项目管理变更流程精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的项目管理变更流程主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：项目管理变更流程范文

【关键词】项目管理 工作分解结构 计划

1 引言

随着计算机技术的发展，信息化管理已经成为单位管理的主流和趋势。科研院所的工作，主要围绕科研项目展开，科研项目一般涉及的专业较多，技术攻关过程中多反复、变化快，研制周期相对较长，通用的项目管理工具往往不适用于科研项目的管理，针对这种计划结构复杂，进度难以预测的科研项目需要更精细的管理，注重多级分解，加强变更控制，更好地利用科研项目管理有效监控项目经费使用。

2 系统概述

从科研项目的立项开始就应该做好人、财、物的信息化管理，确保科研项目能顺利完成。主要思路：通过项目管理理论体系研究，引入先进的项目管理思想，基于先进的项目管理平台，建设科研项目管理系统。实现项目计划管理、进度管理、资源分析和调配，建立完善的项目管理体系，实现人力、资金、科研基础条件等资源分配及相关管理流程的整合与优化，使整个管理行为趋于标准化。并与门户、文档、资产、成本等系统集成，建立精细的项目工作任务与文档、资产、费用等的对应关系，及时掌握项目各类文档、了解资源使用、建立计划成本与实际成本的对应关系，为管理层决策提供依据。

3 系统组成及设计要点

3.1 系统功能组成

通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵，既可实现多项目的分布式管理和控制，也可以实现对项目群全生命周期的动态监控。主要功能：

（1）项目群及多项目管理，通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵。

（2）项目计划管理，各级责任主体根据计划纲要协同完成项目的启动、执行、反馈、收尾等全过程管理。

（3）项目工作任务分解，根据项目研制流程和经验制定WBS模板，规范项目任务分解结构。

（4）资源管理，建立项目团队，明确项目的组织结构和责任分工。

（5）计划动态控制，各级计划变更执行不同类别的审批流程。

（6）计划反馈及上报，每月对工作进行反馈，上报后逐级审核，最后计划管理部门对其进行最终考核。

（7）多维统计分析，对组织结构、产品项目、经费科目等多个维度数据的组合查询分析。

（8）系统集成，项目管理与财务、人力、合同、资产等系统进行集成。

（9）知识管理，建立模板库，直接用于指导、规范和改进项目管理过程，实现知识共享和再利用。

3.2 系统设计要点

结合科研项目周期长、难预测的特点，在系统设计上有以下要点：

3.2.1 多级计划分解

与工程项目一人经理负责责任不同，科研项目跨学科、多专业、分工细、工作前后逻辑复杂，由单一人员或单个团队很难实现，对科研项目的工作结构分解也相对复杂，一般要根据科研项目涉及领域、专业形成自上而下的多级分解结构，即可设计为项目负责部门、学科领域、技术专业等多级分解方式，每级计划可根据需要形成规模大小不同的工作包，将项目按照其内在结构或实施过程顺序逐级细化，各级计划可由管理或技术等不同人员负责，这样能从顶层总体规划保证项目完整、结构清晰。同时通过里程碑、界面计划、作业逻辑关系定义等多种方式，建立底层任务之间的约束关系，保证研制任务严谨定义，达到细粒度项目管理的目的。见图1。

3.2.2 变更流程控制

科研项目具有科学探索性质，一般其在进度、资源使用上很难准确预测，为此科研项目管理中计划的变更相对频繁，如何控制好变更，防止随意变更，影响进度尤为重要。配合上面提出的多级计划分解，计划变更也分为多级，不同级别计划根据变更内容、对后续工作进展的影响程度，须执行不同的变更流程，一般影响范围越大，审批级别越高。同时系统设计时要注意保证关联任务的同步变更，做好上级对下级的变更提示。

3.2.3 数据管理

如果科研项目研制规模较大，复杂程度较高，科研项目工作分解结构规模也随之增大，如何确保数据完整不丢失、提高数据访问效率、有效利用历史数据则是对科研项目中的数据管理提出了更高要求。

（1）单支数据导入/导出。为防止因对项目数据误操作导致的数据丢失，又不覆盖其他变更信息，设计提供对WBS单支的导入、导出功能。

（2）项目数据整理备份。随着科研项目的积累，保留的项目数据越来越大，而为更好地借鉴历史科研项目的研制过程，对其数据留存的时间又要求较长，这样对系统数据库的压力较大，数据的访问速度下降，提供将项目涉及的WBS、资源、文档、变更全部信息导出、导入功能。

（3）数据库及系统环境备份。数据库每天做出导出全备份，在磁盘（应用服务器）上保存最近一周的备份，每天对应用服务器作增量备份，每周对应用服务器做全备份，保存三个月。可恢复三个月内的任已备份点的系统数据。数据库及系统环境的备份与恢复满足关于数据的可追溯等业务要求，符合信息系统的安全要求。

（4）知识管理。科研项目研制一般都建立了一整套的项目管理流程，需要通过统一的项目管理工具来将其演绎出来，并在过程中建立相关的标准化，如项目工作分解结构WBS、任务清单、估算工期、工作量、步骤、参考文档、操作流程与规程、标准报表、标准视图、项目工作中心等。标准化的管理工具+标准化的流程=标准化的业务运作。

在科研项目研发完成后，将项目包含的各类信息以模板形式保存下来。在研发新的项目时，可以基于经验模板库的参照项目进行新项目的创建，创建过程中可以由项目的复杂程度及内容不同而进行相应的裁剪。真正实现在重复利用以前的项目经验的同时，也保持了项目管理的标准化与内容的独特性。

（5）以WBS为基础串接各业务。为有效监控科研项目经费使用，避免超支，及时预警，可通过项目管理系统与成本、合同、采购、资产等系统进行集成，利用WBS串接各业务信息。通过EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分层结构串接各项目管理业务领域，实现了围绕计划WBS的进度、经费、资源、合同、采购、资产的多部门协同办公和信息共享。见图2。

通过系统集成，可以实时查询每个工作包的工作进度、工作量、合同执行情况、人力资源使用、各类费用支出、分析成本与预算执行情况。

4 系统实现

4.1 系统组成

系统的网络环境是园区网。系统采用C/S模式，在基本的项目管理任务分解的基础上设计并开发计划过程监控、流程管理、计划查询等功能。见图3。

信息门户：企业不同机构和角色的相关人员通过项目门户紧密地结合在一起协同工作，并能有效整合第三方的系统；

项目管理业务组件：提供进度管理、投资成本、知识管理、安全管理、资源管理、沟通管理等业务管理模块；

系统基础组件：封装Portlets运行环境、工作流引擎、流程监控、标准和报表引擎、企业集成服务、CA认证、消息管理等底层技术实现细节，有效降低系统集成、应用部署的复杂度；

数据仓库：提供业务数据集中存储和管理，通过视图展现机制，建立直观的项目进度、项目费用曲线等图表，挖掘项目实际数据信息。

4.2 系统架构

系统资源层，可使用不同的关系数据库，所有的持久数据都保存在数据层。使用数据库服务器的对象关系功能来存储数据对象，并通过Java数据库连接接口JDBC连接不同的数据库。

数据访问层，用于实现与数据库的交互和访问，从数据库获取数据或保存数据到数据库。

服务层，服务总线接受业务层提出的服务请求，通过基本服务、中介服务、流程服务组成的服务库与数据访问层建立连接获取相应的服务。

业务层，通过业务将各类业务处理请求分配到Oracle P6、Web服务、业务编排等业务逻辑中，用于对上下交互的数据进行逻辑处理，实现业务目标，并将处理结果反馈给表现层进行展示。

表现层，客户端使用IE浏览器，结合JSP/Servlet/HTML/XML接收客户端发出的请求与服务器进行交互，动态生成响应，完成不同的用户任务，担当用户接口的角色。见图4。

4.3 集成模式

一对一的数据交换，通过SDK和基于WebService的业务交换接口，保障其他业务系统对项目管理系统业务对象进行验证存取；对于业务流程进行任意点挂接；对于权限提供单点登录集成支持；对于表现提供Portlets集成。

一对多的数据交换，如WBS面向多个应用系统开放，采用ESB和CDC方式，由CDC监控数据变化，ESB将数据推送至其他应用系统。

5 结束语

科研项目管理信息系统规范了计划编制与变更、反馈和考核，及时监控进度、平衡资源，并能够实时快速的归集每个任务包各个阶段的成本，在执行中实现事前和事中的控制。发现差异及时纠正。通过系统的使用加强内部管理协同和数据集成，提升科研项目管理水平和效率。

参考文献

[1]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2004.

[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2012.

[3]范玉顺.信息化管理战略与方法[M].北京，清华大学出版社，2008.

[4]刘国平.科研项目计划及过程管理系统的设计与实现[D].成都：电子科技大学，2008.

作者简介

李凌（1976-），女，辽宁省沈阳市人。硕士学位。现为沈阳飞机设计研究所信息网络中心高级工程师。主要研究方向为软件工程。

第2篇：项目管理变更流程范文

关键词：工程项目 变更 管理

根据一份2011年的统计报告，在世界范围内的国民生产总值中，有四分之一是通过项目消耗的。项目在国民生产总值的创造中所扮演的角色越来越重要，极大地推动了社会与科学的进步，甚至有了项目创造世界的说法。

美国项目管理协会在第五版《项目知识管理体系指南中》指出：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力”，明确了项目的唯一性和一次性的特征。只有在新的管理和技术通过项目取得成功后才可以进入生产运营，并产生大量的社会效益。随着社会的进步，企业管理的模式越来越多样化，项目化的管理模式也逐渐在企业管理中脱颖而出，即在企业管理中，把各种生产管理行为进行分解和切割，各生产管理行为均按照项目管理的模式进行运作。这也和社会多样化是分不开的，社会越来越多个性化的需求不断被提出，甚至一些单行性产品或者服务，这种产品的生产和服务的提供更加贴近于项目的管理方式。

在项目的管理过程中，由于项目基础发生变化，出现变更是正常的现象，但是，过度的变更会影响项目管理的效果，如会项目范围发生较大变化、项目费用和项目工期超出项目计划等，这些都导致项目管理的失败。所以，良好有序的项目变更管理是必要的。项目的变更管理主要包括五个方面，分别为范围变更、设计变更、费用变更、进度变更和合同变更，这五种变更形式相互影响，如项目范围的变更必然会导致设计、费用、进度和合同的变更，而费用的变更必然会导致合同的变更，设计变更可能会导致费用变更和进度调整等。

实际上，无论是哪种形式的变更，都是对于原定项目执行计划和项目任务书的改变，尽管是内容各不相同，但是，其实质是一致的，管理模式也是相同的。

一、变更管理的程序

如果把变更作为一个项目来执行，其同样具有相应的启动、规划决策、执行控制和收尾四个阶段，以某海洋石油工程建设项目为例，变更管理程序详细分解如下：

1.变更启动指变更的提出

设计变更的原因有两种，一种是项目范围发生变化，需进行相应的设计调整，以化工厂建造项目为假设，如果化工厂的处理量加大，设计输入参数变更，相应的工艺处理参数均需要进行校核或调整，甚至处理工艺流程也需要进行调整，即进行设计变更，设计变更的影响相应的被放大，因为工程项目的界面管理复杂，一个小的设计调整甚至可能颠覆相邻工作包。

合同变更的启动也是一样，合同变更的影响主要体现在可能发生费用的调整，影响项目的投资，这恰恰是项目发起人最为关注的问题。

2.变更的规划决策即为变更的评估、确认和审批

按照企业管理的通常流程，发起、批准和实施三部曲是基本的管理流程要求，在变更管理上也不例外，变更的评估和审核是关键环节，这个环节直接决定了相应变更是否能够得到实施，是整个变更管理的转折点。项目组成员或承包商可能会提出各种各样的变更，但是，最终是否能够得到实施，则取决于是否通过评估并得到决定权人的批准。

变更的批准需要评估如下几个因素：

2.1从项目范围的角度评估变更实施的必要性

项目的范围管理是对项目所涉及的工作范围进行有效地管理和控制，明确项目必须要做的全部工作，如果变更不是为了完成项目范围所必需的内容，从单纯项目管理的角度，该变更的评估是否定的，只有为完成项目范围全部工作而必须进行的变更才是合理的。

2.2从技术的角度评估变更的可执行性

在进行变更评估的过程中，最为核心的要求是变更的技术可行性，如果没有这个核心基础，一切变更都是纸上谈兵，根本不具备实施的可能性，这类技术评估一般依赖专业的技术人员或者第三方技术咨询公司，只有通过了技术评估且确认在当前技术和资源条件下是可行的，该变更才具备价值。

变更的技术评估不仅仅包括变更本身的技术可行性，还包括该变更对于整体项目的技术影响，尤其是把变更部分的结果作为参数输入的部分，如果该变更本身是可执行的，但是，若会影响到与其存在界面关系的工作包，并产生一系列的技术、费用和进度问题，该变更则需要商榷。

2.3从费用的角度评估变更的经济性

项目投资人不仅仅关注项目范围，同样也关注项目费用的执行情况，即使该变更在项目范围之内，如果其所需费用远远超过项目预算，那么仍然可执行性不强，在此情况下，调整变更方案就成了不可避免的选择。

2.4从进度的角度评估变更的时效性

项目的四大控制目标包括范围、费用、进度、安全，如果变更的实施对项目进度造成重大影响，甚至成为项目进展的瓶颈，从进度角度来说也是不可取的。

3.变更的实施

无论是哪种形式的变更，在得到管理层的批复后，应按照批复的变更工艺、技术方法、费用和进度范围内进行实施。如果在实施的过程中发生调整，仍然可以作为变更对待，并再次进入变更的管理程序。

4.变更收尾

变更的收尾即为变更的结束，要求项目管理人员在变更工作实施完成后，根据相应的项目验收管理办法和变更实施的要求对该变更进行检查和核对，以确认变更符合原来的计划和假设。

在管理流程上，上述变更管理的四个阶段是瀑布式管理，即依次进行的。

二、变更管理的重点和难点

尽管变更管理的程序比较明确，且可操作性较强，但是，在实际的执行过程中，仍然存在各种各样的问题，主要集中在如下两个方面：

1.设计变更横向沟通不足，审批环节缺失

设计变更的管理上，既要进行变更的可行性评估，又要进行管理层审批。变更的可行性评估既包括设计变更的横向管理，以保证变更不影响与之有界面关系的其他工作包。实际上，在很多的变更管理中恰恰缺乏这方面的沟通和审查。譬如在海上油气田开发工程建设中，钻井参数的变化会影响平台工艺处理的输入参数，从而造成平台设计基础的变化，这是直接的界面影响，另外还有间接的界面影响，平台工艺处理参数的变化会影响到陆地油气接收终端的工艺处理输入参数，从而需要进行相应的设计调整，这是一条完整的工艺处理链条，任何一个环节的调整都可能对后续的环节都造成了严重的影响。

设计变更的横向沟通仅仅解决了技术上相互影响的界面问题，但是并没有解决设计变更对项目带来其他影响的决策问题，因为界面的协调和沟通主要是技术层面上完成，在管理层面上，一项设计变更可能会带来一系列的管理问题，如项目费用增加、项目工期延长、变更后的设计会涉及专利的争议、项目范围扩大等，这些问题都需要从项目管理层的角度上进行平衡和抉择，这也是设计审批的意义所在。

2.合同变更审批环节缺失，出现先变更后审批的情况，不利于项目费用控制

在工程的项目管理环节中，项目的时间管理作为四大管理要素之一备受重视，它对项目提出了严格的进度管理要求。但是，项目工期的要求也对项目管理的其他因素产生了一些影响，如项目执行人员在工程建造过程中为了节省时间，对于一些合同变更直接要求承包商实施，并在实施完成后进行相应费用的结算，项目费用的发生未得到项目管理层的审批，存在项目费用失控的风险，也不利于合同变更的费用谈判。

三、变更管理的建议

变更管理中存在的主要问题集中在管理审批的缺失和横向沟通的不足两个方面，建议从以下几个方面进行解决：

1.制定严格的变更管理流程，从制度上加强变更的管理和控制；

2.加强项目管理人员的培训，从思想意识上防范变更管理的风险；

3.完善合同条款，从合同的角度上强化变更管理，加强与承包商的沟通，从外部角度上规避合同变更的风险。

第3篇：项目管理变更流程范文

关键词：方法论；高校；ERP项目

中图分类号：TP315 文献标志码：B 文章编号：1673-8454（2014）23-0050-04

一、引言

随着越来越多的国内高校提出国际化发展战略，对信息化管理水平也有了更高要求。高校信息系统选型目光也开始逐渐投向ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统，特别是具有国际化背景、在国外优秀高校广泛使用的解决方案。然而与开箱即用的应用软件不同，ERP是一个可以灵活配置的开放平台，其核心价值并不仅在于系统的易用性，而更是系统体现的最佳管理实践。作为一个平台，ERP系统成功与否与软件实施水平有很大的关系，实施决定着ERP系统最终以什么样的形态投入运行。保障实施的科学性和有效性需要有项目管理理论来指导。同时，在高校管理体系环境下的软件项目实施也具有它自身的特点。

二、高校事业环境下ERP系统的选择与风险

ERP系统作为企业管理系统体系，以供应链管理为基础，运用先进的管理思想和理念，通过信息化手段整合内部和外部资源并通过标准化的数据和业务操作流程，把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流进行紧密集成，最终实现资源优化配置和业务流程优化的目的，并为企业各级管理人员提供一个有效、科学的决策管理平台。在高校环境下可以借鉴企业的管理理念，通过把内部环境和外部环境的各类教学科研资源、对象、过程、结果进行整合，达到人才培养、科学研究的全生命周期管理。在这方面已经有高校提出了URP（大学资源计划，University Resource Planning）的概念并进行了研究和实践。

目前部分高校已经率先采购ERP系统作为信息系统建设平台。引入平台的最大好处是当用户业务发生变更时，可以在控的客户化开况下，通过调整系统配置尽快满足新的需求，降低系统变更风险。但ERP平台并非适合所有的信息系统建设。ERP系统费用涉及软硬件平台采购费用、项目实施费用、人力资源培养费用以及后期持续投入的服务支持费用等。高昂的成本相比某些成熟的产品确实容易让用户觉得代价太高，特别是项目实施过程中较高的人力资源成本更是不易控制。另外ERP系统建设周期较长，需求访谈、业务流程分析、差异化比较等过程反复迭代，对客户而言并非即见即所得，与定制系统相比显得非常不直观。最重要的是，引入ERP是需要实现对原有流程的变革而非改良，通过系统的实施达到促进自身BPR（流程再造， Business Process Reengineering），绝不是对原有流程的电子化复制，所以如果没有BPR的事业环境和条件，系统实施的阻力会很大，效果也会有很大偏差。认识到这些，对ERP的选择就需要倍加慎重。因此，在引入ERP系统前对自身的组织架构、业务状况、面临的业务挑战以及未来运维支持力量的分析尤为重要。在高校技术和业务分析能力不足的情况下，也可以借助第三方咨询管理公司进行评估，为信息系统的选型提供很好的帮助和指导。

三、ERP系统的实施理论

实施是ERP系统建设的灵魂。用户往往觉得实施就是系统软硬件安装、历史数据迁移或者定制开发，是IT的工作。但实际上对ERP系统来讲，购买软件只是购买了平台。如何在平台上勾画业务逻辑、实现业务流程才是ERP实施的精髓，绝对是需要业务的深度参与。通俗比喻，购买ERP软件如同引入一条通用的汽车生产平台，只有通过各种组合构建实际生产线才可以生产不同的车型，这个组合的过程就是实施，也决定了产品的最终形态。从费用上来看，项目实施的费用通常不会太低于软件购买的费用；从人力资源投入来看，项目实施需要强有力的项目实施团队来保障；从时间上来看，项目实施周期通常远大于软件采购的周期。因此，ERP系统的建设需要科学的规划和控制，其实施就需要采用严谨的项目管理，在项目实施方法论的指导下进行。

项目实施方法论是对有共性的项目管理实践总结形成的标准，并逐步形成行业内认可并遵循的知识体系。目前项目管理和实施方法论有很多，主流的通用项目管理方法有：

（1）英国的PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments， 受控环境中的项目）：PRINCE2将项目管理分为8个过程组：项目准备（SU），项目启动（IP），项目指导（DP），阶段控制（CS），产品交付管理（MP），阶段边界管理（SB），项目收尾（CP），计划（PL）. 八个组件：商业论证，组织，计划，控制，风险管理，项目环境下的质量，配置管理，变更控制。三个技术：以产品为基础的计划编制，变更控制方法和质量审查技术。同时，介绍了36个产品描述概要以及项目管理团队中的10个角色。另外，还出版了36个产品介绍的模版。

（2）美国PMI（Project Management Institute，美国项目管理学会）的PMBOK（Project Management Body Of Knowledge， 即项目管理知识体系），将47个项目管理过程划分为十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理，以及五个项目管理过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。目前PMBOK已第五版。

第4篇：项目管理变更流程范文

关键词：建筑工程；施工阶段；成本控制

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20010101

1 引言

面对严峻的外部和内部环境，建筑工程施工企业要想获得尽可能多的利润，只有最大限度的控制企业成本。如何最大限度地控制项目成本，尽量使企业获得较为理想的利润，实现企业的战略目标，已成为当前建筑工程施工企业迫切需要解决的问题，尤其是对于中小型建筑工程施工企业就显得更为重要。

2 建立以项目经理为核心成本目标责任制，加强成本控制意识

施工阶段是落实合同、实施投资控制的操作过程，是工程设计意图最终实现并形成工程实物的阶段。以项目经理为核心的目标责任制是在项目法施工理论指导下产生，吸收了目标管理和责任制管理等管理思想。而以项目经理为核心的成本目标责任制，是成本管理的行之有效的管理方法，需要项目经理在成本控制过程中逐步把目标成本分解到各个部门或者是个人，这样各级项目管理人员在处理日常业务中对成本控制应尽相应的责任，真正起到全员成本的管理目的。

成本目标责任制要求作为一种制度加以贯彻，要明确各级成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，比如：合同预算员要根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算，为增收节支把好第一关的成本控制责任。然后在编制的施工阶段成本控制工作计划和详细的工作流程图等基础上，按成本控制计划和成本控制指标内容签订部门成本目标责任书，再在此基础上建立一套物质奖励、精神奖励和经济惩罚制度去刺激全体项目相关成员的责任心。项目完成后，对项目成本中的各级责任者，按项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，有效地调动企业的每一个员工在各自的岗位上努力完成成本目标的积极性，为降低项目成本尽到自己的责任。

3 加强设计变更管理，健全现场签证的审批制度

3.1 加强图纸会审

要加强图纸会审，力争在开工前弥补图纸的缺陷，以避免在施工阶段进行设计变更，加大成本。项目进入施工阶段前，对可能有变更的地方提前做好预见措施，力争在开工前弥补图纸的缺陷，以避免在施工阶段进行设计变更，加大成本。在工程招标后，在投入施工前，要联合设计单位、监理单位、施工单位进行图纸会审，反复研究，并明确要求施工单位应认真审图。否则，一般设计图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等问题在施工时只能由施工单位提出技术变更洽商，而不能提出费用增加的要求。在施工过程中，除非施工单位能证明不采取变更措施，项目就无法继续进行下去，否则不批准项目变更。使得设计变更洽商得到有效控制。

3.2 完善设计变更洽商流程

完善现场签证及设计变更管理程序。强化施工单位、项目管理部（主要是造价工程师）对现场签证及设计变更造价的必要性分析，同时对原有现场签证及设计变更的管理制度进行了补充，即对于发生签证后5天内未上报书面签证单的不予确认，并做好施工单位进场后关于现场签证及设计变更管理制度的交底工作；增加了造价工程师在签证工程中的跟踪服务，实施全过程造价控制。

（1）施工单位提出工程变更的控制：施工单位向监理单位提出工程变更要求，监理单位研究变更的合理性和可行性并向项目管理部提交，项目管理部商讨对进度和费用相应变化的建议并向公司汇报，公司确认变更要求引起的进度变化与费用的变化，监理单位起草变更通知或设计院出变更图，项目管理部签字认可并发文。

（2）设计单位提出的变更：设计单位提出设计变更要求，由项目管理部研究变更的可行性及对进度和费用的相应变化，并向公司提交审核意见，经确认进度及费用变化，设计单位签发设计变更文件、监理单位签发变更通知书，项目管理部签字认可并发文。

（3）项目管理部提出的变更：项目管理部提出变更方案，进行合理性和可行性研究，并向公司提交进度和费用变化建议，讨论后确定，设计院出变更图纸或监理单位签发变更通知书，项目管理部签字认可发文。通过严格现场变更管理程序，对一些变更签证得到了有效控制。

3.3 在设计变更洽商费用的控制上明确变更审批授权

项目管理计划、项目范围说明书以及其他可交付成果必须通过不断地认真管理现场签证及设计变更才能得以维持。一旦出现签证及变更，工程量、工期、费用都随之发生变化，从而使得费用控制工作变得更加复杂和困难。

（1）依照设计变更确认的依据，对不符合规定的签证一律不得进行现场签证确定是否需要变更或者变更是否已经发生；保证只实现经过批准的变更；控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更；仅允许被批准的变更纳入到项目中，维护项目有关的配置与规划文件；并根据批准的变更控制与更新范围、费用、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。

（2）明确变更审批授权，采取“分级控制、限额签证”的措施；当设计变更洽商签认时，组织各专业工程师从造价、功能要求、质量、工期等方面进行综合审查，依据相应合同条款，并注意文字表达的准确性对设计变更洽商做出决定是否签认。对于设计变更洽商的费用审核应根据合同要求和现场情况进行审核，并严格审查变更洽商签认手续的时效性、真实性、完整性，工程量计量的准确性和套用子目、取费的合理性。

（3）决算时严格设计变更及签证的审查；审查变更内容是否符合规定，审查手续是否符合规定，审查内容是否清楚，审查签证是否准确。通过对公司的现场签证及设计变更的管理制度的完善，既做到了先算账后签证、变更，同时又有效地控制了各项不可预见费用的发生。

4 建立索赔控制流程，预防施工阶段出现的索赔

4.1 对施工方提出索赔要求的预防措施

（1）防止自己违约，要按照合同办事。通过加强工程管理，特别是合同管理，使对方找不到索赔的理由和依据。

（2）进行优化设计，提高设计的水平和质量，尽可能避免因设计出错影响工程。设计过程中考虑的周全，也可消除施工中因不合理设计造成的设计变更而引起索赔。

（3）在工程项目建设过程中，若尽可能地避免索赔事件的发生，就必须加强工程建设项目的造价管理，认真细致地编制建设工程施工图预算，做到不漏项，不留活口，合理地确定和有效地控制工程造价，并在工程项目建设过程中严格按照合同和工程施工进度按期足额支付工程款项。

（4）要加强合同管理和工程质量管理及施工进度控制。在施工过程中要避免随意进行变更或下达工程停工令，影响工程施工进度，造成工程延期而引起索赔。

对施工单位及材料供应商不履行合同义务及时提出反索赔，使工程项目成本得到有效控制。中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。以中标价为基础，通过谈判、协商确定合同及合理工期。有关的责任人都要求熟悉建设工程施工合同条款，了解建筑行业的一般惯例和有关规范，各尽其责。

4.2 建立索赔控制流程

一旦在工程项目建设过程中发生承包商对建筑施工企业提出索赔要求，建筑施工企业就要能针对其索赔要求采取正确的应对措施：要审定承包商所提出的索赔要求有无合同依据；所引用的索赔理由是否充分；索赔时间的发生是否为承包商的责任（或部分责任）；在索赔事件发生时，承包商是否积极采取了有效的控制措施；该项索赔是否属于承包商的风险范畴；承包商有没有在合同规定的时限内向FT公司和项目监理工程师报送索赔意向通知等。在确定属于合同索赔范畴内的索赔要求时，还应该仔细审核其提出的索赔款额是否合理等。

4.3 善于利用反索赔加强防范和应对

尤其是针对目前施工单位采取“低价中标，索赔赢利”的工程承揽方式，作为业主方就要做到事前把关、主动监控、严格审核工程变更，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，以减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。既然承包商寄赢利希望于索赔，建筑施工企业就要千方百计地通过反索赔以减少索赔，保护自己的合法利益。在合同实施过程中，双方都在寻找索赔机会，一旦干扰事件发生，都推卸自己的责任，并企图进行索赔。不能有效地进行反索赔，同样要蒙受损失。所以索赔和反索赔具有同等重要的关系。因此，有索赔必然也有反索赔。反索赔通常是业主对付承包商索赔的手段。索赔和反索赔是进攻和防守的关系，在合同实施过程中承包商必须能攻善守，攻守相济，才能立于不败之地。

参考文献

[1]冯伟.论房地产开发项目全面成本管理与控制[J].四川建筑，2005，（5）.

第5篇：项目管理变更流程范文

[关键字]跨企业项目计划协同系统总体结构.NET平台

中图分类号:TP39文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1210074-01

一、跨企业项目管理

跨企业项目管理,是以项目为核心、以项目任务的工作分解结构为主线的全生命周期的管理。跨企业项目管理的最终目的是在保证项目成功的前提下的利益最大化,其主要任务是在建立多企业联合的动态组织的基础上,把优势资源集成在一起共同为项目服务,从而实现多方面的共赢。

跨企业项目管理模式是在自愿互利的原则下,以契约方式结成一种网络式的联合体,共同承担项目工作,以减少项目的成本和风险,实现优势互补,提高企业群体竞争力的项目管理模式,它是经济全球化形势下项目管理发展

的必然趋势。

二、跨企业项目计划协同管理系统结构设计

(一)系统总体结构

设计系统的总体结构就要考虑到实行对项目进度控制,把计划与实施进程的偏差尽量控制在允许的范围之内,如果两者之间的偏差超出了正常范围,或者需要纠偏,让实际进程向计划靠拢,或者需要调整计划,让计划向现实靠拢。同时,为了控制某任务项变更引起其他任务项的变化,建立一套严格的计划变更程序。

跨企业项目协同管理系统作为跨企业项目管理系统的重要组成部分,能够为总装企业和协作企业提供信息交互、软件支持和冲突检测及消解功能。

跨企业项目计划协同管理系统核心功能通常包括:协作计划编制管理模块、协作计划进度管理模块、协作计划变更管理模块、计划协同冲突检测、计划协同冲突消解模块等。系统的辅助功能模块可以包括消息管理、文档管理、协作企业信息管理和基础数据管理等模块。

(二)系统运行流程

系统的总体流程如图1所示,具体描述如下:

1.以总装企业拟编制的大日程计划和关键协作企业拟编制的设备生产计划作为开始;2.根据计划进行冲突检测,如果没有冲突则转向3,否则的话进行冲突消解;3.系统协同设备需求和供货信息;4.总装企业编制正式的日程计划,关键协作企业编制正式的设备生产计划;5.对于上面的生产过程的进度进行监控;6.检查计划是否完成,如果按期完成,则执行7,否则返回4,重新修改计划;7.检查是否完工并验收。

(三)系统功能结构设计

系统功能结构设计中的各主要模块的功能如下:协作计划编制模块主要完成总装企业日程计划编制、关键协作企业设备生产计划等功能;协作计划进度管理模块主要完成总装企业对协作企业设备生产进度的监督、是否需要变更的计划的判断等功能;协作计划变更管理模块主要完成协作计划变更及整个过程的控制;计划冲突检测模块主要完成对总装企业需求计划和协作企业的供货计划的协同冲突检测,并根据检测结果做出进一步的响应;计划冲突消解模块主要完成计划冲突情况处理。

三、跨企业项目计划协同管理系统的实现

系统可以采用.NET,使用C#语言在环境下开发。前端使用IE浏览器或者其他浏览器,基于WEB的分布式多层结构,后台采用了SQL Server数据库。

本系统采用了三层结构:

1.表示层:采用浏览器作为前端交互界面,能够显示需要的数据;2.业务逻辑层:跨企业项目的业务处理包括类的查询与更新、系统中的算法实现等;3.数据接入层:底层数据库的操作,包括增加、删除、修改、更新、获取安全数据、获取字符串等基础性的、公用性的操作。

图1系统运行流程

四、总结

跨企业项目计划协同管理系统是新型企业组织的运行方式,是保证协作企业间在计划的编制、执行控制和变更的整个过程中及时交互、协商以达成共识的手段。本文对其系统设计实现方面进行了深入研究,提出了跨企业项目计划协同管理系统的设计方案,并在提出在.NET平台上可以实现该系统。接下来的工作就是系统的实现和对于优化系统性能等方面需要进一步研究。如果能够根据跨企业制造资源的分布特点,给出了贴近实际的一种跨企业的协作的资源管理模型,通过应用这些方法和技术,必然能够满足复杂产品制造的跨企业协作生产计划管理的要求。

参考文献:

[1]M.T.Martinez,P.FouletierK.H.Park,J.Favrel.Virtual enterprise organization,evolution and controlInt[J].Production Economics,2001.

[2]刘海齐、王坚、严隽薇、戴毅茹,面向动态联盟的企业参考模型库管理系统研究[J].计算机工程,2003.

[3]李细坤,国内外项目管理比较研究[J].企业家天地,2007.

[4]何霆、武冬冬、徐汉川,基于PM/ERP集成模式的跨企业协同计划问题研究[J].计算机工程与设计,2008.

[5]张宏国、徐晓飞、战德臣,基于工作分解结构的跨企业项目多级网络计划[J].计算机集成制造系统,2007.

[6]杨波,计划协同管理系统功能设计[J].华北航天工业学院学报,2006.

第6篇：项目管理变更流程范文

在合同签订评审时，应根据专家预见到的可能发生的变更范围，提出有针对性的附加条款，如对新规范颁布或者增加深度等情况的处理方法。在合同签订过程中，勘测设计合同内容及交付的成果应该写清，绝对不能在其中写上“本勘测设计合同内容及交付的成果包括但不限于以下内容”，因为国家政策总是不断调整和完善的，所以对工程立项审批的要求也是经常变化的。如某工程勘测设计合同内容规定“进行初步设计阶段的勘测设计工作，提交初步设计报告及附件”，勘测设计单位按照规范完成了该工程的初步设计工作，提交初步设计报告时业主却说根据主管部门审批要求，报告主要章节需要提交专题设计报告及所有成果的计算书，而所有的专题设计报告及计算书即是初步设计报告的附件，因此，勘测设计单位就需要花更多的成本去完成初步设计报告的附件。对实行项目经理负责制的设计单位，因为项目经理具备丰富的设计经验，对项目可能发生的变更情况也最为了解，因此项目经理在合同签订时，应和业主协商好设计变更所产生的设计工作量增加费用的计算方法，并签订书面的协议。这样，设计单位在追加反复设计变更所增加的费用时便有据可依。如上文提及的某大型水利工程，所增加的水库移民专题设计，就是由于国家对建筑工程的设计深度提出更高要求所需增加的设计工作量，原合同中并未对这样的情况进行约定，使合同的履行变得特别困难，明明是有相当利润的合同最后却不得不赔本完成。此时，应该在原合同中附加一条关于合同履行期间国家规范调整后设计范围的确认标准及交付条款，明确业主必须支付由此产生的设计方重复工作所产生的费用，以及设计变更的确认标准及费用的计算方法、取费标准。总之，勘测设计合同的签订是勘测设计单位极其重要的生产经营工作，合同签订是合同成立、履行的第一阶段，是确保勘测设计合同能够顺利履行和法律风险能够有效控制的前提条件。

2合同履行中的合同变更管理优化设计

2.1完善合同履行过程中设计变更书面确认在水利工程合同实际履行过程中，存在大量的设计工作增加和变更，如在二级电站的扩机设计，工程从可研、初设阶段的一级电站到招标阶段临时增加为二级电站，其中保存的大量的会议纪要和最终出的二级电站招标文件，为设计单位提出追加合同经费提供了强有力的证据。设计单位必须做好项目变更书面材料的收集，随时掌握合同变更的情况，做好书面备案及协议补充工作。

2.2合同变更管理组织结构设置为了提高勘测设计单位合同管理水平，保证合同管理制度顺利地实施，建议设立专门的合同管理机构，从组织结构上保证对合同实施有效的管理，同时真正将合同变更管理纳入到设计单位日常经营管理工作中。通过设立专门的合同管理部，将设计单位合同变更管理工作交给专业人员处理，有利于提高合同变更管理水平。

2.3矩阵型合同管理的组织结构形式公司的组织形式是指为公司经营活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。不同类型的项目组织结构形式适合不同类型的项目，一般小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织形式；工作周期长，专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的项目适宜采用强矩阵式或项目式的组织形式。因此在项目的组织设计中要根据项目的具体情况来决定项目的组织形式。目前，我国水利水电工程勘察设计单位所承接的项目基本上具有一些共性，如：工作周期长，短则二三年，多则七八年、十几年；参与人员多，少则几十人，多则上百、上千人；涉及专业多，大小项目均需多专业合作完成；项目规模比较大，涉及的自然环境和社会关系均比较复杂，管理要求高，属于现代化大生产。采用强矩阵式或项目式的组织形式更适宜于此类设计单位的项目管理。当业务繁忙时有可能几个项目需要同时共享部分技术人员，矩阵式组织结构比项目式组织结构更容易抽调技术专家，但必须在项目组成员内建立良好的人际关系并定期进行有效交流，以解决好双重领导可能带来的“双头领导”问题，从而更好地开展项目。在设计单位实施矩阵式合同管理时，考虑将合同管理部与其他职能部门放在平等的层次，以确立合同管理部在组织结构中的重要地位。合同部的工作由经营副总经理直接分管，使合同管理可以直接进入决策层。矩阵式合同管理组织结构详见图1。

考虑到目前一些设计单位在设计变更合同管理过程中，由于公司传统的人事制度和组织机构形式还未打破，项目经理并未能从项目设计的工作管理中抽离，项目经理参与合同管理的工作很难开展，很容易陷入部门冲突的矛盾中无法解脱，使项目管理名存实亡。针对这种情况，建议每个项目部成立一个专门的项目管理办公室，负责为公司开发和维护项目管理标准、方法和程序，为项目经理提供各种支持，协助并配合合同管理部进行设计变更的合浅谈水利规划勘测设计单位合同变更管理优化设计同管理工作。合同变更时项目经理与合同部职责分工如下：项目经理负责提出合同变更需求，收集相关书面资料，与业主沟通协商，执行变更合同（项目管理办公室协助）；合同部负责拟定变更合同，组织变更合同拟稿的评审工作，报相关主管审批，以及项目结束后的合同结算。

2.4合同变更管理流程设计

2.4.1合同变更的工作流程上文从组织形式上创新的提出了设立项目管理办公室，以配合合同管理部进行合同变更。为保证项目设计变更合同管理的执行效率，使项目经理与合同管理部进行良好的沟通配合，积极高效地参与到合同管理工作中，现设计了合同变更的合同管理工作流程，见图2。当设计合同范围发生变更时，各部门人员根据此流程执行，具体职责如下：a）项目经理提出合同变更需求，项目管理办公室负责与合同部进行沟通并提供相关书面材料，协助合同部进行合同变更起草工作。b）合同部组织对合同变更拟稿进行评审，项目经理及项目管理办公室配合合同部完成评审工作。c）评审通过后，由项目经理负责与业主进行沟通，协商一致后报主管经营副总签订变更合同。d）合同签订后，由项目经理全面负责变更合同的执行。e）合同履行完成后，由合同部负责与业主进行合同结算工作。

2.4.2合同变更的确认与评审阶段

2.4.2.1与产品有关要求的确认合同管理组（二级经营项目由相关部门）通过与业主的沟通，明确业主对项目的要求，对业主未明示的需求进行判别，记录项目洽谈的主要内容并形成书面文件，在合同评审前提请业主确认。与项目有关的要求可以体现在下列文件中：合同、任务书、委托书、洽谈记录、会议记录等，内容包括：a）业主明确提出的要求，包括项目交付及交付后的要求；b）业主虽然没有明确提出，但为防止项目可能出现缺陷所必需的要求；c）项目适用的法律法规的要求；d）设计单位为增强业主满意度所确定的其它附加要求。若业主的要求没有形成文件，应在进行合同评审前，对业主的要求进行确认。

2.4.2.2与产品有关要求的评审a）评审的主要内容：①业主的要求是否明确；②是否有满足合同要求（如质量、工期、安全风险等）的能力；③与业主间的任何不一致或业主要求的变更是否都已解决。b）评审时机：每个工程项目在合同签订或合同变更前，应对招标文件、合同草案、委托书、任务书、业主变更要求等进行评审。对于先委托后签合同的情况，合同评审分2个阶段：第一阶段是对委托书的评审；第二阶段是接受合同前对合同草案进行评审。对于提前做勘测设计准备工作的工程项目，应在下达任务前进行评审；评审内容除上文所列的内容外，尚应对项目所承担的经济风险进行评审。

2.4.2.3评审流程所有项目合同的承接应经过以下程序的合同评审和谈判，一般流程为：a）一级经营项目（一级、二级项目）、重要的（关系重大的）项目，合同评审由分管经营副总经理主持，日常合同管理组组织有关人员进行合同评审，共同决策，避免合同风险；b）一般合同评审，由分管经营副总经理或法定代表的授权人在授权范围内代表公司主持设计方的合同评审活动；重大项目或法律关系复杂项目，由总经理组织经营、项目、财务、法律顾问等人员组成谈判小组实施评审活动；c）对于三级项目，日常合同管理组负责联络和组织合同评审；d）日常合同管理组根据项目中标情况，以及合同评审和谈判结果，起草合同文件，并将起草的合同文件（含廉政合同）和有关资料（如依据的计划、批文、市场调查及有关合同谈判纪要等），以及合同文件审批表按权限规定送日常合同管理组负责人审查，咨询公司法律顾问（一级项目、重要项目、关系复杂的项目）意见后，报分管经营副总经理、总经理逐级进行审查批准。

3合同管理

第7篇：项目管理变更流程范文

分则独秀，合则完美的平台

厦门快普采用国际先进的整合架构完全自主研发了快普M6整合管理平台系统，将协同办公、客户关系管理、供应链管理、财务管理、生产管理、项目管理、研发管理、IT运维管理、人力资源管理、分销管理以及电子商务、移动平台、呼叫中心等IT企业常用的管理系统完全整合在一个平台上，为IT企业提供全面信息化管理解决方案，彻底解决信息孤岛问题。

快普M6平台“分则独秀，合则完美”，每个独立的系统都是一个很强大且很专业的一个系统，合在一起是一个完美的整合。过去大而全系统不成功的根源，一是当时的企业信息化程度不高，还在普及阶段；二是软件厂商要为所有行业提供通用的全面解决方案是不现实的。快普M6平台与传统大而全系统完全不同的是“专而全”。IT行业信息化程度高，特别需要整合系统，厦门快普聚焦了所有资源只为IT一个行业提供全面解决方案，而且真正成为这个行业的专家，只做这个行业所需要的需求，这是快普成功的关键。

IT 企业财务管理解决方案

厦门快普长期聘请多位国内知名财务专家，充分吸收国内一流企业财务管理经验，并充分考虑国内企业实际情况，非常合理地解决了财务要求规范而业务又要求灵活的矛盾问题。

快普M6+创新性地提出了360°全景财务理念，彻底颠覆了传统财务系统，真正降低财务人员工作量，彻底解放财务人员，真正实现财务的多维度分析：从组织层面可分析哪个分支机构、哪个部门盈利或亏损，解决利益如何分配的问题；从产品线可分析哪条产品线更值得投入资源；从业务模式可分析哪些业务类型更有发展前景，哪些是成熟业务，哪些是种子业务，从而能够很清楚地知道企业的转型方向在哪、钱是如何赚来的。

快普360°全景财务系统完全按国家会计准则及会计电算化规范进行设计，专为创业板、新三板及即将改制或已经改制的股份制公司提供量身定制的业务财务一体化解决方案，该系统完全符合上市公司的财务审计要求，同时又能满足公司内部各种业务的核算要求。该系统具有强大的集团财务核算功能，已经过多家大型集团企业（人员规模上千人，分支机构上百个，一天单量上万单，一年销售几十亿元规模的多元化集团企业）多年的应用，事实证明快普的财务系统是稳定可靠的。

该系统一个账套可实现多个独立核算的分支机构管理，支持分支机构分别开账及结账，支持非自然年、非自然月的年结、月结，支持业务账与财务账合并或分离使用，支持发票明细及会计凭证的导入导出，实现快速建账。集团内部交易既可通过采购销售业务自动完成实现，也可通过分支机构间调拨来实现，资金往来既可通过收付款核销，也可通过内部机构间转账来实现，集团机构间费用分摊和利润划拨可通过机构间内部划拨来实现，各机构间业务可通过内部应收报表实时分析内部往来账，可自动生成各种独立核算的财务报表及集团合并报表。

快普360°全景财务系统具有强大的360度科目分析、360度财务利润分析、360度核算项目分析以及资金占用分析、超期应收罚息分析、资金计划分析等各种多维度分析报表，将财务所需要分析的大量报表维度非常方便全面地展现出来。该系统具有信用体系控制、生产成本自动分摊、待摊费用及工资费用自动分摊等功能，从费用申请到费用报销，可以解决费用管理科目与财务会计科目矛盾的问题；可解决财务流程要求先发货后开票但各种业务分析及内部考核要按发货进行自动统计的问题，同时也特别支持有些类型企业业务需要先开票后发货的流程处理。

系统集成企业项目管理解决

方案

快普M6+项目管理系统面向全国软件园各种类型企业，包括：信息系统集成、信息安全、集成、音视频集成、智能建筑系统集成等系统集成类企业，建筑智能化工程、安防工程等工程类企业，软件企业、物联网企业、动漫企业及集成电路企业等研发类企业提供完整的项目管理解决方案，为这些企业实现项目流程的标准化体系化，通过系统平台不断优化项目管理流程，最终实现积累沉淀并固化。

快普M6+项目管理系统充分吸收了国内众多系统集成一流企业的管理智慧，从项目立项评审到产品选型、招投标管理、投标成本估算、合同管理、项目实施前的深化设计及预算，再到项目实施进度、过程、质量管理直至运维服务进行全过程跟踪管理。系统强大的合同管理，支持各种类型合同的处理流程，如销售类合同可通过销售类单据进行出库并确认收入，应收类合同可通过项目领料进行出库，然后根据项目进度通过合同结算进行收入确认，分包合同可通过其他应付单进行结算，真正以合同为中心，实时分析每个合同的执行情况，包括合同的供货情况、合同的收款情况及合同的开票情况等，可以根据时间或项目进度进行收款计划的制订，到期将会自动提前提醒。

系统集成企业所面对的很多是政府客户，属于强势客户，在项目执行过程中将会发生各种变更，如何做好各种变更带来的管理问题，包括合同变更、供货清单变更、预算变更等，快普M6+项目管理系统将彻底解决合同标的、预算、请购、询价时的材料名称与实际供货不一致的问题。

系统集成及工程类业务往往项目材料明细特别多，品种特别杂，而且每个项目所需材料都可能完全不一样，供应商非常多，价格差别非常大，造成采购管理难度大，快普M6+项目管理系统的采购管理将重点解决项目材料采购管理问题，特别是材料请购及分配流程及货比三家的询价管理功能。

快普M6+项目管理系统强大灵活的项目预算管理，可以实现项目主材按数量进行请购及出库控制，项目辅材按总金额进行领料控制，将项目辅材的出入库进行规范管理，杜绝材料浪费的情况。

第8篇：项目管理变更流程范文

1优点

德国宝马项目管理模式在华晨宝马发动机项目管理模式中得到了基本的沿用，因此，难免是独家，比如在它的项目的组织机构和会议模式中，就有着很多优点。(1)用良好的变更管理和严格的审批流程解决设计问题:宝马的项目管理人非常清楚项目成功的前提是有效地控制好设计变更。首先，业主自己的原始思路的变化是造成设计变更的另一主要原因，最终用严格的审批流程来控制和尽可能降低变更给整体项目所带来的风险。因此，与用户工艺人员进行良好的沟通是十分有必要的。其次，为尽量地降低原始设计上的失误，他们与项目设计人员做了较为良好的沟通。(2)对风险管理的意识:规避风险的意识贯穿于项目，甚至宝马在该项目事件发生之前就已经对其进行风险分析。他们应用的方法对项目组成员风险意识的提高十分有利，同时，也使项目中的沟通力度极大地加强。风险管理工作由各区域的子项目经理各自直接负责，他们统一使用工具“风险管理矩阵”，并在每月的项目上所展示和评估，其余所有项目组成员作相应的支持。(3)有效地投资管理流程和工具:标准的管理流程是德方宝马制胜的一大法宝，这种流程与工具相结合的方式在项目实施过程中起到了非常好的效果，运用也十分广泛，可以说是适用于汽车制造的各个相关领域。(4)对待质量管理的态度:从细节上把握质量，是宝马的项目管理者对待质量的态度—细节决定成败，这句话在任何情况下都是相当实用的，在宝马者看来，细节做不好的话，质量上的领先也不可能实现。当然，丰富的经验也是不可或缺的，也正是由于这个原因，宝马项目管理人员的项目管理和技术经验都很丰富，并且他们对不同文化都有着一定的了解，并不影响交流。

2缺点

经过与传统项目管理模式进行对比，笔者发现华晨宝马发动机管理模式并不是尽善尽美的，有以下这些缺点:(1)项目前期决定和批复时间显得过长:德国人长期形成严谨、追求完美的行为习惯，这造成项目从战略到初始阶段各个环节，充斥着严谨的意味，造成项目批复决定一再推后。而为了抢占得市场先机，常常需要在时间紧急的情况下对项目施工进行压缩或延期。而令人失望的是，这造成了相关费用的大肆增加:弥补工期需要高额的费用，其他成本也会相继提升。这时候就需要巧妙地将中国人的灵活和德国人的严谨融合。(2)如果在国内能够在日常的工作中让员工了解并熟悉项目流程及其管理体系，并在新项目得到决定批复后对人员进行一定的培训，即建立人才储备机制。这样，在新项目启动时就会有充足而有经验的成员投入到新项目之中去。在当前国内汽车市场迅猛发展的情况下，作为高层管理者应及时建立起这样的体系。因此，需要谈一下项目团队的组建，一个项目的决定批复直至最后移交所需要的时间往往长达十几个月，这时，出于对项目的考虑，宝马往往会从德国其他工厂安排外籍人员进行支持，这往往使临时组建的项目团队的经验与稳定无法确定，也会对项目成本的计算造成影响，导致项目时间计划有偏差、项目的信息不准确，从而使项目的风险系数增加。(3)宝马人对质量的追求就像对车的追求一样，有时有点过于苛刻，所以有时在工程的进行中会造成延期和成本的增加。把总装生产线作为一个例子，宝马要满足欧洲标准，而欧洲标准经常会高于国标，这样势必造成德方对国内供应商提供的配电柜质量要求的极为苛刻，从而导致安装设备电气的工期增加了一个月，最终，为了弥补在设备电气安装上损失的时间，必须在其他工作项目上缩短一个月的工期。这样就造成了提高配电柜质量中高额的费用的产生以及在其他工作项目上缩短一个月的工期中额外成本的增加，可以说是得不偿失。万物皆不会十全十美，从我国的实际国情出发，在对华晨宝马发动机项目管理模式的分析和研究之下，作者发现，即便是存在着不容忽视的不足之处，但是，其管理模式上的许多领先之处也是十分值得国内管理者学习的。取其精华，弃其糟粕的经验之谈是十分有道理的，通过对国外诸如宝马项目管理模式的研究和借鉴，我国的项目管理模式必将有意料之外而又情理之中的大提高。

作者:兰卉 单位:陕西广播电视大学工商管理教学部

参考文献:

［1］朱旭辉．项目管理在汽车研发中的应用策略研究［J］．科技与企业，2014(04):39．

［2］张伟．项目管理技术在汽车产品开发中的应用探讨［J］．企业技术开发，2014(03):8～9．

第9篇：项目管理变更流程范文

“三位一体”管理决策模型以全周期、全过程、全要素3个维度为基础，以业务流、进度流、费用流、信息流高效融合为目标，并结合多种工程建设模式（E+P+C\EPC\EP\PC\C等）的特点和要求（单项目全过程和多项目一体化管理）并能适应不同工程类型（公路、港口）。

2当前信息技术的发展现状

近年来，随着数据库技术、SOA（面向服务的体系结构）技术、GIS技术（空间地理信息系统）、光纤和宽带通信技术、硬件存储设备的成熟和快速发展，尤其是网络通信技术和SOA架构的推广和大范围应用，为大型协同化的BS架构的应用系统构建提供了重要支撑和经验依据，在此前提下，开展基于BS架构的交通工程建设决策管理系统成为了一种现实。

3项目管理平台定位和功能

为规范交通工程项目管理行为，充分利用已存在信息化建设成果，保障义乌市重点交通工程建设项目顺利进行，结合义乌市交通工程建设管理实际，以提高项目管理水平为目标，构建义乌市交通局管理决策平台，借助信息技术手段构建工程建设项目数据库，建立覆盖交通局项目群决策分析系统和满足项目参建单位的单项目动态管理系统，通过系统间的数据交换实现建设项目业主和行业管理单位对在建项目的“全周期、全过程、全要素”的动态监管。整个系统架构在技术上主要分为网络支持层、数据层、服务层、应用层和表现层，技术上具有高效性、先进性、整体性、适应性、关联性、可扩展性、共享性等优良特点。网络支持层：指硬软件环境，主要是综合管理信息系统的基础环境，包括网络环境，操作系统、硬件设备环境等。数据层：指数据库环境，如DB2、SQLServer、Oracle等，可以建立统一的数据中心，为统计分析和决策支持提供基础数据服务。服务层：指中间件环境，提供数据交互支持的第三方软件，包括：应用集成中间件、消息中间件、PKI&PMI中间件。如Apusic、Websphere等。应用层：指基础平台，平台是基于SOA架构和服务总线的信息交换的统一平台，主要是实现系统之间的数据交换和应用协作平台。在基础组件平台之上的是各种类型的应用，各业务系统间可自由插接，同时各业务系统内的子系统亦可根据定制需求自由拆装，根据用户的业务不同需求灵活定制。各业务应用同时采用XML语言对数据格式进行统一和规范，并采用先进的中间件技术进行数据交换，可以与其他系统进行方便快速地交互。表现层：通过表现层实现用户对所有信息系统的单点登录，提供用户访问和管理所有信息资源的统一入口，并集中展示其访问权限内的所有信息化资源，实现核心业务数据的集中展现及信息资源的全面共享，实现网上的高效对外服务。三套体系：指标准化体系、信息安全保障体系和运行维护保障体系。内容包括健全信息化建设的组织、管理、运行机构。加强信息化建设的基础性工作，编制完善、修订标准、规范和制度。研究保障行业信息化健康发展的有关问题。普及行业信息技术的应用等。其目的主要是建设和完善信息化相关重点的标准和系统。为业务系统的应用和完善提供保证。

3.1项目群决策分析系统

项目群决策分析系统主要面向义乌市交通局用户，提供项目立项、投资管理、招标管理、市场监管、合同管理、图纸审核、变更管理、资料库管理、决策分析等功能，主要实现如下环节实现信息化、协同化、科学化管理。前期管理：主要是规范项目立项，动态掌握项目前期进展情况，主要面向交通局工程和计划管理部门，建立义乌市交通局交通工程项目库，对交通工程的新开工、在建、续建、交工、完工、储备项目进行分类管理；投资管理：依据投资控制“不超概”的原则，设置“项目概算控制指标（投资控制参照系）+项目合同管理（项目建设期主要费用支出组成）+支付控制（除合同外，还包括一些管理费用、财务费用的支出）”的控制原则，重点对概算内的变更进行全过程跟踪管理，最终实现“估算、概算、预算、合同、计量、结算、决算投资项目全过程资金动态比对分析。设计管理：对设计院提供的初步设计、施工图设计、设计变更、图纸会审实现网络化管理，对图纸的负责人、变更情况、电子版管理、图纸的版本、设计变更的时效进行动态追踪，实现无图纸不准进行施工，保证施工和图纸严格一致。市场监管，包括从业单位、从业人员及相关考核等建设市场行业监管的功能。招投标管理：主要实现对各标段、各项目的招标进展实现动态监管，从招标立项、公告、资格预审、开标、评标、中标、中标通知书发放实现各环节的责任落实和时效监督。合同管理：主要实现各中标单位的合同签订和清单动态管理，实现管理范围和基准的建立。进度计划：主要采用进度进化分析模型，诸如工程管理曲线、工作量完成柱状图、实物工程量完成比例图、横道图、GIS形象展现、现场视频监控等多种方式，对工程的进展实时监控和分析，为协调工程的整体推进提供决策依据。资料库管理：包括建设管理知识库管理，如指导政策类、技术支持类，项目管理指南类资料。已建设项目案例库管理，如项目过程资料及后期交、竣工资料整理。系统设计重点各业务职能部门的资料与项目管理资料的管理相结合。决策分析：系统设计重点基于项目建设各项管理指标的分析，利用现代数据库技术、GIS技术、BI分析技术对工程项目信息化进行分析、挖掘和可视化展现，辅助工程建设者对单项目建设生命周期实现纵到底全过程监控查询，对不同类别项目实现相关项目管理指标体系横到边的统计分析。

3.2单项目动态管理系统

单项目动态管理系统实现了项目参与单位在项目执行过程中对项目的协同管理，主要包括合同管理、变更管理、计量支付、质量管理、安全管理等功能模块。合同管理：此功能主要是针对项目建设的所有合同进行登记（包括施工、设计、监理、采购等合同形式），包括施工单位在监理和业主审批同意下的再分包管理。变更管理：此功能为交通局关注重点，建管科可以查阅到变更流程的签认记录，查询变更的金额（包括各标段、项目）。其中变更的流程审批需要根据变更金额的大小来进行确定（10万以下可以由各项目指挥部直接审批，10万~50万金额变更需要由交通局建管科来进行审批，金额超过50万的变更只需要在系统中登记即可，因为超过50万的变更需要省级来进行审批）。计量支付：计量管理主要实现清单工程量中间计量和其它计量的管理。工程量中间计量主要实现合同规定对完成的工程量进行计量的过程。其它计量包含了动员预付款、材料预付款、质保金、安全管理经费、农民工工资保证金、优质优价、材差调整、索赔以及暂计量等内容。计量管理要实现分项工程计量申请与审核、其它计量的申请与审批、计量月报申请与审批等工作流程；即时查询工程量清单、工程计量规则、计量月报表、计量台账。通过计量支付实现了施工单位、监理、业主基于BS系统计量的申请与审批流程，通过对过程数据的分析，可以通过形象的图形反映计量的进展和动态，还能够每月上报水泥、钢材、钢绞线、沥青等主要材料的用量、到工地价格、运距信息进行大数据分析。安全管理：通过安全管理子系统，可以在线建立安全管理体系，明确安全管理的目标、对各个阶段不同分项工程的危险源进行识别、防范与治理；对人员进行相应的培训与交底，对特种机械设备使用的监控、应急预案的制定与演练，事故的处理程序，对项目建设进行安全检查和考核。形成安全管理标准和主要的管理规章制度，监督每个项目的安全管理的执行情况和安全状况，并对阶段的安全进行评估，及时发现项目的安全隐患，防患于未然。将工程的各个标段的危险源，通过平面图的方式展现出来并评估，针对重大危险源的原因、防范方案等上传，在施工过程中，针对此危险源的防范措施等上报，管理单位可以比较直观的了解到安全问题的处理和防范。同时配以安全检查、整改等管理功能，完善安全管理的预防和处理。质量管理：质量管理子系统通过依据系统业务处理主线，对工程进行单位工程、分部工程、分项工程划分后，用户根据不同桩号、部位下的分项工程进行工程检测、试验、评定，以及各分项工程下质量保证资料挂接等工作。进度计划：计划进度管理主要是建立标准计划进度台帐的基础上，进度台帐要明确分年度、分阶段的关键线路上的关键工作，施工单位分别制定计划进度台帐，按照分部分项进行分解，并融入工程量清单，区分开形象进度和工程进度的划分，项目指挥部、交通局领导提供清晰、层次分明的进度管理。当月清单计量与计划进度台帐的关键工作相关联。将计划进度台账导入系统，作为计划进度控制的依据，在系统中可以以总体进度计划为基础，制定年度、月度施工计划，作为工程进度的实施标准，并形成完成状况分析。

4项目管理平台效益分析

4.1经济效益分析

4.1.1大集中网络化建设，节省信息化投资十二五期间，义乌市交通局平均每年全市新开工建设项目20个左右，通过集中统一的研发与推广，不仅能统一规范管理流程、文件资料，还可以节约建设成本，真正体现了软件的复用价值。每个项目如果单独开发信息化系统，参照目前国内一般的价格100万元/项目计算，全市在建的大型项目信息系统开发的总投资将达数千万元。

4.1.2提升管理效益，降低管理成本建设工程项目管理是一个复杂的系统工程，所涉及的工作环节和任务多，包括计划立项、合同管理、施工控制、质量管理、风险管理、文档管理、验收管理、投资控制等；涉及的部门和单位也很多，包括设计、物资设备供应商、施工、监理、审计、业主、行业主管单位等。在项目的建设过程中，会有大量的信息需要沟通，有大量的信息需要查询，通过构建统一的项目管理信息系统，可以在不同项目参与单位之间对这些信息资源进行共享和动态监控。这样有利于提升项目主管部门对项目的管理可控程度，节约项目管理费用，保障项目顺利完成，最终提高项目整体运作效率。

4.2社会效益分析

4.2.1提升项目管理水平，树立交通建设良好形象通过该系统的建设，将交通工程项目的过程流程固化，实现了规范化、精细化、高效化的现代管理方式，有利于树立交通建设管理的良好形象，更重要的是增加了社会对政府的信任，有利于社会矛盾的化解，促进社会稳定。

4.2.2实现阳光工程建设，创建效能服务型政府通过系统建设，将项目立项、市场监管、工程变更、农民工工资支付等环节信息实时动态公开，密切联系工程参加单位和人员，提高政府工作效率和服务能力。

5未来项目管理信息化的趋势展望

未来的项目管理信息化，将会更加深度的与移动互联网、大数据、物联网、云计算、可视化展现深度融合的，未来项目协同管理，将会是“移动的、无处不在的感知、零容忍的所见即所得、可视化的、可追溯的、前后一体化的、便捷的”。移动的数据采集：随着移动通信技术的发展，尤其是4G的大面积推广和5G网络的推出，很多的工程信息采集将会在现场实时采集，信息的丰富程度会大大提高，文本、声音、图片、影响、重要指标将会通过智能设备进行移动采集。无处不在的感知：工程建设的进度、质量等信息将会依托大量的传感器，诸如温度、湿度、变形、位移、厚度、材料的识别、质量检测结果的数据，将会实现设备间的无干扰传输和共享，让信息造假无处存在，让科学管理的决策基础更加真实，更加完整，更加可靠。零容忍的数据处理：随着大数据技术、云计算技术、超宽带技术的发展，对于大容量数据，尤其是设计文件、影像数据的分析处理，将会是无感觉的处理完毕，让工程管理者等待结果的现象一去不复返。可视化的分析展现：随着空间GIS的普及、BI技术、工程管理分析模型的成熟，未来对工程管理将会是“看图学管理、看指标诊断工程进展异常”。例如可以通过SPI、CPI等指标反映工程的进度、投资完成情况，看工程管理曲线，可以分析整个项目、各个标段的进展异常情况，还可以通过空间地理信息，针对特殊路段的建设进行安全、质量的专题分析。便捷的信息服务：获取工程信息将会像是打开自来水龙头取水一样便捷，只要具有相应的权限，相关从业单位、从业人员可以通过智能手机、平板、笔记本、微信等方式获得相应的信息。

6结束语