财务共享中心的概念精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心的概念范文

以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。

【关键词】

财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

【参考文献】

［1］GUNNRW，etal.SharedServices：MajorCompaniesAreReengineeringTheirAccountingFunctions［J］.ManagementAccounting，1993，75（2）：22-28.

［2］MOLLERP．ImplementingsharedservicesinEurope［J］.TreasuryManagementInternational，1997，6（7）：121-123.

［3］SCHULMANDS，etal.SharedServices—AddingValuetotheBusinessUnits［M］．NewYork：Wiley，1999.［4］ELIZABETHVD，DENISC．DoingMorewithLess［J］.ElectricPerspectives，2000，25（1）：44-50.

［5］布赖恩•伯杰伦.共享服务精要［M］.北京：中国人民大学出版社，2004.

［6］MARTINJF，MARKD．SharedServiceCenterstheIrishExperience［J］．AccountancyIreland，1999，31（4）：7-9.

［7］BRYANB．Harmer．EssentialsofSharedServices［M］.NewYork：Wiley，1999：61-76.

［8］DERVEN．AdvancingtheSharedServicesJourneyThroughTraining［J］．StrategicFinance，2011，4（9）：58-64.

［9］李辉.山东网通财务共享服务体系建设研究［D］.山东大学硕士学位论文，2008．［10］周春梅.云南盐化公司财务共享服务研究［D］.云南大学硕士学位论文，2012．

［11］张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践［J］.运营与应用，2012（6）：30-32.

［12］吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用［D］.厦门大学硕士学位论文，2009.

［13］段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究［J］.金融会计，2009（9）：21-26.

［14］李耀峰.财务共享服务本土化研究［D］.西安建筑科技大学硕士学位论文，2012．

［15］陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告［M］.北京：中国财政经济出版社，2011：26-35.

第2篇：财务共享中心的概念范文

关键词：财务共享服务中心；企业财务

财务共享服务中心是一个集中承担企业集团内支持性、重复性、操作性强等业务职能的半自主式业务单元，有专门的管理结构，它的主要功能是提高效率、节约成本、创造价值，还有提高对内部客户的服务水平。

一、财务共享服务中心的作用分析

（一）降低公司的运营成本

财务共享服务中心通过统一分、子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能，重新定位财务、业务之间的关系，将从事标准化财务工作的财务人员直接归属到财务共享服务中，脱离原本的单位约束，集中财务人员，不仅减少了人员数量，还减少了管理层级。通过将工作流程化，提升了工作人员月均凭证处理的数量的同时，直接减少了单位凭证的处理费用，降低企业的运营成本。

（二）提高公司的财务运营效率

制定标准化的工作流程，除去其中冗杂的部分，合理、专业化的分工，员工的工作具体化，发挥其中的规模优势以及协同效应，从而提高各企业的工作效率。运用电脑信息系统提升企业业务数据的传输能力，并实现财务数据的共享，提高业务核算和相关资金收付工作的效率，也有利于信息系统的标准化、更新变得更加方便快捷，更加节约成本。

（三）提升公司财务管控能力

建立财务共享服务中心对于各分子公司来说，免去了交易处理等通用性职能，就有更多精力来加强决策支持、加强绩效考核等。而建立财务共享服务中心对于整个公司来讲，公司的财务部门可以在税务筹划、内部审计与风险控制、投融资、管理变革等方面强化管理，总之，建立服务中心，能让公司的财务工作人员、各分公司的财务工作人员从繁杂的事务性工作中解放出来，有更多的时间投入到各自的财务管理领域之中。

（四）提高企业的整合能力和核心竞争力

财务共享服务中心建立之后，由于公司的财务部不再负责会计核算的工作，他的主要职责转向财务分析以及经营决策支持等工作，有更多的精力为公司经营管理、业务发展提供更多的支持。同时，公司也可以将其它的辅助功能通过共享服务中心来完成，通过服务中心让企业的工作效率更上一层楼，也使得各业务部门能够从冗杂的、非核心的各种业务中解脱，有更多的时间倾力于公司的核心业务。

二、财务共享服务中心的构建

财务共享服务中心的建立不可能一蹴而成，而需要一个长期的、逐渐完善的建设过程。其建设主要有以下几个阶段：财务共享中心的建设的初始，业务范围比较小，服务范围较为集中；随着业务的发展，服务范围也会不断扩大，主要体现在核算的费用要素增加、付款单的制作、定期预算使用情况等；再扩大到一定的程度之后，服务中心最好的运营模式应该是采取收费服务，与所服务的对象以市场上的方式来确定服务关系，同时，服务中心的服务质量也要承担相应的指标考核；到高级阶段的时候，它完全可以作为一个独立的商业实体来经营，在服务好企业内部的同时，还能对公司之外的单位提供相关服务。所以，共享服务中心的建设必须从以下几个方面出发：

（一）功能定位

服务中心的功能定位，总体上要考虑三个层面的内容：首先是一般性事务处理功能；其次是决策支持；第三个层面是专家咨询。不同的服务功能就需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般情况下，财务共享服务的雏形只提供第一个层面的功能，即一般性事务处理功能。

（二）组织结构

组织结构不仅包括服务中心内部的组织架构设置，而且包括服务中心和企业其它部门之间的关系定位（核心）。目前结构的设定主有两种模式，一是设置在财务部下面，这种模式与企业财务系统的关系紧密，但会有很多限制，不利于运营效率的提升和后期发展壮大；二是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，这种模式的组织调整的幅度较大，但它的独立性强，具有很强的扩展性，还可以成为一个相对独立的盈利单元。

（三）业务流程规划

流程规划包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接、如何在中心内部流程三个环节。对于前两个环节，重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、结果的提供及审核、推送节点及权限等问题。共享服务中心内部，则需要根据提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，设定最小单元工作的标准数，把所有的工作量都标准化，为后期的发展奠定基础。

（四）技术实现方案

信息技术是其实施的基础，是服务中心的支撑，是实现业务流、实物流和价值流的同步。在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。

（五）绩效管理体系

通过签订协议来明确财务共享服务中心与客户之间的权责以及对应的承诺，使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体。明确每个岗位的工作职责、关键绩效考核指标，并将考核与员工薪酬挂钩，落实到具体工作岗位中去。

三、结语

在当前市场上，财务共享服务中心是企业未来财务发展的主要方向，企业应该抓住这个机遇，建设更加高效高质量的内部财务共享服务体系，让企业在市场竞争中处于不败之地！

参考文献：

[1]张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J].商业经济研究，2015（4）.

[2]吴一平. 财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯，2009（7）.

第3篇：财务共享中心的概念范文

在1980年左右，以美国福特汽车公司作为代表的西方大型跨国型企业为了客服企业规模的扩大带来的新问题，创造性地开始采用一种新型的管理模式。这种新的管理模式运作机制是将数个分散的经营职能集中起来，组建成一个新的单元，通过对该业务单元的专门管理来提高管理效率、最大限度减小分散化经营管理的成本，在减小管理成本的同时，该种新型的管理模式还能够集中资源改进服务质量、提高生产经营效率、获得更到的顾客忠诚度。截至到2014年12月31日，美国、欧洲等发达国家地区已经有百分之九十以上的企业组织建立了共享服务中心，1998年国外大型咨询公司将共享服务中心管理模式第一次介绍引入到中国企业。

一、 财务共享服务中心的概念

共享服务中心模式能够从企业财务、人力资源管理、采购与销售、物流管理等角度为企业经营提供服务。通常，大型集团型企业、跨国公司、金融企业以及服务产业的企业由于其固有的特色，比较适宜采用共享服务中心模式。而财务共享服务中心是其中的主要一种服务模式。

所谓财务共享服务中心，是最近几年才开始被广泛使用的一种财务服务模式，它以数据和流程作为服务的基础，是企业专门为了给各业务部门或者企业集团中的分子公司提供财务服务而设立的。财务共享服务中心的显著特色是在记账、核算和报告时，能够有效地将不同国家、地点的实体会计业务结合起来，这大大地增强了业务处理的口径一致性和可比性。同时，财务共享服务中心的建立，使得企业减少不必要的资源浪费，将有限的资源集中投资到优势业务中去，显著提高资源使用的效率、降低浪费、提升产品质量，有利于建立牢固的消费者品牌忠诚度。

二、财务共享服务中心在我国企业中运用的背景

（一）信息链冗余，缺乏有效性

大型的集团企业往往拥有几十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的经营中，这些分子公司往往业务流程较长，在向集团汇报时要层层上报，使得数据的获得与处理缺乏及时性；另一方面，由于分子公司间平时没有频繁的业务关系或者其他联系，往往都各自使用适合自己的会计核算方法和计算原则，不同的核算口径造成了会计数据之间可比性不足。对于集团公司而言，最终获得的各分子公司的数据往往需要进行集中汇总处理才显得有参考价值，在可比性不足，且信息传递缺乏效率的情况下，汇总出来的财务数据将大打折扣。这些本来就存在着不足的数据将导致集团管理层作出错误的决策，所以此类管理缺陷亟需得到改善。

（二）管理成本过高

随着企业规模的不断扩大，分子公司的数量也越来越多，集团为这些新设立的分支机构配备管理职能的需求就显得极为迫切，然而这一切都意味着企业需要越来越多的资金成本、人力成本、物质成本来有效支撑规模的扩张，企业的管理成本一下子升高到较高水平。关键是，这些投资不一定就能够收到预期的效果，随着整个集团中管理机构的日益庞杂和臃肿，信息的传达更加容易失效与失真，上级管理层与下级管理层之间的沟通也会受到很大的阻碍。一些企业为了削减管理成本，采用了分权的方法，但是这样做的结果往往是各分公司与子公司各自为政，自成一派，完全忽略了集团的整体利益，这会从侧面迫使集团投入更多的监督成本，一样会造成管理成本的增加。

（三）目前常用模式缺陷日益凸显

我国目前常用的管理模式为集中管理模式和分散管理模式，或者两者的结合，但是这些都有着各自无法克服的缺陷。集中模式下的财务服务中心往往是受到行政指令而建立和运营的，其他业务单元只能单方面地接受该财务服务中心提供的财务服务，这使得不受到竞争威胁的服务中心极易产生官僚化的腐败作风，职能机制将被严重弱化，最终无法保证服务的有效提供。而对于分散模式下的服务中心而言，则问题往往处在不断重复的单元建设上，导致资源的浪费与服务效率的低下。

三、财务共享服务中心在我国企业中的实践

目前越来越多的跨国公司将投资视野扩展到了中国这个新兴的国家，中国庞大的市场消化能力、低廉的劳动成本都成为吸引这些国际巨头落户中国的重要因素。随着跨国巨头而来的不仅仅是更加国际化的经营理念和视角，还有从经济全球一体化角度实现资源有效配置的财务共享服务中心管理新理念。如通用电气、陶氏化学、摩托罗拉、惠普等等都分别在中国建立了财务共享服务中心。

根据四大会计师事务所最近的调查报告显示，截至2013年12月31日，我国境内已设立有近五百家共享服务中心，这些共享服务中心中三分之二以上的共享服务中心是为中国本土企业提供服务，剩下的主要服务于亚太区以及全球公司。报告还显示，各行业在使用共享服务时体现出了较大的差异性，就目前来看，使用该服务最为超前的是金融行业。就国内使用财务共享服务中心的具体企业名单中，有着大量大家耳熟能详的企业，比如于2005年提出“财务共享服务中心”的物美和中兴，还有2006年开始正式建设使用”财务共享服务中心”的万科、王牌、中国网通和中国电信等等。

四、财务共享服务中心在我国企业中运用的不足

尽管我国企业正在日益普遍地使用财务共享服务中心，但基于我国企业使用该管理模式尚处于开始阶段，对于财务共享服务中心的理念难免会有一些偏差，并且在具体的实施过程中缺乏风险管理和人才管理的有效经验，所以以下问题的出现在所难免。

（一）操作流程过于复杂

财务共享服务中心的成立是为了服务全球范围内的集团内分子公司，必然涉及数量惊人的业务流程，繁杂的操作模式会大大影响服务中心提供服务的效率。除了数量上的流程繁杂，还有权责不清导致的矛盾激化。随着财务共享服务中心的建立，公司需要调整原有的运作模式，这往往意味着原来由公司各部门自主操作与管理的业务，现在都改由财务共享服务中心一个业务单元来接手完成，这就容易引起公司各部门与服务中心之间的权责混乱，在出现问题的时候或者是需要做出决策的时候激化矛盾，企业管理效率低下。

（二）远程沟通效率低下

企业运营涉及到计划环节、采购环节、生产环节、销售环节等等众多环节，财务工作需要将各个方面的信息都汇总到一起，加上远程服务的业务部门都是分散在不同地区的，如此多的信息沟通，远程集中式的服务模式必然不能够达到面对面沟通的高效。不排除信息技术的不稳定会引发数据丢失或紊乱的现象，直接导致企业措失良机。

（三）财务工作缺失核心

财务共享服务中心将本来由各业务部门自主完成的大量重复性财务工作集中到了一个业务部门进行处理，解决了部门与部门之间职能重复构建的问题，但是由于服务中心的人员并不在具体的业务部门内部，无法及时获取经营的现实情况，也不能够设身置地考虑财务处理中需要结合的实际因素，所以所得到的财务处理结果并不一定都是准确的，甚至可能存在着较大的纰漏。

第4篇：财务共享中心的概念范文

关键词：集中报销 海洋公司 共享服务

为实现建设综合性国际能源公司的战略目标，集团公司积极探索与之相适应的财务管理体系，并借鉴同行先进管理理念和方法不断推进财务管理工作。目前，集团公司在财务职能管理上仍较多的受固有体制和传统习惯的影响和制约，存在着用工总量大、组织层级多、操作流程缺乏统一规范、职能重复等问题，难以满足集团公司未来长远发展的要求[1]。为尽快缩短这些差距，提高财务管理工作水平，经过多次调研与交流学习，在集中报销业务上开展共享服务模式初步尝试，升级网上报销系统，形成集团公司集中报销信息平台。

按照集团公司统一部署，中国石油集团海洋工程有限公司（以下简称海洋公司）积极部署、有条不紊地开展集中报销信息平台上线实施工作。作为综合型的工程技术服务公司，公司业务点多、线长、面广，重点是做好组织架构、审批权限等信息的维护工作，确保范围内费用要素通过集中报销信息平台核算到位。所属各单位认真落实相关文件精神，严密组织，推广实施，最终于2013年2月圆满完成集中报销信息平台上线工作。实施集中报销既是集团公司建立国际化能源公司的总要求，也是海洋公司提升管理水平的内在需要。因此，本文对集中报销信息平台在海洋公司的具体应用情况进行初步探讨，为以后公司财务共享中心的建设积累经验。

一、集中报销概述

（一）集中报销的含义

集中报销业务即在共享服务中心利用公司集中报销信息平台，为业务招待、办公、材料、动力等相关费用报销。集中报销信息平台报销流程：首先由员工发起报销申请，财务人员对原始凭证进行审核，审核无误后原始凭证附件资料扫描传输、经过报销审批和地区公司集中报销人员抽查审核后，生成会计凭证、支付款项，最终生成报销报告 。

集中报销信息平台进一步规范报销流程，在实际操作中减少人为操作错误概率，达到防范风险的目的。集中报销信息平台在网上报销信息系统升级的基础上，增加了公司卡管理、影像管理功能，集成ERP与FMIS融合系统、资金管理平台、预算管理系统、银企直联等相关信息系统，其服务范围涵盖集团公司总部到基层单位，通过预算的额度控制、流程标准的统一和审批的集中，加强对费用的管控力度。这个集成化的共享服务系统与传统的网上报销相比，在报销业务的发展上达到了新的高度。

（二）集中报销信息平台的发展趋势

集中报销信息平台是共享服务中心建设的一项内容，所谓共享服务中心，是将分散在各个地区公司的业务集中在一起统一办理，提供标准化、专业化、自动化的服务，减少风险控制点、缩短管理流程、，提高工作效率。这项管理模式已在国际大石油公司普遍应用，埃克森于上世纪80年代，挪威国家石油、壳牌、斯伦贝谢、雪佛龙、贝克休斯于上世纪90年代，BP 在本世纪初均开始实施了共享服务中心建设，所以说共享服务是大势所趋，是管理国际化的要求，是财务改革的方向和潮流，也是建设综合性国际能源公司的要求。集团公司已把共享服务从概念阶段进入到实践阶段，这不仅是集团公司提升管理的重要举措，更为今后集团公司共享服务中心的建设积累经验，奠定良好的基础。

二、公司集中报销信息平台实施情况及存在问题

按照集团公司的有关要求，海洋公司积极部署、强化组织，有条不紊的做好集中报销信息平台上线实施的各项工作。首先，成立领导小组及实施工作小组，负责协调各单位资源、部署工作计划、落实工作进度和监控工作质量。其次，制定详细的实施方案，明确实施范围、规划实施时间、设定报销岗位、确定内部培训宣贯计划、收集初始化数据、部署上线实施工作。再次，积极组织内部培训、宣贯工作。2012年12月采用视频方式在公司层面对全体员工进行了培训；2013年1月所属各单位就本单位实际进行针对性的培训宣贯。最后，妥善推进集中报销上线实施工作。2012年11月，公司完成大司库、集中报销系统的初始化工作；12月完成预算数据分解、电子签名制作、软证书安装工作；2013年1月，2家试点单位集中报销信息平台正式上线；2013年2月，集中报销信息平台全面上线。

自集中报销信息平台上线运行以来，通过不断对报销系统的完善和改进，现集中报销信息平台已基本运行平稳，能够满足海洋公司各级单位核算的要求，但在实际应用中仍然存在较多的问题需要改进。

（一）生成付款凭证时不同科目的费用不能进行多条信息合并，增加结算负担

部分单位反映如下问题，财务人员在“营运资金――集中报销”模块生成付款凭证只能同一费用科目信息对应生成一个凭证，不同费用科目信息不能合并生成凭证，增加了财务人员的工作量。另外，在“营运资金――凭证制作”模块报销单列表中，因为没有显示报销金额，单据较多，不易查找。

（二）为使单据扫描后可清晰显示票据内容，粘贴票据造成纸张资源浪费

在扫描环节，各单位普遍反应因为票据金额、纸张大小、票据类型的不同，按照粘贴票据要求，对一定金额以上的票据或特殊票据扫描后要全部显示票面内容，这样经常出现整张粘贴单只能粘贴一张票据的情况，造成纸张资源浪费。

（三）系统严重依赖信息技术支持，缺少故障应急机制

有些员工反映，一旦影像扫描系统发生技术故障，报销人员便无法登录网页、审批人无法审批、单据不能打印等状况，一旦因服务器问题导致不能登陆网页将会影响所有费用报销的停滞，同时资金支付也将受到影响。若由于系统原因影响费用资金支付的，应迅速汇同技术人员排查问题、及时解决，保证资金支付及时性。

三、优化集中报销信息平台几点建议

（1）建议集中报销信息平台同资金平台一样，可以几条代办业务一起做在同一个凭证里。

（2）建议扫描设备中可以增加照相器材，对于特殊票据需要票据内容全部显示的，可以使用照相器材把影像传入报销系统中，节约纸张。

（3）针对影像扫描系统一旦出现技术故障的特殊情况，建议应当建立手工报销业务应急方案。若公司网络发生故障、系统服务器硬件或系统软件出现问题，技术人员可以立即查明原因进行维修。若故障期间遇紧急支付事项的，或故障若不能及时解决，则即可通过手工报销流程进行报销业务的处理。

集中报销信息平台的应用极大推动了海洋公司财务管理工作，上线以来成绩虽已初见成效，但后期推进工作仍任重而道远，我们要不断发现问题，及时解决问题，提出意见及建议，持续改进不断完善，为实现集中报销信息平台达到为集团公司建设具有中国石油特色的财务共享服务中心的目标而努力。

参考文献：

[1]任旭东.中石油“集中报销平台”体系研究[D]. 吉林大学，2013

第5篇：财务共享中心的概念范文

为了了解国内企业用户数据中心的建设状况，同时了解国内企业用户在新一代数据中心建设进程中的进度，IBM公司联合计算机世界报社、网络世界报社、CIO Insight以及天极传媒集团，对中国超过1000家不同行业、不同规模的企业进行了调查，并将这些调查与IBM的统计数据和财务分析整合起来，得出了这份有关企业数据中心现在状况和未来的报告。

事实上，现在CIO们正在迅速调整对于数据中心的定位，把数据中心从过去的成本中心转型为促进企业利润创造效率的创新中心，以便能为企业业务提供更好的支撑力，让企业抓住发展机会。

那么，对于今天的中国企业来说，数据中心现状如何？跨入新一代数据中心的路途是否非常遥远？其间的主要障碍在哪里？这份调查报告，希望能够回答这些问题。

中国数据中心

建设现状

1. 基础架构整合和资源虚拟化方面比较成熟

调查表明，27%的数据中心已经采用了安全技术; 另外多达25%的数据中心已经采用或者部分采用了资源整合管理技术; 还有15%的企业采用了虚拟化技术; 20%的数据中心采用了自动化管理技术。这些数据表明，国内企业在数据中心的新技术应用方面比较均衡。总体来看，我们可以得出这样的结论: 数据中心正处在从基础架构简化向资源共享发展的阶段。

2. 数据中心“绿色工程”正在起步

令人担忧的是，只有6%的企业采用了能源管理技术，这表明，有相当多的数据中心并未将能源挑战视做重大挑战。但实际上，这是一个迫在眉睫的挑战。我们预计，在经过概念普及之后，随着可实施、可衡量的技术及工具越来越多，2009年企业数据中心将掀起绿色工程，而诸如能源管理这样的技术和工具，将受到企业的青睐。

3. 97%的CIO关注新一代数据中心

调查显示，CIO们对于改变和调整有一定的意识，并且多数CIO们在关注相关的信息，例如新一代数据中心的概念，60%的CIO表示听说过这个概念; 而37%的受调查者表示比较了解，并且希望能够了解更多实践的状况。这表明CIO们对于新技术、新概念相当敏感。

面临的挑战

1. 来自业务部门的压力日益增加

对于目前大多数的企业数据中心来说，尚未做到上述的IT资源快速、灵活、动态调配的阶段，来自业务部门的压力与日俱增。调查表明，只有39%的数据中心管理者回答能够满足需要; 而多达46%的被调查者表示业务部门需求不断增加和变化，对数据中心的挑战很大; 另外有12%的被调查者感觉到业务部门对数据中心的服务能力强烈不满，但在改变时又感觉很艰难。（见图1）

综合来看，企业数据中心在应对来自业务部门的挑战方面，面临相当大的压力，这与目前数据中心在架构上总体落后、灵活性差、资源动态调配能力低等情况是息息相关的。

2. 资源共享状况需改善

调查表明，数据中心资源共享良好且资源利用率已经很高的企业只占19%，这个比例偏低; 认为资源利用率一般，还想提高的占46%; 还有17%的数据中心资源闲置严重，共享程度低。造成这种状况的根本原因是目前许多常规的数据中心构建在孤立的信息技术之上，系统之间无法相互通信，而且由于无法共享资源，致使服务器与存储性能得不到充分利用。

总体来看，中国企业数据中心的资源利用率还需要进一步改善和提升，而引进先进的技术和借鉴领先的实践经验则是实施改善的良药。

3. 管理灵活性差，需优化架构

在数据中心的管理方面，虽然有相当数量的企业采用了一些先进的管理工具或者平台工具，但是管理问题依然突出。59%的受调查企业认为数据中心灵活性一般，架构有缺陷，还需要提高; 另外还有高达36%的企业回答数据中心管理灵活性差、效率低。（见图2）

不过，也有部分企业的数据中心已进入新一代数据中心状态，它们具备了新一代数据中心的衡量标准之一: 实现资源动态合理调配，管理非常灵活。这部分企业占到了受调查企业的4%，表明部分领先的企业在数据中心的部署、规划方面，具有相当前瞻的眼光。

4. 36%的数据中心缺乏改造规划

在改造或升级数据中心的过程中，用户面临着多重困难，包括成本太高、担心业务连续性出问题等，这占到了56%。此外，有36%的数据中心对于改造没有清晰的计划，这说明企业急需解决数据中心资源利用率低下、自动化功能低下、主动调配功能低下的问题，需要通过整体基础架构以及服务架构更新换代来彻底解决，但是由于没有良好的规划和对业务连续性的担心，缺乏清晰的脉络和规划，因此企业不敢贸然行动。

5. 人员和成本问题增加CIO压力

调查表明，目前接近9%的企业以及接近16%的企业分别认为，数据中心的人员成本压力过高、数据中心硬件升级成本太高。而业务量增加带来的管理难度的增加，也使得近14%的CIO为数据中心的管理感到头疼。此外，CIO对于数据中心的担忧，不仅仅在设备、方法和管理上，对人员的担心也是关键问题之一，有17%的CIO深受平时技术人员工作不饱和、出现故障时又不能及时解决的困扰。

下一阶段的建设重点

1. 数据中心建设需求多元化

调查显示，对于数据中心未来的期望和需求，21%的受调查者表示数据中心架构落后且复杂，难以适应业务快速发展的需求，需要从架构上进行改造; 20%的受调查者表示要重点改造能源模块以降低能耗; 18%的受调查者希望借助自动化技术来简化数据中心的管理; 还有18%的CIO期望能够借助资源共享和动态分配技术，来提高数据中心资源利用率，实现资源动态调配; 另外，21%的受调查者认为数据中心的硬件设备需要升级，在容量、速度和性能等各个方面都已经不能满足业务发展需求。

这些数据表明，国内企业在现有数据中心基础设施改造、数据中心重新部署、自动化和资源共享/动态分配等新技术的投入方面，有着相对均衡的需求，这表明国内数据中心目前处于不同的发展阶段，有部分领先企业已经步入了新一代数据中心的资源动态阶段，大部分企业处于资源共享需求阶段，同时仍然有部分企业停留在借助虚拟化等技术简化数据中心管理的阶段。

2. 资源动态调配需求日益迫切

此次调查反映出多数企业的数据中心在技术应用和规模方面都达到了一个临界点，基础架构的整合和资源虚拟化方面已经比较成熟，面临进一步优化基础架构和提高资源效率的压力，如何实现数据中心各种资源的共享成为新一轮需求热点，这预示着数据中心正迈向集中化管理。

从18%的CIO期望能够借助资源共享和动态分配技术来实现资源动态调配这一数据可以看出，实际上有相当数量的国内企业数据中心对于动态的理解已经非常前瞻了。

第6篇：财务共享中心的概念范文

摘 要 伴随着社会经济的快速发展，世界经济趋于规范化、规模化，财政共享服务管理模式在大型企业以及跨国、跨区集团当中被广泛运用。财务共享服务可以有效的减少企业日常正常运转成本，并且对于企业战略目标的制定以及实现都有很大的帮助，因此，这种财务共享服务被理论界和务实界重点关注。财务共享的核心是业务流程和会计核算，本文就业务流程与会计核算在企业运用效果以及核算质量做出了分析，然后通过实例研究说明对对核算质量的控制方法与重点，最终目的是为了改进业务流程、控制核算质量，实现财务共享的战略目标。

关键词 核算 流程 质量管理

一、前言

在九十年代末期，伴随着市场经济的腾飞，科技革命对生产力提高产生了极大影响，经济全球化，国内企业将要面临的形势十分严峻，市场经济竞争相当的激烈，为了符合当下经济发展的需要，经济模式逐步规范化，精确度有了很大提升，西方有些发达国家出现了一部分经济实习雄厚的大型跨国、跨区经营的企业。这些大型企业往往具有很强的市场竞争力。有着先进的科技、完善的管理体系以及丰厚的底蕴，再对国家经济推动方面起着十分重要的作用。到了二十世纪八十年代，因为发达国家市场经济进入一个缓冲期，然而发展中国家有些地区经济发展苗头势不可挡，这些大型跨国集团对这些地区进行了投资，分别在这些地区建立了分机构，进一步推进自己的全球业务，并且开始着手“本土化”、这段时间，有一些市场敏感度高的跨国公司负责人机警的察觉到，企业必须要以最小单位成本进行业务服务的支持，只有这样才能够让企业得到长远的发展，在市场经济竞争中占有一席之地，怎么样保持公司下属机构与总公司战略目标高度一致的提议被加入了议程。

在这种全球经济一体化新形势之下，财务共享服务的方式随之而生，共享服务指的是把目前有些营运职能整合到一个全新的半自主业务单位进行合作的方式，这个业务单元类似在市场参加竞争的企业，建有专业管理部门，其最终目的是提高工作效率、创造更多价值、实现成本控制，借此来提升内部客服服务质量。因此财务共享服务的管理模式不单单是为了解决上述问题，更重要的是能够给企业创造更多的经济效益。随着笔者所在集团企业快速的发展，财务共享理念已经被接受，在进行了充份的调研后，结合自身实际情况成立了共享服务中心，进行了大胆的尝试，然而财务服务共享模式并不是“拿来主义”那么简单，面对共享上线后出现的业务流程与核算质量问题，就需要我们做好财务共享核算的质量管理。

二、财务共享服务的概念

每个学者基本都对财务共享理论有着不同的认识，但是一般来说，财务共享须要以信息技术为支撑，对于业务流程进行专业化分工，实现资源整合的目的，进一步提升工作的效率、提高财务核算的质量、节约企业管理成本。财务共享是新形势下诞生的一种高效管理模式，当中包括了信息技术手段，具备高度集权的职能，是管理集中化概念的具体表现。财务共享能够把分散式带有重复性的企业单元业务给整合，然后交到财务管理共享服务中心来统一处理。从而提升企业核心竞争力，让企业能够实现可持续发展，树立效率高、信誉度高的企业形象，实现吸引消费者群体的目的，这是传统财务管理模式不可比拟的。广泛的共享服务不单单是只指财务与经济活动管理，当中还包含了人力资源、市场开发、技术研发等，在企业日常运作当中财务共享服务仅仅是作为一个部分参与进去。

三、财务共享核算质量管理研究

伴随着财务管理慢慢向信息化，规范化发展，财务管理发挥的职能效果也更加明显，是企业领导层作出决策的依据，在低成本和高效率的财务管理共享平台上站住了脚。对于财务共享管理人员自身能力和个人素质要求也越来越高，财务工作人员的工作范围不仅仅是局限于制作企业财务报表与进行企业经济活动的监督，同时由于财务共享定位，还需对集团内各家成员公司的经济业务进行监控，保证集团的各项政策贯彻落实，和成员公司的目标与集团保持一致。同时要为各成员公司提供高质量的会计核算、资金管理、报表提供等服务，不断提高效率、和质量，以体现共享模式的优越性。

在共享模式下，通过业务分析后，对整个业务流程进行了梳理，与原业务处理方式相比较，整体流程有了延伸，从原一个公司延伸到了另一个公司进行处理；同时由于共享各公司在管理上的要求不同，流程中的信息点填写要求不同，在核算处理环节凭证上填写的数据也不同，因此如果要提升效率并对质量进行有效控制必须要从全流程的角度进行分析，并明确业务流程中各环节的职责， 最终要达到消除差异，信息收集标准化、系统处理自动化的目标。

全流程的分析

1、 发起流程：主要由共享单位的业务人员与财务人员发起，发起时要在系统中输入基本的信息，并将支持性的发票、验收单、合同等附件送交扫描岗进行扫描上传，作为凭证附件。

常见质量问题：表单填写不完整、描述不清、附件不齐全、发起不及时。

2、 扫描环节：对提交的附件进行检查并扫描上传。

常见质量问题：真假发票不能认别、金额错误、发票抬头错误、发票内容错误。

3、 审批环节：按各公司的财务或业务授权在系统后台配置，提交后自动进行流程审批。

常见质量问题：系统配置错误、审批人审批自已报销、授权变更系统未及时变更。

4、 核算会计：收到流程后进行检查，无问题后到财务系统中进行凭证编制。

常见质量问题：现金流未申报、付款日期错误、填写凭证号、银行科目错误、存档编码未登记、供应商账号错误等等。

5、 资金付款：资金岗收到流程后根据时间、金额安排网银付款。

常见质量问题：付错账号等。

四、财务共享核算质量管理的措施

（一） 表单操作手册标准化，业务人员加强培训

财务共享服务模式进行业务集中处理，能够有效的将财务流程给标准化，不管是从管理方式，还是体系规范，都使用统一流程，并且经由科学的信息技术手段来实现，加大规范化力度，彻底实现财务业务集中管理。

制定各项附件的上传标准，保证各附件上传齐全、正确。同时要求各共享单位对相关业务人员定期进行培训，并编制表单操作手册发放到个人。

（二） 加大自动化程序，减少错误发生机率

建立统一的信息收集表单，并将表单信息根据业务需要分为必填项和选填项，在系统中进行控制，确保各项信息及时准确输入。

对凭证的生成所需的字段，在表单中进行编辑，并在生成凭证前自动进行检查，确保所有字段均正确、完整后才能生凭证。

（三） 设定指标定期跟踪，并与年度绩效考核挂钩

前述常问题设置为指标，定期进行统计并跟踪，对经常出现的质量问题进行趋势分析，并制定针对性措施加以改正。将各项指标量化后，作为年底绩效考核的依据。

（四）第三方检查

组织机构中设置专门的质量保证机构，从全流程角度审视质量问题，制定质量保证的程序、设置目标，通过常规和例外的检查手段，对各类质量问题进行复核检查，以确保质量管理工作持续开展。

五、结束语

财务共享服务管理方式是跨国、跨区企业集团进行成本控制、提升企业效率的重要手段，随着中国经济的高速发展，这种管理模式也必将为国内企业所使用，共享的核心业务之一就是集中核算工作，比如中兴等集团在财务共享服务管理上取得的效果就很明显，我们要在摸索中不断前进，借鉴国外财务共享核算质量管理经验，以流程标准化、信息化、系统自动化为手段，在财务共享管理模式下不断提高核算效率、质量，以实现降本增效、人才培养、集团管控的企业长期稳定发展的目标。

参考文献：

[1]张瑞君，陈虎，张永冀等.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践.会计研究.2010（7）：57-64.

[2]钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现.会计之友.2012（20）：91-92.

[3]程衡，王晔.试谈财务共享服务的企业信息系统协同整合问题.中国电机工程学会2011电力信息化年会论文集.2011：320-323.

第7篇：财务共享中心的概念范文

关键词：人力资源管理；战略转型；人力资源共享服务中心；战略策略；管理弊端

1人力资源共享服务中心

（1）经济全球化及信息化的发展，满足了企业可持续发展的要求，为了促进企业的健康稳定性发展，企业必须要进行人力资源共享服务中心的建立，避免企业机构出现重叠状况，实现企业运作成本的控制，提升其整体应用效益。在传统的人力资源管理中，行政事务为核心部分，不利于战略型人力资源管理的有效性推进。人力资源共享服务中心的发展基础为共享服务中心，在这个过程中，通过对企业内部运作成本的降低，实现企业规模效应的有效发挥，降低企业运作过程中的低效率状况，从而实现企业内部资源的有效性整合，推动企业组织的深入性变革，这些共享性的资源主要包括一系列的行政事务性工作及专业技能活动，比如企业的经营生产活动、财务管理活动等，人力资源共享服务是一种有效性的企业经营模式，其实现了企业经营管理、财务活动等的共享服务中心管理。（2）HRSSC模式实现了各种专业性活动、行政事务类工作活动的整合，将其集中于一个服务中心内。通过对这种模式的应用，能够实现企业行政类事务、经营管理类事务等的统一管理，有利于提升企业内部程序的管理效率，从而满足企业战略性发展的要求，相比于传统的人力资源模式，这种模式更加注重培养工作者的服务意识、业务意识及战略发展意识，实现企业内部组织结构的整合及分化，实现其扁平化、高效化，实现人力资源管理工作的稳定性运作，实现市场经济机制的引入，建立以客户为导向的企业人力资源管理活动，确保企业经济的战略性发展。

2企业人力资源战略管理状况

（1）在传统的HRM管理中，通常根据企业招聘、员工管理、工作培训、工作业绩等的内在关系进行管理，通过对HRSSC模式的应用，实现了人力资源专家中心、服务中心、业务合作中心等的整合，这三者之间相互区别、相互联系，通过对三者的结合，共同推动企业人力资源管理工作的开展，适应现阶段企业人力资源管理的战略转型要求。HRSSC组织模式是一种高效化的人力资源管理途径，为了适应现阶段企业发展的要求，必须进行组织结构的优化变革，强化HRSSC组织的运作模式，进行各类业务单位的整合及利用，实现人力资源管理系统的健全。在传统的人力资源管理中，不同的业务活动通常具备自己的人力资源管理系统，这种模式比较适合于企业较小发展规模时期，随着企业发展规模的不断扩大，这种非统一性的人力资源管理模式会导致企业管理组织成本的提升，不利于提升企业内部各个业务程序的运作效率，导致统一性管理的困难，不利于实现企业的战略性组织目标。通过对HRSSC模式的应用，实现企业各类人力资源管理活动的统一性整合，将其集中于人力资源共享服务中心，实现人力资源相关服务的统一性管理，确保人力资源服务机构的高效性、精简性，有利于人力资源管理活动的统一性、规范性。在传统的人力资源管理中，其员工招聘模块、绩效考核模块、培训模块等具备一定的相互独立性，员工之间的联系比较少，其分工比较明确，但不能满足企业资源服务中心可持续发展的要求。（2）在战略型人力资源服务中心运作环节中，其要求人力资源管理者从繁重的事务性工作程序中脱离出来，进行战略性工作方案的实施。通过对HR服务中心的建立，进行行政事务性工作问题的解决，该服务中心由一系列行政事务人员组成，通过对工作行为的规范化，进行规模效应的发挥，实现企业内部事务程序的高效率运作，实现了企业内部经营管理成本的降低，通过对相关信息技术的应用，实现企业员工及经理自工作业务的提供，这类服务中心的工作程序比较简单，对于工作人员的整体技能要求比较低.HR合作伙伴主要指企业各个业务模块的人力资源工作人员，通过对企业各项业务人力资源工作的有效管理，实现企业业务与HR活动的结合，进行HRBP工作组织的应用，进行科学性人力资源计划的制定，有效解决企业人力资源管理运作中的问题，实现企业各个业务模块人力资源战略性活动的有效开展，有利于强化各个业务程序与企业人力资源机构的联系，通过对HR专家模式的应用，有利于推动企业人力资源共享服务中心的健康可持续运作，实现企业人力资源管理模块的协调，进行科学性人力资源计划的制定，确保战略型人力资源管理方案的优化。（3）通过对HR合作伙伴模式的开展，有利于满足企业不同业务活动的人力资源需求，在业务活动管理过程中，如果实际业务问题超出HRBP的能力解决范围，就可以进行HR专家模式的开展，利用他们的专业知识进行战略性业务管理策略的制定，由HR服务中心进行一系列业务指导活动的开展。在实际工作场景中，通过对HR合作伙伴模式的应用，有利于及时发现企业战略性人力资源管理中的问题，由HR专家进行相关战略管理策略的制定，在这个过程中，HR服务中心扮演着重要的战略执行地位，通过对三者的结合，有利于强化企业的人力资源管理策略，进行传统人力资源管理职能的完善，有利于强化企业人力管理，提升企业的战略发展决策水平，实现企业整体运作绩效的提升，实现企业不同业务发展模块的人力资源服务的统一性管理，实现企业整体运作成本的降低，这需要进行战略型人力资源管理模式的应用，进行信息化人力资源管理系统的健全。

3人力资源服务中心应用模式

（1）随着全球经济分化规模的不断扩大，各个企业面临着巨大的竞争压力，在这个过程中，很多企业实现了国际性经济发展，这有利于全球经济的统一性管理。人力资源服务中心模式初步建立于上世纪80年代，经济科学技术的不断推广，这种人力资源管理模式逐渐引起社会各界的重视，整体来看，共享服务中心模式已经成为一种流行性商业发展模式，有利于促进全球经济的统一性发展。财务共享活动是共享服务中心的发展基础，随着共享服务中心规模的不断扩大，这种共享服务中心理念逐渐了在人力资源领域、信息技术领域等的推广，这是HRSSC人力资源模式的诞生环境，随着HRSSC人力管理组织模式的不断优化，战略型人力资源服务中心逐渐实现在全球范围内的推广，其促进企业的健康可持续运作。（2）共享服务理论概念由国外咨询公司引入我国，随着我国市场经济改革的不断深入，这种共享服务理念被越来越多的中国企业所了解及接受，很多国外企业建立了中国区HRSSC，实现了企业内部人力资源职能机构的整合及分化，推动了企业人力资源管理的战略性发展。随着全球化经济的发展，各种信息化资源管理模式不断得到应用，在这种趋势下，传统的人力资源管理模式已经难以适应社会经济的发展要求，必须进行战略人力资源管理体系的健全。

4结束语

实践证明，通过对HRSSC人力资源管理模式的应用，有利于促进企业战略型人力资源服务中心应用模式的开展，实现企业内部业务活动的统一性管理，满足企业可持续发展的要求。

参考文献

[1]艾德里安娜福克斯.人力资源业务合作伙伴新模式[J].人力资源管理，2012（08）.

[2]陈淑妮，谭婷，崔也.共享服务中心：专业化人力资源管理新模式———以Z公司为例[J].中国人力资源开发，2011（11）.

第8篇：财务共享中心的概念范文

摘要：面对企业日趋激烈的竞争状况，从商业模式到管理模式，大数据所带来的机遇和挑战是并存的，结合现有企业不断压缩的盈利能力，提出财务云共享模式设计模型，通过“核算、报账、资金、决策”在全集团内的协同应用，实现成本化、标准化管控。通过以费用报销流程为例，基于云的财务共享服务模式设计，为企业成本控制提供方向及方法，提升企业的盈利空间和核心竞争力。

关键词：财务云；财务共享；费用报销

目前，企业发展过程中，面临企业成本不断增加，并且企业发展规模壮大，员工越来越多，经营越来越复杂，管控难度增加，财务风险也随之增加。

随着云计算的发展，云计算（cloud computing）是一种基于互联网的计算方式，可以将共享的软硬件资源和信息按需提供给计算机和其他设备。人员的云共享是一种特殊形态的云计算。财务共享服务中心自身可以理解为服务端，为大量的客户端提供云端服务。当这种服务从企业步入社会化，掌握了优质信息系统和线上线下网络资源的企业将从云服务中获益。

针对上述情况，从会计的角度来说，作为大数据时代最重要的基础数据之一，会计数据从种类、规模，到记录计量的方法、收集分析的技术等多个维度，都在发生着颠覆性的变革。本文以费用报销流程为切入点，对费用报销的方法和控制措施进行分析，提出基于云的财务共享服务模式，实现财务共享中心将从原来的费用中心、报账中心、结算中心向数据中心转变。为企业获取更多商业信息，创造商业价值提供参考方法。

一、当前费用报销流程存在问题

（一）员工报销时间漫长

手工报销模式下员工为处理报销需多次找领导进行签字，并直接到财务进行报帐，大量占用有效工作时间

（二）财务工作量巨大

员工将大量单据送至财务部，财务部门既要审核原始单据，又要审核业务审批流程，最后才能编制记帐凭证，输入会计信息系统。

（三）单据签批占用领导大量时间

事业部均包含异地分支机构，当地领导的工作安排常常被审批签字而打乱，异地更要利用传真跟踪审批。

（四）财务信息滞后

月底汇总会计报表方式无法实现对各地分支机构经济业务的实时监控和集中管理，资金流量和流向信息的迟滞传递很难适应现代集团公司快节奏的业务特点。

（五）资金管理分散

各地分支机构均开立银行帐号，沉淀了大量流动资金，给企业资金管理带来诸多不便。

（六）业务信息单一

在传统的费用报销流程中，报销业务内容分散在各个原始凭证中，报销内容不易抓取。想要确认内容更不容易。

二、基于云服务的共享服务模式-费用报销流程实施策略

目前传统的财务思维已经不再适应当下企业发展的要求，财务共享服务的出现以及随之而来的财务转型，使得财务工作逐渐和企业当前的管理需求相匹配，并且逐渐发挥出潜在的价值。以费用报销流程的云共享服务模式设计，将预算管理、审批流程、管理制度嵌入信息系统，通过信息系统实现业务活动自动触发预算管理和财务核算，以实现业务流和财务价值同步。强化过程跟踪管理。实现成本化、标准化管控。

（一）目标

1、实现财务资源的共享、减少人员及软硬件系统的重复设置，降低总体运营成本

2、强化财务管控力度，强化管理会计建设，通过共享服务实现数据集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息，深度参与业务运营，提高运营能力

3、提升企业整合能力，支持企业的业务整合与快速扩张

4、通过业务标准化、人员专业化，提高财务工作效率，提升财务服务质量

（二）策略

1、不仅以近期焦点问题为导向，充分兼顾财务管理远期发展的需求

2、先考虑系统的集中应用，实现财务管控，再通过系统推进解决集中后的效率问题

3、将处理过程简单化、标准化

4、利用规模效益的能力

5、有服务水平承诺

三、基于云的财务共享服务模式-费用报销流程模型方法

在建立分类清晰、条线合理、授权有度的费用管控模式基础上，建立企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统和银企互联系统四个系统的控制模型，形成基于云的财务共享服务模式。大量简化业务流程，增加工作效率。

（一）企业资源管理系统控制

该系统即财务人员进行记账凭证编制，自动生成财务信息、月未自动记账、过账、生成报表的系统平台，替代原始的手工做账。规范基础数据维护、问题清单归集方法、财务分级授权体系合理设计，详细制定相关制度。统一全集团的核算科目和费用类型。导入费用预算，实现事前动支的管理，达到费用的事前、事中的过程管控，推动了财务报账流程的电子化。同时通过标准化的费用类型预先设置，可为后续管理纬度的费用分析提供分析依据。

（二）网络报销系统系统控制

该系统支持员工在线提单，将纸质信息通过系统传递给领导及财务人员审核，支持在线审批，提高信息专递的时效性和安全性规范性。费用控制系统在单据派工、接口自动凭证方面应用增强，结合现场电子绩效看板、运营绩效报表、质量管理功能，实现从财务共享服务作业平台向运营管理平台的转变。如下监控：

1、标准化各费用类型的分级审批权流程嵌入系统中，系统自报销信息选择择审批流，减少人工判断信息和难度；

2、在费用会计后设复核岗负责对费用会计的审核结果进行复核，确保审核结果的正确性。

（三）影像管理系统控制

该系统将字面单据经过扫描，生成电子图像替代纸面单据作为业务流转的要素，以信息系统承载业务处理流程，以电子化流程替代传统财务纸面化流程为目的而开发的系统。若国家以后普及电子发票，实现对电子发票的影像化，可以依托现有财务共享服务技术平台，直接纳入费用报销的审批和审核。后续的归档也可以纳入电子档案库，供检查使用。影像管理将从简单的图像扫描、挂接、展示，升级为电子会计档案管理系统。

1、分区域设初审岗负责当地单据的接收，初审和影像扫描工作，保障共享中心的来料质量；

2、网上单据上传后，系统分配个单据号，同时对应一个条形码。条形码打印出来做为实物票据传递的索引号。并固定位置。同时明确实物流转的责任人，报销人员可以及时查询票据的流转状态。

3、财务共享服务中心不再依靠实物传递作业。通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行。由于业务领导取消实物单据，审批效率大幅提升；取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约；取消财务共享服务中心内部实物流程，员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低；

（四）银行互联控制

该系统通过建立财务系统与银行系统之间的平滑对接，实现在封闭通道中进行支付数据的交互，加强支付的安的安全性，减少人工干预。基于接口的自动支付管理运用，设计统一的主数据管理，付款信息从费控系统直接导入资金支付系统和ERP 系统，出纳付款时不得修改付款信息，确保付款信息和金额与审核结果一致。银企联实现了企业和银行双方不落地的数据交互，和高效的支付数据提交、受理、反馈的整个过程。另外由于截断了人为干预的渠道，资金支付风险得到有效的控制。从费用控制到财务共享服务平台传统的费用控制系统实现了从实物审批报账到电子审批报账的转变。

四、基于云的财务共享服务模式――费用报销流程控制措施

通过审批人设置、审批人权限设置、审批流程设置，制度制定和执行实行报销全过程控制。如当财务人员收到网上的电子报销单和原始单据时，系统自动根据数据库中的预算标准，对部门费用是否超预算进行实时控制，系统自动从数据库中获取人员报销标准（差旅费报销标准），对人员出差合理性进行实时控制。具体措施如下

（一）制度控制

针对费用报销制定相关业务配套的制度，覆盖报销的操作规范、职责划分、流程、报销范围等内容，并将其制度化、规范化、标准化。

（二）流程控制

（三）人员控制

条形码使用：所有报销不以纸质票据为准，而是以网上电子信息为依据按既定审批权限进行审批。有效解决移动办公和区域所带来无法及时审批的问题。事后对实物票据和电子影像做一个抽检。

（四）运营控制

1、不鼓励员工进行现金报销，并将现金报销总额比例控制在4%以内，如现金报销上线为单笔5000元。

2、服务水平协议：业务部门、地区财务和共享中心三者的权责明确划分，处理时效、业务量、客户注意度、业务质量考核。同时推出财务热线，及时处理客户反馈问题。

3、定期出具分析报告：报销团队每月形成两类分析报告，一类为向上报告给共享服务中心主管，关注现金报销比例、未及时报销比例、小额采购比例。一类为向各业务单元发送的定制报告，关注报销总额、报销类别等。

基于云的财务共享服务模式设计，不仅有传统的财务处理集中化的概念，还能引导业务流程向效率更高的方向漂移的能力。有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本。通过控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法，保持执行组织的动态稳定、有序，又实现领导控制的目的。为企业成本控制提供方向及方法，提升企业的盈利空间和核心竞争力。（作者单位：上海来伊份股份有限公司）

参考文献：

第9篇：财务共享中心的概念范文

 

目前，全球制造业正处于一个重要的产业转折点上，来自成本、盈利和环保要求等压力，以及3D打印、大数据、物联网、移动通信、云计算等技术变革的力量，都迫使企业必须思考转型。中国制造业也面临转型压力，比较优势正在从政策优惠和资源廉价为主向产业链条完备和市场制度完善为主转变。中国制造业要走出粗放式、高能耗的生产模式，实现绿色的可持续发展，就必须走精益之路。

 

精益流程框架

 

精益概念基于三个简单且具有革命性的概念，即：消除浪费、持续改进和以人为本。组织要向精益转型，则需要一套全新的应用工具和框架：

 

1 原则1：价值

 

精益从定义价值开始，即从客户的角度看，就公司产品、服务及其他属性的性能和特点而言确定如何构成价值。以客户为中心和领导力价值原则为两大关键因素。

 

2 原则2：价值流

 

价值流由创造所提供的产品系列或服务的客户价值所要求的所有作业组成。在制造业中，价值流包括从销售产品和接收客户订单到生产和配送产品，再到收款所需要的所有流程。还有通过设计新产品创造客户价值的价值流，即从创意到概念，再到完成设计准备生产。价值流也可以尽可能地延伸，以涵盖所有支持流程。

 

3 原则3：流动与拉动

 

生产流程的设计旨在通过客户需求的拉动实现产品在价值流中的流动的最优化。要实现顺畅的流动，就必须与客户和供应商建立合作伙伴关系、采用流水线式生产、缩短生产准备时间、建立拉动式生产系统，并且确立完美目标。

 

4 原则4：授权

 

授权涉及考核与控制系统，为每个员工提供了在需要时采取必要行动的信息和权力，从而增加客户价值，消除流程中的浪费。

 

5 原则5：完美

 

追求完美是精益思想的基础。目的不是突击性的改进以在市场中胜过竞争者，而是让组织的每个人都聚焦于日常对本流程进行点点滴滴的改进。虽然这些改进中的任何一项都不会显著的改变流程，但是这些改变综合起来所产生的影响就是质量、成本、服务、流动和客户价值的革命性改进。目标就是完美，每个人都知道完美不可能实现，但这就是目标。精益流程的目标就是零浪费、零信息丢失和零缺陷。

 

通过考察全球精益生产转型的成功经验，已经确定了实现最佳效果的实施步骤和措施，包括四个阶段：概念设计、建立引导价值流的组织结构、建立鼓励精益思想的经营系统、最终实现转型。在实施的前6个月，精益生产的一般目标就是确保建立合理的设计并确定工作重心，确认项目目标和范围、建立重要平台、组建并教育价值流团队。完成概念设计后，注意力就应该转向建立一个新的组织结构，以保障精益设计目标的实现。这个阶段从第6个月开始直到项目的第二年，其目标是按产品线和价值流重组、设计冗余人员政策、制定发展战略、灌输“完美”思想。在项目的第三年和第四年注意力应该转向建立经营系统，满足建立稳定的、重复式的精益生产流程的需要，主要目标是引进精益管理会计、实施透明管理、配置规模适当的机器。上述三个阶段完成了之后，就需要主要关注流程的维持，到项目的第五年末，应该说服供应商和客户实施精益生产方法，将组织内自上而下的领导转变为自下而上的行动。

 

管理会计在精益企业中的作用

 

财务人员所拥有的绩效考核专业知识和经验使其成为精益举措的中心。在组织转型为精益企业的过程中，需要进行许多设计和实施方案选择。如果没有相关的经济和绩效指标，这些决策就会沦为个人判断和直觉猜测。此外，如果不能改变绩效指标，以反映精益生产的目标和假设，实际上会破坏精益企业的转型。在企业改革组织结构时，指导决策和考核绩效所使用的信息也需要变革。管理会计信息的内容、形式和报告频率都需要变革，以支持以客户为中心的系统。

 

传统的生产绩效考核不仅无所裨益，甚至对公司的精益转型有害。因此，必须用积极倡导精益思想并激励精益行为的绩效考核系统予以代替。

 

信息内容从主要以财务为中心转变为涵盖支持日常决策的非财务数据。以客户为中心的指标每天由价值流和经营单元团队监控，如入库至出库时间和适时制配送。由于存货降低至很低的水平，标准成本核算制度及相关报告(例如生产差异和详细人工报告)就不再能提供有用的信息。此外，由于资源投入了特定的经营单元或价值流，所以更多的成本就能够直接分配给这些成本对象，没有必要再在价值流之间分配。实际上，人们会一致争取尽可能不共享资源。

 

由于决策是由团队而不是经理或主管制定的，所以信息形式必须易于被所有使用者理解。数据的分配与汇总，“数量差异”、“生产成本”和“管理费用分配不足”等传统标签让使用者很难理解这些数字背后的动因，因此，信息对决策的支持作用甚微。精益管理会计系统则把财务信息翻译成通俗易懂的语言，方便每个人理解和使用。

 

鉴于月度结账周期，传统管理会计信息每月提供一次，在精益系统中，信息则每周要向价值流提供一次，包括价值流损益表之类的报告。报告频率的提高不仅促进了更及时的变革和决策，而且改善了对价值流成本的控制。

 

在精益生产中，财务人员的作用远不止于建立、维护和报告新的成本与绩效指标。作为实施团队的一部分，财务人员帮助量化替代方法和解决方案的成本效益。一旦选择了精益生产设计，注意力就应该转向确保计划在时间和成本预算的约束下有效执行。财务人员还能提供追踪实施情况、确保它实现既定目标所需要的知识和经验。

 

财务人员参与精益生产举措的整个生命周期，从最初设计到生产车间的持续应用。财务在下列每项工作中都发挥着重要作用：

 

价值流管理要求对组织的材料流、信息流和成本流持有一种更相关的全局观。传统部门管理阻碍了发展，因为它聚焦于经营单元绩效的最优化，而不是整体最优化。

 

绩效考核变革不仅要与公司目标保持战略一致性，而且要在突出各个层级的主要目的和成功动因的工作单元、价值流和工厂之间建立具体联系。

 

涉及特殊订单、外包和内包的决策将有效产出和生产能力作为实现资源利用最优化的主要考虑因素，而不是基于传统的标准成本。

 

需要瓶颈流程花费不同数量的流程时间的性能和特征是计算不同产品成本的基础。

 

目标成本管理驱动客户价值创造，它不仅确定价值流所允许的最大成本，然后制定行动计划，增加客户价值，而且实现价值流盈利能力。

 

预算与规划从复杂的、神秘的年度预算编制过程变为涵盖公司销售、经营与财务规划(SOFP)的月度滚动预算。

 

通过降低存货、改善客户服务、缩短生产周期以及实施视觉管理和最新考核指标，经营表现出更好的流程控制，此时就有可能削减交易。一般受影响的领域包括存货追踪、采购与入库、人工追踪和标准成本维护。

 

销售部门根据他们为客户创造的价值为产品定价，并力求通过消除因大批量订购和月末驱动型销售压力而导致的需求扭曲来维持客户订单的稳定。销售奖金与佣金(如果采用)的设计旨在激励精益流动，增加客户价值。