变更公司的基本流程精选(九篇)

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第1篇：变更公司的基本流程范文

关键词 业主 工程变更 核电站

一、引言

由于建筑工程项目的单一性、复杂性和长期性的特点，其工程变更是不可避免的。如果业主对工程变更控制经验不足，管理不善，往往会导致工期延误、投资失控等情况的发生，因此业主必须重视工程变更的管理，确保项目的顺利实施。我国纪检部门已明文规定：工程变更将作为纪检部门对工程建设项目重点控制、检查的四个工作环节之一。国外一些发达国家，例如美国，对工程变更的控制也很重视，据美国有关部门统计，一般工程变更费占合同价格的10-25%，对工程投资影响很大，政府会对投资项目提出严格要求并进行专门检查和评估。

作为中国的第一座引进国外技术并由国外公司承包建设的大型商业核电站，大亚湾核电站不仅引进了核电技术，也引进了先进的工程管理经验。目前在国家积极发展核电的能源政策下，大亚湾核电站应运成为了中国广东核电集团发展核电的人才和技术基地，近几年需新建大批的住宿、办公、培训、招待、运动场馆等行政基建项目。行政基建项目组借鉴电站建造时的工程管理经验，结合行政基建项目的特点，对工程变更管理做了及时的总结反馈，完善了变更管理，取得了一定的成效。在工程管理的实践中总结的一些体会和经验相信对业界同仁会有些启发和帮助。

二、业主对工程变更的管理经验

（一）要结合公司和项目，分析引起工程变更的风险因素或原因。

引起工程变更的常见因素（见图1），可以作为参考，另外要结合自己公司和项目实际，分析引起变更的因素，以便有的放矢，从源头上控制变更。以大亚湾核电站的行政基建项目为例，通过对2006年引起各项目变更因素的分析，发现主要有四条：一是施工图设计质量差；二是用户需求变化，功能性变更；三是施工技术规范书不完善，施工范围不清或项目遗漏；四是客观的不可见因素。对引起变更最多的设计因素（约占总变更额的50%），进一步分析，主要为各专业间接口（特别是安装和土建的接口的矛盾）和设计深度问题。

针对引起变更的主要原因，要及时采取有效应对措施，完善变更控制管理。如针对施工图设计质量差，采取了一系列措施。首先，对设计任务委托书，进行分析评估，找出业主设计任务委托书中的不足，并借助工程咨询公司的力量，编制了《建设工程设计任务委托书标准模板》，规范了今后设计任务委托书的编写，也使质量有了保证。其次，在设计招标中，采用综合评标法，并增加技术标在综合评标中的比例，最高到40%，使设计院加大技术力量投入。第三，在合同条款中明确规定，由于设计院的图纸缺陷，引起工程变更，造成业主损失，设计院要承担相应的经济责任。第四，加大图纸审查力度。除了业主以及施工和监理单位审查外，在施工发标前，还委托专业公司进行第三方图纸审查。第三方审查范围也从国家规定的强规的符合性审查扩大到图纸接口的审查。另外，把那些出图纸质量差的设计院从公司潜在承包商数据库中删除，今后不再允许其参加设计投标。

（二）工程变更控制要采用全过程管理，以预防为主。

工程变更发生在实施阶段，但一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目初始的筹划阶段。在该阶段用户需求调查、相互沟通以及项目筹划人员的预见能力，对项目的正确定位和预防重大变更的发生尤为重要。大亚湾核电基地行政基建项目前期的设计阶段中，有几个项目发生的重大变更都是由于用户需求和形势变化，导致原方案不再适用。用户一般不是专业的工程技术人员，在项目初期很难系统提出一份专业、完整的需求报告，而往往是工程建到一定阶段，用户看到实物后又会提出很多变更要求，使项目陷入被动。针对用户特点，我们把用户需求标准化，做成一个覆盖面很广的菜单式需求表，让用户填写，并签字确认。在设计阶段，应做出直观的效果图和模型，让用户在方案设计阶段提出意见。这就基本解决了用户在工程建造阶段提出变更要求的问题。另外，项目的筹划要建立在清楚用户需求的基础上，还要从专业角度了解更多信息，用发展的眼光明确项目定位，重大项目在必要时可请专业咨询公司协助进行前期筹划。项目初期完善、深入的工作，可以有效地预防重大变更的产生。

（三）项目管理中，要控制和减少的是不合理的工程变更。

工程变更可能会导致工程项目延期和投资失控，但业主人员也不要谈虎色变，一味避免或减少工程变更。实际上有些工程变更的实施可以提升项目的功能价值或减少业主损失，对工程建设或项目全周期费用控制有利。因此，要辨证地看待工程变更，充分利用变更，使业主利益最大化。如在大亚湾核电基地员工宿舍二期的建设中，有几栋楼的原始地坪较高，且为基岩，原设计中采用爆破施工降低地坪。在施工过程中，由于该现场与其他已投用的建筑物较近，且在人口较多的生活区，爆破施工时风险很大，进度缓慢。业主技术人员经研究将建筑物基础标高提高1米，也不影响建筑物的正常使用，经设计院同意，决定发出工程变更。该变更为业主节省施工费用约138万，缩短了工期，也大大减少了爆破施工的风险。

（四）建立规范的变更控制流程，并正确处理变更控制与效率的关系。

做好工程变更管理，业主首先要建立变更控制的流程和分级授权审批制度。以大亚湾核电运营管理公司为例，在公司的《合同采购政策》中，规定了变更处理的原则，如“除非涉及重大质量安全问题或可以为公司争取明显的效益，应尽可能减少设计和技术要求的变更。”而且一旦项目累计变更金额超过合同额的15%，变更要由批准原合同的上一级授权人批准。对于行政基建项目，由于合同额相对较大，如果超过15%，一般要公司董事会批准。在此政策下，项目部也制定了《行政基建项目工程变更管理》程序，对变更的定义、处理流程做了详细规定。一般来讲，变更审批环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中互相补充、制约，也能在一定程度预防个人主观因素甚至个人违规损害公司利益的情况发生。繁琐的变更审批流程，需要较长的流转时间，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。但过分简化变更控制流程，甚至先实施、再办变更手续的做法也是不可取的。建设单位要根据本公司的整体管理的要求以及工程项目的特点，正确处理变更控制与工程效率的关系。

（五）变更控制要充分利用支持单位的力量。

对一般业主单位来讲，由于工程建设是阶段性的，一般不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验，与专职从事工程施工的承包商单位相比处于劣势。因此建设单位可以和一些专业公司签订一些技术支持服务合同，充分利用外部单位的力量和成熟经验。如大亚湾核电基地的行政建设项目管理中，项目负责人由业主人员担当，负责项目的总体协调管理。在发标阶段，请造价咨询单位编制工程量清单，请招标单位编制招标文件并进行技术评标。在项目实施中，请专业公司进行第三方图纸审查，请监理公司负责变更令的编写、完工工程量签认，请造价咨询单位对拟发出的工程变更进行估价并负责承包商变更报价审核。这样专业公司介入了工程管理的各个环节，有效地控制了变更，弥补了业主技术和经验不足的缺点。

（六）在变更管理中，要明确各方责任，进行适当的考核和激励。

由于变更产生的原因很多，控制的环节也较多，再加上引进外部支持力量参与的人员和单位也多，如果不明确各方的责任，加强考核，变更控制的有效实施也很困难。在大亚湾核电基地的行政基建项目变更管理中，首先在建设单位内部，对每个变更按引起的原因进行分类，用户需求变化引起的变更责任方为用户，技术变更责任方在土建处，先控制由各部门引起变更的累计金额占合同金额的比例，作为部门考核指标，然后再由部门分解到员工量化绩效考核中，考核直接和年度考绩及奖金挂钩。对于外部单位，在合同条件中也明确规定了奖惩细则，考核他们的工作效率和效能。这样充分调动了所有参与人员的责任心和主动性，构筑起控制变更的道道屏障。

三、案例分析

大亚湾核电基地员工宿舍二期工程主要包括9栋6层的宿舍楼及小区的道路、绿化和半地下停车场。项目的预算金额为7000万元人民币，各种合同（含设计、监理、咨询、家具、施工等）的累计合同额为6500万。在工程变更的管理中，业主项目组严格按照规定的变更流程（见图2），充分利用支持单位的技术力量和经验，对每个变更的必要性、合理性进行把关，对变更方案和工程量及造价进行严格审查，并充分汲取员工宿舍一期的经验，调动项目管理人员的积极性，使工程变更得到了有效控制。

以土建施工部分为例，其合同额为5760万，工期为12个月。工程变更统计如表1。

其中最大的一个费用变更是由于设计院没有充分考虑大亚湾沿海、雨量大、台风多的气候条件，屋面和墙体防水设计不完善所造成的，单个变更的金额为49.7万元。

大亚湾核电站作为中国上世纪引进国外技术的最大的合资项目，工程的管理和公司的商务流程引进了香港和法国的模式，一直发挥着良好的作用。文中所述的行政基建项目的变更管理是在原来工程管理经验的基础上，结合目前的实际情况，不断总结、完善而形成，在工程实践中得到了验证。在近期完工的三个项目中，工程变更累计金额与合同额的比例分别为10%、5.5%和负2.4%，并且全部在项目的预算金额内。工程变更管理贯穿于工程全过程，对工程影响重大。业主作为项目的投资方和受益方，要高度重视，勤于总结反馈，充分利用外部经验和力量，结合公司和项目的特点，制定完善的工程变更管理制度，对工程进行科学管理，以保证项目的顺利实施。

（作者单位：大亚湾核电运营管理公司，天津大学管理系96届毕业生）

参考文献

李维芳：工程变更确认与控制，《建筑经济》，2007年第3期。

孟宪海：国际工程变更因果分析与管理，《施工技术》，2007年第2期。

第2篇：变更公司的基本流程范文

关键词：物业公司；经营管理；业务流程；策略

前言

物业公司经营基本业务流程设计以现代化经营管理理念为思想基础，并在此基础上进行优化设计和重新调整，以为业主和非业主提供良好的生活环境。在新形势下，以一种经营管理策略变革和调整的态势，实现企业跨越式发展。

一、物业公司经营管理目标和范畴

物业公司经营方面目标以区域内部信息化和市场化为基础，以业主需求和生产经营管理整合开发为长远发展目标。通过制定出的经营管理方法，在传统经营手段的基础上，对现存问题进行整合改革，以全新的技术开发能力和手段，探寻出相应的策略路径。从项目研究理论范畴来讲，物业公司管理房屋的维修与修缮、绿化、卫生、治安、车辆交通、公用市政设施、违章建筑和多种生活服务等。从其涉及的经营管理范畴来讲，除了以盈利为目的外，还要尽可能的在有限的资源中，重组出满足业主需求的新型管理。物业公司经营管理涉及管理、服务、楼宇管理、房屋管理、物业保险、看护、绿化等多方面内容。需要从整体服务理念和管理层次上进行努力，以达到满足业主需求的优质服务。

二、物业公司经营管理策略创新路径分析

创新原因：原有物业公司经营管理模式，注重对业务流程和管理方面的重视，往往忽略了发展中的问题。在此背景管理之下，缺乏变革策略思想，管理经营中往往处于松散局面，无远期发展优势。在企业管理方略中，以初步管理成效实现企业管理价值，强调以业务流程重组规划管理目标，树立业务流程重组管理基本方略，并立足于管理主体，将更有能力在管理层和决策层中实现新的发展契机。探究路径如下：

(一)创新管理手段和方法

物业公司从人员管理角度加强其经营管理手段的主要方式就是以优化资源配置来整体提升职工素质，尤其在流程化、制度化的管理层面，以综合素质的优质人才作为物业经营管理的基础后盾。尤其通过绩效考核制度，整体实现管理水平的综合提升。打造企业品牌形象：物业公司经营管理策略创新机制研究，有赖于通过打造企业品牌形象，实现全方位、科学化、立体化和多方面协调作用机制管理的全面化，风险化管理分析和评估体系，并最大限度的满足客户需求，带动企业形象发展和信誉度提升，整体拓宽市场占有率。

(二)提升企业服务理念宗旨

品牌形象的树立，需要提升企业服务质量作为基础后盾展开，并以优质客户资源和特色服务，整体实现经济增长，并在满足客户需求基础上，实现公司业务的全新发展。作为物业管理方而言，以文化、业务、服务、餐饮服务，来实现业主和自身的双收，是一项具有拓展前景的策略发展。

(三)拓宽业务渠道及合作发展

在中国经济的转型中，借鉴国内外先进物业公司经营管理实践经验，“取其精华”，并创新自身管理，深层次挖掘和培养优秀中层管理人员，并整体缩小与其他企业的差距。物业公司为客户提供购置家具服务或者餐饮服务等，为公司业务的拓展添砖加瓦。物业公司经营管理策略中，要实现与行业共荣发展，可通过强强联手和密切合作，在商业化经济和服务水平上综合提升。以完善的管理经营宗旨，在购房和整体开发阶段，为业主提供完善的绿色服务。尤其在商机把握上，以房产客户在购入房产后到入住阶段为黄金发展期，并最终实现物业公司的经营创收。物业公司的经营与管理要以前瞻性和领导力的目光，从策略变更到实践，充分实现经济效益和社会效益统一，立足精英团队，共谋发展理念。作为管理者，挖掘发展目标和基本出路中的整体性问题，并应用管理方式，以硬的技术和完整的管理制度，获得企业经营管理技术重组的胜利果实。在市场化和经济化发展的今天，物业公司必须以忧患意识整体实现一体化目标化管理。在经营管理体系策略改革中，融合法律、评估、咨询等相关业务的一体化多元化发展为契机，寻求新的发展路径。

三、结语

物业公司的经营与管理要以正确理论指导实践，以实践鉴别经营管理成效。本研究为基于现代服务意识和服务理念，提升现代企业经营管理策略变更问题的路径策略，通过多渠道的努力，来确保企业为业主提供满意的服务。在企业管理和决策为先导的治理环节中，落实物业公司经营管理理念和策略方法，以重组化思考，整体确保物业经营管理走向正规化。

参考文献：

[1]廖荣丽.谈国有体制下物业公司的经营与管理[J].中国经贸,2016(4):99-100.

[2]刘帝荣.新时期背景下房地产经营管理策略[J].建筑工程技术与设计,2015(22):1654-1654.

[3]黄远标.广州市保安服务业管理现状及对策研究[D].西南交通大学,2014.

[4]王晨.去库存背景下经营性物业的资产管理策略[J].中国房地产业,2016(10):21-23.

[5]张华.南京市保障性住房社区商业管理研究[D].东南大学,2014.

[6]圆桌论坛—新形势下求解经营难题[J].城市开发：物业管理,2012(3):27-31.

第3篇：变更公司的基本流程范文

随着信息时代的来临，IT已经成为企业的一种竞争优势。企业为了提高自己的竞争力，建立了各种信息系统，如ERP系统、CRM系统、供应链系统、OA系统等等，这些系统最后都要进到企业的IT营运体系中。但信息技术的运用能否真正提升企业的核心竞争力，并不完全取决于企业在信息技术产品方面的投入，而更为重要的是对信息技术的运用过程进行管理。这也就是人们常说的“三分技术、七分管理”。

如果IT的整个运行维护管理做得不好，那么建好的系统其使用效果将大打折扣。目前企业IT运维中存在的普遍问题有：

(1)主机和网络等各类基础设施来自于多年来大大小小项目的建设，其资源信息分散和记录的不完整，难于随时了解每台设备的各种详细信息，如使用、维修保修情况，无法实现对各信息系统的运行状况进行全面统计、分析、判断。管理人员也不能及时、全面地了解IT资源使用情况，系统运维管理决策能力不足。

(2)在遇到一些问题集中发生时，由于没有合理地设定一个优先级，过去往往是按照先后顺序来响应，对一些后发生而相对重要的事情，可能会延误解决时间。

(3)不能及时得到翔实的统计信息，目前的故障处理记录基本上是手写的，每个人各自记各自的，书写不规范，难免有遗漏，并造成统计起来困难。难于满足用户提出的要求。

(4)对维护人员的工作没办法量化，也就无法进行合理的考核。

(5)没有知识库，信息无法及时保存和共享，个别关键岗位员工的离职会影响到工作，因为他们的知识、经验储存在自己的头脑中，因此，一旦他们离开，就会给正常工作带来困扰。

2 ITIL―IT服务管理（ITSM）的事实标准

1989年，英国政府所属的计算机和电信局部门（CCTA）[后来并入英国商务部（OGC）]收集和分析各种组织解决IT服务管理问题方面的信息，找出那些对本部门和在英国政府部门中的客户有益的做法，提出了信息技术基础设施库（ITIL），它是一套IT服务管理指南，目的是保证更好地使用信息技术服务和资源。在此之后，OGC又在HP、IBM、BMC、CA等主流IT资源管理软件厂商近年来所作出的一系列实践和探索的基础之上，总结了IT服务的最佳实践经验，形成了一系列基于流程的方法，用以规范IT服务的水平。到20世纪90年代中期，ITIL已成为ITSM的事实标准。2005年12月，ITIL正式成为国际标准ISO20000 。其它公司开发的IT管理“最佳实践”大部分都明确宣称其是遵循ITIL的。

围绕ITIL已经形成了一个具有完整价值链的IT服务管理行业，这个行业包括出版、培训、咨询、认证、软件和行业组织等。

3 ITIL的内容

ITIL将企业的IT运营管理工作按照流程进行合理地整理，形成十个核心流程和一个管理职能，分别为：事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、管理、能力管理、可用性管理、服务持续性管理、财务管理、服务级别管理；管理职能是服务台。前5个流程和服务台职能属于服务支持流程，主要满足日常运作的基础服务；后5个流程属于服务提供流程，它的任务是在服务能力、持续性、可用性等服务级别目标和服务成本之间进行合理的权衡。

ITIL各流程的含义如下：

事件管理（Incident Management）：识别偶发的事件，在出现事故时尽可能快地恢复服务的正常运营，避免它造成业务中断。

问题管理（Problem Management）：对服务台识别的一些或多起事件的潜在原因加以诊断，找出事故产生的真正原因，安排改正IT基础设施的错误并进行问题预防指导。

配置管理（Configuration Management）：识别和确认系统的配置项，记录和报告配置项状态和变更请求，检验配置项的正确性和完整性。配置管理为事故管理、问题管理、变更管理和管理提供基础。

变动管理（Change Management）：变动管理过程确保使用标准方法和规程有效且迅速处理所有变动，以减少任何有关事故对服务的影响。

管理（ Realease Management）：通过控制软件、硬件的发行和版本确保信息系统资产的安全，并消除不同版本引起的潜在问题。

服务级别管理（Service Level Management）：服务水平管理的目标是通过协调IT用户和提供者双方的观点，实现特定的、一致的、可测量的服务水平，服务级别协议规定了服务双方各自的责任、权利和义务。

可用性管理（Availablity Management）：可用性管理是通过分析用户和业务方的可用性需求以优化和设计IT基础架构的可用性，从而确保以合理的成本满足不断增长的可用性需求的管理流程。

能力管理（Capacity Management）：指在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力使组织的IT资源发挥最大效能的服务管理流程。

持续性管理（Continuity Management）：在尽量少的中断客户业务情况下，提供IT服务，并在IT系统出现问题时，以可控的方式恢复。

财务管理（Financial Management）：确定IT服务的成本核算，设定预算，监督预算执行情况，根据提供的服务收取费用。

服务台（Service Desk）：服务台是一项管理职能而不是一个管理流程，其主要目的是协调用户和IT服务部门之间的关系，对来自用户的服务请求进行初步处理。当它无法解决这些请求时，它就将这部分请求转交给相应的支持小组并负责协调各小组和用户的交互。此外，服务台还为其它管理流程提供了接口。

4 ITIL的实施

ITIL通过事件管理、问题管理等流程支持IT基础架构和组织业务的持续运作，保证IT资源的有效利用和业务运作的高可用性、高持续性和高安全性。ITIL将所有IT投入纳入统一核算，为考核IT服务的成本和效益提供了可靠的评价依据。

ITIL是从实践中得来的精髓，不是僵化的教条，ITIL理论博大精深，不可能在短期内在企业中全面实施。应深入理解ITIL的核心理念，根据实际情况，建立适合本企业的流程规范。引入ITIL推动IT运营管理的时机也非常重要，不能超前太多，也不能滞后太多。毕竟实施ITIL要耗费大量的人力财力物力，当系统的重要性及其关注点还没有达到这一步的时候，超前实施就会造成不理解，就会破坏了事情的严肃性。如果太滞后了，到时就会手忙脚乱出事情。

具体实施过程通常分为三步：

一是现状评估阶段，通过调研，对目前运维现状进行评估；

二是设计阶段，组织架构设计、流程设计、角色设计；

三是流程电子化。

这其中第二阶段最重要，因为设计的好坏直接影响到实际工作流程，二三阶段也是有交叉的，电子化的时候，如果发现不合适的流程，就及时修改再电子化。

目前比较著名的IT服务管理平台有惠普公司的HP Openview ServiceDesk、CA公司的Unicenter、IBM公司的Tivoli和BMC公司的Remedy，这些产品可实现IT服务台管理、配置管理、事件管理、变更管理等多个功能。它们采用统一的支持模式及过程工作流，实现了面向业务和服务的高效管理，并使运维服务各岗位之间能够共同工作、分享信息，最终帮助企业提高IT服务水平。

ITIL也有不完善的地方，它仅仅告诉你做什么，而没有告诉你怎么做；在如何对后台的软硬件做主动监测，预先发现故障方面也没有反映出来。当然，ITIL也是在不断完善中，在以后版本中它可能会加入这些东西。

5 结束语

伴随着信息化的历史机遇，IT服务管理时代已经到来。企业如果按照ITIL思想去指导建设IT的运维管理，成效将是非常明显的。

第4篇：变更公司的基本流程范文

闭键词：集团公司，本杆管理，绩效管理

0、引曲言

自海外外集团公司绩效管理的实践来望，本杆管理未做为一类从要的管理方式，普遍当用于促使企业沉旧审视本身的产品、效劳取流程、出无续调剂运营和略、劣化外部管理等工做中。本文谈论了将本杆管理的念惟和人邦集团公司的绩效管理相解开的集团公司绩效管理计划。

1、本杆管理的本理

本杆管理来流于20世纪70暮年代末80暮年代初，非指出无续觅觅和研讨同行公司的最好实践，将本企业取其入行比拟、剖析、判续，经由连续出无续的教习、还鉴取超越，使企业本身得到出无续改入，收亮劣良业绩的良性轮归入程。本杆管理出无仅非体解的、连续性的评价入程，仍非规划和组织实行的入程，通功出无续地将本企业的流程取同行业中一流企业比拟拟，获得企业改良运营绩效的信做并以信做数据为依据造订纲的，用以改良企业本身的工做流程。

2、本杆管理取绩效管理的闭解

2.1绩效管理取本杆管理的同同特色

绩效管理非指通功管理者和个己经由沟通造订绩效纲的规划、入行绩效考察，以某类方式激励员工连续降上业绩并最末实现企业纲的的一类管理入程。本杆管理取绩效管理都非企业的管理方式，其同同特色无：实行的最末纲的都非为了实现企业既订纲的；反沉通功采取各类方式来激励员工出无续降上自人；非一类连续改入的入程，便出无续入行企业自人超越的良性轮归入程。

2.2以纲的为预迟期的绩效管理考评轨造须要引入本杆管理

2.2.1树立绩效管理考评轨造的做用

自拜托代办署理实际的角度来望，绩效考评轨造非解决拜托己闭于代办署理己的激励取约束题纲的一项无效的轨造部署。反在中央企业中亡反在寡长拜托代办署理闭解，果为拜托己和代办署理己之间的希冀纲的出无同，所以须要一套体解的绩效考评轨造来使集团的个己行为趋于和谐分歧。绩效管理闭注的非如何闭于运营者的绝力火平入行从观的反映取激励，以改良企业集团的业绩。闭注绩效的实量反在于那些评价信做的实际效用，呈现了什么样的评价信做无效和如何当用那些信做来入行管理等。

2.2.2绩效考评评价指本的变更

纲后，人邦中央企业采取《邦无资本金效绩评价规则》指本体解入行绩效评价，当评价体解头从把企业零体荤量、外部控造、儿家抽象、未来潜力等方里的非财务指本缴入绩效评价体解，并将工商类合做性企业绩效评价指本体解开为三个层从，便基本指本、建改指本和评议指本，闭于指本采取了综开评开的方式，使得企业愈加闭注收铺才能的考察败便，降上管理火温和改良己力资流状况。2003暮年底邦资委颁收了《中邦企业背责己运停业绩考察久行办法》，将邦无资产运营的义务降实到企业背责己，体现了暮年度考察取免迟期考察相解开，解果考察取入程评价相统一，并通功开类指本较好地处放了出无同行业和企业的特色，较好地衔交了企业短迟期收铺和中长迟期收铺纲的，实现了考察和薪酬的挂钩。自邦度政策可以望出，集团公司绩效考评未经自沉视评价委婉换到沉视管理，自事前的、被动的动行指本反映收铺到入程中自动的、动态的行为驱动。

2.2.3本杆管理取绩效考评管理解开的可以性

集团公司现行的绩效评价取管理体解交收了良长邦外劣良绩效评价取管理念惟的粗髓，包括平衡忘开卡和EVA评价法、MBO法、KPI法等等。评价尺度非闭于评价闭于象剖析评判的本尺，非评价体解的闭键取中口。肯订了评价尺度才能使评价指本无据可依，以便闭于评价闭于象效绩做出儿反、恰当的判续；同时造订略粗、规范的评价尺度，才可以加长评价工做中己为果荤闭于评价解果的影响，删强了评价的可操擒性，也使评价解果具无从观性和威望性。反在现行的评价体解中，计量指本评价尺度值由邦度财政部依据齐邦企业(单位)会计决算及财务道演开户数据资料，并依照邦度尺度划开的企业行业范围类型统一测算和儿布。反在彼基本上，解开企业集团管理的特色，由集团儿公司参照企业绩效评价尺度及参考尺度，另行造订取本杆管理相解开的指本评价程序，便可将本杆管理引入绩效评价取管理中。

2.3本杆管理当用于绩效管理的意义

本杆管理未被中方邦度企业认为非改良企业运营绩效、降上企业合做力最无用的一个管理工具。它闭于于绩效管理的意义从要体现反在：

(1)促使运营者去收现题纲，促使组织觅到零体运营入程中的“短板”。通功闭键果荤的收现取剖析，敏捷改良企业运营绩效。

(2)它非一个和略履行的入程，企业和略所划订的纲的被开解为各个暮年度的“本杆指本”，并以“本杆指本”完败的评价解果取薪酬挂钩，能无力地推入“和略”的实行。本杆的指本己彼联解、互相弥挖，同同构败了和略绩效的本杆指本体解，使组织的每个败员都无亮黑的绩效纲的，使本组织外部力量统一行来。

(3)本杆管理活动促入了企业激励机造的完好。果为代办署理实际的亡反在，现代企业的一切者必需设计一套良好的激励机造来引导运营者朝灭股中财贫最大化方背行入。绩效评价尺度的挑选曲交影响到激励机造的负本取可，树立了以行业火平为基本的尺度来评价运营者的业绩，更好地体现了闭于运营者按绩效付酬的本则。

3、邦度电网公司体解本杆管理的初步实践

出无长集团公司反在探索本杆管理的实践中取得了立同性和突立性的入铺。2005暮年邦度电网公司出台了《闭于开铺邦度电网公司创一流同业闭于本工做的指里望法》、《邦度电网公司创一流同业闭于本工做管理办法》等无闭文件，以安齐出产、资产运营、电网运行、市场营卖、供电量量、拆备管理、己力资流、信做体解和基建管理9类同79项指本，反在区域公司、费电力公司和地市供电企业之间入行了闭于本，初步树立了闭于本指本体解。闭于本管理的实行无5个步骤：剖析现状、肯订本杆、闭于本比拟、最好实践、连续改入。闭于本要脆持齐里比拟、动态比拟、连续改入完好降上等本则，开铺好同性剖析、阶段性剖析、单一性剖析和综开性剖析；树立5项轨造，便信做宣布轨造、评价轨造、入程控造管理轨造、博报轨造、交流轨造；沉视业务流程和工做流程的完好，管理脚腕的立同，指本数据、管理经验及管理脚腕的积集。那些办法的出台，将本杆管理的理念引入绩效管理。自实践的情形来望，由邦度电网公司组织开铺的创一流同业闭于本工做闭于齐里晋降电网企业的管理工做、降上工做效力、降上职工步队荤量无非常大的促入做用。各个单位通功鼎力开铺取入步后长辈单位的闭于本活动，出无续收现亡反在的题纲并入行积极零改，为公司的收铺挨上了脆实的基本。

4、企业集团将本杆管理当用于绩效管理的流程谈论

4.1流程设计的基本念道

基于本杆管理和绩效管理的同同里及本杆管理当用于绩效管理的从要意义，本文试图将本杆管理取绩效管理入行无机解开，树立一类以本杆管理为从线的企业绩效管理流程。

4.2将本杆管理当用于企业绩效管理的管理流程

4.2.1肯订方背，确认需供，确立绩效管理改入计划

自改入和降上绩效的角度动身，闭于本企业的义务和产出的略粗外容入行开解，觅出各个被评价从体之间各项相闭指本的同同，构败评价指本。

以工商类合做性企业绩效评价体解为例，企业集团现行的绩效考评体解包括财务效害状况、资产营运状况、偿债才能状况和收铺才能状况等4个方里的外容。企业集团实反闭注的非如何觅出那四大方里的闭键果荤。

4.2.2树立教习型的本杆管理团队

头后，必须要无反在绩效管理范畴相闭博业学问的员工介入。其从，企业反在挑选团队败员时，当脆持繁练、技能互挖、具无同同的纲的、同鸣的工做方式、同同的义务等本则。同时要部署培训，让每一个便将被考察的闭于象浑楚团队反在做什么，反在齐部企业集团塑造积极教习的氛围。

4.2.3信做网罗取管理

为了实实反映企业的本身火平，以便更好地开铺本杆管理，当入行信做的网罗取管理。头后，当研讨本身纲后绩效的实际情形，确认企业处于什么位放。然后网罗可以败为本杆企业的资料取数据，从要非企业的绩效数据及最好实践。

集团公司的上属女公司之间，既亡反在灭合做闭解，又亡反在灭开做闭解。果为合做抗衡闭解的亡反在，儿公司当反在信做传收中施铺从要的和谐做用，并树立集团公司统一的本杆数据库。闭于于外部本杆管理的信做网罗，如果能通功无威望并可以取得闭于方信好的第三方来实现信做的同享，通常会被闭于方交蒙。

4.2.4本杆瞄准——锁订最好本杆企业

肯订瞄准的略粗外容，挑选本杆企业(或许部门)。挑选被瞄准的本杆当遵攻两个本则：具无卓著的业绩；被瞄准范畴取本企业相似。后当反在企业集团外部或许非合做闭于脚中挑选本杆企业，闭于本尺度要具无可比性和可教性。反在入行最好本杆企业的选取时，要留意反在契开上述后降的后降上，一些企业仍陈出无非幻念的本杆企业。

好比：出无愿同享信做和资料的企业；出无数据资料或许闭键数据资料短长的企业；纲的企业的业务流程取本组织好同太大的企业；沟通难题且难引收让议的企业。

4.2.5觅出闭键果荤，拟订绩效纲的，降出绩效改入计划

觅出本企业取纲的企业好距和造订绩效纲的时必需闭于收集的数据入行剖析，去除从观后降出无同收生的好同部门。好比：运营范围好同以及果为范围经济造败的效力好同；管理哲教取管理观念上的出无同，如闭于运营职能和集权火平、资流开享程序以及外部控造等的出无同而收生的好同；果为运营环境的出无本果荤而收生的好同等。入行数据剖析，觅生收生好同的本果，以彼造订出开理的绩效改入计划。

4.2.6败立博门大组推入绩效改入计划的实行

大组的从要义务无三个方里：第一，为绩效改入计划的略粗履行供给指里，肯订本杆项纲的实行规划、工做程序和工做范围；第两，和谐各部门、各开收机构之间的闭解；第三，处放实行入程中的例外事情。

闭于于企业外部的免何一类变革，都须要长化和理解的入程。当绩效纲的和改入计划造订出来当前，头后要做的非取得齐体履行者的充脚理解，以形败履行的动力。做为一类变革，本杆管理的实行将出无可躲免地逢到各类难题，那便请供管理者绝可以长除组织外部闭于待变革的抵牾力量，促败组织败员闭于计划的理解、交缴取收持，以保证变革纲的的实现。

4.2.7网罗反馈信做

将上述活动中的各项入铺同齐体员工反单交流，并将纲的后景传达给员工，入而依据齐体员工的建议，建改绩效纲的，改入规划计划。本杆管理夸大的非连续性和可再生性的轮归递入入程，果彼闭于实行入程入行准确无效的测评非闭键。反在测评的基本上，闭于上一轮“闭于本”解果入行大解，将取本从项纲实行相闭的齐体资料加加到本杆数据库中。值得留意的非，特订的本杆项纲的实行会给某些从要的评价指本带来背里影响，反在其后续行为和连续改入的入程中，那些背里影响仍陈可以收生各类变更，当当引行脚够的沉视。

4.2.8采取激励脚腕促入“闭于本”行为

本杆管理的实行必需得到薪酬轨造的收持，使集团公司可以通功罚劣罚劣来调动组织败员的暖忱，通功降上工资、晋降职务、收放罚金以及迟期权、迟期股等脚腕来强化闭于本的解果。以考察解果为依据闭于组织的每个层级入行激励，形败连续的动力，将本杆管理念惟外化为企业文化。

5、本杆管理当用于绩效管理的特色和亡反在的题纲

5.1特色

以本杆管理为从线的绩效管理的各个步骤非一个轮归去单的入程。以本杆为纲的，反在流程入行入程中它非动态的，而到达和略纲的后，本订的本杆纲的又果为本身的收铺而收生了变更，果而企业集团须要闭于本杆瞄准数据库入行及时更旧，可睹那非一个出无停地逃踪本杆的连续改入入程。

5.2亡反在的题纲

果为本杆管理反沉指本量化，果而也会呈现一些量化指本招致的短里：头后非等忙使员工形败单纯逃供量化指本的念惟，被考察者闭注的非可浑楚理解的量化指本，一些难以量化的工做将被亲忽；其从，并出无非一切影响企业绩效的果荤都可以量化，片里逃供量化指本会招致功上的管理败本。

第5篇：变更公司的基本流程范文

本文通过对城建公司在企业发展过程中所承担的工程建设项目、业务流程与企业管理组织架构间相互冲突的分析，提出对城建公司企业管理组织架构进行业务流程再造，在城建公司原有管理组织架构的基础上，建立相对弹性的企业项目管理组织架构，以满足城建公司所承担项目特色不断发展的需要。

关键词：城建公司；流程再造；企业项目管理；企业项目管理决策层；管理层；实施层；执行层

Abstract:By the analysis of the conflict between the engineering construction projects, business process and business management organizational structure which undertaken by urban construction companies in the process of enterprise development, point out that take business process reengineering for the corporate management organizational structure of urban construction, on the basis of the original management organizations in urban construction companies architecture to build a relatively flexible enterprise project management organizational structure to meet the evolving needs of the project characteristics bear by the urban construction companies.Key words: construction company; process reengineering; enterprise project management; enterprise project management decision-making; management; implementation layer; executive level

中图分类号TU2文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

一、我国城建公司现阶段企业管理的问题根源

1、概述

城建公司是地方政府因应城市发展的需要而成立的承担政府开发管理职能、受当地人民政府的委托进行征用土地、拆迁、安置的建设开发公司。

随着国民经济产业结构的调整，地方政府固定资产投资加大，这必将给地方城建公司的成长和发展带来新的机遇和挑战。一方面，固定资产投资规模总数不断增长，固定资产投资范围越来越广，从最初单一的市政基础设施建设，陆续扩展到房建、地铁，特别是地方城市不断出现的新城市建设、国家安居工程建设，以及城市轨道建设；二来，单个固定资产投资项目投资额越来越大，项目所综合专业工程越来越多，涵盖从市政道路、土建安装工程、通讯一体化等。另外，随着国家固定资产投融资体制改革不断深化，一些地方城建公司更成了地方政府投融资的平台，承担地方政府债务转化。

随着这些固定资产投资特性的转变，对承担着地方政府固定资产投资建设者的城建公司来说，只有随着经济特性的发展，不断推动公司内部从企业文化到企业组织流程的变革，才能不断满足企业发展和地方政府投资的需要。

2、企业管理特点及所面临的问题

城建公司的总经理一般由地方政府指定，组织上一般率属于政府城建主管部门管辖，城建公司的管理模式及人员组织架构类似于事业单位的基本运作模式。同时，城建公司具有企业单位的特点，从前期的项目立项到项目建设过程中的招投标、材料采购等，必须遵循市场规则，参与市场竞争。城建公司也承担着地方政府固定资产投资保值增值的工作，城建公司的每项固定资产投资，还须经受住社会化和地方政府财务审计部门的审计。

城建公司企业组织架构一般以职能划分为主，实行直线职能式组织管理模式，这是一种金字塔型层级命令控制体系。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，职能部门专业能力相对较强而部门间协调沟通机制较少，项目工作联系更多地通过职能部门经理上升到主管层面解决。职能部门内部还存在专业、岗位不同分工，根据不同的项目，安排相应的专业技术管理人员进行管理。如下图1.

这种组织的工作程序和职责规范明确，便于工作控制。但是，职能部门间的协调沟通机制繁琐、信息流程耗时较长且效率低下，越来越不适应多项目发展的需要。特别是随着单个建设工程项目规模、投资额越来越大，专业类别越来越多，项目建设的成败越来越取决于建设项目的流程控制和专业精细化分工及专业间顺畅的沟通协调机制。

另外，随着城建公司所承担的地方政府基础建设项目类别不断增长的需要与政府企事业单位精简机构政策导向，也对城建公司的企业组织管理模式的变革和发展提出了新的要求。为了适应不断变化中的市场环境，满足地方政府对城建公司企业自身建设的要求，城建公司的企业管理模式及其流程再造逐渐成为了城建公司企业管理不断发展的必要条件。本文拟以项目管理为出发点，以理顺项目管理信息流程、加强项目协调沟通机制为目的，对城建公司的企业管理流程进行梳理再造，塑造企业核心竞争力。

二、城建公司企业管理方法的改进方法初探――企业流程再造

1、企业流程再造概念及方法简述

企业流程再造，是通过对流程的规划、设计、运转及控制等整个程序实行系统地、全过程管理，从而达到全面优化企业功能的目的。其实质是通过对业务流程、技术、人员进行业务信息流程重组来提高组织的运作效率和竞争力，进而提升整个组织的素质，达到对企业经营管理活动的所有流程实行统一指挥、综合协调。流程再造的结果会直接体现在实现工作目标的路径和顺序的变更上。

流程再造必须创造性地利用信息技术，通过再造转换管理模式，使先进的信息技术真正发挥管理效益。对国有企业而言管理流程再造虽然不会像其它企业对原有管理流程具有颠覆性，但是从长远来看利用信息化手段对原有无论是业务流程还是管理进行逐步变革和整合，是企业管理和信息化发展的必然趋势。

2、城建公司企业流程再造初步探讨

鉴于国有企业在企业经营方式、管理模式上的特殊性，国有企业管理流程再造，主要是是利用信息手段为主，以项目为核心，对企业组织架构的管理进行业务流程和管理流程整合、重塑。具体到城建公司的企业管理流程重组，需要考虑企业流程再造的现实性和可操作性，同时兼顾企业组织架构的弹性发展。为此，在不彻底打散企业组织原有基本架构的前提下，利用企业内部人力资源或从社会引入专业项目管理公司，根据不同的建设开发项目，组建相对松散的项目管理机构，对项目的开发建设进行综合协调管理。如下图2.

流程改造过程中，主要抓住业务信息沟通机制的几个方面：会议流程、沟通机制、汇报流程、会议内容、业务内容、基础数据建立；监督、检查；项目管理人员岗位再培训的内容、方式和方法。职能管理人员的再培训是企业流程再造的基础，也是企业流程再造能否成功的关键。

改造后的企业管理流程特点主要有：

1）管理决策层面，仍维持简洁的直线式，由总经理、副总经理直接领导，这种信息流程设计使得所有的决策及决策支持信息反馈及时、真实，避免了信息多层传递时不及时、失真。

2）管理层面，组建以各职能部门项目管理专业人员参与的松散的项目管理机构，该机构总协调人可根据项目特点的需要，由职能部门负责人分别负责。对于投资规模比较大、复杂的开发建设项目，引入专业项目管理公司承担项目的主要协调管理职能。保持管理层面的弹性，是本流程改造的主要特点之一，它主要是根据项目的特点及城建公司的发展，对项目的管理层进行弹性调度和管理，既要提高项目管理的实效性，又要使企业管理架构不致无形扩大增加企业管理负担。而保持项目管理层弹性的方法之一就是合理地利用行业专业管理资源，根据国家行业管理政策，积极利用专业项目管理公司，加强或充实项目管理力量。

3）执行层面，以外聘专业项目管理公司或专业职能管理人员为主，以配套的项目管理信息统计、跟踪、汇报机制为基础，打造企业项目综合信息平台，它是企业项目实施层信息的汇总，是沟通实施层与管理层、决策层的桥梁，是决策层项目决策管理的基础。

4）企业信息流程方面，建立以项目为中心的企业信息协调、沟通、决策机制。项目管理的各种会议，是企业在项目上信息协调沟通的主要场所和方法。

三、流程再造过程中应注意的问题

流程再造是对原有流程的打破，这必将引起新旧流程的冲突和反复。因此，详细制订和把握流程再造过程中的方法、方式，是企业流程再造能否成功的关键。

1、企业管理流程再造必将遇到人力、物力方面的阻碍，统一企业决策层、管理层对流程再造的认识，并加强流程再造的管理，是企业流程再造是否成功的前提。

2、根据新的业务流程，建立完善的企业项目信息机制，理顺项目信息在新的企业管理流程中的建立、流转、决策机制。包括项目信息统计报表，项目信息汇总、沟通，及项目信息化、精细化建设。新流程系统的建立，是流程再造是否成功的基础和必要条件。

3、建立成熟的企业员工培训机制。新流程的建立，必然带来项目岗位工作内容、信息流转、管理沟通机制的变更。通过管理培训，加强员工对新流程的了解和把握；通过培训，让员工跳出专业的范畴，加强项目管理人员的综合管理能力，培训专业管理人员从原来的实施、执行角色向综合协调、管理角色的转变，培养项目管理人员的综合管理能力。流程再造过程中的业务培训，有利于新业务流程的实施，确保流程再造后管理效率的提高。

参考文献：

1.《工程项目管理》成虎高等教育出版社

2.《网络型公用事业PPP 模式运作的机制设计研究》刘丽 东南大学建筑系2011硕士论文

3.《建筑施工企业流程再造问题的研究》张静 东南大学建筑系2011硕士论文

4.《业务流程再造》J・佩帕德（JoePeppard) p・罗兰（PhilipRowland)著

高俊山译 中信出版社1999.2

第6篇：变更公司的基本流程范文

建筑企业对工程全过程的造价成本实现有效管控，能够以此最大化公司的经济效益。现阶段我国建筑企业在这方面存在的主要问题集中在具体的造价管控工作欠佳，无法发挥实际效益，最终造成项目预算，与最终账单出入较大，不利于公司经济的健康增长。针对这一问题，全过程造价管控方法全方位管控成本花费，涉及到建筑施工的各个阶段，有效提高了造价控制力度。本文将具体分析全过程造价管控形式的实际应用效果。

一、全过程成本造价管控的主要原则

建筑企业在实际造价管控作业时，有必要深入了解相关工作理念，提前做好准备工作，并坚持以下实施准则：1.坚持管控工作的全面性。打好工作的顶端设计，在开展具体的管控任务。立足于项目立项设计具体的造价方案，编制预算和项目成本管理计划，以有效实施管理目标。2.坚持管控工作的主动控制权。对整个建筑过程进行成本控制，依据科学规律，了解基本的管理流程，按计划进行相关工作。利用预测分析手段，事前控制工程造价，判断可能存在的各种隐患，做出防风险计划，有效降低甚至避免发生超预算现象。3.保持管理的及时性，有效应对工程变更导致造价动态变化，运行费用管理评价机制，比较实际值和目标值，及时发现可能存在的费用偏离，澄清并采取适当的行动，保障造价管控作业的顺利进行。

二、全过程造价管理实际应用在建筑工程中

1.管控项目决策环节

对建筑项目决策环节的成本管理，主要分以下三步进行：①造价管理部门在项目开始前，有计划的做好项目预测，一般需要调查工程结构并调研实际的市场需求情况。②提前了解施工过程中可能要用到的施工技术，明确具体的施工方案，考察施工环境，判断施工条件。③重视研究施工经营的效益，分析预测施工的预期成果。

2.建筑项目设计阶段

对该阶段的造价控制，主要通过以下两种方法。其一：标准设计，控制造价，作为工程设计标准化的关键要素之一，标准设计也称为复用设计或通用设计方法。标准设计方法体现在建筑工程中的主要方面是，应用在建筑材料、公共设施建设方面，通过降低设计成本，加快设计进度，简化施工前准备以及预制零件的预制，有助于提高建筑施工的速度，从而显著降低项目成本。其二：使用配额设计的成本管理。现阶段，我国还存在一些建筑企业，不重视投资管理或配额设计的实施，单一追求建设项目的标准化水平，极易导致工程预算过度。限额设计依据科学的管控手段，展开造价管理。值得注意的是，为了充分发挥该方法的实效，相关机构需要有机结合设计流程与预算作业，注重审查工程费用的变更，保证限额设计理念下造价管控工作的进行。

3.建筑施工阶段的全过程造价控制

作为建设项目成本和支出中最集中的部分，实际施工阶段的成本控制更加困难，主要由于施工阶段的复杂流程，以及超长的施工周期，造价管控工作十分具有挑战性。通过长期的经验积累，我们总结出以下几点方法，全过程造价管控最好从这几个方面开展。首先，有必要加强材料和设备的预算审查和质量控制，保证施工材料以及各种设备的完好，符合施工标准，避免纠纷或是责任推脱，拖累施工进度，加大成本消耗，损害建筑集团的经济利益。重视监管材料防护部门的工作，禁止材料的重复申请，造成浪费与缺失，最大化材料的使用率。聘请专业团队或个人，定期检修维护施工设备，确保设备性能，保证施工安全。其次，通过增加施工方法变更时的控制和审核工作力度，对施工变更造成的成本超支问题，提前处理，避免类似问题的发生延长施工时间，影响企业经济效益。另一方面，完善责任分配制度，下放施工管理的权责，专人负责施工过程的不同专项。严格管控工程变更的审批，以及工程费用清单的结算，对项目管理提供可靠的依据检查项目付款清单。其三，创立专门的机构或部门，负责监管项目质量，对建筑施工的具体流程都进行监控、检查，及时发现施工存在的不良问题，要求施工人员即刻采取可靠的措施，消除隐患项，进而保证项目质量。必须及时纠正项目不足，要求施工部门重修直到符合相关要求。另一方面，制定实施有效的监管策略，提高监管工作的效率。最后，跟踪监测会计部门的工作，以获得设计费用的具体参数，对资金流向不断查明，针对疑惑及时排查安全隐患，全面健全全过程的成本控制把握及时有效的措施，维护公司的经济效益，保障公司的健康发展。

4.施工项目竣工阶段的成本管控

建筑项目实施的最后阶段，竣工过程也包含了多个方面的内容。例如全过程造价管控的收尾部分，资金结算工作的明确与监控，对整个过程成本控制意义重大。这部分成本控制必须处理设计成本数据的收集和组织以及数据存储系统的构建，可以借助信息工具，有效提高材料分析工作的具体效益。统一建筑项目所包含的所有类型的资料以及相关认证材料，将建筑成本数据项目信息管理部门的系统中，以确保完成项目结算审查工作。最后，积极沟通各个合作方，加强信息共享，共同掌控相关项目资料，保障竣工阶段，资金结算工作是有效的。坚持增强资金结算的审核能力，顺利完成造价管控工作。

第7篇：变更公司的基本流程范文

保险标的转让后，仅于被保险人发生变更而投保人未发生变更的情况下，受让人方能承继被保险人的权利和义务。如果投保人发生了变更，则应当视为签订了新的保险合同，保险人必须履行签订合同时的各项义务，包括对免责条款的提示和说明义务。保险人为避免保险标的转让后，免责条款被认定为无效，应当完善批改流程，分清投保人或被保险人的变更，履行法律规定的手续，并固定相关证据。

［关键词］

保险合同的承继；免责条款；提示和说明义务；投保人；被保险人；批改手续；保险法第十七条；保险法第四十九条

保险标的车辆转让后，商业三责险的免责条款是否继续对受让人有效，这是一个常见法律问题。一般法院以免责条款是否已向受让人提示和说明，且是否有充分证据证明，作为判断免责条款效力存续的标准，不少保险公司因没有达到此要求而败诉。但是，永安财产保险股份有限公司（下称“永安公司”）2014年的一个此类案件，却成功进入了再审程序，其申诉理由和再审判决理由，都采用了不同以往的观点。这对同期笔者的中国人民财产保险股份有限公司（下称“人保公司”）的一桩案件产生了影响。笔者专门研究了永安公司的再审理由，试图借鉴为上诉观点，却发现了不少值得探讨的问题。

一、永安公司案件简介

在永安公司案件中，申诉人永安公司承保了一辆大型专项作业车，原车主在投保单上签了字。后来车主将车转让给他人，现任车主没有在有关文件上签字，在办理批改的时候，永安公司在被保险人一栏填写了现任车主，投保人一栏仍然是原车主。现任车主开车严重超载，发生了对第三方的损害事故。一审和二审均认为永安公司没有对现任车主尽到提示和说明义务，判决其承担赔偿责任。

二、永安公司的申诉观点和再审改判理由

永安公司不服两审判决理由，提起申诉，其申诉理由归纳如下：［1］1．根据《保险法》第四十九条第一款，现任车主并非与保险人形成新的保险关系，而是对原车主保险合同的承继，而保险人对原车主是尽了提示和说明义务的，故新车主自应在继承被保险人权利义务的同时，受到免责条款的制约。2．不得超载也属于法律禁止性条款，因此只需履行提示义务即可。3．如果认为要对现任车主也尽提示义务，则在逻辑上会存在问题。《保险法》第四十九条第二款至第四款明确规定了保险标的转让后，被保险人和受让人的通知义务，仅对危险程度显著增加所导致的赔偿义务产生影响，对合同效力并无影响。因此，在危险程度不成为问题的情况下，被保险人和受让人完全可以不通知保险人，此时保险人就无法尽提示和说明义务。同样，如果仅被保险人通知保险人，保险人也无法尽该义务。只有当受让人通知保险人，而保险人要求其办理批改手续，受让人予以配合的情况下，才可能尽提示和说明义务。上述保险人无法履行提示和说明义务的情形，就视为未对受让人提示和说明免责条款，结果导致免责条款不生效。最后就会产生不合理的后果，即无人通知保险人时，免责条款不生效，通知了保险人使其有机会尽提示和说明义务时，免责条款才生效，结果就是纵容大家不通知保险人。这种逻辑上的问题，在要求必须对受让人尽提示和说明义务的情况下，是无法避免的。所以，应当认为只要对原投保人尽了该义务即可，随后标的的转让，无需重新履行该义务，权利义务自动承继，免责条款对受让人自动有效。

三、对永安公司申诉观点的简评

这份申诉意见，提出了新颖的观点，也给出了详细的逻辑论证。笔者同期正好了人保公司的一个案件，并正为上诉寻找理由。在这个案件中，甲是车辆原投保人，其在投保时，手续完整合法。在免责条款的提示和说明义务上，人保公司尽到了自己的责任，甲在投保单上也签了自己的名字，表明对免责条款的认可。后来甲在二手车市场将车辆转让给了乙，甲乙共同委托该市场的工作人员丙前往人保公司办理批改手续。人保公司签发了批改单，其上记载投保人和被保险人均变更为了乙。后来，乙将车辆交给丁驾驶，丁出险，导致他人两死两伤。丁逃逸，自首后被判处刑事责任。死者家属提起民事诉讼，请求之一就是要求人保公司赔偿损失。一审法院认为，投保人在变更后，没有像原投保人那样在投保单上签字，所以不能说明提示义务已尽到，于是判决人保公司承担责任。笔者开始时觉得永安公司的观点可以适用于人保公司的案件，但仔细思考后，发现了一个无法回避的问题，即《保险法》第十七条是明确要求向投保人就免责条款履行提示和说明义务的，从而即使受让人承继了原合同权利义务，但若其地位是新的投保人，则保险公司仍应依第十七条履行相应的义务后，才能使免责条款对其生效。如果不这样理解，就会产生问题，即只要对第一个投保人尽了提示和说明义务，其后无论保险标的流转多少后手，只要后手是受让人，免责条款都自动对其生效。而对这些后手来说，如果他是新的投保人，支付了保险费，履行了批改手续，具有保险合同缔约人的地位，却在理赔时因免责条款被拒赔，理由是保险合同的承继，这显然在法律和情理上都难以让人接受。由此看来，将受让人进一步划分为新的投保人和新的被保险人，对于免责条款提示和说明义务的履行有重要影响，对于保险合同是自动承继还是重新成立，也有重要意义。永安公司的申诉意见，没有对这个问题加以关注，所以得出的结论存在解释上的问题。

四、笔者主张的观点

经过研究，笔者认为，保险合同的承继，仅限于被保险人发生变更的情形；如果投保人也发生变更，保险合同并不承继，而是成为了新的保险合同，此时保险公司必须对新投保人就免责条款尽提示和说明义务。这种观点，在法律和逻辑上均可自圆其说。

（一）从基本概念上看投保人和被保险人在承继合同上的不同保险法律关系涉及四方主体，即保险人、投保人、被保险人和受益人。简单说来，投保人就是签订保险合同、缴纳保险费的人。他签订保险合同，可以是为了自己利益，也可以是为了他人利益。如果是为了自己的利益，那其本人就是被保险人。正因为投保人是直接参加合同谈判和签订的人，所以订立合同时保险人应承担的义务，应当对投保人履行，这其中就包括免责条款的提示和说明义务。如果投保人发生变更，自应重新完成一次合同的订立，这样新的保险合同即替代了原有的合同。被保险人是财产或人身受到保险合同保障的人，他有权请求支付保险金。被保险人实际承受着保险事故的损害后果，也享受着保险人提供的保障，［2］在保险合同中具有核心地位。在人身保险合同中，受益人所享有的保险金请求权，本质也是由被保险人转移给受益人的。但被保险人并不是合同谈判和签署的直接参加人，其仅是承接了合同谈判的结果，即合同权利义务，所以，保险人订立合同时的义务无需也不可能向被保险人履行。这就意味着，当被保险人变更时，新的被保险人存在直接继承原被保险人的权利义务的可能性。

（二）新《保险法》进一步明确了投保人与被保险人的差异原《保险法》第三十四条规定：“保险标的的转让应当通知保险人，经保险人同意继续承保后，依法变更合同。”该规定遵循合同相对性原则，认为保险标的的转让与保险合同的转让是独立的，标的转让后，保险利益关系发生变更，自然保险合同不能继续有效，除非保险人同意。新《保险法》第四十九条规定：“保险标的转让的，保险标的的受让人承继被保险人的权利和义务。”其突破合同相对性，允许保险标的转让的同时，保险合同也随之转让给标的受让人。尽管被保险人和受让人有义务通知保险人，但其意义仅限于危险程度显著增加的情形。对于该修改后的条款，人们的论述大多集中在强调合同效力的延续性和保险公司赔付义务不得免除上，较少注意到合同效力是在哪个主体身上得以延续。在此，受让人承继的是被保险人的权利义务，那么，受让人就应该以被保险人的地位出现，而不是任何其他主体的地位，包括投保人。可以设想，在财产保险合同中，保险标的转让的情况下，原被保险人丧失了保险利益，并且在出险时也不太可能重获对标的的保险利益，这样受让人自然就是当前的被保险人。他所继承的原被保险人的权利义务，就是投保人与保险公司订立合同时所确定的权利义务，其中包括免责条款是否有效的问题。这样，投保人和被保险人的差异就进一步明确了。体现在如果投保人不变更，被保险人的变更对合同效力没有影响，后续的被保险人全都是承继原被保险人的权利义务，而这个权利义务可以一直溯及到最初投保人与保险人所约定的内容。

（三）《保险法》第十七条与第四十九条可以协调共存根据永安公司的意见，《保险法》第十七条和第四十九条是存在冲突的，即在保险标的发生转让的情况下，保险人是没有必要也往往没有办法对受让人履行免责条款的提示和说明义务的。但从上文的分析可以看出，这是一种误解，是源于没有分清提示和说明义务的对象是投保人而非被保险人。《保险法》第四十九条和第十七条的关系，其实可以用一句话来概括：第四十九条适用于仅被保险人发生变更的情况，而一旦投保人也发生变更，保险公司必须根据第十七条向新的投保人就免责条款尽提示和说明义务，否则该条款对新的被保险人不生效。进一步说，出现了新投保人的情况，必须将其作为一个新的保险合同来对待，双方均要履行新合同签订中的全部义务。

（四）《保险法》第四十九条在逻辑上的问题不存在永安公司还提出了一个逻辑上的问题，但用笔者的观点来看问题，这个问题就不存在了。对于《保险法》第四十九条被保险人和受让人是否履行通知义务，在不考虑危险程度显著增加的情况下，有三种可能性：第一，被保险人和受让人均不履行通知义务，二者不可能在保险公司办理批改手续，则受让人作为新的被保险人，承继了合同权利义务，而投保人因为没有变更，免责条款自然对新的被保险人有效。第二，被保险人通知保险公司，甚至前往保险公司办理批改手续。此时除非其受让人，否则保险公司仍然无法对受让人尽提示和说明义务，故投保人不变更，免责条款对新的被保险人（即受让人）有效。第三，受让人通知保险公司，并前往办理批改手续。此时保险公司和受让人应明确，受让人是否作为新的投保人，如果是，就要重新履行签订合同的手续，保险公司要对免责条款履行相应的义务。这三种可能性，都是在现行法律下合理的推理结果，没有任何冲突之处。《保险法》第四十九条的规定堪称精致。

（五）法院在该问题上的认识误区保险法律关系涉及四方当事人，较容易混淆和出错，甚至法院也会有困惑。此处专门就永安公司的案例中两级法院在认识上的误区做出分析，从另一个角度帮助大家理解问题。一审和二审法院在事实认定上，都确认被保险人已经变更，但在判决理由上，一审是认为办理批改手续时，应向新的被保险人尽提示义务，二审则认为此时应向新的投保人尽提示义务。但不管是什么称谓，两级法院都认为提示义务的对象应是车辆的受让人，所以结果都是认定永安公司未对受让人尽提示义务。两级法院认定事实都正确，但一审法院的结论将提示义务对象错置为被保险人，二审法院的结论则把被保险人混同于投保人。此外，二审法院还有一个有趣的结论，即“一审认定事实清楚，适用法律正确，依法应予维持”，［3］却没意识到自己对投保人和被保险人的地位认定，已经与一审发生了重要差异。永安公司在申诉理由中，也没有注意到投保人与被保险人的概念，而是认为只要是标的受让人，就可以承继前被保险人的权利义务。歪打正着的是，该案中的确只有被保险人变更，投保人没有变更。在最后的再审判决中，法院完全采纳了永安公司的上诉意见，［4］但也没有关注投保人和被保险人的差异，只是因为那个巧合的因素，该判决在法律上正确了。最后可以再关注一下人保公司案件的判决。因笔者在上诉期间发现了永安公司上诉理由的问题，所以就没有引用其理由，而是着重论述了案件另一个值得争议的问题。最后两审法院都认为，投保人在变更后，没有像原投保人那样在投保单上签字，所以不能说明提示义务已尽到，于是判决人保公司承担责任。这个理由应该是正确的，法院注意到了投保人与被保险人的差异。至于该判决中其他争议问题，因不属于本文探讨范围，就不赘述了。

五、保险公司在车辆转让批改时应改进的流程

（一）人保公司的车辆批改流程在人保公司案件的过程中，笔者专门向人保公司了解了该案以及其他案件中，车辆转让批改的流程。该流程并未写成书面指南，而是以一般做法体现的：1．保险合同由投保单、保险单和保险条款组成，盖上骑缝章。2．车辆原投保人甲前去投保，人保公司向其就免责条款进行提示和说明，甲在投保单上签上自己的名字。3．甲若在二手车市场将车辆转让给乙，双方可共同委托丙前往人保公司办理批改手续。4．丙向人保公司提交批改申请，人保公司签发批改单，其上记载投保人和被保险人均变更为了乙。5．人保公司将批改单黏附在原保险单后，再在原保险单、批改单、原保险条款上加盖骑缝章，作为完整的保险合同交给丙。在该变更手续中，并不需要丙对任何文件签字。这个流程的问题是明显的。比如，乙或其人丙没有在投保单上签字，故即使保险单和保险条款均当场交付给了丙，其上有对保险合同完整性的提示，也有对免责条款的醒目提示，但也难以认定保险公司尽到了提示义务。再比如，保险公司对投保人和被保险人同时做变更，没有根据实际情况进行区分。

（二）对车辆批改流程的改进建议诸如此类的批改手续问题，也出现在其他保险公司。可以说，保险公司的批改手续，不可谓不规范，但却因为对本文所述问题没有清晰的认识，导致批改时缺少一些重要环节，待发生争议后，手中既缺乏证据又欠缺法律理由，败诉几成必然。而标的转让人和受让人，则往往不知投保人和被保险人的差别，也不知合同权利义务的承继问题，更不知免责条款的提示和说明义务针对的对象，出险后就以不知免责条款为由要求赔偿。而对于法院来说，对投保人和被保险人的区别认识不清者尚存，各地法院对履行免责条款提示义务和说明义务的标准也有差异，但对保险公司严格要求却是一致的。在这种情况下，保险公司必须改进批改程序，有效防控风险。笔者认为应当采取的措施有：1．将上述投保人和被保险人的区别、保险标的转让时的通知义务、保险合同承继的法律后果、免责条款提示和说明义务所针对的对象等，以正式的法律结论形式记载在文件上，发放给投保人和被保险人。2．在标的发生转让后，若得到了通知，则应当告知对方该行为的法律后果，并要求转让方和受让方前来办理批改手续。办理时，如果是投保人变更，则应当让其重新签署投保单，双方应履行所有签订保险合同时的义务。3．保险公司应认真向新的投保人对免责条款进行提示和说明，随后在一份专门的证明履行该义务的文件上，让新的投保人签字。这也是部分地区法院作出的最严格要求。尽管《保险法》和《保险法司法解释（二）》都没有明确要求完成提示义务和说明义务以投保人在专门文件上签字为要件，但这种严格的方式的确是固定证据的较优方法。4．在批改时，不仅应在批改单、保险单和保险条款上盖骑缝章，还应保存好批改申请单，该单据上应记载申请批改的事项，包括是否更改投保人。在给予受让人全套材料后，应由受让人写下收据，确认其收到了全部的文件。因为，收到全部文件，是履行提示义务的基础。5．很多保险公司的系统里，投保人和被保险人是捆绑在一起的，变更一个会自动变更另一个，这个功能要做修改。永安公司之所以只变更了一个被保险人，与其系统设置有关，在被保险人变更后，第二步才是变更投保人，但幸运的是没有进展到这第二步。6．如果转让方和受让方委托二手车市场的人员前来，必须明确列出其权限，要求其出具有权的授权委托书。办理时要向该受托人说明上文所述的所有变更事宜，并根据其对变更投保人还是被保险人的选择，履行上文所述的手续。

［参考文献］

［1］永安财产保险股份有限公司南京中心支公司．民事申诉状［Z］．2014－4－29．

［2］贾林青．保险法（第四版）［M］．北京：中国人民大学出版社，2012：52．

［3］盐城市中级人民法院．（2013）盐民终字第2047号民事判决书［Z］．

第8篇：变更公司的基本流程范文

关键词：大企业 税务风险管理 难点 关注环节

中图分类号：F810.423

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）07-119-02

一、引言

从国家税务总局下发《大企业税务风险管理指引（试行）》（以下简称《指引》），到在上市公司中推行的《企业内部控制基本规范》，对企业的风险防控要求被提高到一个新的高度。众多企业尤其是国资央企都在积极制定或者完善自身的内部风险防控制度。作为内部风险防控制度的重要一环“税务风险管理制度”被越来越多企业了解和推行，企业的税务管理不再仅仅是“照章纳税”，“防范风险”成为了税务管理的新要求。正如国税局的《指引》中提出的，“大企业应根据需要设置与企业财务部平行的税务部门和配备专业税务人员。企业内部税务人员应深度参与公司的重大经营决策包括重大对外投资、重大并购与重组、重要合同或协议的签订等，使经营决策从一开始，就能保持正确运作，有效控制税务风险，从而达到企业税负最优化目标。”对于大企业集团来说，多层次的管理结构，复杂的内部公司构成，对于实行有效的税务风险内控而言是极大的阻碍。本文将从实例出发，阐述大企业集团建设税控面临的难点，并提出在税务风险管理中应注重“评估为先、全程控制、多方沟通、长期跟踪”的观点。

二、股权交易案例回顾

不久前，笔者经历了一桩大企业集团内部的股权转让交易，在该项交易中，由土地权属问题而引发了一起税务风险。首先为读者回顾一下事件的经过：

集团公司（简称A集团）欲将下属的一家全资子公司（简称B公司）的100%股权转让给另外一家关联方集团公司（简称C集团），就在双方即将签订合同的时候，却发生了其他的情况：在B公司账面上存在着近100万元无形资产—土地使用权，而该土地使用权证书上标注的权属公司却不是B公司，而是A集团。原来B公司成立于1994年，是由A集团的前身（集团上级总公司的直属分公司简称A分公司）下属的几家子公司共同投资的。1996年国家推行国有土地有偿使用的政策，作为国资央企的A分公司统一出资，并为统一管理的需要，以A分公司的名义与土地管理部门签订了土地出让合同，为所属分公司、子公司的土地统一办理了“权属A分公司的土地证”。此时该项土地的价值开始分属于两家公司，A分公司的账面上记载着该土地的出让金，B公司的账面上记载着该土地的占用费。

其后的十年中，B公司的股权在A分公司内部几经转让，直至2007年A分公司经国资委批准改制为A集团。2006年B公司的土地使用性质发生变更，按当地政府的土地管理机关要求，重新补缴了地价差额，该笔价款补记在B公司的账面价值上。2007年在A集团的改制评估工作中，A集团将所有土地整体评估后，将该土地评估增值记载于B公司账面，并于2009年将100%的股权投资自下属子公司全部上收于集团。至此，该项土地的价值仅记载在B公司的账面上，因此出现了该资产“会计记载与法律权属分属于两个法人”的情况。由于土地的法律权属不对应，土地管理部门明确表示不允许依据股权转让将B公司的土地过户到C集团，因此该项股权交易被迫暂停。

为了能够将该项交易进行下去，必须首先理顺A集团与B公司的土地关系，为此我方研究了两个解决方案：

A方案：依据2007年的改制方案，由A集团把土地作为增资投入，变更土地权属为B公司；再履行股权转让，将B公司转让给C集团

涉及税种：

土地增值税：可免。财税[1995]48号文《关于土地增值税一些具体问题规定的通知》“对于以房地产进行投资、联营的，投资、联营的一方以土地（房地产）作价入股进行投资或作为联营条件，将房地产转让到所投资、联营的企业中时，暂免征收土地增值税。”

营业税及附加税：不征。根据财税[2002]191号文《财政部、国家税务总局关于股权转让有关营业税问题的通知》，“无形资产、不动产投资入股，与接受投资方利润分配，共同承担投资风险的行为，不征收营业税。”

契税：不征。国税函[2008]514号（2008年之前执行财税[2003]184号）“企业在重组过程中，以名下土地、房屋权属对其全资子公司进行增资，属同一投资主体内部资产划转，对全资子公司承受母公司土地、房屋权属的行为，不征收契税。”

依照本方案，企业税负最低，但是由于改制已于2007年结束，B公司土地评估增值当年入账，已经摊销了3年，对所得税有一定的影响。无论是对2007年进行调整，还是在2010年重新做增资股权变动手续，都要对税务部门做相当多的解释、说明工作。

B方案：由A集团单独将土地转让给C集团，直接变更土地权属为C集团

该方案需涉及土地增值税、营业税及附加税、契税、企业所得税，经测算总税负高达交易金额的45%左右；对企业而言税负相当之重。

无论执行哪种方案，对交易双方而言都需要相当繁琐的审批手续，因此该项交易只能继续向后推迟。而且潜在的税务风险，可能发生的高额税负都是企业所不愿承担的。

从1996年到2012年长达十多年的时间中，无论是国家的税收法律、会计制度、国资管理制度，还是企业内部的股权结构、管理人员都发生了多次大大小小的变动；可以说纷繁复杂的历史原因是造成本次交易税务风险的主因，是主要的客观因素。同时，在事件回顾中，我们发现相关的涉税文件最晚于2003年，也就是说2003年以后企业就有条件“以最低的税负理顺土地权属关系”，而且从2006年的土地性质变更、2007年的国资改制、到2009年的股权上缴至少出现过三次机会，可使企业完成权属变更来解决这个潜在的税务风险。但企业都未能把握住，而且随着时间的推移，该风险还会愈加难以解决。

三、大企业税务风险管理中的三个难点

“前车之辙，后车之鉴”，在这次税务风险的形成和发现的过程中，我们也可以借此了解多数大企业在税务风险管理建设中面临的难点：

1.企业现有的税务风险内控制度建设中，一般都缺乏“对重大涉税事项尤其是重要涉税资产”的税务跟踪。对于大型的国企集团来说，内部构成复杂，经营时间长，历史问题众多是共性的特点。为了支持国家政策或者自身的产业调整，而对内部的资源进行整合重组，包括分公司之间，子公司之间，集团之间甚至跨集团、跨地区、跨国的资源流动都时有发生，屡见不鲜。在这些资源流动的同时，诸如税收优惠不再适用、资产转移视同销售、纳税地点变动等等一系列税务风险也就随之产生，再加上年深日久、几经辗转之后，有些涉税事项几乎成了“无头案”，更重要的是一些涉税资产本身就成了税务风险的藏身之所。这些风险一旦爆发，不仅要耗费大量资源来查清来龙去脉，而且由于时间关系，风险更是被成倍放大。

2.税务风险控制滞后，重大事项发生时往往是企业的税务部门最后得知。众所周知，企业税务风险产生于决策和日常经营过程中，在企业内部税务风险因素中就有“部门之间的权责划分、企业内部信息和沟通情况”这一重要因素。2009年上市公司中实施的《企业内部控制基本规范》中，也提出“企业税务风险控管的重点应侧重风险评估、风险控制的过程和包括环境在内的企业内部信息沟通和内部监督体制”。而对于多数企业来说“业务先行”是不成文的惯例，重大的方案、决策往往是在已经形成共识或者成熟后，才提交税务部门审批，此时税务部门往往已经没有时间对复杂事项作充分的评估，而且即使发现了潜在风险提出修正意见，也会使业务部门因为要耗费大量精力和资源去返工而带来极大的抗拒情绪。“事前缺乏沟通，事中评估不足，事后难于补救”形成了一个促使企业税务风险加剧，税务风险内控流于形式的“恶劣循环”。

3.涉税沟通不足，信息更新不及时。对于大型企业集团来说，内部信息沟通的层级多，环节多，上传难，反馈难是一个通病。对于一个最小的涉税单位来说，发生的涉税问题有可能牵一发而动全身，因此往往需要母公司、集团公司乃至总公司来做全盘考虑来解决。而一个漫长的沟通过程往往会使人失去耐心，因此不可避免会使一些问题被掩盖起来。除了内部沟通外，与外部的信息交流沟通，是保证税务人员及时了解税务政策，解决企业外部税务风险问题的最重要的渠道。一旦失去这个渠道，税务风险管理制度便形同虚设。

四、大企业税务风险管理中的四个注重方面

根据以上的情况，作者认为大企业的税务风险管理应注重“评估为先、全程控制、多方沟通、长期跟踪”这四个方面：

1.“评估为先”就是要求企业的税务风险管理应在第一时间介入涉税业务，在涉税事项产生的最初即开始税务风险评估工作，并及时为业务部门提供参考意见。只有税务工作出现在第一环节，才有可能达到“税务管理事前控制、税务风险最小化”的目标。

2.“全程控制”是指不仅“税务风险评估作为事前控制而存在”，而且要求将税务控制延伸至具体的业务流程中去，包括合同控制、采购立项、付款控制、存货管理、资产管理、费用发生、人工薪酬等企业全部的流程环节，都要有税务风险管理“环环相扣、层层跟进”。这样可以最大程度地避免涉税环节的疏漏。

3.“多方沟通”是要企业在内部各部门之间、集团各层级之间、企业与税务机关之间、企业与其他外部相关机构之间要建立有效的沟通机制和渠道，保证信息传递通畅。可采用的手段包括建立内部税务信息资源共享平台、借助第三方机构搭建税务咨询交流渠道等等。

4.“长期跟踪”是指企业对重大涉税事项尤其是重要涉税资产要保持足够的敏感性，对重要资产的涉税流动建立跟踪机制，使资产在购建、转移、增值、减值、损毁、变卖、报废各个环节都有涉税记录可查，有法规依据可循。无论资产的权属在集团内部如何变化，自身的涉税点依然明晰，就能最大程度防范税务风险。

大企业集团是国家税收的重点来源，自身防范税务风险的能力越强，就越能保证企业健康有序的经营，也就越能为国家创造更多的财富；加强税务风险管理建设，将有力地保障企业能够走上一条“利国利民利自身”的长盛之路。

参考文献：

1.盛立中.企业税务风险防范与管控.上海国资，2009（6）

2.国家税务总局.大企业税务风险管理指引（试行）.国家税务总局，2009

3.财政部、证监会、审计署、银监会、保监会.企业内部控制基本规范.2008

第9篇：变更公司的基本流程范文

为了改变中国资本市场这种柜台交易过于落后的局面，同时也为更多的高科技成长型企业提供股份流动的机会，有关方面后来在北京中关村科技园区建立了新的股份转让系统，这就被称“新三板”。无疑，企业在“新三板”挂牌的要求，要高于“老三板”，同时交易规则也有变化，譬如只允许机构投资者及有条件的个人投资者参与等。

2012年9月，中关村科技园区非上市股份有限公司代办股份报价转让系统的试点园区范围由原来的仅北京中关村科技园区，扩大至上海张江高新区、武汉东湖新技术产业开发区、天津高新区，即业界所称的新三板扩容。

新三板扩容，为武汉东湖新技术开发区内高新技术企业带来了涉足资本市场的机会，再加上各路券商的积极引导以及政府的各项政策支持，武汉市的新三板项目越来越多。

新三板业务看似简单，较IPO业务的难度小很多，但是，麻雀虽小，五脏俱全，他也是一项小规模的战役，是对审计团队的整体考验。下面笔者结合“新三板”项目特点，谈谈“新三板”项目审计过程中的体会。

一、助力企业管理者树立启动“新三板”业务信心

申请在新三板挂牌的多为规模较小的企业，总资产小于1亿元，原始报表微利或不盈利，在某个细分行业有自己的一席之地，但这类企业的管理者出于税收方面的考虑，多有体外资金流转。针对这类现状，会计师事务所作为三方中介的其中一方，在正式审计前，多数扮演的是券商领导下的一名队员，帮助企业出谋划策，制定最优的整合方案。在这个阶段，这类企业的管理者基本对即将涉足的资本市场一无所知，对中介的依赖度较高，但是正式启动新三板的信心又不足，内心存在想要继续观望的心理。为了打消企业管理者的顾虑，券商此时会将涉足资本市场后的益处，一一向管理者讲明，会计师再根据初步尽调的结果，匡算出企业想要规范动作，大概需要付出多大的成本，既包括税收成本，也包括中介费用。当然，在当前的政策支持下，中介费用已不是企业最头疼的问题，各项政策上的支持，基本已将这部分中介费用全部解决，企业的管理者权衡的不仅包括此次申报材料期间需付出多少的税收成本，更多的是考虑在未来的期间内，企业完全规范动作后，会较当前的运行模式多付出多少的成本，因这部分成本目前无法预计，故有些企业的管理者想到此处就知难而退了。当然，从笔者所在会计师事务所目前承接的众多的新三板业务来看，觉悟高的企业并不在少数。他们坚信，想要做大做强企业，总是要付出相应的成本，更何况这种成本，是企业做大做强过程中，必须要承担的社会责任。于是，管理者下定决心启动新三板业务，三方中介就要正式开始现场工作了。

二、引导企业制定一套完善的财务核算方法

会计师事务所作为新三板申报过程中相当重要的成员，前期的账务清理工作自然首当其冲。在正式审计前，会进行详细的尽职调查。尽职调查过程中自然会发现企业种种核算不规范，这种不规范主要表现为以下几点：

（一）存货账小于实，实际库存与报表数据差异较大；

（二）多转营业成本，刻意压低产品毛利率，少缴企业所得税；

（三）虚列费用，少缴企业所得税；

（四）无成本核算过程，企业财务人员根据管理者的意志，乱转成本；

（五）其他不规范财务核算过程。

针对以上问题，会计师在现场工作中切忌将企业的财务人员指责的一无是处，而是应该多方了解，了解企业的产品生产流程、内部审批流程、销售模式、采购模式等，然后根据企业的特点，引导企业制定一套完善的财务核算方法，当然，只能是引导，而不能代替企业的财务人员去制定财务核算方法，时刻牢记自己的“审计师”的身份。

企业的账务清理是一个艰难又相对较长的过程，在这个过程中，企业的财务人员多数会有抵触情绪，为了尽量减少后期返工，会计师在企业账务清理的过程中，持续指导，给企业答疑解惑，而且，在此期间，企业的管理者一方面想要规范，但是又想要节省成本，因此，管理者会有意无意的跟券商、会计师“讨价还价”，想要尽量压低产品毛利率（此为部分高毛利行业的企业），进而减轻税务负担。在这种“讨价还价”的过程中，会计师既不能对管理者的诉求直接否定，又不能给企业过多的承诺，因为前期越多承诺，后期的风险就会越大，为了将新三板业务顺利开展下去，我们在审计过程中，要根据企业所处的行业特点，收集足够的审计证据，力争企业能接受、我们能顺利通过内核、又能经得起外界检查。新三板审计较IPO审计时间跨度相对较短，从企业账务清理、企业完成股份制变更、申报材料到最后的成功挂牌，顺利的可在一个年度内完成，因此，我们在审计过程中，要时刻注意时间的把握，制定合适的审计策略，并适时完善审计计划。

三、指导企业股改完成后的财务工作及挂牌后的督导工作

企业账务清理完成后，券商会召集各方中介，会同企业的高层管理人员确定有限责任公司整体变更为股份有限公司的时点（本身为股份有限公司的无此过程），会计师事务所出具股改报告，企业申请工商变更。因新三板企业多为小规模企业，且财务人员的专业水平不高，故在股改完成后，企业的财务人员多数会询问如何进行账务处理，甚至包括如何申请整体变更为股份有限公司，因此，我们在出具股改报告后，还会指导企业财务人员如何进行正确的账务处理，相关的工商变更事宜由律师给予意见。