企业变更流程精选(九篇)

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第1篇：企业变更流程范文

合同管理信息系统在开发设计过程中，需重点考虑起草合同和变更合同在审核处理过程中的状态转换情况。起草合同一旦录入则置为待发送状态，在进行审核时，会依据实际情况产生审核通过或审核未通过的状态。在合同进行结项操作后还可以进行取消操作，恢复到审核通过状态。起草合同状态为审核通过时，如果需要对合同状态进行修改，则需要启动合同变更流程，变更合同的状态与起草合同的状态相同。审核通过的变更合同在审核通过状态下可以再次进行变更。结项状态的合同不能进行任何修改操作，如需要进行修改，则必须取消结项操作，将合同置为审核通过状态，然后使用变更合同的流程对其进行修改。同时，系统应重点解决合同的起草、评审和执行情况监控，主要有合同起草和合同变更2个流程合同变更流程在新增合同审核通过后进行。业务流程。

2系统设计

2.1总体架构

合同管理信息系统总体构架共划分为4层。

（1）数据层：主要用于数据的存储，为其它各层提供基础的数据支持。包括合同信息、变更信息审核信息、附件信息、统计信息、基础信息6个数据库

（2）支持层：对系统的基础和公共功能进行整合，形成平台，主要包括：组织机构管理、数据字典管理、数据导出管理、角色管理、权限管理、登陆管理等模块。

（3）业务层：业务层是合同业务处理的核心内容，基于数据层和基础层建立，包括：合同起草管理。合同变更管理、财务信息管理、合同执行管理和合同模板管理5个模块。

（4）访问层：使用平台层的登陆管理，进行认证后，对业务和平台操作在页面中进行统一展现。

2.2系统功能设计

按照系统功能分析结果，为实现系统建设的目标，系统在提供人员部门、角色管理等基础功能的情况下，需要实现5个应用系统的功能，主要包括合同起草管理、合同变更管理、财务信息管理、合同执行管理和合同模板管理。各业务模块基于支持层建立，是实现企业合同管理规范的关键。起草合同在审核通过后，可以进行合同变更，变更合同也必须在审核后才能生效。起草合同和变更合同进入执行管理。只有录入了财务数据的合同才能进行结项管理。在进行收、付款合同统计和合同管理统计时，不区分是否为结项合同。合同管理信息系统各子系统关系。

2.2.1合同起草管理起草合同管理是办理合同业务的入口，为合同管理人员起草合同时使用，在此处提供新合同信息、审核未通过合同信息、待办事项的提醒等功能。系统中要管理的合同关键信息包括合同基本信息（名称、类别、对方单位、签订日期、起止日期、签订人等）、财务信息（合同金额、计划到付款信息、多部门联合分劈信息等）、合同文本等。

2.2.2合同变更管理当已签订的正式合同需要变更时，由合同管理人员发起变更申请业务流程。此功能主要包括合同内容修改和合同变更申请的提交，以及对未通过审核的变更合同的修改，并提供合同变更历史和审核意见的跟踪查看功能。

2.2.3财务信息管理财务人员对已签订的合同进行日常管理。包括财务工作号记录、实际到付款信息、发票开具与接收信息、税款信息等。

2.2.4合同执行管理执行管理功能主要对合同的执行情况进行监控和管理，重点是对合同查询和统计功能。

（1）收/付款提醒：依据收付款计划，提醒合同管理人员近期收付款信息；

（2）结项管理：当合同履行完成时，进行合同的结项操作，同时应对特殊情况，系统支付解除结项功能；

（3）查询与统计：在对合同进行分类别、分形式管理的基础上，重点统计与分析系统的收/付款情况、税款情况、开具发票等。

2.2.5合同模板管理针对铁路科研企业合同种类多而杂的特点，方便合同起草人正确的使用最新的合同模板，系统提供外部合同模板、企业内部合同模板以及版本管理。

2.2.6系统管理功能模块主要为以上系统功能提供支持，主要包括组织机构管理、角色权限、人员管理、数据字典管理和系统日志等功能。其中数据字典涵盖了合同内容中的所有选择项的内容，包括合同类别、企业实体等内容，并与查询与统计功能紧密衔接。

3结束语

第2篇：企业变更流程范文

谁也不曾想到，本着为企业业务服务的IT，在其基础构架日渐完善、无数个既相互关联又彼此独立的系统开始投入应用时，它反而成了业务的绊脚石。

但这并不奇怪，多数企业的信息化都是始于其核心业务部门，然后逐步铺开的。在业务系统数量单一、功能相对简单时，人们对IT故障的控制也要容易得多。然而，当IT服务面向的是企业业务全局而非局部功能时，诸如应用系统的集成，以及由此带来的整体安全问题、资源配置问题等，如果得不到有效解决，各种恼人问题便会频繁发生。于是，IT基础构架管理被提上了议事日程。

当然，不可忽略的是相对于IT的迅猛发展，人们对于IT基础构架管理的方法和手段尚显得稚嫩。直到ITIL的出现，才犹如一缕清风吹来，为IT基础构架管理带来清新的气息。

感受ITIL

恰如我们在做美味佳肴之前，总是试图去找一张可以参考的菜单一样，ITIL就是实施IT基础构架管理的最理想菜单。

当ITIL的基本框架构筑起来后后，许多IT服务管理的实践者参与了ITIL的编撰工作。如今，ITIL已经汇聚了以流程为导向、以客户满意和服务品质为核心的IT服务管理最佳实践，其目标是将IT技术服务和企业业务进行有效的整合。

面对这样一份完美的“菜单”，IT基础构架管理者的感受各不相同。一方面，ITIL提供的一套基于最佳实践的流程，确实能让IT服务管理有章可循;但在另一方面，ITIL又显得曲高而和寡，让人觉得可望而不可及。

让IT服务管理有章可循

可以说，ITIL是若干IT基础构架管理实践者智慧的结晶。这些实践者基于实践，将一些日常的管理事务，如财务管理、能力管理、可用性管理、配置管理等，进行归纳和总结，从而得出完成这些事务的最佳实践方法。并且，这些方法被提炼成一个个相对独立，但又彼此关联的流程。

详尽的菜单不仅罗列了每道菜肴的配方，还会列出每种配料的量多少为宜。ITIL与此有异曲同工之妙，它告诉人们在实施IT基础构架管理时，哪些工作是必须做的，要做到什么程度才能达到最佳状况。对于IT基础构架管理，人们从最初的茫然失措，到能根据ITIL明白管理的内容和明晰管理的目的，这就是ITIL带给人们最直观的印象。

似乎可望不可及

当然，完美的菜单并不能被所有的人所接受。菜单中列出的有些菜肴虽然让人垂涎三尺，但其配料如此丰富、又如此珍稀，只能让人望而兴叹，ITIL带给众多的中国企业用户同样的感受。

作为IT服务管理的最佳实践的集合，ITIL对IT基础构架管理的描述是非常详尽的，它包含十个核心流程（服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理、配置管理、变更管理、管理、事件管理、问题管理）和一项管理职能（服务台）。但对于多数刚刚开始关注IT基础构架管理的企业用户来说，他们不能一口吃个胖子，把IT基础构架管理想得如此周全，而是把更多的目光投向服务台、事件管理、问题管理等更贴近其需求的流程。这种情况下，过于详尽的ITIL体系反而让他们不知所措。

ITIL应该更平易近人

中国的企业用户真正接触ITIL的时间不足五年，应该说ITIL带给IT基础构架管理的冲击是前所未有的。透过ITIL，我们看到了一幅倾心的愿景图:通过减少重复和冗余工作，将IT人员从烦琐的故障排除工作中解放出来;通过规范工作流程，降低由人动导致的风险，并提高IT部门的服务水平;通过提高IT服务的可用性、可靠性和安全性，为业务用户提供高质量的服务;通过科学的财务控制，降低IT运营成本，并提高企业IT投资的回报、提升企业的综合竞争力。

但憧憬之余，我们不会忽略ITIL蓝图与现实之间的差距。ITIL自身复杂的体系和一直有待提升的管理水平，让企业在接触ITIL时有如得到一个烫手的山芋，不知从何下手。

首先，ITIL只是一套理论框架，并没有告诉企业可操作的具体方法（如具体的制度、流程、员工的岗位手册、职位描述、管理工具，等等），推广ITIL需要弥补理论与实践之间的差距。

其次，国内广大企业对基本的IT服务管理理念尚缺乏基本的了解和认识，管理水平是制约ITIL应用的瓶颈。

最后，国内企业多是从局部开始接触ITIL，真正的成功实施案例少，完整实施ITIL的例子更凤毛麟角，人们缺少一个可以参照的样板。

“美好得让人难以置信”，人们总是这么评价ITIL。看来，ITIL要在中国扎根还得改改其“阳春白雪”的风格，应该变得更平易近人一点。

解决之道:整体化+工具化

即使是按照详尽的菜单，人们也不一定就能做出美味佳肴，因为烹饪还要受个人手艺（比如刀功、火候的掌握等）的限制。但这并不成问题，因为一些技艺卓越的厨师已将那些配方复杂、工艺难度大的菜肴制成半成品、甚至成品，人们无须做太多的工作就可以享用。

・系统管理、存储、安全一层不差

ITIL过于精细的流程划分，是人们对其望而生畏的原因之一。在实施ITIL的过程中，巧妙地处理这个问题的方法之一是，在遵循流程化思想的同时，抓住IT基础构架管理的核心――系统管理、存储和安全，并将ITIL的流程加以综合，提供给企业用户更为整体化的管理框架。

因为对于多数企业用户来说，精细的ITIL流程往往让他们为流程而流程化，最终陷入流程的旋涡而难以自拔。

所以，IT服务管理商需要做的是，对ITIL流程加以综合和分类，并娴熟地将其融合到系统管理、存储管理和安全管理中去，从而将ITIL流程以打包的方式带给企业用户。

结果，那些看似难以一一实现的流程，通过系统管理、存储管理和安全管理的方式被实现了。

・寓理论框架于工具

对于任何非专业的厨师来说，仅凭一张菜单来做一道工序复杂的菜都不是容易的事。而ITIL更是高度抽象化，它列出的仅是IT基础构架管理各个环节的指标，甚至省却了具体的操作步骤。

这样，就需要将抽象的ITIL理念以工具的形式展现出来，提供给用户的是实施ITIL的工具和方法，而不仅仅是一系列让人费解、难以操纵的指标。

借用这些工具，用户感受到的不是如何将其IT基础构架管理划分成具体流程的琐碎，而是流程化管理IT基础构架管理的畅快。

・流程化管理筑起整合系统平台

至此，我们可以清晰地看到，ITIL作为一种先进的IT服务管理体系，它用IT服务管理的最佳实践提升了IT基础构架管理的科学性。但将ITIL带出“象牙塔”，并得以推广和应用的却是那些集成了ITIL流程化思想的管理工具。

链 接

变更、配置管理应用的目标

变更管理

变更管理的受重视程度正在上升，这就意味着使命也越来越大，除了控制变更，还包括改进流程、增强集成性、支撑业务。

为了达到完整的效果，变更管理应用包括如下几个目的:

・提高变更实施的成功率；

・减少变更引起的非正常IT失效的广度和幅度；

・将变更管理与其他服务管理流程集成；

・降低变更的成本；

・达到提高生产力；

・确立改善变更的标准处理流程和处理方法；

・评估风险和风险对业务的潜在影响；

・提高变更的透明度；

・提供有关沟通交流的高效渠道；

・管理每个变更的全部生命周期；

・管理变更之间的关系；

・管理变更的财务成本。

配置管理

在提供可靠服务来支持公司的业务目标方面，IT部门面临巨大的挑战。其中大多数的解决需要良好的配置管理策略：如果都不知道您们环境有什么，就没指望控制它们，维护它们和提高它们。根据ITIL服务支持手册，配置管理应该追求下列目标：

・落实组织的所有IT资产和配置及其相关服务；

・提供准确的配置信息和配置相关的文档信息来支持所有别的服务管理流程；

第3篇：企业变更流程范文

【关键词】系统动力学；设计企业；风险；识别

1．引言

大型设计企业的设计项目在实施阶段的主要工作是按照合同要求完成设计任务，并由此获得设计费。此阶段企业面临的项目风险仍来自于项目内部和外部两方面；风险若不能得到有效控制，其对项目的作用会导致项目和企业两方面损失：对项目的损失表现在延迟交图、设计成本增加、影响项目建设质量、甚至造成安全事故；对企业的损失主要表现在经营成本增加、客户流失、品牌声誉受损等方面。

现在使用的风险识别方法，可以分为宏观领域中的决策分析（可行性分析、投入产出分析等）和微观领域的具体分析（资产负债分析、损失清单分析等）。下面介绍几种主要方法：

（1）生产流程分析法，又称流程图法。生产流程又叫工艺流程或加工流程，是指在生产工艺中，从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。该种方法强调根据不同的流程，对每一阶段和环节，逐个进行调查分析，找出风险存在的原因[1]。

（2）风险专家调查列举法。由风险管理人员对该企业、单位可能面临的风险逐一列出，并根据不同的标准进行分类。专家所涉及的面应尽可能广泛些，有一定的代表性。一般的分类标准为：直接或间接，财务或非财务，政治性或经济性等[2]。

（3）分解分析法。指将一复杂的事物分解为多个比较简单的事物，将大系统分解为具体的组成要素，从中分析可能存在的风险及潜在损失的威胁。失误树分析方法是以图解表示的方法来调查损失发生前种种失误事件的情况，或对各种引起事故的原因进行分解分析，具体判断哪些失误最可能导致损失风险发生[3]。

风险的识别还有其他方法，诸如环境分析、保险调查、事故分析等。传统的这些风险识别方法大多停留于对风险的归类和统计上，对风险源、风险间内在的联系等问题的研究并不深入，下文中采用的系统动力学方法正好能弥补这方面的缺陷。

因此在建模时将设计实施设定为“栈”，实施前、后的阶段分别为“源”和“沟”。系统动力学模型将有助于分析各风险因素作用机理，从而识别出促进风险因素对项目产生不良作用的影响因素，以此识别出大型设计企业此阶段的主要风险。

2．系统变量与常量

大型设计企业在设计实施阶段的主要责任主体是设计师、主任工程师、专业副总工程师、总工和项目负责人，法律总监在常规情况下不参与此阶段工作，只有当出现法律纠纷时才有所介入。

从风险的性质来看，其内部风险因素主要来源于团队能力、设计难度以及设计企业的管理模式等方面；而其外部风险因素主要来源于设计变更、设计费用的支付以及可能导致项目风险的其他外部因素。

根据系统动力学建模原理，将上述因素设为系统变量，并逐一找出影响其变化的关键因素（如图1所示），以此作为建模的基础。

3．状态（State，Level）方程

本过程的状态变量方程为企业K时刻的项目完成率等于企业J时刻之前的项目完成率加上J到K这个时间段所完成的项目，其中J到K这个时间段所完成的项目等于时间间隔乘以这个时间段的企业的中标率和合同的执行率，具体的方程式如下：

5．风险因素作用机理分析

采用Vensim软件建模，模拟各项风险因素间的主要影响因素及其相互间的作用与反馈关系，形成的系统动力学流图如图2　所示。分析模型中设计的各项风险因素对系统的作用机理如下：

（1）团队能力

团队能力指的是团队具有的完成设计任务的能力。影响团队能力的因素包括：专业能力、经验、责任心、团队负责人素质、团队协作。可以看出，决定团队专业能力的因素来源于单个设计师所具备的技能，同时也来源于团队的整体协作能力，也就是说，团队中设计师的业务能力强，并不代表团队就拥有承担此项设计任务的能力，而是要从团队整体能力的角度来考察，评估是否具有此项风险以及风险的影响程度。

（2）设计难度

设计难度风险是上一阶段未被消灭的风险在这一阶段的延续。由于此阶段的主要工作是图纸的设计，因此设计难度风险在这阶段的表现主要为对相关规范不熟悉所造成的未按规范设计风险、由于责任心不强导致的设计错误、设备众多而导致的协调风险等。

设计难度风险的再次出现再次体现了设计风险的蝴蝶效应这一特征。

（3）设计企业的管理模式

设计企业的管理模式风险，指的是由于设计企业现行的管理模式不当所导致的风险。可能导致设计企业管理模式风险的因素有：业务流程、问责制度和激励机制。不合理的企业管理模式，可能会导致效率地下、设计质量差等风险。

（4）设计变更

设计变更风险，指的是由于设计本更而给设计企业带来的经济及其他损失。这类风险通常受下列因素影响：变更方案的可行性、增加的工作量以及甲方愿意为变更支付的补偿费用和延长工期等。

1）变更方案的可行性，由于设计变更必然会对已经完成是设计方案产生影响，因此确认甲方提出的设计变更对现有方案的影响程度是十分必要的，这种影响程度的大小直接影响到设计变更的可行性，这是此项风险识别时需要首先考虑的一方面因素。

2）增加的工作量，设计变更设计对现有系统的调整，因此必然会导致设计工作量的增加，由此必然会产生设计成本的增加，但如果甲方不愿意为此部分增加的工作量延长合同履约时间并增加设计费用，此时设计企业就要自行承担此部分的风险。

3）设计费增加和工期延长，由于设计变更所带来的工作量的增加是必然的，因此根据增加的工作量对设计时间和设计费做适当调整也是对设计企业利益的合理保障，当甲方不愿意为此变更承担设计费的增加或延长设计工期时，设计　企业就会因此而承担此项变更带来的不能按时交付设计成果、设计质量不合格和设计成本超支等风险。

（5）设计费用的支付

设计费用的支付风险，指的是收取设计费的方式不合理而给设计企业带来的风险。影响风险产生和发展的主要因素包括：支付时间、支付方式、支付条件、支付金额等。如果甲方不能及时支付已完成设计任务的设计费用，设计企业所承担的资金风险就会增加。

（6）其他外部因素

其他外部因素风险，指的是除上述这些风险因素外可能会导致设计企业风险的其他外部风险因素，例如：自然灾害、战争与、政策变化、经济危机以及建设条件发生改变而引发的风险。可以看出，此项风险也是上阶段未消灭的建设环境风险在此阶段的延续。

参考文献：

[1]张相勇.建筑工程设计风险分析及管理研究[D].中国矿业大学；2009年

第4篇：企业变更流程范文

关键词：自动化测试；业务流程；SG-ERP

中图分类号：TP29

在庞大而复杂的SG-ERP系统建设、运维中，系统变更往往需要对涉及到的多个业务流程进行全方位的测试，制作大量的测试脚本及准备多角度的测试数据和用例，同时还需要进行完整的多轮回归测试。目前SG-ERP系统尚无专门的自动化测试工具，因而亟需提升SG-ERP系统的测试水平，加强和促进自动化测试技术在SG-ERP中的应用，在更广层面、更深层次上提升SG-ERP系统的运维能力。有鉴于此，本文依据江苏电力企业架构成果，以业务流程为导向，选取业务系统中典型的、复杂的业务场景和功能模块作为试点项目，研究不同功能应用场景的自动化关键技术与支持工具，并开发了一套应用于SG-ERP系统的自动化测试工具。当系统发生任何功能变更后，该工具能自动识别受影响的业务流程，并将相关的测试信息以不同的颜色框架展示给用户。

1 系统总体架构

在系统分析和总结电力信息系统自动化测试的研究成果，并考虑企业级自动化测试技术的应用现状需求的基础上，本文对相关的关键理论和技术进行了深入研究，提出了基于业务流程的智能自动化测试框架，自下而上包括分为并行与压力测试模块、数据驱动测试模块、可视化动态展示平台，其中可视化动态展示平台包括用户交互有关的模块：业务对象维护、变更处理输入、业务流程展示、流程动态监控、事件响应处理、日志查询等。数据驱动测试模块包括多种类测试脚本整合、测试脚本传递与连续执行的数据处理、业务流程测试过程动态执行，具体的体系架构见图1。

图1 项目总体研究体系架构图

2 试点应用仿真

该自动化测试工具以SG-ERP的业务流程为基础，将ERP中实现的软件流程配置在工具内，并把流程中功能点所包含的测试案例制作成对应的脚本，配置脚本数据及其关系，最终实现业务流程、功能点、测试案例的系统化管理。当业务流程发生任何需求变更时，均可快速识别受影响的业务流程并实现全过程的自动化测试。

2.1 业务流程

选取江苏电力业务架构中的“服务需求计划提报”流程作为试点应用实例，该业务流程是项目管理模块中的一个典型复杂业务场景，此场景中选取了两个典型流程，分别是非招标服务需求计划流程和国网服务采购招标物资部汇总流程。非招标服务需求计划流程涉及的功能点有服务需求计划的填报、服务合同的签订、服务确认以及发票预制，国网服务采购招标物资部汇总流程涉及的功能点有服务需求计划的填报、服务需求计划的审批和汇总、服务合同的签订、服务确认以及发票预制。图3给出了服务需求计划提报流程的整体业务流程图。其中，节点10和20是服务需求计划填报的流程节点，节点30和40是服务合同的签订的流程节点，节点100到110是服务确认以及发票预制的流程节点，节点50～90是服务需求计划的汇总和审批的流程节点。

图2 服务需求计划提报业务流程

2.2 软件流程系统化

软件流程系统化分为业务流程系统化、脚本系统化和测试案例系统化三部分：

（1）业务流程系统化。自动化测试工具将业务流程分层级维护和管理，以清晰展现业务流程的各个节点，即第一层为业务流程，第二层为流程包含的功能点，第三层为功能点包含的脚本。图3给出了“非招标服务需求计划提报流程”的业务流程系统化示意图，首先在系统中维护第一层级非招标服务需求计划提报流程，然后在第二层级维护服务采购申请填报、服务合同签订、服务确认及发票预制等功能点，最后在第三层级维护提报服务需求计划、部门审批接口、创建服务采购订单、采购订单两级审批、服务确认以及发票预制等脚本。层级的划分完全满足客制化的定制需求，并且具备增、删、改、查等功能。

图3 业务流程系统化示意图

图4 功能点系统化示意图

（2）脚本系统化。自动化测试工具包含脚本库的维护和管理，脚本整合管理。首先该工具提供脚本库维护事务，能够根据层级分类维护脚本；其次将不同类型的脚本自动整合成工具识别的广义脚本。如图4所示，该工具整合了SECATT类和Function类脚本。

（3）测试案例系统化。测试案例在不同的测试过程中是可以部分重复使用的，自动化测试工具可以人为地选择需要保存的案例，此功能降低了多轮回归测试过程中案例的准备工作量，提高了测试效率，形成了测试案例的系统化管理。图5保存了上一次服务需求计划提报的案例数据，在下轮的回归测试中重复使用，并且案例数据在测试过程中可随时更改和导入。

图5 测试案例配置关系示意图 图6 需要被测试的业务流程列表

2.3 系统变更

当系统变更完成时，自动化测试工具能够根据请求号获得下面的对象列表，同时利用自主开发的对象影响分析功能搜索主程序和事物代码，当与配置的主程序或事物代码匹配时，则进入被影响区域，从而自动生成需要被测试的业务流程列表，即实现根据需求变更自动生成测试计划的目的。自动生成的需要被测试的业务流程列表如下图6所示：

选择某一个具体的业务流程后，即可进入主页面进行测试，实时展示流程中各节点的运行状态（测试前，测试中，测试后），并用不同的颜色框架展示给用户。同时，用户可以方便地查看任何一个功能或测试脚本的详细测试日志，实现测试系统的过程可控性及360度动态监控。

2.4 系统验证

在SAP项目的实施中，测试部分通常分为单元测试与集成测试[8]。单元测试是对软件中最小可测试单元进行检查和验证，在SAP中就是单功能点测试；集成测试是将所有的模块按照设计要求组装成子系统或系统进行测试，在SAP中表现为跨模块、跨系统的综合测试。针对业务流程相关脚本的变更，本文将传统的测试过程和自动化测试工具引入后的测试过程进行了场景模拟和实验比较验证。

（1）测试计划的生成过程。在传统的测试过程中，测试计划是由人工分析和整理的。在人工整理的过程中人员对系统、业务流程以及功能点的熟悉程度是关键因素，分析过程会耗费大量的人力并且对测试人员素质有很高的要求，而自动化测试工具能够根据变更对象在流程库中智能的搜索和分析，自动生成一套全面的、严谨的测试计划。

（2）单元测试和集成测试的数据采集。首先在自动化测试工具中完成非招标服务需求计划提报、国网服务招标采购流程（物资部汇总）这两个流程的相关配置、脚本制作等工作，如表1所示。

表1 脚本制作时间表（单位：小时）

本文针对两个业务场景进行测试工作。场景一：当部门审批接口发生变更时，在单元测试和集成测试过程中分别收集完成手工测试维护执行时间和自动化工具执行时间。场景二：当经法系统接口发生变更时，在单元测试和集成测试过程中分别收集完成手工测试维护执行时间和自动化工具测试执行时间。其中脚本变更维护时间分别为部门审批提交脚本的维护时间和经法系统接口变更脚本的维护时间，单元测试阶段只存在单个变更脚本的测试时间，集成测试阶段是对整个流程的测试，所以存在流程中每个脚本执行、维护的测试时间。

（3）自动化测试效益分析。自动化测试的经济成本通常可以描述为固定成本和可变成本。固定成本主要指软硬件成本，包括：硬件、应用软件的许可证、应用软件的技术支持、自动化测试环境的设计和搭建、脚本开发工具软件、脚本开发工具的许可证等，其不受自动化测试的成果数量和运行次数影响。可变成本主要包括测试准备成本、创建自动化测试的成本、执行自动化测试的成本、维护自动化测试的成本和测试报告生成成本。这些因素中，创建自动化测试的成本、执行自动化测试的成本、维护自动化测试的成本对测试成本的统计结果影响较大。而测试往往是一个重复的活动，这就带来了计算ROI（Return On Investment投资回报率）时的另外两个重要因素：自动化测试的运行次数和手工测试运行次数。在此本文给出一个自动化测试投资回报率的计算公式：

自动化测试投资回报率采用式（1）计算：

在前6次的测试中，ROI为负值，手工测试成本低于自动化测试，并且ROI随着测试次数的增加而增加，在第7次测试时（ROI由负值到0.04）手工测试成本与自动化测试成本大致平衡，此后，自动化测试的成本小于手工测试成本。当自动测试被重复利用20次时，收益达到0.78。由此可得，自动化测试的时间越长、测试次数越多，ROI会越大，收益越高。由此可见自动测试的效率提高还是相当显著的。

3 结束语

本文以江苏电力公司现有的测试体系为基础，利用数据与脚本分离技术，提出一种根据需求变更自动生成测试计划的新理念，开发了一套应用于SG-ERP系统的自动化测试工具，并将其应用于项目管理模块的典型业务流程测试，实验结果表明该测试工具在快速实现需求变更的情况下能保证业务体系的功能完整性，为智能电网业务系统的稳定运行提供坚实的保障。在下一步的工作中，将会对自动化测试过程中生成的异常报告集和分析，形成处理方案，并汇总形成知识库，进而建立软件质量闭环管理机制，保证软件产品质量。

参考文献：

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[2]陈启申.ERP――从内部集成起步[M].北京：电子工业出版社，2005：4-5.

[3]方菲，孙家，王立福.面向对象软件回归测试技术研究[J].软件学报，2001（03）：372-376.

[4]姚实颖，肖沙里，谭霞.软件测试自动化中建立可维护脚本的技术[J].计算机工程，2003（11）：79-81.

[5]章晓芳，徐宝文，聂长海.一种基于测试需求约简的测试用例集优化方法[J].软件学报，2007（04）：821-831.

[6]梁煜，李舒，张辉.关于并行程序时序测试中测试覆盖率的研究[J].计算机研究与发展，1999（02）：160-165.

[7]吴立松，杨根兴，蔡立志.基于构件的测试脚本复用技术研究[J].计算机应用研究，2009（04）：1323-1326.

[8]黄超，黄地龙.ERP管理软件的测试[J].电子测试，2008（12）：81-85.

[9]于秀山.软件自动化测试效费分析[J].计算机工程与应用，2003（17）：107-109.

[10]史永莉，陈元琰，罗晓曙.软件自动化测试方案的效益分析[J].微计算机信息，2010（06）：226-227.

第5篇：企业变更流程范文

关键词：供电企业；IT运维；风险管理；IT监控

作者简介：劳卫伦（1979-），男，广东广州人，广州供电局有限公司。（广东 广州 510620）

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）27-0162-02

IT运维服务管理为供电企业安全稳定运行提供了重要的科技保障和技术支撑。如何加强信息科技风险管理，完善研发和运维有机结合体系，强化供电企业运维体系建设是提高运维服务管理能力的一个重要课题。长期以来，广大供电企业致力于提升信息安全管理水平，保障供电服务持续安全稳定，在实践中摸索形成了信息科技运维体系的长效管理机制。

在供电企业强化IT运维体系建设的实践过程中，本文从应用角度出发，提出应该围绕流程建设的关键需要，紧抓三个工作关键点，遵循优化管理方法论，通过分析与结合五个重要因素的方式，积极推动供电企业IT服务管理从被动的基础的IT运维工作向主动的高层次的IT服务管理发展。

一、重视运维管理的“三个关键点”

在供电企业运维管理体系建设阶段，应紧密围绕运维的三个关键点开展工作：完善运维流程管理、打造监控及一体化管理、强化应急管理。

1.完善运维流程管理

按照ITIL规范，重点加强事件管理、变更管理、问题管理、配置管理等关键管理流程和设备管理、机房管理、数据管理等制度标准的建立与执行。为了整合管理流程，完善信息交互机制，形成闭环管理，应明确事件分级方法，建立有效的事件升级及响应机制，加强事件后续分析与处理，不断优化管理流程。在变更管理方面，建立变更分类标准和变更分级审批流程，完善变更窗口管理制度，有效降低变更对生产运行的负面影响；在配置管理方面，制定配置参数移植、修改、备份、存储、更新、销毁等方面的管理制度，控制配置项操作引发的风险；在数据管理方面，完善数据存储、使用、传输、备份和销毁管理，重点强化客户信息和经营分析数据等敏感数据访问的授权、清理、销毁等使用管理；在机房管理方面，进一步加强企业机房人员、供电条件、空调环境、防火防鼠等物理环境管理。

另外，应妥善处理业务、开发与运维的关系，做到界限明确，职责明晰，有条不紊。三者间的职责分工可按图1所示处理。其中，业务部门负责协调和处理系统应用过程的业务问题，负责制定应用系统的业务规范和制度，规范统一业务流程和业务功能应用，信息运维部门负责系统的日常运行维护工作，包括运行监控、用户管理、变更管理、安全管理和最终用户系统问题支持，业务问题则按照业务操作手册进行支持，记录、评审、跟踪最终用户的各种需求。

2.加大集中监控及一体化管理力度

首先，制定生产系统中软硬件、网络环境及应用系统性能监测的监控策略与指标体系。在实现对设备、网络、物理环境、应用系统等进行监控的基础上，重点加强对核心企业级应用系统和对外营销客服系统的监控，确保企业核心应用系统和关乎企业形象的重要系统稳定运行；建设统一的系统监控平台，为了展示全局视图、快速定位故障、缩短处理时间，统一管理和展现各种监控资源，提供集中的IT配置库和知识库，实现简洁易用的集中告警方式，全面、及时掌握系统整体运行状态。

其次，加大跨专业平台监控系统的整合力度，提高上级部门对基层单位实际生产状况的监管能力，通过监控手段逐步完善跨部门在流程启动、处理、监控、报告、跟踪和反馈各个环节的运行机制，完成全范围覆盖供电企业的基础设施和主要应用系统运行情况的总体监控，从而切实提高IT运维管理的自动化水平，逐步推进企业级应用系统的统一建设，最终促进实现运维管理一体化的建设目标。

3.加强应急处理，提高跨部门协同能力

应急管理的范围包括故障应急处理、灾难恢复计划（DRP）或业务连续性计划（BCP）等方面。

首先，建立健全供电企业应对重大事件或突发事件的及时预警、报告、决策、指挥、响应和退出等节点的应急处理机制。建立清晰明确的报告流程和报告路线；建立应急指挥和跨部门统筹协调机制，实现高效决策，保证指挥流程畅通；制定应急处置响应流程，加强关键岗位人员的配置和培训。风险管理机制应包含跨部门的横向协助模式，包括客户服务中心、新闻中心、辖属供电所的高效联动和紧密沟通协作。

其次，建立应急预案一体化管理体系。建立包括常态预案和专项预案的框架；统筹预案管理，加强预案之间的衔接与配套；制定预案编制规范，保证预案编制质量；建立有效的预案维护机制，涵盖预案的制定、评审、、变更和回收过程；建立预案后评价与持续改进机制，保证预案有效性。另外，逐步加强灾备体系建设，根据风险战略与业务连续性目标，制定灾难备份体系建设策略与实施路线；以业务快效恢复为目标，逐步推进异地灾难备份建设。同时，供电企业应把服务水平协议（SLA）与运维绩效考核（KPI）逐步固化到ITIL运维流程管理系统，执行以KPI为引导的管理指标。

最后，供电企业应开展计划性安全演练，对每次演练工作做到事前严谨策划部署，事中严格按照流程处理，事后认真评估总结提高。

综上所述，在供电企业IT运维服务管理建设实践中，应考虑完善运维流程管理、打造监控及一体化管理平台、加强应急管理等功能，依照ITIL规范，推行“以客户为中心，以流程为导向，实现全生命周期管理”的IT运维新型模式。随后应从自身企业管理文化出发，在超越ITIL的IT运维服务管理流程基础上，按照自身特点，逐步把IT运维管理的最佳实践和企业自身实际相结合，从而有效提升企业的IT运维服务管理水平。

二、加强运维管理的“五个结合”

围绕IT运维管理的三个工作关键点，识别出五个重要因素，即领导决策、制度保障、流程优化、技术支持和培训。五个重要因素之间的关系如图2所示。

1.领导决策

在调研和分析现状的基础上，领导决策是领导者制定决策和实施决策的过程，发挥着决定性作用。在决策过程中，企业领导在专家和员工集体智慧的支持下，对各种实施方案的提出进行分析和选择，决定IT运维服务管理的整体部署、工作思路、实施步骤、持续改进提升方案等，以保证整体工作按计划有效推进。另外，按照增量问题及时进行讨论和研究，作出调整和应对，在跨部门资源调配、跨岗位人员协调配合、项目实施进度和质量管控方面发挥着重要作用。从满足监管以及风险管理迫切需求的角度来说，领导决策的科学性和规范化应予以重视，需要合理的管理流程和安全高效的管理控制手段相结合。

2.制度保障

设立制度和规范是保证供电企业IT运维工作有序开展的重要基础与前提。供电企业应以上级电网公司出台的标准和监管要求为基准，结合IT服务管理的最佳实践ITIL和相关国际标准制定符合企业实际情况的IT服务管理标准，并不断健全运维管理的制度和标准。

3.流程优化

流程是保证业务正常运作的重要纽带。流程“透明化”需要落实在供电企业的具体实践中，不断健全运维绩效考核评价机制和更新SLA内容，保证服务级别协议的执行和服务报告的常态化管理。运维管理要实现企业内外的透明度，需要清醒的认识到，指标只是衡量的一种显性方式，关键是如何融合到工作流程中，让每一位员工都了解KPI，并实时掌握自己当前的绩效，从而真正发挥KPI的导向作用。做好从时效、质量、满意度等考虑的事件、问题、变更管理的基础工作，包括以SLA、系统可用率考核的重大事件或故障、系统容量、性能管理等工作，打好基础，才能具备实现“透明化”目标的条件，才能帮助运维部门把日常工作的压力转变成动力，完成从被动IT运维到主动IT服务的转变。

4.技术支持

采取现代计算机技术是实现IT运维的助推器。在信息化时代，应当通过多种方式，如PDA、手机短信告警、远程登陆或监控，甚至采用微信互动等技术，拓展传统运维手段，保证运维能力的时效性。同时，把各种行之有效的IT服务管理思想、IT管理流程和运维管理经验在系统中固化并在工作实践中不断优化和完善，如通过提供知识库等服务拓宽系统支撑功能。

5.人员培训

加强对运维人员的培训力度，通过知识库积累学习、专家授课、资深员工传帮带、宣贯制度和规范等多种形式，保证运维人员掌握必备的技能，按照工作岗位职责需要提升个人技能。另外，对员工培训情况进行定期评估，按照PDCA方式循环提高培训质量，促进培训效果的发挥。在不断总结经验和了解实际需求的基础上，应对培训效果持续评估，归纳出宝贵经验并在企业全范围内推广使用，通过各种新渠道拓展培训方式，如微信平台、远程教学和电子移动自助课堂，进一步加强培训效果。

三、总结

本文根据IT服务管理识别工作关键点原则，探讨了供电企业信息科技运维服务工作的思路。以IT运维流程管理为基础，识别工作关键点和重要因素，把IT服务管理的理念和最佳实践融合进IT运维服务管理平台中，真正推动供电企业的IT运维管理转变为主动的高层次的IT服务管理，为构建智能数字化电网的宏伟目标提供完善的科技保障和技术支持。

参考文献：

[1]许宏彬.面向业务服务的供电企业IT运维管理研究[J].电力信息化，2010，8（10）：30-37.

[2]洪汛.供电企业IT资产全寿命管理的实施[J].科技与企业，

2013，（3）.

[3]杨先杰.ITSM运维体系在电力企业的研究与应用[J].电力信息化，2010，8（2）：78-81.

第6篇：企业变更流程范文

一、企业设立登记的法律风险及防范

（一）设立登记概念

是指将企业设立的相关事项上报企业的登记注册机关，由企业的登记注册机关依法审查、核准后，颁发营业执照的过程。

（二）企业名称不适宜的法律风险及防范

1．法律风险：已经登记注册的企业名称，在使用中对公众造成欺骗或者误解的，或者损害他人合法权益的，应当认定为不适宜的企业名称予以纠正。如企业名称与他人在先驰名商标相冲突，可能欺骗公众或者对公众造成误解的，相关权利人可向企业名称登记主管机关申请撤销该企业名称登记，并可依法追究该企业的侵权责任。

2．风险防范：为避免企业名称与他人注册商标专用权冲突，应当事先进行商标查询。同时为有效保护自己的企业字号不被他人以商标形式注册，建议在企业名称登记后及时将该企业字号在相应类别上申请商标注册，予以商标保护。

（三）出资瑕疵的法律风险及防范

根据我国法律的规定，公司股东或发起人需要按期足额缴纳公司章程中确定的出资额。以货币出资的，要将出资足额存入指定的银行账户；以非货币财产出资的，要办理财产权的转移手续。

1．出资瑕疵种类：（1）出资评估不实，即出资人以实物、工业产权、非专利技术、土地使用权出资时，其评估价额高于出资财产的实际价额。（2）虚假出资，指出资人违反法律规定未履行出资，通过虚假手段取得验资机构验资证明，从而造成表面上出资，但实际上并未出资的情形。（3）抽逃出资。指出资人在公司成立后，将其所交纳的出资额暗中抽逃撤回却仍保留股东身份的行为。

2．法律风险：对虚报注册资本、提交虚假材料或者采取其他欺诈手段隐瞒重要事实取得公司登记的，应由公司登记机关责令改正，处以罚款；情节严重的除撤销公司登记或者吊销营业执照外，未缴纳所认缴的出资、出资评估不实、虚假出资、抽逃出资的股东，还应当向已足额缴纳出资的股东承担违约责任，同时应当向公司承担差额补缴责任，并承担相应的民事赔偿责任甚至刑事法律责任。

3．出资瑕疵的法律风险防范：企业应设置工作流程，严格按企业工作流程规范、审核，按国家法律法规规定执行以避免类似抽逃出资引起的法律后果。

（四）经营范围的法律风险与防范

1．经营范围分类。分为许可经营项目和一般经营项目。

2．法律风险：企业未经批准、登记或者违反相关规定超经营范围经营的，尤其是许可经营项目，属非法经营，由企业登记机关依据《无照经营查处取缔办法》予以查处，可处以没收非法所得、罚款直至吊销营业执照等行政处罚，同时企业还将承担因此可能导致的合同无效的法律后果。

3．风险防范：企业应在核准的经营范围内开展经营业务。有前置审批的许可经营范围应当及时办理前置审批，在经营过程中不但要注意本企业经营不能超越经营范围，还要注意审核合同签约对方是否超越经营范围，以避免无效合同的产生及经济损失的发生。

通过梳理设立登记的工作流程中每个环节存在的风险点，建立起必要的工作流程；按照法律规定获取登记所需的资料，使整个设立工作程序规范化、合法化。同时通过加强与工商登记机关的沟通，力求所报送的资料更加符合登记规定，对可能存在的风险，也能得到更直接的指导和帮助，维护好出资人利益。

二、变更登记的法律风险及防范

（一）变更登记概念

是指当企业主要的注册登记事项发生变化时，企业将其变化的事项上报原登记注册机关，由原登记注册机关依法对该变化的事项进行审查、核准并换发新的执照的过程。它是企业在注册登记事项发生变化时保持合法地位所必须的法律手续。

（二）变更登记的法律风险

企业变更登记应在法定的有效期内进行，逾期不办理的，工商登记部门将予以处罚，风险发生。如《公司法》第73条规定:“公司登记事项发生变更时，未依照本条例规定办理有关变更登记的，由公司登记机关责令限期登记；逾期不登记的，处以一万元以上十万元以下的罚款，公司未依照本条例规定办理有关备案的，由公司登记机关责令限期办理；逾期未办理的，处以三万元以下罚款。”

（三）变更登记法律风险防范

1．规范变更登记的工作流程，通过建立流程，按照相关法律规定收集和获取变更所需的资料，并针对企业经营中的各种变化，及时进行变更登记提示，以免影响正常生产经营。

2．做好变更登记审查。审查变更事项是否合法合规，在变更资料的收集和变更事项的法律程序上都必须依法进行，避免因违规操作造成严重后果。

3．加强与工商登记机关的协调、沟通，确保变更事项的登记材料符合法律规定，履行必要的程序，准备充足的变更材料，可以最大限度避免日后产生不必要的纠纷。

三、企业注销登记的法律风险及防范

（一）注销登记概念

是指当企业出现破产、被吊销营业执照、责令关闭、被撤销或其他原因终止经营而解散时，企业将有关材料或文件上报企业原登记注册机关，由原登记注册机关依法审查、核准，以终止企业法律地位的必经程序。

（二）注销登记法律风险

1．未进行清算注销的企业将面临吊销营业执照（如被吊销或被撤销仍须办理注销登记），接受相关处罚的后果。企业的债权债务由企业开办单位负责清理，公司应由股东负责清理并承担相应责任，且法定代表人三年内不得担任其他企业的法定代表人。

2．债权人可申请法院成立清算组。逾期不成立清算组的，债权人有权申请人民法院指定有关人员组成清算组进行清算。

3．股东承担民事赔偿责任。有限责任公司的股东、股份有限公司的董事和控股股东未在法定期限内成立清算组开始清算，导致公司财产贬值、流失、毁损或者灭失，或未经清算即办理注销登记无法进行清算，债权人可主张其在造成损失范围内对公司债务承担赔偿及清偿责任。

4．股东承担连带责任。有限责任公司的股东、股份有限公司的董事和控股股东因怠于履行义务，导致公司主要财产、账册、重要文件等灭失，无法进行清算，债权人可主张其对公司债务承担连带责任。

实践中，部分企业怕清算程序繁琐而不进行清算，不进行注销登记，直接将已丧失企业功能和业务的企业“搁置”，认为是自生自灭，致使债权债务关系得不到及时清结，影响了债权人的利益，扰乱了正常的经济秩序，同时也给出资人带来潜在的诉讼法律风险。

（三）注销登记的法律风险防范

1．找出注销登记中的风险点，做好风险分析，建立相关制度加以防范和控制。如对清算报告、股东决议的签署、对审计事务所的聘请等建立相关制度规定加以控制，避免出现虚假报告、文件等，减少因不当操作给出资人造成损失，产生遗留问题。

2．企业注销时应按法定程序及时依法组成清算组进行清算，办理注销登记。

四、企业年度年检法律风险与防范

（一）企业年度年检（以下简称年检）概念

是企业注册登记机关依法按年度根据企业提交的年检材料，对与企业注册登记事项有关的情况进行定期检查的监督管理制度。

（二）未能按期年检的法律风险

企业不按照规定接受年度检验的，由企业登记机关责令其限期接受年度检验。属于公司的，并处以1～10万元罚款。属于分公司、非公司企业法人及其分支机构、来华从事经营活动的外国（地区）企业，以及其他经营单位的，并处以3万元以下的罚款。属于合伙企业、个人独资企业及其分支机构的，并处以3000元以下的罚款。

企业在责令的期限内未接受年检的，由企业登记机关予以公告。自公告之日起，60日内仍未接受年检的，依法吊销营业执照。

（三）企业年检风险防范

1．日常的工作中，依照年检审查的内容规定，建立起与企业年检相关的管理制度及工作流程。

2．收集企业在年度变化中的重要事项的变更，并做好相关记载。

第7篇：企业变更流程范文

    批准证书变更 -工商营业执照变更 -代码证变更 -税务登记证变更 -财政、海关变更。

    其提供资料如下:

    1、公司相应相应证件原件。

    2、董事会决议。

    3、租赁协议及房屋产权证。

    4、公章。

    跨区变更则比较麻烦,其办理的部门会牵涉到原注册地的相关部门与新注册地的相关部门,办理的大致流程如下:

    一、第一步办理变更批准证书

    1、先到新注册地的直属外经委去办理:同意迁入本地区的同意函。

    2、凭同意函到注册地的外经委去办理注销迁移批准证书。

    3、去新注册地的直属外经委领取新的批准证书。

    二、第二步办理变更营业执照

    1、 到原注册地工商部门凭变更后的批准证书办理该企业工商“企业迁出核准通知书”,并注销原工商营业执照

    2、 凭“企业迁出核准通知书”到新注册地工商登记部门办理工商资料转入手续(资料由两地工商部门进行邮寄),并直接申请新的营业执照。

    三、第三步办理变更组织机构代码证

    四、第四步办理变更税务登记证

    1、 到原税务局去办理原税务登记证注销,并申请税务迁出。

    2、 凭原税务局机构出具的“准予迁出税务登记函”去新注册地税务机关办理新的税务登记证。

    注:在原税务局办理税务登记证注销时,需进行税务清算。

第8篇：企业变更流程范文

数据庞大 管理困难

随着产品迅猛发展，产品数据量剧增，2014年增长到80000个，平均市场订单每月达到30000个，在“一车一单”的工作模式下，为了响应市场订单，BOM数据维护人员每天面临高强度的工作、经常加班加点编制订单BOM，BOM不准确、易出错、不规范、不一致、不及时问题层出不穷。由此引发许多问题，比如，现场无法安装、重新配送等。

此外，由研发和生产自主发出的变更切换，平均每月达300份，BOM数据维护人员需要分析变更切换的影响分析涉及的车型及订单，并更新订单BOM下发至生产计划部门。面临庞大的历史订单数据，有时执行一个分组或一个零件的变更需要花费2到4个小时不等，工作效率很难提高。

在服务及售后体系中，各地申报的服务件发至服务站后，经常出现大小不一、安装苦难等问题，甚至有服务站将损件寄到现场，现场查看实物并分析后在安排生产计划，给企业带来了经济损失，也给市场带来了负面影响。

另外，制造部门经过评估订单、物流和优化、平衡产能，在不同生产基地有可能生产相同产品，甚至同一基地有混线生产情况。“一车一单”模式下，订单BOM数据难以满足上述制造要求，订单BOM数据的及时性传递矛盾表现尤为突出。

BOM维护运行难以统一

在构建统一BOM数据管理平台之前，设计和生产BOM各自维护，数据相对独立。着就造成了设计和生产BOM数据脱节，如生产BOM仅仅将设计BOM作为生产的一种参考，生产过程中发生的装配等一系列问题无法反馈至设计或研发单位。

生产BOM在多系统维护。如EPD、JIT、EXCEL等系统维护和生产BOM，有时由于变更切换后，各系统时间点不统一或维护人维护BOM时间不一致，导致多生产基地中，相同配置的车型装配的零部件清单不同，给后续的备件服务和财务结算带来很大困扰。

另外存在多业务BOM数据没有统一的数据标准问题。由于现场维护BOM的部门较多，涉及到生产部、工艺研究所等部门，维护人员管理BOM水平不一，并且手工操作较多，易错误、效率低，导致BOM数据一致性差、准确性不高。

面对上述种种企业发展所面临的问题，江淮汽车意识到建立企业统一BOM管理平台是解决上述问题的关键所在。

量身定制

BOM数据管理平台

企业BOM系统是企业的核心业务系统，汽车企业的特色各不相同，无法通过采购所谓成熟产品平台来解决问题，必须选择有行业经验的软件供应商为企业量身打造企业级BOM管理平台。该平台首先需要有一种BOM维护和管理模式的创新来解决日益剧增的产品数据量问题，保证数据的维护是可行的。此外还需要建议统一平台来保证数据一致性、准确性和及时性，应支持国内国际订单配置、多生产制造基地，缩短产品交付周期，提升服务件准确率，提高用户满意度。

在企业生产制造领域建立了统一BOM数据管理平台后，集中维护和，使得多单位、部门协同数据处理时，始终基于相同的BOM在处理各自业务产品数据，提高了数据的一致性和准确性。

同时，打通了设计BOM到生产BOM的转换，实现了BOM系统与ERP、DMS的集成。此外，BOM系统与DMS销售订单管理系统的集成完成了经销商申报周计划实时传输至生产部，并实时计算产品价格，达到了生产部最快时间维护订单BOM，经销商最快时间得知产品价格。

生产BOM维护源于设计BOM，有效保证了数据一致性、可追溯性和关联性。BOM系统建立企业问题反馈流程，将现场生产或装配问题通过流程发至各相关单位，如生产通知设计、服务变更或国际公司通知生产和服务变更等，BOM数据的可追溯性、关联性有了较大幅度提升。

同时，问题反馈流程能够解决根本BOM数据不准确问题，使得后续的源头BOM数据不再影响下游业务单位。

缩短订单响应周期

传统经销商申报计划主要靠人工文字描述，经销商计算机水平参差不齐，经常出现订单输入错误，导致订单已经排产，申请变更切换，造成了大量的生产浪费。

而生产部基于文字描述编制整车编码，没有统一编码规则。各小组独立编码，有可能存在编制相同的整车编码，生产的车型配置却不同，导致现场装车无法执行。在生产切换发现变更时，需要考虑基本型、增减件和整车编码的变更。

同时，根据订单的实际情况，平均单个订单BOM维护时间估计在30分钟至1个小时；所有申报的订单均需要订单管理部和生产部审批，造成重复工作。审批单个订单时间从经销商申报到审批完毕花费时间长等。

上新系统后，实现了数据标准化，业务流程化。经销商可按照特征选配，取消文字描述。系统产生编码，杜绝了经销商申报错误，导致生产浪费现象；单个订单BOM维护时间在5到10分钟左右，同理，变更切换后，超级BOM变更自动影响实例BOM数据。实例BOM变更时间缩短为零。

对于已存在整车编码，无需再执行审核流程，整车编码传输到BOM系统是实时传输，即经销商申报完后即可在BOM系统维护订单数据；实例BOM数据无需重新编制BOM。即相同的整车编码BOM数据只需维护一次即可。

BOM项目实施过程中，为打通各业务部门数据需要各单位全力配合，江淮汽车良好的企业执行力为推进整个项目发挥了极大的作用。

相关链接

狭义的BOM可表述为Bill of Materials，通常称为"物料清单"，就是产品结构。仅仅表述的是对物料物理结构按照一定的划分规则进行简单的分解，描述了物料的物理组成。一般按照功能进行层次的划分和描述。

第9篇：企业变更流程范文

一、电力营销信息系统建立的必要性

自COSO报告以来，内部控制框架已经被世界上许多企业所采用，但理论界和实务界纷纷对该框架提出了改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合（朱荣恩、贺欣，2003）。因此2004年9月，COSO委员会在1992年的COSO报告的基础上，结合《萨班斯——奥克斯利法案》在报告方面的要求，颁布了《企业风险管理整体框架》的报告（ERM）。该报告把企业风险管理定义为：“企业风险管理是一个受企业的董事会、管理当局和其他职员影响，应用于战略制定并贯穿于整个企业，用于识别可能影响企业的潜在事项并在企业的风险偏好内管理风险，为企业目标的实现提供合理保证的过程。”

当今社会经济环境日趋复杂，企业不可避免地会遇到各种风险，因此电力企业应建立风险管理机制，以防范和规避风险。电力营销信息系统的建立不仅要确保财产安全和账目正确，还应当建立风险管理机制，以防范和规避风险。

二、电力营销信息系统的架构

1、客户服务层

工作目标：为客户提供高效、便捷和优质的服务，树立电力企业的良好服务形象，为电力企业赢得市场竞争优势。工作内容：通过营业厅、呼叫中心、因特网和客户现场等多种服务手段，为客户提供电力法规、用电政策、用电常识、用电技术以及用电情况等信息查询服务，实时受理客户通过各种方式提交的新装、增容与用电情况等信息查询和咨询服务以及投诉举报等业务。

2、营销业务层

工作目标：按照标准化、规范化、科学化的管理原则，实现对电力营销业务快捷、准确的处理。工作内容：处理新装、增容与用电变更，合同管理，电量电费，收费与账务管理，电能计量管理以及负荷管理等业务和流程。

3、营销工作质量管理层

工作目标：通过对营销业务层和客户服务层的业务处理标准、业务处理时限、客户服务的监控等特定指标进行考核，及时发现问题，督促有关部门加以纠正。工作内容：工作流程优化与监督、营销业务稽查、合同执行情况管理以及投诉举报管理等。

4、营销管理决策支持层

工作目标：为营销策略的制定、市场运营与开发、客户信息分析、效益评估、公共关系与企业形象设计等管理行为，以及营销决策提供科学的依据。工作内容：通过对营销业务层、客户服务层、营销工作质量管理层等信息流的应用分析，提供诸如市场运营与开发、客户需求信息、市场预测及动态研究等辅助决策信息。

客户服务层是整个电力营销管理信息系统对外的“窗口”，在与客户沟通并为其提供各种服务的同时，负责收集客户的电力需求信息。营销业务层建立在客户服务层之上，负责对客户服务层获取的业务信息和客户需要的信息进行处理，并将处理结果反馈给客户服务层。营销工作质量管理层根据营销决策支持层的信息，负责对客户服务层和营销业务层的工作质量和工作流程进行监督、管理和评估，并及时将有关信息反馈给管理决策支持层。营销管理决策支持层通过对营销业务层、客户服务层、营销工作质量管理层等信息流的应用和分析，提供管理依据支持，将决策信息下达给营销工作质量管理层、营销业务层和客户服务层。

三、电力营销信息系统的建设

1、客户服务层建设

（1）查询与咨询服务。包括电力法规的宣传、优质服务承诺、电量电费查询、欠费查询和历史信息查询等；用电须知、服务指南等；变压器、互感器、电能表等设备的应用常识；违约用电、窃电的查处及违约使用电费收取的有关规定；各种收费项目、适用范围的收费标准；电量电费结算方式、交费方式、欠费处理办法、电费违约金及其收费原则；安全用电知识及有关电气安全设计规范。

（2）业务受理服务。受理客户提交的新装、增容与用电变更等服务要求，其中有关用电变更的业务受理内容应满足《供电营业规则》有关条款的内容要求。

（3）收费服务。主要包括电费和其他业务费用的收缴。

（4）现场服务。工作人员对客户要求的处理结果和收集的信息应及时录入电力营销管理信息系统的处理流程。

（5）投诉举报受理。系统应有完善的权限控制和流程控制功能，以保护客户用电的合法权益。客户电话投诉系统应具备电话录音功能和检索功能，以备事中监督和事后校核使用。

2、营销业务层建设

（1）新装、增容与用电变更。业务办理应能接受并处理客户服务层传递的每一项业务，并对相关部门的工作传递进行处理；勘查管理应对新装、增容、减容、故障换表、移表、改类、暂停/恢复等业务工作进行分派，并记录勘查内容；审批管理应对勘查过程中初步拟订的供电方案进行审核，并记录签署意见；收费管理应对国家规定的收费项目、标准进行账务管理；装拆表管理应能生成装拆表通知单，分派装拆表工作；送电管理应能产生送电业务处理工作单，记录有关送电信息；档案管理应能实现客户基本信息和大客户设备档案的生成、变更及查询管理。

（2）供用电合同管理。建立高压供用电合同、低压供用电合同、临时供用电合同、趸购电合同及委托转供电协议的模板；生成各类供用电合同文本，可编辑、打印、查询；产生合同编号、签约人、签约时间等合同签约信息记录，并传递相关部门；合同变更、续签及终止流程的记录与传递。

（3）电量电费管理。对不同的抄表方式实现抄表日程、抄表段及抄表路线的编排管理，具备抄表数据的录入与校核处理功能，并形成抄表日志；建立电量电费计算模型，进行电量电费计算；对电量电费计算结果进行校核；对新装、增容及用电变更的客户，电量度电费要进行复算并校核；对各类异常情况进行提示并具备不同的处理手段；生成应收电费明细及报表；为电价表、线损变损表以及各类基金表等提供计算依据，严格按权限进行管理。

（4）收费与账务管理。对不同的收费方式，应有相应的收费处理功能；能开具电费通知单，电费发票、电费违约金凭证；实现分次划拨电费、销账、退还电费等处理功能；按不同收费方式产生相应的收费日报、月报；能按欠费金额、欠费时间、欠费次数产生欠费报表及欠费客户清单；对发生电费违约金客户数、违约金金额、实收情况实行账务管理；对电费发票、收费凭证的发放日期、发票编号、领用人、使用客户号、作废发票编号进行记录管理；建立各类收费方式的明细账，包括总应收电费、总实收电费等；建立收费日志，记录收费相关信息。

（5）电能计量管理。制定计量设备购置计划、周期校验计划、周期轮换计划、抽检计划、用表计划、二次压降测试计划等；对电能表、互感器、失压仪等电能计量设备进行新购入库、资产流转的全过程跟踪管理；室内修校管理；现场校验管理；抽检与轮换管理；标准计量装置管理；技术档案管理。

（6）负荷管理。能进行日负荷数据、有功电量、无功电量的采集，日、周、旬、月、年及典型日负荷曲线的生成；在线监测计量表的状况，发生掉电、断相、逆相序时有警告，并将故障信息按工作流程用电子传票及时传递给计量部门；在线监测客户用电情况，发现异常及时进入流程处理；监测客户受电端电压及功率因数变化情况；提供管理方法和技术支持，与客户共同提高终端用电效率，制定电气设备更新、改造技术方案；帮助客户进行企业生产（用电）成本分析，制定客户负荷曲线优化方案；帮助客户进行蓄能用电设备（系统）的设计与实施。

3、营销工作质量管理层建设

（1）工作流程控制。对每一业务流程及各岗位的工作量规定预警时间；对超期量、超期率、出错量、出错率、滞留量、滞留增长等情况实施监控；对超期流程和岗位应能督办；对不合要求的业务处理，按流程返回或撤消，同时应有记录可查；业务流程的设置应满足安全性、灵活性和适应性的要求；非流程操作人员无权操作，流程操作一经确认无法更改；经合法程序确认，流程维护人员可实施流程变更。

（2）业务稽查。对新装、增容及变更用电的每一业务流程的时限进行统计，检查出超时限的流程、工作段和相关责任人；统计电能表实抄率、抄表差错率和收费差错率；统计每日电费应收款及实收款，每月汇总统计的电费回收率及账龄统计；监督检查电价的执行情况；按月、季、年统计电费差错率，检查特大差错事件及责任人；统计电能表的周期轮换率、修调前检验率、修调前检验合格率、现场检验率、现场检验合格率、计量故障差错率以及PT二次回路压降周期受检率；统计标准装置的周期合格率、周期考核率；进行违约用电和窃电行为的查处记录及相关流程处理，客户原因引起系统跳闸事故、全厂性停电（指大客户）事故、电网检修时客户倒送电等事故处理记录及相关流程处理，电压合格率监测；供电可靠性统计查询，包括城网供电可靠率、大客户及重要客户的停电次数及时间、高次谐波测试分析记录，及治理措施与效果，按全过程分工作段进行统计，并检查出超时限的流程、工作段和相关的责任人。

（3）投诉举报管理。客户投诉与内部投诉都必须有记录、有调查、有处理结果。

（4）计算机辅助营业普查管理。根据工作要求进行计算机辅助营业普查，记录并处理普查结果。营业普查发现与现有档案不符的数据，应通过电子传票进入流程处理并转相关部门。

（5）合同执行情况管理。对各类供用电合同的签约及执行情况进行监督、检查记录及相关流程的处理。

4、营销管理决策支持层建设

（1）统计报表生成。设计特定条件，提取合成客户服务层和营销业务层的原始及处理信息，利用报表设计工具形成自助报表；根据有关方面的要求，生成和调用固定报表。

（2）综合查询。能够查询电费应收、实收和欠费情况，电价执行情况和均价水平，客户的电量、电费和电价情况，供电合同的签约和执行情况，电能计量管理情况等；根据各种可行条件的组合，浏览查询客户服务、营销业务和工作质量情况。

（3）综合分析。按行业及地域进行售电量变化及其影响因素分析，追踪本地区特大客户和重点行业用电代表客户的电量变动情况；按售电类别进行售电均价变化分析（结构影响和单价影响）、峰谷分电电价执行情况分析、欠电费构成及原因分析。如行业欠费分析：重点欠费户情况分析以及客户电费预警点分析；市场现状分析：市场占有率情况、经营环境状况、竞争对手的营销动向和阶段策略；市场预测分析：对未来市场状况及竞争的发展趋势预测，分行业、分售电类别对新装、增容与用电变更情况分析，根据市场调查、客户咨询和现场服务了解掌握的情况以及行业用电发展趋势，分析市场容量的潜力所在。

（4）需求预测。根据不同的预测对象和预测期的长短，确定预测的内容、范围和时间，并选用适当的预测方法和数学模型，利用系统中所有充分、正确的历史资料，对预测要素进行整理分析，对预测结果进行修正校核，将用数学模型求得的预测值与实际值进行比较，如出入较大，应找出原因进行修正，或改用其他预测方法。

（5）营销能力分析。根据电网、服务和电价水平分析营销能力对需求的适应程度，提出改进的意见。

（6）营销效果评估。对各项营销措施的执行情况、产生的经济效益和社会效益进行定性和定量分析。

（7）客户分析。分行业抽样调查，收集和分析客户生产计划和产品市场变化情况；根据合同执行情况，费用交纳情况及与其他相关单位经济往来的信誉状况等，逐步形成信用评价体系，并通过评价结果影响客户申请处理及应享受的服务；根据客户查询、咨询业务内容及数量的统计，分析客户的需求及消费心理，了解营销流程的设置是否使客户满意，提出改进的意见；根据客户的投诉和举报进行分类统计，分析客户对当前服务和营销业务的意见，提出改进的措施。

四、结束语

哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），认为竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。对电力营销流程风险进行充分识别是供电企业为适应外部环境不断变化而进行的内部科学调整，可从根本上提高管理水平和规避风险的能力。

【参考文献】

[1] 《内部控制问题》研究课题组：基于公司治理结构的内部控制有关问题研究[J].会计论坛，2010（2）.

[2] 金彧昉、李若山、徐明磊：COSO报告下的内部控制新发展——从中航油事件看企业风险管理[J].会计研究，2010（2）.

[3] 陈关亭：我国企业内部控制缺陷的评析与建议[J].财务与会计（理论版），2006（4）.