企业变更管理流程精选(九篇)

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第1篇：企业变更管理流程范文

关键词：高管变更；研发投资；“大厨式”研发；流程研发

中图分类号：F832 文献标识码：A

文章编号：1000-176X（2013）11-0128-06

一、引 言

我国正处在经济转轨时期，复杂的经济环境使得高管人员变更较为频繁，笔者对2009—2011年披露研发支出的高新技术企业发生的高管变更进行了统计，董事长和总经理的平均变更比例分别为10.2%和15.7%，两职同时变更的比例平均为4.5%。目前，高管变更对研发投资的影响研究主要集中在高管风险态度与研发投资行为[1]、高管任期年限与研发投资行为[2]、年龄与研发投资行为[3]、高管持股与研发投资行为[4]和高管的教育程度、专业背景与职业经历对研发投入的影响等几个方面。上述国内文献的研究中，采用2009年后的高新技术企业研发投资数据研究的还比较少，而我国会计准则、税收等法律法规在2007年有了较大变化，2008年又对高新技术企业进行了重新认定、复审，并且，流程研发与非流程研发（后文统称“大厨式”研发）

下的高管变更对研发投资的影响还没有文献进行研究。本文的价值在于以2008年新认定或复审后的上市高新技术企业为样本，对高管变更是否影响研发投资做了实证研究，力图发现高管变更前后对研发投资的影响程度，更主要的是验证了“大厨式”研发与流程研发下的高管变更对研发投资的影响，从而丰富了现有的高管变更对研发投资影响的研究，并为企业研发的可持续发展及研发产业的发展提供经验证据。

二、研究假设

由于高管在公司中具有举足轻重的地位，高管的变更被看做是公司的重大战略决定，高管变更会影响研发投资。Dechow 和Sloan [3]与Bushee[5] 认为 CEO在离任前通常会减少R&D支出，R&D支出同高管任期呈显著正相关关系。当高管面临更换压力时，高管更多地满足其在职消费，从而降低了盈余现金作为研发投资的平滑作用[1]。

除继任外的高管变更，无论是正常变更还是非正常变更都减少了高管任期。如果高管变更减少了研发投资，但这种影响在流程研发模式下会小，因为研发机构自身系统和研发流程能在一定程度上独立于高管变更，是一个责任中心，而“大厨式”研发模式下，企业不能够重视研发制度建立，高管的个人特质和研发投资决策对研发支出的影响更大。由此，我们提出如下假设：

H1：高管变更的前一年，高管变更会减少研发支出。

H11：流程研发下的高管变更前一年对研发投资影响小于“大厨式”研发下的高管变更对研发投资影响。

接近离任或退休的高管会在研发上做出削减，以企业的未来利益为代价来增加现在的收入[3]。刘运国和刘雯[6]证明了即将离任的高管的确没有积极性增加R&D支出。流程研发虽然受高管变更的影响小一些，但需要重新适应战略、组织和环境的变化。新的战略、领导结构和组织变化会导致资源的重新分配和利益调整。高管变更当年，都有一个变化适应期，高管变更的当年一般比较谨慎，会出现减少研发投资现象，研发投资的减少有利于下一年度寻找更有利的项目。所以，我们做出如下假设：

H2：高管变更的当年，高管变更会减少研发支出。

H21：流程研发下的高管变更当年对研发投资影响小于“大厨式”研发下的高管变更对研发投资影响。

Qian[7]对CEO变更和投资决策进行了研究，发现CEO变更后，新任CEO会通过采用不同的投资策略来实现战略的重新定位，达到改善公司绩效的目的。长期来看，持续的研发投入会给企业带来更大的价值，符合相关利益者的价值最大化。高管变更后的第一年开始，高新技术企业继任高管有着更大的动机进行研发投入来提升未来企业的价值，以获取管理权威和市场认可[1]。高管变更后的第一年的战略制定、组织结构调整到位，为下一步研发投入提供了组织保障，由于研发组织结构的约束力，流程研发下对研发投资影响小于“大厨式”研发。由此，我们提出如下假设：

H3：高管变更后一年，高管变更会提高研发支出。

H31：流程研发下的高管变更后一年对研发投资影响小于“大厨式”研发下的高管变更对研发投资影响。

三、研究样本与变量设计

1.样本筛选、数据来源与分布

上市高新技术企业未披露研发费用的占一定比例，并且，许多企业有常设研发机构而无研发支出，个别的企业披露了研发活动但无研发金额披露，如表1所示。

企业未披露研发支出总额，从目前的报表要素构成中，报表使用者很难界定研发总额，因为开发支出是递延资产，期末余额减期初余额不能作为本期发生额，而开发支出中有多少转入无形资产，无形资产明细表中难以获得。在无法获得企业年度研发费用总额的情况下，我们近似地用资产负债表中的开发支出与管理费用明细表中的研发支出之和表示（中小板和创业板一般在董事会报告里面披露了研发费用总额，其他板块较少披露）。在剔除了研发支出为0的样本和极端值后，实际得到2009—2011年的数据分别为682、824、902。研发支出数据与研发机构以外的数据来源于CSMAR数据库。

2.样本选择偏误的检验

“大厨式”研发与流程研发的一个基本区别是有无研发机构，因为有研发机构的企业一般建立了研发制度，我们不管研发管理体系和管理水平如何，以是否设立了研发机构或研发中心为标准对“大厨式”研发还是流程研发进行甄别。由于目前我国会计准则对于研发机构信息的披露为非强制性，所以，当年报中没有披露研发机构信息时，意味着该企业没有专职研发机构或者有但没有披露。而我们没法区分这两种原因，这样就有可能造成我们的样本选择存在偏误。为此，以企业是否披露研发机构信息为因变量，当公司披露研发机构信息时取值为1，否则取值为0。其他变量为公司所在行业研发机构强度，数据来源于《中国高技术产业统计年鉴》，取值为行业研发机构个数的自然对数；销售增长率取值为本期营业收入与上期营业收入之差除以本期营业收入；公司资产负债率取值为负债总额与资产总额之比；公司规模取值为样本期末公司总资产的自然对数。采用Probit回归检验结果显示，企业研发机构与行业研发机构强度在5%的水平上显著正相关，这说明从行业数据来看，行业研发机构强度越大，其上市高新技术企业披露研发机构的就越多，也就是说，从事研发投资活动的高新技术企业大多选择了披露研发机构，本文样本选择中的研发机构样本筛选不存在偏误。对于研发投资而言，为稳健起见，笔者在剔除存在极端值的样本后，以企业是否披露研发投资信息为因变量，当公司披露研发投资信息时取值为 1，否则取值为0。其他变量为公司所在行业研发投资强度、销售增长率、公司资产负债率和公司规模，取值方法同上。采用Probit回归检验结果显示，企业研发投资强度与行业研发投资强度在1%的水平上显著正相关，这说明从行业数据来看，行业研发投资强度越大，其上市高新技术企业披露研发投资的就越多，本文的研发投资样本选择不存在偏误。

3.变量设计及模型建立

（1）被解释变量

本文以研发比例（RD）作为被解释变量。现有文献中，对研发支出的衡量指标主要有四种： 绝对指标是研发支出；相对指标是研发支出/总资产、研发支出/营业收入和研发支出/企业市场价值。研发支出/营业收入代表研发强度，选此指标者较多，但“应计收入”下的营业收入存在泡沫性。Tobins Q是衡量企业市场价值的一个常用的相对指标，绝对指标可以用“股权市值+净债务市值”表示，其中，非流通股权市值用净资产代替，由于我国企业的市场价值难以准确计量，Tobins Q运用有很大局限性。研发支出/总资产与研发支出取对数道理相同，可以避免异方差现象，本文采用研发支出/总资产计量研发支出。

（2）解释变量

高管变更（TURN）。首先，根据《公司法》规定，高管人员包括总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书以及公司章程规定的其他高管人员。但是，总经理在公司经营中所起到的作用明显大于《公司法》规定的其他高管人员。在《公司法》中规定了总经理的职权，几乎涵盖了公司日常经营的方方面面，从组织公司的日常生产经营管理活动，拟定年度经营计划和投资方案，到制定具体的规章制度，再到聘任或解聘公司的副总经理、财务负责人等其他管理人员。可以看出，总经理能够实际掌握公司经营控制权，应当列为本文的研究对象。其次，《公司法》赋予了董事会相当大的职权，涉及了公司经营方面的所有重大事项，实际情况表明，董事长能够比总经理在公司中起到更关键的作用。

综上，无论从法律法规方面，还是实践情况方面，企业的董事长和总经理都对企业的经营决策起着关键作用，同时鉴于数据的获得性，本文将高管人员界定为董事长和总经理。当高管发生变更时，TURN为1，否则为0。

研发机构（RDME）。尽管高新技术企业认定条件中规定了“企业应设有研发机构并具有相应的设施和设备”。但并非强制性条件，许多中小企业没有设立研发机构，当企业设立研发机构时， RDME为1，否则为0。

（3）控制变量

资本结构（LEV）。Bhagat和Welch [8]认为高杠杆公司应该削减R&D支出。同时，只有拥有足够的现金，才能使研发投资付诸实现。国内的实证结果却并不一致。本文选择资本结构（负债结构/资本总额）作为控制变量。

企业成长性（SRGR）。高成长性的公司有动机投入更多的研发费用来创造成长机会，在高新技术企业认定条件中，销售增长率是反映企业成长性的一个重要指标。本文选取销售增长率=（本期营业收入-上期营业收入）/本期营业收入，作为控制变量。

高管是否持股（WHS）。Jensen和Meckling[9]指出随着管理人员股权份额的增加，他们的利益与股东趋于一致，削弱了偏离股东利益最大化的倾向。刘运国和刘雯[6]支持管理层持股有利于企业研发投入的观点。R&D 投资是一种战略投资，本文选用高管是否持股来控制对研发支出的影响，持股为1，否则为0。

第一大股东的性质（FBWHS）。如果第一大股东是国有股，则政府部门拥有公司高管更换的决策权。一方面，国有股的低效率和对高管的考核侧重利润指标，对企业研发投入产生不利影响；另一方面，基于国有企业的社会责任和国家创新要求，企业可能会更多地获得政府补助，从而加大研发投入。本文选用第一大股东的性质作为控制变量，国有股为1，否则为0。

企业规模（SIZE）。Rothwell[10]和Dodgson[11]认为小企业具有“行为优势”，相反，大企业在研发投入方面具有物质优势。较多的研究表明了研发投入与企业规模之间有紧密的联系，企业规模是研发投入的一个重要影响因素。本文将企业规模（为总资产的自然对数）列为控制变量。

四、实证检验与分析

1.描述性统计与初步分析

表2是高管变更企业和高管未变更企业的研发投资的描述性统计及其差异性检验，其中均值为t检验，中位数为Wilcoxon检验。从前后三年的数值看，说明高管变更后的研发投资有所增加。进一步地将高管变更分为流程研发下的高管变更和“大厨式”研发下的高管变更，前者三年的均值均小于后者，说明流程研发下的高管变更对研发投资的影响小于“大厨式”研发下的高管变更。

表4列出了各变量的回归系数及t检验后的结果。模型1的回归结果表明，高管变更与研发投资负相关，但未通过显著性检验，假设H1未得到验证。模型4和模型5是高管变更前一年分流程研发与“大厨式”研发对研发投资的影响，只有模型5在10%的水平上通过了显著性检验，从回归系数看，流程研发下的回归系数的绝对值小于“大厨式”研发，说明了高管预期在前年变更，即使减少研发周期长的支出，但一个常设的研发机构也会发生经常性的研发支出。模型2的回归结果表明，高管变更当年与研发投资负相关，但未通过显著性检验。模型6和模型7是高管变更后一年分流程研发与“大厨式”研发对研发投资的影响，都未通过显著性检验，说明高管变更当年对研发投资等长期战略的影响行为有所收敛。模型3的回归结果表明，高管变更在10%的水平上通过了显著性检验，H3得到验证，模型8和模型9是高管变更后一年分流程研发与“大厨式”研发对研发投资的影响，只有模型9在5%的水平上通过了显著性检验，这说明，新上任的高管有强烈动机从事研发投资，无研发机构下的研发投资战略实施更容易受到高管个人因素影响。

控制变量中的高管是否持股在模型1、2、3、4和模型9中与研发支出负相关并通过了一定显著水平下的检验，与Barker 和Mueller[2] 、刘运国和刘雯[6]、唐清泉[4]的研究结论相反，可能与限定条件不同有关，但说明了股权激励并不一定达到真正的激励效果，特别在高管能预期变更时，可能导致高管的短视化行为，减少具有战略性投资的研发支出，增加年度利润。Defusco等[12]研究也证明了增加对高管的股权激励后，公司利润反而会下降，研发支出也下降。进一步说明了高管持股在频繁的变更下失去了应有的激励作用。企业规模在模型1—模型9中与研发支出在不同的显著水平下显著正相关，说明高新技术企业规模越大，研发投资实力越强。

五、结论与政策含义

造成企业非研发投资效率的因素是复杂的，从企业行为来看，依靠能人而不靠流程的“大厨式”研发模式是一个重要因素。因为该模式下的知识经验难以在企业中积累、传承和共享。有研发机构，建立了研发流程和研发制度是流程研发的表现，流程研发下，研发机构自身系统和研发流程能在一定程度上独立于高管变更，是一个责任中心。本文在传统的高管变更影响研发投资的研究基础上，考虑了研发机构下的高管变更对研发投资的影响。通过研究得出基本结论如下：

第一，研发机构对研发投资有促进作用。因为研发机构的存在会发生正常的办公费用，无论从声誉还是企业对研发机构及人员的业绩考核来看，研发人员均有动力与压力从事研发，并且，研发机构与研发制度的建立，研发经验能够复制，核心的经验技术能够传承，也便于产学研合作。所以，流程研发与“大厨式”研发相比，研发投资积极性更高。但目前，研发机构隶属于技术部门的比例还比较高，把研发机构作为一个独立的子公司的更少。

第二，对高新技术企业而言，高管变更的前一年，高管变更对研发支出的影响不显著，流程研发下的高管变更前一年对研发投资影响小于“大厨式”研发下的高管变更对研发投资影响，可能的原因是只有正常的高管变更才能预期变更时间，但是否削减研发支出还受制于有无追求短期业绩最大化的动机及其他因素。因此，高管变更前一年对研发投资影响不显著彰显了影响研发投资因素的复杂性，同时说明了本文的研究不足：由于样本数量限制，加之同一个样本中既有正常变更又有非正常变更，文中未对是否正常变更与研发投资关系进行实证检验；研发流程和研发制度的执行力及其有效性是进一步影响研发投资效率的因素，本文的实证模型假设这些潜在变量是正常状态。

第三，高管变更当年对研发投资没有显著影响，进一步的检验发现有研发机构的高管变更与无研发机构的高管变更对研发投资也没有显著影响。说明高管变更当年与追求短期业绩最大化的动机关联性不大，对研发投资这种长期战略实施的个人影响行为有所收敛。

第四，新任高管有更强动机从事研发投资，“大厨式”研发下的新任高管对研发投资影响显著，说明高管个人行为受到流程研发的影响，研发投资趋于理性。但本文的高管持股对研发投资的影响检验说明了频繁的高管变更削弱高管持股的动力，并鉴于高管变更后一年会显著影响研发投资，说明高管任期对研发投资有战略影响，但多长的高管任期有利于企业研发投资难以界定。

本文的政策含义体现在以下两个方面：

第一，高新技术企业告别“大厨式”研发是提升研发能力的关键因素。研究开发“组织管理水平”在高新技术企业认定条件中，总体上属于软指标，是否设有研发机构并具备相应的设施和设备的重要性没有突出出来，建议将该项列为研究开发组织管理水平的必备条件，并提高研究开发的组织管理水平分值。

第二，根据本文的研究结论，高管持股在高管频繁变更下失去了应有的激励作用，而研发投资具有长期投资性质，故实行高管股票期权制度时，尽量增加高管任期，减少研发投资的短视行为，但多长的任期为适度本文未能检验。

参考文献：

[1] Hambrick，D.C.， Mason，P.A.Upper Echelons：The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J].Academy of Management，1984，9（2）：193-206.

[2] Barker， V. L.， Mueller， G.C.CEO Characteristics and Firm R&D Spending[J].Management Science， 2002，48（6）：782-801.

[3] Dechow，P.M.， Sloan，R.G. Executive Incentives and the Horizon Problem： An Empirical Investigation[J].Journal of Accounting and Economics，1991，14（1）：51-89.

[4] 唐清泉.企业R&D创新投入的风险与有效性研究[M].广州：中山大学出版社，2011.

[5] Bushee，B.J.The Influence of Institutional Investor on Myopic R&D Investment Behavior[J].Accounting Review，1998，73（3）：305-333.

[6] 刘运国，刘雯.我国上市公司的高管任期与R&D支出[J].管理世界，2007，（1）：128-136.

[7] Qian，L.CEO Turnover and Divisional Investment[R]. Finance Dissert Ations，2003.1-40.

[8] Bhagat，S.，Welch ，L.Corporate Research & Development Investments， International Comparisons[J].Journal of Accounting and Economics，1995，19（2）：443-670.

[9] Jensen， M. C.，Meckling，W.H.Theory of the Firm：Managerial Behavior， Agency Costs and Ownership Structure[J]. Journal of Financial Economics， 1976，（3）：305-360.

[10] Rothwell， R.Towards the Fifth-Generation Innovation Process[J].International Marketing Review，1994，11（1）：7-31.

[11] Dodgson， M.Technological Collaboration in Industry [M].London：Rutledge，1993.

第2篇：企业变更管理流程范文

论文关键词：软件配置管理,软件变更管理,问题,建议

软件配置管理的目的在于建立和维护软件项目生命周期内软件产品的完整性。配置管理工作如果做不好，很容易产生软件质量问题。

1软件配置管理现状

软件配置管理一是对软件实体进行管理，二是对软件的研制过程进行管理。大型国有企事业单位在软件研制的过程中，基本上都采用了各种软件版本工具来确保软件的质量。即便如此，也不一定能够确保软件技术状态的正确性。这是由于对软件研制过程中变更管理做得不到位造成的。因此，需要采用技术手段对软件变更过程进行有效管理，以保证软件质量。

2软件变更管理中存在问题及提高软件质量建议

软件变更管理主要涉及到软件更改的申请、软件更改的批准、软件更改、软件问题归零、软件更改验证及评审等环节。针对软件变更管理中的薄弱环节，以下内容将说明软件配置变更管理中很容易忽视的几个问题，并给出提高软件质量的建议。

（1）软件变更缺少相应级别的评审

实施软件变更的人员在进行完软件的变更之后，由于缺乏对软件更改部分的验证工作，容易导致软件实际更改内容与预期更改内容不一致，甚至由于软件更改描述内容过于简单，导致软件测试人员认为软件只是更改了参数文件等相关内容，而实际上却更改了其他文件，从而造成了软件中可能隐藏的缺陷没有能够暴露。因此，软件变更之要后要进行相应级别的评审，而不能走形式主义。

（2）软件变更管理需要模块化思想

从事软件测试的人员一定会发现，上一版本软件测试提交的问题报告单，在下一版本软件中仍然没有归零，于是软件测试人员纷纷抱怨软件的质量跟踪不到位、软件质量人员没有尽到应有的责任。可各种软件规章制度实在太多，也不可能把质量人员的质量职责细化得太精确。因此，软件变更管理需要进行模块化管理，将软件变更管理内容按照一定类型分解为不同的模块，让软件变更流程上相关人员按照模块化的思想进行软件变更流程处理，以更好的保证软件质量，从而很好的控制了一些客观因素对软件变更过程质量的影响。

（3）软件变更管理应具有可追溯性

在国有企事业单位软件研制的过程中，软件往往需要变更多次之后才能形成最终交付用户的产品，可软件研制除了注重结果之外，也应该注意过程。因为中间过渡版本软件是企业经验的积累，它可以让软件研制人员总结研制过程中的经验、让新进人员吸取研制过程中的精华知识。因此，对软件的变更管理要有可追溯性。

3IBMRationalClearQuest软件变更管理工具——提高软件变更管理的质量

针对软件变更管理中存在的问题，可以采用IBMRationalClearQuest软件变更管理工具进行高效的变更管理。该工具能够定制软件变更管理过程中的入库流程、出库流程、更改流程、缺陷管理流程等电子审批流程，还能够对软件变更历史记录进行查询，从技术手段上解决了软件变更缺少评审、验证等环节，以及软件变更过程可追溯性差等问题，让软件变更管理过程实现了模块化思想，从而提高了软件变更管理的效率及质量。

4软件配置管理发展展望

第3篇：企业变更管理流程范文

[关键词] 电力企业 IT服务 信息系统

随着国家电网公司信息化“SG186工程”全面竣工，横向继承、纵向贯通的信息系统逐个正式上线运行，国家电网公司一体化企业级信息系统正在变成现实，各个系统在纵向、横向两个方面耦合程度日益加深，对支撑公司转变发展方式和推进集团化运作、集约化发展、精细化管理和标准化建设工作起到不可小觑的推进作用。业务的不断扩展和信息化的持续深入，使得企业信息系统越来越复杂，业务对信息系统的依赖程度也越来越高，信息系统的任何波动，都会直接影响到业务的正常开展，传统的信息运维方式已经不能满足公司信息运维的需要。加强信息运维管理工作，规范信息运维管理流程，建立一个有效支持信息运维工作的IT服务平台已成为必然需求。

1.传统信息运维方式的弊端

1.1 传统的信息运维方式让IT部门变成了救火队，在事件的统一归口处理上没有形成普遍的共识和习惯，很少有人通过运维热线来解决自己遇到的问题。比如，单位领导直接找到IT部门领导来解决问题；同事会直接打电话给熟悉的运维人员，以期尽快解决麻烦；其他用户可能只是因为很小的一点问题，在不清楚具体该联系哪位运维人员的情况下，盲目打电话寻求帮助。而这些电话往往可能影响了运维人员的正常运行管理工作，使得IT部门总是被动地应付各种临时出现的层出不穷的状况，却还是无法保证客户能够满意。

1.2 在IT运维过程中，通常缺乏事件及事故的记录，不利于对处理过程的监控跟踪，也无法对事件进行深层次的分析，可能导致同一个问题反复出现或解决了当前问题却引发了其他问题，使得事件处理质量和用户满意度无法控制。而由于岗位不同，IT服务人员水平不同，针对同一问题对用户的反馈也可能不同，在没有统一标准，缺少有效监督，服务态度与解决问题的效率无法考核的情况下，很可能导致用户满意度下降甚至投诉。

1.3 IT部门往往按技术分类划分岗位和职能，组织内部缺乏对事件响应的横向沟通机制，一旦出现需要不同技术岗位共同解决的问题，IT部门内部缺乏协调岗位，事件可能多次转手，服务质量及时间无法保证，也降低了用户对IT服务的满意度。

2.IT服务平台设计思路

2.1以业务流程为导向，规范运维工作，实现对流程各环节的有效控制。通过事件管理流程、问题管理流程、管理流程、配置管理流程、变更管理流程的实现，将IT部门关键业务全面覆盖，使运维工作的各个环节可控、在控。

2.2 建立服务台，并使其作为IT部门与外界统一且唯一的联系点，调度IT部门相关运维人员按照事件优先等级处理事件，从而加强对事件处理全过程的有效监督。

2.3 整合资源，与现有的监控平台建立接口，传送报警信息，使服务台第一时间记录事件并派发给相应运维人员处理。

2.4 通过统计功能，输出各种报表，对服务情况以及系统软硬件情况进行分析，为IT服务管理提供决策依据。

2.5 建立知识库，并不断完善补充，减少因为经验、人员变动等原因造成的知识流失，便于知识传递继承。

3.IT服务平台架构设计

IT服务平台采用集中式部署，涉及到的数据库服务器、应用服务器均部署在省公司，各个单位通过网络访问系统。数据库同时存储省公司范围内各单位数据，系统通过权限控制各级数据访问。系统框架结构如下：

1）IT服务平台通过与信息运维综合监管系统的集成，实时获取网络、硬件、软件方面相关数据，在系统中进行展现，利用系统网络拓扑分析、设备台帐等数据信息进行快速追踪定位信息源，及时将告警信息发送给运维人员。

2）构建客户呼叫平台，将其作为统一服务窗口，是IT服务的单一联系点。客户通过网上报修、电话、传真等方式登记事件或服务请求，由服务台发起工单。

3）服务台是所有流程管理的中心点，服务台可以为客户提供故障报修、业务咨询、投诉举报、意见建议等服务。运行监控中发现的故障及自动告警、来自客户的故障申告、用户自助及服务请求，引发IT服务平台的事件管理流程。当事件无法解决，或已解决未找到根本原因以及重大事件无论是否得到解决都应升级为问题。

4）通过建立、监控和维护配置管理数据库，通过确保所有配置项被正确识别，配置项当前和历史状态得到记录，配置项的完整性得到维护和确认，为信息系统运维服务实现提供基础性的稳定保障。

5）通过标准统一的方法和步骤来管理和控制所有对信息系统生产环境有影响的变更,定制变更管理流程。通过变更管理流程，信息系统运行维护部门可以管理和引导用户变更需求，通过对所有变更的正确评估，可以维护信息系统生产环境的完整性，变更和变更实施得到正确记录，并提供审核统计，减少或消除由于变更实施准备不当等原因出现的对信息系统环境的破坏作用，提高资源使用率。

6）通过管理流程，将经过测试无误的软硬件版本到目的变更地点，主要使用于重要系统的变更、所有新增系统的首次运行、多个关联变更不能独立实施，需将一组相关的变更打包成适当规模的单元等情况。

7）建立和维护知识库，收集ERP、协同办公、安全生产等业务系统知识及日常工作中积累的工作技巧和经验。严格规范事件工单填写要求，定期抽查工单填写质量，保证事件的现象描述、分析结果、处理方法准确详实的记录，以便提炼经验，积累知识。

8）通过对应用系统、网络、终端设备缺陷内容加以分析，按照影响范围及紧急程度进行分类，确定事件处理的优先级，根据优先级制定缺陷处理时间要求。超期工单自动转入超期工单审核流程，由事件处理人自述超期原因，由质量管控人员仲裁，因运维人员自身失误的超期工单将计入考核。

4.应用效果

IT服务平台的建立，整合了IT系统，组织现有的IT资源，使IT系统发挥高可用性、高适应性，更好地满足电力企业快速发展的业务需求。通过一系列规范化和标准化措施，固化了事件管理、问题管理、配置管理、管理、变更管理等业务流程，明确了事件优先级、影响范围等可量化指标，提升了IT服务管理水平和快速反应能力，一线处理能力大幅提高，客户满意度明显提升。

参考文献

第4篇：企业变更管理流程范文

关键词：营业执照电子副本；CA；证照签发体系

中图分类号：TP399文献标识码：Adoi: 10.3969/j.issn.1003-6970.2011.03.024

The Research and Application of Electronic Duplicate of Business License and CA Associated System

GU Qing1, LIANG Zuo-quan2, ZHAO Yan-hong2, ZHU Xian2

(1.863 Program Information Security Infrastructure Research Center, Shanghai 201112,China;

2.Shanghai Puhua Trust Information Technology Co.,Ltd., Shanghai 201112,China)

【Abstract】 The associated system of electronic duplicate of business license and Certificate Authority was researched, and electronic duplicate of business license and Certificate Authority’s function was also defined. Then the whole framework of license issue system was designed. At last electronic duplicate of business license and digital certificate’s business combined link and workflow was studied, that gave a technology explore for electronic duplicate of business license system and CA associated applications.

【Key words】Electronic duplicate of business license; Certificate Authority; License issue system

0引言

营业执照是工商行政管理部门发给工商企业、个体经营者的准许从事某项生产经营活动的凭证，其内容由国家工商行政管理局统一规定。营业执照分为正本和副本，正本和副本具有同等法律效力。营业执照电子副本是密码技术与工商行政管理业务相结合的产物，由工商行政管理营业执照电子副本系统颁发，代表网上市场交易主体（企业）的唯一合法市场准入身份。营业执照电子副本与CA关联是把CA中心签发的数字证书和工商行政管理部门发放的营业执照电子副本有机的结合起来，存放在一个符合国家有关主管机构批准的硬件载体内，实现“证照一体”，奠定了各类电子政务、电子商务活动“一证通用”的坚实基础。

1营业执照电子副本与数字证书的关系

营业执照电子副本用于电子商务中市场主体的准入和监管，数字证书用于电子商务中确保参与各方信息的不可抵赖性、完整性和机密性，两者相辅相成，共同为适合我国国情的电子商务的进一步发展保驾护航。为节省成本，在条件允许的情况下，两者可以存储在同一硬件载体中。

数字证书由国家认可的认证机构颁发，是证书持有者在网络上的身份标识。营业执照电子副本基于营业执照电子副本签发管理体系进行颁发，是密码技术与工商行政管理业务相结合的产物，代表网上市场交易主体的唯一合法市场准入身份，属于工商行政管理业务的范畴。

采用先进可行的技术手段，可以做到在满足多方要求的情况，将数字证书和营业执照电子副本两者有机结合，两者既相互独立又互相依存，结合紧密，应用可以单独开发，又可以通过两者的关联验证对方的真伪。数字证书中签入企业的工商登记号，方便应用通过企业的工商登记号在CA的LDAP上查找企业的数字证书。

2营业执照电子副本与CA结合

2.1数字证书认证体系与工商行政管理服务体系的结合

《中华人民共和国商务部关于网上交易的指导意见》（征求意见稿）指出：“网上交易参与方通过电子签名签订合同，要遵守电子签名的法律规定，使用可靠的电子签名，并由依法设立的电子认证服务提供者提供认证服务。”因此，网上交易参与方交易行为的信息安全保障应该由具有信息产业部颁发的电子认证服务许可证的电子商务认证体系提供保障。

数字证书认证体系为网上交易主体提供市场交易行为的安全保障，保证交易双方在互联网上进行交易时数据的安全性以及交易合同的合法性。营业执照电子副本签发管理体系为工商行政管理部门提供网上交易主体的市场准入与市场监管服务，保证参与交易双方的市场主体的合法性和市场经营活动的监督与管理，促进企业诚信经营。

2.2数字证书认证体系与营业执照电子副本签发管理体系的结合

图1认证体系与营业执照电子副本签发管理体系结合框图

Fig.1 the chart of authentication and electronic duplicate of business license issued management system combined

如图1所示为数字证书认证体系与营业执照电子副本签发管理体系结合示意图。数字证书认证体系CA中心与营业执照电子副本签发系统相连，在为企业颁发营业执照电子副本的同时，颁发数字证书。

工商行政管理营业执照电子副本签发管理体系与工商行政管理企业登记系统相结合，为企业颁发营业执照电子副本。CA中心一方面利用工商行政管理营业执照电子副本签发管理体系发放数字证书，另一方面也可以利用工商行政管理各业务受理点，在年检期间实现电子商务数字证书的更新和撤销。

2.3证照签发管理体系及业务应用

2.3.1证照签发管理体系总体逻辑结构

根据营业执照电子副本系统和数字证书签发系统的系统组成，由营业执照电子副本与第三方CA关联技术设计证照签发管理体系，其总体逻辑结构如图2所示。

图2证照签发管理体系总体逻辑结构

Fig.2 the overall logical structure of license issued and managed system

营业执照电子副本系统包括签发系统、副本签发系统、第三方衔接系统、存储系统、状态查询系统等内容；数字证书认证体系包括注册管理系统、证书签发系统、密钥管理系统、目录服务系统、状态查询系统等内容；密码支撑体系包括密码服务系统、智能密码钥匙等内容；数字证书认证体系通过数字证书签发系统与营业执照电子副本签发系统连接。

2.3.2业务应用

数字证书的业务流程主要有签发、更新和吊销等，营业执照电子副本的业务流程主要有签发、变更和吊销等，应充分考虑营业执照电子副本与数字证书的关系，结合双方业务流程，对系统进行整合，方便用户使用。工商系统对企业的服务涉及到营业执照电子副本的应用，工商系统中关于营业执照电子副本的应用有新企业开户、老用户年检、企业经营信息的变更和执照吊销等。

（1）新企业开户

图3用户数字证书和营业执照电子副本发放流程

Fig.3 dissemination process of the user digital certificate and electronic duplicate of business license

工商行政管理营业执照电子副本结合CA后，新企业开户时证照的发放流程如图3所示，具体内容如下：

1）企业到工商行政管理业务受理点进行注册登记。

2）业务系统将颁发营业执照电子副本所需要的相关信息（名称、注册号、法人、经营范围等）发送到营业执照电子副本签发系统。

3）签发系统向营业执照电子副本签发管理系统发送签发请求。

4）签发系统向数字证书整合系统发送签发请求。

5）营业执照电子副本签发管理向签发系统返回营业执照电子副本。

6）数字证书整合系统向签发系统返回数字证书。

7）签发系统向企业登记系统返回数字证书和营业执照电子副本，企业登记系统把数字证书和营业执照电子副本写入USB KEY中。

（2）老用户年检

没有营业执照电子副本的老用户年检的流程与新开户的企业签发流程一致，而对于需更新证书的老用户而言，副本年检更新证书流程如图4所示，具体内容如下：

图4副本用户年检更新证书流程

Fig.4 electronic duplicate annual update the certification process

1）企业到工商行政管理业务受理点进行年检。

2）企业年检系统读取USB KEY中的数字证书，将相关信息发送到营业执照电子副本签发系统。

3）营业执照电子副本签发系统将用户的证书更新请求发送至数字证书整合系统。

4）数字证书整合系统向签发系统返回数字证书。

5）签发系统向企业登记系统返回数字证书，企业登记系统把数字证书写入USB KEY中。

（3）企业经营信息变更

企业经营信息变更包括企业名称变更和企业经营信息变更两种情况，企业名称变更流程与新开户的企业签发流程一致，企业经营信息（除名称变更外）的变更流程如图5所示，具体内容如下：

图5企业变更数字证书和营业执照电子副本发放流程

Fig.5 the process enterprises changed a digital certificate and electronic duplicate of business license issued

1）企业到工商行政管理部门进行变更登记。

2）业务系统更改相关的信息（注册号、法人、经营范围等）并发送到营业执照电子副本签发系统。

3）营业执照电子副本签发系统把变更后的企业信息发送给营业执照电子副本签发管理系统请求重新签发。

4）营业执照电子副本签发系统重新签发企业的营业执照电子副本并发送到营业执照电子副本签发系统。

5）签发系统向企业登记系统返回营业执照电子副本，企业登记系统把营业执照电子副本写入USB KEY中。

（4）执照吊销

执照吊销包括营业执照吊销和证书吊销，其流程如图6所示，具体内容如下：

图 6营业执照电子副本注销流程

Fig.6 electronic duplicate of business license cancelled process

1）企业向工商行政管理部门提交注销申请。

2）业务系统发送注销请求到签发系统。

3）签发系统把注消请求发送到营业执照电子副本签发管理系统，营业执照电子副本签发管理系统对该营业执照电子副本进行注销。

4）签发系统把注消信息发送给数字证书整合系统。

3结论

通过对营业执照电子副本与CA关联体系进行研究，将电子交易的监管与市场主体的准入相衔接，从而完善电子交易的准入与监管机制，建立电子交易的诚信环境，保障电子交易的顺利开展。

参考文献

[1] 谢东生.基于数字证书的网店营业执照认证的探究[J].电子商务,2010(09):25.

[2] 杨洋.基于中小企业的第三方电子商务模式研究[J].电子商务,2011(03):22.

[3] 彭熙,彭瑶.论信息时代的电子政务及其在我国的发展前景[J].云南师范大学学报,2002(4):34.

[4] 王鲁滨,张巍.电子商务信任管理研究[J].中央财经大学学报,2006(1):74.

[5] 刘军伟.基于电子营业执照的电子商务平台监管研究[J].电脑知识与技术,2009(5):22.

[6] 中华人民共和国商务部关于网上交易的指导意见（征求意见稿）[Z],2006.

第5篇：企业变更管理流程范文

关键词 IT；运维管理；挑战

中图分类号：TP3 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2013）22-0134-02

1 信息化发展背景

近几年公司信息化发展飞速，信息系统已成为支撑企业运作不可缺少的一部分，目前在企业内部共建立了15大类业务信息系统，如PDM系统、ERP系统、MES生产执行系统、办公自动化系统等。另外在IT基础建设上，公司新建了一个140平米的中心机房，并配备了全套的APC双路供电系统、空调系统及监控系统等。

2 企业面临的IT管理挑战

随着企业IT应用平台规模的不断扩大，信息技术架构亦日渐复杂，面临的IT管理挑战也日益加剧。

2.1 企业发展

1）企业业务规模和复杂程度对信息化和数据及时处理的要求越来越高。

2）分厂实行MES可视化系统，异地远程管理控制越来越难。

3）数字化工厂决策和建设进入关键期，大数据时代即将来临。

2.2 内部管理

1）IT设备日益增加，资产管理日趋庞大，临时排查故障隐患难度加大。

2）对计划管理的统一性和一致性以及有力执行的要求越来越高。

3）现场办公，移动接入频繁，设备管控难度越来越大。

2.3 人员需求

1）公司办公人员对于IT资产配置（网速、硬件性能、各性化桌面）要求越来越高。

2）公司办公人员对于IT运维期望值越来越高。

3）客户对产品质量的要求越来越高，交货周期短、准时交货的压力越来越大，业务与系统的融合越来越密切。

2.4 信息安全

1）新型木马病毒破坏性越来越强，网络入侵越来越多。

2）数据增长越来越大，数据安全保护越来越重要。

3）网络覆盖范围不断扩大，敏感信息防护越来越重要。

3 IT建设与IT运维

国外相关网站做过一项统计调查显示应用系统建设与系统运维的持续时间大致为1：5，即如果系统开发为5年，系统的运维期则要25年。因其持续时间长，资源投入巨大。往往很多企业都存在着“重采购轻运维”、“重建设轻运维”，“运维廉价论”成为企业IT运维管理建设的枷锁。

其实从企业的第一台IT设备投入运行之日起，相对的IT运维管理价值就已经在企业内部产生。而当下最火热的IT创新话题中的大数据、云计算、移动互联，不论这些新技术能够为企业带来多少业务上的攀高，离开了IT运维管理的支撑，它们都是一条腿在走路。因此，在企业信息化不断投入建设的时候，我们不妨先放慢脚步，整理下思路，将IT运维落实在信息化每一个环节，节奏理顺了信息化建设才能走的平走的稳。

4 运维现状

这几年信息化发展尤其快，从最初的几十台PC机到500台，服务器、网络、安全设备不断升级换代。网络、邮件已经逐步替代了以前的电话、传真，成为最新的办公手段。部门硬件组每天总是忙于修机器、调试网络、杀病毒等，因此高投入的IT建设，低效率的IT运维，传统的被动型、救火型的运维模式，是目前公司IT服务建设的“瓶颈”。

5 如何开展运维工作

5.1 流程、标准梳理

部门成员对整个运维架构进行重新梳理，以模块、流程、标准进行了重新定义。共形成了1个运维体系架构，8个模块流程图（PC、服务器、网络设备等），每个流程环节都有相应的标准与之对应，并制定了5个运维预期目标。

5.2 运维系统建设情况

为了将IT运维流程信息化，部门今年申报了一科技项目，建立一套以客户为中心，以流程为导向，使运维立足于服务的IT管理平台。通过前期IT运维流程规则的制定、ITIL理念的导入，并结合兄弟单位实施经验，我们计划在项目平台上实现以下几个功能：完成IT资产项的定义、搭建完善的事件管理平台（对事件进行分类、登记、跟踪，并做事后分析与评估，促进优化监控、系统管理等工作）、变更管理平台（对各类变更事件首先以资产配置为核心进行评估与控制，为后续阶段的质量管理等奠定基础）、巡检记录表（实现IT巡检从有纸化到无纸化的变更）。

5.3 平台功能介绍

1）巡检记录表。过去每天相关负责人需分别登陆5个监控平台及服务器上查看日志记录，并手工填写巡检记录表，由于巡检记录全部纸质化，造成巡检报告难保管，难监督。

现在将巡检记录表集成在运维平台上，每天以事件的形式通知各运维人员做好巡检记录。所有记录需当天填写过期不予补填，所有记录均保存在数据库中，从而解决了报告难保管，难监督的问题。

2）资产配置管理平台。它是最佳实践的核心模块，所有的运维关注的资源，包括各种软件、硬件、应用、业务单位、人员等均被识别为配置项，并存储在数据库中。所有配置信息第一次录入后均不能进行修改，删除等操作，只能通过发起变更流程后方可进行修改。从而确保资产配置的及时性，有效性。

3）事件管理平台。事件管理是对IT资源运行中发生的突发或意外事故进行管理的流程，目的是尽可能地快速的恢复IT资源的正常运行，避免业务中断，使事故对业务运营的影响降至最低。并且对整个事故处理过程进行详细的记录，保存事故处理结果。

4）变更管理平台。确保在IT运维变动的过程中能够有标准的方法来控制变更，降低或消除因为变更对业务运营所造成的影响与问题，并对变更操作进行审计记录。

6 预期目标

通过一年的有效实践，基本实现项目初期制定的预期目标：

事件解决率达95%以上；

客户投诉及时处理率达到99%；

重大变更成功率达到95%；

全年无重大事件发生（重大事件发生不超过1件）；

故障停机时间小于8小时。

7 未来打算

7.1 强化应急演练

拥有好的运维管理思路，但缺乏有效的运维技术手段及经验也是万万不行。因此部门会定期开展系统、网络等方面的应急演练，真强实弹的模拟机器、机房、网络方面的故障，从演练中提升运维人员故障处理解决能力。

7.2 云计算下的IT运维

随着IT技术不断的发展，云计算代表着IT创新的方向和未来。IT人员可以不用再去为系统架构、系统资源而烦恼，在云环境中，所有的IT设备会更为集中，数据之间交互共享会更为密切，因而带来的运维管理也越加复杂。从服务器的虚拟化，到日后新厂区的虚拟桌面，也许不久的将来企业也会建立自己的私有云。因此，制定云平台环境下的运维体系，以确保云平台以及其承载的业务平台能高效、安全、稳定地运行，将成为现阶段部门运维转型的重要时间点。

现阶段强调流程管理，不再把IT运维区分成一个个单独的“分支”，而是把运维看成是一个系统，实现运维人员、对象、工具、经验的资源共享，为将来制定IT运维标准化管理服务基线，精细化控制运维管理过程打下坚实的基础。

参考文献

第6篇：企业变更管理流程范文

[关键词]企业；供应商评价管理；系统；应用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.036

[中图分类号]TP311.52 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-00-01

1 企业供应商评价管理系统设计的背景分析

近几十年来，供应商的评价问题一直为学术界所关注，制造资源计划（Manufacture Resource Plan，MRPⅡ）、准时制（Just in Time，JIT）生产、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进管理思想及方式的出现，意味着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链的竞争。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企业，是核心企业进行采购活动的对象，直接关系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关注。如何选择合适的供应商以降低采购成本，如何对一个供应商作出评价，如何建立供应商体系等问题，也成为了现代企业十分关注的问题。

2 企业供应商评价管理系统概述

建立统一的供应商管理信息平台，在一个管理信息平台上实现供应商数据库管理；分层级、分权限、分类别管理，中间过程控制，供应商评审，统计查询等功能，特别是搭建动态量化的供应商评审体系平台，建立一个全面的供应商综合评审指标体系，建立供应商管理的“扶优汰劣”机制，大力培育和扶持主力及战略供应商。

3 企业供应商评价管理系统实现

3.1 供应商基础管理

第一，供应商基础信息管理，包括供应商名称、法人代表、纳税人标识（纳税编码）、开户银行账号、联系人姓名与联系电话等基础信息的管理。

第二，供应商基础信息变更，填写变更申请表内容，启动审批流程，审批通过后系统自动识别将其变更内容予以修正，变更前信息存档。

3.2 供应商状态变更

供应商状态包括意向供应商、备选供应商、试用供应商、合格供应商、淘汰供应商。同一家供应商提供不同物料时供应商状态可以是不同的，根据不同条件和情况供应商的状态是随时都会变化的。分为以下两种情况。

3.2.1 系统自动发起的供应商状态变化

①供应商注册成功后自动成为意向供应商；②长期（一般一年及以上）未与公司发生业务关系的供应商自动成为意向供应商；

③意向供应商审批通过后自动成为备选供应商；④备选供应商参加招标并中标、或议价采购获得批准、或非竞争采购类合同获得批准，首次提品（物料）的供应商，自动成为试用供应商；⑤试用供应商通过年审自动成为合格供应商；⑥试用供应商或合格供应商评审不合格自动成为淘汰供应商。

3.2.2 需管理人员手动发起的供应商状态变化

①填写关闭申请表内容，启用淘汰审批流程使供应商成为淘汰供应商；②填写关闭申请表内容，启用审批流程将供应商加入黑名单，供应商成为淘汰供应商；③填写解禁申请表内容，启用审批流程将黑名单供应商予以解禁的，供应商成为合格供应商。

3.3 供应商绩效管理

从成本、质量、交货、服务、技术、资产与流程等各方面对供应商进行评价。不同物料类别设置不同的评价内容和标准，并且同一家供应商对应不同物料分别进行评价。在综合评价过程中，根据指标的重要性进行加权处理。评价结果不再是具有具体含义的统计指标，而是以指数或分值表示参评单位“综合状况”的排序。实现评审过程和结果全记录。根据评审结果，整合供应商，淘汰低效者。

3.4 供应商关键点控制

3.4.1 采购范围变更控制

物料类别变更流程审核批准后，系统自动给予调整，从而对供应商的采购业务范围进行控制。

3.4.2 业务量控制

可根据供应商的等级（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级）、供应商合作关系（战略、重要、普通）等不同评级或年度综合评价分值。在评标过程中，提示供应商的采购业务量、合同金额（总价）、评级信息等内容。

3.5 供应商年费管理

根据供应商状态以及供应商参与报价情况、供应商中标情况等信息计算供应商应交年费，并统计供应商年费交费情况，到期供应商交费提醒，有问题或原因的可申请延时交费。超过规定时间仍未交费的供应商关闭其相关的采购业务。

3.6 供应商综合查询及分析汇总

供应商清单查询：查询条件包括时间区间、合格、不合格、黑名单、备用，查询结果包含供应商编码、供应商名称、服务类型、物料编码（一、二、三级）、物料名称或项目名称、评审结果。

综合查询：关键字为归口部门、物料或服务项目，查询结果包括供应商编码、供应商名称、物料编码（服务项目）、所属区域（省份）、合作金额占比及供应占比等信息。

供应商动态信息查询：供应商报价、采购价格、供应数量、关键质量指标稳定率、供应波动系数、供应稳定率、入库数量、供应数量占比、合同金额、合同额度占比、交货期、交货延时（次数、平均延时）、合格数量、合格率、合同兑现率、让步或退货记录、服务频次、投标率、中标率、违约率或次数以及评审记录等。

第7篇：企业变更管理流程范文

一、运维管理流程

1.规划数据中心运维体系，提高各流程的集成性和可执行性，建立流程改进路线图

回顾运维管理流程的继承性和可执行性，和组织角色定义结合，完善流程的接口和衔接。定义服务交付管理流程要素，并制定服务流程建设和改进路线图，分级分步的进行，使其渐进形成可预测，可用和可度量（级别，成本等）的服务管理流程体系。支持未来服务级别、服务目录等面向服务的IT技术设施运营模式。

2.建立基于流程的运维工作管理办法，规范化流程的执行和日常工作，平滑流程的衔接

应建立运维工作管理办法，达成面向服务的数据中心运维职能和管理模型，形成数据中心运营，支持，行政，管理的职能；达成基于流程的数据中心运维管理过程，包括事件，问题，变更，，配置等管理流程和日常工作的融合。

运维工作管理办法应建立较完善的数据中心运维管理过程，包括运维中的主要工作和管理过程；过程间的接口；运维管理服务过程的关键保障环节。

上述职能，模型，过程要以数据中心运维管理制度和规范的形式落地，这些制度和规范包括操作规程，设备管理，机房管理，安全管理，服务支持，外包管理，行政管理，灾备管理等等。

3.建立统一的系统的应急管理办法

应急管理已经是现代企业，特别是金融企业不可或缺的管理工作。IT运维同样需要应急管理流程来提高应急处理的有效性和及时性。IT技术设施的应急管理，需要把业务的应急管理要求协同到IT基础设施上。从组织，职责，流程，技术等方面，建立数据中心应急管理办法。应急管理办法总体需求包括：

（1）数据中心应急管理办法――规定总体事件分级，报告，处理，职责等；

（2）应急预案――定义具体业务系统、设施、事件应急处理过程；

（3）和灾备管理的衔接。

应急管理办法的主要内容应包括：事件分级、处理流程、组织体系和职责、处理资源、应急演练等。最后应急管理办法中还应包括实施贯彻建议，包括培训，宣贯，演练等。

二、运维管理技术工具

全面规划集中的统一的运维监控平台，尽可能覆盖企业现有IT基础设施，包括主机设备、网络设备、存储设备、备份设备、数据库、中间件、应用软件、桌面系统等；尽可能考虑对现有监控系统（包括业务监控系统）的集成；集中化管理提供故障处理、配置数据处理、性能监控等标准的系统监控功能，同时进行数据分析和整合，并以适当的形式进行呈现，支持维护人员进行的故障定位、诊断和解决，同时为运维管理提供基本信息；统一的平台提供统一的配置管理数据库，统一的管控流程；统一展现；统一分析处理；统一采集；

监控指标体系规划，分为平台和业务两部分，平台包括生产系统的网络设备、主机、中间件、数据库、存储和备份设备，业务为各类业务系统；监控指标需要包含定性的和定量的；反映监控对象工作是否正常的功能指标；反映监控对象工作性能的指标；反映监控对象资源使用情况的指标；反映监控对象安全状态的指标等。监控指标体系是对整个监控对象技术状态的静态和动态的量化描述，通过监控指标体系的阈值定义，也是刻画整个监控对象正常运行的范围；监控指标体系的规划要综合考虑业务要求，技术特性，设备配置和业界最佳实践；同时，监控指标体系也应该能随同事件/问题处理的积累进行调整，逐步加强指标体系对预测的支持；

监控系统布署规划；对监控体系框架中不同的层次（数据层、采集层、功能层和展现层）的部署规划，包括部署的部件、位置、配置、接口、网络配置（需求）等。部署当中要考虑到多地区部署、跨地区部署、部署变更、配置管理等因素；

自动化运维监控管理技术建议。根据一体化信息监管平台建设的需要，将运维管理系统按功能划分进行现有主流产品及集成分析，推出产品选型原则。这些功能要覆盖业务服务管理平台、网管平台、安全管理平台、桌面管理平台；服务流程管理平台及自动化运维管理平台；统一的资产配置数据库，资产生命周期管理；服务交付管理平台等主要部分；从集成框架和要求出发，从技术接口、协议标准、服务咨询、技术开发等方面，对主流产品的集成能力进行分析建议，并适时进行一体化监控平台的建设路线。

三、运维管理组织

1.在IT服务管理体系中规划服务组织，定义角色，角色职责，接口。整个服务组织规划中要考虑：

（1）层次化管理功能：在集团，分支机构营业部，子公司等不同层次上，不同组织特性上，分层组织功能；

（2）集中和分散的平衡：统一指挥，分级管理；

（3）面向服务的IT运维管理功能结构：从面向服务的IT运维架构出发，建立运行、支持、行政、管理等围绕服务提供的组织功能；

（4）流程导向是基于流程管理的运维组织架构：建立组织架构和事件管理，问题管理，变更管理，配置管理等服务管理流程的协同；

（5）各组织功能描述，各组织间接口定义；沟通与配合渠道；

（6）岗位定义，岗位职责和工作内容，考评，岗位培训计划。

2.规划数据中心运维体系，提高各流程的集成性和可执行性，建立流程改进路线图。回顾运维管理流程的继承性和可执行性，和组织角色定义结合，完善流程的接口和衔接。定义服务交付管理流程要素，并制定服务流程建设和改进路线图，分级分步的进行，使其渐进形成可预测，可用和可度量（级别，成本等）的服务管理流程体系。支持未来服务级别、服务目录等面向服务的IT技术设施运营模式。

3.建立基于流程的运维工作管理办法，规范化流程的执行和日常工作，平滑流程的衔接。应建立运维工作管理办法，达成面向服务的数据中心运维职能和管理模型，形成数据中心运营，支持，行政，管理的职能；达成基于流程的数据中心运维管理过程，包括事件，问题，变更，，配置等管理流程和日常工作的融合。运维工作管理办法应建立较完善的数据中心运维管理过程，包括运维中的主要工作和管理过程；过程间的接口；运维管理服务过程的关键保障环节。上述职能，模型，过程要以数据中心运维管理制度和规范的形式落地，这些制度和规范包括操作规程，设备管理，机房管理，安全管理，服务支持，运维管理，行政管理，灾备管理等等。

4.建立统一的系统的应急管理办法。应急管理已经是现代企业，特别是金融企业不可或缺的管理工作。IT运维同样需要应急管理流程来提高应急处理的有效性和及时性。IT技术设施的应急管理，需要把业务的应急管理要求协同到IT基础设施上。从组织，职责，流程，技术等方面，建立数据中心应急管理办法。应急管理办法总体需求包括：

（1）数据中心应急管理办法――规定总体事件分级，报告，处理，职责等；

（2）应急预案――定义具体业务系统、设施、事件应急处理过程；

（3）和灾备管理的衔接。

应急管理办法的主要内容应包括：事件分级、处理流程、组织体系和职责、处理资源、应急演练等。最后应急管理办法中还应包括实施贯彻建议，包括培训，宣贯，演练等。

四、运维管理体系中的PDCA

为实现现代企业数据运行中心的云计算及大数据技术的蓝图规划，我们可以从流程、工具、技术及数据的标准化入手，不断完善IT运维管理体系，最终使其满足企业业务发展需求，并且完成IT技术引领业务发展的目标。而本文作者想强调的是，我们完全可以借助PDCA管理方法，缩短优化这一改进过程。

企业数据中心的建设管理体系，可分为战略管理、实施管理、运维管理，这三种管理均可通过PDCA的方法进行管理优化。

1.数据中心战略管理（P）

数据中心建设管理规划是企业信息化建设的关键，其必须符合信息化建设的总体方针和战略。因此企业数据中心的建设管理规划可涵盖以下几点：

（1）评估企业未来的业务发展战略目标；

（2）评估企业业务流程再造的可能性及具体需求；

（3）分析调研数据中心对于改进业务流程的关键支撑点；

（4）确定该企业数据中心的战略目标；

（5）本企业数据中心技术发展现状以及同业数据中心情况调研；

（6）确定数据中心未来发展的体系架构（包括硬件环境及应用系统）和运维管理模式；

（7）对数据中心现状和目标的管理模式和技术架构进行差异化分析；

（8）分析如何实现数据中心建设管理目标，并制定实施计划。

2.数据中心实施管理（D）

企业数据中心的实施管理应包括硬件环境部署、网络环境部署、业务系统实施、应用系统升级等方面的工作。所有的实施内容都应遵循数据中心的建设管理战略规划（P），并严格按照制度流程，规范化、标准化的进行实施作业。我们可参照项目管理中通常使用的管理方法，对数据中心的实施管理进行相关的操作。

3.数据中心运维管理（C & A）

数据中心运维管理的重点是确保各业务系统的安全稳定运行，保障应用系统的业务连续性，并提供给客户高效准确的信息化服务。生产系统必须具备高可用功能，如双机热备、集群管理等，并且当业务系统出现故障时，应该能够尽快恢复正常的生产运行。对应于PDCA管理方法，数据中心的运维管理可分为监控管理和变更管理。

第8篇：企业变更管理流程范文

关键词 ITIL；运维；服务；流程

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）03-0149-03

随着黄山烟草信息化建设的深入推进，信息系统的规模不断扩大，公司各种业务对信息系统的依赖性越来越大，同时IT系统日趋复杂、系统维护要求越来越高。尤其是专卖管理、卷烟营销、物流配送等业务对IT运维管理的要求越来越高。IT硬件和软件应用的也不断增涨，其环境复杂，多系统、多数据库和多应用平台、多厂商网络及系统设备的网络运行环境，使网络维护难度成几何倍数的增长，系统管理人员的工作压力越来越大。ITIL作为运维IT管理的新理论、方法和工具，正在发挥着越来越重要的作用。

1 黄山烟草IT运维的特点及问题

在IT系统生命周期中。系统建设的时间和成本只占相对小的一部分，而系统运行维护阶段占了整个时间和成本的主要部分，可以说IT系统是三分建设、七分运维，足见IT运维的重要性。当前，黄山烟草的信息化工作已从IT系统建设为主逐步进入建设和运维并重的新阶段。传统的IT运维管理思路及方法所带来的弊端逐渐显现，具体如下。

1）由于实施经验、行业视角的原因，难免在体系建设的科学性、系统性及完整性等方面存在缺陷，更缺乏从服务运维生命周期全局的角度去审视思考的经验。

2）由于受到信息部门人力资源逐步收缩的限制，如何平衡好、处理好系统建设与服务运维、应急处理与项目管理控制之间的关系，往往成为长期困扰运维人的难题。

3）缺乏对运行维护工作的规范性管理，信息中心服务运维团队依然常常扮演应急排障的救火者角色，往往缺乏对信息系统的适用性、主动性运维。

4）缺乏统一的集中监控与管理平台，无法快速定位故障源，更无法发现潜在故障，都是问题发生时才想解决办法，缺乏提前预警机制。

5）缺乏对日常运行维护工作的管理工具，目前的系统管理工具已无法满足日常管理的需要，值班、运维等工作流程还体现在纸介质记录上。

6）缺乏量化运行质量的工具，无法对运维人员进行有效考核，运维人员运维的价值得不到体现

如何尽快建立规范、高效的IT运维管理运行体系，实现对企业核心业务系统的IT 监控管理，提高IT 运维管理水平，如何在有限的资源基础上支撑起庞大而复杂的信息系统服务运维，达到稳定、规范及高效的IT运维的管理目标，已经成为黄山烟草信息化管理亟待解决的重要问题。

2 基于ITIL的IT运维平台的构建与应用

ITIL即IT基础架构库，目前已经发展到了第三个版本，该标准旨在于通过对企业流程进行梳理提升企业IT资源的利用率和服务质量。本文拟提出基于ITIL的服务台管理系统的总体业务模型，从流程、服务及管理活动等方面对该系统进行阐述，以期提供较为全面的业务服务管理解决方案。

ITIL最佳实践基于IT运维管理的四大核心流程组，即业务与IT规划（Businss-IT Alignment）、IT运营维护（IT Operations Management）、IT运维保障（IT Operations Assurance）、IT服务管理（IT Service Management），并采用IT运维管理质量改进循环（Deming Circle）进行持续改进。

图1 PDCA模型

计划（Plan）阶段：IT高层管理者或IT部门经理根据业务部门的需求制定相应的IT服务策略与目标，在评估实现这些目标所需的服务水平与成本等因素后，产生详细的实施计划。

实施（Do）阶段：IT服务经理执行计划（Plan）阶段产生的实施计划，对流程、表单、报表、KPI等做出修正，使之更加符合实际业务的需要，同时收集相关运行数据以度量它的绩效。

检查（Check）阶段：在成功实施了新的计划后，IT服务经理检查实施的效果，发现IT运维中出现的新的问题与瓶颈，并通过分析相关运行数据找到问题与瓶颈的根本原因，并汇报给IT高层管理者。

改进（Improve）：IT高层管理者或IT部门经理根据检查（Check）阶段的检查结果决定需要采取的进一步行动，例如，修正流程缺陷、进一步标准化流程等，以提高IT运维管理的效率。

1）系统建设目标。服务台作为受理用户服务申请或报障的服务窗口，运维中支持级别：一线支持、二线支持和三线支持。一线人员主要由服务台人员及桌面服务人员组成，其中桌面服务采取外包方式进行；二线主要由系统及应用维护负责人组成；三线人员主要由信息中心系统研发人员、外部专家与合约期内的外部维护商组成。这三线服务运维服务人员通过运维管理系统内的服务运维流程实施运维管理，各个支持级别人员负责各个级别的系统事件或故障，由服务台统一协调服务运维资源，跟踪督促实事件进度，促进事件高效解决。

图2 IT服务运维管理体系

2）功能模块逻辑架构，如图3。

图3 功能模块逻辑架构

从总体上看，可以将IT运维管理的功能模块分为两大类：流程模块和非流程模块，流程模块有自助服务台、有服务台&事故、问题、变更、、作业计划和自定义流程扩展模块（任务管理），非流程模块有CMDB，服务水平管理和知识库管理。

在功能模块之外，IT运维管理提供2类重要的接口，它们是监控系统告警接口和二次开发接口。这两个接口主要为IT运维管理的扩展提供重要的支撑。整个IT运维管理系统的最底层是业务管理流程（BPM）引擎，该引擎支撑IT运维管理的所有流程模块。

服务台主要支持IT基础设施的日常运行和维护管理，包括事件管理、问题管理、变更管理、管理和配置管理等ITIL服务支持流程，如图4所示。

图4 ITIL服务支持流程架构图

①服务台&事故管理：事故管理的目的主要是支撑ITIL中的事件管理流程，涵盖事件的整个生命周期。目的是记录、解决及跟踪IT服务运作过程中发生的事故，并使用户可以尽快恢复自己的正常工作，避免业务中断，将事故对业务运营的影响降至最低。服务台即连接用户与IT部门以处理上述事故的连接点。于是，服务台与事故管理相结合就构成了从事故发生到得到解决的首要流程，同时，服务台记录下事故以及事故解决方案的有效信息，以备其他流程（例如问题管理）参考。由于监控系统中发现的告警是事件的一个重要来源，因此，IT运维管理提供与监控系统告警的接口。

②问题管理：问题是指一个或几个已暂时处理但根本原因尚不明确的事件，许多事件往往是由同一个问题引起的。

问题管理流程查明突发事件或错误产生的根本原因，并制订解决问题的方案和防止错误再次发生的措施，将由问题和突发事件对业务产生的负面影响减少到最低。用户能够非常方便地将问题与突发事件和变更关联起来，并且很快地找到相应的解决方案。或者在定位问题的根本原因后，产生相应的应急措施以及最终解决方案。对于那些由于成本、技术等原因，暂时不予消除的问题，可以置为已知错误，留待日后解决。

③变更与管理：变更管理确保在变更实施过程中使用标准化的方法和流程，尽快和有效地实施变更，从而把由于变更所导致的事件对IT 服务的影响减小到最低，同时改善了公司的日常运作。它包括一套完整的变更管理功能，包括变更的发起、审批、影响评估、派发实施等功能，以工单的形式在各部门和责任人之间流转。

通过管理流程能够有计划的将软件和硬件的成功地导入实际应用环境中。也可以设计一些有效的流程来将变更导入系统中，同时在整个和导入过程中保持IT 部门和客户之间的信息沟通。

变更与管理、配置管理紧密结合的，当新引起IT基础架构的变化时，配置管理数据库也需要进行实时的更新，同时的内容：如最终软件版本，硬件规格说明、装配指南、升级安装手册和网络配置等都要关联到配置管理数据库中。

④配置管理：配置管理的总体目的是提供一个统一、一致的流程来管理IT基础架构中的各个组成部份，以确保：所有资源被正确识别、资源当前和历史状态得到记录、资源记录的完整性得到维护和确认、IT生产环境的稳定性、确保IT设备的有效控制和管理。

配置管理的活动包括：配置规划、配置识别、配置项基线控制、配置审计等。配置管理提供系统配置功能，包括报警配置、事件配置、视图配置、用户权限、监测配置等供配置控制模块调用。IT部门可以通过此模块简单的进行配置控制，对配置信息进行变更，对系统设置进行管理。

⑤CMDB（Configuration Management Database）：CMDB全称为Configuration Management Database，即配置管理库。它是最佳实践的核心模块，所有的用户关注的资源，包括各种软件、硬件、应用、业务单位、人员等，均被识别为配置项（Configuration Item ）并存储在CMDB。默认配置项类型包括主机、网络设备、无线AP、存储设备、办公设备、数据库、邮件服务器、中间件、Web Server、基础应用、业务服务、资源等。

CMDB模块是整个ITOM一个核心，主要支撑ITIL中的配置管理。CMDB模块是一个非流程模块，主要是管理各类配置项的属性信息和关系信息，为其它流程模块集成配置项信息。

⑥知识库模块：知识库模块的目的为用户提供一个IT运维经验和知识积累与共享的平台。IT运维人员可以将自己的经验总结为知识出来，其它的人员就可以对该知识进行查找和借鉴，这样就能在IT组织内有效的实现知识共享机制，从而提高整个组织的工作效率。在知识库库模块中，可以对知识进行新建、审核、和查询，还提供对知识的关注和收藏、转发、评价等功能。

3 实施ITIL的几点建议

建立任何高可用性的系统，都必然要涉及人员、流程和技术三个方面，实施ITIL也不例外，著名的“木桶理论”告诉我们：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。人员、流程和技术三个要素也就像组成一个木桶的三块木板，任何一个要素的短缺，都会影响到最终提供服务质量的高低。

充分了解ITIL体系，全面领会ITIL思想，培养ITIL人才。ITIL不是一种产品，而是一系列最佳实践经验，充分了解ITIL体系是项目成功实施的基础。ITIl的实施，大多都是对现行IT服务管理的颠覆，不光要IT部门人员要成为ITIL专家，普通客户也要了解ITIL体系。ITIL不是可以“包治百病”，ITI项目实施完毕，并不等于服务质量和运维风险都得到了控制或改善。

循序渐进的实施ITIL，结合企业自身实际，建立科学合理的流程。

ITIL是管理科学在信息技术中的应用，它描述了一系列基于过程的IT服务管理最佳实践经验，并没有说明具体的日常运营活动，也没有特别针对任何特殊的平台或技术，只是理论上的指导，如同质量、安全体系一样，如何结合实际应用进行落地，是整个项目的关键所在。哪些流程是必须的？组织内所有的流程都要实施吗？哪些流程需要重组、变革？投入的资源足够做所有的流程吗？所有流程都需要结合企业自身实际，循序渐进的、科学合理的进行设计。

实行严格的项目管理制度，重视沟通管理。一方面要建立专门的项目小组，确定项目管理的内容，制定项目管理跟踪、考核机制。根据项目进度制定项目控制节点（基线、里程碑）；另外要重视项目的沟通管理，既要注重业务部门和IT部门的沟通，更要重视与项目实施单位乙方的沟通。

4 结束语

企业IT服务管理的建设是一个长期的过程，虽然有ITIL理论作为指导，但是要真正形成适应自身企业发展的IT服务管理体系，仍需要经过不断探索完善，规划好足够的充裕时间来实施ITIL是非常关键的一点，此外，在实施任何新的ITIL流程之前，必须了解组织目前所处的状态和想要达到的目标，这是确保实现成功实现ITIL最佳实践的关键成功要素。

参考文献

[1]曹汉平，王强，贾素玲.现代IT服务管理：基于ITIL的最佳实践[M]. 北京：清华大学出版社.

[2]朱海林，等.IT服务管理、控制与流程[M]. 北京：机械工业出版社.

[3]左天祖，刘伟.中国IT服务管理指南[M].北京：北京大学出版社，2005.

第9篇：企业变更管理流程范文

关键词：管理流程；施工管理全过程

引言

建设项目施工管理流程，是反映建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

1施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节

（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；

（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；

（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；

（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。

根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；二是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用；三是缺少某些重要环节。

1.1个别管理环节程序颠倒

1.1.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序

责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。

现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。

这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。

目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。

1.1.2施工预算的编制程序

施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。

2某些管理业务流程不明晰、不健全

这种情况带有较大的普遍性，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

2.1材料质量确认与放行程序

施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。按ISO9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。然而我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。

2.2设计变更管理程序

施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。

2.3混凝土、砂浆级配管理程序

这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。

3缺少某些重要环节

3.1投标交底和合同评审

投标过程和中标情况交底，是指应由施工企业经营部门负责主持投标工作的人员，通过企业经营例会，向其他职能部门负责人及拟选派的施工项目经理人员，传达该工程施工招标情况和投标者竞争情况，最终由本企业中标的原因，标书中已考虑到哪些降低造价的技术措施和管理措施，合同条件等，其作用在于：

①使各职能部门掌握这些信息。②引导各职能部门共同进行该工程管理方针、目标和措施的进一步策划，把企业长期生产经营中积累的技术和管理经验，应用于该施工项目的管理中。③深入展开合同评审，掌握合同条件和要求，明确各职能部门及项目经理对履行合同所承担的责任。

按照ISO9000质量管理与质量保证系列标准中“合同评审”的要求，工程承包企业应对每项标书合同进行评审，评审合同的各项要求是否明确，与投标时不一致的要求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少。

3.2施工项目管理实施规划评审

目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确和切实可行，各种管理关系是否理顺。

⑴项目管理目标评审

项目部组建后，各项工作都要围绕着整个工程项目的目标来进行。建筑工程项目的目标表现在以下几个方面：成本目标、时间目标和质量目标。项目目标则应按如下原则进行评价：①目标必须明确界定；②符合工程施工合同条件；③符合企业下达的施工项目管理责任书的要求；④目标必须可行、具体，并有相应保证措施。

理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。

⑵.管理保证体系评审

为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。

①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项目目标体系，分别建立相应的保证体系。②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。

⑶施工组织设计（规划）评审

施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。

施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。

3.3分包单位的选择程序

施工分包，通常有按专业分包、部位分包和劳务等多种方式。目前在施工项目管理中，劳务分包的选择，一种是由施工企业劳务分公司，通过劳务基地输送的劳动力资源，派给施工项目；另一种是直接由施工项目经理部在市场上招用。无论采用哪种渠道进行劳务分包，但其过程都没有一个明确的程序，对于保证分包的资质、能力和合理价格都会带来一定的影响，有时甚至失控，给施工带来被动。