质量战略规划方案精选(九篇)

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第1篇：质量战略规划方案范文

企业财务系统是为在企业财务活动范围内获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动。从当代财务管理的现状和发展趋势来看,企业财务系统论的研究具有财务实践基础,企业财务系统论的课题是财务实践亟待研究的课题。任何理论的扩展都是基于实践操作的经验总结,财务实践的发展,给企业财务系统论课题的研究带来了需求和空间。企业财务系统通过企业财务系统的构建、实施、监督、评价等活动,把企业财务系统全过程的各个要素和环节组织起来,按照系统工程的原理,使输入转变为输出,成为增值的过程,将逐渐复杂起来的现代企业财务活动系统化、规范化、科学化、程序化、简约化,建立起正常的最佳秩序,从而减少各种资源的投入,得到更多的产出结果,以不断提高企业财务系统运行的质量和效率。

一、理论阐述

(一)企业财务系统内容的界定

从系统论的观点来看,企业财务活动可以形成一个复杂的大系统。企业财务系统由若干子系统构成,各子系统之间又是相互依存、相互制约的。因此,企业财务系统具有整体性和相关性的特点;由于企业财务系统是各子系统分层次的合理构建,所以企业财务系统又具有层次性和有序性的特点。同时,企业财务系统自身还是一个有机系统,它还具备了高层次系统的特殊性,即具有目的性和适应性的特点。我们只有在了解上述各个特点的基础上,才能对企业财务工作进行科学、全面的认识,才能推动企业财务工作的顺利开展。综上所述,本文认为用系统论的观点认识企业财务活动的企业财务系统是指运用完整性、联系性、集中性的概念,探求适用于一切企业财务系统的理论和方法体系,根据系统论的观点,认为企业财务系统的本身和任何子系统都不是孤立的、单一的、静止的,而是以一定的系统而存在的。

(二)企业财务系统的特征

企业财务系统包括多方面的层次和内容,涉及到诸多制约因素。要深化企业财务系统再造,就必须遵循这一综合系统的脉络,深入全面地分析系统中各子系统的涵义及其相互之间的关系,研究借鉴企业财务系统的特征。企业财务系统的基本特征,体现在整体性、结构性、功能性、动态性。整体性即企业财务系统作为一个统一的整体存在,其目标、内容、手段、活动等要素统一协调在系统整体之中;结构性即企业财务系统内各要素之间相对稳定,且保持一定规则的相互联系;功能性即企业财务系统的功能取决于各要素各自的功能发挥,但相互之间又存在联系与合力;动态性即系统因外部环境的变迁,而导致整个系统空间和时间的变化。

二、企业财务系统的功能分析

(一)预测功能

企业财务系统预测就是在认识财务活动的过去和现状的基础上,发现财务活动的客观规律,并据此推断企业财务系统运行的未来状况和发展趋势。企业财务系统预测不能脱离企业的各项业务预测,是根据业务活动的作用与反作用关系,将业务预测结果进行合乎逻辑的综合。企业财务系统预测为其他财务工作,如财务决策,提供依据。企业财务系统预测功能就是预测者根据已知对预测对象的未来状态对企业财务系统运行状况及结果进行分析、估算和推断的功能。

(二)决策功能

企业财务系统决策是根据企业财务系统预测的信息,采用一定的科学的决策方法,就可以在若干备选方案中选取一个企业财务系统各级组织运行最优方案的过程。企业财务系统决策功能是指财务人员在财务目标的总体要求下,从若干可以选择的财务活动方案中选择最优方案的过程的作用或效用。

(三)控制功能

控制功能是指代表一种侦查、比较和改正的程序的作用,即应建立某种反馈系统。首先应该有规定地把某种实际状况,包括组织绩效和外界环境,反映给组织,而后由管理人员或电脑对预期目标或标准加以比较,比较结果,其差异如果超出了所规定的程度,管理者必须查明原因,采取改正行动,保证实际行为及实际发展不脱离原有目标的设计。

(四)评价功能

企业财务系统运行评价功能是指对企业整体经营业绩和运作效率从企业财务系统的角度所作的综合性评价,它是评价主体运用数理统计和运筹学方法,采用特定的指标体系,对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩,做出客观、公正和准确的综合评价的作用。企业财务系统运行评价的对企业财务系统产生的效用就是它的评价功能。企业财务系统运行评价借助于企业财务系统绩效评价指标体系发挥评价功能。

三、企业财务系统战略规划的优化

(一)企业财务系统战略规划

企业财务系统战略是将战略思想运用到企业财务系统规划,就形成了企业财务系统战略规划,企业财务系统战略规划是指企业在企业财务系统中所做的重大、长远谋划,它是指深入分析和准确判断企业内外环境因素对企业财务系统运行影响的基础上,为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略目标,提高企业财务系统运行效率,从全局性、长期性和创造性来谋划企业财务系统运行,并确保其执行的过程。企业财务系统战略规划在企业战略中居于核心地位和具有重要作用。

(二)企业财务系统战略规划的优化

1、确定战略规划的层次

战略规划往往是指贯穿于一个系统在一定的历史时期内决策活动中的指导思想,以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。从战略规划的含义中可以感觉到,战略规划是有层次的。战略规划层次是从属于战略规划本身的概念,一个战略规划可以而且通常总是包含多个层次。层次表现为目标层、方针层、行为层等。

2、控制战略规划

战略规划控制是指在战略规划方案的实施过程中,选择恰当的方式和手段,将实际情况与战略规划方案加以比较发现偏差,分析原因,采取纠偏措施,保证战略规划方案及时、准确地实现。

3、修订战略规划

战略规划修订是指在战略规划实施过程中经过信息反馈和原因分析后所做的修改和纠正工作。在战略规划实施或者战略规划控制过程中,如果发现实际绩效与预定目标(战略规划目标)存在明显的偏差,就必须对战略规划方案进行修订。适时、果断地修订战略规划目标,可以减少企业可能蒙受的损失。

4、分析战略规划

战略规划分析就是从战略规划的高度对外部环境和企业自身条件的现状及其发展趋势所作的分析,为制定企业战略规划或调整、更新企业战略规划提供科学依据。由于企业对外部环境的依赖性,将环境及企业自身结合起来进行战略规划分析,就成为企业全部战略规划关联工作的出发点。对企业所处的外部环境及其趋势的分析,可以促使企业关注外部环境及其趋势,可以促使企业能够不断保持与外部环境的相互协调。

5、选择战略规划

战略规划选择即制定战略规划方案,它是战略规划的起点和首要环节。一个企业要发展,就要制定出一个既符合客观环境变化的局势,又有利于企业长远发展的核心战略规划目标。它既有利于企业长远生存与发展,又有利于提高企业的技术水平和经济效益,进而以此为依据,去发动全体职工为实现这一战略规划目标而努力,使企业在激烈的市场竞争中得以生存和持续发展。

6、实施战略规划

就是将制定的战略规划计划具体落实并付诸行动的过程,是企业按照战略规划方案的具体要求,合理有效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业战略规划目标的具体活动。它是一项复杂的系统工程,因为企业战略规划只是一个粗线条的纲领性文件,它要实施就必须细化,将粗线条的目标、阶段、重点和对策等变为具体的行动计划。良好的战略规划执行系统,不仅是保证企业战略规划成功的前提,还可以在一定程度上弥补战略规划制定中的某些不足,减少损失。

第2篇：质量战略规划方案范文

关键词：赫尔辛基城市应用技术大学；质量保障体系；PDCA循环模式；平衡计分卡

2008年，赫尔辛基城市应用技术大学（Helsinki Metropolia University of Applied Sciences，HMUAS）在原有两所中等规模的学校的基础上组建而成，一跃成为芬兰规模最大的应用技术大学。学校拥有15个校区，分布在芬兰首都赫尔辛基及临近的埃斯波和万塔两座卫星城。HMUAS主要在医疗保健与社会服务、文化传媒、商务管理、科学技术4个领域授予学位，设置了65个授予学位的课程计划，其中15个采用全英语教学。2014年，学校注册学生达到16403人，拥有1076名教职员工。[1]

作为一所应用技术大学，HMUAS以培养学生的创新与就业能力，推动区域技术创新与产业升级为使命。学校对赫尔辛基区域的产业需求做出预判，通过与劳动力市场中的企业组织进行合作，开展诸如创新项目（Innovation Project）等教学研究活动，不断更新教学内容与技能要求，培养学生具备未来产业发展所需要的竞争能力。学校将顶岗实习作为本科学位培养计划的固定模块，帮助学生更为直观有效地在各自学科领域进行实践。此外，应用型人才的培养离不开实践教学，这就需要大量有生产、管理和专业实践经验的教师。HMUAS在教师招聘中要求申请人至少具有3年以上的相关行业工作经验，以保障学校的师资队伍能够具备培养应用型人才的知识和技能背景，实现学校教学、科研和服务社会的使命。

根据从2015年1月开始生效的《应用技术大学法（2014）》（Polytechnics Act 932/2014），芬兰所有的应用技术大学都获得了独立法人地位，学校的核心经费由芬兰教育与文化部根据学校注册学生数核算拨付。目前，芬兰共有26所应用技术大学，除去2所分别由芬兰内政部和奥兰自治省管理以外，其余24所均由非营利性的有限公司负责运作与管理[2]。同时，芬兰的大学和应用技术大学所提供的教育均属于免费的公共物品，不收取本国学生任何学费[3]。因此，在管理体制上看似“私立”的应用技术大学，实则为财政体制上的“公立”学校。这样的管理与财政体制，也为学校将政府引导和市场需求两者更好结合铺垫了道路。

一、质量保障体系的实施：

以PDCA循环模式为原则

PDCA循环模型的理论雏形是由质量管理专家爱德华・戴明（Edwards Deming）提出的，因此也被称为“戴明环”。PDCA循环模型是实施全面质量管理所遵循的科学程序，在不同的场域中可以根据需求进行调整与演化。PDCA的四个字母分别代表规划（Plan）、行动（Do）、检查（Check）和处理（Action）。一个PDCA循环能够解决一部分问题，如果还有部分问题没有解决，或者在解决过程中出现了新的问题，那么就要进入下一个PDCA循环。周而复始，持续改进质量。[4]

在HMUAS所采用的PDCA循环模式中，规划、行动、检查和处理4个环节也被赋予了与教育质量管理密切相关的内容（见图1）[5]。规划，指的是规划发展目标、设计行动方案，包括分析预测办学环境、明确工作方式、确定经费模式、设计课程项目、建构学习环境等内容；行动，指的是根据规划开展行动、落实规划内容，包括推进规划实施、整合教研创新、推进发展项目、明确突发需求、强化风险管理、维护学习环境等内容；检查，指的是测量和监测行动环节中的所做与所获，包括搜集分析反馈意见、监测财务规划实施、整理相关运行报告、评估学习环境现状、预判处理相关问题等内容；处理，指的是基于反馈进行处理和改进、推广解决问题的成功经验、总结失败教训，包括衡量评估结果、奖励优秀实践、启动改进程序、提供反馈意见、推进沟通协作、宣传成功经验、提出发展建议等内容。[6]

以PDCA循环模式“检查”环节中的反馈机制为例，HMUAS的董事会成员一致认为，了解并跟踪学生在校期间的学习和生活体验，特别是他们对学校教学质量的真实看法，是内部质量管理极其重要的环节。为此，学校通过各种正式与非正式、短期与长期的方式建立了学生意见反馈机制，具体包括如下6个部分。第一，在学习模块中建立反馈机制。当一个学习模块内容结束时，学校会邀请选修该模块课程的学生做出评价并提出意见。在课程结束后四周之内，学校会在网页上提供专门的反馈意见电子表格供学生填写。任课教师可以查阅相关内容，还可以就学生反馈意见中比较集中和突出的问题做出回应与说明。第二，在学习过程中建立反馈机制。在课程进行期间，学生可以通过谈话或者发送电子邮件的方式直接向任课教师提供反馈意见。学校在每一门课程的“网络工作坊”中设置了“给教师提出反馈意见”的链接，学生可以以匿名的方式向教师发送信息，自由表达对课程的看法。第三，建立常设邮箱接收反馈意见。常设邮箱全年都可以搜集关于教育质量的反馈意见、评论信息和改进建议，学校有专人对邮箱所接收的反馈意见进行归纳与整理，同时提供给相应的负责人，帮助其制定改进措施。第四，针对毕业生搜集反馈意见。HMUAS借用芬兰教育与文化部和24所应用技术大学联合构建的学生调查反馈平台（Student Feedback System for Polytechnics），实时搜集毕业生就业情况，并且根据反馈意见适时修改不同学科专业及其学位计划的教学与实践内容。第五，针对大二学生搜集反馈意见。因为刚进入学校的大一新生尚处于摸索和适应的阶段，所以学校针对学业进程步入中期阶段的大二学生开展反馈意见调查，期待他们在学校的教学及其他教育支持活动方面能够给出具体建议。第六，建立其他灵活机动的反馈机制。学校鼓励院系负责人在特定的学位培养计划中针对特定问题设计调查问卷或访谈，搜集学生反馈意见。

在处理学生的反馈意见方面，HMUAS的总体原则是在第一时间反应和处理。首先，反馈意见所针对的相关部门或者负责人会在获知意见后进行处理，并且会根据反馈人的要求或者经过评估，尽快作出回应与互动。课程的反馈意见将被送达任课教师和教学项目管理人，他们将在每年一次的教师绩效评估中统一对这些反馈意见进行处理。其次，学校每年都会对所有反馈意见进行综合评价，教职人员共同对调查问卷等进行分析与评估，发现学校教育活动中的不足与缺陷，讨论改进建议与措施。在每年的2-3月，学校还会举行多次针对每一个学位培养计划的“基于反馈的反馈会议”（Feedback from Feedback），并且在学校网站反馈会议备忘录。

可以看出，HMUAS采用PDCA循环模式来推动质量保障体系的运作，在控制质量管理的同时，实现质量持续改进。这是一个综合性的质量保障体系：一方面，它联接与学校战略规划密切相关的核心功能，基于责任划分和组织架构生成战略规划实施情况的相关信息；另一方面，它衔接学校运转环境和市场需求已经发生或者预计发生的种种变化情况，不断调配组织资源以配合战略目标实施手段。

二、质量保障体系的监测：

以“平衡计分卡”为工具

随着高等学校自治权的增加，学校战略规划在过去20年间渐成规模。这些战略规划或者是根据政府的要求予以制定，以明确和落实学校与政府间就绩效协议所达成的内容；或者是高等学校根据自身基础与优势来制定，以实现学校的发展愿景和阶段目标。战略规划的盛行带来了新的需求，即对高等学校的绩效进行恰当的监测。就高等教育质量保障而言，审核、评估和认证3种手段是最为普遍的措施。高等学校的外部质量保障体系侧重由上而下的“远程引导”，内部质量保障体系则突出由内而外的“自我管理”，这两种体系都把高等学校办学自放在了首位。高等学校制定战略规划并在实施过程中发挥绩效监测工具的作用，这已经成为获得广泛认可和效仿的实践模式，“平衡计分卡”（Balanced Scorecards）便是其中一例。[7]

在20世纪90年代，哈佛大学商学院的罗伯特・卡普兰（Robert Kaplan）与复兴方案公司（Renaissance Solutions， Inc）的创始人大卫・诺顿（David Norton）提出了“平衡计分卡”的概念与框架。通过建立一套包括财务绩效、客户关系、内部运作过程、学习与成长4个视角的指标体系，对企业的财务绩效和竞争能力进行全面、综合、系统的评估[8]。这个指标体系之所以被冠以“平衡”的特点，是因为它能够平衡并兼顾企业的战略愿景与战术路径、长期目标与短期行动、财务指标与非财务指标、企业内部与企业外部等诸多方面的关系。这种兼具了组织信息整合与战略执行监测特点的工具从诞生之初便引起了企业的关注，芬兰的多家大型公司及其运作部门在几年后便将“平衡计分卡”引入了芬兰（见图2）。[9]

（一）财务绩效的视角

《应用技术大学法（2014）》旨在以市场化为导向推动高等教育改革。HMUAS在获得独立法人资格的同时，也意味着学校必须从过去被动等待政府全额拨款，转变为主动寻求经费来源以实现财务稳健。同时，芬兰政府在2015年宣布了多项严格的财政紧缩措施，削减公共经费。其中，高等教育领域的经费削减在2019年前将达到5亿欧元，这对芬兰高等教育机构而言是很大的挑战[11]。因此，HMUAS需要在政府未来投入减少之际保持学校财务收支平衡，并且将有限的资源投入到教学中，提高教学质量，打造竞争优势。

（二）客户关系的视角

不同的利益相关者对学校抱有不同的期望，学校需要对种种期望进行平衡与满足，这也是提高教学质量需要应对的挑战。HMUAS每年都会对校友进行跟踪调查，同时各学院也会面向各个领域的行业合作伙伴开展满意度调查。2012年1月，学校向外部利益相关方发出了约2220份调查问卷，核心内容是如何评价学校，以及希望学校在未来五年中如何发展。参与调查的利益相关方来自政府决策者、企业组织中的合作伙伴、咨询委员会成员、校友、学生顾问、媒体代表以及其他协作伙伴等。

（三）内部运作的视角

如何使明确教学目标、制定教学内容、采纳教学手段、实施教学评价、完成教学过程、改进教学设计各个环节顺畅衔接，同时融通课堂教学、实践教学、顶岗实习各个模块，对于提升人才培养质量至关重要。HMUAS努力打造支持性和鼓励性的管理机制，让管理人员和教职人员在良好互动与沟通的基础上开展活动，发现问题并且联合起来找到解决问题的方案。学校的内部运作倡导“更高质量、服务社群、透明开放、专业高效”的组织文化，以应用技术大学培养应用型人才为导向，以学校的战略发展愿景为目标，鼓励每一位成员在学校的发展过程中承担责任、作出贡献。

（四）学习与成长的视角

HMUAS成立了城市研究院（Metropolia Academy），负责人力资源培训与发展。一方面，各教学项目管理人必须接受战略实施、组织架构、人力资源等相关内容的培训，使战略规划和质量保障相关工作能够以最快的方式引入各个执行部门并予以实施；另一方面，学校针对教师教学技能与实践能力开展培训，同时在教师任教期间为其提供各种校内外滚动培训与能力提升的机会。

可以看出，“平衡计分卡”为HMUAS提出了质量管理与绩效监测的基本逻辑脉络，财务绩效视角是提高质量的保障，客户关系视角是提高质量的目标，内部运作视角为提高质量提供了系统性的解决方案，而学习与成长视角则是提高质量的长久动力。

三、未来发展与启示

2011年6月，HMUAS通过了芬兰高等教育评估委员会（Finnish Higher Education Evaluation Council，FINHEEC）的审核评估，这也是芬兰高等学校外部质量保障体系的关键环节。根据审核评估专家小组的报告与建议，FINHEEC认为HMUAS的质量保障体系在整体上达到了各项标准，并授予其有效期为六年的审核评估证书。审核评估专家小组对学校质量保障体系的亮点给予了充分肯定，如明确以战略规划为基础构建质量保障体系，整合各部门实施内容，以PDCA循环模式为基础持续提高质量等。同时，专家小组认为学校的城市研究院人力资本培训和“平衡计分卡”绩效监测工具在芬兰高等教育质量保障实践中具有示范价值，因为前者能够快速地将发展战略和质量保障相关工作引入各个院系并予以实施，后者能够为学校各个层面实施战略规划和执行年度预算提供支持保障。

但与此同时，专家小组也对HMUAS质量保障体系提出了两点发展建议：第一，加强顶层设计，以系统化方式对学校的质量保障体系进行评估，更加清晰地划分体系模块与实施程序之间的责任关系，以便于进一步评估与改进；第二，引入质量保障手册，这一做法已经被芬兰很多高等学校采纳与实施，能够将整体质量保障与战略规划进行高度关联以应对挑战，并且在学校明确重点发展领域和更新战略发展规划时发挥重要作用。

应当说，HMUAS将PDCA循环模式和“平衡计分卡”引入质量保障体系的实施与监测，能够有效突破影响校企合作的藩篱，将企业组织中成功的管理理念、管理经验和管理制度引入到应用型人才培养模式的创新与发展中。同时，学校构筑多方利益相关者共同参与的质量保障体系，打造学校质量文化，让管理人员和教职人员时刻保持敏锐的质量意识，根据行业发展与就业需求定期修订培养方案，改善课程体系，优化教学方法，使人才培养模式日臻完善，培养出更能满足赫尔辛基首都区域经济社会发展需求的应用型人才。

参考文献：

[1]Helsinki Metropolia University of Applied Sciences. Annual Report 2014[EB/OL]. http：//metropolia.fi/en/about-us/annual-report-2014， 2015-06-09.

[2]Ministry of Education and Culture， Finland. Towards A Future Proof System for Higher Education and Research in Finland[EB/OL]. http：//minedu.fi/export/sites/default/OPM/Julkaisut/2015/liitteet/okm11.pdf？lang=en， 2015-03-23.

[3]Jussi V？]limaa， Marja-Liisa Neuvonen-Rauhala. Polytechnics in Finnish Higher Education[A]. In： James Taylor， José Ferreira eds. Non-University Higher Education in Europe， 2008：77-98.

[4]Ronald Moen， Clifford Norman. Circling Back [J].Quality Control and Applied Statistics， 2011， 56 （3）：265-266.

[5][6]Helsinki Metropolia University of Applied Sciences. The Metropolia Way： High Quality Results with Consistent Ways of Working[EB/OL]. http：//metropolia.fi/fileadmin/user_upload/Yleiset/Auditointi/The_Metropolia_way.pdf， 2011-03-24.

[7]Michaela Martin， Claude Sauvageot. Constructing An Indicator System or Scorecard for Higher Education： A Practical Guide[R]. Paris： International Institute for Educational Planning， 2011.

[8][10]Robert Kaplan， David Norton. Using the Balanced Scorecard as A Strategic Management System [J]. Harvard Business Review， 1996， 74（1）： 75-84.

第3篇：质量战略规划方案范文

关键词：人力资源；战略规划；企业发展

一、人力资源战略规划的涵义

人力资源战略作为企业是实现企业整体组织战略的核心组成部分之一，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，是企业在对其所处的环境、条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排，与企业战略本身以及构成企业整体战略的人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、财务管理有着非常重要的关系，对企业总体战略的实现具有重要意义。通俗的说，人力资源战略规划，是企业的人员需求及如何实现这种需求所作出的计划。

二、企业战略与人力资源战略规划的融合

1.企业的人力资源战略规划

美国著名的人力资源专家詹姆斯・W・沃克认为，20世纪90年代的人力资源战略规划已经开始与人力资源战略联系起来，有如下的几种趋势：

（1）企业正在使其人力资源战略规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略。

（2）企业的人力资源战略规划更加注意企业环境的分析，以确保人力资源战略规划的实用性和相关性。

（3）人力资源战略规划更加注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限制人力资源规划的范围。

（4）业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。

由此看出，企业的人力资源战略规划一定要适应企业的整体战略规划，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。

2.企业战略与人力资源战略规划的关系

3.企业人力资源规划的步骤

企业的人力资源战略与规划的制定工作很重要，尤其是对于中大型企业。管理者所要控制的系统大，只凭个人感觉或独立判断很难准确把握企业的真实状况，因此，要高度重视企业的人力资源战略与规划工作，重视这项工作的系统性、全局性、预测性与计划性。企业战略制定的和人力资源战略的制定程序一样，包括内外部环境分析、人力资源战略的制定、人力资源战略实施、人力资源战略评估与控制等四个步骤。

（1）人力资源战略环境分析。人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境条件分析。外部环境分析通常采取PEST分析法（PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即政治、经济、社会、科技）进行分析。内部环境分析主要包括：企业内部的资源企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。

（2）人力资源战略的制定与选择。人力资源战略的制定首先采取SWOT分析法，再用PEST分析法对企业外部的人力资源环境进行分析。

（3）资源战略的实施。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。可是若想使制定的规划真正实施，就要使战略规划制度化，通过制度保证战略的实施，使其切实落到实处。

（4）人力资源战略的评估与控制。人力资源战略规划的评价与控制的基本目的是保证企业最初制定的人力资源规划及其具体实施过程动态实时地相互适应。所以，为保证企业人力资源战略规划的实施，就必须对整个人力资源战略规划过程进行评价和控制，必须出台一套科学的评价与控制系统和机制，利用评估结果对最初的人力资源战略规划进行适时调整。总之只有不断地调整和评估才能确保战略的有效实施。

三、人力资源战略规划对企业发展的意义

当今世界，人力资源战略规划越来越受到企业家们的关注，成为企业发展的热点和焦点问题。首要原因是世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力和挑战，企业不得不以全新的视角来审视世界。其次是企业在今的发展中若想把握事关全局的关键性工作，就需要明确地指出战略的重点。人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的重要工具。

人力资源战略规划的意义主要体现在如下几点：

（1）人力资源战略规划有助于企业适应变化的环境，基于企业所面临的内外部环境的变化而进行的人力资源数量和质量方面的调整。

（2）人力资源战略规划有助于企业应对职位空缺的问题，使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。

（3）人力资源战略规划有助于合理调控人力资源流动率，从而达到劳动力水平的相对稳定。

（4）人力资源战略规划有助于减少未来的不确定性，帮助企业更好的应对变化。

总之，人力资源战略规划对企业的生存和发展具有十分重要的意义。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平。

参考文献：

第4篇：质量战略规划方案范文

关键词：全面预算管理；集团管控；责任中心

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0217-02

集团管控要达到好的管控效果，需集团企业根据自身战略目标、组织结构、业务类型、管理情况，建立适合集团企业的全面预算管理体系，以有效的实现对经营业务项的收入、成本等进行控制，实现对投资业务项的项目固定资产投资、项目收益等控制，实现对筹资业务项的筹资金额、筹资方式等关键环节的管控。

一、集团企业全面预算管理的目标

集团企业实施全面预算管理的目标是使集团及成员单位在集团战略的指引和统筹管理下，通过预算对集团整体业务活动和各项资源进行预测、统筹、配置、控制、考核，覆盖整个经营、投资和筹资全过程，包括预算和控制经营活动项下各产品、业务的生产成本、经费等成本费用、各项经营业务收入；预算和控制投资活动项下固定资产投资，项目投资收益等；预算和控制筹资活动项下筹资金额、筹资方式及筹资费用等，能够把企业集团的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，使企业集团的战略规划得到有效的执行。

二、设立推行集团企业全面预算管理的组织机构

集团企业全面预算管理是一项庞大的系统管理模式，必须设立高效、得力的全面预算决策、编制、审批、执行、修正、考评、完善的组织机构，包括组建集团企业的全面预算管理决策机构、全面预算管理工作机构、全面预算管理执行机构。

全面预算决策机构根据现代公司法人治理结构，应设立集团企业董事会领导下的预算管理委员会，全面领导集团企业在全面预算管理过程中的各项工作。预算管理委员会设预算管理常务机构，即由财务负责人为领导的财务、审计、人力资源、技术、项目部等成员组成的预算管理办公室。

全面预算管理工作机构包括履行预算管理核算职能、预算管理监控职能、预算管理考评职能，以对预算执行机构在执行预算过程中事前、事中、事后均能按照全面预算管理的目标进行的工作机构。

全面预算执行机构要与公司责任中心会计核算机构结合，根据预算单位业务类别、承担的责任不同，分别将预算执行责任中心分为能独立核算，授权充分，能拥有经营决策权、投资决策权并自行控制责任中心的收入、成本、费用等事项的投资中心；能取得授权，较好的自主控制责任中心收入、成本、利润，但无投资决策权的利润中心；能控制责任中心的成本、费用，但无收入权、决策权的成本中心。

（集团企业有效的全面预算管理组织机构简图如最后一页所示。）

三、集团企业全面预算管理方案的编制

集团企业全面预算管理作为全员全过程参与的管理控制工具，通过落实各责任单位的责任，以实现加强集团企业的控制力，从而达到提高管理水平，最终实现集团企业的战略目标，集团企业全面预算以集团企业经营、投资和筹资三项经济活动为主线编制。

经营活动项预算编制：各责任中心根据各中心经济业务编制销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入、成本、费用的构成情况。

投资活动项预算编制：各项目投资责任中心根据公司发展战略，编制项目固定资产的购置、扩建、改建、更新等投资，编制项目投资要在可行性研究的基础上的预算，具体反映投资的时间、规模、收益情况。

筹资活动项预算编制：根据经营活动、投资活动预算和集团自身融资结构编制集团企业筹资金额、筹资方式及筹资费用等的预算管理方案。

四、集团企业全面预算管理方案的审批和定稿

集团企业的全面预算是全员、全单位参与的系统工作，预算方案的质量，对战略实施起到非常关键的作用，故方案的审批和定稿程序需严格、到位。原则是在预算管理委员会的统筹领导下，各责任中心上级对下级的预算方案要结合战略规划、结合以前年度的执行经验，进行两上两下的互动沟通，以“自上而下、自下而上、上下结合；分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则，最终确定全面预算管理方案。

六、集团企业全面预算管理方案的执行

全面预算方案一经审批下达，即具有指令性，各预算责任中心必须认真组织落实执行，为使预算执行到位，根据预算内容和性质的不同，需设定预算执行要求。1.根据需要设定执行控制流程。设定警告类预算指标控制流程，当出现不按照预算执行的情况，给予该责任中心及时警告，虽业务能继续正常进行，但预算系统会同集团公司业务流程结合，及时警告提示，帮助各责任中心及时改进执行方案；还需设定严格控制类预算指标控制流程，当出现此类不按照预算执行的情况时，业务须暂停，必须通过申请追加预算流程才能继续开展业务。2.制定预算执行情况的执行报告系统。各责任中心以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告，提高预算执行信息的准确性和及时性。预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团企业全面预算管理委员会。

六、集团企业全面预算管理方案的修正

进入执行中的预算方案，应保持权威性和稳定性，但为保持预算方案的先进性和可行性，在原预算编制基础、环境发生变化或集团企业提出新的战略要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。调整流程根据预算责任中心等级，按照制定预算方案的审批权限流程进行调整。

七、集团企业执行全面预算管理方案的考评

各责任中心通过集团企业预算系统，上报全面预算管理执行报告后。在集团全面预算管理委员会领导下各责任中心对下级预算执行情况分析预算执行效果、分析预算执行差异、判断差异重要程度、差异原因分析确认等环节实现预算考评结论。根据预算考评结论对各责任中心人员进行绩效收入计算，正确发挥评价与激励的作用，提高集团管理水平，最终实现集团企业每个责任中心的工作都有利于实现集团的战略规划的目标。

八、集团企业全面预算管理方案的完善

集团企业预算管理组织机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况，评估全面预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性，并不断完善。1、预算管理基础数据的完善。通过不断完善全面预算管理系统设计，改变集团企业各责任中心在预算设计过程中，受基础数据完备性，导致很多数据预测偏差大的情况；2、不断提高预算信息化的进程，解决财务信息系统和管理信息系统各系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用的情况。

参考文献：

第5篇：质量战略规划方案范文

［关键词］ 人力资源 规划 探析

人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

一、人力资源规划的含义、目的和作用

1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

二、企业人力资源规划存在的问题

1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。

3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。

4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。

三、制订实施人力资源规划的对策措施

1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。

3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

第6篇：质量战略规划方案范文

关键词：战略规划 战略落地 战略执行力 流程管理

流程管理之父哈默认为：“在以流程为中心的公司中，对于战略的考虑，并不是考虑企业的产品和服务是否能够获得市场的成功，而是考虑企业的流程是否能够获得市场的成功。”基于流程的战略规划，有助于企业从流程运转的角度来对公司业务加以定义，帮助企业制订出某些战略，这些战略不但能回答我们要做些什么？而且能够回答“我们是否能够做好的”问题。

在长年咨询服务及企业管理经历中，我发现企业战略规划往往并不是难在做出正确的战略选择上，而是难在战略有效执行上。在经济高速增长的环境下，企业可能感受不到战略执行不力的压力，一旦进入经济寒冬考验企业核心能力时，战略执行力的问题就会浮出水面，战略执行力高低关乎企业生死存亡，战略执行力强的企业能够通过战略调整，不断提高企业适应环境变化的能力，能够安然度过危机，甚至逆市增长；战略执行力不强的企业，则很可能业绩急转直下，甚至轰然倒塌。

为什么企业需要基于流程做战略变革？

1．企业战略规划落地实施需要从流程切入，并以流程为主线来推动企业完成全面战略变革实施。

战略对企业提出了超常规发展的要求，需要企业围绕战略主题进行整体变革。企业变革是个系统工程，涉及到战略、计划、目标、考核、组织结构、管控模式、管控授权、运作机制、业务流程、IT系统、企业文化、人员等方方面面，牵一发而动全身。面对复杂的系统，企业往往容易犯两类错误：（1）看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系统性，导致出现 “按下葫芦浮起瓢”的现象，不能够从根源上解决企业系统问题；（2）不知道从哪里下手，产生畏难情绪而放弃变革，使得战略停留在口号、文字与目标上，企业没有实质的变化，从而错过企业变革转型最佳时机，被竞争对手超越。

从企业实践经验来看，标杆企业在围绕战略落地开展变革时，一般都选择将流程作为变革切入点，这是由企业为客户创造价值的使命决定的，而流程就是了企业创造价值的机制。流程的价值创造属性决定了，流程视角来看待企业时，流程的价值创造本质决定了一定是基于全局的，而不是局部；一定是基于价值创造本质，而不是基于任务本身。从流程切入有助于企业抓住经营的本质，纵向从战略分解到业务模式/管控模式、高阶流程、流程、子流程、活动，直到IT系统实现为止；横向从客户需求识别与接收，到产品/服务交付，直至客户满意为止。

同时标杆企业通常会将流程作为企业变革主线条，流程成为企业管理体系的粘接剂，围绕流程将战略、组织、绩效、IT连接起来：（1）将战略落到流程上；（2）基于流程高效运作来设计/调整组织；（3）基于流程同步调整绩效考核；（4）将流程体系落实到IT支撑平台上，实现流程与IT的高效融合。这种做法与质量管理八项原则之一“过程方法”是一致的。

2.战略变革除了各部门围绕战略主题进行变革外，更需要跨部门围绕端到端业务流程进行变革。

企业通常采取职能导向的战略规划，常用的套路是从上到下分解，沿着组织架构将战略、目标分解到组织不同层级：公司目标—部门目标—岗位目标；公司战略—部门/职能战略—岗位工作。这样操作的问题在于将企业看成是一个静态不变的系统，将各个部门之间的联系割裂了。认为每个部门做好了，自然整个公司就做好了，忽视了部门之间的协同效应。职能导向的战略规划能够覆盖部门内流程变革需求，但跨部门核心业务流程就成了三不管地带，没有策略与责任主体来驱动它们实现战略导向的同步调整。

而实际上，公司的战略是由企业核心端到端业务流程的能力与绩效来决定的，是公司整体的能力，而不是某个部门的局部能力。由于端到端业务流程被分散到不同部门了，虽然不同部门分头进行局部独自的变革与优化，但由于其目标不统一，设计不协同，不能够满足企业整体变革/改进的需求。

笔者曾服务的某企业采取典型的职能导向战略规划，渠道部门负责公司全年的渠道战略规划，市场部门负责客户管理及市场管理战略规划，产品部门负责产品开发。这种模式产生的结果是营销4P不协同：产品规划与渠道规划不匹配，重点产品得不到匹配的渠道资源支撑，优势渠道缺乏给力适销的产品去销售；产品定位与客户定位不匹配，市场部门推广的资源分配重点与新产品推广要求出现错位，往往重点新产品得不到充分的推广支持。最终体现在业绩上就是新产品上市成功率低，新产品销售带来的销售收入与利润不足。

企业要实现战略转型，必须要抓住战略转型的核心业务流程，将战略落实到这些流程上，确定这些流程的策略、目标及变革要求，将变革的责任落实到流程所有者上，由流程所有者带领各部门共同完成流程变革，形成跨部门战略协同落地的能力。如果不具备这种流程型组织运作机制，企业战略规划时，即使意识到跨部门协同的重要性，也找不到合适的人以及合适的方法来实现。

某企业为了有效整合渠道资源，决定导入交叉销售针对某些大型客户进行跨产品线销售，甚至成立专门的部门来支撑战略落地。然而在实际业务的过程中，交叉销售进展非常不理想，碰到了人、流程、系统等方方面面的问题与困难，在CEO的亲自推动下，另经3个月勉强完成一单交易，最终由于困难重重而宣告失败。在这个案例中，问题的核心在于缺乏系统的交叉销售变革方法及交叉销售项目变革推动责任人，缺乏交叉销售变革整体解决方案设计能力，没有系统地识别出交叉销售影响到了哪些流程。这些流程调整需要管理上做哪些配套调整？谁对跨部门流程变革负责，谁对跨部门流程变革后的正常运营负责？

3.战略只有落实到流程上，战略转型变革才会真正发生，战略转型才有机会达成效果。

企业做战略规划的时候，容易出现的问题是，战略调整了，但流程没有变，也就是行动层面没有发生变化。企业往往会同步调整组织、调整人事任命，调整考核目标，但唯独流程没有变化，由于企业做事情的方式没有转变，也就是我们常说的打法没有变，从而导致战略执行不到位。

在做企业战略规划及年度经营计划的时候，企业都有共同的体会：定策略容易，但定出好的策略不容易，而有效落实策略更难。在战略规划大格局确定的情况下，企业需要精细化管理能力，能够将战略落到细节，落实到流程层面的技术、工具与方法。唯有如此，战略才不会飞在空中，落不了地。

企业如何才能够制定出有效的策略呢？笔者认为核心在于流程视角，能够将策略落到流程上。这样做的好处有两方面：（1）从流程视角去落实战略，可以在公司形成一个稳定的、一致的战略分解结构，也就是流程架构与流程清单。基于战略需要哪些流程架构做什么调整？哪些流程进行调整？（2）增强战略执行力，流程背后是跨部门流程管理的责任机制，让流程责任人发挥出流程变革的作用，通过一系列的流程变革项目去把战略执行到位。

以西南航空为例，大家都知道其实施的是低成本经营战略，然而低成本战略是如何能够成功实施呢？研究发现，其成功之道与流程导向的战略分解是密不可分的，西南航空充分地将低成本战略分解到核心的业务流程上，在关键的设计上有效体现了低成本战略导向，并最终通过这些流程的低成本绩效支持了公司整体的低成本优势。简单分析如下：

（1）将低成本战略落实到运营流程上。

统一购买波音737机型，不同于其他航空公司的各种机型；

登机牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用铜版纸印制；

不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜点和饮料；

不同于其他航空公司以旅行订票系统为主，而采取以电话订票为主；

…

（2）将低成本战略落实到招聘流程上。

招对的人，招符合企业文化的人；

邀请客户加入到机组乘务员新人面试；

招飞机员时，将团队工作能力作为基本素质要求；

选人原则：态度比能力重要，聘用年轻人为主；

招适合的人，而不是最优秀的人。

（3）将低成本战略落实到绩效管理流程上。

基于工龄的薪水——没有薪酬计划，开始得到的薪水低，有了工龄后工资就高了；

飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水，他们也喜欢飞机更多的里程；

利润分成覆盖到公司至少满一年的所有员工，奖金的25%投资到退休账户中的公司股票，折扣价购买股票。

（上成资料卡片，增强版面生动性）

如何开展流程导向的战略变革

1. 基于战略评估流程架构是否需要调整。

战略规划完成后，首先要对流程架构进行评估与分析，识别是否要对公司流程总架构进行调整。架构调整需求通常包含以下几种情况：

（1）流程架构设计导向是否要根据战略进行调整，架构设计通常有两种导向：

职能导向：职能导向更多地从内部识别来看，比如产品生命周期管理、客户生命周期管理、供应链管理等；通常卓越运营导向/低成本导向的企业适合采取职能导向，以及企业在流程管理导向初级阶段也比较适合。这类架构对直线职能型冲击很小。

客户导向：客户导向则完全站在客户视角来设计，比如LTC（从线索到回款），即反映到了了解到客户需求，到客户满意（以回款为标志）端到端的过程。站在供应商角度设计的PTP（从采购需求到付款）流程。客户导向的企业适合客户亲密/品牌战略的企业，且企业流程管理具备一定的成熟度。

（2）战略导向的核心流程是否在L1流程里得到体现？通常企业会将战略重要度高的流程单列为L1流程，一方面提升其重视度，另一方面引导将其做深、做细、做强。比如海尔在做流程再造时，将研发、人力资源开发、客户管理、预算管理、设备管理、质量管理作为公司核心的L1流程，充分体现了企业的战略及行业特点；华为为了能够提升渠道分销能力，将MPR（管理合作伙伴关系）作为公司核心的L1流程之一。

（3）战略对业务模式提出了调整需求，这会直接体现在L1流程的划分上。产品经营模式会突出产品生命周期管理L1流程，而产品研发模式则突出产品研发L1流程，其中产品规划、产品上市、产品上市后管理会体现在营销模块。

2. 识别企业核心业务流程。

首先从财务目标关联度、客户价值关联度两方面评估公司L1端到端业务流程的重要度，从中识别出企业核心L1业务流程，见表1。

L1流程 财务目标关联度

（50%） 客户价值关联度

（50%） 总分 重要度

产品生命周期管理流程

供应链管理

流程

营销与销售

流程

客户服务流程

……

表1 企业核心业务流程

注：财务目标关联度重点关注：1.成本占比大的流程；2.成长上升快速的流程；3.收入与价值增长关联度高的流程。

然后运用同样的方法，识别每一个核心L1业务流程中的核心L3/L4流程（也叫操作级流程）。实际操作的过程中，要注意控制关键流程的数量，符合二八原则。

3. 确定核心流程的战略导向。

根据公司的战略（竞争战略、业务战略、职能战略）来确定相关核心业务流程策略导向及绩效目标要求，从而把策略与目标分解到核心流程上，见表2。

序号 战略主题 关键绩效指标 关键驱动流程 流程策略 流程目标

表2 核心流程的战略导向

4. 完成流程变革项目规划。

流程基于策略的调整及流程绩效水平的改善需要通过调整流程设计来实现，对于难度大、复杂度高、工作量大、涉及部门多、需要一定资源投入的，还需要成立流程变革项目组，以变革项目的方式来进行，为此需要将核心流程设计调整需求规划为一系列的变革项目，见表3。

序号 项目目标 项目名称 变革项目思路 变革责任人 预计完成时间

表3 流程变革项目规划

5. 完成管理配套变革规划。

根据战略规划、流程架构调整方案及流程变革规划来确定组织职责、管控模式、文化、绩效考核、IT系统等方面的变革需求。这个过程中要以流程为主线做好各领域变革方案的集成与统一，确定端到端流程运作顺畅性及战略导向的一致性。通常采取战略转型路线图的方式来展开，将变革转型要求从组织、绩效、流程、IT等不同维度分解战略期间不同年份的变革子项目，实现“整体规划、分步实施”的变革管理要求。

6. 基于流程识别对人与能力的需求。

流程不是管理的全部，再好的流程设计也离不开胜任人员来执行，要确保流程操作人员能力满足流程的要求。很多时候，不同企业的流程设计相差不大，但流程实际绩效表现却相去甚远。为什么？关键节点人员能力差异导致。举例来说，同样的新产品立项审批流程，其关键节点：立项任务书开发、可行性分析、立项评审，这些节点不同公司几乎都一样，但由于不同企业在这些关键节点上配备人员的能力不同，导致新产品立项水平产生巨大的差异。

第7篇：质量战略规划方案范文

家具产品设计除了对产品的质量有着重要的影响,还对产品的制造成本、生产周期、市场接受程度,以及产品的售后服务都会产生重要的影响。所以,在人类进人知识经济时代的今天,家具设计也需要从传统设计模式转向现代设计模式。纵观整个经济的发展和产业的划分,家具设计也需要融人生产业的大发展中,逐步独立化和市场化,并且与制造业相辅相成,将设计过程贯穿到整个产业运营链中,实现设计大管理。笔者提出家具设计的RDS模式,重点从设计的前期信息搜集调研和产品战略规划研究、设计过程中的方案设计和评审,以及生产和营销的后期跟踪服务三方面着手,阐述RDS设计模式的具体内容,为家具设计提供一个较为全面的设计参考模式。

1.1家具设计前期的资讯调研和产品战略规划研究

所有产品设计开发的基础,都是对产品设计因素调研后构成信息的分析和结论。一款家具产品涉及到的影响因素非常广泛,这决定了产品构成的资讯信息也必然复杂且相互关联。如果在设计前期不能获得全面的第一手资料,在信息中寻找到设计的突破点,那么后面的设计活动就很难继续展开,或者就算展开结果也很难预测,并且会由于前期的定位不准,导致后期满足不了市场需求与消费者需求,设计最终失败。大力投人对各种资讯信息的搜索、分析和归纳,才能真正定位好产品和市场,避免设计盲点。设计开展前,通过各种企业规划、生产资源、市场信息等资讯交流,提高产品设计效率,最终实现新产品的成功推广。在家具设计活动前期,我们需要了解影响设计的因素,它包括:(1)产品功能因素。即目标产品所需要满足的功能要求,如生活需求、概念表达、文化宣传等。(2)目标群体因素。家具产品的目标消费群体的行为习惯、生活方式、心理特征以及与人体尺寸等都对产品的设计有主导性的影响。例如设计一款老年人用的坐具,老年人的行为习惯和心理需要,决定产品的舒适度和色彩感。(3)市场环境因素。包括行业消费趋势与特点、竞争对手的产品特征、市场价格以及售后反馈信息等。例如售后反馈信息反应白领阶层更倾向弧线型的办公台面。(4)生产技术因素。产品设计前,需要掌握了解生产企业自身加工技术水平、工艺流程以及材料性质等。例如企业擅长表面处理技术,那么在设计开发时可以考虑选用什么材料有利于最大化利用工艺优势,突出产品亮点。(5)行业发展影响因素。行业发展影响因素包括政府政策影响,相关行业影响,能源资源因素影响等。(6)产品战略因素。包括企业定位与产品战略、产品战略规划与竞争分析、产品开发管理与平台模式、产品营销战略规划与策略制定、产品经理的定位与职责等。

信息搜集,是一个涉及产业链各环节的过程。市场信息和客户需求,可以通过营销部门的数据反馈、市场调研问卷以及相关文献资料和走访记录等得到;产品功能,由产品定位以及综合其它信息决定;技术因素,可从企业内部的技术部门和行业技术发展方向获得信息;产品战略因素,由企业管理者综合结合内外部条件,权衡利弊后制定出品牌战略方针和产品营销战略规划等。获得真实可靠的第一手资料的途径还有很多,需要调动各方面积极因素,信息越是全面可靠,越能确定产品开发的设计方向,降低设计周期,提高设计方向。

在分析和归纳这些影响因素的过程中,为了得到更为科学合理的分析结论,需要运用到各种数据统计分析方法,例如因子分析法、主成分分析法、聚类分析法等得到各种影响因素的权重比例关系。这种资讯搜集和分析过程,更有助于设计人员以及后期生产营销的各相关人员对设计产品定位的清晰了解。在设计活动正式开展前,产品的市场接受度、营销亮点和生产可实施性都有一定的基础支撑,大大减少后续环节操作的风险性。

1.2设计过程中的方案设计和评审

通过设计开发前期信息咨询的搜集、整理分析和规划研究,得到产品开发的设计方向和基本定位,接下来进行设计的具体活动方案的设计和评审。前期的分析调研及规划研究相对科学合理的基础上,这阶段的方案制作和评审主要是将前期的综合信息结论运用到产品具体设计中,包括产品的外观设计、材料选择、功能实现、工艺流程、制造成本、营销亮点、品牌推广战略等,都需在方案中给出具体定位,然后通过评审例会或者其他互动形式,由产品流经的各个部门人员和目标客户代表集中讨论,进行产品细节改进和完善。

家具设计的方案制作内容主要包括以下几种设计类型:(l)功能或性能有全面要求的设计。即应对客户的特殊功能要求而开发的新产品,通常采用综合类设计方法,前期市场客户需求调研结合其他影响因素,整合得到产品功能定位,进行方案设计。(2)技术性能有要求的设计。比如桌类家具,在满足功能要求的基础上,对其表面耐磨损度和平整度有要求,这就需要在设计的过程中,考虑选用一些耐磨损并且不易变形的材料。(3)要求提高生产效率的设计。即设计方案制定过程中,满足基本功能需求的基础上,在产品研究、开发、设计、制造和检验全部采用快速方法,可以采用并行或协同设计与制造、网络设计与制造方法,加快设计制造进度。(4)要求降低生产成本的设计。降低成本是家具设计中始终要考虑的一个目标,但是对于某些产品来说降低成本是作为设计的主要考虑因素,所以方案设计要从材料、产品结构、制造工艺、自动化程度等方面来考虑。如果原材料成本较大,可以选择利用五金件结构代替桦卯结构。(5)要求体现产品升级的设计。产品的改型或变型设计和快速反应设计是实现这一任务的重要手段之一。例如家具风格由传统形式升级转型到新中式,可以重点以产品的外形为突破点,实现转型。(6)满足某一主题的设计。需要迎合设计主题,制定设计方案,例如绿色家具设计,主要针对材料的环保性和资源的低能耗设计方案。(7)改良设计。如果需要在产品原有基础上,进行消化、吸收和再创新,这和新产品设计一样,采用系统工程的设计理论与方法;如果只针对某一方面进行改进,那就根据具体内容采用设计方法。例如引进的巴洛克款式家具,需要对其尺寸进行改良,那就重点以目标客户群的尺寸为依据,调整家具尺寸。(8)突出某一特性的设计。设计的家具产品重点需要突出某种特性,这就需要相对弱化产品的其他性能,使亮点突出,主次分明。例如,为了凸显传统家具的雕刻工艺,这就需要在设计时了解不同雕刻手法的工艺特点和艺术效果,选择适合的装饰部位。

产品的设计表现可以通过软件虚拟化,通过电脑和互联网代替以往的纸和笔。设计师完成自己的设计方案后,通过一些技术软件,如CAD,501记WOrks等,将产品直观的表现出来。同时,企业可以利用虚拟实现技术(如Cult3D)将产品设计方案制作成三维模型到网上,利用局域网的便捷性向内部各部门演示产品功能和使用操作,等到新产品研发完成后也可借助互联网向客户展示新产品设计,实行预销售[5]。在这个阶段,设计者可以利用软件的交互系统或者交互设备搭配调整产品的颜色、配置以及内部结构,通过相关部门和人员的参与互动,搜集反馈信息,及时做出应对的方案调整,这样方便快捷的同时也节省了时间和成本。

设计方案进行评审前,为使方案更为成熟有效,可进行样件制作。样件制作过程中,设计人员及生产管理人员需要全程跟踪指导样件制作的每个环节,了解生产操作的可实施性程度、生产周期和效率、材料能源消耗、产品实物效果以及软装搭配等,根据样件生产过程中了解到的问题权衡后进行方案调整。以样件的生产数据为基础,换算出批量生产的能源消耗、人工周期、材料用量等数据,在评审过程中,可提供这些相关生产数据,为综合评定设计方案提供参考。同时,设计人员为实现产品的加工制造,需要对市场上机械设备的性能、加工条件、刀具等进行了解和调研,了解最新的加工工艺,指导生产进行改进或者提出引进新设备和新工艺的方案。比如,由于木材软硬程度不一样,经过雕刻机后的雕刻图案的木材纤维断裂引起的毛躁程度不同,可以考虑调整雕刻机走针的频率和进深,或者引进更为先进的精雕机床。

评审过程,主要是结合家具产品的设计定位,对设计方案的可行性进行审核,并提出改良和完善意见。此时的设计方案已经集中体现在一个具体的样件产品上,评审的对象包括:产品的外观、功能、材料选用、五金件、工艺要求、成本以及市场预测等。评审过程需要有开发设计人员、生产制造人员、质量检测监控人员、营销人员,有时甚至加上协作厂家、客户代表等协同讨论。这要求有完善的设计管理与协调机构,组织和协调各个相关部门和群体参与到评审中,同时搜集和整理产品评审的意见和建议信息,在正式投人生产前,对方案再次进行调整,确保方案最大化的合理有效,当然这种便于信息沟通的例会制度也是必不可少的。

2结语

第8篇：质量战略规划方案范文

关键词：大英图书馆；战略规划；大数据；空间；创新服务

中图分类号：G259.561 文献标识码：A DOI：10.11968/tsyqb.1003-6938.2016027

1.引言

图书馆战略规划是图书馆面向未来确定图书馆使命、愿景、目标、战略及其实施计划的思维过程与框架。图书馆战略规划不仅仅是在充分调研的基础上对图书馆进行长、短期发展规划，更重要的是在确立图书馆发展目标和明确任务的基础上，如何能够把握未来趋势，适应社会变化，是一个动态的战略系统，要把员工的知识及时添加到系统之中，形成柔性化的发展战略。图书馆战略规划对图书馆具有重要意义，它不但可以引导图书馆应对变化。把握未来，规范组织行为，增强组织活力，还能起到宣传图书馆的作用。

自20世纪70年代开始，欧美各国图书馆界就开始注重图书馆战略规划及其应用研究。随着信息时代的到来，许多国外图书馆如新加坡图书馆、芝加哥公共图书馆等，都通过制定战略规划取得了重大突破。英国从20世纪90年代中期开始制定发展战略规划直到本世纪初，政府为了加强对地方公共图书馆事业的管控、遏制英国公共图书馆服务的衰退。强制性地要求地方图书馆管理当局向分管图书馆工作的国家文化、媒体和体育部提交图书馆规划书，具体陈述当地公共图书馆的使命、目标以及实现目标的行动方案。而在我国图书馆界，无论是关于图书馆战略规划的研究还是实际应用，起步都较晚。真正意义上的图书馆战略规划是在2010年我国国民经济和社会发展“十二五”规划纲要制定实施的时候才开始的。规划的主要内容也主要是针对图书馆事业的总体发展战略而制定的，规划制定多采用自下而上的方式，主要内容包括馆藏发展战略、服务战略、数字图书馆战略等职能战略。随着我国国民经济的快速发展，图书馆在社会文化生活的地位不断提升，信息社会改变了图书馆的服务方式，提升和扩大了图书馆的社会功能。无论是大学图书馆还是公共图书馆，都在制定适合自身发展的“十三五”战略规划。

基于此，本文通过解读大英图书馆（British Library）的最新战略规划报告《鲜活的知识：大英图书馆2015-2023》（Living Knowledge：The British Library 2015-2023），总结其对图书馆未来发展的整体把握，结合我国图书馆的特色和实际，提出我国未来图书馆战略规划，尤其是在数据、空间、服务以及合作几个方面的建议与思考。

2.大英图书馆战略规划的由来及发展

大英图书馆即英国国家图书馆，是全球最大的学术图书馆之一，藏有英国和爱尔兰出版的所有图书，是英国历史记忆的重要资料库。大英图书馆自成立以来就计划将自身建设成为致力于研究服务和创新的新型国家机构。作为世界著名的研究型图书馆，近几十年来，大英图书馆十分注重在分析社会环境变化和客观评估图书馆现实环境和服务能力的基础上，规划和确立图书馆的发展方向，通过不断完善图书馆使命、目标和愿景，推动图书馆的变革与创新。进入21世纪，大英图书馆的管理者开始意识到信息社会发展的紧迫性和图书馆战略规划的必要性。2000年，达梅・琳内・布林德利（Dame LvnneBrindley）担任大英图书馆CEO后，十分注重图书馆发展的与时俱进和不断创新，重视分析影响图书馆发展的外部环境，客观评估图书馆现有的服务能力，不断重新定义图书馆的使命与愿景，开始将大英图书馆战略规划提上日程，在其管理期间，平均每隔三年便评估或更新一次战略规划，并且为提高战略规划的科学性，聘请专业咨询机构为其做战略规划的相关培训。

纵观大英图书馆的战略规划，从1985年开始制定的《与知识同行：大英图书馆1985-1990年战略规划》（Advancing with knowledge：the British Librarystrategic plan，1985-1990），到《大英图书馆2008-2011三年战略计划》，再到2010年基于当时的技术与研究下公布与实施的《2020远景规划》，再到2015年最新的报告《鲜活的知识：大英图书馆2015-2023》，这些战略规划在大英图书馆的发展历程中产生了重大影响。通过不断更新的图书馆发展战略，描述了一个在快速发展的信息社会的图书馆应该具有的使命、职能与创新，概述了如何进一步发展现有力量，抓住新的机会以便提高图书馆创新服务的能力。体现了大英图书馆的服务使命：帮助人们探索世界知识（Explore World’s Knowledge），成为“知识”的使者和为用户提供“知识服务”的先行者。

3.《鲜活的知识：大英图书馆2015-2023》战略规划

3.1战略规划概况

《鲜活的知识：大英图书馆2015-2023》战略报告是在2010年制定的大英图书馆《2020远景规划》和“2011-2015战略计划”基础上修订完成的。其中，《2020远景规划》明确了大英图书馆适应未来发展的四个主题：一是不断发展着的技术对图书馆的影响：二是快速增长的用户信息需求与越来越多样化的信息资源提供之间的矛盾在不断加剧：三是合作研究越来越成为科学研究的普遍模式：四是需要彻底改进和重新定位作为知识服务机构的图书馆，如何在变动不居的社会里产生更大的服务增值与效能。应该说。这个规划是对当时时代的超越，在其后的五年之中，时代急遽发展，前进的步伐还在持续，技术变化节奏没有减缓，用户对数字服务质量期待不断提升，合作研究模式越来越普遍。大英图书馆的管理者“一直在思考数字化的今天国家图书馆的意义何在，作为英国的一个大型公共场所，我们所扮演的角色又是什么。”作为国家图书馆，大英图书馆即将在2023年迎来50华诞。在这一背景下，2015年1月16日，大英图书馆网站了大英图书馆2015-2023年发展规划，报告针对大英图书馆的未来发展之路列出了重要战略决策，并将其列入同一框架之内，共包括“保管、研究、商业、文化、学习和国际化”六个方面。报告认为，大英图书馆2015-2023年战略可能是图书馆中最开放、最有创造力和最具创新精神的战略规划。纵观报告全文，显示了大英图书馆的发展目标、未来的创新力以及其后8年的创新服务方向，其中提出的六大核心目标，充分体现了现代图书馆发展、变革、转型与服务的本质：即图书馆对传统文献和数字化信息的内容管理模式变革：图书馆对各类科学研究者的科学研究所提供的支持服务：在新的信息环境下，图书馆如何在支持企业的创新、提升图书馆文化氛围以改善用户体验服务、图书馆对于现代教育的支持等方面的拓展服务：作为国际化的大型公共图书馆，如何开展国际合作及其国际化服务。该报告反映了在知识经济时代，大英图书馆在致力于馆藏建设、人类知识信息传播、对用户在信息获取、信息利用、信息挖掘等方面的服务以及用户体验、分享等方面的孜孜追求和不懈努力。它同时也体现出大英图书馆不仅把自身定位为文明的传承者，而更应该是国家经济、社会和文化发展的积极参与者和推动者。

3.2《鲜活的知识：大英图书馆2015-2023》战略规划的内容解析

3.2.1馆藏建设拓展――对已出版的纸质文献史料实施数字化内容管理与创新服务

按照《鲜活的知识：大英图书馆2015-2023》报告的规划，在未来8年里，大英图书馆将强化馆藏建设，全面“建设、管理并保存英国国内出版的资源，包括书面的以及数字化的内容”。这部分资源数量极其庞大，包括对英国的历史音频和录制品进行收集和保管。为防止珍贵史料的流失，他们将依靠现代科技，对42种物理形式的大约650万个音频产品进行数字化保存并为用户提供阅读服务。同时，大英图书馆还继续推进和实施自2013年就启动的“英国网站档案法定缴存（IJegal Deposit UK Web Archive）计划”，与苏格兰、威尔士图书馆、牛津大学、剑桥大学以及都柏林大学一起合作，全面收集保存英国的原生数字化史料，力图使大英图书馆成为一个国家存储机构，从而尽可能使大部分馆藏维持着最高的使用效率。为此，图书馆积极开展馆校合作。以便能实现更加高效的资源共享服务。

3.2.2科研创新服务――扶持并鼓励各种研究

在该战略规划中，大英图书馆把图书馆对科研机构的支持服务放在了优先发展的地位。报告认为，图书馆支持科研服务的目标是“支持任何人类求知领域内新知识的积极创建活动”，将“馆藏、专业知识和空间服务于任何愿意做研究的人”。它具体包括四个方面：一是进行实体空间的改造，以便为研究者提供理想的研习空间，空间形式多样，空间内部设施多元化，如独立研究室、多媒体编辑室等，根据不同科研需要改造图书馆空间，提供更为个性化服务以满足他们的需要：二是强化虚拟资源服务，报告认为，虚拟馆藏资源已成为现代图书馆馆藏中越来越重要的部分，如何为研究者提供高质量的、便捷的、有价值的在线服务，为他们的科研提供远程支持服务，使研究者不受时空限制，便捷获取有效的、不可缺少的资源，是未来大英图书馆服务的重要方向，因此，图书馆需要重新定义馆藏资源数字化服务：三是依靠图书馆现有馆藏资源的专业性和人员服务的专业化，让图书馆员积极参与研究者的研究过程。专业馆员利用自身的信息检索和数据分析能力帮助和促进研究人员更有效地利用图书馆数字资源。此外，大英图书馆在规划中甚至建议，根据图书馆员的研究能力，未来可以考虑成立一个可以与研究者或其他研究机构开展科研合作的独立部门。

3.2.3馆企合作――图书馆将服务拓展到企业以实现对企业的创新支持

《鲜活的知识：大英图书馆2015-2023》报告首次提出图书馆服务与企业创新服务的融合。报告认为，图书馆可以通过提供研究支持、咨询和专利服务来助推跨国公司、中小企业、社会企业和创意产业等各类型的公司创新服务，从而实现对企业提供创新支持的商业化服务目标。早在2006年，大英图书馆就在波士顿斯帕基地建立了“商业服务业务和IP中心”，该中心主要对快速发展的新兴企业免费提供信息咨询、为他们的员工提供相关信息培训等各方面的支持，帮助那些正处于探索期，需要支持的企业家、发明家和设计师，以此提升他们的创意设计和信息社会的新理念。未来8年里，大英图书馆还将在建立20个类似的机构，以充分发挥图书馆作为企业创新交流的知识服务中心的潜能。

3.2.4文化塑造与用户体验――注重图书馆文化氛围塑造与用户体验服务

文化宣传与传播是图书馆的重要任务之一。为此，大英图书馆在战略规划别提出了2015-2023年文化发展目标：首先，在图书馆的实体和虚拟空间，增加具有多样性和创造性的图书馆文化活动：其次，开展文化合作与交流。图书馆积极延伸图书馆借阅服务方案，增加与合作机构、相关文化单位开展巡回展览，藉此向英国甚至全世界宣传大英图书馆的馆藏资源。

3.2.5教育支持服务――积极开展对包括信息素养在内的现代教育的支持服务

图书馆在服务领域的最大优势就是能够对终生学习者提供持续不断的知识服务。图书馆可以充分利用其实体空间和资源优势以及独特有效的教育作用，为终身学习者传达文化信息。图书馆通过知识服务鼓励读者建立诸如质询式的批判性思维，培养他们的独立思考能力：通过改善实体空间扩大服务能力，吸引在校生、年青一代、家庭和当地社区居民利用图书馆资源，让更多的用户使用图书馆研究空间：通过扩大网上教学资源的形式开展网络教育，主要通过强化虚拟资源建设，如加强网站投资、建设图书馆特色信息资源资源库、英国文学经典等，实现对现代教育的支持。

3.2.6国际化――拓展图书馆的国际合作

数字时代，各种信息工具和虚拟网络平台，为图书馆开展国际化服务开辟了新道路。现代信息技术使欧美的数字图书馆跨越洲际合作成为可能。在未来，大英图书馆希望自身在全球的数字图书馆体系中继续扮演重要角色，将实现全球各个角落都可以借助网络轻松访问本馆，了解和利用本馆信息。同时，在规划中，大英图书馆还提出了“增强对世界各地文化与历史资料的收藏，包括南亚和中东地区”“在欧洲全球分布式数字图书馆发展上起领导作用”“增加自身的馆藏，开展濒危档案计划，帮助受到战乱或民间紧急风险的其他机构保护珍贵资料”等国际化宗旨。

4.《鲜活的知识：大英图书馆2015-2023》战略报告关于未来的构想

上述六大要素是大英图书馆《鲜活的知识：大英图书馆2015-2023》战略规划中的核心内容，通过解读分析，我们发现，该报告充分体现现代信息技术的迅速变化对图书馆带来的革新，它反映了图书馆服务对象对图书馆数字服务质量不断提升的期待，图书馆对科研合作模式和企业创新所提供的更为深入的服务。同时，我们也看到，大英图书馆的这些革新和变化，也是在为了适应大数据、开放数据、创新文化、图书馆作为第三空间所形成的复杂背景以及全球经济下滑状态下政府对图书馆投入的减少所带来的负面效应。这些构成了该报告出台的深层背景。事实上，全球的图书馆都面临着这样的双重压力，大英图书馆的这个战略报告正是基于这种压力而形成的。报告内容充分体现了他们对于这些压力的理性思考，并试图通过六大核心内容来面对和解决这些问题。这反映了他们与时俱进的创新精神。

5.2注重图书馆空问规划与再造：实体空问与虚拟空间并存，实现资源与服务增值

随着信息技术的深入发展，图书馆不仅仅是一个文献收藏中心，它还是人类活动的第三空间。同时是一个学术共同体。用户对图书馆的追求不仅局限在获取自身所需各种资源，同样还希望图书馆能提供一个高质量的实体空间。因此在规划中，图书馆既要重视虚拟空间的建设，也要重视对实体空间的变革、改造与创新。近十几年来，图书馆界一直在致力于实体空间的改建、扩建与新建意在满足用户的个性化需求。尤其是创客运动的兴起，推动了图书馆非正式学习空间的改造，图书馆实体空间的布局重构日渐兴起，如大英图书馆在报告中提及的改造馆内的画廊，提供多媒体编辑室、多功能研习空间等等，以及美国内华达大学里诺校区的DeLa Mare科学与工程图书馆，2014年夏天使用新的可视化软硬件设备对一楼的设施加以改造，创建了更利于自我导向学习的功能区间。在图书馆实体空间中，也不再只是单一的提供文献信息，还包括3D打印机、激光切割机，甚至是缝纫机。

显然，规划中注重空间的变革是在努力促使图书馆的现代转型。因为对图书馆的“空间再造”，突破了传统服务的界限，重新开发和利用闲置的空间资源，延伸了服务理念，促进了非正式学习。它不仅使图书馆从信息的集散中心向知识的产出方向转移，而且也使图书馆提供的知识变得鲜活起来，用户可以在图书馆内不同空间实现从服务到应用的转型。这种转变也使图书馆服务在大数据时代实现从传统信息服务向创业战略、创新资源支持服务方向转变，从信息服务、知识管理服务拓展到数字化支持与虚实空间资源有效供给的方向转变。

5.3注重图书馆文化创新：环境氛围的营造与个人体验分享

图书馆内部空间设计和文化环境氛围的塑造，一直被传统图书馆所忽视。当图书馆由藏书中心、阅览中心转变成文化娱乐、学习和创意交流中心之后，图书馆就转变成一个多功能空间并存、动静区域明显、软硬件配套齐全、环境优美、文化味十足的知识共享空间。空间不但为娱乐、休闲、学习、研讨而存在，更为用户体验、分享与创造而存在。用户可以在富有浓厚的文化气息环境中实现屏幕间的信息交换形成知识汇聚，也可以通过即时通信系统（如苏州摩云视讯，以视频会议云计算技术为核心。采用硬件视频会议、电话会议和软件、移动视频会议终端等）相结合的形式，无限拉近学习世界中人与人之间的距离。

5.4注重合作与共享，破除信息资源（数据）孤岛

尽管我们身处一个信息如此便捷的社会，但由于种种限制，诸如“信息孤岛”“数字鸿沟”等问题依然存在。我国在信息资源建设中的孤岛现象十分严重，据统计，到“十二五”末，我国国家图书馆数字资源总量达到1000TB，是2010年480TB的两倍多。我国每个省级数字图书馆可用数字资源量达100TB，每个市级数字图书馆可用数字资源量达30TB，每个县级数字图书馆可用数字资源量达4TB。但是直到现在，我国各级图书馆之间（包括大学图书馆在内）仍旧缺乏有效的链接和共享，这些信息资源就像一个个资源（数据）孤岛，给研究者、用户的使用造成极大的障碍。因此，图书馆如何利用自身的信息资源、数据资源优势打破这种孤岛现象，让每一个分散、孤立的信息岛连为一体并最终实现资源合作、开放与共享，是未来图书馆发展规划中迫切需要解决的问题。目前，国外一些机构和图书馆正在为此而努力，如美国科学公共图书馆从2014年3月开始要求本馆所有数据必须公开。提交论文的作者，需要签许《数据可获取声明》，除涉及个人隐私数据外，必须注明数据使用范围和方式。《2015年地平线报告》中，我们看到“开放云联盟”模式。该模式是一个开放的、促进科学研究社区的云计算基础设施，来自包括芝加哥大学和约翰斯霍普金斯大学等在内的院校研究人员，可以通过“开放科学数据云”工具，编译、分析和共享庞大的数据集。在共享云计算服务的支持下，在同一研究领域的研究人员，可以与其他科学家共享数据、协同工作以提高科研活动的效果和效率。未来的图书馆之间也完全可以开展这类型的信息共享与合作，构建图书馆开放云联盟，让每个图书馆内的资源（数据）可以被其它馆共享。这种共享不仅是国内的，也可以是国际。大英图书馆目前正致力于与南亚、中东以及欧洲国家图书馆之间的这种合作。

第9篇：质量战略规划方案范文

［关键词］研究型大学；战略规划；战略管理；战略控制

Abstract: Whether strategic control is fit is the key to strategy successful implementation. University of Wisconsin-Madison has made three strategic plans solve the problems， such as the lack ofschool funds， the lower management efficiency ， the weak competitive ability and so on since the end of 1980s. The Madison

University has effectively realized its strategic targets and advanced into the

front row of American research universities for its bright goal system， meticulous organization system， multi-dimensional appraisal system， consummation plan system and fine information system. The experience on strategic control in University of Wisconsin-Madison is worth studying and drawing for our colleges and universities ，especially for research universities.

Key words:research university；strategic plan；strategic management；strategic control

一、麦大战略实施与控制的背景分析

20世纪80～90年代，美国在全球竞争中所处的优势地位面临严峻挑战。1992年，美国贸易赤字从1982年的364亿美元上升到600亿美元；同期美国出口产品中高科技产品的比重仅增加4%，而进口产品中高科技产品的比重却跃升了20%［1］。1994年卡内基基金会对美国125所研究型大学的调查显示，美国本科教育与西欧发达国家相比，存在较大差距，甚至不如中国、印度等发展中国家。作为知识创新源头的研究型大学受到社会广泛质疑，公众认为，美国大学的国际竞争力正在下降。

麦迪逊威斯康星大学（以下简称“麦大”）是威斯康星大学系统的第一所分校，是一所有着近160年历史（该校建于1848年，次年2月开始招生）的综合性研究型公立大学。20世纪80年代末，麦迪逊威斯康星大学面临着一些更为具体也更为棘手的问题与挑战。从1988年开始，州经费在麦大所获全部资源中所占份额逐步缩减， 20世纪90年代末，麦大成为“十强”（ the Big Ten）大学联盟中获得州拨款最少的大学［2］。麦大与当时大多数研究型大学一样，也存在着系科分割严重、师资队伍涣散、学校管理效率低下的问题。1993年开始担任该校校长，时任教务长、副校长的戴维沃德（David Ward）后来回忆道：“在我们的大学里，院系主任就像是封建诸侯，没有统一的目标来约束他们无休无止的要求。”［3］面对高校数量迅速增长和生源数量趋于稳定的矛盾，麦大努力寻求应对竞争、提高组织效能的新路径。

从20世纪80年代后期开始，麦大仿效60年代以来大企业在管理中采用的成本核算、建模预测等战略管理方法，立足全局、着眼长远，陆续出台了三部战略规划，即《未来方向：21世纪的大学》（1989），《未来目标：麦迪逊威斯康星大学未来十年的工作重点》（1995），《麦迪逊威斯康星大学战略规划》（2001），在实施中加强战略控制，在控制中强力推进战略实施，有效实现了既定目标，使麦大脱颖而出，成为美国研究型大学中的佼佼者。

二、麦大战略控制的过程与特点分析

1.鲜明的目标系统

麦大始终将战略目标定位于巩固自身在美国乃至世界高等教育的领先地位上。三部战略规划实施与控制中都突出了研究、教学质量和“威斯康星理念”的重要地位，后两部还将国际化列为战略重点，既体现出战略的递进性和创新性，又保持了目标的具体性和操作性。

（1）以研究领先。卓越的研究工作是一流研究型大学的立身之本。1995年和2001年的战略规划在1989年“继续进行研究领域的超越”目标的基础上，相继提出了新目标：一是增加研究资源，促进研究基础设施建设；二是提高教育质量，为学生提供研究经历；三是使研究为社会的经济发展和福利服务。

（2）以质量取胜。卡内基基金会在1997年《重塑本科教育》报告中呼吁美国大学重视本科教育工作，提高教育质量。麦大1995年的规划指出，优质的教学涉及整个学习环境的全面革新问题，“学习环境不仅是传统的教室，还包含学生之间进行相互学习的宿舍和其它场所，现代技术是将课堂内外这些学习环境联结起来的手段”，并提出了三项目标：改善学习环境，使其向课堂之外延伸；提高对大学生学业支持的服务水平；改革教学设计和实践。2001年的战略规划提出了强化研究生和专业教育质量的四项目标：确保研究生掌握适应挑战和早期职业生涯所需的技能；拓展跨学科研究和教育项目；使研究生和专业学生生源更具多样性，更为优秀；促进对研究生和专业学生的学业支持和学生事务方面的帮助［4］(P14)。

（3）放大学校理念。“威斯康星理念”是麦大对世界高等教育作出的重要贡献之一。在1989年麦大战略“强化公共服务的责任”目标基础上，1995年的战略提出四项目标：与全球共享知识；巩固与合作伙伴的联系，形成新的合作伙伴关系；运用技术扩大为公众服务的途径；强化“威斯康星理念”的基础，将大学的信息、学习和服务拓展至全州乃至全球。2001年麦大战略进一步提出了四项“放大‘威斯康星理念’”的具体目标：促进威斯康星和全球经济发展；运用跨学科方法探索社会问题；促进远距离学习；扩大终身教育机会［4］(P30-32)。

（4）加速国际化进程。“国际化”是大学在经济全球化、教育国际化进程中提高自身竞争能力的必然选择。1995年麦大战略提出“加入全球社区”的五项目标：发展有关世界的新的知识形式；建立与国内外大学的良好关系；加强与本科生有关的国际研究的教学内容；与全球社区分享知识；运用技术手段扩大影响空间。2001年的麦大国际化战略目标更为明确和具体：保持学校在区域和国际研究中的领先地位；使各院系居于本专业领域国际领导地位；与国内外各种机构合作；促进教师参与跨学科的国际问题研究［4］(P33-35)。

2.缜密的组织系统

麦大在战略管理中形成了由威斯康星大学系统董事会、大学学术规划委员会、各种专门委员会或任务小组以及质量促进办公室构成的战略实施与控制系统。

（1）大学系统董事会（Board of Regents）。依照威斯康星州的规定以及麦大的传统，大学系统董事会拥有学校重大事务的决策权。在战略管理中，董事会明确大学系统的宗旨，明确所属不同类别学校的核心宗旨，认可所属各大学富有自身特点的宗旨。

（2）大学学术规划委员会（University Academic Planning Council）。它是麦大负责学科规划工作的常设机构，受教务长直接领导，隶属教务长办公室，学术规划与分析办公室（Office of Academic Planning and Analysis）为其提供行政支持。其主要职能是：在主要学科设置、长期学术规划、学校发展和预算政策等方面，为校长和教务长提供咨询。具体包括：审议新设专业、学位、院系及学院的申请，提出建立或停办院系的建议，对学科专业进行评估等，并对学校设施和校园规划机构所作的与学术工作有关的学校实体发展规划提出咨询意见。

（3）各种专门委员会和任务小组。人文学科、生物科学、自然科学、社会科学、人力资源与多样化、学生事务等六个专门领域委员会提出的本领域发展意见，是战略目标和具体措施确定的依据。为保证目标落实，围绕各战略重点，麦大还成立了由学校主管行政领导牵头的任务小组，进一步研讨具体战略的实施措施，制定相应的实施方案。

（4）质量促进办公室（Office of Quality Improvement，简称OQI）。它是目前麦大进行战略管理的核心运作机构，直接受教务长领导。OQI成立于1990年，是时任教务长戴维沃德极力主张将在全校推进“质量促进”过程作为学校战略管理根本导向的结果。OQI不但通过组织协调，汇总来自学校各方面的意见，最终形成战略规划，而且协同多个任务小组，具体实施规划。它形成了一套战略规划模型，供校内各单位采用（图1）［4］(P53-70)；还设置了一个长期的信息互动平台，以便于全校师生员工与校长沟通意见。

另外，麦大的校长、教务长，校长办公室、教务长办公室，隶属行政副校长的规划与建设办公室，以及各个院系的院（系）务委员会等机构，都在战略管理中发挥了重要作用。

3.与高等教育认证的促进作用

美国高等教育认证体系（System of Accreditation in Higher Education）是一种民间性质的、以自我评价和同行评价为基础的高等教育质量保障体系，有六个区域性认证机构，麦大认证工作由中北部院校协会（North Central Association，简称NCA）负责。NCA对学校的发展方向、资源状况、实施绩效、可持续发展能力、内外部关系状况等进行认证。麦大每年向NCA提供一份年度报告，每五年提供一份详细评估报告，每十年接受一次综合情况审查，另外还要不定期地接受NCA来校视察。麦大战略正是在此过程中形成、实施并接受内外评价与监控的。正如美国学者安多德（AnnH.Dodd）指出的那样：“认证是对战略管理的潜在投入；大学的自我评估往往被当作战略管理的催化剂。”［5］

4.营造氛围，引导、激励子系统实施规划

学校战略规划确定以后，麦大通过各种会议、学校网页、印制单行本等形式进行宣传，使全校师生知晓战略目标和内容，形成关注未来、关注发展的舆论氛围，为各个单位及其成员实施战略提供环境条件。学校还通过经费分配机制，鼓励子系统依据战略重点确定自身努力目标；通过专门机构如学校质量促进办公室等，指导和帮助子系统有效实施战略规划。

5.反馈信息，监控实施

为反映战略落实情况，麦大每年向全校师生和校外相关人士提供战略最新进展的报告，并通过网络、宣传册广而告之。质量促进办公室负责人每年要向教务长汇报各种举措的实施情况和效果。学校每两周举行一次院系负责人联席会议，交流经验，评价效果，为进一步实施学校战略重点校正方向。

战略控制措施有效保障了战略目标的实现。2002～2003财政年度麦大研究经费总额高居全美大学第三位，2004年获得的联邦研究经费超过52亿美元；近几年的年度本科生问卷调查显示，90%以上的本科生对在麦大所受的教育“相当满意”或“比较满意”；麦大通过开办“十万个为什么”（The Why Files）网站，成为全州科普教育的中心；麦大研究园吸引了诸多高技术公司的加盟，研究优势迅速转化为产品优势，推动了本州的经济发展；通过设立跨学科教师岗位促进了交叉学科的发展，提升了其在生命科学方面的全球领先地位；国际化方面，麦大不仅有联邦政府资助最多的国际问题研究中心，被美国教育联合会（American

Council on Education）树为国际问题研究的模范之一，而且麦大商学院是受联邦政府资助、为美国企业进军海外市场提供帮助的30个咨询机构之一［6］。

三、借鉴与启示

1.建设与战略管理相适应的理念系统

战略管理是高校尤其是研究型大学应对内外环境变化树立的新思想、采取的新方略，是一种与计划经济时代“操作管理”截然不同的管理方式。研究型大学要建设具有全局意识、国际意识、经营意识、卓越意识等的新理念系统，以正确的思想保障战略沿着一致的方向健康快速进展。

2.设立具体的战略控制目标指标系统

麦大在战略实施中将宏观战略方向分解成诸多具体目标，使战略控制有的放矢。围绕战略目标，研究型大学需要设立可操作化的指标系统，以使战略控制具体可行。

3.健全战略控制组织系统

系列机构的设置是战略实施与控制的组织保障。麦大董事会、学术规划委员会、各种专门委员会、质量促进办公室等组成的组织系统，在战略目标实现中发挥了重要作用。研究型大学要结合国情、校情和属地情况建立健全组织系统，保证战略控制有效开展。

4.完善战略控制文本系统

文本是战略实施和控制的依据。研究型大学要围绕战略规划制订保证战略目标特别是战略重点实现的规章制度，约束和激励所属部门、单位及教职员工的行为；做好战略实施的文本记录和阶段小结，及时汇总分析，校正战略方向。

5.建立多维的战略评价系统

对战略规划、实施和控制情况进行的评价是确立战略控制措施、方法和手段选择的凭借。研究型大学要结合教育主管部门对大学开展的评价情况，建立多维的评价系统，与战略管理中的评价系统相互促进，保证战略有序稳步推进。

6.设置战略监控的信息反馈系统

信息时代的战略管理要突出信息的地位，发挥信息的作用。麦大战略管理中信息反馈回路的设置，增加了透明度，增强了互动性，为战略控制与调整提供了丰富可靠的一手材料。研究型大学要利用信息技术优势，整合力量，建设高效的战略监控信息反馈系统，为战略控制快捷有效开展提供重要的参考依据。

研究型大学是国家高层次人才培养和研究创新的重要基地，有着与企业不同的组织特点和文化特色。研究型大学战略控制要强化宣传和沟通，充分发挥文化机制的作用，运用多种激励手段调动人才的积极性和主动性，变外在控制为内在控制，形成富有特色的控制体系，使发展战略如同一块磁石，将人们引向理想的未来，确保战略目标如期实现，让战略管理真正成为研究型大学提升综合实力和核心竞争力的新思路和新举措。

［参考文献］

［1］Putting Technology to Work for America's Future ［EB/OL］. ibiblio.org.

［2］University of Wisconsin-Madison．New Directions：The Reaccreditation Project，A Selfstudy［EB/OL］．http：//www．chancellor．wise．edu．

［3］Quality is key to higher education's survival in 21st century［EB/OL］.outreach. psu. edu/News/ manazine/Vol-2/ quality. html.

［4］MichaelJ.Doris， JohnM.Kelley ，JamesF.Trainer．Strategic planning

in higher education［J］．New Directions for Higher Education，2002，（11）．