企业人力资源培训方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的企业人力资源培训方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：企业人力资源培训方案范文

关键词：人力资源 成本 控制 研究

从企业人力资源成本的构成角度出发，企业人力资源成本是由应聘、录用、培养、安置、保障等部分产生的成本，企业的人力资源成本是企业总成本的一个重要部分，人力资源成本涉及到的关键因素就是企业员工，员工企业的生产和经营活动起着主导作用，尤其是在现代企业中，企业做好人力资源成本的控制工作，有利于促进企业综合实力的提升，有效的改善企业的经营状况，使企业在国际竞争的舞台上能够拥有自己的一席之地，提升企业的竞争力。

一、企业人力资源成本控制现状

市场经济的发展为我国的国民经济发展做出了巨大的贡献，随着改革开放进程的不断加深，企业运行的经济环境也发生了，竞争日趋激烈是每一企业都需要正视的问题，不论是中小企业还是大型企业，其都面临着来自国内和国际的双重竞争，面对如此激烈的竞争环境，需要企业自身进行改良和创新，在企业内部形成一种积极的力量，通过内在的改变促进企业在竞争中获得胜利。企业人力资源成本控制问题作为企业获得竞争胜利的一个重要组成部分，在我国许多企业中还没有得到应有的重视和关注，企业内部的人力资源成本控制与企业其他成本组成的控制相对显得落后，重视程度不足导致了企业人力资源管理和人力资源的运用上出现了一系列的问题，最终阻碍了企业的发展和进步。

首先，在企业人力资源成本观念上来说，企业人力资源成本观念落后，尤其体现在一些国有企业和一些中小企业中，在这些企业中，他们过于注重产品的成本和产品的价值，取而代之的就是忽视了人力资源成本在企业中的地位，这导致了企业对人力资源成本控制出现落后的状态，与市场经济环境对企业人力资源成本控制的要求不符。同时，在一些企业规模和企业运行方式相对稳定的企业中，他们对现有的局面比较满意，对于企业发展没有新的规划和认识，所以他们自然就会维持现有的人力资源成本控制方式，在企业人力资源成本控制的过程中缺乏创新意识，观念落后是目前我国企业人力资源成本管理出现问题的一个主要原因。

其次，企业对人力资源成本控制的认识有余而重视不足。在现代的许多企业中，对企业内部的人力资源成本控制都有一定的认识，而且在企业的运行过程中也在进行一定程度的人力资源成本控制。但是，这并不意味着他们在具体的行为中加深了对其的重视程度，许多企业都是在大张旗鼓的进行人力资源成本控制的改革，但这仅仅适用于企业的常规运行状态，当企业遇到一些突发状况或者是企业面对一定困难的时候，企业就忽视了人力资源成本控制问题。甚至在一些小型企业中，他们根本没有时间去进行人力资源成本控制，在人力资源成本控制上没有形成科学化和规范化的体系。

第三，企业对人力资源成本投入不稳定。企业按其规模来划分，可以分为大型企业、中型企业、小型企业，这些企业因为规模不同，其所拥有的资产也会不同，不同的资产导致了不同的分配模式，在人力资源成本控制投入上，不同的企业投入也有所不同。投入与产出的比例是客观存在的，在人力资源成本控制上低投入在很大程度上会导致低产出，人力资源成本控制效果不明显，甚至是因为人力资源成本控制失误而导致的企业资源的流逝，这样的情况也必然存在。从目前来看，企业对人力资源成本控制的投入相对较少是中小企业中客观存在的问题，也是中小企业需要客观面对的问题，恰当的放大对人力资源成本控制投入，对于企业发展来说具有重要意义。

二、企业人力资源成本控制优化

针对每一个企业的自身属性不同，其生长环境和竞争环境也有所不同，企业要结合自身人力资源管理实际情况，进行适当的改革，加大对企业内部人力资源成本控制度力度，提高员工和企业管理者对人力资源成本控制的认识程度，革新人力资源成本控制对策，制定有效的人力资源成本控制方案，通过对企业人力资源成本的控制，促进企业协调其他各部门之间的关系，充分发挥员工的积极作用。从目前来看，企业需要进行如下努力：

1.提升认识

任何事物的改革与革新都需要对事物本质进行客观的认识，只有认识程度提升了，人们才能够更好的进行事物的改革，就如同人们对大自然的开发和利用一样，人们只有对大自然发展规律和发展本质有着深刻的认识，才能在不破坏大自然自身发展规律的基础上，进行合理的开发和利用，才能真正的实现人与自然的和谐相处。企业人力资源成本控制问题亦是如此，只有对企业人力资源成本控制有自己独特且客观的认识，才能在企业进行人员的录用、人员的培训、人员的使用等等各个环节优化成本控制。从我国各种类型的企业来看，无论是大中型企业，还是一些小企业都存在着对人力资源成本控制认识不清的问题。企业需要真实的认识到，企业的人力资源成本控制问题是关乎于企业生死存亡的大问题，是企业发展和取得竞争胜利的关键所在，在企业的发展过程中，需要正视国家与企业自身发展之间关系，处理好集体与个人的关系，正确对待员工与企业之间的关系，只有这样才能做到理性的进行人力资源成本控制。企业在进行人力资源成本控制的过程中，要具有一定的理念指引，需要清楚的认识到企业人力资源控制在企业发展中的作用，制定与企业发展相适应的人员录用、使用、培训等理念，使企业优化人力资源成本控制方案。例如联想集团在我国乃至世界的电子行业中都占有举足轻重的地位，联想收购IBM就足以证实了联想的实力，在这样的一个不断发展的企业中，其在人力资源成本控制的过程中，首先就明确了自己的录用理念，其强调“正直诚信”，将正直诚信视作为联想集选拔人才的一个理念，他们坚信，只有正直诚信的人才会有无限的发展潜力，这与联想集团自身的发展不谋而合。因此，要想使企业在人力资源成本控制上有出色的表现，人力资源成本控制理念是不可或缺的，明确认识是企业人力资源成本控制的第一步。

2.科学管理

科学管理是人力资源成本控制优化的又一个重要方面，仅仅依靠强有力的理念支持是不够的，需要在实际的工作过程中优化控制方案，在企业进行人力资源成本控制的过程中，需要集中力量进行管理方案的优化，这不仅仅需要理念的支持，还需要员工的参与，引进一批优秀的人力资源成本控制人才，制定优秀的人力资源成本管理方案，将企业的人力资源成本控制问题进行详细的分析，结合企业自身发展的实际情况进行人力资源成本控制的研究，促进企业在人力资源成本控制的过程中，能够有科学的管理方案作为后备力量。这样，无论在企业进行常规的人力资源成本控制，还是面对突发事件的过程中，都能将成本控制在最佳范围内。因此，科学的管理是企业进行人力资源成本控制的一个有效途径。

3.重视员工

对于员工的重视首先要体现在对员工的尊重，尊重员工的劳动成果，尊重员工的意见，在企业人力资源成本控制的过程中发挥员工的积极因素，使企业人力资源成本控制取得胜利。同时，对于员工的重视还体现在对员工知识的尊重上，从企业出发，要为员工创造更多增长知识和提高技能的空间和机会，为员工制定科学的培训方案，以等比例的投入获得最优的效果，切不可盲目的投入，不能只注重培训的过程多样化而忽视培训成果的有效性。因此，企业要想进行有效的业人力资源成本控制，就必须对加大对员工的重视程度，尊重员工的劳动成果和员工自身的发展空间，使员工在企业中获得认可，让员工自主的为企业服务，并从企业中获得认可和自我价值的提升。这样才能实现企业的人力资源成本控制优化。同样以联想为例，联想集团设既有对新进员工的培训计划，又有对资历较深员工的培训，在培训计划的制定上，以不同的分工部门为单位，比如说有针对生产部门的培训，有针对技术部门的培训，有针对物流部门的培训，还有针对领导阶层的培训，培训方案的制定是具有一定的针对性的。重视员工是企业实现人力资源成本控制一个最佳途径，在重视员工的基础上进行人力资源成本控制，能更好的促进人力资源成本控制优化。

4.改进激励制度

激励制度是从人的本性出发的，无论是员工也好，企业的领导者也罢，都需要一定的认可和激励，只有在动力充足的情况下，才会有向前的意识和想法。对于员工来说，适当的激励制度是十分必要的。在企业人力资源成本控制过程中，制定员工激励制度是关键所在，在企业中，员工的劳动获得认可的最有效方式就是对员工进行奖励，以工资或是奖金的形式对员工进行激励。联想集团的员工激励制度不仅仅体现在工资上，联想集团实现了工资加奖金加福利这三种形式，在这种形式的共同作用下，促进员工工作的积极性。联想集团出了为员工提供五险一金的福利以外，还会为员工设立一定的带薪休假时间，对一些老员工又会有特殊的福利待遇，这种激励制度为联想集团的人力资源成本控制提供了优势。因此，改进激励制度是进行有效的人力资源成本控制的关键所在。

重视人的主观能动性，充分发挥员工主观能动性的积极作用，通过对员工的管理来提升企业的竞争水准，活化企业的人力资源成本管理方式，不断的引进先进的管理和控制方案，更新控制理念是当今任何一个企业都需要做到的。不可否认是，我国一些大型企业对于人力资源成本控制环节十分重视，但是，重视有余而力度不足的现象依然存在，从我国的国情和市场经济运行环境角度出发，要大力进行人力资源成本控制工作的研究，使企业通过改革对人力资源成本控制方式而获得新成就。

参考文献：

[1]李英民.试论我国企业人力资源成本控制[J].知识经济，2011（4）

[2]黄勋敬，张敏强.基于胜任力模型的现代商业银行人力资源管理体系分析[J].管理现代化，2007（1）

第2篇：企业人力资源培训方案范文

关键词:人力资源管理;成本控制;优化措施

中图分类号:F275.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)28-0113-03

引言

人力资源即是在生产经营过程中企业所拥有或控制的能给企业带来经济利益的人力或劳动力 [1]。人力资源及其管理已逐渐成为企业管理的重要组成部分,从经济管理上看人力将作为一种资源被开发、利用和管理。这就要求企业需要对人力资源的成本和价值进行确认、计量和记录对其供给与需求进行预测对人力资源开发的经济效益进行分析以做出合适的管理决策进行企业人力成本的有效控制和管理。由于人力资源的流动和企业间的竞争,为了保留和争取人才企业必须创造一些条件,包括提高物质待遇、改善人际关系、提供在职培训机会这些都将增加企业在人力资源方面的开支,而其投资效益如何又是企业考虑的问题。所有这些都要求企业对人力资源的成本和价值进行核算以考核其经济效益。推行人力成本会计的研究也是加强企业内部管理的需要,不但能提高人才使用效率,促进人才合理消费,也有利于健全对经营者的激励机制,促进人事管理科学化。

一、有关人力资源成本的基本理论

1.人力资源控制成本的构成。人力资源成本控制是指会计主体对所拥有和控制的人力资产在其招募、录用、开发、使用、重置等活动中发生的各项支出进行确认、计量和控制的会计活动。在这一过程中所发生的成本即人力资源控制成本,主要包括以下五个方面:(1)人力资源的取得成本。包括人员的招聘费用、选拔费用和录用安置费用等。(2)人力资源开发成本。包括上岗教育成本、岗位培训成本和脱产培训成本等。(3)人力资源使用成本。包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本和货币福利等。(4)人力资源离职成本。包括离职前低效成本和空职成本既由于员工的离职而影响到某职位的空缺可能使某项工作的完成受到影响而造成的损失。(5)人力资源保障成本。是保障人力资源在暂时或长期丧失实用价值的是生存权而支付的费用包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用 [2]。

2.人力资源成本的主要计量方法。目前计量方式主要有三种:(1)历史成本法,将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。这种方法其数据具有客观性和可验证性能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致使两种信息具有可比性。(2)重置成本法,将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。这种方法考虑了人力资源价值的变化反映了人力资源的现时价值但由于按重置成本对人力资源估价不可避免地带有主观性使信息的可比性下降 [2]。(3)机会成本法,在人力资源方案中如果选用某一方案就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益就是选择该方案的机会成本。这种方法的优点是机会成本更近似于人力资源的经济价值便于正确估价人力资源的成本而且数据比较容易获得 [3]。

二、企业人力资源成本控制存在的问题及分析

1.企业人力资源成本控制存在的问题。(1)缺乏有效的人力资源管理规划与人力资源成本控制规划。有些企业一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士,在人力资源成本控制上更难以实施。企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设和成本控制等方面关注不够。人力资源管理所采用的管理方式也只是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源成本控制的活动得不到有效的规划和实施,其人力资源管理部门无法成为一个企业的轴心部门。(2)聘用机制的不合理。很多企业特别是中小企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系,而不是凭借自己的专业知识和技术能力进去的。企业中“任人唯亲”的现象较严重,这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能造成企业人力资源使用成本和机会成本的上升。“论资排辈”的现象比较严重,大量的平庸之辈占据着关键岗位,致使优秀的员工晋升机会不大,晋升周期过长,这将造成大量的优秀员工流失而加剧了企业的人力资源的离职成本。(3)员工培训没有受到重视。企业的这种弱态客观上使其为员工,特别是知识员工提供的报酬较少,更重要的是为员工们提供的个人发展机会较小,不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。企业每年用于员工的培训费用很少而且培训仅限于岗位培训常着眼于当前。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划,人才得不到发掘尤其是企业家的培育缓慢。(4)绩效评估与激励制度不合理。有些企业的绩效评估标准及过程不合理,而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这些使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能,造成企业人力资源的浪费和成本的增加,给企业的发展带来隐患。在分配制度上仍普遍存在着平均主义企业的高、中、低级人才的收入差距很小,人才的劳动价值得不到合理的体现,使得人心不稳大量优秀人才流失。

2.企业人力资源成本控制的问题分析。由于企业没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士,缺乏有效的与企业战略结合的人力资源规划,从而导致大部分企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设和人力成本管理等方面关注不够。这在很大程度加大了企业的人力资源取得成本、开发成本与保障成本的上升。大部分企业人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,直接导致了缺乏对企业发战略的洞察力,难以与企业的发展战略结合起来。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划和人力资源成本的管理与控制也成为一种想象,根本无法有效地实行。

企业人事部门还没有从开发人的能力的角度制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划,人才得不到发掘尤其是企业家的培育缓慢。企业每年用于员工的培训费用很少而且培训仅限于岗位培训常着眼于当前,忽视系统、长期的培训,直接加大了企业的人力资源开发成本。

企业由于产权关系模糊,员工的责、权、利不相统一,导致绩效评估标准及过程不合理,而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这些都使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能,造成企业人力资源的浪费,加大了企业人力资源使用成本。在分配制度上仍普遍存在着平均主义企业的高、中、低级人才的收入差距很小人才的劳动价值得不到合理的体现使得人心不稳大量优秀人才流失,加剧了企业的人力资源离职成本。

三、优化企业人力资源成本控制的措施

1.更新人力资源成本会计计量模式。构建人力资本价值计量模式――当期价值理论,即以人力资本当年投入产出的贡献价值作为计量的对象。人力资本当期所创造的贡献价值是人的内在能力的外在表现,用这个看得见的贡献价值作为计量的标准和尺度,是比较现实、直观和切实可行的。

首先构建了人力资本当期价值的群体价值这一基本计量模式:

模式1:V=(VA+I)×H 式中:V――人力资本当期群体价值;VA――企业当期增加值;I――企业当期利息支出; H――人力资本当期创造的价值占人力物力共同创造价值的贡献比例(即人力资本贡献率)。

在群体价值计量模式的基础上,构建人力资本当期实现的个体价值、绩效价值等人力资本价值计量模式。

模式2:人力资本当期人均个体贡献价值 VP=V/N

式中:VP――人力资本当期人均个体贡献价值;V―同上;N―该群体员工数。

模式3:人力资本当期个体绩效价值 Vij=VP×Gi×Rij

式中:i=1……个岗位;j=某岗位1……个员工;Vij――某岗位人力资本当期个体绩效价值;Gi――某岗位岗级调整系数;Rij――某岗位个体绩效价值调整系数

此模式将人力资本当期人均个体贡献价值与个体绩效价值融为一体,改变了现有人力资本绩效考核纯粹以非价值指标评价员工贡献大小的状况,实现了价值与非价值指标的有机结合。

以上这几种模式从不同的角度计量人力资本价值,对人力资本核算更客观、明了,为企业内部管理和外部相关利益者提供了多方位的信息。所构建的人力资本价值计量模式是从群体到个体等的计量模式,实现了人力资本价值的一体化,也有利于人力资本控制。

2.制定和实施有效的人力成本控制规划。人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求,最大限度地开发利用企业员工的潜能,以期待企业和员工的价值最大化。有效的人力资源规划,可以大幅度减少人力资源取得成本和人力资源使用成本。人力资源规划由两方面内容构成:一方面,人力资源规划的调研、分析。根据企业的发展战略和经营目标,通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势,制定必要的人力资源政策和措施。另一方面,人力资源成本控制规划的制定与实施。在调研的基础上,对企业人力资源需求与供给进行分析,预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构,进而制订人力资源成本控制的总体计划。在推行了人力资源规划的基础上,将人力资源成本控制的各专项事务性工作也逐步推向规范化,建立行之有效的人力资源成本控制流程 [4]。

3.优化企业招聘环节。一般情况下,工作空缺可以分为以下两种情形:不招人就可弥补的空缺和需要招人来弥补的空缺。对于第一种情形,可以通过加班,工作再设计等方法来解决问题。第二种需要进行招聘,在此,又可根据空缺职位的不同分为两种情况:第一,应急职位可以考虑聘用临时工,租用某公司的人或者把工作完全外包出去。这些方法可以迅速的解决问题,又可以节约大量经费。因为不用支付任何福利的费用,省下了34%的成本。第二,核心职位可以采用内部招聘和外部招聘,当空缺出现时,应提前三天至一周的时间让内部员工知道,使其能够拥有优先应聘的机会,体现“以人为本”的原则 [5]。

由于招聘费用是计算在提出招聘需求的部门的预算内的。事先做好招聘成本控制表,把所需职务、职位数、拟招聘方式,预算费用均列入表内,并经人力资源部和总经理审批。在控制招聘成本的众多方案中,有最节省招聘成本的“员工推荐”的方法和招聘会形式,以及时下最流行的网上招聘,而花钱最多的方法是“猎头”,这种方法适用于某些关键的职位。

4.优化企业培训体系。(1)分析培训需求。做培训需求分析一般从以下三个方面入手:首先,从公司组织上分析,根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容;其次,从工作职业上分析,作职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比,中间的差距就是培训需求;最后,员工的自我分析,有员工自己决定今年有哪些培训需求,差距在何处。培训需求的实际操作有以下四种方法:第一,全球性分析,即公司从上往下顺次进行确定工作。具体流程是:分析培训目标群体范围;定义职位需求;按职位需求来评价员工的现有状况;如果有培训需要则立即着手培训。第二,行为表现管理,即在绩效考核过程中作培训需求分析。第三,突发事件和主要问题分析法。第四,以培训者为中心的分析法 [6]。(2)进行培训成本核算。如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考虑的问题。培训成本是指场地,教师,设备等在培训活动中所需的费用,以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本的损失。培训成本核算的原则是:并不是最贵的方案才是最好的,而是最适合的方案才是最好的。(3)优化培训效果。1)授课。根据成年人的学习特点,告诉其学习目的,讲课时多提与工作经历相关的问题,从而使学员专心听讲,实现学习效果的最大化。2)实践。即培训学习结束后,公司里要产生支持的氛围,让员工能够充分运用所学的新技能。3)反馈。即培训工作完成后,要保证员工能够学以致用。

5.优化企业薪酬激励机制。优化企业薪酬激励机制包括两个方面。一方面,优化情感激励机制。所谓情感激励机制,意在用企业文化留人,关键在于要求企业为员工带来一个家一样的感觉,使员工忠诚于企业,并自愿主动地把自身的发展和企业的发展结合起来。使员工拥有共同的价值观,以企业的目标为自己的最高目标,把自己融于企业,用文化、用感情留人才是最根本的手段。另一方面,优化福利激励机制。企业福利系统可以分为两部分:经济型薪酬―福利激励中的物质因素和非经济型薪酬―福利激励中的非物质因素。通过优化福利激励机制,可以使上述两个因素得到恰当的安排,也会对员工起到很好的激励作用。

参考文献:

[1]姚美清.有效控制人力资源成本[J].人才开发,2008,(23).

[2]梁莱歆.高级财务会计[M].北京:清华大学出版社,2006:484-500.

[3]刘怡,李丹,安义中,高洁.中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].商业研究,2006,(2):65-66.

[4]殷玲.民营企业人力资源管理对策研究[J].管理参考,2006,(5).

[5]宋姗姗.人力资源成本会计在现代企业管理中的应用[J].商业经济,2004,(7):34-35.

[6]吴中兵.企业人力资源成本分析[J].热点观察,2004,(2):23.

Analysis of the Control of Human Resource Cost

WANG Jing1,GAO Zhi-lin2

(1.ZheJiang Economic Trade Polytechnic,Hangzou 310000,China;2.Wanjiang Anhui Normal University,Wuhu 241007,China)

第3篇：企业人力资源培训方案范文

关键词：施工企业；人力资源；开发；利用Abstract: With the continuous development of society, the enterprise of our country also will be increased, so the number of enterprise human resources management is still in the initial stage, because of various reasons, lead to many problems in the practical work, this paper will be based on many years of work experience, training and development of the modern construction enterprise human resources briefly expounds.

Key words: construction enterprise; human resources; development; utilization

中图分类号：D412.62 文献标识码：A文章编号：

对于现阶段施工企业的人才管理工作而言，虽然在短时期内取得了一定的成绩，但是存在着的一些问题对企业人才管理工作的快速发展仍然造成了一定的影响，人力资源的培训与开发工作便是其中之一。施工企业由于其本身所具有的流动性强、工作条件较为辛苦、生产结构复杂性高等特点，一旦对员工的培训与开发工作没有及时跟上，势必将会成为制约企业快速发展的瓶颈，因此对于施工企业人力资源的培训与开发工作必须引起足够的重视。

一、人力资源管理简介

人力资源管理就是围绕组织的战略和目标，对组织的人力资源进行规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好未来发展所需人才的储备和开发。人力资源管理的内容包括:人力资源战略的制定、工作分析、人力资源规划、招聘和选拔、职业生涯管理、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理和社会保障。人力资源管理服务组织的战略和目标，强调人才是组织的核心创造力，突出对人才的招、用、留、激励，重视人才的发现、发掘、储备。

二、当今企业人力资源管理存在现状及问题

当今企业人力资源管理存在现状及问题主要表现在如下几个方面：

（1）人力资源规划缺少整体性考虑，人力资源没有长远规划，素质偏低，专业技术人员后继乏人。众所周知,国有企业的战略人力资源管理一直以来注重人事事务性管理工作,很少与公司整体战略积极配合。战略人力资源规划仅仅是依据现有企业员工队伍,然后粗略估计出未来员工人数。这种做法根本无法起到为实现战略目标合理规划和配置人力资源规模、能力的作用,可以说企业的人力资源管理规划仅仅是国有石油企业整体规划的附属物。

（2）企业人力资源的流失。由于企业的地理区位差异，行业特性等因素的影响，势必出现新酬水平高低的不同。在市场经济迅猛发展的今天，合理的逐利性是人的本性，这是事物发展的必然规律。企业所出现的人才流失现象也就理所当然了。退一步讲，即使不是被高额的报酬所诱惑出现人才外流，也不免被一种更好的企业发展愿景、工作环境、生活环境、人文环境、企业文化氛围等所吸引。

（3）员工教育与培训。一些企业领导认为员工教育是一般性教育，对组织贡献不大，属于长期目标，对目前的工作没有帮助，因此视之为一种负担；另一些企业口头上重视员工教育和智力开发，却舍不得投资：还有一些企业担心员工接受更高的教育和培训后会不安心本职工作等等。因此，使得员工教育和培训存在着大量的短期行为。

（4）员工薪酬福利。工资关系不合理，企业的员工收入地位相对下降。不少最佳年龄段的技术人员工资明显偏低，“脑体倒挂”现象非常严重。工资收入进一步下降，非工资性收入上升。补贴收入日益增多，保险、福利收入较工资收入以更快的速率增长。

三、人力资源的培训和开发

在人力资源管理中，人力资源的培训和开发是非常重要的环节。顾名思义，所谓培训和开发就是对人的培训和对人才的培养。对于组织的战略和目标来说，人力资源的培训和开发是同一管理过程的相互交融，有机统一的两个方面。培训既能兼顾到现时的工作计划和工作目标，又能从组织的长远发展为组织发现、发掘、培养所需的各种技术型和管理型的人才，特别是为组织的可持续性和创新性发展提供人才储备。因此，从培训者的角度讲应该把培训看作:

1)培训是对生产过程和管理过程有计划、有组织的、有针对性的组织行为;

2)培训是组织等同于资金投入、设备投入等的一项重要投入;

3)培训是为了继承企业的光荣传统和传播企业文化，增强企业的向心力和凝聚力而进行的;

4)培训是企业发展的人才储备库。

另一方面，从接受培训的人员来讲，应该把培训看作是:

1)培训是对新技术，新方法，新思路的系统学习和领悟;

2)培训是对企业的核心价值观和企业文化的系统理解和接受;

3)培训是增进团队成员相互沟通，加强合作的重要机会;

4)培训是自我激励，自我展示，自我提高的重要机会。

四、施工企业人力资源培训与开发现状

目前，随着现代企业制度的建立，我国施工企业的各项管理制度正在逐步建立和完善当中，可以说人力资源管理的框架已经建立起来，但对于人力资源管理的实践还处于摸索过程中，许多管理方式和管理行为还处于传统的组织人事的管理模式。传统的组织人事一体化管理将人看作是单位或机构实现经济或其他指标的必需要素，将人员与机器、设备、材料等等同等地看作是机构的管理成本组成，即人及工具，都是为了工资和福利而干活的，若失去了这些原始动力，人只有惰性。在这样的管理前提下，人与组织的目标很难达到统一。因此，组织人事管理的实质就是对人的控制和使用，而不会充分考虑人作为资源所具有的开发价值。虽然各类企业也进行不同形式的改制和尝试，但是总的来说效果没有达到比较理想的状态。尤其是对于一些外包和分包单位人员的管理更是显得力不从心。由此可见，现时施工企业人力资源管理的出发点和突破点可以选择从人力资源管理的内容之一的人力资源的培训和开发入手，承上启下，循序渐进，逐步建立和完善一整套的人力资源管理制度。

五、施工企业人力资源培训与开发体系的建立

施工企业由于其产品生产的流动性，生产过程的单一性，产品形式的多样性，施工过程的复杂性和不可预见性。因此，必须根据这一特点来建立有针对性的培训和开发体系。培训的实施和培训效果取决于一系列的过程，一个完整的培训项目标从培训需求分析开始，经过拟定培训计划，制定培训方案，实施培训，以及效果评估和跟踪反馈，最后若有必要再进行新的培训过程，形成人力资源培训和开发的良性循环。

1)培训需求分析:在项目准备期，根据项目本身的特点和技术要求，从项目部，具体工作和人力需求三个方面进行。

首先确定项目部的目标和绩效考核要求，对项目部组成人员进行客观评价，从而确定组织层面的培训需求。

其次，从项目本身对技术的要求和自身企业的满足程度进行分析，确定是否存在新方法，新工艺，新设备等的培训需求;最后是人力需求分析，包括两方面的内容:a.知识和技能的需求;b.心态和心理的需求。一次成功的培训往往取决于培训需求分析的准确程度。

2)培训方案的制定:根据培训计划制定详细的培训方案。培训方案:一方面要确定培训的时间、地点和参训人员;另一方面要确定培训教师。培训方案的制定是完成整个培训工作的关键一步。制定者一定要根据培训需求和参训人员的实际情况来制定。培训方案的优化可以达到事半功倍的效果。比如技术培训、管理培训可以与激励培训和企业文化认知等结合起来进行，这就需要对培训教师进行综合性的评选，起到一举两得的效果。

3)实施培训:首先要发出培训通知，包括参加培训人员名单，培训的目的、时间、地点、要求，培训的项目、内容、教师，培训所需相关部门的人员和教学仪器；其次协调好培训所需的场所以及机器、设备、工具；最后也是很重要的要将培训资料准备好，提前发放到参加培训人员的手中。在培训过程中还要进行全程跟踪和反馈，将培训中发现的问题和出现的情况及时记录，适时进行讨论和研究，结合培训的需求着手解决。

4)培训效果评估和跟踪反馈:如前所述，培训是看作组织的一项投资，因此培训效果当然是企业最为关注的。培训效果的评估也就成为培训成败的直接反映。就像任何一种评估一样，培训效果评估也包括三个方面的检查:培训目标是否达成;接受培训者是否满意;培训过程是否按需求完成。当然对于施工企业来说，培训效果的评估是一个动态的过程，反映在施工过程的各个环节当中，也就是说效果评估和跟踪反馈同时进行，这就需要施工企业建立评估、反馈和再培训的机制。

六、结语

人力资源的培训与开发作为人力资源管理的一个重要内容，是实现施工企业由传统组织人事管理到现代人力资源管理过渡的重要环节。因此人力资源培训和开发是当前企业提高核心竞争力和创新能力的重要措施，也是企业战略和目标实现的人才保障。

参考文献：

[1]莫寰,张延平,王曼四;人力资源管理[M];北京:清华大学出版社2007.

第4篇：企业人力资源培训方案范文

油田企业从根本上来说，其经营的目标就是最大限度地取得经济效益，而忽略了企业管理问题，尤其是在人力资源方面由于缺乏对职工权益的关心，很不利于企业的稳定发展。在社会保险方面，由于必要的管理工作做得不到位，造成企业稳定和人员流失的问题尤为明显。造成这些问题的原因主要是，第一，油田企业在管理过程中缺乏对企业实际情况的考虑，管理存在盲目性。再加上部分企业管理者以经济利益为先，没有认识到人力资源管理工作的长期效益，在管理中缺少人本主义观念，因而忽视了企业员工的社会保险工作，也没有建立相应的人力资源管理制度。第二，部分油田企业虽然认识到了社会保险给企业与员工带来的双重收益，但在实际的工作过程中没有建立完善的管理制度和社会保险实施方案，缺乏有效管理手段，没有将社会保险与员工的绩效工作、激励机制进行必要的联系和融合，造成油田企业当中很大一部分员工享受不到社会保险的福利，最终导致企业社会保险不能切实保证政工的权益，影响了企业管理水平的提升及稳定健康发展。

2新经济下社保对企业人力资源管理工作的影响

我国传统社会保险管理体制存在明显的局限性，国家各地区、各部门之间没有进行合理的融合和衔接，存在诸多问题，比如养老保险关系难以转移接续，严重困扰着广大基层职工，而且也抑制了我国优质人力资源的合理流动。在新的经济形势下，新的社会保险法律体制的出台使我国的社保体系得到了进一步完善，以身份证为基础的社会保障账号的统一方便了人民群众对社会保险的管理和使用，全面突破了抑制人力资源合理、有序流动的禁锢。对于油田企业来说，社保制度的这一重大改变对于提升企业人力资源管理效率，保证企业稳定发展具有重要的积极作用。员工是油田企业发展最为关键的推动力量，是保证企业各项经营业务正常开展的基础，而新经济形势下社会保险的普及，更成为油田企业人力资源管理中必不可少的组成部分，在提升员工工作效率、激发职工工作积极性、加强企业员工队伍的稳定性、提高企业人力资源管理效率等方面发挥着关键的作用。因此，油田企业要努力发挥社会保险在人力资源管理中的积极作用，使企业的市场竞争力得到进一步提升。

3做好油田社保工作，促进人力资源管理的策略

3.1转变职工观念，加强企业管理队伍建设

针对目前油田企业中存在的管理人员对社会保险认识不正确，相关人员配置不合理的现象，油田企业只有加强管理队伍建设，才能使社会保险切实在人力资源管理方面发挥作用。首先，要加强对管理人员的教育培训，提高他们对社会保险在企业管理工作中的重要性认识，在加强对相关人员的职业技能、管理方法培训的同时，还要对他们进行社会保险和人力资源管理相关理论知识的培训。同时，油田企业要优化企业内部的人力资源管理机构，建立一支科学化、规范化的专业管理人才队伍，在日常管理工作中将人力资源管理与社会保险的有效结合，从而提高企业人力资源管理工作的有效性。

3.2加强对社保的宣传

油田企业要想切实发挥社保在人力资源管理方面的促进作用，必须在企业内部加大对社会保险意义及作用的宣传教育工作，使企业领导及职工能够及时了解社会保险政策，准确认识到社会保险对企业发展的意义。同时，企业要制定相关的政策并加强宣传，扩大社会保险的惠及范围，让职工切实感受到企业的温暖，积极为企业的发展做贡献，这样才能让社会保险制度管理在企业内部得到积极响应与配合，并且在提高企业人力资源管理水平方面发挥积极的效用。

3.3制定科学的社保规划方案

油田企业在制定社保方案时，一定要充分结合企业的实际情况，坚持以人为本，重视企业员工的实际需求，制定科学合理的社会保险管理方案，使更多的员工获得社会保险的保障，这样才能让社会保险管理为企业的人力资源管理提供有力保障。在社会保险方案制定的过程中，油田企业相关管理人员要应认真地研读新社保法律规范，结合企业实际制定适合企业发展的社保方案，从而有效地预防劳动争议问题的形成。不仅能有效降低不良成本增加的风险，同时还能赢得职工的信任，防止人才流失，进而促进企业人力资源稳定发展。

3.4建立社保业务网络化的服务

在新时期，企业管理信息化的普及使社保管理的网络化也成为必然趋势。社会保险作为油田企业也人力资源管理的重要工具，其信息化服务水平在很大程度上影响着企业人力资源管理水平的提高。因此，油田企业要建立社保业务网络化的服务体系，为职工提供网上查询功能，方便职工及时全面的了解自己的社会保险信息，以及最新的社保政策，保证参保职工能够将参保权、知情权和监督权把握在自己手中，使其社会保险权益得到最大限度的保障。这样可以使职工踏踏实实的为企业的发展贡献力量，企业的人力资源也能够得到稳定的发展。

4结语

第5篇：企业人力资源培训方案范文

    一、何谓人力资源战略规划

    人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。

    惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

    周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。

    综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”

    二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标

    企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。

    要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。

    那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:

    1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略

    企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。

    2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案

    人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

    3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划

    人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。

    4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势

    企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

    5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善

    为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。

    总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。

    三、人力资源战略规划的流程

    当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。

    1.检视企业的战略与目标

    企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。

    2.决定人力资源目标

    确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。

    3.内外部的环境评估

    环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。

    4.拟定人力资源战略

    人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。

第6篇：企业人力资源培训方案范文

摘要：企业人力资源外包作为企业提高自身综合竞争实力的重要途径，在企业人力资源外包过程中，人力资源管理与企业绩效有着直接的关联。伴随着我国市场经济体制的不断发展，市场竞争也日益激烈，一个企业要想在这个竞争激烈的市场环境下生存下去，在人力资源外包过程汇总就必须做好企业绩效管理工作，进而为企业的稳定发展提供保障。本文就人力资源外包模式与企业绩效的关系进行了相关的分析，并对如何提高人力资源外包模式与企业绩效提出了一些措施。

关键词 ：人力资源外包 企业绩效 绩效管理

随着我国社会经济的发展，企业生产规模也在不断扩大。面对竞争日益激烈的市场环境，人力资源外包已经成为当代企业提高自身经济效益的一种重要途径，然而在企业人力资源外包过程中，受企业文化以及市场竞争风险的影响，进而影响到企业人力资源外包效率，不利于企业的发展。人力资源作为企业发展的保障，在企业人力资源外包过程中，企业就必须认识到企业人力资源外包避雷，做好企业绩效管理工作，节省人力资源外包成本，进而为企业带来更好的经济效益。

一、人力资源外包模式的概述

人力资源外包指的是企业根据自身发展需要，将企业的人力资源管理工作或职能外包给其他企业或组织进行管理，以达到降低人力成本，提高人力资源管理效率的目的。当前社会发展形势下，企业人力资源外包已成为社会发展的主流，深受企业管理层以及人力资源主管的欢迎。在企业发展过程中，实行人力资源外包，可以大幅度提高自身人力资源管理水平，并专注业务拓展，提高市场竞争力。人力资源外包模式主要有招聘职能外包模式、培训职能外包模式、薪资职能外包模式。招聘职能外包模式就是企业将人力资源的招聘功能外包给其他企业或组织，有其他企业或组织为企业招聘更多的人才。培训职能外包模式就是由社会上的培训机构来实施企业的员工培训。培训外包包括制定培训计划、设计课程内容、办理报道注册、确定时间表、提供后勤支持、选择讲师、进行课程评价等。企业在选择培训外包时，应综合考虑许多因素，才能达到预期的目的。薪资职能外包模式是由专业人力资源机构进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核。配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。然而在人力资源管理外包过程中，受多种因素的影响，会增加人力资源外包的风险，尤其是那些制度不完善的企业，如果处理不当，就会造成人力资源管理的混凝，进而影响到企业的可持续发展，为此，在人力资源外包业务中，企业就必须保持清醒的头脑，做好人力资源外包管理

二、人力资源外包模式与企业绩效的关系

人力资源是企业一种重要的资源，是企业发展的保障，企业为了满足自身发展的需要，通过招聘、培训、考核、评估等有效方式来优化企业人力资源。人力资源管理的最终目的促进企业的稳定发展。随着企业生产规模的扩大，企业人力资源外包的现象越来越普遍，开展人力资源外包一方面提高了企业经济效益，另一方面也会增加企业人力资源外包风险，影响到企业的经济效益。在企业人力资源外包中，绩效管理作为一项重要的工作，企业绩效工作的好坏直接影响到了企业人力资源管理水平，进而影响到了企业的发展。人力资源绩效管理是企业参与市场竞争的核心保障，是企业提高员工积极性，为企业创造利润的重要途径与措施，同样也是树立企业良好形象，保障企业员工利益的重要措施。在我国，虽然许多企业已经认识到人力资源绩效管理工作的重要性，同时也着手于人力资源管理工作的实施，并取得了一定的成效。但是在这个科技不断创新的时代，企业发展所创造的利润价值越来越高，当员工在付出劳动的同时得不到相应的报酬时，必然会挫伤员工的工作积极性，进而不利于企业的稳定发展。为此，在人力资源管理工作中，企业管理者就必须用发展的眼光看问题，坚持与时俱进，不断进行人力资源绩效管理工作的创新，从而为企业发展提供更多、更好的服务。由此可见，企业人力资源外包与企业绩效是相辅相成的，企业只有做好绩效管理工作，才能更好地确保企业人力资源外包业务稳定发展，进而为企业带来更好的效益。

三、提高企业人力资源外包与企业绩效的策略

1.合理设置评价指标。在人力资源外包过程中，企业要就自身的人力资源进行合理的绩效评价。在企业绩效中建立合理的评价指标。合理的评价指标有助于企业的健康发展。绩效评价不仅是合理配备人力资源的基础，同时也是衡量各岗位人员是否胜任的重要途径。在企业人力资源外包业务中，绩效评价是否公平是影响下一个周期中激励措施是否有效的重要因素。为了提高人力资源外包管理水平，促进企业的稳定发展，人力资源绩效管理工作人员要合理设置评价指标，包括企业的净资产收益率、总资产报酬率、营业增长率、固定资产增长率、流动资金比例、企业盈亏等，通过合理的评价指标来提高企业的经济效益。

2.优化评级方法。人力资源绩效管理作为企业管理中的一项重要工作，人力资源绩效管理的好坏需要通过合适的评价方法来进行核实。在实际的人力资源外包管理工作中，不同的企业文化、制度，会增加企业人力资源管理的难度，进而影响到企业的绩效。而企业要想获得更好的经济效益，就必须在人力资源绩效管理工作中，各选择适合本企业的评价方法，根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法，运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核，进而保障企业的健康发展。

3.完善绩效考核机制。企业绩效是企业取得良好经济效益的基础，企业只有做好绩效管理工作，才能又优化企业资源，为企业创造更多的价值。在企业人力资源外包过程中，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。采取重点督查、随机检查等方式，加强预算绩效管理推进工作的督促检查，发现问题及时解决。建立预算绩效管理推进工作考核制度，对工作做得好的地区和部门予以表扬，对工作做得不好的地区和部门予以通报。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，从而为预算绩效管理水平和质量提供保障。

综上所述，企业的外包模式与企业的绩效管理作为企业人力资源管理的重要工作，是企业在这个竞争激烈的市场环境下生存的重要保障。为此，企业要想在激烈竞争的社会中取胜，不仅高度重视企业外包与企业绩效，同时还要处理好两者的关系。因此，在企业人力资源外包过程中，企业就必须做好人力资源管理的绩效管理工作，以便更好的确保企业人力资源管理效率，进而推动企业的稳定发展。

参考文献

[1]张正堂.人力资源管理活动与企业绩效的关系:人力资源管理效能中介效应的实证研究[J].经济科学,2006(2):43-53

[ 2 ] 徐伟泽.人力资源管理与企业绩效的关系研究[ J ] .东方企业文化,2014(21):136

[3]刘善仕,周巧笑,黄同圳,刘学.企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究[J].中国管理科学,2008(3):181-192

[4]张徽燕,李端凤,姚秦.中国情境下高绩效工作系统与企业绩效关系的元分析[J].南开管理评论,2012(3):139-149

第7篇：企业人力资源培训方案范文

服务外包企业人力资源管理难点

人力资源问题事关企业的发展甚至生存,但从我国服务外包企业的现状看,其人力资源及其管理还存在很多难点和问题。

第一,人才尤其是管理人才短缺。由于目前我国高等教育与社会需求还不是十分吻合,尽管大学毕业生数量很大,但符合服务外包企业要求的人才十分短缺。尤其是适合外包企业项目管理岗位或高层管理岗位的人才社会储备较少,更成为外包企业发展的短板。

第二,由于服务外包企业大多以项目为导向进行人力资源调配,而项目订单的取得具有不确定性,这样企业就会出现随着项目的开始和结束而出现人员短缺或人员冗余交替现象。

第三,服务外包企业提供的是软件开发、财务结算等附加值较高的专业技术服务,其人力资源普遍学历层次较高,同时以青年人为主,即使是基层普通员工,大多也具有本科或以上学历。也正因为如此,员工流动性较传统企业更大。

第四,服务外包企业的服务是围绕客户或项目展开的,经常需要团队协作才能完成,个人的工作成果难以测量。这就造成对员工进行考核及激励的困难,做得不好就会影响到员工的积极性和满意度。要使我国的服务外包产业更具竞争力,急需解决我国服务外包企业人力资源短缺、配置不合理、稳定性不足等问题。而人力资源会计可以提供人力资源的价值和成本信息,为人力资源管理决策提供依据和方法。

人力资源会计在服务外包企业人力资源管理中的应用

(1)人力资源会计在服务外包企业人力资源取得中的应用。随着企业的发展壮大和人员的流动,人才招聘是人力资源部门的常规性工作,而人力资源会计可以在企业进行招聘决策提供支持。通常,人力资源的取得成本包括招募成本、选拔成本和雇佣安置成本。招募成本主要是招聘人员的薪酬、广告宣传费、材料费等；选拔成本主要是为了确定最终雇佣谁而发生的成本,如聘请专家的咨询费、测试费、评估费等,通常,选拔的人才职位越高,选拔成本支出越大；雇佣和安置员工的成本,这既包括新进人员的体检、交通、临时住宿等费用,也包括原有人员的调职发生的安置支出。一般来讲,人力资源部门在制定出人员需求计划后,应该制定人力资源的取得预算,而人力资源会计可以根据过去数年的积累资料,制定出人力资源取得的成本标准,为预算提供较为准确的依据。服务外包企业只要在管理费用科目下设置相应明细科目,即可用以核算人力资源的取得成本。另外,人力资源招聘的不同方式,可能会产生不同的经济效果,因此,仅仅计算招聘成本是不够的,可以考虑将人力资源会计应用于招聘决策。通常可以采用会计收益法分析招聘总收益和招聘总支出,从而计算出招聘净收益,在不同招聘方式中做出最佳决策。关于招聘总收益与招聘总支出的计算在国内外人力资源会计中已有很多研究成果,在此不再赘述。由于计算上述预计招聘总收益时会涉及到招聘人员对候选人的选择的准确性等问题,笔者认为将其运用于服务外包企业普通专业技术人员的招聘决策是最为可行的。

(2)人力资源会计在服务外包企业人力资源开发中的应用。我国的服务外包企业人员的流动性较强,同时,中高层管理人员是各企业争夺的重点。因此,外包企业应该制定培养员工管理能力的开发方案,使员工的专业技能和管理能力都得到提升,既解决了员工的发展问题,减少员工离职,企业的人力资源储备也得到保障。而人力资源会计中较为成熟的未来工资报酬折现法可以计算不同层次人力资源价值,通过开发方案的成本与员工价值提升的对比,用来评价人力资源开发方案,并预测能够为企业带来多大的经济效益。人力资源开发就是通过培训提高员工技术或管理等能力,从而达到岗位要求或创造更大的效益。人力资源开发的目的最终是提高企业效益,但相应的也会产生各类成本费用。人力资源会计所关注的开发成本主要包括：脱产培训成本,是员工参加正式培训所负担的成本,主要是学费、培训及受训人员的薪酬、资料费、交通费等。在职培训成本,就是在工作岗位上培训个人而发生的成本。包括培训人员薪酬、培训设施使用费、资料费等,也包括因员工参加培训导致的工作效率下降而产生的成本。服务外包企业可以利用人力资源会计提供的人力资源开发成本资料,为制定开发成本预算提供依据,也可以辅助用于人力资源培训决策。对于在职培训,决策部门进行培训效益分析是进行决策的依据。目前,常用的分析方法是直接分析法(将培训前后或参加培训与未参加培训的职工工作效率进行比较来得出培训经济效益)和间接分析法(通过对职工在职培训有关指标进行计算得出培训收益的方法,主要有经验法和净现值法)。笔者认为如果培训涉及到普通专业技术服务人员,因其工作效率相对可以直接观察到,适宜采用直接法。而对于项目负责人等较高层次管理人员,因其工作效率很难量化,适宜应用间接分析法进行培训效益分析。

(3)人力资源会计在服务外包企业人力资源重置中的应用。服务外包企业的工作是以定单位为导向的,接下一个项目,就需要组织一定数量的成员,等到项目结束后,成员又需要重新安置或临时性解雇,如此往复,既牵扯人力资源管理部门很大精力,也涉及到各种成本和收益问题。

第8篇：企业人力资源培训方案范文

企业优化人力资源的必要性

首先，人力资源的优化配置是企业制定战略的首要条件，是企业实施发展战略的优势。企业在制定经营战略的过程中，应考虑企业各方面的因素，结合企业的实际情况，加以配置企业的人力资源。企业人力资源的配置情况，直接影响企业各资源方式的开发、组织以及利用，影响企业各项管理活动的顺利开展，从而影响企业整体发展战略的实现。企业的各项发展战略均与人力资源的结构、数量以及质量密切相关。其次，合理配置企业的人力资源，有助于处理人力资源紧张的矛盾，不仅缓解了人力资源在数量方面难以满足企业快速发展的矛盾，以及缓解人力资源质量上无法适应企业发展需求的矛盾，而且有效避免企业人员的过度浪费。人力资源的利用是要支付工资、保险、福利以及津贴等费用，若配置不合理，将企业的人力资源得不到充分利用，造成人力资源的严重浪费。因此，应加强企业人力资源的优化配置。

企业人力资源优化配置中存在的问题

一、企业人力资源结构的不合理配置。从企业人员的结构入手，企业未能全面分析职员的整体素质结构与个体素质结构，造成人员整体分配不合理。具体表现于：首先，个体分配的不足，导致企业出现缺员和超员并存的矛盾。其次，企业职员趋于老化，引进的新职员较少，年龄较大的职员较多。再次，学历较高且专业化的技术人员尚未能充分发挥应有的作用，存在能力与职位不相称的现象。最后，企业人员的岗位分配不合理，人员的激励及流动对策有待改进。

二、缺少合理有效的绩效评价及激励方法。近年来，我国部分企业仅用思想教育与政治工作的方式以端正职员的工作态度及工作目的，从而提高企业职员的工作自觉性及积极性。随着市场经济的快速发展，企业过于注重物质及奖金吸引的作用。这种单一、片面的激励方式虽在一定时期内能有效调动员工的工作积极性，但却存在长期的不良影响，甚至造成部分员工失去精神支柱，缺乏理想信念，责任心不强，不利于企业实施发展战略。企业的激励措施与调动员工的积极性密切相关，然而至今我国多数企业仍采用奖金以刺激员工的方法加以管理。

三、缺少合适的人力资源管理体系。随着时代的不断进步，我国企业应加强管理模式的改革。然而，我国多数企业缺少统一、完整的管理体系，尤其是缺乏企业经营目标相适应的人力资源管理体系。部分企业让采用以往的人力资源管理模式，缺乏战略性的人力资源管理模式。企业的人力资源管理部门大多处于二级参谋部门的位置。通常企业的行政管理和人力资源管理同属一个部门，缺少专业的人力资源管理人才，一般由2至3名的员工负责人员的规划、考核、招聘、培训以及薪酬福利等工作，企业并未集中精力开发人力资源管理以及构建相应的人员制度，人力资源管理体系不完善。

四、企业员工与岗位职称不相称。由于企业缺乏科学合理的岗位分析及人才考评方法，使员工的岗位职责、工作任务不清晰。与此同时，企业在招聘人才时，未能根据人员的个性、知识、能力以及技能等方面综合把握，使企业在招聘期间难以实现人员与岗位职称相匹配。企业引进人才后，实施静态管理的模式，忽略对原有人才的开发及培训，使员工与岗位职称不相称。

企业加强人力资源优化配置的若干措施

一、构建完善的人才开发及应用机制。在企业人力资源的优化配置过程中，应构建完善的企业领导者选拔、重用、激励以及约束机制。依照工作岗位的评价标准，合理选拔企业各层的领导干部以及预备干部。构建与完善一般职员的选拔、任用、培训以及考核等各种机制。逐步完善企业内部的人才流动制度，组建企业内部人力资源的流动市场，实施跨区域、跨部门以及跨岗位的人才调整，逐步完善企业内部人力资源的合理配置，努力做到人尽其才。

二、确定长远的人力资源战略目标。全面考虑企业经营管理的战略目标，制定合理有效的人力资源配置方案，依照企业经营管理的战略目标加以调整方案并认真实施操作。在确定企业经营管理战略的过程中，企业应充分考虑人力资源的实际情况，认真分析并研究企业现今人力资源的质量、数量以及结构等，确定相应的人力资源管理目标，规划企业未来发展期间应具备的人力资源结构、数量以及质量，以制定合理可行的优化方案，合理利用各种紧缺人才。与此同时，根据企业经营战略目标的实施加以调整人力资源的管理。

三、构建科学合理的绩效考核体系。人力资源的考核，有效保障企业人力资源的优化配置，是对企业员工潜质以及工作绩效的评估。相关实践证明，在考核人力资源的过程中，应结合不同工作的性质、不同年龄的员工及不同工作岗位的层次等特点，制定相应的潜质及绩效评价标准，综合评定企业员工的素质、绩效、智力水平以及工作能力等，以此作为提升工资、晋升职位的根据，在科学合理的考核基础上构建企业的薪酬、福利制度，构建及完善与企业特点相适应的职员绩效评价体系，使企业得人力资源管理更为客观及合理，从而促进企业内部人员的合理分配，充分调动员工的工作积极性。

四、制定合理有效的人力资源优化方案。人力资源和企业的其他资源相比，存在本质差异，具体表现于：首先，人力资源作为一种可再生的资源，人能利用其他有限的资源创造财富、创造价值以及创造利润等。其次，人力资源是一种能动性较强且可激励的资源。再次，人力资源的开发具有巨大的潜力，其的价值可通过开发或者培训等途径达到增值的目的。最后，人力资源的效用是无法存储的，这些均体现了人力资源的特殊性。因此，结合人力资源管理的实际特点，制定合理有效的人员配置方案。与此同时，按照企业人力资源的影响因素及影响程度加以调整优化方案。

五、树立“以人为本”的人员管理观念。人作为知识经济的主体，人的积极性、主动性以及创造性等方面的发挥程度，将对企业的管理创新能力造成直接影响，影响着企业的生产经营状况，以及影响企业在市场竞争中的生存及发展。对此，我国各企业应树立“以人为本”的管理理念，加强重视企业人力资源的开发及管理，大力实施人才强企的发展战略。

第9篇：企业人力资源培训方案范文

关键词：人力资源管理；人力资源成本控制：优化措施

人力资源是在生产经营过程中企业所拥有或控制的能给企业带来经济利益的人力或劳动力。人力资源成本包括取得人力资产使用权、提高人力资产使用价值、维持人力资产使用价值、结束人力资产使用价值、保障人力资产使用价值及其他为取得、开发和保全人力资产使用价值而付出的总代价。人力资源管理已成为企业管理的重要组成部分，人力将作为一种资源被开发、利用和管理。这就要求企业对人力资源的成本和价值进行确认、计量和记录，对其供给与需求进行预测，对人力资源开发的经济效益进行分析，以做出合适的管理决策进行企业人力成本的有效控制和管理。由于人力资源的流动和企业间的竞争，为了保留和争取人才资源，企业必须为其提高物质待遇、改善人际关系、提供在职培训机会。这些既增加了企业在人力资源方面的开支，又要求企业对人力资源的成本和价值进行核算，以考核其经济效益。因此，实施人力资源成本控制，是加强企业提高人才使用效率、促进人事管理科学化的需要。

一、企业人力资源成本控制存在的问题

(一)缺乏有效的人力资源管理规划与人力资源成本控制规划

大部分企业一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士，在人力资源成本控制上更难以实施。企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而对员工激励、培训、企业文化建设和成本控制等方面关注不够。人力资源管理的管理方式只是事后的修补措施。而真正的人力规划根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，决定了企业人力资源成本控制得不到有效的规划和实施，人力资源管理部门无法成为企业的核心管理部门。

(二)聘用机制不合理

很多中小企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系。而不是凭借专业知识和技术能力加盟的。企业中“任人唯亲”的现象较严重。这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能，造成企业人力资源使用成本和机会成本的上升。在国有中小型企业，“论资排辈”的现象比较严重，大量的平庸之辈占据着关键岗位，致使优秀的员工晋升机会不大，晋升周期过长，这将造成大量的优秀员工流失而加剧了企业的人力资源的离职成本。

(三)员工培训重视不够

中小企业的这种弱态客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。中小企业每年用于员工的培训费用很少而且培训仅限于岗位培训常着眼于当前。忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘尤其是企业家的培育缓慢。这在很大程度上加剧企业人力资源成本的上升。

(四)绩效评估与激励制度的不合理

中小企业的绩效评估标准及过程不合理，而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这些使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能，造成企业人力资源的浪费和成本的增加，给企业的发展带来隐患。在分配制度上仍普遍存在着平均主义企业的高、中、低级人才的收入差距很小人才的劳动价值得不到合理的体现使得人心不稳大量优秀人才流失。

二、企业人力资源成本控制问题的成因

(一)企业人力资源管理规划和人力资源成本控制规划缺失

由于企业没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士，缺乏有效的与企业战略结合的人力资源规划，从而导致大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而对员工激励、培训、企业文化建设和人力成本管理等方面关注不够。这在很大程度加大了企业的人力资源取得成本、开发成本与保障成本的上升。大部分企业人力资源管理是后台式的，即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，直接导致了缺乏对企业发展战略的洞察力，难以与企业的发展战略结合起来。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力规划和人力资源成本的管理与控制也成为一种想象，根本无法有效地实行。

(二)聘用机制不合理

很多中小企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系。而不是凭借专业知识和技术能力加盟的。而企业在遵循“能者上、平者留、庸者下”这一人更原则时不尽合理，其人动的依据与员工的业绩关联度不强，受外来因素影响较大，如在一些私人中小企业中，“任人唯亲”的现象较严重，这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能：这些问题无疑对企业的人力成本增加了负担，并在一定程度上加大了企业各项成本费用的支出。在国有中小型企业“论资排辈”的现象比较严重，大量的平庸之辈占据着关键岗位，致使优秀的员工晋升机会不大，晋升周期过长，这将导致大量的优秀员工流失，加剧了企业的人力资源成本。

(三)培训体制不规范

企业人事部门还没有从开发人的能力的角度制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘尤其是企业家的培育缓慢。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，忽视系统长期的培训，直接加大了企业的人力资源开发成本。

(四)薪酬激励制度不合理

企业由于产权关系模糊，员工的责权利不相统一，导致绩效评估标准及过程不合理，而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这些都使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能，造成企业人力资源的浪费，加大了企业人力资源使用成本。在分配制度上仍普遍存在着平均主义，企业的高、中、低级人才的收入差距很小人才的劳动价值得不到合理的体现使得人心不稳大量优秀人才流失，加剧了企业的人力资源离职成本。

三、优化企业人力资源成本控制的对策

(一)制定和实施有效的，逐步推行人力成本控制规划

人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求。最大限度地开发利用企业员工的潜能，以期企业和员工的价值最大化。有效的入力资源规划，可以大幅度减少人力资源取得成本和人力资源使用成本。人力资源规划有两个方面：

1、人力资源规划的调研分析。根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况；并根据企业战略目标的需求，确定一定时期内企业人力资源开发和利用的总目标、总政策、实施步骤及成本总预算安排。

2、人力资源成本控制规划的制定与实施。在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构：进而制订人力资源成本控制的总体计划。这一套计划包括招聘与引进的成本计划、教育与培训的成本控制计划、绩效评估与激励的成本控制计划、退休和离职的成本规划等。在推行人力资源规划的基础上。将人力资源成本控制的各专项事务性工作也逐步推向规范化，建立行之有效的人力资源成本控制流程。

(二)优化企业招聘环节

一方面，确定招聘需求。这就需要进行工作空缺的识别工作，以确定是否真的存在一个空缺的职位。一般情况下，工作空缺可以分为以下两种情形：不用招人就可弥补的空缺，通过改进生产组织或工作再设计等方法来解决问题：需要进行招聘，来弥补的空缺。招聘可根据空缺职位的不同分为两种情况：第一，应急职位可以考虑聘用临时工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去。这些方法可以迅速地解决问题，又可以节约大量经费。因为不用支付任何福利的费用，节省了成本。当这个职位不需要时，就可以撤消。第二，核心职位可以采用内部招聘和外部招聘，当空缺出现时，应提前让内部员工知道使其拥有优先应聘的机会，体现以人为本的原则。

另一方面，选用适当的招聘方式。由于招聘费用是计算在提出招聘需求的部门的预算内的。事先做好招聘成本控制表，把所需职务、空缺职位数、拟采取招聘方式、预算费用均列入表内。并经人力资源部和总经理审批。在控制招聘成本的众多方案中，有最节省招聘成本的“员工推荐”的方法、最通用的既能招揽人才又能为公司做宣传的招聘会形式，以及时下最流行的网上招聘，而花钱最多的方法是“猎头”。这种方法适用于某些关键的职位。

(三)优化企业培训体系

1、分析培训需求。做培训需求分析一般从以下3个方面人手：从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容；从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求：员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距何在。培训需求的实际操作有以下4种方法：第一，全球性分析，即公司从上往下顺次进行确定工作。具体流程是：分析培训目标群体范围；定义职位需求：按职位需求来评价员工的现有状况：如果有培训需要则立即着手培训。第二。行为表现管理。即在绩效考核过程中做培训需求分析。第三，突发事件和主要问题分析法。第四，以培训者为中心的分析法。

2、进行培训成本核算。如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考虑的问题。培训成本是指场地、教师、设备等在培训活动中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本的损失。培训成本核算的原则是：并不是最贵的方案才是最好的，而是最适合的方案才是最好的。

(四)优化企业薪酬激励机制

1、优化情感激励机制。情感激励机制，意在用企业文化留人。关键在于要求企业给员工家一般的感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动地把自身的发展和企业的发展结合起来：使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标。把自己融于企业；用文化、用感情留人才是最根本的手段。

2、优化福利激励机制。企业福利系统可以分为两部分：经济型薪酬――福利激励中的物质因素和非经济型薪酬――福利激励中的非物质因素。通过优化福利激励机制。可以使上述两个因素得到恰当的安排，也会对员工起到很好的激励作用。

参考文献：

1、姚美清，有效控制人办资源成本[J]，人才开发，2006(23)

2、吴振顺，企业人力资源成本控制探析[J]，技术经济，2004(12)

3、刘怡。李丹，安义中。高洁，中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J]，商业研究，2006(2)

4、殷玲，民营企业人力资源管理对策研究[J]，管理参考，2006(5)