对人力资源管理建议精选(九篇)
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第1篇：对人力资源管理建议范文
关键词：房地产；人力资源现状；问题与对策
自改革开放以来，房地产业作为新兴产业在我国蓬勃发展，宿州市作为我国的四线城市之一，房地产业也是在最近几十年崛起的，房地产业的崛起对宿州市的经济发展以及城市建设起了重大作用。但由于管理理念落后、管理模式滞后，人力资源管理在宿州市房地产企业发展中存在许多问题。由于宿州市房地产公司人力资源部门成立时间较短、发展历程较短等原因，很多房地产企业的人力资源部门还停留在最初的人事管理阶段，并没有突破传统的管理模式。另外，受该地区经济发展水平以及企业家管理理念的影响，正式的、正规的人力资源部门的建立还需要些时间，这些势必影响宿州市房地产行业人力资源的发展。
一、宿州市房地产企业人力资源管理
目前存在的主要问题
房地产是指从事土地和房地产开发、管理、服务的行业，作为第三产业的房地产已成为拉动国民经济快速发展的支柱产业，它广泛兴起于20世纪80至90年代的深圳、广东等沿海发达地区。随着改革开放的深化和市场经济的快速发展，中部地区以及西部地区的房地产业也日益兴起。作为安徽省北部核心城市之一的宿州市，自2000年以来随着城市建设的加快以及本地区经济的发展，房地产业蓬勃发展起来。房地产业在宿州市的兴起也为增强宿州市整个城市核心竞争力提供了保障。在房地产行业竞争中，人才的竞争是核心，对企业的生存发展尤为重要。但是，由于房地产业在宿州市的发展历程还比较短，房地产企业管理落后，宿州市许多房地产企业并未建立专业化、规范化的人力资源部门，人力资源管理的现状不容乐观。
（一）员工招聘与配置存在明显问题
本次问卷调查对象为宿州市各类房地产公司，采用实地走访法、电话访谈法、资料分析法等。调查时间2013年3月19日，为期两天，共发放问卷50份，收回问卷42份，回收率为84%。本次问卷所涉内容基本上涵盖了宿州市房地产公司人力资源现状相关的主要问题，通过对调查结果的进一步分析，我们得出，宿州市房地产行业人员招聘与配置存在以下问题。
1.忽视专业人才、高级人才的引进
房地产行业不同于其他行业，从前期项目分析调查、规划设计、产品研发到后期的物业管理都需要专业技术人员以及高级管理人员。然而，通过对有效问卷的分析，我们可以知道，宿州市房地产公司的从业人员往往是一些不具备相关专业知识甚至没有通过专业培训的人，这无论对于宿州市房地产市场的健康发展，还是对于企业的发展壮大都是不利的。具体参照表1
2.从业人员知识层次以及专业素养较低
通过对回收问卷的分析，我们可以看到，宿州市房地产公司从业人员有的是大专甚至以下学历的基层人员，有的是本科甚至以上学历科班出身的专业对口、土木工程方面的专业技术人员和高级人员，而在施工建筑中多为学历较低的农民工。由于从业人员知识层次悬殊较大，这就决定了宿州市房地产公司人力资源管理的复杂性和艰巨性。房地产业从业人员的专业素养对房地产开发、物业管理、房产销售的整个过程都产生重大影响，如果人员素质较低，专业素养不够，这就很难提高房地产企业的成本控制、经济效益、销售业绩以及企业的影响力。具体参照表1
（二）薪酬制度设计不合理
不同的岗位配置具有不同的薪酬待遇，在宿州市房地产一级市场上管理人员的工资是基层人员的多倍，并且在福利、保险等方面都很完善，而作为下面的基层人员，他们的收入甚微，福利没保障、休息没保障、安全没保障，从而降低了员工的工作积极性。如何建立公平合理的薪酬福利制度，激励房地产从业人员，缩小从业人员收入差距是每个房地产公司人力资源部门亟待解决的问题，具体参照表2
（三）忽视企业文化的塑造
企业文化是每个企业的灵魂，是凝聚团队力量的纽带，企业文化的塑造是每个企业的艰巨任务。在对宿州市当地房地产公司的调查中我们发现，许多房地产公司并未把企业文化的建设纳入人力资源管理过程中，没有把它作为房地产管理的一种方法、一种力量挖掘出来加以利用，以致于把企业文化所具有的动力、凝聚力、指挥力、融合力、约束力远远弃之。企业文化在众多房地产企业中只是一句口号、空话。因此，房地产从业人员很难对房地产企业形成一致的价值观，从而导致员工的价值理念与企业的经营管理目标发生冲突，企业文化作为一种精神力量并没有发挥作用。
（四）人力资源管理体系不完善
宿州市房地产公司多为民营企业，这种企业的性质决定其管理模式和决策方式存在一定的不足。随着宿州市经济的快速发展、房地产市场的完善、房地产制度环境和国内金融环境的变化，许多房地产公司逐渐意识到人才在企业竞争中的重要性。于是各房地产企业不断建立自己的人力资源部门，加强本企业对人才的管理。但是，由于人力资源部门成立时间比较短，人力资源管理的完善需要一定的过程。因此，宿州市房地产公司人力资源管理体系呈现出不完善的特征。人力资源管理只是停留在最原始的阶段，主要以人事工作为主，并未涉及员工的培训与开发、人力资源规划、劳动关系管理等模块，人力资源管理的工作比较单一。
二、宿州市房地产行业人力资源管理
存在问题的原因
房地产业是个特殊的行业，从对资源、资本、市场的使用和管理到对人才的管理，都呈现出极强的地域性、垄断性、技术性，影响宿州市房地产人力资源管理优化的因素是多方面的，具体表现在以下方面。
（一）企业家的管理理念
在宿州市众多房地产公司中具备较大规模、专业化、多元化的房地产公司不多，其中多是规模较小、业务单一、实力较小的当地房地产开发公司和中介公司。这些公司多为白手起家的企业家建立的，在管理和决策方式上多是采用传统模式，缺乏创新管理理念。房地产公司中普遍存在“任人唯亲”而不是“任人唯贤”的现象，即重要职位主要由其亲信担任。这就导致把贤能人才拒之门外，形成“家族式”企业。这种管理理念不仅使人力资源部门权利架空，形同虚设，而且不利于优秀人才的引进，这无论从长远来看，还是从短期来说都不利于房地产公司的持续发展。
（二）经济环境特殊性
房地产业是个高风险、高投资、高利润的“三高”行业，盈利是每个房地产企业家不变的理念。由于房地产业提供的是住房这种特殊的商品，这就决定了市场需求的稳定性。房地产市场是个高度集中的市场，其垄断性驱使房地产企业家以最少资本的投入，获取最高利润。因此，减少人力资本的投资成为房地产企业家普遍采用的方法。开发商出于对高额利润的追逐，房地产开发在宿州市大规模展开。然而在房地产投资开发中，由于宿州市房地产行业的特殊性、垄断性、区域性，使得房地产企业家竞相通过减少人力资本投资来赚取高额利润，管理者没有加强人力资源开发的动力和理念，人力资源管理成为房地产企业管理的“死角”。
（三）法律制度因素
任何企业的管理都必须符合国家法律法规的规定，尤其是在人力资源管理战略方面，必须符合国家和当地政府各主管部门的劳动法律法规和法令。房地产企业的特殊性决定了其对专业性技术性人才的严格要求，企业的员工配置不仅要符合劳动法律法规的规定，而且要具备相应的技术技能。宿州市房地产企业在从业人员配置、薪酬福利方面应严格按照《劳动法》《妇女法》等法律法规，合理有效的设计与执行，从而使人力资源管理走上正轨化、专业化的道路。
三、优化宿州市房地产行业人力资源管理的
对策建议
宿州市房地产企业的发展历程、企业家的背景导致了房地产人力资源管理方面的种种问题，但是，这些问题并不是不可弥补的。具体可以通过以下措施进行优化。
（一）房地产行业要建立规范的人力资源部门
整体来看，宿州市房地产企业多为中小型民营企业，家族式模式是众多房地产公司普遍采用的管理模式，各部门的主要负责人员多为其亲信。要改变这种局面、完善房地产公司的管理体制，实现人力资源管理科学化、正规化，必须建立正式的人力资源管理部门而不是由秘书、人事部门甚至其他部门来其工作事务，做好员工招聘、绩效考核、薪酬制度设计、人力资源规划、员工培训与开发、劳动关系处理等工作，使人力资源管理在房地产公司中走向正规化。
（二）房地产业企业内部建立有效的激励机制
针对宿州市房地产公司中存在的从业人员收入差距大、员工积极性低的问题，房地产公司人力资源部门应从绩效考核入手，建立有效的绩效评估体系，使薪酬设计多样化，绩效管理正规化。例如为了体现公平的原则，在房地产开发过程中，可以根据项目施工人员的劳动量和劳动难度、强度设计薪酬；在房地产销售过程中，可以根据房地产销售人员的销售业绩来制定薪酬；在房地产策划过程中，可以根据项目策划人员的策划方案产生的实际效果进行薪酬设计；对于一些高级管理人员则可以根据其管理能力以及他对公司做出的贡献进行薪酬福利的分配。通过多元性薪酬设计来激发房地产从业人员的工作积极性，从而提高企业效益。
（三）提高房地产从业人员专业技能和综合素养
房地产行业不同于其他行业，其专业性较强，对从业人员的专业技能要求较高。随着市场经济的发展和知识经济的到来，知识型人才成为社会的需求人才。如今伴随着房地产产业化进程的加快，以及“资金密集型”向“人才密集型”的转变，房地产企业的竞争核心是人才的竞争，拥有人才就拥有了竞争力。加强企业内部人员的培训与开发，不仅能提高员工的专业技能和整体素养，而且有利于房地产企业文化的建设，使员工对企业的管理理念和管理目标达成共识，从而实现宿州市房地产企业的可持续发展和循环发展。因此，房地产公司应加大员工的培训，针对不同岗位的从业人员制定不同的培训方案，通过企业内部的培训建立起一个学习型组织。
（四）拓展员工招聘渠道
通过对调查结果的分析，我们可以知道宿州市房地产企业员工大部分是通过劳务市场现场招聘、员工之间的引荐、朋友或熟人的介绍、电视广告等传统渠道招聘进入房地产公司，这种招聘方式造成房地产市场从业人员专业技能不足，专业素养不够，不利于房地产企业健康发展。因此宿州市房地产企业应当通过扩大员工招聘渠道，通过广播、电视、网络、户外广告，以及到高校进行校园招聘等多种综合渠道去招聘员工，从而获得高素质、高技能、高效率、高水平的专业人才，充分发挥人力资源的能动性，为宿州市房地产企业创造价值。
参考文献：
[1]周勇，申有明.房地产企业人力资源开发研究[J].知识经济，2012（06）.
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[5]罗长海.企业文化学[J].北京：中国人民大学出版社，2009（03）.
第2篇：对人力资源管理建议范文
【论文摘要】对高卷入人力资源管理实践对工作满意度的干预路径进行了探索性分析，初步构建了相关理论模型。
1问题的提出
员工作为企业的第一资源，其工作满意度水平在很大程度上影响着企业的成功。本文旨在对高卷入人力资源管理实践对工作满意度的干预路径进行探索性研究，并以物流企业为例，探悉高卷入人力资源管理实践对物流企业员工的工作满意度的影响，为企业人力资源管理水平的提升和工作满意度的管理提供理论依据。
2研究涉及的有关概念
2．1工作满意度及其影响因素
(1)工作满意度的内涵界定。已有研究从多个方面对工作满意度进行了内涵界定。大致可以归纳为以下几类：①综合型定义。②差距型定义。③参考型定义。④层面型定义。本研究采用了目前被广为接受并普遍使用的是cavanagh(1992)的综合型定义，即：工作满意度是指个人所表现出的喜欢他从事的工作的程度。
(2)工作满意度影响因素的模式构建。国内外学者对工作满意度影响因素进行了广泛研究。工作特征理论模型认为，员工的工作满意感是通过激发员工的三种心理状态而产生的，即工作意义、责任感和对工作结果的了解程度。根据adam(1967)的公平理论，工作满意度的产生来自员工将自己的收益和他人相比较的结果，影响工作满意度的因素主要包括：报酬、工作本身、提升、管理、工作群体和工作条件。根据心理学家maslow的需求层次理论，要提高员工的工作满意度，就必须了解和设法满足员工的需求。herzberg的双因素理论则指出，只有激励因素才能够调动员工的积极性，才能提高他们的工作满意度，而保健因素并不是产生工作满意度的充分条件。vroom的期望理论认为，工作满意度取决于个体期望与实际取得成就相吻合的程度。robbins(1996)认为，影响工作满意度的因素主要包括能够带来智力挑战的工作、奖赏公平、同事支持、人岗匹配和工作条件的支持。赵伟军(2004)认为，影响知识型员工工作满意度的因素重要性顺序为：环境、制度和管理以及企业文化；个体成长；工作自主；工作成就；公平性；薪酬体系。作者在对国内外研究进行综合分析后，将工作满意度的基本影响因素归纳为：①工作特征；②报酬与晋升；③工作条件；④导风格；⑤人际关系；⑥个体特质等。
2．2高卷入人力资源管理实践的概念及其构成
(1)高卷入人力资源管理实践。高卷入管理是在对传统高控制型人力资源管理实践进行反思的基础上，由lawler(1986)提出，关注员工在工作和组织层面的卷入。这种人力资源模式通过保证员工致力于组织目标的实现来提高组织的绩效。工作层面的卷入意味着增加员工在工作中的决策机会，组织层面的卷入或授权，意味着在有关战略、投资和其他主要组织事务上让员工参与决策过程。
高卷入人力资源管理实践的主要特征是：①视员工为资源，而不是成本；②把员工当作人来对待，以员工为中心，以人为本，而不是将员工视同物质资产对待；③组织对员工发展给予更高的承诺；④各个层级的员工在管理决策、在群体问题解决方面的培训和卷入；⑤更大程度的社会化；⑥较高的收入水平和较少的辞退(ledford&mohrman，1993；mohrman&lawler，1997；pfefer,1995；1998；vandenbergetal，1999)。
（2)高卷入人力资源管理实践的构成。对高卷人人力资源管理实践构成的研究较多，分歧较大，但lawler的研究成果揭示了高卷入人力资源管理实践的核心构面，为众多研究者所认可。综合lawler等学者的研究成果，高卷入人力资源管理实践主要包括四个维度：
①权力卷入。是指给予员工更多的决策机会，允许员工决策时有更大的可容许误差，以及参与到组织决策中的管理实践。员工建议系统、分散决策、灵活工作设计和问题解决团队是权力卷入的四种基本实践形式。
②信息卷入。是指与全体员工分享关于经营绩效、计划和目标等信息的管理实践。信息卷入的基本形式是信息的及时共享。
③回报卷入。是指被设计为引导员工的行为向有利于组织绩效和确保员工分享劳动成果方面发展的管理实践(lawler，1990)。与绩效挂钩的激励性薪酬、内部晋升和以团队为基础的薪酬制度是回报卷入的三种基本实践形式。
④知识卷入。是指开发员工技能的管理实践，使他们能够有效地完成工作任务，获得更高质量的产出。知识卷入的基本形式是广泛培训和交叉培训。
3高卷入人力资源管理实践对工作满意度的干预路径模型的构建及分析
3．1初始模型的构建
员工卷入实践对个体产出，如工作满意度等影响显著(arthur，1994；speitzer&michra,1994；vandenbergetal，1999)。而且，卷入意愿在组织与个人层面上都被发现与组织绩效有积极影响(vandenbergetal，1999)。企业可以通过实行高卷入人力资源管理实践，对员工工作满意度进行有效地干预，从而实现改善员工工作态度，提高员工和组织绩效的战略目标。高卷入人力资源管理实践对工作满意度的干预路径，是通过作用于工作满意度的影响因素实现的。基于此，我们初步提出了高卷人人力资源管理实践对工作满意度的干预路径模型(如图1)。
3．2干预路径分析
（1)权力卷入对工作满意度的干预路径分析。组织在怎样做决定以及做什么决定上，给予员工更多权力能够导致员工更高的动机水平和工作满意度，以及质量更高的决策、合作和沟通。通过运用员工建议系统，给予员工在组织决策中一定的发言权，使员工能够在改进工作流程、报酬晋升、工作条件等方面的决策中体现自己的意见和诉求，其精神和物质需求必将得到更大的满足；实行将决策权分散到更靠近客户的员工，保证了决策更加快速灵活和符合实际，也意味着采取了更为民主的领导风格，扩大了员工在工作中的自主权；通过工作重新设计、工作丰富化和弹性工作时间等灵活工作设计手段，改变了工作条件，增加了员工对自己工作的支配权；问题解决团队的使用，也同样扩大了员工的工作自主权，同时使员工联系更为紧密，人际关系更加和谐。
(2)信息卷入干预路径分析。提供信息给员工，不仅为员工运用更高水平的权力和知识提供必要的基础，而且能够实现更高质量的决策。通过与员工及时共享组织绩效、计划目标、竞争态势等重要信息，能够使员工有效地提升对自己工作的认同感和责任感，感觉到自己是组织的一员，有责任去做好自己的工作；信息的共享还降低了员工与管理者之间的地位差异，能够改善组织的人际关系；对于可能会影响到员工的新技术等信息的共享，能够为员工调整工作条件，改善工作环境提供便利条件。
(3)回报卷入干预路径分析。为了激励员工改进工作流程，提高工作绩效，薪酬与绩效挂钩是很重要的手段。内部晋升也能够体现组织对员工努力的回报和认可。此外，如果实行以团队为基础的薪酬制度，还能够鼓励团队合作氛围，促成高效团队的建立。
(4)知识卷入干预路径分析。培训与开发是员工融入组织，提高绩效的重要手段。如果员工缺乏必要的培训，将会使绩效达到或超过预期的可能性大大降低。广泛培训使员工能够实现技能多样化，适应工作丰富化、扩大化的工作要求，提高工作能力、工作兴趣和工作投入；交叉培训使员工的职业发展路径更为广阔；员工知识的扩展和增长必然要求转变领导方式，民主式领导方式会更受欢迎，更能够奏效。此外，员工在组织内岗位轮换的机会增多，使人际关系更为丰富、更有弹性。
3．3综合干预模型的建立
根据我们的分析结果，对我们的干预模型进行了修正和完善(如图2)。
从干预路径模型看出，高卷人人力资源管理实践对工作满意度干预路径比较复杂和丰富。从高卷入人力资源管理实践角度看，权力卷入的影响面最大，对五个因素都有干预作用。回报卷入虽然影响面较小，但它影响的报酬晋升因素对工作满意度的作用还是很关键的。从高卷入人力资源管理实践的影响作用来分析，对人际关系、工作特征等影响因素，具有较强的干预作用，对个体特征因素的干预效果不显著。
4案例分析：中外运敦豪的高卷入人力资源管理实践
中外运敦豪于1986年由dhl和中国对外贸易运输集团总公司各注资一半成立，成立22年来，已经在中国建立了最大的快递服务网络，在全国各主要城市开设有82家分公司和近203间办公设施，服务覆盖全国401个城市，拥有超过7000名训练有素的员工，服务遍及全国401个主要城市，覆盖中国95％的人口和经济中心。分析中外运敦豪的成长历程我们可以从中发现其人性化的高卷人人力资源管理实践的普遍应用，以及由此带来的员工较高水平的满意度和敬业度，为公司业务的迅速扩张提供了雄厚的人力资源基础和保障。
(1)“以人为本”的人力资源价值观。中外运敦豪的高管层认为，人才是企业当中最宝贵的资产，企业的竞争力不在于产品，也不在于服务，企业的核心竞争力靠的就是人才。因此，对人才的投入会给公司带来更大的回报。正如中外运敦豪人力资源总监郑贵红所说，人才就是企业发展中最关键的一个因素。正是这种“以人为本”的价值观使中外运敦豪实施了较为系统的高卷入人力资源管理实践，促进了企业的快速成长。
(2)定期开展员工满意度调查，允许员工有一定的权力卷入。中外运敦豪会定期组织员工满意度调查，这个调查会涉及一百多个问题，比如你对主管满意吗?对公司环境满意吗?对公司的培训发展以及薪酬是否满意?为了维持调查的公证性，中外运敦豪会将调查交给第三方顾问公司来做，所有问卷都是匿名填写。根据调查结果，管理层会认真分析影响员工敬业度和满意度的因素有哪些，然后制定有针对性的行动方案，以提高员工的满意度和敬业度。
（3)实行信息共享，给予员工充分的信息卷入。中外运敦豪及时为员工提供经营绩效、计划和目标等信息。即便是人力资源管理人员，也能够分享企业的销售、作业以及企业的业绩信息。这为员工提供了作为团队一员，要为团队负责的精神动力。
(4)优先考虑内部晋升，为员工提供回报卷入。中外运敦豪做的最好的一点就是人才的发展。每年有新的职位空缺的时候，会优先考虑内部员工。所有的提升机会、转岗机会，60％以上会给老员工。这种基于长期雇佣和为员工提供发展空间的做法体现了高卷人人力资源管理实践的人性化，更加激励着员工为公司贡献自己的才能和工作热情。
(5)建立完善的培训体系，全方位支持员工的知识卷入。中外运敦豪建立了多层次、全方位的培训体系。对所有应届毕业生有一个两年的培训计划；公司还有员工交换、轮岗的规划，能够为员工提供很多到其他部门工作的机会，有的员工因为得到提升，会到亚太区或者德国总部工作；公司还在2005年建立了中国首个物流管理学院，里面有作业大学，还有领导力、财务等方面的培训。完备的培训体系为员工创造了较好的学习环境，为员工的成长和完成职业规划提供了有利条件。
第3篇：对人力资源管理建议范文
关键词：国有企业；人力资源风险；管理；对策
一、企业人力资源风险管理的程序和策略
1.企业人力资源风险管理的程序
人力资源风险管理的过程必须一般有以下几个步骤：(1)风险的识别；(2)风险的衡量；(3)风险的控制与处理；(4)风险管理效果评价与预警。
人力资源风险管理的主要是为了控制与处理风险，减少和避免损失，保证企业人力资源管理活动的顺利进行，进而提升企业核心竞争力。在目标的指引下，探索出各种识别风险类型、估计风险的大小的方法和工具，然后采用各种有效的风险管理工具进控制、规避以及转嫁风险，实施风险管理，最后进行风险管理效果评价。此外，企业应该建立起一套合理、完整的人力资源风险管理的预警管理体系，把握风险的动态，以实现风险管理的目的。
2.企业人力资源风险管理的策略
(1)风险规避策略。风险规避就是将可能产生的风险扼杀于无形之中。以避免造成损失。例如某位员工存在一定的风险，可以进行辞遇人力资源招聘的时候进行合理筛选，不录用可能会有风险的应聘者，这些风险也就不会产生，这也是面对风险最有效、成本最小的处理方式。但是由于人力资源风险产生的因素包括很多方面，无法完全去避免所有风险。(2)风险控制策略。风险保控制就是尽可能控制风险发展趋势，降低其发生的可能性。例如企业通过采取合理安排车间布局、进行职工安全教育等风险保护策略，就可以减少员工发生工伤事故的可能性。科学合理地采取激励约束机制进行人力资源管理，提高员工对企业的忠诚度，就会减少人力资源非正常流失的可能性等等。(3)风险减轻策略。风险减轻策略是指减少风险造成的损失。例如对企业生产经营活动中的关键部门的关键人才，企业管理层在日常经营活动中应该逐步培养有潜力的人才，能力和忠诚度俱佳，能够随时接班。当出现关键人才流失的局面，接班人可以顶上来，能够减少损失。同时在签订工作合同时，可以规定员工在非工作时间不得参与与本企业竞争活动，人员流出后在若干时间内不得进入同行业企业等条款，也是企业用来减少风险损失的有效策略。(4)风险转移策略。风险转移是指事先以合约或者协议的形式将部分可能产生的人力资源风险转移给其它组织或个人。比如现在很多国有企业采取了人力资源外包策略，这样风险就不必自己承担。(5)保险策略。保险策略是现代企业人力资源风险管理的一个很重要的策略。从风险管理角度讲，它是以一种合同形式来进行风险的转移，从社会角度讲，这不仅是风险转移而且是风险的减轻，这是保险中的科学性所确定的。企业可以结合风险和企业人力资源风险状况来选择哪些风险参与保险。
二、国有企业人力资源风险管理的对策
1.提高国有企业人力资源风险管理意识
国有领导层应该正确、客观地对待人力资源风险管理，在思想上高度重视，树立风险意识，并在企业中建立风险管理文化；成立专门的调研小组，对企业发展历史中的人力资源风险进行实地调查研究，摸清其形成原因、发展规律和未来走势；成立相关的领导班子，并建立一套完整的制度，塑造人力资源风险管理机制，进行有效监控，提高企业应变人力资源风险的综合能力。
2.健全国有企业人力资源风险管理机制
(1)建立一支高效的风险管理团队。由于人力资源风险的形成因素很多，涉及到各方各面，需要企业内各部门、各单位的合力完成。因此，一个蓬勃发展的企业应该有一支高效、快速的风险管理团队，而这个团队的组成主要有两部分：高层管理人员和各方面优秀的人才。企业平时的人才资源储备情况很大程度上决定了企业在面对风险时的表现。(2制定风险管理计划。对于风险来说，最好的处理方式是预先识别并采取相关措施进行遏制。但由于人力资源风险的必然存在性，制定一套合理的风险管理计划，未雨绸缪，是必须的。这样当风险来临时，便能够从容地采取有效地措施使损失降到最低。(3)进行风险管理知识培训。员工是企业中最重要的人力资源，企业的经营活动主要由员工来完成，企业的发展也是由员工来推动。人力资源风险的一部分来源于员工。因此有必要定期开展风险管理讲座，专题报告，对员工进行风险管理培训，一方面向要强化风险意识，深刻认识风险的危害性，防微杜渐，从小事严格要求自己，另一方面要提高员工对风险的事先控制，事中处理，事后总结的能力。(4)建立风险预警管理体系。在进行人力资源风险管理过程中，风险预警管理体系是很重要的一部分，它能够及时的监控风险的动向，关注其变化，采集有用的信息，分析和判断风险的状态，为企业的经营者进行风险管理提供合理、及时的决策依据。(5)建立人力资源管理信息系统。信息不对称是导致人力资源风险的关键因素，因此应该建立人力资源信息管理系统，并不断进行完善，同时加强监督管理和考评工作。系统信息包括企业内部信息和外部信息。企业内部信息包括：在职员工信息、在职管理人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息、管理人员工作动态信息、人才储备信息等，能及时反映人力资源信息，进行风险预警。企业的外部信息包括：竞争对手人员的信息、行业人才需求信息、行业人才供应状况信息等。这样，企业可以准确了解竞争对手和同行业中的人力资源信息，做好相关准备工作。
3.全面管控人力资源各模块的风险
(1)招聘风险管控。招聘风险主要来自工作分析、人员需求计划、员工测试和员工录用四个方面。应对招聘风险，首先应做好详细、明确的工作分析，包括工作空缺以及适合该项工作的人才类型等。这也是最后评价招聘工作是否达到目标的标准。其次进行人员需求评估，除了生产和销售需求之外，还要考虑其他几个方面的因素：可能的雇员流动比率、雇员的质量与性质、与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定、导致生产率提高的技术与管理方面的变化、本部门能获得的经济资源。员工测试是对员工个人特质进行评测。(2)培训风险管控。培训风险主要来源于员工频繁的跳槽。跳槽频率不断升一方面，应选择对企业忠诚度较高的员工进行培训，避免在有跳槽想法的员工身上投入资金和精力。另一方面，不建议在试用期内培训员工，单次培训投入人力和无力也不宜太多。还有，为防止受训员工的流失，可以采用协议或者合约的形式进行约束，比如接受培训后一定期限不得跳槽，跳槽后腰给予公司一定的金额赔偿等，并保留相关凭证，以备不时之需。(3)绩效考核风险管控。工作绩效考核主要包括三个方面：评估工作实际要求、评价工作绩效、提供工作总结。因此，国有企业应选择正确的评价工具，建立合理、完善的评价体系，指定相关评价制度，始终以公开、公正的原则进行绩效评价，这样就能很大程度上防范绩效考核风险。(4)离职风险管控。这是人力资源风险管控中一个重要的部分。在离职或者即将离职的员工中，很多存在着对公司的负面情绪，不满待遇、工作条件或者怨恨没有得到应有的重视，甚至有部分对企业产生报复的心理，比如在即将离职工作工程中有意损害企业设施、散布不当言论，或离职后跳槽至同行业竞争对手，泄密企业有用信息等都会危害企业。这种情况下，对于即将离职的员工，可以采取更加严格的监管手段，以防止其对企业造成的破坏。而对于重要部门的技术人员，管理人员离职，可以通过法律手段进行限制其违法、违纪的行为，签订离职相关限定条款。(5)激励风险管控。激励的最终目的在于留住优秀人才，并使人力资源效用最大化。从策略上进，可以分为正向激励和负向激励；正向激励以激励、褒扬等方式为主，通常有两种形式，一种是奖金、提成、带薪休假、期权等物质奖励，另一种是信任、表扬、提拔等精神奖励，而负向激励的目的在于使员工产生危机感，督促员工始终保持良好的职业道德与行为习惯，主要形式有批评、罚款、降职、淘汰等。两者缺一不可，相辅相成。在激励过程中，最重要的原则在于合理和公正。合理是不进行无效的正向激励和过度的负向激励，公正则是激励尺度上要采用同一标准，同工同酬、同绩同赏、同错同罚，特别是薪酬待遇上尤其需要注意这一点，让员工能争取评估自己的价值。
第4篇：对人力资源管理建议范文
关键词：山西票号；人力资源管理；现状；借鉴意义
明清时期山西的经商之路曾经风靡一时，大商巨贾称雄内外，“生意兴隆通四海，财源茂盛达三江”，取得了巨大成功。通常意义的晋商指明清500年间的山西商人，晋商经营盐业、票号等商业，尤其以票号最为出名。晋商也为中国留下了丰富的建筑遗产，著名的乔家大院、常家庄园、王家大院、渠家大院，曹家三多堂等等。八国联军向中国索要赔款，慈禧太后掌权的清政府就向晋商的乔家借钱还国债。晋商的经济实力，可以从这件事情反映出来。在清代中后期，山西商人顺应社会和经济发展的需要，以其敏锐的目光和独到的经营管理，创立了我国近代银行的雏形――票号。票号以其独特的业务内容和科学严格的管理取得了巨大的成功。并且票号在发展的过程中，形成了一整套人力资源管理的制度，这个制度的确立对票号的发展和扩张起到了基础的作用。其中有很多科学有效的管理制度值得我们现代企业借鉴，同时也存在一些不足之处值得我们警惕。
一、初探山西票号的人力资源管理
山西票号的人力资源管理有一整套完整的系统，主要有人员的引进和选拔，人才的培养和使用，人才的激励制度三个方面。
（一）人员的引进和选拔
山西票号采用的是两权分离制度，即所有权和管理权分离，出资者财东聘请大掌柜管理票号，所以对大掌柜等高级管理人员的聘用很严格。选用大掌柜之前，先由人介绍，财东要对其进行严格的考察，明察暗访，确定此人品行端正，能力出众，可以承担重任，才会请其“出山”。
不只是对大掌柜的选用很严格，就是一般的学徒的选用也有一套制度。首先，是“铺保”制度，任何新学徒都要有一个与该票号有利益关系的商铺介绍，并作为该学徒的保荐人，如果该学徒有舞弊行为，该保荐人需要承担连带责任，赔偿损失。需要强调的是票号的财东不得向本票号推荐学徒。其次，被保荐人还有具备一定的条件，如身高须满五尺，家世清白，五官端正，语言流畅，举动灵敏，善珠算，精书法等。最后，还要进行考察和考试，通过者才可以成为学徒。
（二）人才的培养
学徒入号后，还需要进行严格的培养，主要分为两个部分：三年的学习培养的学徒制，七年的实践训练班期制。
三年的学习培养主要采用师傅带徒弟的方法，由总号选资历较深的业务骨干或直接由大掌柜对学徒进行管理和训练，训练内容主要有业务技能培训和职业道德培训两个方面。在此基础上，还要通过七年的实践锻炼才能真正成为一个合格的票号业务人员。在这七年里，大多数的人员会被分派到全国的各个分号，由于离家较远，为了保障学徒可以安心学习，制定了严格的轮休制度。经过七年的训练，很多人由一个不熟悉业务的小学徒成长为一个业务精通的专业人才。之后，票号量才录用，委以重任。
（三）人才的激励制度
票号采用的是两权分离制度，即财东出资对票号拥有所有权，聘用掌柜进行日常的管理。由于财东不参与票号的经营，所以就会出现委托的难题，所以山西票号采用了身股激励制度。财东出资本作为银股，掌柜和伙计以自己劳动力出资占身股。不论是银股还是身股都可以参与票号的分红，从而使掌柜、伙计的利益和财东结合为一体。顶身股的办法是：某人在票号做事多年，掌柜和财东认为其能力突出对票号的发展有贡献，就给予身股。
二、我国现代企业人力资源管理的现状
首先，人力资源的配置不够优化。目前，国有企业领导者的配置方式一般仍由上级主管部门任命，重点企业由组织部任命，上级部门任命干部，通常是以上级领导的主观价值中的“德”为主要依据，把企业的发展反而放在次要地位，这种“德”的核心，是听从委任的上级的话，对委任的上级服从，而不是对企业的发展，对国有资产的增值、保值负责。
其次，缺乏先进的人力资源管理意识。这是我国大多数国有企业的“通病”，他们往往将人力资源管理等同于人事管理的权利部门，在选人用人方面，不注重员工的综合素质，尤其是诚信道德水平。相反，存在长官意识、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况。在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价，缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题，导致效率和公平的失衡，冲击选人用人的质量和公平性，这些都影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。
再次，缺乏有效的激励机制。在当前我国企业的激励机制设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的水平，更关心与他人工资的比较。当没有很好的激励机制时，就激发不了员工的积极性和创新性，这样员工的工作效率就不会提高，最终导致企业整体经营水平和效率的下降。与此同时，相应的约束机制同样缺少必要的管理体系，人员的潜能得不到有效的发挥。
三、对我国现代企业人力资源管理的借鉴意义
首先，要学习借鉴票号的人才选拔机制。卫聚贤在《山西票号史》中讲到，晋商“重信义，除虚伪，节，敦品行，贵思诚，鄙利己，奉博爱，薄嫉恨，喜辛苦，戒奢华，他如恒心、通达、守分、和婉、正直、宽大、刚易、贤明。皆为一贯之教训”。由此可见，山西票号对学员道德诚信水平的要求是多么严厉，这一点值得我们现代企业去借鉴和学习。
其次，票号对职员的选择要求德才兼备，要有出色的专业技能，但是品格却是更重要的部分。现代企业，要形成健康向上的企业文化，就要强化员工的道德水平，有才无德的员工造成的损失会更大。
最后，票号采用的身股制度对现代企业的股权激励也有很大的启发。山西票号采用的身股制给予员工的身股只是一种分红的权利，不代表实际的财产权，身股只属于贡献劳动的职工，既不能转卖子孙也没有继承权。而且身股的数量会根据每个账期对职工的业绩进行评价结果进行增减，从而对职工形成一种持续的约束，持续的激励。所以，现代企业在破除委托-问题时，也可以采用这种权利激励而非财产激励，这样可以解决激励持续性的问题。
四、总结
山西票号在中国近代金融史上有着举足轻重的地位，它具有现代银行的特征，是现代金融机构的雏形。在其发展过程中，形成了自己独特的人力资源管理制度，尤其是在人员的引进和选拔，人才的培养和激励制度这三方面，对现代企业有很好的借鉴作用。我们要学习其中有利的一面，并且分析在其人力资源管理机制中存在的不利因素。只有这样，我们才能更好地经营和管理现代企业，从而使我国企业走上一个新的平台。（作者单位：中央财经大学）
参考文献：
[1] 孔祥毅、王森：《山西票号研究》，中国财政经济出版社2002年版.
[2] 高岳兴.山西票号的“身股”与现代股票期权[J].上海经济研究，2003， 12：71-75.
第5篇：对人力资源管理建议范文
1．1管理理念陈旧
人力资源管理是医院发展的重要组成部分，人力资源管理观念将会对医院的整体管理质量带来极大的影响，而就现阶段医院发展的情况来分析，依旧存在一些医院人力资源管理观念陈旧的现象，从而影响到人力资源的整体管理质量，不利于医院长期稳定的发展。
1．2人才培养机制不完善
人才培养是医院人力资源管理的重点内容，人才培养机制是否完善也将对医院人力资源管理质量带来直接的影响。就现阶段一些医院人才培养机制来分析，重视个人、轻视团队，重视人才引进、轻视内部人才培养等问题频繁发生，这样势必会造成大量的人才流失，不利于医院的长期发展。
1．3绩效考核制度的不完善
绩效考核制度是医院人力资源管理的重要组成部分，更是对人才效能发挥的一种评价，通过绩效考核来了解人才的长处，并对其岗位进行合理安排，将其优势充分地发挥出来。然而，从当前医院人力资源绩效考核制度实施的情况来看，还有很多需要完善的地方，例如，反馈机制、考核体系等。
2医院人力资源管理对策分析
2．1更新管理理念
传统的医院人力资源管理理念对人力资源工作存在一定的误区，经常将人力资源工作作为一项常规工作，却未能结合医院员工的切身利益去考虑，员工并不认同管理规范制度，从而造成人力资源管理质量不高的现象。对此，作者建议应更新管理理念，对人力资源管理工作进行准确的定位。从微观角度上来讲，人力资源管理并不只是对员工工作状态的管理，更应注重员工切实利益，了解员工需求，并不断地将人力资源管理与员工切身利益建立有效的联系，这样才能让员工认同医院人力资源管理工作，才能积极的去配合，从而有效地提升医院人力资源管理效率。另外，作为一名合格的人力资源管理工作人员，还应注重人力资源优势的开发，将人力资源的优势最大化，为医院的发展做出一定的贡献。
2．2完善人才培养机制
通过以上的分析了解到，人才培养机制的不完善是影响医院人力资源管理质量的主要原因，对此，作者建议应不断完善人力培养机制。首先，要结合医院的实际发展情况，为员工队伍制订业务素质长期培养计划，确保在市场经济快速发展的形势下，内部员工的业务素质不断提升，正所谓逆水行舟不进则退，人力资源管理也应将内部员工素质培养工作重视起来。其次，应把好人才引进的质量关，确保引进的人才业务水平都能满足岗位要求，在这里需要注意的是，人才引进标准需要根据市场需求以及医院实际的发展情况进行不断的提升，并建立有效的人才评价系统，将人才的闪光点充分挖掘出来。再次，应建立健全的人才晋升体制，将其与人才的切实利益挂钩，同时完善相应的激励机制，激发人才自我能力提升的积极性，从而有效地提高医院员工的整体素质。
2．3完善绩效考核制度
对于绩效考核来说，是人力资源管理不可缺少的重要环节，绩效考核制度的不完善，势必会对人力资源管理的整体质量带来一定的影响，对此，应积极完善绩效考核制度。首先，要正确认识人力资源绩效考核的作用，绩效考核的作用不仅仅是表现在激发员工工作的积极性上，同时对人事岗位的合理分配也有着极大的作用。其次，结合医院的实际发展情况，对绩效考核制度进行完善，打破传统岗位用人重资历、轻能力的现象，要以人员的能力为主，将其能效最大程度地发挥出来，要确保人员的收入与付出是对等的，这样才能有效地激发员工工作的积极性。另外，在医院发展的过程中，应结合医院发展需求以及市场的发展形势，不断对人力资源绩效考核制度进行完善，确保绩效考核制度实施的有效性。
3总结
第6篇：对人力资源管理建议范文
关键词：高校；人力资源；信息化管理；改进
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
人力资源管理指的是在科学原理的运用下，对人际或是人事关系进行控制、协调与指导来实现人力资源的组织与规划。高效的人力资源管理则需要对教职工的聘用、调配、奖惩、考核培训、工资的发放，还有晋升以及退休等问题进行处理。而信息技术的不端发展让信息化的管理模式渗入到了各个行业，高校的人力资源管理也在计算机技术的辅助下实现了信息化管理。随着高校规模的不断扩大，人力资源信息化管理水平的提高成为了一个很重要的问题。
一、人力资源信息化管理的重要
信息化建设是提高管理水平的一种有效手段，高校人力资源管理实现信息化既是高等教育内涵建设的要求，也是高校人力资源管理模式发展的必然结果。
（一）人力资源管理的效率得以提高
高校人力资源管理的工作对象是高校内所有的教职员工，不仅涉及到学生的基本信息、考勤与考核，也包括教师的薪水福利、培训晋升等，还涉及到学校的人员配置、教学机构的设置与人才的引进等，内容繁琐且复杂。人力资源的工作过程需要与大量的重复性信息打交道，而这些重复性的信息会占去人力资源工作人员的大部分时间。因此，高效人力资源管理的信息化建设是为了依靠电子技术简化工作过程，让相关信息的采集、整理与保存工作可以更快的进行。高校人力资源管理信息化的实现将工作人员从枯燥、繁琐的重复性工作中解脱了出来，从而可以拥有更多的时间进行人力资源的整体规划。这样，不仅工作效率得到了提高，工作质量也有了保障。
（二）人力资源管理的流程更加规范
以前，高校的人力资源工作一直停留在人事管理的层面。高等教育的快速发展与管理观念的更新，让人们了解到了人力资源更大的职能空间。而这些职能发挥就对人力资源的管理工作有了更高的要求。而信息化管理的实现让人力资源在进行总体规划、薪酬的计算、用人原则以及培养制度等时的工作流程更加规范。
（三）可以为其他的工作提供更好的服务
在传统的人力资源管理模式中，大多以原始的纸质材料作为信息的载体，而纸质材料存在着无法长期保存、整理需要耗费大量的时间等缺点。而信息化管理实现以后，信息的记录以电子的形式存储起来不仅快捷，而且整理与查找也非常的方便。而管理人员对采集信息的有效管理也可以让人力资源的工作人员为其他的工作提供更好更方便的服务。比如，人力资源信息化的实现可以更方便的建立信息的共享平台，教职员工可以根据自己的权限在校园网络上查询需要的信息。由此可见，高校人力资源管理的信息化的重要。
二、提高高校人力资源信息化管理水平的途径
我国大部门高效的人力资源信息化管理体系并不完善，对人力资源信息化管
理的重要性没有充分的认识、信息化管理的完善缺乏整体的规划、人力资源信息平台的缺乏以及管理人员能力的不足等原因，让我国高校的人力资源信息化管理的完善存在着一定变得阻碍，为了让我国高校的人力资源信息化管理水平得到切实的提高，我们可以从以下几个方面着手。
（一）加强对人力资源信息化管理重要性的认识
一直以来，高效的人力资源信息化管理都被认为是单纯的进行数据采集、记录、整合与保存，而忽视了人力资源对高校发展的重要。就连高校的领导者也持同样的看法，这使得高校的人力资源管理变成了一份辅助作用的工作。而实际上，人力资源工作的最大作用是通过对原始数据的整理为高校的发展以及建设提供有效的建议，而相关计划的制定也与高校的教学或是研究工作有着直接关系。因此，个高校的领导以及教职员工应该充分的了解到人力资源信息化管理工作的重要，并看清高校人力资源信息化管理的现状。
（二）加强对人力资源信息化管理的整体规划
信息化管理的整体规划既是人力资源高效管理水平的实现依据，也是完善各管理制度的依据。目前的状况是，由于认识的误区，人力资源管理的工作内容依然停留在采集、整体、记录数据的水平上，而人力资源管理的建设缺乏整体的规划。为了让人力资源信息化管理的水平得到提高，高校的人力资源管理部门应该根据自身的发展需求和部门的运行现状，从人力资源管理的理念、组织、方式以及权限等各个方面着手，努力提高人力资源信息化的管理水平，让我们的高校提供更好的服务。
（三）提高高校人力资源管理者的综合素质
对于传统的人力资源管理模式来说，工作的态度就决定了工作的质量。而人力资源管理实现信息化以后，工作人员不仅需要对人力资源的相关政策有足够的了解，还需要熟练地操作计算机并具备网络知识，这些要求都对人力资源管理的工作人员提出了更高的要求，工作态度虽然重要，但工作能力在这时候显得更重要了。
（四）加强信息化共享平台的建立
高校人力资源管理的信息化拓展了人力资源的管理职能，而信息化共享平台
的建立则可以让人力资源管理的工作人员充分的了解到大家对人力资源管理方面的意见，从而让高校的人力资源信息化管理水平在不断地改进中得到提高。
结语
高校的信息化建设项目中，人力资源的信息化管理是很重要的一个部分，也是人力资源管理水平得到提高的必要步骤。不仅高校的教学的开展与科研事业的发展需要人力资源管理来提供最完整地数据，高校的长远发展也需要人力资源在信息化管理的支持下提供最有效的建议。因此，提高高校的人力资源信息化管理确实有着重大的意义。
参考文献：
[1]姚颖君.高校人力资源信息化管理建设初探[J].知识经济，2013（03）.
[2]吴晓琴.浅议高校人事档案在人力资源信息化管理中的作用[J].中国管理信息化，2013（06）.
[3]郭灵.人力资源信息化管理策略探究[J].商情，2010（34）.
第7篇：对人力资源管理建议范文
关键词 人力资源管理 教学改革 改革原则
中图分类号：F243；G642 文献标识码：A
1人力资源管理课程性质和教学目标
随着知识经济的来临，人力资源正在成为经济发展中最重要的资源，人力资源管理成为企业管理的主要内容。正如世界管理大师德鲁克所说：“管理者用在人的管理与进行人事决策的时间应当远超过花在其他工作的时间，没有任何别的决策所造成的后果和影响会像人事决策与管理上出现的错误那样持久和难以消弭。”因此，人力资源管理的重要程度，决定了人力资源管理课程教学的重要性。
人力资源管理课程是一门实践性应用性较强的课程，它阐述了对组织中人力资源进行有效开发、合理利用及科学管理的机制、制度、流程、技术和方法。使学生建立起现代人力资源管理观念；掌握人力资源管理的基本理论、基本知识和基本方法；培养从事人力资源管理工作的能力和素质。为社会培养专业的人力资源管理人才，提高整个社会的人力资源管理水平。
2高校人力资源管理程教学中的问题
高校人力资源管理课程教学中主要存在以下三方面的问题：
教师方面。人力资源管理理论和技术是20世纪90年代中期从西方发达国家引进的，人力资源管理对我国来说是一门新兴学科，人力资源管理课程教师大多缺乏对这门学科的资深研究，更不用说企业管理方面的实践经验。因此，在大多数高校，该课程教师的人力资源管理理论研究水平和管理实践能力水平普遍不高，这也正是当前我国高校人力资源管理教学缺乏高效性的重要原因。
教学内容方面。许多高校在2000年左右才设立人力资源管理课程，国内在本土人力资源管理实践基础上编写的教材很少，主要引用西方人力资源管理理念和方法，然而东西方文化及企业发展阶段、市场环境的不同，加上国内教师对西方企业人力资源管理理解程度偏颇，导致教材内容被简单教条化传授，不能适应中国企业现状的需求，解决不了国内企业独特的人力资源管理问题。教学与现实脱节，难以达到学以致用的目的。
教学方法方面。人力资源管理课程是一门实践性很强的学科，在教学中既需要理论知识的讲授，更需要人力资源管理技能的训练。但是大部分教师还是采用传统的灌输式教学，缺乏与学生的互动共鸣，使学生很难掌握到人力资源管理的深层次涵义，达不到实践性学科的教学效果。
3人力资源管理课程教学改革的建议
教师仅仅知道人力资源管理的课程内容是什么是不够的，为了让学生学好该门课程并从中受益，我们需要确定该课程教学改革的原则，一是激发学生学习人力资源管理的兴趣；二是促进学生对人力资源管理知识体系的理解；三是培养学生成为人力资源管理应用型人才。
坚持以上三个原则，对人力资源管理课程教学的教师、教学内容、教学方法的改革给出以下建议。
3.1教师队伍理论和实践水平提升
建立一批双师素质教师队伍，对现有的教师进行在职培养或进修来提高人力资源管理教师的理论水平；同时积极鼓励中青年教师到企业中去挂职锻炼，积累管理实践经验。引进人才时，同条件下优先聘用具备行业管理实践经验的人才。邀请成功的企业人力资源管理者定期来校开展讲座和座谈活动，让学生谈出听后感。有了具备先进理论和实践管理经验的老师，使学生更多地了解最新的人力资源管理理论和实践前沿，培养人力资源管理应用型人才。
3.2教学内容多元化导入
亚里士多德说过“给我一个支点，我就能撬起地球”，兴趣就像杠杆的支点，可以起到事半功倍的作用。在基本的教学内容满足的前提下，增加教学内容边缘知识作为引子，增强学生对该门课程的兴趣。人力资源管理是管理学的重要分支，学好人力资源管理首先要管理好自己。可以把管理好自己做一项教学内容，引导学生做一份自我管理计划，包括学习计划、读书计划、情绪管理甚至可以是未来人生计划，这份计划可以交给老师，家长等其他信任的人作为一个计划见证人。还让学生思考怎么样成为一个成功的管理者：可信度、人际沟通，口头及书面表达能力、创新等诸如此类，使学生建立起现代人力资源管理念，较好地培养学生思考和解决实际问题的能力，从中领悟管理的真谛。同时，在关键的知识点的讲解上，大胆地做了相关的拓展和延伸，或增加一些新兴的知识点。
总之，不要拘泥于教材内容，尽所能给予学生更多更有益的知识，作为人力资源管理课程的引子，引导学生产生兴趣，更容易消化枯燥乏味的理论知识。
3.3教学方法多样性结合
实践性操作性强的学科在教学中避免从理论到理论的说教模式，建议采取问题讨论、小组活动、案例研讨、情景体验等教学方法帮助学生更加贴近真实世界的人力资源管理，从不同角度理解掌握人力资源管理知识。
问题讨论方法：每章学完提供相关问题，使学生记住本章重点概念内容。小组活动：就人力资源管理各个模块设计小组互动活动，学生按小组划分自由组合，推选组长，使学生积极参与，加深对人力资源管理的理解。案例研讨：选择贴近国内现状的人力资源管理案例或者让学生自己间接或直接寻找案例并研讨分析，以强化学生对人力资源管理重要原理和概念的理解和应用。情景体验：让学生身临其境地感受开发、规划和贯彻实施人力资源管理中的真实情境，使学生获得对人力资源管理不同侧面更深层次、更个性化的感悟。
多种教学方法并进，使学生活跃思维，被动变主动，从而更好地理解并掌握相关的知识和技能，培养学生思考问题、主动探索、解决问题的能力，真正实现人力资源管理课程的培养目标。
第8篇：对人力资源管理建议范文
关键词：人力资源业务伙伴；管理模式；人力资源管理
中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2015)12(c)-038-03
随着现代企业的不断发展，市场竞争的不确定性和复杂程度越来越高，人力资源管理的角色定位受到质疑，迎来转型契机。在这样的管理背景下，美国密歇根大学教授戴维尤里奇首次提出了人力资源业务伙伴(HumanResourceBusinessPartner,简称HRBP)这一概念[1]。在其后的十几年间，诸多跨国集团如IBM、惠普等都对HRBP进行了不断的实践和探索；中国的华为、联想、阿里巴巴等本土企业也纷纷引入，尝试对人力资源管理进行转型。
1HRBP理论的发展
HRBP从功能上看是为了帮助业务部门做好人力资源整体规划、落实相关政策与制度规范、储备业务发展人才，从形式上看是向业务部门驻派专业的人力资源管理者。HRBP的成功还需要人力资源专家(HRCenterofExpertise)与人力资源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力资源专家提供人力资源各个职能领域的专业建议与解决方案，人力资源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、费用结算等基础性工作支持[3]。
2F集团人力资源管理现状与问题
2.1公司现状
成立于2007年的F集团是江苏北部某城市产业园区基础设施开发、投融资及运营主体机构，成立8年以来公司业务迅速发展，资产规模由十几亿元发展至几百亿元。集团目前拥有一级子公司15家、二级子公司4家、参股子公司3家，涉及房地产、物流、酒店、餐饮、水务、物业、科技投资等领域。F集团子公司业务跨度大、行业成熟度和管理成熟度参差不齐、子公司股权性质不同。
2.2F集团人力资源管理现状
F集团设有人力资源部，内有员工13名，其中从事人力资源管理工作5年以上工作经验的人员9名。公司总部的人力资源管理模式是根据功能划分的模块形式，包括人员招聘与配置、薪酬福利、绩效考核、员工关系管理、干部人事管理。子公司没有单独的人力资源部，由办公室承担一些辅助的人力资源工作。子公司的人员招聘、薪资发放、员工关系管理等都由集团人力资源部代为管理。
2.3F集团人力资源管理存的在问题
2.3.1管理水平难以提升F集团公司员工近千人，分散在不同的业务单位中，人力资源工作者的大量时间用于应付各种日常事务、突发事件、基础性员工管理工作，还需制定各个模块的管理制度并监督执行。传统模式使人力资源管理者囿于提供日常服务中，阻碍了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差异化程度低F集团子公司涉及的领域不同，其对人力资源的要求也不同，但现有的人力资源模式使人力资源管理者与业务单位之间呈现管控与被管控的状态，人力资源管理者不能够深入业务部门了解情况，专业价值难以发挥，制定的各项制度、方案、工作方法难以凸显差异化，未能充分地服务于各子公司和战略发展。2.3.3集团管控受限F集团下属各子公司发展迅速，规模日益壮大，但是，在原有的管理模式下集团对子公司的管控受限，主要因为公司人员信息虽然都由集团人力资源部管控，但人力资源事务繁重，并不能及时有效地筛选、分类、汇总各类人事信息，也就不能及时发现存在的问题。人力资源管理部门信息处理的滞后影响着集团人力资源部对各个子公司的管控。
3F集团构建HRBP的条件分析
3.1优势
F集团对子公司的管控模式有利于推动新的管理模式创新；现有的人力资源管理人员从业素质较高，13人中工作经验5年以上的为9人，3年以上的为2人，1年以上的为2人，具备培养潜力；子公司人员从20人至上百人不等，业务灵活，适于采用HRBP模式。
3.2劣势
F集团人力资源专业从业人员仅有13人，但是子公司十几家，当前人员配备不能满足开展HRBP的需求；子公司人力资源管理意识不强，原有的人力资源管理由集团管控；子公司负责人趋向保守，增加变革阻力。
3.3契机
集团E-HR的建立为人力资源共享中心的建立提供保障；子公司业务发展对人力资源管理提出了新要求，成为变革契机，HRBP理论逐步成熟；加之华为、联想等大型企业推行的成功经验，为HRBP在中小企业的实行提供了借鉴。
4F集团HRBP人力资源管理模式构建
4.1共享服务中心
HR共享服务中心主要负责员工入离职管理、企业员工档案管理、薪酬发放、福利保障等基础人事工作的标准化管理[4]。共享中心不仅使人力资源管理者从基础工作中脱离出来，而且将重点整合与管理集团及下属子公司员工信息，使人力资源部及时了解各业务单位的人力资源状况，加强管控。HR共享中心由集团公司统一建设，安排1名经验丰富的员工关系管理人员和1名薪酬福利管理人员担任，以后还将根据集团发展适时调整。
4.2建设HR专家中心
HR专家中心负责提供战略研究、制度创新、管理工具开发等，负责汇总HRBP反馈的各子公司的人力资源方面的问题，并负责优化问题解决办法和工作流程。专家中心服务于企业战略变革，确保各子公司的战略、价值观等与集团公司一脉相承。进入HR专家中心的人员必须有专业的知识和丰富的从业经验，根据现有人员情况，安排1～2名人员担任，后期再招录2名优秀的人力资源管理者共同建设HR专家中心。
4.3设置HRBP岗位
HRBP负责帮助各子公司建立人力资源管理体系、制订并执行人力资源年度工作计划、提升领导力、搭建员工发展通道、协调员工关系、洞察培训需求等工作。HRBP要将人力资源管理与子公司业务捆绑在一起才能推动集团与子公司的共同发展，但同时要注意，HRBP并不是子公司人力资源管理工作的执行者。F集团下属15家子公司中业务相似的可以共用一个HRBP。通过业务分析，安排10名HRBP担任HRBP岗位。各子公司配备至少1名员工作为人力资源管理工作的执行者，同时负责对接HR共享服务中心的工作。
5F集团HRBP管理模式实施建议
5.1获取变革推力
从集团层面来看，HRBP模式的推进是自上而下的，企业高层领导是变革的主要推动力。新模式的推行只有获得高层领导的认可和重视，才能同步推动组织结构、战略等各层面的变革，才能获得企业员工和基层管理者的理解和支持。从业务层面来看，各个子公司高层管理者是推进HRBP模式的保障者。只有子公司高层管理者理解并接纳新的人力资源管理模式，才便于人力资源管理者融入业务单位各项工作中。F集团各子公司高层管理者多是业务部门成长起来的骨干，但对HRBP的管理模式知之甚少，因此，集团公司需要先对子公司高层管理者开展专题培训，辅导其了解变革管理模式的必要性以及如何推进HRBP模式。
5.2HRBP专员能力提升培训
一是业务能力培训，人力资源业务伙伴不仅需要同时具备业务素质和人力资源管理技能，还需要具备处理复杂事务以及人际交往的能力，因此，需要对现有人力资源管理人员进行提升培训。二是与子公司配合的能力培训，人力资源业务伙伴要在集团人力资源部和子公司之间搭建沟通桥梁，将子公司的管理需求传递给集团公司，将集团公司各项规范政策落实到子公司，因此，需要对人力资源管理人员进行必要的培训。
5.3HRBP人员选拔与储备
新的管理模式的推进，关键在于选拔和储备能够担任业务合作伙伴的人力资源管理人员。因此，在HRBP模式推进前，集团公司应该根据HRBP模式的要求构建胜任力模型，对现有人员和新招录人员进行胜任力分析，符合胜任力要求的人员才能担任HRBP岗位。
6结论与建议
任何一种管理模式的推进都需要经历初步建立、改进优化、追求卓越的阶段，HRBP的推进也不是一蹴而就的。在HRBP模式的实施过程中要不断向先进、成熟的企业学习，结合企业自身发展情况适时改进。根据HRBP隶属关系的不同，人力资源业务合作伙伴的操作模式主要有事业部型和人力资源代表型[5]，前者的HRBP隶属于业务部门，后者的HRBP隶属于人力资源部。F集团可以采取人力资源代表型模式，即HRBP在组织结构上由集团公司管理，在形式上派驻至各子公司定点办公，但所有的HRBP定期参加业务会议。业务会议供各HRBP岗位人员提出业务中遇到的问题，交流项目的推进情况。
参考文献
[1]丛龙峰,王金杰.人力资源业务合作伙伴的四种典型模式[J].中国人力资源开发,2013(17).
[2]刘飞.HRBP视角下人力资源组织结构的改进[J].人力资源管理,2015(2).
[3]杨梦园.转型期新疆大型民营企业HRBP模式的探索——以T公司为例[J].武汉商学院学报,2015,29(3).
[4]谢海美,陈进.构建基于共享服务中心的新型人力资源管理模式[J].企业技术开发,2014(28).
第9篇：对人力资源管理建议范文
一、建筑企业人力资源管理现状及存在的问题
就大多数建筑企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的。施工企业的人力资源在其布局上呈现分散明显、流动性强的特点。
1 、对人力资源管理的认知程度不高
大部分建筑企业从事具体建设工作，闲余时间少、知识学习较单一，还在用传统概念定义“人才”，普遍认为人才就是指技术工人，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术工人，这种狭隘的人才观，使企业形成一种对技术工人的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，使企业难以获得长期稳定的发展。
2、人力资源管理机构设置不合理
在大中型建筑企业一般都设有专门的人事部门和组织部门, 但多数建筑企业机构分散、职能重叠的现象较多；而小型建筑企业则没有人力资源管理部门，仅由一个或几个投资人负责。一是人力资源管理仍然停留在传统的事务性人事管理水平上，还没有上升到对人力资源的咨询技术的应用和开发等管理层次上。二是人力资源管理缺少近期目标和长远利益的设计。既没有洞察企业的经营走势,对人力资源活动没有结合本企业的生产目标进行动态策划,更没有设计本企业人力资源管理的阶段性目标。如对本企业在什么时期需要配备什么样的人员没有作出分析；对人员的配置只是盲从性听随各部门的报告等。
3、管理人员配备不合理
很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。因为入世后企业的竞争表面上是人才的竞争,但实际上却是人力资源管理优劣的竞争,这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。
二、针对于建筑企业人力资源管理给出的建议
人力资源管理涉及到人的思想与心灵,不可能用一个标准指标或用一个固定框框对待所有的人,只能通过更多的理性分析来对待人力资源管理问题；同时人力资源管理所产生的效益是无形的、潜移默化的,是通过物质形态表现出来的,所以企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作,并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合,促进建筑企业的发展，达到企业增值、员工增收的效果。针对以上存在的问题给出以下几点浅显建议。
（一）、提高人力资源管理的认识程度
1、建立正确的人才观念
建立全面的人才观。建筑企业从狭隘的人才观建立全面的人才观，从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。在人力资源界颇有威望的专家王继承谈到目前有三种对人才的界定：一种是传统的国家对人才的界定，主要依据学历、职称、职务级别等进行的划分；第二种是稍微宽泛一些的人才概念界定，如一些地方政府或行业为吸引某些特定的高级操作技工等制定的标准；更宽泛的第三种人才概念则是市场化的认定标准，即如果用工单位尤其是市场化运作的企业给予某个员工显著高于社会平均薪酬的待遇，则政府也应该为企业认可的人才提供各种相应的人才服务。技术人才对企业发展的成败当然很关键，我们确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新，但这种情况时有条件的，它并不发生于大多数企业，多数情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业运营中一个重要的方面。建立全面的人才观是建筑企业吸引人才的基本前提，企业要结合王继承对人才的界定，主要应建立两种人才观：第一 人才是多样性的，同一单位都需要不同的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。第二人才是多层次性的，各种人才居于企业组织的不同层次。根据员工的薪酬级别来进行分类管理，而不单纯依靠学历、资历、证书等来管理，将本企业的管理人才分为管理部门级的人才、管理企业级的人才、跨国管理级的人才来分类进行培养发展。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性的招用切实需要的适用人才。
2、认识人力资源管理的重要性
要想提高建筑企业人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，建筑企业要加强对企业人力资源管理重要性的认识，同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。作为现代建筑企业，应当充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业人力资源的评价标准体系，注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息，建立起流畅的企业人力资源管理信息网络。目前我国建筑行业专业技术人员网络信息管理库已建立比较完备，上至国家级规划设计师、项目经理、注册造价师，下至最基础的建设工程技术员都能够在网上查询，使得人力资源管理为企业选择、培养、使用人才提供依据安全可靠的信息资源。
（二）、设置合理的人力资源管理机构和人员配备
1、设置合理管理机构
建筑企业人力资源管机构应涵盖企业人力资源管理的所有部门，包含人事管理、考勤管理、绩效考核、素质测评、薪资管理、工资奖金、招聘管理、培训管理等部门。
2、设置合理人员配备
为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业要加强培养专业化的人力资源管理队伍，可以对现有的人事管理人员进行专门的培训，或者引进部分经验丰富的人力资源管理专业人员。人力资源管理人员,如果不能有效地提升自我的专业能力,从以往的行政支援人员转化为策略性筹划及执行者,为各职能部门提供企业内部加值服务,就无法对企业有更多理解,无法选择到适合企业的人力资源策略,因而要重建人力资源管理人员自身的知识体系。
首先，人力资源管理人员要多方面了解建筑企业施工生产、经营开发、企业使命和企业文化等，做好人力资源规划：对人员需求量的规划，包括对干部升迁的规划，技术人员所占的比例的规划等等。一年后公司需要多少人，三年后，需要多少人，人是逐渐增长还是到一定的高峰降下来，这些都要由人力资源总监在企业总体的战略规划中提出人力资源的规划。比如说，当人力资源总监预测到建筑企业所处的行业会有萎缩，那么人力资源总监就要在此之前做出人员的调整，把对用工量影响最大的这部分业务部门的人员提前做好阶段性规划。退休、转岗，一些劳务工程可以选择外包，这样在市场萎缩周期到来之前，就可以完成对企业人力资源配置的调整，最大限度地规避风险。否则，一旦业务量下降，带来的人员安置压力具有刚性，不可能马上减少，企业的成本就会增加，相应的，利润就会减少。反之，如果业务马上要形成高峰，人员却没有跟上，即使匆忙中招到人到岗了，因为业务的不熟练，也会给建筑工程的质量、企业的信誉造成损失。所以，人力资源总监一定就要应对这些变化的临时措施，要掌握临时人员的信息，包括临时的施工队、临时的设计公司，当企业人员的高峰和业务的高峰有差距的时候，人力资源部就会提供备用人员、体制外的人员来应急。
