资源获取的成本、人力资源的培训成本、人力资源的使用成本以及人力资源的保障成本四大项目。人力资源的获取成本简单的说就是企业招募人才、选拔人才以及录用安置人才所需要花费成本的总和；人力资源的培训成本顾名思义即是指企业需要对选拔好的人才进行技术培训，以便人才能够尽快适应自己的岗位，发挥其所能进行的最大作用，一般包括岗前培训、脱产培训等；人力资源的使用成本即是在人才使用过程中使其能够更好地为企业效力所需花费的成本，如奖励成本、调剂成本；人力资源的保障成本即是当人才不能够再为企业创造利润时，企业需要支付给人才的基础保障，如养老保障成本、健康保障成本等。间接成本指的是由于人才个人活动间接给企业带来的损失，如人才的流失成本、决策失误成本以及生产低下成本等。

二、人力资源管理成本在企业中的应用

1.现今企业人力资源管理成本在企业中应用存在的主要问题

企业人力资源管理成本是人力资源管理应用的重要指南，因此企业想要最大效应的发挥人力资源，建立完善的人力资源管理系统则务必要先明确自身企业人力资源管理成本的构成，根据自身条件建立符合企业自身的人力资源管理成本标准，将人力资源成本控制在可控范围内。由于人力资源管理成本控制本身是一个动态而又复杂的问题，因此企业在实际进行中总是出现各种问题。

（1）人力资源开发的形式化。当代企业管理人员越来越认识到人才对企业发展的影响性，因此各地企业纷纷加大自身的人力资源开发培养，组建各类企业人才培训课程，大而不实地进行人力资源的开发。实际上多数企业所做的这种人力资源的开发仅仅是将人才的“人”开了出来，而没有进行更深层次的挖掘，埋没了大部分的“才”。当今企业和来自社会上的职业教育培训越来越多，但大部分的还是盲目的跟风状态，并没有真正领悟到人力资源开发的内涵，仅仅是模仿为之，使人才资源开发形式化，极大地提高了企业人才资源管理成本，却没有得到与成本相对应的利润。

（2）人力资源管理的不平衡化。人力资源管理与企业的诸多决策是密不可分的，可以说人力资源的管理影响着企业决策的变化，而企业的决策指导着人力资源管理的工作步伐，二者是相互作用的。但在大部分企业中，人力资源管理很少能够参与到企业决策中取，在企业更多地是扮演着执行者的角色，完全抛弃了其应当起到的一部分作用，使得人力资源管理出现不平衡化的现象。这种情况使得人力资源管理没有发挥其在高级战略决策上的优势，仅仅是将传统的人事管理换了个名头，继续遵从以往旧的人事管理思想，不但在人力资源开发上得不到提高，还白白提高了企业在人事管理上的成本。

（3）人力资源管理的不可控化。不少企业在开发人力资源中投入的成本过高，不能与人力资源所带来的利润成正比，且人力资源使用带来的效益缺少评估指标，导致人力资源管理出现不可控化。随着市场经济的发展，一些企业为了能够快速壮大自身，留住人才便提高自身人才开发成本，但缺少了对人力资源进一步开发或开发不到位，导致人才的潜能未被开发，实现不了预期目标。另外，不少企业同样存在调剂不合理现象，企业为了能够引进并留住新的人才，忽略老员工感受，导致老员工消极怠工，出现企业引进新人才效益反而下降的现象。除此之外，不少企业的员工配置不合理，使人力资源浪费。不同的岗位对人才能力需求是不同的，将高端人才放在低端岗位上不仅仅是对人力资源的浪费，更是企业人力资源成本的一种变相抬高。

（4）缺乏健全的人力资源管理成本制度。许多企业缺乏健全的人力资源管理成本制度，使得企业的人力资源管理成本没办法做到量化，不能够进行统一分析规划，导致企业人力资源管理缺少统一指导，缺乏约束，造成企业人力资源管理成本浪费现象严重，长此以往，企业人力资源成本必将向不可控方向发展。

2.讨论

（1）完善企业人力资源管理成本制度。解决人力资源管理成本问题，并将其规律更好的应用于企业管理中去，最为重要的还是要发掘深在规律，完善企业人力资源管理成本制度，使其科学化、模式化。由于企业人力资源管理成本本身是一个动态变化的问题，因此其管理模式与制度也要根据企业各个人事部门的实际需求来制定，进而做到人力资源配合合理，成本投放科学，用发展的严管来看待成本管理这个问题，纵观全局，不能像无头苍蝇一般扎进一个部门胡乱调控，需要做到统筹兼顾，对企业人力资源进行合理配置。另外，还要讲这种新的人力资源管理制度渗透到企业员工思想当中去，进而渗透到员工日常工作中，使新制度能够全面覆盖落实。

（2）各环节控制降低人力资源管理成本。根据企业需求对人力资源管理的各个环节加以控制，有目的性地进行人力资源的开发培训。在人力资源培训中，企业可以根据员工的实际情况分类，有差别进行企业培训，节省不必要的培训成本。另外，不同阶段的员工其对企业所给予他的需求不同，企业有必要满足高等员工的更多需求，其不仅能够留住高等员工，还能够激发企业员工创造力与工作动力。另外，企业有必要适当放权于人力资源管理，有利于企业挖掘更多管理人才的潜力，同时也有利于企业的长远发展，使企业人力资源开发成本降低。除此之外，企业还需要制定员工业绩评估标准，系统考核员工业绩，保障企业人力资源管理成本体系的运行，保障企业人力资源成本。根据员工的业绩情况企业还可以指定相应的奖惩制度，为员工的分配提供依据，调动员工积极性。

（3）挖掘人力资源的潜能。企业的人力资源实际上是员工所创造的绩效的总和，绩效提高了相比之下人力资源成本则就降低了。而员工的绩效与企业管理的多个环节有关，如企业文化、工作环境、薪酬等。利用合理的人力资源管理方法则就能对员工个工作态度起到激励的作用，挖掘人力资源的潜能，全面提高员工的绩效，无形中则就降低了企业人力资源管理成本。

三、结语

控制企业人力资源管理成本务必要全面把握，健全人力资源管理成本体系，统筹兼顾，挖掘员工绩效潜能，杜绝人力资源浪费现象。人力资源管理成本的运用对企业发展至关重要，其不仅仅是为降低企业运营成本而存在，更主要的是在一定程度上决定了企业对内部员工的配置、培养、利用情况，是现代企业必须要掌握的重要企业管理技能。

作者：施敏 单位：上海大众动力总成有限公司

参考文献

[1]李玉蕾,袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究,2013(10)

第5篇：人力资源培训的含义范文

(1)人力资源管理控制有深层次的内涵。首先它是一种模式，一种具有一定战略性人力资源配置的活动模式。只有完善好这个模式才能使企业很好的完成它的经营任务。在母子公司的人力资源控制管理中有很多活动，这些活动本身就具备了管理控制的特质。虽然从表面上来看母子公司的人力资源控制是人力资源管理的一个分支，但是从其深层含义上划分的话人力资源的控制包含着人力资源管理的各种职能，例如：公司的招聘工作、薪资水平的制定、对员工的培训工作、公司规章制度的制定等。所以说二者是紧密相联、密不可分的。

（2）不同类型的公司有不同的管理模式，母子公司也不例外。我们可以根据母公司对子公司管理程度不同，将母子公司人力资源管理模式划分为全面管理模式、平衡管理模式、分散管理形式等三种模式。当然这三种模式各有各的特点，我们要根据母公司和子公司特点去实施适合自己的模式。例如：全面管理模式能节约管理成本，培养员工的集体意识，增强母子公司的凝聚力，然而整体人力资源决策缺乏灵活性，不利于调动子公司的积极主动性。分散管理模式的优点是子公司有完全的人事控制权，可以充分调动经营者的主观能动性，而且有利于子公司减少由于不对称引起的成本，加强子公司经营团队的团结性。然而这种模式却不能保证母公司对子公司很好的控制，容易使子公司失控，同时也不利于发挥集团优势，影响集团公司的整体战略目标。对于平衡管理模式来说优点就是总部工作量减少，保持子公司人力资源管理的灵活性。缺点就是集权与分权的度难把握，在某些方面还不利于实现人力资源管理活动的规模经济效性。

二、充分利用各种手段对母子公司进行协同优化

（1）对公司做好战略性人力资源规划。战略性的核心问题所在是既要顾好母公司的具体经营需要同时又得满足与子公司的企业文化相融合。

（2）对母子公司的员工进行统一培训。这种方式虽然在组织上有一定的困难但是可以采取由母公司派专门人员进行统一培训，这样不仅可以降低培训成本，还可以产生规模效益。

（3）在母子公司之间建立信息化通道。首先要确保原始数据的准确性，加强母公司与子公司的信息交流，保证信息数据化通道的安全，为母子公司的协同提供方便。

（4）在母子公司之间建立相互信任机制。信任机制能促进母子公司之间相互沟通，相互交流，降低资源协同中各种使用成本，提高母子公司人力资源协同的整体技能。

（5）在母子公司之间建立人才市场。只有企业内部人才合理流动了，企业和各部门之间系调好了，内部人才市场才能起到它应有的作用。

（6）制定明确的奖罚措施。奖励员工，设立明确的奖金制度，这些都有助于为实现人力资源的协同创造条件。

（7）创建组织学习平台。可以将其和母子公司的培训机构很好的融合在一起，为母子公司健康持续的发展储备更多的人才。

第6篇：人力资源培训的含义范文

【关键词】人力资源；人力资源战略规划；国有企业

1.引言

随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。

2.人力资源战略规划的含义

自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。

人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。

3.人力资源战略规划的目的和作用

人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。

4.人力资源战略规划的内容与流程

4.1 人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：

（1）战略层

国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。

（2）战术层

做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。

（3）技术层

人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。

4.2 人力资源战略规划的流程

（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。

首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。

（2）企业人力资源需求和供给情况预测。

在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。

（3）企业人力资源战略规划的制定。

人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。

（4）企业人力资源战略规划的实施与监控

实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。

（5）企业人力资源战略规划评估

在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。

5.国有企业人力资源规划的制定与实施

5.1 人力资源战略制定

依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。

5.2 人力资源规划的具体实施

（1）人才招聘计划

在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。

（2）培训开发计划

健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。

（3）考核与激励规划

通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。

通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。

（4）人力资源流动规划

根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。

6.结语

一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。

参考文献：

[1]赵赛赛.GW公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.

[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.

[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.

[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.

[5]付昕.国有外贸企业人力资源战略规划研究[D].首都经济贸易大学，2008.

第7篇：人力资源培训的含义范文

一、引言

互联网和信息技术的快速发展，给我们的生活带来了巨大的变化，同样也给企业带来深刻的影响。近年来，全球竞争和信息化使世界各国从工业经济走向信息经济，企业界也致力于企业的信息化，这其中当然也离不开人力资源管理信息化。信息化对传统的人力资源管理模式提出了新的挑战。为了适应快速变化的市场环境，提高管理的效率和水平，企业更加需要灵活、快速反应的人力资源管理平台和解决方案。现代企业的人力资源管理信息化为企业构建灵活高效的人力资源模式，提高企业竞争力，保障企业长足良好发展起到举足轻重的作用。由于人力资源管理信息化在我国兴起时间不长，企业人力资源管理人员应用信息技术的能力不足等原因，企业人力资源管理信息化过程中依旧面临着很多问题。

二、人力资源管理信息化含义和优点

1.人力资源管理信息化的含义

人力资源管理这一概念是在德鲁克1954年提出人力资源的概念后提出的，对于它的含义，国内外诸多学者从不同角度也给出了诸多解释。从综合的角度而言，它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业既定目标。

人力资源信息化是通过信息技术实现的企业人力资源管理的完整解决方案，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。总结来说，人力资源管理信息化通过迅速收集信息来提供更好服务，通过减少HR工作操作成本等措施降低成本，通过革新企业管理理念优化人力资源管理，通过技术运用提供信息和解决方案。

2.人力资源管理信息化的系统构成和优点

人力资源管理信息化系统是对企业人力资源进行全面管理的人和计算机相结合的系统，具有计算机专业知识的人力资源管理人员、与企业配套的技术支持、先进的管理理念是人力资源管理信息化系统的三大组成部分。

人力资源管理信息化的优点主要包括以下几点：

2.1提高HR部门工作效率，降低管理成本

影响HR部门的工作效率的因素主要有每月的工资计算与处理、员工的考勤休假处理、员工信息管理等。这些事务的处理往往占据HR管理人员大量时间，人力资源管理信息化首先解决的就是如何提高他们的工作效率。此外，人力资源管理信息化还可以减少人力资源管理工作的操作成本、降低员工流动率、减少通讯费用。

2.2规范HR部门的业务流程，实现管理的标准化

HR管理者从行政事务中抽身之后，有时间但没有能力规范人力资源运作体系的业务流程。信息化后，有关人力资源的信息便能集中起来并分析，大大优化了人力资源管理业务流程。

2.3为企业与员工提供增值服务

以往HR部门的重心在行政事务上，习惯业务部门提出服务需求，实际上对于HR部门而言，企业管理者和客户就是他们的客户。怎样为客户提供增值服务事关HR部门未来发展战略问题。

2.4改变管理理念，提升员工满意度

2.5提升企业核心竞争力，增加企业利润

三、我国企业人力资源管理信息化的现状和问题

1.我国企业人力资源管理信息化的现状

从目前我国人力资源管理信息化的情况来看，行业之间、相同行业不同企业之间以及不同地域之间发展水平各不相同，差异性较大，个别企业的人力资源管理信息化的水平已经发展到信息化阶段，但大多数的水平依旧落后。现阶段我国企业人力资源管理信息化的现状主要有整体水平较低、信息化基础落后、应用技术落后和真正需求的人力资源管理信息化产品较少。

2.我国企业人力资源管理信息化过程中存在的问题

人力资源管理信息化有其自身的优点，但在企业实施过程中存在的问题也是不可忽视的：

2.1企业对人力资源管理信息化建设的认识不足，缺少资金投入

虽然现在的企业生产和销售都已经趋于完善，但是在人力资源管理信息化的建设道路上却处于停滞甚至是落后状态。造成这种现状的原因一部分在于企业领导者依旧抱着传统的管理理念，没有意识到人力资源管理信息化建设的必要性，领导者的眼光主要集中在生产销售所得的收益，而忽略了人力资源所带来的间接收益。另一方面的原因在于缺乏足够的资金支持，资金问题是我国企业在进行人力资源管理信息化面临的普遍问题。虽然人力资源管理信息化可以降低企业成本，但这是实施之后所得到的效果，在实施过程中则需要投入大量的资金来购买软件，而且人力资源管理系统的开发耗时较长。因此，开发投入使用人力资源管理信息化系统对于企业都是一项不小的投资。

2.2缺乏突出的人力资源管理系统软件产品

人力资源管理软件的开发是企业实施人力资源管理信息化的基础。在我国的发展时间有超过十年的历史，但依旧存在产品不规范、厂商过于混杂、软件供应商水平参差不齐等问题，人力资源管理信息化仍处于初级阶段。一些人力资源管理软件仍以传统的人事管理为中心，不能适应现代人力资源管理的要求。

2.3缺少专业的人力资源管理人员

人力资源管理在我国的发展时间不长，对于中国企业而言，人力资源管理的概念引入变成了“形象工程”，人力资源管理的开发也还处于基础阶段。再者，由于企业管理观念的差异和人力资源管理学科的不健全，导致经过专业培训的人力资源管理人员匮乏，并且一些非专业的管理人员并没有系统掌握现代人力资源管理体系的内容和业务流程。

2.4人力资源管理者应用IT技术的能力不足

人力资源管理信息化的实施对于人力资源管理人员的专业能力要求较高，特别是应用信息技术的能力。我国企业人力资源管理者IT应用能力普遍不高，尤其是在未实施人力资源管理信息化系统的企业，人力资源管理的信息技术应用能力不足势必会影响人力资源管理信息化的效果。

2.5人力资源管理信息化的内容集中在事务处理

企业人力资源管理信息化的内容包括：人力资源规划、工作分析、招聘、考核、绩效考核等诸多方面。目前，我国企业人力资源管理信息化主要集中在人事、薪酬、招聘、考勤等事务，对人力资源规划、工作分析、自助服务内容涉及很少。

四、企业加强人力资源管理信息化的几点对策

1.企业领导者的重视与支持

企业想要推进人力资源管理信息化建设，首要要得到企业领导者的重视与支持。企业的领导者要对人力资源管理工作高度重视，要认识到人力资源管理信息化工作是一项长期投入工作，眼前收益不是很明显，但要眼光长远。作为企业的领导者，一方面要树立新观念和超前意识，充分认识其重要性。另一方面，领导者还要积极参与到人力资源管理信息化的工作中，亲自参与到人力资源管理信息化的规划、设计和实施过程中去，顺利推进人力资源管理信息化实施。

2.优化业务流程和调整组织结构

为适应信息时代的要求，推进企业人力资源管理信息化，企业必须优化业务流程和调整组织结构。人力资源管理系统的实施不可避免地使原有业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起组织结构的变化。一方面，必须优化人力资源管理工作的业务流程，对招聘、绩效管理、员工培训和发展、员工职业计划与离职等流程都要按照人力资源管理系统的要求重新设计。另一方面，必须调整企业组织结构和人力资源管理部门的组织结构。

3.根据企业自身特点，选择合适的人力资源管理软件

根据企业自身的特点和资金情况，对于大企业集团，可以考虑自主开发适合本企业的人力资源管理软件；中小企业，可以委托专业公司开发一套适合本企业的软件。

4.培育突出的供应商和软件产品

企业实施人力资源管理信息化，虽可以依靠自身力量来开发相关软件，但对企业自身要求较高，因此对于多数企业依靠专业的供应商提供解决方案是企业实施人力资源管理信息化的发展趋势。作为供应商，应该介入企业内部去协助其整理业务流程，深刻洞悉企业的人力资源管理和整体管理模式，为企业人力资源管理信息化提供各个环节成套式服务，同时，供应商还应着力提高人力资源管理系统本身的性能。

5.增强全员信息化意识，培养复合型信息化管理人才

人力资源管理信息化覆盖企业所有部门，与企业全体员工密切相关，因此提高企业员工信息化意识对企业和员工个人都十分必要。对企业而言，有助于企业人力资源管理信息化建设提供良好的文化氛围；对员工而言，信息化的意识有助于个人技能的提高。

企业在推进人力资源管理信息化建设中要针对性的设计培训方案，在内容上做到管理理念和技术应用并重，打造复合型信息化管理人才。

6.合理定位人力资源管理信息化

企业必须对人力资源管理信息化有清楚的认识，人力资源管理信息化并非万能的解决方案，盲目追求还有可能给企业带来弊端，避免对人力资源管理软件的过度依赖，在管理过程中还应抓住“以人为本”的思想，注意联系本企业自身情况，注意与员工进行沟通，人性管理和管理信息化两手抓，才能使企业更快适应信息化。

第8篇：人力资源培训的含义范文

一、 企业人力资源管理的传统价值理念与管理性障碍企业传统人力资源管理模式是一种典型的人事管理模式，对应于这种管理模式，存在特有的人力资源管理价值理念。

随着企业外部环境变化和企业对人力资源管理要求的变化，这些传统人力资源管理价值理念已不能适应变革的要求，也引发出一系列管理性障碍。

(一)传统人力资源管理理念中，企业人力资源仅

仅被当作一种资源来看待，结果导致企业人力资源的开发与积累动力不足根据企业资源依赖理论，企业的生存与发展取决于企业资源的数量和质量。在企业发展过程中，可供企业选择的资源有许多，其中，典型的企业资源包括资本、 劳动、 土地等。

其中，人力资源内化在劳动要素中，归属智力资本范畴。无疑，随着企业资源质量的提高，具有高质量的智力资本形态之一的人力资本成为企业发展十分重要的因素。传统人力资源管理也承认并重视企业人力资本的作用和价值。但仅限于把人力资源看成是一种资源形态的认知水平。作为资源形态之一的人力资源无疑具有可替代性。

企业可根据生产对象的特点、 生产工艺的要求和成本— 收益分析原则，选择合理的不同要素资源的组合形式，也就是说，在把人力资源仅看成一种资源时，生产方式不同决定了资源价值的不同。在企业生产方式、 生产过程和市场竞争对人力资源素质的要求都不高的情况下，企业也就没有动力开发和积累原本很重要，但现实又不重要的人力资源，企业最理性的选择是不开发或维持最低的人力资源水平，其结果显而易见。

(二)传统人力资源管理理念是把人当作 “经济人”或 “社会人” 看待，导致企业激励机制和管理机制不完善，影响人力资源潜能的充分发挥人力资源管理是建立在对人性假设把握基础之上。

在任何一个组织中，认识人和管理人是相辅相成的，对人有什么样的认识，就会有什么样的管理人和激励人的措施。

综观管理理论发展史，关于人性假设有四种典型认识形式，即经济人、 社会人、 复杂人和自我实现的人。

由于企业传统人事管理视人力资源为如资本等同的一种资源形式，决定了企业把企业中的人当成经济人或社会人看待，最多也只会是两种人性观的权变反映，即把企业人看成是复杂人。

企业的经济人或社会人假设，也决定了人力资源的管理机制和激励机制。

在经济人假设下，管理当局倾向于采用对工作实施严格的外部监督和运用物质刺激手段来加强对工人的管理。在社会人假设下，管理当局倾向于采取改变工作气氛，建立良好的人际关系，实行有人情味的管理，包括运用精神激励与物质刺激相结合手段来激发工人的积极性。

但这些管理措施和激励手段大多来自于外部，激励的持续性和稳定性不高，影响人力资源潜能的发挥。

(三)传统的基于工作的人力资源管理思想，已逐步显示出与社会发展不相适应，直接影响到企业人力资源开发与积累的效果企业传统人力资源管理思想是一种基于工作的人事管理思想。

这种管理思想是一种把工作看成是组织的基本细胞，组织中的人是被选来承担某项工作，企业的人力资源管理内容也多是围绕让人如何更好地完成组织工作而开展的，也就是说，大部分组织一直是从规定个人责任和活动的工作描述开始人力资源管理的。在这种人力资源管理体系中，员工被选拔以适应工作;被训练以使其保证具有完成工作所需要的素质;同时，以他们完成工作的好坏为基础来支付报酬。

这种人力资源管理思想很好地迎合了人作为一种企业可替代资源的基本管理思想，又很好地解决了组织目标的顺利实现问题，使人力资源管理理论与技巧都得到很大程度的提高。

但随着经济全球化程度的提高，竞争程度日趋激烈，外部环境对组织转型的要求越来越迫切，组织形态发生了变化。

同时，组织中工作的性质也正在发生变化，工作流程再造成为提高企业竞争力的一种重要手段;企业人员工作的丰富化和多样化，成为一种激励员工的手段;同时，也给企业人力资源管理提出新的挑战。基于能力的人力资源管理思想逐步萌发并被企业接受，能力的培养成为企业人力资源开发与积累的重要内容。

二、 企业人力资源管理再造的价值理念

长期以来，企业管理理论与实践是建立在亚当· 斯密的劳动分工理论基础之上。

出于对效率的追求，企业设置了各种职能部门，企业人员也进行了职务分工，形成了等级分明的多层组织结构与管理体系。这种组织结构具有责权明确、 追求效率的优点，但也存在结构僵化、 反应不灵活缺点。

为应付激励市场竞争，企业必须提高市场反应能力，为此，哈默等人提出了企业再造工程，其核心是再造企业流程。与之相对应，企业人力资源管理也必须进行再造。企业人力资源管理再造的价值理念应包括:

(一)坚持人本价值理念

人本价值理念就是以人为本的价值理念，它是企业管理的基本价值理念，也应是企业人力资源管理再造的根本价值理念。

如何理解人本价值理念，笔者认为，它至少有两层含义。

一是确定人在管理过程中的主动地位，把人作为企业发展的根本动力来源，培养人、 激励人，进而展开企业的一切管理活动，实现企业目标。这是舒尔茨、刘易斯等人所提倡的人力资本理论的基本观点。二是不仅仅把人当成实现企业目标的重要工具，而且把人看成是自身需要不断完善和发展的智力资本的载体，应不断完善人、 丰富人和发展人，实现人本身的进步。人本价值理念的第二层含义是人本价值的最根本的含义。

现实企业人力资源管理还仅仅把第一层含义作为“以人为本” 价值理念的全部，进而，人力资源开发、 积累、 评价、 激励也大多遵循对这一价值理念的理解而展开，最终必然影响到人力资源管理效果和企业中人的全面发展，所以，再造企业人力资源管理应全面理解、掌握和坚持人本价值理念，唯有这样才能全面培养人、完善人、 激励人和发展人。

才能获得核心竞争力，企业才能保持持续快速的发展。

(二)奉行能力原则

企业的发展战略理论已由波特的产业竞争优势理论演变为企业核心能力理论，也就是说，人们对决定企业发展的主要因素的认识由外部因素过渡到内部因素，企业能力成为企业发展的关键因素，培养和发展企业能力也成为企业战略核心内容。与之相适应，企业能力的取得，特别是企业核心能力的取得，主要取决企业智力资本，而智力资本又主要依赖人力资本，那么，促使人力资本形成和提高的企业人力资源管理再造，就必须奉行能力原则。

企业人力资源管理再造奉行的原则主要体现在两个方面:一是以改善人的心智模式为人力资源开发的最终目的;二是培养和发展学习型组织。

前者是人力资源管理的根本，后者是人力资源管理的组织保障。具体的讲，企业人力资源管理再造应做好以下几个方面的工作:11激发个人意愿，实现自我的超越。人力资源管理的目的就是实现组织中人的完善与发展，而企业人的完善与发展是与企业人的自我内在动力有直接关系，企业人有自我超越的个人意愿是企业发展的基础，企业人力资源管理再造首先要做的工作就是激发个人意愿。

激发企业实现自我超越意愿的方法可采取目标愿景激励法，即通过制定组织愿景，使企业人建立个人意愿，并保持创造性张力，实现个人的自我超越。

21实现学习与工作的整合。现实企业人力资源开发过程中，学习与工作往往是分离的(包括内容与过程两个方面) 。企业领导出于工作目的要求，推动员工学习;而员工的学习带有完成任务的性质，结果培养效果不佳。为使学习与工作有机融合，

(1)制定企业人力资源规划，并建立培训效果反馈机制，实现系统性培训;

(2)实行职位轮换、 工作丰富化等手段，实现学习与工作的有机结合;

(3)采取内外部人力资本投资机制相结合原则，形成学习与工作的多种融合渠道。31 建立组织共同学习机制。组织人力资本积累是个渐进的过程，学习是人力资源的终身行为。为实现企业人力资源的持续学习的目的，必须建立组织共同学习机制。

这种共同学习机制就是指当组织成员在日常工作中存在对工作的理解和过程的歧见后，组织成员分析冲突的根源，在较大范围内进行讨论，激发群体共同的创造力，解决问题，实现组织学习的目的。共同学习的方式主要可用信息交换会议、 特别会议制度、 成员深度会谈和讨论等。

(三)承认人力资本产权价值

组织人力资本产权价值的表现形式包括组织形态和人本形态两种表形形态。不论哪种产权形态，企业人力资本在与物资资本结合后，产生经营结果。也就是说，在企业经营结果中，有企业人力资本的贡献，并且，随着人力资本作用的提高，人力资本在企业发展中的贡献也越来越大。由此，必须承认企业的人力资本产权价值。具体地讲，就是在设计企业激励机制和激励方式时，要体现人力资本的价值。

第9篇：人力资源培训的含义范文

[关键词] 人力资源会计确认 前提 核算 报告

人力资源会计是对人力资源的成本和价值给予确认、计量和记录,并将其结果报告给各有关方面的一种会计管理方法.人力资源会计在西方被定义为"把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告",是"鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法"。

一、人力资源会计的确认与计量

1.人力资源会计的确认

人力资源会计的建立,依赖于一个最基本的前提条件,就是人力资源即人的能力能够作为会计资产进行核算。在传统会计中,资产必须具备以下四个条件:第一,它是以前的交易所形成的;第二,它必须为企业所拥有或控制;第三,它能够以货币进行计量;第四,它能够为企业带来未来的经济利益。

(1)作为人力资源载体的劳动者进入企业就是人力资源产权的分解和交易的结果。

(2)人力资源也是可以通过货币进行计量的。在人力资源会计发展史上出现的人力资源成本计量模型和价值计量模型可以对人力资源的取得成本、开发成本、使用成本、替代成本和人力资源价值进行计量,意味着人力资源可以用货币计量。

(3)在正常的情况下,企业所拥有或控制的人力资源在企业的生产经营活动中能够发挥能力,体现其价值,为企业带来未来的经济效益,这是不言而喻的。

综上所述,企业在人力资源的载体――人身上的投资是企业付出的可以用货币计量的投资,是可以取得预期收益的权利,是企业能够控制和利用的,因而可以定义为会计资产。

2.人力资源会计的计量

(1)取得人力资源支出。取得人力资源支出指会计实体为了获取某一项人力资源所发生的各项支出,具体包括:①招工支出;②选拔支出;③定岗支出。

(2)维护人力资源支出。维护人力资源支出指企业为将职工留在企业工作所发生的各种经常性支出,包括工薪及奖金支出、劳动保健支出、医疗保健支出、社会保险支出、人事管理部门的支出。

(3)开发人力资源支出。开发人力资源支出指企业为提高员工素质而发生的各项支出,包括:①上岗前培训支出,是指为了使职工具备完成特定工作所需要的技能,适应特定工作岗位的要求而发生的各项支出,如见习费用、培训费用等;②在职培训支出,是指职工达到熟练程度以前发生的各项支出;③脱产培训支出,是指脱产学习,以提高员工素质,使之能适应新工作的要求而发生的支出,如教员工资,学员培训期间应发的工资,材料费、差旅费、住宿费、学费等。

如上所述,现行会计不问支出的性质,将人力资源支出一律计入当期损益的做法,显然是不合理的,人力资源会计正是要改变这一做法,使会计信息更具真实性、相关性。

二、人力资源会计的核算

1.“人力资产”账户,总括反映人力资产的增减变动情况。其借方反映人力资产的增加,贷方反映人力资产的减少。

2.人力资产累计摊销“账户,其贷方反映按一定的摊销率计算的人力资产摊销额,借方反映因退休、离职等原因退出企业的职工之累计摊销额,余额表示现有人力资产的累计摊销额,本账户应按照对应的人力资产明细账户设立相应的明细账户。

3.人力资产取得成本“账户和”人力资产开发成本“账户,这两个账户是成本计算性质的过渡账户,用以分类汇集企业在人力资产上的投资,借方反映投资支出的实际数额,贷方反映转入”人力资产“账户的金额,期末余额在借方,表明对尚处于取得和培训阶段的职工的投资。

4.“人力资本”账户,当企业一旦拥有人力资源时,一方面使企业获得了人力源使用权,增加了人力资产;另一方面,也使劳动者成为权益人,增加了人力资本,它在数额上应等于人力资产原值加上人力资产评估增(减)值。该账户属负债与所有者权益之间的特别账户。贷方反映实际取得的人力资本的价值,包括人力资产原值和人力资产评估增值部分,借方反映劳动者离开企业和评估减值时的减少额,期末余额在贷方,表示企业期末人力资本现有价值。

三、人力资源会计的报告

1.资产负债表的改进

资产负债表上,“人力资产”可以作为一个单独项目列示在固定资产和无形资产项目之间,反映企业现有人力资产的价值。因为人力资产是由人力资源投资而形成的,且持续期限往往超过一年,所以作为企业的一项长期资产;由于“人力资本”是介于负债与所有者权益之间的一种特别权益,故应在负债和所有者权益之间增设劳动者权益项目,用于反映企业的人力资本现有价值。

2.利润表的改进

在利润表上,可在销售(营业)成本、管理费用、营业外支出项目下分别增加“人力资源成本费用”项目,用于客观披露企业为使用人力资源而发生的不应资本化的费用和对人力资产的投资附加成本的摊销。

3.现金流量表的改进

在现金流量表上,可在投资活动中产生的现金流量下单独列示反映企业为取得、开发、培训人力资源而发生的现金流出和企业人力资源带来的现金流入。

四、人力资源会计的发展前景

由于社会客观因素的制约和理论发展的不够完善,人力资源现在还不能够立刻广泛的付诸实施。随着人力资源会计的理论完善和社会的发展,我们坚信人力资源会计既是具有科学性、合理性的,也肯定具有应用的价值。人力资源是能够为企业带来经济利益的经济资源,人力资源会计能够促使管理者重视人力资源的利用,从而提高企业的管理水平;通过对人力资源信息的分析,能帮助企业管理者作出关于长期投资的合理决策,从而提高企业决策的正确性。随着人力资源管理工作在企业管理中的地位和作用越来越突出,未来人力资源会计的发展空间将更加广阔。

参考文献:

[1]《国际会计准则》,中国财政经济出版社,1992