财务战略规划方案精选(九篇)

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第1篇：财务战略规划方案范文

（一）企业对预算工作认识不足

一些企业对于全面预算理解存在着误区，传统预算仍然以财务指标为中心的管理模式，财务部门埋头做数字游戏，不关注企业战略规划，仅根据一定的增长比例进行经营目标预测，这种工作方式同时也会导致公司其它部门对全面预算工作重视程度不高。

（二）战略规划缺乏可实施性

在制定战略规划目标过程中，企业不仅要对内部管理现状进行了解，还要正确掌握外部环境的变化情况，以此为依据编制预算管理框架。但是，不少企业在实际工作中，仅将战略规划作为口号，并没有如何将战略规划融入全面预算的明确思路，导致预算人员在编制过程中存在局限性，对于如何将公司现有资源进行合理配置缺乏整体考虑。

二、围绕战略规划的企业全面预算管理的实例研究

本文主要以A软件企业作为研究对象，深入剖析A软件企业在原有预算模式下存在的管理问题，并提出如何以战略为指导实施全面预算管理。

（一） A软件企业简介

A软件公司是国家重点软件开发企业，某国有上市公司全资子公司，主要经营业务为电信集成供应、电信软件开发等。主要客户是中国联通、中国移动及中国电信三大电信运营商，公司在中国北方五省及南方三省均有项目，每年新开工项目几百个，人员规模达到600人以上。近年来，依托于电信行业一系列的重大变革，公司的战略规划是稳中求快地推进公司向综合软件和应用服务供应商的转型。

（二）预算管理现状

A软件企业拥有明晰的法人治理结构，机构设置简单，在管理权责上分配合理，但由于企业管理层对于预算管理工作重视程度不足，仅将年度预算视为财务部门的主责工作，公司其它部门对预算工作参与意识淡薄，对如何合理使用企业各类资源缺乏计划性，导致年度预算无可操作性，无法发挥全面预算管理在企业战略发展规划中作用。

（三） A软件企业全面预算管理的实施

1.战略发展规划的编制

A软件企业应首先制定企业中长期战略发展规划，对企业发展的现状和外部环境进行分析，深入了解企业发展竞争的优劣势及在行业中的地位，使编制完成的规划目标符合企业的发展需要，避免闭门造车。比如分析宏观环境，国家采用信息化提升工业化水平的整体政策下，行?I信息化需求规模进一步放大，属于政策利好。同时，随着行业的不断向着规范化及制度化方向发展，对企业资质的要求逐渐提高，加之人才竞争的影响，需对市场规模进行深入分析。在金融、电信等行业信息化规模继续处于领先地位的同时，水利信息化、IT服务等需求快速增长。在每个行业的细分领域，市场规模增长呈现不均衡局面，在增长的整体态势下，某些细分领域在某个时期会出现负增长。

企业根据一系列分析结果，编制符合企业战略定位的中长期发展规划，并提出指导思想和基本路径，比如公司的固本转型运作已经初见成效，产业格局不平衡局面有所改善，还需要继续调整。公司已经建立了资金运作和对外合作等多种业务拓展模式，还需继续创新。为此，企业应对研发工作进行不断强化，加大资金投入，提高研发程度，从而维持年度研发投入占比的稳定，促进其在安全状态下向上增长。企业战略规划中往往会充分分析潜在市场和准备深挖的业务目标后确定规划期间内的财务指标，如把销售收入增长10%，利润增长8%，净资产收益率保持在6%，资产负债率低于行业平均水平等确定为规划期内的目标值。

2.经营计划的编制

战略发展规划是在一定时期内企业发展的纲要，企业应根据纲要的要求进行经营计划的编制工作。经营计划的编制过程是公司按照战略规划的要求对企业各类资源进行配置的过程，也为下一步全面预算编制打好基础。

在编制销售计划时应考虑，企业将销售收入增长10%定为战略目标，主责部门为市场部及产品部门。市场部门应进行各类产品的盈利性分析，制定针对不同客户的销售策略，不断扩大市场份额。在编制生产计划时，产品部门应根据公司的产品规划、研发规划制定出生产计划，把握住系统上线、系统初验、系统终验及终验后维护关键客户检查点。质量管理计划的编制，应强化监督检查，建立统一内控平台、统一监察体系和统一问责制度。人力资源计划作为专项计划编制，涉及公司各部门人员编制的安排，应坚持效益导向的原则。在编制成本管理方案过程中，涉及企业内部多个部门，因此利润中心要对如何压缩成本进行综合考虑，成本中心应考虑如何利用现有资源进行成本的精细化管理，公司管理层应考虑如何根据预算目标对成本费用预算监控到位。

3.全面预算方案的编制

公司财务部负责预算工作的总体安排、汇总编报，应将全面预算工作划分为专项预算（如研发支出、合同、回款、人力资源、资产购置），业务预算（如各产品部门经营预算、市场费用预算、各职能部门费用预算），公共费用预算（如房租水电费、保洁费、物业费、办公耗材）等，分别进行归口编报。以战略规划为指引编制完成的各项经营计划，此时可以作为预算编制数据的可靠来源。如销售计划在深入了解主要用户下一年度的项目投资计划后，据此可以预测合同及回款的额度，并且可以根据经营计划进行销售费用的预算。生产计划在明确把握住在施项目客户检查关键点后，结合销售计划，即可预测下一年度的生产规模。

公司财务部将各部门根据经营计划编制出的预算数据分类汇总后，按照财务测算方法，导出未来一年的预测财报及相关财务指标。由于公司各部门负责的经营计划均相互关联，并且与战略规划相结合，如存在预算偏差，容易查找问题所在。

4.预算指标的分解与考评

全面预算方案最终确定后，公司应根据预算主体将预算指标转化为考核目标值，如为利润中心设置可支配收益、部门利润、成本控制等考核指标；为研发中心设置新产品研发投入完成率、当期新产品资本化完成率等考核指标；为成本中心设置成本费用完成率、人工效能等考核指标，并以公文形式正式下达。

预算考评可以对企业的相关预算主体的业绩以及执行状况实行考察及评价，也正是这种特性，要求预算考评制度在预算管理中发挥承上启下的作用。各项预算指标被分解下达后，企业可以根据承接预算主体的性质，小到单个项目、大到利润中心、成本费用中心以及公司整体经营情况进行全方位的预算考评，对于预算执行的相关信息予以有效反馈，随时关注预算的执行的情况，在预算计划出现偏离时，及时查找问题所在，并对预算进行相应调整。因此，强化考评机制，能够显著提高企业预算执行能力。企业应建立关键指标考核体系及相应考核办法，对各部门预算指标的执行情况进行评价和考核，并将考核结果与工资绩效挂勾。

第2篇：财务战略规划方案范文

[关键词] 运筹思想；企业管理；应用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 07. 033

[中图分类号] F224.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）07- 0053- 02

1 运筹思想简述

运筹思想是通过科学有效的方法来探究人们对不同类型资源的利用与配置工作的基本规律，从而使得单位资源利用的功效可以得到最大化体现，以实现宏观整体优化的目的。运筹思想可追溯到中国奴隶社会时期。运筹思想在军事领域的应用也可以追溯到奴隶社会时期，而军事运筹学则是在第二次世界大战之后才开始成为一门独立学科的。

20世纪70-80年代，以美国为首的资本主义国家的运筹学界，就运筹学的根本、现状以及今后发展趋势进行了一次大讨论，从此，该学科就正式成为一门集基础性与交叉性于一体的科学。国内运筹学在实际生活中的运用始于20世纪50年代的建筑业和轻纺业。紧接着在交通物流、水电工程以及邮政领域开始方面均存在着应用，特别是在物流方面，图上作业法由此产生，同时从纯理论角度论证了它的合理有效性。运筹思想在实际生活中的应用范围非常广。比如说，在企业管理里，利用运筹方法对为不同的决策方案予以合理有效的评估，从而为高层领导决策提供服务，让单位管理人员可以更好地优化配置有限的资源。运筹思想之升华注定会与智能科技的发展有很大的关系。

2 运筹思想和企业管理

“管理就是决策”，决策贯穿于管理的全过程，它在问题处理的过程中有不可或缺的作用。决策不同的形式，主要有标准化决策、双重决策、多方案性决策以及创新型决策。在标准化决策中，评估不同方案以及找出某一最优方案为研究问题的步骤里，可以进行定性和定量的研究。定性研究很大程度上要依赖于管理人员的主观能动性。若管理人员对要决策的问题有着很多的经验或这些问题不复杂，对此作出决策即偏重定性研究；相反，若管理人员对此方面的经验不足或要处理的问题非常棘手，如此一来定量研究在管理人员的最终决策里就会起非常重要的作用，要增强定量研究能力就应该学习运筹思想及其方法。运筹思想在企业管理中的以下方面发挥着重要的作用。

2.1 战略规划

战略规划是一个单位为寻求长远发展，对发展目标和完成目标的方式和策略设计的持续性以及整体性的计划。一个单位进行战略规划是为了增收节支、开源节流，并且提高服务质量。如物流成本的主要成分有运输以及库存成本，选取最合理的运输线路以及最有效的资源配置形式，成为增收节支的主要渠道，因此，必须应用运筹思想去寻求最科学的方案。单位战略规划是企业管理具体方面的一大革新，即把企业当成某一体系，力求使该体系内外的资源能够得到合理利用，这其中就渗透着运筹思想。设计合理的战略目标为公司战略的关键，战略目标成为企业的生产经营行为在某一时间段里所期望取得的成绩。企业须根据内部拥有的资源去设计一定时期特定的战略目标，以求使得这些资源能得到最优化的配置和最有效的利用。

2.2 生产管理

企业的立足与成长须应用运筹思想，从宏观上确立与需求相适应的生产、仓储以及劳力分配等计划，力求使得利润最大，增收节支。在生产管理里，经常会通过作出运输规划、线性规划以及对偶规划来处理这种问题。

2.3 物流管理

在企业管理里不时会产生物流方面的问题，比如说，企业的原料由仓库送到不同的生产部门，不同生产部门的产品再各自送往成品仓库。这样的物流方式通常均有一定数量的货源地，也有一定数量的售货地，不同的货源地有若干的产量，不同的售货地分别有若干的销量。物流管理在根本上说即为怎样安排调度才可以使不同地点的需求得到满足，同时使物流活动的总成本尽可能小。

2.4 库存管理

要是说生产管理是从信息流的方面统筹以及控制生产活动的开展，那么库存管理就是从物质流的方面来统筹以及控制生产活动的开展。存储具有物质属性，所以对生产活动的正常开展发挥着更直接的功效，库存归零就代表生产停顿，但是它的存在却代表着占用资金与资源，如此尴尬的处境使得库存管理难度加大。

2.5 财务管理

运筹思想在财务管理里的作用十分突出。运筹思想与投资决策、成本核算分析以及证券管理等有关。公司债务重组以及通货膨胀会计等均须以运筹思想作支撑，同时应用到运筹学的若干方法。比如说，在投资决策分析当中，一公司拥有若干资金，在未来一些年份里，能够用其去买债券，能够在各年份之初以若干金额进行投资等，现在需要对此不一样的投资方案予以决策，从而选出最优方案，以求公司的收益能够达到最大。此时就应该用到运筹思想，通过运筹学里面线性规划的求解以及决策论的分析来予以处理。

3 总 结

随着经济的发展，运筹思想在管理中的地位越来越重要，在企业的战略规划、生产管理、物流管理以及财务管理等方面均发挥着重要的作用。充分运用这一思想，可以在社会经济发展过程中更加科学地优化资源配置，实现精细化管理。

主要参考文献

第3篇：财务战略规划方案范文

关于传统会计信息与企业战略决策之间的不相关性，近年来国内有许多学者也发表过相关文章，他们普遍认为传统会计信息系统提供的信息相对比较孤立，缺乏时效性，非货币性信息披露不完全，不能根据使用者的特殊需求自定义，无法满足价值链分析的需要，有必要对传统会计信息系统进行重组和改造。本文首先讨论会计信息的种类及其与企业战略规划的关系，然后分析迈克尔・波特提出的关于企业战略规划的价值链分析框架，并进一步讨论运用现行会计信息系统提供会计信息进行价值链分析时面临的困难。最后就如何运用现代信息化技术手段，提升会计信息质量与报告方式作进一步讨论，以更好地满足企业价值链分析的需要。

一、会计信息

根据会计文献综述，会计信息主要包括三方面：财务会计信息、成本会计信息和管理会计信息。随着社会经济的发展和会计学科理论的不断成熟，后两者之间的界限变得越来越模糊，主要原因是会计信息使用者越来越重视成本会计信息的运用，而不再只关注成本核算过程和方法本身。

（一）财务会计信息 财务会计的主要职责是根据企业会计制度和会计准则的要求，按照规定的内容和格式向外部信息使用者提供能反映企业真实财务状况、经营成果和现金流量等的会计信息。现实生活中，在会计准则框架下所产生的会计信息完全不能满足企业战略决策的需要。虽然依照会计准则及会计惯例对外披露了企业真实的财务状况，但这些反映企业财务状况的会计信息本身是对企业过去交易或事项的反映，缺乏时效性。由于财务会计对外报告的目的并不是为了制订企业战略规划，所以运用财务会计信息进行企业战略规划是不合理的。因为最终创造经济价值的不是会计惯例，而是对企业价值链和竞争优势影响重大的关键活动。

（二）成本会计信息 成本会计提供的信息最初有两个作用：核算产品成本以满足对外报告的需要；满足企业内部责任控制的需要。后来随着成本会计的发展及企业战略规划的需要，成本会计的功能有所拓展，同时要为企业决策提供成本信息。然而，尽管知道成本会计要为企业战略规划提供信息，但究竟如何运用成本会计信息进行战略规划，尚无有效且可行的方法。不过，最近的研究普遍认为，传统成本会计信息与企业价值链分析的这种不相称性，主要是因为在成本归集方面，成本会计与价值链分析均有各自独特的归集方法，且这些方法之间具有不相容性。与满足所有各方面信息需求的现行通用会计信息系统相比，价值链分析更需要根据其特殊目的单独设计一套成本归集系统，以促进企业战略成本分析的实施。

（三）管理会计信息 与成本会计相比，管理会计更注重规划与控制。就规划而言，一般包括两类：一个是常规规划，一个是战略规划（包括特殊决策规划）。一个有效的会计信息系统，是能够提供规划及控制所需要的会计信息的。但与前面论述相同的是，在战略规划及其所需会计信息方面，现有理论仍没有做出详细阐述。现行会计信息系统设计的初衷是对外提供财务报告以及为企业一般决策提供会计信息，但如果需要直接使用这些会计信息进行战略规划，实践证明是非常困难的。因为战略规划所需会计信息与企业内部一般管理所需会计信息是完全不同的。

任何会计主体记录和报告会计信息主要有两个目的：其一是满足法律法规对一般企业必须提供合法性会计信息的要求，其二是为企业内部管理者提供相关会计信息，以满足管理决策和内部控制的需要。目前成本会计所提供的信息基本能满足上述两个目的。但是，成本会计虽然能够准确核算产品的真实成本，但无法为企业战略规划提供充分的会计信息。对于财务会计提供的信息而言，只能表明企业经过一系列生产经营活动，最终以财务报告形式表现出来的企业战略执行的结果。而对于如何评价既定战略的经济价值，或者如何在互斥战略间进行决策，财务会计提供的信息则无法满足需要。管理会计理论近年来虽有很大的发展，但到底如何运用会计信息进行价值链分析，相关理论与方法阐述的还是不够详细透彻。所以，传统会计信息系统提供的会计信息不仅对价值链分析没有重要帮助，而且某种程度上还阻碍了企业价值链分析过程。

二、价值链分析框架

价值链最早出现于20世纪60年代，分析师使用价值链用以分析矿产出口经济的发展路径。到了90年代，随着迈克尔・波特在其所著《竞争优势》一书中对价值链作出的详细论述，价值链分析工具逐渐被广泛使用。一般所指的价值链概念，是所有与企业生产经营活动有关的，能够为企业创造价值的，并且彼此相互联系的企业活动共同作用的结果。这些价值创造活动能够促进企业以最有效的方式将所有投入转换为最终产品或服务，帮助企业创造和持续保持竞争优势。按照波特的观点，企业获得竞争优势有三种途径：低成本战略、差异化战略和集中战略。而价值链分析恰恰提供了这样一种方法，将企业整体分解成许多战略活动，以识别和确认各项活动的重要性，明确这些活动对成本行为及差异化的影响程度。一般情况下，价值链由五项基本活动和四项支持活动构成。基本活动包括：进料物流、生产经营、发货物流、市场销售和售后服务。而支持活动则包括：采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施。波特的价值链模型如图1所示。从本质上来看，价值链工具能够分析组织各项活动的性质，帮助企业在战略规划中明确自身的优势与劣势。

NPV=■+■-LP±？驻C

对于企业价值链上多个可供选择的流程F1，F2，F3，…，Fn来说，通过计算比较收益净现值来确定是否进入该流程或者放弃进入而选择其他流程，而对于整个企业价值链来说，通过计算比较NPV来确定最优的价值链组合，以获得企业在行业中的持续竞争优势。

[本文系2014年江苏高校哲学社会科学研究基金项目“价值链分析视角下跨组织成本管理研究”（编号：2014SJD303）阶段性研究成果，同时受江苏省高校“优秀中青年教师和校长境外研修计划”项目和江苏省高校“青蓝工程”项目支持]

参考文献：

[1]李真：《ERP环境下价值链会计业务流程重组探讨》，《财会通讯》（综合・中）2011年第2期。

[2]张华平：《价值链会计业务流程控制研究》，《中央财经大学学报》2011年第2期。

[3]王满、王晶琦：《基于价值链的管理会计决策方法研究》，《财经问题研究》2012年第9期。

[4]杨周南：《价值链会计管理信息化的变革》，《会计研究》2005年第11期。

[5]茅迪：《价值链视野下的企业会计管理研究》，《生产力研究》2012年第4期。

[6]向俊：《XBRL在价值链会计信息处理中的应用研究》，河南大学2009年硕士学位论文。

[7]刘君：《价值链会计信息系统再造》，首都经济贸易大学2009年硕士学位论文。

[8]吴孟珠：《IT环境下价值链会计研究》，西北农林科技大学2007年博士学位论文。

[9]Tarun Kanti Bose， J.. Market Segmentation and Customer Focus Strategies and Their Contribution towards Effective Value Chain Management. Intemational Joumal of Marketing Studies， Vol. 4， No. 3； June . 2012.

[10]Chivaka， Richard， J.. Strategic Cost Management： Value Chain Analysis Approach. Accountancy SA； Aug. 2007.

第4篇：财务战略规划方案范文

【关键词】预算管理 重点 难点

ABC公司作为一家业内知名的生产企业，经过多年发展，目前已处于成长期，为了实现更好更快的发展，公司实施了全面预算管理。在实施过程中，针对预算管理的重点及难点问题，ABC公司从企业实际出发，在开始实施预算管理前就做了大量的前期准备工作，并且在实施过程中不断分析及总结。本文通过对ABC公司预算管理的实务分析研究，阐述了其预算管理的重点问题，包括预算管理的组织工作、预算管理的模式与编制方案的选择等，还针对实践中预算管理的难点问题，如涉及“极小化诱导”的战略目标控制、涉及“灵活性”的预算动态管理等提出了解决方案。相比于传统的企业预算重点突出经营与财务目标，ABC公司的预算管理还引入了“企业社会责任与会计、人力资源会计”等概念。

一、预算管理的组织工作

ABC公司引入全面预算管理的概念，将“全员”、“全额”、“全程”的预算管理理念在公司内进行全面的宣传贯彻。公司成立了专门的预算委员会，委员会主席由董事长担任，董事会指派公司财务总监担任执行委员，其他委员包括营销总监、技术总监、行政总监。执行机构由包括财务部、行政部、市场部代表在内的公司预算小组组成。

预算委员会执行委员负责组织全面预算工作。预算小组负责准备与预算准备会议、正式会议相关的书面文件材料，就全面预算编制内容提交包括编制说明及相对应的预算表格（电子版），设计年度预算汇总软件。编制说明主要包括公司战略目标规划说明、全面预算管理的概念、预算编制的前提假设条件及基本方法；年度主要经营与财务指标、预算与实际差异控制比较表、对应的业绩考评指标；影响预算编制的可预见因素、应对方案。

每年度9月由预算委员会组织召开年度预算准备会议，委派公司预算小组对相关部门负责人及预算编制人员进行培训、编制下年度预算方案，拟定会议通知、会议议题及日程，对年度经营总体目标及指标作出初步分解。10月召开年度预算正式会议，修订及分解年度销售总目标，按照销售产品类别、数量、金额，确定片区销售目标，确定各项财务指标，制定年度考核指标。11月由预算小组完成年度预算的编制工作并提交预算委员会于12月审定。次年1月起开始实施年度预算；次年3月，按新年度的宏观经济趋势对预算作出初次修订；次年6月、9月则分别对年度销售指标进行再次修订。

二、预算管理模式与编制方案的选择

预算管理模式包括分权式、集中式等。对于成长期的ABC公司，较适宜选择集中式预算管理模式，由母公司统

一编制母子公司预算，目的是促进内部控制制度统一、规范。在公司实施预算管理的初期，子公司预算也相对简单一些，仅明确重要的经营与财务预算指标。

处于成长期的ABC公司当前强调营销战略的实施，基本是以销定产，同时力争扩大产品市场占有率及产品知名度，因此适宜采用以销售预算为起点的预算编制模式。预算分为销售及收款预算、采购与付款预算、费用预算、投资融资预算（包括投资、融资）、现金流量预算、合并预算（预计资产负债表、预计损益表）。采用以定基预算为主，零基预算为辅的模式，某些指标也采用弹性预算。现金流量预算还采用了类似“滚动预算”的方式。

三、避免预算“极小化诱导”对实现战略目标的影响

通常，人们会认为预算与业绩考核挂钩，只要完成了预算目标，就完成了业绩，这就是所谓的“极小化诱导”。也就是说，各部门制定经营目标及财务目标时总是相对保守，确保能在较小的压力下完成目标。在这种情况下，企业战略规划将受到一定程度的发展限制。例如，在确定片区、部门经营预算指标的过程中，经常存在部门负责人与预算委员会讨价还价的情况。对此，ABC公司在设计预算指标时就有所考虑，如营销费用预算按销售额的一定比例确定，而业务人员的奖金分别以销售额、利润率作为权重进行分配，当然也考虑到应收账款回收率等因素。其次，为了鼓励业务人员发现和抓住新的业务增长机会，在制定具体预算指标时，对新市场、新业务的费用考核指标有所放宽。同时，公司的激励制度与企业战略目标相结合，促进员工发挥主观能动性，从而避免预算“极小化诱导”对实现战略目标的影响。另外，预算执行年度对指标的适时修订也对此发挥了一定作用。

四、预算执行过程的动态管理

预算管理的基本框架确定以后，ABC 公司为解决预算管理缺乏灵活性的难题，还将“现金流量预算”采用类似“滚动预算”的形式，缩短“滚动时间周期”，分别编制周、月、季的资金预算，及时根据实际情况变化调整资金调度方案。某些指标的制定则采用“弹性预算”，按照各年度的经营环境和市场竞争格局，确定适当的“弹性”，“紧中有松”，“松紧有度”，使严谨的预算能够实事求是地符合公司战略规划的需要，符合公司整体利益趋向。

在考核年度主要经营与财务指标的实现程度时，除了编制预算与实际差异控制比较表、计算业绩考评指标外，更关注预算与实际差异产生的原因分析、区分内部及外部原因，考虑对预算执行结果产生的因素是编制预算方案时的可预见因素，还是执行过程中发生的非经常因素，强调提出纠正预算偏差的应对方案并落到实处。预算管理要与企业内部控制相结合，确保权责分明，保证预算指标的实现。同时，对预算执行情况进行持续监督并及时反馈，必要的时候可以开展内部审计。

在预算管理过程中实行动态管理，关注宏观经济环境，重视经营风险与财务风险的管理，及时调整预算方案。如ABC公司有境外子公司，在汇率大幅波动、金融风险增大的全球经济环境影响下，必须管理好境内外子公司的现金流量，及时调整外币折算金额。

五、引入“企业社会责任与会计、人力资源会计”概念

从现实意义上，ABC公司作为一个经营实体，不仅承担着股东责任、盈利管理责任，也扮演了“社会企业”的角色、需要承担一定的社会责任，如环境保护、社会公益等责任。正是考虑到企业需要承担起诸如环境保护、科技进步、社会公益的责任，ABC公司将环境保护设施、技术研发、公益捐赠等项目支出纳入了年度预算。

在ABC公司看来，人力资源成本与收益的问题也将最终成为会计问题，这是因为成长期的企业、人力资源战略规划与企业经营战略也应相得益彰。因此，在编制年度预算时，人员费用预算不仅仅包括员工的薪酬福利支出，还将人力资源的招聘、培训、时间成本考虑在内。

主要参考文献：

[1]预算管理手册(第5版).(美)威廉.拉利主编，王斌等译.北京:人民邮电出版社，2007年7月第1版.

第5篇：财务战略规划方案范文

关键词：预算管理；战略导向；平衡计分法；战略思考

当今社会经济的繁荣很大程度上归功于企业的建设，不同规模的企业都采用了相应的预算管理办法来指导其生产实践。其中传统的全面预算管理作为一个成熟的管理工具，具备良好的资源分配与生产控制的方案，已经被大多数企业采用。然而，随着社会生产力和生产关系发生的巨大变革，同行业各企业竞争关系日趋激烈，企业内部某些部门也面临着升级转型的困局。全面预算管理这一工具已经不能有效地实现与企业发展战略保持同步，已无法有效地适应企业中长期全局健康发展与价值理念的落实。

平衡计分法（Balanced-Scorecard）是由美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特・S・卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁的大卫・P・诺顿提出来的。平衡计分法的核心是企业战略，建立基于财务、客户、内部经营、学习和管理四个基本维度，并将战略规划细化分为企业各部门各单位可具体执行的管理工具。从平衡计分法的基本定义可知，其具有融合企业战略目标与资源预算管理的功能，不仅可以从战略布局上通过平衡计分法指导企业预算管理的具体实施，而且还能够实现企业各部门之间、长短期之间、上下级组成人员之间信息的高效流通，有利于整体的团结与成长。

一、战略管理与全面预算管理的比较

顾名思义，战略管理是企业领导者和管理者着眼于企业的长久繁荣，制定的未来发展方向和综合目标，而全面预算管理是企业短期生产经营的目标以及对生产资料配置的采取的具体措施，是各单位各部门具体的行动方案。二者相比，其区别主要体现于以下几个方面：

1.管理主体不同

战略管理的主体主要是企业的领导者和高层管理者，因为他们的工作就是统筹整个公司从采购、生产、销售和服务一条龙的运营资源，获悉外部竞争环境变化的信息，能够很好地把握一个企业的价值追求和前进方向，从而制定出具有全局视野的可持续的企业发展战略规划，对于一个公司的长盛不衰至关重要。全面预算管理的主体是各部门责任中心、各责任人甚至包括各基层员工，因为全面预算管理是企业生产经营的具体实行的指导，只有工作在一线的员工和负责人能够掌握自己岗位上资源分配和生产进度等情况。战略管理和全面预算管理不同主体是企业正常运转的关键所在，通过上中下层人员对企业管理的不同认识，充分调动企业员工的生产积极性，自上而下地指导战略目标与预算管理的接轨。

2.管理对象不同

战略管理的对象是企业整体，通过制定长远发展的战略规划来协调指导各部门各单位的活动，统筹资源，从而实现企业整体而非单个分支的转型升级及优化，促进各分支协同健康发展。全面预算管理的对象着眼于单个部门或单位，该部门的预算管理只关心如何合理有效调动各方面的资源，制定具体的决策行动方案，最大化地实现本阶段本单位而不是整个企业的生产要求。

3.管理时间与目标不同

战略管理面向的是未来，公司制定战略目标是基于内外部环境的优势、劣势、机会和威胁建立起来的中长期规划，一般需要五年以上，其目的就是保证生存和快速发展。全面预算管理面向的是当前，企业根据当前所掌握的资源和生产生活的实际情况，运用手段对生产制定行动计划和流程控制，一般不超过一年或只需一个生产周期，其目的是保障本单位短期内完成生产任务。

二、传统预算管理的缺陷与不足

由于缺少诸如平衡计分法这样的工具，企业的无法将战略管理与全面预算管理进行有效的融合，我国很多企业目前仍沿用该管理模式，导致战略规划与预算管理的严重脱节，无法落实战略目标。具体的传统预算管理的缺陷与不足如下：

1.传统的全面预算没有战略导向

因为传统的全面预算假设企业周围的环境都是稳定的，竞争条件是良好的，企业生产成本和销售成绩都是可预测的，传统全面预算管理忽略了战略的存在，公司单纯以实现利益最大化为目标。但是事实并非如此，当今社会同行业企业竞争激烈，企业必须在这种不稳定的常态中生存和发展，战略管理已经得到各方面的高度重视，没有战略导向的预算管理对企业的生存反而是一种威胁。

2.忽视长期发展

在传统全面预算的模式下，由于没有基于企业长期发展问题思考的战略导向支撑，企业管理人员往往只执着于当前阶段该部门的生产经营优化，而忽视了整个企业将来发展状况。企业缺乏战略性思维的后果就是短视化，眼光不能长远的企业注定在时代的浪潮中湮没。

3.评估标准过于单一

传统的全面预算，对于产品成本的评估仅限于标准成本，而对于制造费用、销售和管理费用，例如培养员工工作技能、对公司的价值认同以及促进老客户对企业的忠诚度、新客户对企业服务的好感度等却采取忽视的做法。这种忽视对无形资产和智力成果的评估与管理的不全面的做法极大干扰了企业预算合理有效制定。

三、平衡计分法在战略管理与全面预算管理融合中的应用

1.平衡计分法

为了有机结合企业绩效和战略目标，平衡计分法基于企业发展的愿景、目标和战略举措，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个基本维度，建立具体目标与评价指标作为企业的业绩评价体系。作为一种集战术性衡量系统和战略性管理系统于一体的评价体系，平衡计分法向上承接来自企业长远规划的战略政策，通过以上四个方面对管理对象进行绩效评价和战略管理。具体来说就是将这些目标落实在各个层面上的目标和指标，然后量化为目标值，执行相应的行动措施，行动结果出来，对比实际值与目标值，寻找学习出现差距的原因，采取必要方法或者变革行动方案，从而推动战略目标通过平衡计分法与企业绩效评价更好的耦合。

2.基于平衡计分法的战略预算管理操作流程

结合当前企业所处的外部竞争环境和内部经营条件，高层决策者们科学分析自身公司的优势和不足，规划合理的企业发展战略，这些战略具体为战略目标。参照平衡计分法的财务、客户、内部流程、学习与成长四个基本维度进行分解，由目标、指标转化为预算管理的目标值，落实为可供具体执行的行动政策。从编制预算、执行预算到后来的预算执行绩效考核，发现差别并分析其中原因，对行动计划进行必要合理的修正，在不断的学习中推动企业成长。

具体而言，主要分为战略制定和战略实施两步。首先，依据SWOT的企业管理评估方法，即对于内部环境产生的优势（Strengths）和不足（Weaknesses）以及外部环境形成的机会（Opportunities）和威胁（Threats），制定出合乎企业发展愿景的战略举措。内部环境是指企业内部当前生产条件和资源使用等的情况，它是战略目标得以实现的基础和前提；外部环境是指企业外部政策、法令、同行业竞争、市场发展等情况，它是战略目标制定的依据并不断补充修正战略目标。事实证明，脱离内外部实际环境分析去制定企业发展战略根本就是纸上谈兵，对于企业的健康成长百害而无一利。

其次，基于平衡计分法绘制战略地图。一般来说，战略地图的绘制从财务层面开始，一个公司的财务管理是战略落实行动的基础保障；用户是公司生产销售最终面对的对象，充分考虑用户的产品体验是战略落实行动的最终目的；内部流程层面是财务层面管理和用户层面管理的具体承担着，所有的行动计划都得通过内部流程实现；学习和成长层面是平衡计分法四个层面上至关重要的一步，为下次生产周期的政策调整积累信息，促进企业朝着战略方向成长。基于平衡计分法的四个部分，制定面向这些对象的具体行动计划，组成合乎企业战略逻辑的战略地图，从而切实实现了战略预算管理的可实行性。

四、结论

毫无疑问，没有预算管理的战略布局是不能落实到行动上的，缺乏战略布局的预算管理也无法实现可持续性发展。战略布局是预算管理的导向，预算管理是战略实施的支撑，两者互不可缺。因而，企业的健康成长需要制定一份科W合理的战略规划，通过平衡计分法将其具体到预算管理中，成功耦合战略规划和预算管理，实现基于平衡计分法的战略预算管理，为现代企业良性发展从理论上提供一种新方法。

参考文献：

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[3]谢野芳发，卢静.基于平衡计分卡的企业环境业绩评价[J].财会通讯，2012（5）：46-48.

第6篇：财务战略规划方案范文

自进入2017年以来，国内经济市场发展的主要思想就是要保持稳中求进，按照国家产业结构调整和供给侧结构性改革的宏观经济步伐，在新的时期中继续推进整体经济的发展。然而从目前的经济数据来看，2016年国家CPI同比上涨2.1%，PPI同比上涨5.1%，虽然GDP总量上升到了17 万亿，国家整体经济面临着通胀持续增加的巨大压力。企业自身发展的提速和市场环境对企业管理能力的要求不断提高，企业的财务管理工作已经和企业的综合管理水平有了直接的关联。传统的企业财务管理活动一般包括企业日常资金的使用和管理、企业相关会计信息的核算、财务档案的保管、应收账款管理和职工薪资发放等内容，这种管理模式已经难以适应企业当前发展的需要。由于企业发展过程中的最终目标同企业财务管理目标具有内在的一致性，都是为了实现企业效益和利润的最大化，因此只有将财务管理工作上升到企业管理的高度，才能真正发挥出财务管理对企业资金运作、风险管理和战略规划中的作用。新的经济和企业发展模式赋予了企业财务管理新的意义和作用，也就是说，为了提高企业资金运作效率、加强企业在当前竞争环境中的核心优势，财务管理就要从企业战略全局的角度出发，立足于企业长远发展战略目标，发挥其在企业的财务活动中的战略、战术上的作用。

二、财务管理在企业战略规划中的应用

(一) 企业战略规划中的资金运作

资金运作管理是企业财务管理中最重要组成部分，为了实现企业战略的实现，通过财务管理工作，加速企业资金流动的周转、实现企业资金最低风险、最小成本、最大收益和最高效率的运营是当前企业发展战略中面临的重要问题之一。企业的财务管理需要对企业的现金、存货和应收账款等方面开展综合性的管理工作，从而保障资金运作能够满足企业发展战略中资金流动性和收益性之间的平衡。换言之，企业财务管理工作就是要保障企业在运营过程中的资金运作活动中资金的有效利用，在保持企业一定现金持有量的基础上，充分利用企业闲置资金、降低资金运作成本、提高资金收益，从而为企业提升市场综合竞争实力、进一步扩大再生产、实现规模化发展目标提供更加有力的资金和资产保障。

(二) 企业战略规划中的融资管理

资金是企业发展中的关键动力。随着企业规模的扩大或转型升级，企业不仅要做好现有业务的内部资金运作管理工作，也要为适应企业战略规划和发展需求，做好企业在市场中的融资筹措工作。企业的融资包括流动资产融资、固定资产融资和资本市场的间接融资。企业融资规划不仅要考虑采取的融资方式，如银行贷款还是股权融资，并且也要考虑资金成本和资金收益的比例。因此，为了实现企业融资利益的最大化，财务管理要根据企业的发展规划做好当期投资项目的年均报酬率及利润率分析、融资占用资金成本率分析，保障企业的融资收益大于企业的资金成本，同时规划通过股权融资不失去原有控制权，尽量做到多方受益，为企业管理层的战略决策工作提供必要的融资项目数据及财务信息依据，保障融资规模同企业发展规模相适应，从而实现融资收益的最大化。

(三) 企业战略规划中的财务风险管理

在企业生存与发展的过程中，风险是无处不在的。为了降低风险发生给企业带来的负面影响，在企业的发展战略规划中，应将财务风险管理工作放在决策中的重要地位，并在企业战略规划中设立有效的企业财务风险预警及防控体系。通过进行及时、准确、真实的财务信息风险分析，加强企业对战略财务风险的识别、分析及应对能力;通过有效的风险评估及管理，抓住风险管理中的重点，最大限度降低企业发展风险的同时实现企业的发展经营目标。也就是说企业根据风险信息管理和风险评价结果，结合自身所处的发展阶段将风险控制在其最大风险承受范围之内，若风险超出企业的承受范围，则就目前企业的发展战略规划和资源配置形势对企业风险进行分解，并制定相应的多种风险解决方案，进行财务对比分析后选择采取有效的控制风险控制措施。

(四) 企业战略规划中的全面预算管理

为了进一步推进企业战略规划的执行，为企业发展提供更有力的管理保障，企业财务部门应根据企业发展引入全面预算管理体系，在企业经营和发展过程中建立健全的全面预算管理体系，通过预算的形式加强对企业资金、资产和资源的调配，保障企业长期及短期发展目标的实现。在财务管理工作中加强对企业全面预算编制、执行、分析、管理和考核工作，通过由点及面的预算管理方式，提高财务管理对企业整体的管理和控制力度，从而充分发挥财务管理在企业战略规划和发展中的控制作用。

三、财务管理在企业投资决策中的应用

(一) 加强财务管理职能在投资项目决策前的作用

传统的财务管理作为企业中的一个职能部门，同企业的决策与管理工作是相互割裂的。财务工作的相关数据信息大部分是由其他部门提供，造成缺乏系统性，无法做到口径相符的分析，导致无法使用或者误导数据使用者，在这种财务管理模式下，企业的财务管理对企业投资和发展决策上的指导作用十分有限。为了发挥财务管理在企业投资决策层面的作用，财务管理应尽早上升到企业战略管理层面，在企业投资项目立项之初就对项目投资方向、涉资金额、各项经济指标等内容进行专业的可行性分析研究，例如，首先进行现场尽职调查，了解投资项目所属行业的国家宏观政策指导以及地方政府的优惠政策包括税收政策以及其他方面的支持等信息，通过投资项目可行性和经济性的全方位的分析，尽量规避企业投资风险，实现企业投资价值做好前期的铺垫和准备工作，防止企业盲目投资、投资项目收益过低等等现象发生，保障企业管理决策的科学性和有效性。

(二) 发挥财务风险防控体系在降低投资决策风险中的作用

通过财务部门对企业投资项目可行性分析，能够得出企业在进行项目投资过程中需要投资的资金数量及资金占用时间。因此，财务部门可以对该投资项目的投资成本进行估算，在估算后根据企业投资项目预期收益，可以进一步对企业投资的收益率和投资风险进行预估。在投资过程中，若资金成本和短期资金占用额度大于企业当前的负债率和流动资金占用比例，就可能会受到市场波动因素等负面影响继而产生投资风险。因此，在企业进行项目投资过程中要充分发挥出财务风险防控作用，综合考虑各项风险因素，规避风险较高的投资项目，找到风险可控且达到预期收益的目标项目。

(三) 实现企业投资决策同财会理念的有机结合

如今，管理型的财会人才对企业战略发展起到了重要的推进作用。因此，企业应加大对自身财务部门管理型财务人才的培养工作，将企业实际的投资决策同相关财会专业投资分析方法，包括市场前景分析、投资效益估算、资金筹措、财务评价、投资项目全过程风险分析等内容结合起来，在科学财务数据信息基础之上进行投资规划有效实施。只有实现企业投资决策同财会理念的有机结合，才能为企业应对投资问题、防范投资风险、优化投资决策工作提供更加有效的战略保障。

第7篇：财务战略规划方案范文

1、职务名称：总经理

2、直接上级：董事长

3、直接下级：常务副总经理、各部门经理

4、本职工作：全面主持公司的经营管理，实现董事会制定的经营目标

5、直接责任：版权所有

（1）全面主持公司的生产经营活动，组织实施董事会的决议，向董事会提出经营活动预算和费用预算，保证实现经董事会批准的预算和经营目标。

（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案

（3）公司战略规划的拟订和提出

（4）定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受监督检查。

（5）拟订公司的基本管理制度。

（6）拟订公司内部管理机构设置方案。

（7）代表企业对外开展公关活动。

（8）主持公司有关业务会议。

（9）在授权范围内与政府有关部门、社会团体、机构进行联络。

（10）及时向董事会汇报公司的真实情况和有关数据。

（11）定期向董事会述职。

（12）公司章程或董事会授予的其它职责。

6、主要权力：

（1）按既定模式管理企业。

（2）领导企业的经营活动。

（3）预算内开支的审批权。

（4）向董事会提出预算外开支计划。

（5）提请聘任或者解聘公司财务负责人。

（6）聘任或者解聘核定权限内的管理人员。

（7）按公司奖惩条例规定对员工实施奖惩。

（8）在授权范围内与政府有关部门、社会团体、机构进行联络的权力。

7、任职资格：

（1）必备知识

①取得经济类、管理类专业硕士以上学位，并有较强的自学能力。

②具有中级以上专业技术任职资格，具有丰富的市场营销、公共关系、商务谈判、统筹管理、计划管理、金融、财务、统计、营销、企业管理、税务等专业知识。

③全面掌握本公司的经营策略、经营计划和各部门的职责范围，熟悉本公司的业务管理特点，熟悉国内外贸易的操作程序和运作方式。

④熟悉公司法、合同法、土地法、担保法、银行法、会计法、对外贸易法、专利法、税收、工商管理等法律、法规知识。

⑤精通各种信息处理及决策分析方法，了解国内外市场发展动态。

⑥熟悉国际贸易、证券、期货交易的基本程序及相关知识。

⑦具有较高的英语听、说、读、写能力和计算机操作能力。

（2）技能要求

①能全面领会经营策略、方法和工作要求。

②有较强的语言表达能力和开展公共关系的能力。

③能撰写工作计划、总结、管理制度、管理办法，起草各类经济版权所有协议。

④能拟定企业的战略规划、投资方案和经营目标，进行投资分析和经营分析。

⑤能组织项目论证会和研讨会，对新项目进行可行性论证。

⑥能依法处理公司重大经济案件、设备事故。

⑦能有效地协调各方面业务关系，全面主持公司的经营管理活动。

⑧熟悉财务帐理和财务核算程序，能看懂财务报表，并能进行经济活动分析。

第8篇：财务战略规划方案范文

关键词：战略管理；中职学校；示范校建设项目

中图分类号：G718 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2016）10-0024-05

近年来，国家大力发展中职教育，连续启动并实施了国家、省市两级中职示范校建设项目。天津市第一轻工业学校在完成国家中职示范校建设的基础上，于2014年6月启动了《天津市中等职业学校布局结构调整与基础能力建设项目》，即天津市中职示范校建设项目（以下简称“示范校项目”）。学校认真总结国家级中职示范校建设项目建设经验，根据本次建设项目特点，尝试应用战略管理理论指导项目建设全过程，高水平完成了全部建设任务，实现了预期建设目标。本文将遵循战略管理基本路径，系统总结学校在项目建设过程中应用战略管理理论的一些做法和体会。

一、战略管理指导示范校项目概述

战略管理理论源于20世纪60年代。“战略管理”一词是1972年由美国战略管理鼻祖伊戈尔・安索夫在其论文《战略管理思想》中首次提出的，1976年出版的《从战略计划到战略管理》一书在当时管理界带来巨大影响，并逐渐在企业界、经济界的管理实践中推行应用起来。“战略管理”泛指企业或社会组织根据其使命或任务，结合其自身所处的内外部环境和条件确定战略目标，同时为保证目标的实现进行系统的谋划和行动设计，并组织内部力量加以实施和进行过程控制的动态管理过程。由于战略管理理论具有很好适用性和实效性，该理论随时展产生了多种思想，越来越引起人们重视并广泛应用于管理实践。

（一）战略管理基本理论

1.战略管理内涵

从战略管理操作层面来讲，战略管理就是企业或社会组织为完成设立的远景目标，把它作为一个包括战略分析、规划、实施、评估和控制等过程在内的整体加以管理，而形成的一个系统化管理流程。战略管理具有指导性、全局性、长远性、前瞻性、系统性、竞争性六大主要特征。

2.战略管理基本路径

战略管理是一种现代企业管理理念。战略管理基本路径包括战略分析、战略规划、战略实施和战略保障等四个重要环节。它是实现战略管理的技术支持与保障，正确处理各环节间辩证关系决定着战略管理的最终成败。其中，战略分析是战略管理的基础，它决定了战略规划制定的可行性和科学性；战略规划是战略管理的灵魂，它完成了建设蓝图的绘制，形成人们共同努力追求的愿景；战略实施是战略管理的核心，是把战略规划具体实现的工作过程，它决定了战略目标能否有效实现；战略保障是战略管理的支撑，是战略规划顺利实施的保证，它保障了战略目标的如期达成。战略管理的过程就是各战略环节之间相互联系、相互影响，共同促成战略目标实现的过程。企业战略管理的实践表明，战略规划固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略规划是战略成功的前提，有效的战略实施才是战略目标顺利实现的保证。

（二）示范校建设项目概况

天津市中职示范校建设项目是“十二・五”期间天津市围绕本市优势产业发展和重点发展领域，调整全市中等职业学校专业结构，提升中等职业学校服务本市经济建设和社会发展的能力的重点建设项目。天津市第一轻工业学校围绕“全面提升学校办学实力，服务于学校长远可持续发展、为学校“十三五”发展建设夯实基础”的项目建设总体目标，从2014年6月开始启动示范校建设项目，项目建设分两个部分同时进行。第一部分建设期从2014年6月―2015年12月，项目资金总额3 420万元。项目建设内容包括“基础设施提升与专业布局调整”“四大重点专业建设”“学生管理与德育”“数字化校园建设”“校园文化建设”等方面工作，全面提升了学校办学实力。项目于2015年12月完成全部建设任务并已圆满完成市教委项目验收。第二部分是学校积极争取市财政支持，2015年9月在原项目基础上增补的“学生宿舍加固及消防改造项目”，获追加建设资金900万元，已于2016年4月底开工建设，2016年9月完工交付使用。至此学校示范校建设项目全部如期完成建设任务，学校综合办学实力得到极大改善，示范校建设成果得到各级领导和广大学生及家长充分肯定，为学校“十三五”持续发展奠定了坚实基础。

（三）战略管理在示范校项目建设中的作用

1.战略管理是指导学校提升现代化管理能力的有益尝试

示范校项目建设时间长、投资金额大、建设内容涉及学校工作方方面面，要把每一个看似独立的子项目系统集约成为一个服务于学校长远可持续发展的大项目，就需要有一个宏观而又思路清晰的总体战略发展目标作引领，有一个“从解决局部、短期问题的战术管理层面升华成实现宏观、长远目标的战略管理层面”的过程作支撑。项目建设过程不单单是完成既定建设任务的过程，更是学校管理更新理念、走向科学化管理，带领全体教工共同走向一个美好目标和愿景的过程。

2.战略管理是指导项目建设实践工作的有效工具

学校遵循战略管理基本路径分阶段开展工作。在认真分析天津中职教育发展规划、区域经济重点发展产业、学生求学需求和外部市场竞争形势等学校外部生存发展环境的同时，结合自身存在的优势与短板、发展需要与局部瓶颈等内部问题进行深入思考、客观分析、综合判断，通过群策群力制定学校项目建设总体发展目标和战略规划，使每个教工都知道学校未来发展的方向，进而通过全面动员、目标分解、组织设置、机制建立、资源配置、制度保证、情况反馈、绩效考核等一系列系统化战略管理手段，使战略规划转变为具体的战略实施行动，有效地组织实施。

3.战略管理是指导项目建设过程规范有序的重要手段

学校现代化管理时代是战略管理、执行管理的时代，规范严谨的项目建设工作程序是做好项目管理的前提和基础。遵循战略管理基本路径贯穿项目建设全过程，为项目建设的科学性、规范性、可行性提供了理论保证，是确保项目建设在合法合规、公开透明的环境下运行的重要手段。

二、基于战略管理的示范校项目建设例析

中职示范校建设项目管理是一种有别于企业完全自主管理的特殊管理主体，这种特殊性主要由表现在项目战略规划要在中职教育宏观发展要求和项目建设管理办法所辖范围内进行。为此，学校在制定项目战略管理框架之前，认真学习领会《现代职业教育体系建设规划（2014―2020年》和天津市政府《关于进一步推进职业教育改革和创新的意见》等文件精神，落实《天津市教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》要求，严格执行项目建设管理相关文件，深入分析学校自身发展中存在的主要矛盾和问题，在此基础上建立项目战略管理框架，遵循项目战略管理四大重要环节制定项目建设方案，确保项目建设在符合政策要求的范围内按项目战略管理路径有效实施。

（一）项目战略分析

项目战略分析是指在制定项目战略规划之前，对学校外部环境和内部可持续发展需求做出的客观分析，是确定项目建设目标，确保项目建设科学性、可行性的第一步。既要眼睛向外看宏观政策和市场格局的变化，更要眼睛向内、结合项目建设总体目标分析学校项目建设基础和需求。

1.学校外部环境条件

国家加快现代职业教育体系建设，天津市作为国家职业教育改革创新示范区，市政府高度重视中职教育发展，持续加大资金投入，不断优化中职教育环境，为我市中职教育加速发展创造了条件；中职教育要自觉服务于天津市区域经济发展，瞄准现代制造业、战略新兴产业和现代服务业等重点发展产业，加速专业开发建设和人才培养，持续支持天津市产业转型升级，满足天津市产业发展对技术技能型人才的需求；中职教育要不断加强内涵建设，不断提升教育能力和教育质量，努力办成让党和人民满意的教育。

2.学校内部建设基础

第一轻工业学校建于1958年，办学时间较长，教学积淀深厚，是首批国家级重点中专。2013年通过国家中职示范校建设，学校办学理念、能力和水平有了较大提升，各方面工作取得显著成果。在重点专业建设上，围绕天津市支柱产业优先建设现代制造业专业群，完成了机械机电、电气控制和食品生物三大类三个重点专业及专业群建设，专业办学实力显著增强；学校依托行业企业办学，突出专业特色，聘请食品行业焙烤大师入校讲学，通过创建“大师工作室”引领专业发展，凸显了职业教育特色，获得了国家教学成果二等奖。学校通过国家示范3个重点专业及专业群建设，对学校其他三大类专业及专业群建设起到了很好的引领示范作用，激发了教师参与专业建设的积极性和创造性。

3.学校发展存在问题

目前，学校主要在红桥区、河北区两个校区办学，制约学校未来发展的关键问题体现在六个方面。一是学校专业布局混乱，六大类15个专业随历史形成分散在两校区，专业建设缺乏系统性。二是校区育人功能设计缺乏整体性，勤俭道校区校舍安全隐患亟待解决，两校区校园环境文化建设有待加强。三是专业建设与发展不均衡，特色专业建设亟待加强。四是校企合作运行机制单一，校企深度合作有待加强。五是“双师型”师资队伍建设和教师信息化教学能力有待加强。六是信息化教育教学平台建设和信息化教学管理能力提升亟待加强等。通过对学校内外部环境优势、劣势以及存在问题进行综合战略分析，进一步明确了学校未来发展方向，示范校建设项目的战略规划方案也逐渐清晰。

（二）项目战略规划

项目战略规划是在项目战略分析的基础上对项目建设内容的系统谋划和方案制定，是项目建设方案的核心，对项目建设成败起关键作用。

1.建设思路

本次项目建设尝试并坚持用战略管理理论指导实践，遵循项目战略管理基本路径，以项目战略规划的建设内容为核心，落实具体战略实施步骤，确保战略保障措施及时到位，有效推动整体项目建设有序进行。

2.建设目标

学校拟通过本项目建设“实现全面提升办学实力，服务于学校可持续发展，为学校‘十三五’实现跨越式发展夯实基础”的总体目标。项目战略规划将紧紧围绕这一总体目标确定建设内容。

3.建设内容

按照天津市中职示范校建设项目要求，围绕学校本项目建设总体目标，以问题为导向，从六个方面科学规划、系统制定项目战略规划，涵盖6个一级项目、13个二级项目和98八个具体建设内容。

在项目战略规划制定过程中，学校统筹考虑各级项目中建设内容的关联性和互补性，共同构建一个以“全面提升办学实力”为核心的相互影响、相得益彰的有机整体。例如，在汽车维修、物联网、电子商务和美术设计等重点专业建设过程中加大“数字化教学资源”和“校内视频公开课”建设，并实现校内网上运行，在丰富专业课教学形式和提升专业课教学质量的同时，进一步促进了教师信息化教学能力的提升；汽车运用与维修和电子商务专业“引企入校”式的校内实训基地建设模式，不仅促进了校企深度融合，让专业建设更加贴近市场，为培养和造就满足市场需要的技能型人才创造了条件，而且也丰富了“双师型”教师的培养路径，进一步提升了教师社会服务的能力；校园环境改造提升在消除校舍安全隐患，丰富校园教育功能，美化校园环境的同时，进一步愉悦了教师和学生身心，激发了学生爱校护校的意识，营造出积极健康、文明绿色的学习生活氛围，大大地提升了学校环境育人的质量。师资队伍建设项目紧紧围绕“双师型”和“信息化能力提升”展开，不仅提升了教师的实践教学能力和信息化教学能力，满足现代职业教育发展对教师综合素质需要，更激发了教师自尊自强、必学争先的干劲，在教师中形成了主动参与、互帮互助的良好学习氛围。

（三）项目战略实施

项目战略实施是战略管理的核心环节。项目战略实施以下四个部分。

1.管理机制建设

组建学校项目分级管理责任体系，为项目建设提供人力支撑。校长对示范校项目战略管理负总责，负责组织项目战略分析与规划，督导与检查项目战略规划实施，参与项目建设成果评价；副校长负责组织实施项目战略规划，按职务分工对口管理相应子项目建设内容；中层干部在分管副校长带领下具体组织部门教师共同完成建设内容，并定期接受督导检查和建设内容验收。

2.过程管理驱动

加强项目战略实施的过程性管理，建立自下而上的三级驱动项目建设督导检查制度。一级是学校示范校项目建设办公室负责定期检查各级项目建设内容完成进度和建设成效；建立部门间协商交流机制，协调项目建设中工作交叉环节；及时收集并向校长反馈项目建设过程中出现的各种问题，为学校准确了解并控制项目建设进度，适时适度调整完善项目战略规划提供第一手资料，确保整体建设目标如期实现。二级是子项目分管副校长负责规范并指导所辖建设项目的工作程序和工作进度，定期在校长办公会上通报建设情况，反馈发现问题。三级是学校领导班子定期总结研究项目建设情况，针对出现问题及时拿出解决方案并请专家参与论证，尽快确定调整规划方案。

3.应急事件处理

学校对于在项目战略规划实施过程中因客观条件或形势要求变化，可能出现的新问题要有心理准备并积极稳妥加以处理。要充分发挥项目建设专家咨询指导委员会作用，及时向专家通报项目建设情况并就项目建设中出现的问题征询解决意见，同时在充分论证项目战略规划调整方案的可行性基础上，要认真履行项目建设内容变更或新增审批程序，确保项目建设成果的实效性和项目建设程序的规范性。

4.分期成果考核

为确保项目建设按进度保质保量推进，学校建立项目建设定期督导检查评价反馈机制。由学校示范校项目战略管理领导小组研究制定项目建设绩效考核评价管理办法，并授权项目建设办公室结合每月项目建设督导检查结果进行分季度总结评价，并将结果纳入学校学期和年度工作考核体系，实行绩效考核，切实起到督促与激励作用，确保示范校建设项目按项目战略规划如期完成。

（四）项目战略保障

项目战略保障是项目战略管理的基础，主要包括以下三个方面。

1.组织保障

学校成立由校长为组长，由学校领导班子全体组成的示范校建设项目战略管理领导小组，全面负责项目建设工作的统筹规划和监督指导；成立学校示范校建设项目工作办公室，负责具体项目的组织、管理、推进、协调和反馈工作；成立由高校、企业和政府相关职能部门等组建的示范校建设项目专家咨询指导委员会，对项目建设提供专业咨询、意见建议并指导建设实施；成立由财务、纪检等部门组建的示范校建设项目督查工作小组，负责对项目建设全过程进行检查监督，保证项目建设运行程序和资金使用安全规范。

2.资金保障

学校示范校项目建设资金投入3 420万元，后追加新增学生宿舍楼加固改造项目建设资金900万元，合计4 320万元。其中，天津市财政拨款3 300万元，主管单位及学校自筹1 020万元。学校严格执行项目资金管理办法，制定并落实项目建设经费使用、管理制度；编制项目建设资金预算和落实方案；积极争取主管单位财政支持，保证项目资金全额如期到位；监控项目资金规范合理和建设效果评价。

3.制度保障

为确保学校示范校项目建设方案按计划有效、规范实施，按照市财政、市教委相关文件要求，制定了《一轻校示范校项目建设实施管理办法》《一轻校示范校项目建设专项资金管理办法》《一轻校示范校项目建设设备采购管理办法》《一轻校示范校项目建设绩效考核暂行办法》等一系列项目管理文件，优化资源配置，规范有效地做好项目建设，为项目战略管理全面实施提供制度保障。

三、战略管理应用于示范校项目建设的启示

（一）领导的治校理念与战略规划要高度匹配

作为项目战略管理主体的校长对项目战略规划的实现起到至关重要作用。如果校长将治校理念与战略规划密切结合，把握项目全面建设的逻辑起点，充分调动人力和资源优势，科学合理地制定并实施项目战略规划，就能达成项目预期建设目标，有效推动学校可持续发展。如果只是单独成立战略规划制定小组，没有充分吸收和发展校长的治校理念就制定战略规划，则在项目战略实施过程中就会出现协调性矛盾，影响项目建设效果。因此，项目战略规划的制定既要体现学校领导班子的核心意志，也要注意吸纳校长的治校理念，并争取最广泛教工的理解和支持，只有这样才能实现战略规划的宏伟蓝图。

（二）战略管理实施过程中的督导检查至关重要

人们往往在项目战略管理中只注重战略规划的制定而忽视了战略实施过程中的督导检查，直到临近项目验收期才突击完成项目建设内容，最终影响项目建设质量。在项目战略管理过程中实施督导检查要坚持及时性、合作性和反馈调整原则。实践证明，项目战略管理中的过程性督导检查是高质量完成项目战略规划的重要环节。

（三）正确处理好项目战略规划与调整或增补项目的关系

一经审批通过的项目战略规划就具有了严肃性，原则上不予修改。但在项目战略规划实施过程中，有时会因外部客观条件变化或工作重心调整，需要对原有项目建设内容进行调整或增补，此时一定要在政策允许范围内遵循兼容性原则，即确保调整或增补项目与项目战略规划建设思路方向的一致性。如果增补项目与项目战略规划建设项目具有同根性，可以将调整或追加项目并归为项目战略规划建设项目的下属项目，集中人力和资源优势，提高或保证项目的高品质完成。

总之，随着国家对中职教育投入力度不断加大，中职学校通过项目建设加速发展将成为一种趋势。进一步开放教育管理思想，通过项目建设探索学校未来战略管理发展之路，是一种有益探索与实践。

参考文献：

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[5]韩骅.校长与教育家：治校理念与治校权[J].高等教育研究，2002（5）：53-56.

第9篇：财务战略规划方案范文

关键词：发电企业；财务管理问题；解决方案

发电企业是电力生产和供应的基地，直接影响人们的生活用电和工业用电，对社会生产和生活有着至关重要的作用。市场竞争压力的逐步增大，强化发电企业的管理成为企业愈发重视的问题，在企业管理中，财务管理作为企业发展的动力和重要支持，随着经济形势的改变，问题愈发凸显出来，阻碍了发电企业的良性发展，电力企业财务管理改革势在必行。只有将财务风险控制在一定范围，降低财务危机发生的可能性，才能保持发电企业的竞争力和市场地位，推动企业的可持续发展。

一、发电企业财务管理中存在的问题

随着社会经济的快速发展和经济形势的持续转变，发电企业的财务管理方式也因此受到影响。目前，传统的财务管理方式已无法适应当前社会的发展要求，由于财务管理模式的相对滞后使得财务管理中存在的诸多问题开始逐渐显现。

1.企业财务成本控制意识淡薄

当前，越来越多的发电企业将工作重心放在安全生产方面，忽视了财务管理的重要性。很多发电企业局限于传统的财务管理方式，要求财务管理人员记好账、管好钱即可，缺少科学合理的战略部署和战略规划。当前，发电企业对财务管理的成本支出监管严重不足，财务成本管理的制度不合理，财务人员的岗位设置和工作内容安排欠科学性，财务人员的薪酬管理也处于比较松散的状态，财务成本管理力度相对乏力。很多财务管理部门工作者对财务成本控制意识淡薄，财务管理的风险预测性和评估性不足，没有前瞻性，导致财务管理中的警惕性和预估性远远不足，财务管理中的风险出现的概率较高。

2.财务管理的监督力度有待加强

当前发电企业对资金流向和资金控制的力度远远不足，脱节的情况十分明显。发电企业对资金支出的估算和预算不足，相关负责人的执行力度不够，资金的审计浮于表面，仅仅应付了事，没有落实到实处。对于财务管理人员的考核力度不足，考核方法不规范、不合理，导致财务管理部门对整个资金流的动向和流向不清楚。此外，财务管理监督力度的缺失，使得企业对资金的投资、资金的收支、资金的利益回报等不明确，信息内容不充分，进而使得企业的投资取向不明，经济执行缺少必要的参考。很多财务人员由于职业素养的缺失，假账、虚数的形式比比皆是，影响了企业经济的稳定发展。

3.企业缺乏对资金的科学管理

发电企业对于资金的管理缺乏必要的科学制度。资金的投资取向没有科学的战略规划，危机意识和风险意识不足资金浪费现象严重。发电企业的财务管理人员，对资金管理缺乏科学性的战略规划，很多资金支出、资金收入涉及到的相关人员配合度不够，导致资金整体动向明细较差，用于投资的资金支出大，资金回报小，投资成功率较低。很多财务管理人员的整体素质偏低，缺乏必要的管理经验和管理能力，对于风险把控的能力缺失，风险意识不强，投资规划不足，随意性大。

二、提升企业财务管理的相应对策

随着社会经济的快速发展，企业财务管理中存在的问题也日益凸显，只有顺应社会发展的要求，提出具有针对性的应对措施，将发电企业财务管理中存在的风险降低到最低，才能确保发电企业持续稳定地发展。

1.制定合理的发电成本控制方案

当前，很多发电企业面临极大的成本压力和竞争。财务管理部门作为资金去向和回笼的直接把控者，制定合理的发电成本控制方案极为必要。财务管理部门要落实成本管理细则，并以更为合理、更为科学的成本核算方法，将成本支出控制在最低。成本体系的建立要打破传统成本支出流程，以科学化的成本支出理念建立规范化的标准，对于每项投资、支出做好固定成本支出预算，项目支出的记录要细化，以明确资金流动向，减少资金浪费，扩大发电企业利益最大化。此外，项目前期，要对投资的支出做一个科学化的预测和评估，涉及到的科研经费、采购成本、施工成本等要加以分析，对可能性的风险要做好抵御方案，以提高发电企业的财务管理水平。

2.加强财务管理的监督力度

当前，发电企业存在的资金问题，很大因素来源于财务监督力度的不足。发电企业管理者对资金的去向和回笼缺少科学性的决策。现存的财务管理制度局限于传统的资金管理模式，缺乏科学性、合理性。此外，发电企业领导为大的现象极为明显，缺少必要的监督力度和手段。因此，提高财务管理水平，要强化财务管理的监督力度和监督功能，将监督职能融入到各个岗位各个人员，调动每个工作人员的积极性和参与度，以身作则，提高财务管理效率，改善财务管理水平，提高企业财务管理利益的最大化。

3.建立科学的资金管理体系

提高财务管理水平，就要建立科学化的资金管理体系，以完善资金管理标准，深化资金管理改革。企业要自上而下灌输企业财务管理的理念，让每个工作人员以身作则，认识到财务管理是企业更是企业每个人员的责任和义务，以更积极地投入财务管理活动中。资金管理体系的建立，要以科学化、合理性为原则，并以现代化的管理方式保证资金管理体系的顺利实施，打破传统资金管理的弊端，完善财务管理的组织和人员配备，并根据人员工作技能的差异化进行适当的岗位变更，确保财务管理的精细化和科学化。

三、结束语

在我国国民经济发展步伐不断加快，人民生活水平日渐提高的大背景下，电力企业的重要性表现得越来越明显。与此同时，电力企业也暴露出一系列的财务管理问题，针对这些问题，只有通过详细的分析，找到合理有效的解决办法和策略来规避风险，同时建立起科学合理的财务管理机制，才能有效地促进电力企业稳步向前发展。

作者:郜富有 单位:华能发电有限公司加查水电工程筹建处

参考文献: